Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas

CONTROL DE GESTIN COMO ELEMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO PARA ENTIDADES DEL ESTADO

Luis Carlos Beltrn Pardo

Santaf de Bogot, 2000

EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO

DEFINICIN DE CONTROL DE GESTIN

El control de gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad
en la administracin de los recursos pblicos por medio de informacin tanto
interna como externa de tipo contable, estadstica

tcnica, operativa y

especializada con la naturaleza y las funciones de las Entidades del Estado, esta
informacin al ser estudiada y analizada, permitiendo evaluar los resultados reales
e histricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos.
De otra parte, evala el cumplimiento de la misin, objetivos y metas establecidos
por las Entidades del Estado en su Plan de Desarrollo.
El Resultado obtenido del control de gestin sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los
recursos, la eficiencia en su utilizacin y la eficacia en su orientacin, as como
para retroproyectar la planeacin y su cuantificacin, especialmente en el
presupuesto anual proyectado y comparado con el ejecutado.
Existir un adecuado control de gestin cuando se garantiza una tcnica
Planeacin comparada con su ejecucin y resultados, utilizando para esto ndices
o indicadores de gestin tanto proyectados como ejecutados, aplicados
todos los procesos o actividades,

sobre

cuando estos se desarrollan dentro de los

parmetros determinados, basadas en una completa informacin de carcter

financiero, estadstico, econmico y en general, sujetos a un margen de error
preestablecido y se cuenta con un control sistemtico y objetivo para corregir
posibles desviaciones del rumbo en forma oportuna tomando decisiones acertadas
y correctas.
Con el propsito de analizar la Eficiencia en la Entidad especialmente en la la
utilizacin de los recursos, se partir de los indicadores de rentabilidad y excedente
pblico, generados por las finanzas Nacionales, departamentales o municipales,
como los valores asignados como propios a las Entidades del Estado ,

en la

produccin servicios y la distribucin de los mismos

entre los diferentes

ciudadanos en general.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIN EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO
Producir un informe integral sobre la gestin efectuada por los administradores,
en trminos de eficiencia, eficacia, economa y equidad, durante un perodo de
tiempo determinado, considerando los siguientes criterios y definiciones, as.
EFICACIA :
Identificar plenamente la misin y el objeto social de la entidad, con el fin de
establecer la orientacin y cumplimiento de las actividades, midiendo el grado
de cumplimiento de las metas y objetivos establecidos para cada una de las
unidades que integran las Entidades del Estado, en las cuales los resultados
obtenidos se logren de manera oportuna en trminos de cantidad y calidad.
Logrando en esta forma que los recursos y actividades de las Entidades del
Estado

logren sus resultados propuestos a travs del plan de Desarrollo,

presupuestos, programas, proyectos, objetivos, metas, medidos a travs de

indicadores tanto proyectados como ejecutados, obteniendo variaciones en
estos mismos trminos.
EQUIDAD :
Establecer especficamente quienes fueron los receptores o beneficiados de la
prestacin de servicios pblicos, conforme a los principios de universalidad,
solidaridad y eficiencia de la actividad econmica y como fueron distribuidos los
costos y beneficios de dicha accin entre los distintos grupos o estratos
sociales, mejorando los indicadores especficos de acuerdo con su naturaleza y
sus funciones:
ECONOMA :
Verificar si la asignacin de los recursos que se hicieron en el periodo a evaluar,
tanto

humanos,

fsicos

financieros,

entre

sus

distintas

actividades,

orientndolos hacia una poltica de justificacin, austeridad y mesura en el gasto

y determinar si fueron los correctos para maximizar los resultados, medidos con
indicadores

sustentados

con

una

adecuada

toma

de

Decisiones

administrativas.
EFICIENCIA :
Determinar si los costos incurridos por las Entidades del Estado

estn

relacionados con su objetivo social y sus funciones, en sus distintas unidades,

encargadas de prestacin de servicios, para determinar mediante indicadores si
fueron mnimos y midiendo en esta forma la rentabilidad o beneficio social a la
poblacin y dirigida hacia la mas pobre, al alcanzar sus objetivos en igualdad de
condiciones tanto de optima calidad como de cantidad, es decir, el costo mnimo
con el cual esta entidad produce sus servicios.
OTROS :
- Otro elemento a evaluar en las Entidades del Estado, es la capacidad de agilizar
y dar respuesta oportunamente a sus usuarios, para que esta sea oportuna y
sin tanta tramitologa, en todos sus actos pblicos tanto internos como externos,
medibles tambin a travs de indicadores. (celeridad).

