Balanced ScoreCards

Vctor Manuel Lpez Snchez

Escuela de Graduados en Administracin y Direccin
de Empresas.
Transferencia de Tecnologa
Tecnolgico de Monterrey

Agenda
Estrategia e importancia
BalancedScorecards
Ejemplos breves
Beneficios
Preguntas y respuestas

Calificadores tradicionales

Calidad
Tecnologas de informacin

Velocidad,
Flexibilidad,
Adaptabilidad,
Alineabilidad,

Clientes satisfechos

Calificadores consistentes
Talento
Dell

Estrategia
Innovacin

Jobs

Management

Welch

Lpez, 2006

Mary Kay

Talento
Talento

Producen:
. . . Ideas
Conocimientos
. . . Decisiones
. . . Soluciones
Habilidades

Competencias

. === > Que generan valor

La mayor parte de las empresas son

pobres en administracin del talento
Atraen gente
talentosa

Desarrolla gente rpida y

eficientemente
3

19

Retiene casi a todas las

personas con alto
desempeo

Remueve a los de bajo

desempeo

Identifica quienes son los

de alto y bajo desempeo

16

Michaels, Handfield y Axelrod (2001)

Mantener Jugadores C
perpetua ciclos viciados
Mantener jugadores C
en puestos crticos

Oportunidades de
desarrollo y avance
bloqueados

Pocos jugadores A son

atraidos a unirse a la
empresa

Personas de alto
desempeo dejan la
empresa

Subordinados no
desarrollados
Baja productividad y moral
en el grupo
Bajo desempeo en el
trabajo
Michaels, Handfield y Axelrod (2001)

Innovacin
Innovadores del Modelo (T)

Innovadores del Producto (t)

KDP

El mercado no quiere ser satisfecho sino sorprendido

El nombre del juego empieza a migrar de valor de

mercado a poder de mercado.

Se crean las reglas, no se siguen.

Apple i-Pod: miniaturizacion + diseo + facilidad de

uso. Sony tiene los dos primeros, al no tener el
tercero, est en desventaja ante Apple.

Management
I

Auto administracin

Reflexin
II
Contexto

T Tutora
T

Reflexin
III

Reflexin

Colaboracin
IV

Reflexin

Accin
V
Cambio

Impactos

Henry Mintzberg, Managers Not MBAs

Retos del Management

Grados de libertad
Conducta

autorreferenciada
Procesos y habilidades de

pensamiento
Direccin ante

ambigedad.

Alonso, Gmez Jaime, 2005

Visin

En el futuro
Hoy,
Misin

a
i
g
e
t
a
r
Est

Misin

Visin

Estrategia.
Es el proceso de alinear y desplegar
los recursos de manera que permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos.

Fuente: GIC

Barreras en la ejecucin de la
estrategia
De visin
Operativas (Procesos)
De las personas
De tecnologa

El antiguo calendario estratgico

T1

T2

T3

Actualizacin de la estategia: el CEO y el

equipo ejecutivo clarifican la visin.

Dos tercios de las reas de

recursos humanos y TI no estn
alineados con la estrategia

T4
Los altos ejecutivos no tienen
una manera consistente de
describir la estrategia

Los lderes de las lneas de negocios y de las

unidades de apoyo conducen a la planificacin
estratgica

60% de las empresas no vincula

los presupuestos a la estrategia
La vasta mayora de los equipos
ejecutivos destina menos de una
hora al mes a discutir la
estrategia

El director de finanzas
sujpervisa el presupuesto.

70% de los ejecutivos

medios no tiene incentivos
de remuneracin ligados a
estrategia

Recursos Humanos coordina la fijacin de metas personales,

los incentivos y el desarrollo de los empleados

Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestin

La unidad de comunicacin corporativa difunde la informacin

95% de la fuerza de
trabajo no entiende la
estrategia

El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento

= deficiencias en el antiguo proceso de gestin

Kaplan & Norton (2005)

Los retos

Traducir la misin y la estrategia a un conjunto

comprensible de indicadores de desempeo e iniciativas que
provean la estructura para implantar exitosamente la
estrategia y aprender de ella.

Kaplan & Norton, 1996

Los retos
Permitir a la organizacin seguir sus resultados

financieros en el corto plazo as como monitorear

su progreso en la construccin de competencias,
capacidades y la adquisicin de activos
intangibles capaces de generar el crecimiento y
desempeo financiero futuro.

