La cadena de valor

La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa

como un todo, plantea Porter. Las autnticas ventajas en costos y
diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una
empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que
los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la
cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les
convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias

que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco
actividades primarias son:
1. Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventario, programa de los vehculos y devoluciones a los
proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje,
verificacin, impresin y operaciones en general.
3. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales,
organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y
horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un
motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los
compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin,

venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el

canal de distribucin y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para
realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin,
preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del
producto.
Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas,
suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria,
equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del
producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo,
diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de
procedimientos de servicios, etc.
3. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del
personal.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la
empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales,
gestin de calidad, etc.
Naturalmente, deca Porter, stas son las actividades de la cadena de valor
genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en
actividades nicas para cada compaa. Por ejemplo, la actividad primaria de
marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing,
publicidad, gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas,
preparacin de la literatura tcnica y promocin. Y a su vez todas esas
actividades se podran descomponer todava ms. El objetivo de toda esta
disgregacin, tal como la denomina Porter, es ayudar a las compaas a
elegir una de las tres estrategias genricas, aislar las reas de ventaja
competitiva potenciales que podra tener una compaa a la hora de
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son nicas para las
industrias y compaas.
Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo.
Para un banco que se dedique a la financiacin de empresas, marketing y
ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la
eficacia de los agentes comerciales y del diseo y precio de los prstamos.
Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a
la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de
chocolate y las compaas elctricas el factor ms importante en la
determinacin de su nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la
compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnologa
(desarrollo) de una empresa es el factor ms importante para conseguir una
ventaja competitiva.

El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas

actividades que generan el mximo valor y, por lo tanto, contribuyen en
mayor proporcin a sus resultados. Las actividades que generan menos valor
generalmente no constituyen el ncleo esencial del negocio (core business
en ingls) y, por tanto, puede y suele plantearse su externalizacin o
subcontratacin.
El incremento de valor aadido de una actividad concreta o del conjunto del
proceso productivo se debe en buena parte al efecto aprendizaje. Con este
trmino nos referimos a la reduccin de tiempo y otros costes necesarios
para la realizacin de una actividad o proceso a medida que se repite.
Tambin interviene el efecto experiencia, es decir, la generalizacin del
efecto aprendizaje al resto de actividades de la empresa, que se concreta en
mejoras del proceso productivo, rediseo de productos y otros efectos
asociados a la escala.