REQUISITOS DEL CONTROL DE GESTIN EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO.

Debe comparar constantemente los resultados reales obtenidos con los
previstos, tanto en cifras

como a travs de indicadores al nivel de sus

actividades y dependencias.
Debe permanecer apoyado en objetivos claramente establecidos en el Plan de
Desarrollo que permitan proyectar la Entidad hacia el futuro.
Debe mantenerse lo suficientemente actual y flexible para cambiar el rumbo de
la entidad cuando se considere necesario.
Concentrarse en evaluar la actividad de servicio que genera beneficio y
prosperidad para la comunidad.

 La informacin que se requiere para un correcto manejo de control de gestin

puede estar representada en grficos, cuadros de mando, ndices e indicadores,
estados financieros, estadsticas etc.
CARACTERSTICAS
Se parte de un contexto general para determinar resultados especficos al
integrar los diferentes factores que intervienen en el proceso de los servicios,
los cuales repercuten en la gestin de las Entidades del Estado.
Corrobora el cumplimiento de los planes y programas en un perodo de tiempo
determinado.
Concentra el esfuerzo hacia la actividad de servicios, en contraste con la
actividad especulativa que no genera soluciones para la sociedad.
Identifica las potencialidades de las Entidades del Estado

para generar

servicios, midiendo la contribucin econmica y social al detectar los puntos

crticos de la gestin.
Se calculan ndices especficos en valores y cantidades con el fin de determinar
la incidencia de las variables endgenas de la gestin.
Diseo de indicadores y tableros de diagnsticos o de mando complementarios
al indicador principal; rentabilidad pblica; para evaluar la gestin desde una
perspectiva del mediado y largo plazo.
Metodologa flexible y cambiante la cual permite ajustarse a los diferentes
cambios internos y externos, de acuerdo con las circunstancias del entorno en
que se desarrollan las funciones de la Entidad.

 Concentra el nfasis de la Direccin en el cmo o sea lo dinmico, en contraste

con el qu, o sea lo establecido.
Proyecta la actividad de las personas en funcin del futuro y no del pasado
El control de

Gestin

debe

ser

ejercido

en

forma permanente

progresivamente, buscando las tcnicas y criterios mas idneos.

INDICADORES PARA LAS ENTIDADES DEL ESTADO

Se

define el trmino indicador, como cualquier elemento cuantitativo que

establezca una relacin entre dos cantidades,

relacionadas con cualquier

operacin, actividad o procedimiento, para conocer su comportamiento, teniendo

unos requisitos los cuales se
confiables,

oportunos,

resumen as: Cuantitativos, lgicos, objetivos,

coordinados,

adecuados,

econmicos,

flexibles

comparativos.
Los tipos de indicadores son:
Costo
Calidad
Tiempo
Cantidad
Personal
Se debe enfatizar que estos indicadores son elaborados en forma proyectada y en
sus etapas de ejecucin, a las cuales se le aplican las metodologa determinadas
para su medicin y cada una de ellas presenta sus correspondientes variaciones
de los indicadores:

EFICIENCIA: Se entiende por eficiencia el examen de los costos - costo mnimo

con los cuales las Entidades del Estado, alcanza sus objetivos y resultados en
igualdad de condiciones de calidad.
Sus objetivos son establecer los indicadores principales de eficiencia, que permite
valorar los costos y beneficios de las Entidades del Estado, medir la eficiencia
como Entidad

pblica a partir del ndice de productividad el cual relaciona el

volumen de servicios frente al volumen de insumos.

La implantacin debe hacerse con indicadores complementarios y financieros para
evaluar las Entidades del Estado en el mediano y largo plazo.
Adems se requiere hacer un anlisis de los costos para establecer si se cumple
el concepto de costo mnimo.
1. Medidores de la eficiencia:
a. Anlisis Financiero: Tiene como objetivos determinar la eficiencia de la
administracin de las Entidades del Estado, establecer los cambios operados al
comparar los resultados alcanzados en la ejecucin de las diferentes
actividades, mostrar una serie de indicadores financieros las cuales reflejen la
verdadera situacin econmica y a su vez sirvan de apoyo para la toma de
decisiones.
Anlisis horizontal. Comprende el anlisis de las variaciones de cada cuenta
de un perodo a otro, con este anlisis se determinan porcentajes de
tendencia, porcentajes de crecimiento, estados de cambios en la situacin
financiera y anlisis de cambio en el capital de trabajo.