Los retos

Pasar de los sistemas tradicionales de control del comportamiento y

medicin del desempeo pasada a herramientas que nos permitan:

Comunicar la estrategia

Alinear los recursos a la misma

Establecer objetivos de largo plazo

Alinear iniciativas

Proveer retroalimentacin y aprendizaje sobre la estrategias

Modelos de implantacin

Modelo scorecard de Maisel

La pirmide del desempeo de McNair

EP2 M de Adams & Roberts

Balanced scorecards de Kaplan & Norton

Despliegue de Polticas de Calidad (Hoshin)

Planeacin de Ventas y Operaciones de Ling

API Action Profit Linkage

SCOR (Supply Chain Council)

Perspectivas de los modelos

Para ser xitosos financieramente

Cmo debemos ver a nuestros accionistas?

Para ser xitosos con nuestra visin,

Cmo debemos ver a nuestros clientes?

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes

Cmo y cules procesos internos debemos desempear?

Para ser xitosos con nuestra visin

Cmo debemos mejorar nuestras habilidades para aprender y crecer?

Balanced Scorecards
Clarificacin y
Traduccin de la
Visin en polticas

Comunicacin y
alineacin

Balanced
Scorecards

Planeacin y
Establecimiento
de objetivos

Retroalimentacin y
aprendizaje

Fuente:Performance Drivers
Nils- Gran

Hiptesis estratgica
Finanzas &
Negocios
Y obtendremos
mejores
resultados

Procesos internos
Hacer las cosas
correctas, de La mejor
manera

Clientes y mercados
Los clientes estn
satisfechos

Mejora del staff

Si tenemos a la
mejor gente
Nils-Gran
Performance drivers

Finanzas

ROCE

Fidelidad del
cliente

Clientes
Entrega puntual de
pedidos (EPP)

Procesos internos

Entrega puntual
de pedidos (EPP)

Reduccin de
tiempos de ciclo del
proceso

Calidad del
proceso

Formacin y crecimiento

Habilidades de
los empleados
Fuente: Kaplan & Norton, 1996

Hiptesis Estratgica
Finanzas & Negocios

Clientes y mercados

Y obtendremos
mejores
resultados

Los clientes estn

satisfechos

Procesos internos

Mejora del staff

Hacer las cosas

correctas, de
La mejor manera

Si tenemos a la mejor
gente

Nils-Gran
Performance drivers

Ruta Estratgica
Eficiencia operativa
Minimizar
Costos
Menos
Aviones

Ms
Clientes

Vuelo a
Tiempo

Precio
mas Bajo

Vuelta
Rpida en
Tierra
Alineacin
de la tripulacin
Terrestre
Fuente: GIC consultores

Ruta Estratgica
Eficiencia operativa
Minimizar
Costos

Objetivos

Menos
aviones

Atraer y retener
ms clientes
Vuelo a
Tiempo

Precio
mas Bajo
Vuelta
Rpida en
Tierra

Trabajo estratgico
Agente de rampa
Sistemas estratgicos
Programacin horarios
Alineacin
de laTripulacin
Terrestre

Meta

Ahorro en costos

Valor de mercado

30%

Incrementar

Ingreso por
asiento

+20%

ingresos

Crecimiento
ingresos

Indicadores

Menos aviones
Costo de renta

Atraer y retener
ms clientes

# clientes que repiten

y # clientes

# Vuelos a tiempo

# Vuelos a tiempo

Precios mas bajos

(Benchmark)

Mejorar tiempo
del avin en
tierra

Ranking

Tiempo en
tierra

Iniciativas

-5%

70% e
incrementar
12 % anual
#1

#1
30 minutos
90%

Implementar CRM
Administracin de la
calidad
Programa de lealtad
cliente

Optimizacin
tiempo del ciclo

Salidas a tiempo

Strategic job readiness

Desarrollar las
habilidades necesarias
Disposicin de los
sistemas de informacin
Desarrollar los
sistemas de soporte
Conciencia estratgica
Alineacin de la
% ground crew
tripulacin de tierra a
stockholders
la estrategia

.1-70%
.3-90%
5-100%
100%
100%

Entrenamiento
tripulacin de
tierra
Programacin
de la tripulacin
sistema rollout

100%

Fuente: Kaplan & Norton

Tema Estratgico:
Eficiencia Operativa

Implementar

Minimizar
costos

Finanzas

Ms
clientes

Menos
aviones
Cliente
Vuelo a
s
tiempo

La Reunin
Administrativa
Solucin de Problemas
en Equipo

Precios mas
bajos

Vuelta
rpida en
tierra

Procesos
internos

Actualizar
la
estrategia

Accin Continua
Cerrando el Crculo

Alineacin de
la tripulacin
Aprendizaje
terrestre
y crecimiento

Resultados

Ruta Estratgica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Menos
aviones

Minimizar
costos

Objetivo

Clientes
Vuelo a
tiempo

Procesos
internos

Precios mas
bajos

Precio mas
bajo

Medidores
Precios mas
bajos
(Benchmark)

