Doctorado en Poltica y Gestin Educativa

Teora Z
Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons?

Mdulo : Cultura Organizacional

Profesor : Dr. Jos Antonio Lpez y Maldonado
Alumna

: M. Liliana Delgadillo Vera

Octubre, 2010

Ttulo

: Teora Z Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons?

Editorial

: Fondo Educativo Interamericano y Editorial Norma

Ao Edicin: 1982
Ciudad

: Mxico

Pas

: Mxico

ABSTRACT
El libro versa sobre la confianza, la delicadeza y la intimidad, condiciones sin las cuales ningn ser
humano puede tener xito.
Analiza la utilidad de aplicar este enfoque de administracin japons en el mbito norteamericano
a travs de un estudio longitudinal desarrollado en dos fases. La primera conducida por Ouchi,
entre 1973 y 1974 , perodo en que se visitan ms de 20 compaas norteamericanas y japonesas y
se realiza su posterior anlisis y, la segunda fase, realizada por Pascale que implic la recogida de
datos ms detallados .
La teora Z sobre la administracin, sugiere que la clave para una mayor productividad est en
implicar a los trabajadores en el proceso y entrega algunos modos de cmo aprender a dirigir
personas de tal manera que puedan trabajar juntos ms eficazmente. Seala que hay que
examinar las complejidades y sutilezas en las formas de administrar.

Palabras claves:
Administracin, teora Z, gestin organizacional, colectivismo, confianza, mtodo de
administracin Ringing.

Resumen del Libro:

La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora encuentra su

fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de
Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo. Tambin es necesario sealar que
su correcta aplicacin adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial,
requiere un dilatado proceso ,por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados
inmediatos. Numerosas empresas norteamericanas hoy lo estn aplicando:I.B.M., Eastman
Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor
Company, etc.
Esta teora requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de
rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de
aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios,
procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa. Esta aplicacin afecta no
slo a la gerencia sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y
decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen,
el espritu y la filosofa Z impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los
miembros de la empresa. La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y
armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano
y de la misma vida econmica.
A su vez, se trata ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia
humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que
uno puede tener en el organigrama de una empresa. Pero, con ser ello muy importante, no lo es
todo. Quizs la leccin ms elevada que han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la
humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una
peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin
que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el
secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos
ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no
saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a
Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management.
Los japoneses supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la
inteligencia y al alma japonesa. Hoy todo lo japons est ha plantado su bandera en todos los
pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad,
con sutileza, todo lo que haban aprendido, su propia manera de ser, una manera de ser muy
antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el
mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas.

Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los
males de la economa nacional y mundial, lo que s es cierto es que ha llegado al conocimiento del
mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba.
Mientras las teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de
occidente, para organizar hermosos seminarios, los japoneses procuraban, humildemente, tener
acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas
parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica.
En consecuencia, la Teora Z merece ser considerada como una filosofa original, como una
aceptacin, una afirmacin y, an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus
posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un
control, en el mejor de los casos. En este marco el trabajador se siente respetado como ser
humano, su inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus
sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Direccin. Se siente integrado con sus
compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de Calidad".

Los salarios
En relacin a los salarios, las empresas japonesas que disponen de un buen Management (teora
Z) todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra,
este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora,
vivir con la dignidad necesaria.
El modelo japons al instalar sus industrias en otros contextos, procuran adaptarse a la realidad
del entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema. As, cuando los
japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las
caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se
opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia,
y que es la propia de la empresa occidental.
En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada individualmente,
en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de europeos y
norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo de la decisin
individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a
este xito inesperado. Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el
mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan
en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sperespecializacin excesiva.

El Control
Los japoneses no practican lo que los occidentales entienden por control, sus empleados saben
perfectamente lo que deben hacer, existe una capacidad de autorregulacin desarrollada en cada
uno de los empleados, si se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y procura

superar la dificultad y cuando no son capaces de resolverlo, el grupo responsable se presenta a la

direccin exponiendo su peticin de ayuda, es un control por excepcin.
Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las
grandes empresas con relacin a las que forman. Estas empresas pueden pertenecer o no a la
"empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero aunque no existan estos vnculos de capital, el
dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello
es as porque las empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la
tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los
mtodos de control que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de
mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma,
de las empresas satlites.

El mtodo

"ringing", consiste en un proceso prolongado y participativo, la organizacin

japonesa antes de entregar una decisin, ha a consultado a distintos niveles con el propsito de
involucrar a todo el grupo de personas que participan de esa empresa.
Otro aspecto que se debe resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se
puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda
burocracia. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio
demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifica su futuro est perdido, lo mismo si se
trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas.

EL "M.I.T.I.'
Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligencia, en el
Ministerio de Industrial no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que
nunca se mantienen pasivas detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los
problemas en el mismo lugar en que se producen.
Las cinco fases de la estrategia japonesa:
a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y
europea, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas.
b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase
dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se
mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la
relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms favorable.
c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y
penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana,
etc.).
d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando
la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de
Management. Los resultados fueron excelentes.

e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta

especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en
aspecto tecnolgico.
Despus de todo lo que antecede, se puede sealar que la "Teora Z" no constituye una nueva
droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia,
conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga
maravillosa no funcionar.

La teora Z se acompaa de seis valores fundamentales

El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza, que vaya de
arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia
como fundamento.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia, esa capacidad para
mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg" simblico que se cit anteriormente.
El tercer valor es la equidad, en ella la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad
ms actual, a la realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: la pertenencia al grupo con que se trabaja.
Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la
decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que le emplea. De
manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace
evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave: no podr
trabajar jams en el Japn.
Sexto valor fundamental es la humildad , aquello que se lleva en el interior ,silencioso, pero
tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y
de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad, de la
objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a
nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva,
siempre constructiva.
Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una
empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y
tradicionales, deben desaparecer. Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una
compaa flexible y participativa. Se trata de un cambio en la forma de entender las relaciones
laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa, por ello cada empresa
debe tener una filosofa propia respondiendo a preguntas tales como : Qu pensamos del factor
trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu
responsabilidades debe hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para
qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?.Cul es nuestro pensamiento acerca
del mercado?. Y acerca del producto?. Qu pensamos sobre la calidad de vida?. O acerca
del sentido de la realizacin de las personas?. Y as acerca de otros temas, como el de la
innovacin, de la motivacin. etc. esto es la construccin de una cultura organizacional.

Las caractersticas definen a la empresa "Z" son las siguientes:

1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.
16) Existe un plan de capacitacin constante, integral.
3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal.
4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.
5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa "Z" han
de ser congruentes.

Comentario Final:
Se recomienda la lectura a partir de la relevancia que toman los factores y elementos de la
administracin y gestin organizacional , basada en los valores que la cultura japonesa incorpora
a vida de la organizacin y al impacto que tiene en la produccin . Se advierte que el activo ms
valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en cada uno de
ellos.
La construccin de una cultura organizacional que considere estos aspectos y valores puede dar
paso a una organizacin slida, fuerte y con una alta cohesin interna. Estas caractersticas
debieran ser consideradas en las organizaciones educativas donde se releven aspectos tales como
la confianza, la colegialidad, la pertenencia, la humildad y la lealtad, todos en funcin del bien
comn y del desarrollo integral de los estudiantes del pas.