Anlisis de variaciones
Variacin anual: Trminos absolutos VA=(Xt-X(t-1))

Trminos relativos: VA=(Xt/XT-1) - 1 x 100

Donde Xt= valor ltimo ao
Xt-1= valor ao anterior
Variacin perodo: Trminos absolutos V.P.= (xt-xo)
Trminos relativos: V.P = (Xt/Xo) -1 x 100
Donde Xt= valor ltimo ao
Xo= valor primer ao.
Variacin promedio: Trminos relativos V.pm = ( (Xt/Xo) - (1/n-1)-1) x 100
donde n= al nmero de aos.
Anlisis vertical.

Comprende un anlisis ms sencillo al estudiar slo la

situacin financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta las

variaciones o cambios ocurridos, a travs del tiempo.
En este anlisis se evala la estructura del Balance, estructura de prdidas y
ganancias y razones financieras.
b. Anlisis de los costos
Las Entidades del Estado es pblicas no lleva una correcta contabilidad de costos,
es difcil determinar los verdaderos costos, incurridos en el proceso de valoracin
de los servicios.

Su clculo se puede determinar por promedios para cada

programa o subprograma, direcciones, divisiones, unidades, secciones etc...

teniendo presente que cada dependencia, o entidades adscritas a las Entidades
del Estado tendr denominadores y numeradores apropiados para dicho fin.
El anlisis de los costos se puede realizar por medio del costo unitario,
determinado por

servicio; comparado con otras entidades del l sector,

preferiblemente para establecer si el costo establecido es el mnimo o no.

Existen otros indicadores los cuales permiten controlar la gestin de las Entidades
del Estado:

- Ingresos/costos de servicios
- Ingresos por unidad/costo por unidad
- Ingresos costos mano de obra
- Costo personal/nmero de empleados
- Costo de servicio/ nmero de beneficiarios.
c. Rentabilidad pblica: Es el indicador principal para medir la eficiencia, se
define como el rendimiento obtenido por un administrador, dado un valor de
capital puesto a su disposicin, ste permite:
- Medir la eficiencia operativa, a partir de la determinacin del rendimiento de los
activos dentro de la operacin.
- Valorar los costos y beneficios de las Entidades del Estado a la sociedad.
- Establecer efectos dinmicos resultados de las actuaciones de la administracin
que no afectan los resultados en el corto plazo.
Rentabilidad Pblica:
R.P. = Excedente pblico / activos fijos operativos revaluados.
Rentabilidad privada:
R.P. = Utilidad neta /total de activos.
E.P. = Produccin o Ingresos ( a costo de factores )
+/- IVA. Impuestos Indirectos
+/- Subsidios
= Produccin o Ingresos ( a precios de mercado )
- Insumos intermedios
- Sueldos y Salarios
- Rentas y Alquileres
- Costo de oportunidad ( Activo Corriente )
d. ndice de productividad. El indicador de eficiencia lo constituye el ndice de
productividad, el cual corresponde a la relacin entre el ndice de volumen de
produccin frente al volumen e insumos requeridos.
I.P. = ndice de volumen de servicios t.o /ndice volumen de factores t.o X 100

I.P. = Valor Servicios periodo/V. produccin ao base / V. costos perodo/ V. costos

ao base X 100
2. Medidores de economa.
Es el estudio de la asignacin de los recursos humanos, fsicos y financieros hecho
por las Entidad como ente pblico entre las diferentes actividades, con el fin de
determinar si dicha asignacin fue ptima para la maximizacin de los resultados.
Metodologa para medir la economa:
a. Indicadores de asignacin de recursos o eficiencia:

Se parte de los

objetivos de las Entidades del Estado frente a los recursos utilizados, segn
planes y programas de la entidad, para lo cual se debe disear indicadores
que permitan medir como fue la asignacin y eficiencia de los mismos.
I= Resultados obtenidos/Recursos utilizados.
I= Prdida ejercicio/total recursos X 100
I= Resultados obtenidos/Actividades realizadas X 100
b. Indicadores financieros: Como complemento al anlisis vertical y horizontal
del perodo, se

pueden calcular otros indicadores que permitan evaluar el

desarrollo de las Entidades del Estado y su situacin actual, estos a su vez

permiten captar deficiencias financieras y econmicas como:
- Razones de liquidez, que mediante estos ndices se pueden evaluar la situacin
financiera de las Entidades del Estado, buscando el grado de la medida de liquidez
de las inversiones a corto plazo frente a los requerimientos por obligaciones
corrientes. Como son:
Prueba cida = Activo Cte. - Invent. / Pasivo Cte.
Solvencia = Activo Cte. / Pasivo Cte.