Metas Iniciativas

# 1

Programa
lealtad del
cliente

Cosecha Interna
Probar la Hiptesis y
tomar el conocimiento

Vuelta
rpida en
tierra

Alineacin de
la tripulacin
Aprendizaje
terrestre

Circulo de Control Operacional

Externo

y crecimiento
Desempeo
Programas e Iniciativas

Dialogo

Fuente: GIC Consultores

Valor sostenido para el accionista

Estrategia de productividad

Perspectiva
financiera

Estrategia de crecimiento de ingreso

Aumentar
utilizacin
de activos

Mejorar estructura
de costos

Mejorar
valor para el
cliente

Expandir
oportunidades
de ingresos

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva del
cliente
Precio

Calidad

Disponibilidad

Seleccin

Funcionalidad

Servicio

Relacin

Atributos de producto/servicio

Perspectiva del
proceso interno

os
ctiv
los a ncajan
o
m
C ibles e a
ng
ap
Inta n el m co
E
gi

t
a
r
est

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Gestin de operaciones
producir y entrega
Desarrollo de relaciones con Proveedores
Distribuir a clientes
Administrar el riesgo

Gestin de clientes
Seleccin de clientes
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Crecimiento de clientes

Socios

Innovacin
Identificar oportunidades
Administrar portafolio
Diseo y desarrollo
lanzamiento

Marca

Imagen

Regulacin social
Mejorar comunidades y
Medio ambiente

Familias

Portafolio

Agenda

Creacin

De cargos

de TI

del cambio

de alineacin

estratgicos

estratgicas

organizacional

y disposicin

Capital humano
Habilidades
Entrenamiento
Conocimiento

Capital de informacin
Sistemas
Bancos de Datos
Redes

Capital Organizacional
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo

Kaplan / Norton,
Harvard Business Review,
Febrero 2004

Estrategia de productividad
Mejorar la eficiencia operativa cambiando a los
clientes a canales de distribucin menos costo
y ms efectivos.

Estrategia de crecimiento por ingresos

Mejorar estabilidad ampliando las
fuentes de ingreso de los clientes.
Perspectiva
Financiera

Mejorar
retorno

Ampliar
mezcla de ingreso
Perspectiva
del cliente

Mejorar eficiencia
operativa
Mejorar satisfaccin
al cliente a travs de un
desempeo superior

Mejorar la confianza
del cliente en nuestra
Asesora financiera

Perspectiva interna
Entender
segmentos
de clientes

Perspectiva de
Crecimiento y
Aprendizaje

Desarrollar
Nuevos
Productos

Venta cruzada
De lnea de
Productos.

Desarrollo
Habilidades
Estratgicas

Incremento
De productividad
Del empleado
Acceso a
nformacin
Estratgica

Cambio
al canal
adecuado

Minimizar
Problemas

Alineamiento
Metas
personales

Dar
Respuesta
Rpida

Kaplan &Norton
The Balanced scorecards

Procesos
estratgicos

Familias de cargos
estratgicos

Minimizar
problemas

Gerente de
calidad

Programa
de Six Sigma
Perfil de
competencias

Sistema de
gestin de
problemas

Venta cruzada
de lnea de
productos

Dar respuestas
rpidas

Representante
de central
telefnica

Centralde
interaccin con
los clientes
Sistema
de gestin
de problemas
Formacin de
equipos

Planiificador
financiero
certificado

Giro al canal
adecuado

Personal
de
telemarketing

Entender
Segmentos
de clientes

Desarrollar
Nuevos
productos

Diversificar
fuerza de
trabajo

Experto de
marketing al
consumidor

Gerente de
joint venture

Reclutador
en la
comunidad

Venta de
soluciones
Gestin de
relaciones
Conocimiento
de la lnea de
productos
Certificacin
profesional

Venta por
telfono
Conocimiento
de la lnea de
productos
Sistema de
gestin de
pedidos

Estudios
de mercado

Gestin de
relaciones

Races en la
comunidad

Comunicacin
con el
mercado

Negociacin

Relaciones
pblicas

Procesos de
negocios
cruzados

Know-how en
comercio
electrnico

Estructuras
legales

Nmero exigido

Disposicin de
cargos estratgicos

30

20

100

20

100 %

90 %

40 %

50 %

10

30

20 %

70 %

10

80 %

Kaplan / Norton,(2004)

