Benchmarking

Indice
1. Resea histrica del benchmarking
2. El proceso de benchmarking
3. Etapas del benchmarking
4. Bibliografa

1. RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el

aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la
palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se
recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un
proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso,
no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo
durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

Definicin Del Benchmarking

Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado
trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de
las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de
Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido
expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una
sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men
en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite
a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la
integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en
las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el
proceso de creacin de su propia definicin.

Benchmarking como "aprendizaje"

La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este

concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras
maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking
era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante
que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que definen el
Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo
nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un termino de mayor
importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben
situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente
hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una
herramienta para la organizacin que aprende.

Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como
objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

Por qu emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el
Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro
propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.
Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms

modernas.

Pensando "Fuera de la caja"

Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el
Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso
con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo
del Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin.

Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto
limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin

embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales

para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin
que est disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las
reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales
ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como
parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios

Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio

Procesos de trabajo

En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o

al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de
calidad
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

BENCHMARKING: QU ES Y QU NO ES
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del
Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un
proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo
descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el
Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es
Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en
el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas
acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicacin de
la informacin del Benchmarking.

Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados.

El Benchmarking es El Benchmarking no es

Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigacin que Un proceso de investigacin que da proporciona
informacin valiosa respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otros. Copiar, imitar Una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina

Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar - Una moda
prcticamente cualquier actividad de negocios

2. EL PROCESO DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso

de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin
embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la
estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

Por qu un modelo de proceso?

Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

ESTRUCTURA

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura

apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking.
Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el
proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

LENGUAJE COMN

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn
entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas
relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les
permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para
ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los
esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es

acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez

la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las

personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es
importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades
incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades
del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir
su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de
herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para
reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte
nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal
para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y
de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente
en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar
cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para
cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

3. ETAPAS DEL BENCHMARKING

El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo
de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los
elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y
destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que
incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:

Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?,
cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con los
recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la
informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:

La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn

ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan
grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias
reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y
ejecucin del esfuerzo de BM.

El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su
investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se
identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes
debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el
rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe
definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del
informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa.

Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking

Este paso es importante por las siguientes razones:

El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el

proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La
clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el BM
como una tcnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como
una manera de establecer contactos con otras compaas.

Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los
socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del
cliente.

El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin de Benchmarking: El

cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las
fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas
provisionales pueden comprender la presentacin de informes de progreso, de reuniones o
anlisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en
los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

El Gerente Que Designa

Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice
una investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la
necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes

Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de
los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una
total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de
recopilar informacin intil.

El diagnstico del cliente

Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que quiere
decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica.
Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del bm. El formato
del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados
como clientes para la actividad de bm.

La identificacin de los clientes

Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin de
bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del
equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm.

Tipos de benchmarking
El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad.
Especficamente interno, competitivo, o funcional (genrico), o una combinacin de los tres.
La intencin y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases
de bm deseadas.

Tipos de informacin
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del
foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el
proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso
y prolongado.

Usos de la informacin
El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza necesario para
identificar y recopilar esa informacin, el uso afecta significativamente la eleccin que usted
haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.

Cantidad de informacin
La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del
cliente. La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este
proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del
cliente para asegurar que ste haya definido sus necesidades de informacin de manera
realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con el volumen de
documentacin recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del anlisis
puede variar significativamente segn la organizacin y el proyecto. El nivel de detalle que
espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y
resumir la informacin de bm.

Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de
acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informe de bm
requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros casos, es un
proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de
los informes vara considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una
marcada tendencia contraria a la prctica de generar informes extensos.

Alcance de la actividad de benchmarking

El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades
del cliente forman una de estas tres categoras:

Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento nico con
una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con frecuencia es un solo proyecto que
no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica empresarial
comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada ao o cada
tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus
mejores productos y servicios en relacin con los de sus competidores o las compaas de
mejores prcticas.

Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita

a un evento que se realice una sola vez o que sea peridico, incorporo esa actividad como
una meta de mejoramiento continuo de un gran nmero de gerentes y empleados.