Evaluacin general de la disposicin de

Capital humano 65 %

Balanced Scorecard

Procesos
estratgicos
Familias de
cargos
estratgicos

Minimizar
problemas

Gerente de
calidad

Dar respuesta
rpida

Venta cruzada
de la lnea
de productos

Girar a canal
adecuado

Entender
segmentos
de clientes

Desarrollar
nuevos
productos

Representante
central
telefnica

Planificador
financiero
certificado

Personal
marketing

Experto
marketing al
consumidor

Gerente
Joint
venture

Portafolio de capital de informacin estratgico

Autoayuda del
cliente
4

Aplicaciones
transformacionales

Aplicaciones
Analticas

Aplicaciones
transformacionales

Infraestructura
tecnolgica

Anlisis de
la calidad
del
servicio
2

Rastreo de
Incidentes
6
Gestin de
problemas
2

Conexin
a web
3
Integracin de
telefona
Computarizada
4

Nivel combinado
de disposicin

Autogestin del
portafoilio de
clientes
4

Sistema gestin del conocimiento de

mejores prcticas de un
grupo determinado 3

Rentabilidad
del
cliente
3

Distribucin
de la fuerza
de trabajo
3
Gestin de
Problemas
2

Archivo
integrado de
Clientes
2

Integracin de
telefona
Computarizada
4

Software de
CRM
2

Sistema interactivo de voz

3

Conexin
a web
3

Sistema de
gestin del
conocimiento de
mejores prcticas
de un grupo
determinado
2
CRM/gestin
de propuestas
6
CRM/gestin
de pedidos
2
CRM/automatizacin de la fza
de ventas
4
Conexin
a web
3

Rentabilidad
Del cliente
3

Feedback
del cliente
2

Sistema de
gestin del
conocimiento de
mejores prcticas
de un grupo
determinado
2

Gestin de
Proyectos
2

Software de
CRM
2

Integracin de
telefona
Computarizada
4

Puntuacin
1
Ok
2
Necesita
Mejoras
leves
3
Nuevos desarrollos
en camino
4
Nuevo desarollo est
atrasadp
5
Necesita
mejoras
mayores
6
Se necesita
Una
Aplicacin
nueva

Informe de la disposicin del capital

organizacional

Los diferentes indicadores del capital organizacional deberan agruparse en un informe de disposicin. Este muestra, para cada uno de los
elementos del capital organizacional, las reas en las que la empresa necesita introducir cambios de comportamiento y poltica. El informe
que se muestra aqu es una versin abreviada de uno que prepar una empresa incluida en nuestra base de datos de Balance Scorecard.

Atributo

Objetivo estratgico

Cultura

Fomentar conciencia e
internalizacin de la misin, la
visin y los valores centrales
que se necesitan para ejecutar la
estrategia

Indicador estratgico
Foco en el cliente (encuestas a clientes;
porcentaje que entiende la misin de la
organizacin)

Otros valores centrales (encuesta sobre

la disposicin de cambio de los
empleados)

Liderazgo

Alineacin

Desarrollar, en todos los niveles,

lderes capaces de movilizar a la
organizacin rumbo a su estrategia

Alinear metas e incentivos a la

estrategia en todos los niveles de la
organizacin

Brecha de liderazgo (porcentaje de

atributos clave en modelo de
competencias por encima del umbral
Conciencia estratgica (porcentaje
capaz de identificar prioridades
estratgicas de la organizacin)

Alineacin estratgica (porcentaje del

equipo cuyos objetivos e incentivos estn
vinculados al Balance Scorecard
Trabajo en
equipo

Asegurar que los conocimientos y

activos del personal dotado de
potencial estratgico sean compartidos

Compartir mejores prcticas (total de

visitas al sistema degestin de
conocimiento por empleado)

Meta

Nivel actual

80 %

68%

80 %

52 %

90 %

92 %

80 %

75 %

100 %

60 %

6,1

5,0

Kaplan / Norton(2004)

Mapas Estratgicos

Descripcin del crecimiento

econmico

Proposiciones de valor al cliente

Rol de la innovacin de productos y

servicios

Inversiones en personas y e IT

Relaciones causales bajo los cuales

se van a lograr el mejoramiento o el
resultado deseado

Cmo convertir recursos incluyendo

activos intangibles a resultados
mediables

Activos intangibles

Son fuentes de competitividad

No existen herramientas para

medir el valor que pueden crear.

Su valor depende del marco

estratgico en el que se
encuentren

Ventajas
Movilizar el cambio a travs del
liderazgo ejecutivo
Movilizacin
Proceso de gestin
Sistema de administracin estratgica

BALANCED

Transformar la estrategia
en trminos operativos

Ligar presupuestos y estrategias

Tecnologa de informacin
Aprendizaje estratgico

Estrategia

Mapas estratgicos
Balanced Scorecards

Hacer de la estrategia un
proceso continuo

SCORECARD
Alinear la organizacin a
la estrategia

Hacer la estrategia el trabaja de

cada uno cada da

Rol corporativo
Sinergias entre las unidades de negocio
Servicios compartidos

Pensamiento estratgico
Scorecards personales
Sistema de compensacin
Fuente: Kaplan&Norton, 2000