Un resumen del diagnstico

Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los clientes del bm
y una declaracin de los parmetros acordados que guiarn la investigacin. Este resumen
debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto
de bm, a todas las partes que puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los
miembros del equipo de bm.

Identificar los factores crticos de xito

Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los
asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del
bm. La expresin es "factor crtico de xito", o fce. Utilizan el trmino para animar a sus
empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al
organizacin.

El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos

La primera decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar. El
peligro de esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podra
ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y menos costoso.
La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un individuo, un grupo
o una funcin que podra catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar
sometido a intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de controversia
que implique un significativo estado de tensin en la organizacin.

"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Especficos

Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones
posibles respecto a lo que va a medir.
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el proceso de
planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas especficas.
Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender
mejor las necesidades de informacin y les ayuda a preparar la informacin para que usted
haga el anlisis.

Tres Niveles De Especificidad De Fce

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
rea amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades
gacin, habitualmente no rela- por algn tipo de medida o procesos especficos
cionados con ningn tipo de agregada o de actividad fun-

medida cional general

Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso.
La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm bien diseada
implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para
compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son
consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.

El benchmarking como una actividad de equipo

Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo?. sta es una distincin importante. Grupo,
nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra
grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento
de un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin,
comunicacin y motivacin.

Tipos de equipos de benchmarking

En general, existen tres tipos de equipos de bm:

Grupos funcionales de trabajo

Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del
grupo son subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado,
segn el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose
en la informacin que se produce a medida que progresa la investigacin.

Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales

Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos
especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus
respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para
trabajar en un asunto o problema especfico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan
sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros
del equipo estn facultados para hacer cambios.

Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la
decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina
funcionando hasta que la investigacin de BM est completa.

El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo
desempea la persona que inicia la actividad del equipo.

Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?

Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas son las personas
que usted podra necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres reas
importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de
sus organizaciones:

Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el

proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas
tambin pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso
en la contratacin y la capacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo
son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo
para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones,
dar informes y estimular el uso de la informacin por otros empleados de la organizacin.
Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestin y
la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden
prestarles servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos.
Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En
otras palabras, los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los equipos de
BM.

Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar,
a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los
empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas
de planificacin de proyectos, muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm,
y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.

El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades

Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto puede
hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones
compendiadas, basadas en la informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas
tareas pueden ser preparar hojas de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y
analizar los datos de algn tipo de formato matriz.

Apoyo al proyecto de benchmarking

Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin experta que le
permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo de eficiencia y arrojando resultados
de mejor calidad.

Capacitacin
Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una instruccin
especializada de algn aspecto del proceso.

Asesora jurdica
En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la oficina del abogado
para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.

Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La
definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin
relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno
que forma parte de una asociacin" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de
cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.

El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking

Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una
herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la
informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
informacin y de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable
con el tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia,
hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga
satisfaga una necesidad especfica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de
BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo
han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de
informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted
puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar
informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de
informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que
empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus
actividades organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de funcin
especfica".

El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida
que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos
necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar
informacin.

Identificacin De Recursos De Informacin

Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de Benchmarking?: La

informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted
durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez
de informacin.

Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de
una informacin.
Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho
que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para describir la
coherencia de la informacin con el tiempo.
A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar
fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y
obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las
llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.

La Bsqueda De Las Mejores Prcticas

Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de
sus metas y objetivos.
Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de
aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente
estmulo e informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin
embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en
ambicin, e implica una visin mucho ms sofisticada de recopilacin de informacin y
anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado a fin de
identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.

Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas: Buscar Convergencia

Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede adoptar. Todos
los practicantes experimentados mencionan ciertas categoras generales de referencias que
deben ser estudiadas como fuentes de informacin de las mejores prcticas.
Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las
compaas de mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en ningn orden
particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variar por cada
organizacin:

Menciones y premios especiales

Atencin de los medios de comunicacin

Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores

Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas mayor ser la
probabilidad de que las compaas identificadas representen verdaderamente las mejores
prcticas.

Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos

Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:

Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de vencer.
Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los
empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de
confabulacin.
Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a
empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este
sentimiento suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo.

Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu los empleados
de otras compaas, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilacin
de datos. Hubo varias respuestas:

Afiliacin profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesa

Otras Fuentes De Informacin De Benchamrking

Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue sta: "Dnde
puede uno encontrar recursos vlidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar
socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete
categoras claves:

Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.

Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas.
Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios,
publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el
gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la
organizacin de usted y con su proceso.
Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas
(es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).

Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales,

consulados extranjeros, bases de datos internacionales.

Otras fuentes de informacin pueden ser:

Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle a usted una
informacin muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:

- planificacin estratgica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniera
- marketing y servicios
- finanzas

Minoristas y distribuidores.

CUARTA ETAPA:
RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN DE BENCHAMRKING

ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce)
especficos que constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de bm puede ser
improductivo, e incluso contraproducente.

"Concete a ti mismo"
Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros
propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras
oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en
ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea.

Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar
informacin:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin

afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos
disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que
se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin
que les son familiares.
La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin
de informacin y en las preferencias personales.

Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:

Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general, las
entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un
bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefnicas son, adems,
econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar
informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el
uso del telfono:

Preprese con antelacin

Desarrolle una lista de contactos preferidos
Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
Contacte a un individuo determinado
Explique quin es usted y por qu est llamando
D informacin
Mencione las fuentes de sus referencias
Intercambie informacin
Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita
Haga el seguimiento

Entrevistas Personales/Visitas De Campo

Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las
entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar
encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:

Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.

Observar el proceso de trabajo en accin.
Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el
socio.

Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante
tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy costosos.

Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales
o entrevistas:

Confirme todas las citas por escrito.

Viaje con un compaero.
Utilice un bosquejo estructurado
Organice el seguimiento
Enve una nota de agradecimiento

Encuestas
Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar
fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de
administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la
informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer
preguntas de seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos.

Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas:

Haga encuestas cortas

Llame antes de enviarla
Evite exigir respuestas largas
Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo
Identifquese y diga cmo lo pueden contactar
Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse
fcilmente
Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicacin
Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a
veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes
primarias que son fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias
que suelen ser recomendadas por otras personas.

He aqu algunas recomendaciones:

Evite la repeticin
Evite los documentos raros
Aproveche el apoyo del personal

Organice un depsito para documentos

Haga una lista de medios de comunicacin

Investigacin en archivos
Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados
para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los
negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc.
A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como
recurso:

Combine los datos de los archivos

Organice un archivo
vite traslapos

Identifique su estrategia para recoilacin de informacin

El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted
satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los
tipos de informacin que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:

Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de

diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso
proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas.
Haga revisiones durante el proceso
Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea

Protocolo de benchamrking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:

Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted
calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y
despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante
exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo
siguiente:

Una
Una
Una
Una
Una

exposicin del proyecto

presentacin personal
descripcin general del proyecto
lista de otros socios
descripcin especfica de la informacin

Un bosquejo de la informacin
Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento
Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros
del equipo

Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de

motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto
quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarqua hasta los
individuos que necesita contactar.
Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su
investigacin inicial.
Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.

QUINTA ETAPA: ACTUAR

El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del
proceso de bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde:
siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin
til, se puede considerar que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking

Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un
gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe
debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM.

Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los
contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin

Contenido Del Informe

El siguiente es el contenido global para un informe de BM:

Declaracin de necesidad / propsito

Los clientes del proyecto

Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de informacin
Metodologa
Resultados / resumen
Relatos
Anlisis
Resultados
Prximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos
equipos de BM estn orientados a la accin.
Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que realizan los
equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso
total.
S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a
implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio
trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para
identificar otras oportunidades de BM.

4. BIBLIOGRAFA

MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.

TRADUCIDO AL ESPAOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS

Autor:

Alexander Cifuentes R.

Estudiante Administracin de Empresas Universidad Nacional de Colombia.