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Razones de endeudamiento, indican el grado en el cual ha incurrido las

Entidades del Estado en la obtencin de recursos externos.

Endeudamiento Total = Pasivo Total / Activo Total
Nmero Veces gana inters = Util. Operac. + Deprec. / Gtos. Financieros
- Los Indicadores de Actividad, muestran la eficiencia en el manejo de la inversin
y empleo de los recursos disponibles.
Rotacin de cartera = Ctas. Por Cobrar promed./ ngresos. a crdito * 365 das
Rotacin Inventarios = Compras / Inv. Promed. * 365 das
Rotacin Cuentas por Pagar = Ctas. Por pagar / Ngresos. * 365 das
Rotacin Activos Totales = Ingresos. / Activo Total
- Indicadores de Rentabilidad, permiten conocer el resultado final del manejo de
las finanzas, representado en la obtencin de utilidades.
Margen Operac. = Util. Operac. / Ingresos. Netas
Margen Neto = Utilidad Neta / Ingresos Netas
Rendim. Patrimonio = Utilidad Neta / Patrimonio
c. Anlisis de las variables - Excedente Pblico

Entre las variables

determinantes de la rentabilidad pblica estn las del excedente pblico y los

activos operativos revaluados, estas permiten medir la eficiente asignacin de
recursos puestos a disposicin de la administracin con el propsito de
determinar la incidencia en el resultado del mismo.
- Evaluacin Econmica - Aplicacin evaluacin de proyectos-. Para la evaluacin
econmica se determinan los siguientes coeficientes:
Relacin Beneficio Costo B/C
Valor Actual Neto VAN
Tasa Interna de rendimiento TIR
3. Medidores de Eficacia.

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Es el resultado del cumplimiento de las metas en trminos de cantidad, calidad y

oportunidad de los bienes y/o servicios producidos. Algunos de los indicadores de
cumplimiento propuestos son:
Por recurso = Recursos Utiliz. / Recurso planeados * 100
Por actividad = Act. Realizada / Actividad planeada * 100
Alcance = Usuario final / Usuario potencial * 100
4. Medidores de Equidad.

Estudia el desarrollo de la administracin,

identificando los receptores de su actuacin econmica con el propsito de

determinar como la distribucin de los costos y beneficios se da entre los
diferentes agentes econmicos que intervienen en su accin.
Metodologa para medir la equidad:
Valor Agregado
Distribucin del Excedente Total
Resultado de la Operacin frente a Usuarios.

MEMORANDO DE PLANEACIN

NATURALEZA JURDICA
es una entidad de .....
MISIN
La Misin de las Entidades del Estado esta dirigida a ......

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PRINCIPALES FUNCIONES
De conformidad con el Decreto

sus principales funcione son :

PLANES
.
PROGRAMAS
ORGANIZACIN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO
......
DIRECTIVOS ACTUALES DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO
Director /Gerente/Alcalde/........
Secretario General
Direc. de Talento Humano
Administrativo
Departamento: Financiero
Suministros
Sistemas
Serv. Admitvs.
Planeacin

OFICINA DE CONTROL INTERNO

I. OBJETIVO DE LA EVALUACIN:
Se pretende revisar los asuntos de potencial importancia, para que mediante el
informe que se presente al director para dar solucin a las actividades o procesos

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que estn fallando y no permiten se obtenga xito en los programas u objetivos

propuestos por las Entidades del Estado .
Evaluar el Control Interno, para as conocer los puntos crticos y determinar su
grado de cumplimiento y correccin de fallas y establecer el alcance de la
evaluacin. Segn lo presupuestado en la ley 87/93 y el Decreto 1826/94; y la
Directiva Presidencial 01 del 29 de enero/97

DEFINICIONES FORMALES DE INDICADOR

Es la relacin entre variables especificas que mide el cumplimiento de las

metas de acuerdo con los resultados esperados de un programa, subprograma
o proyecto.
Proporciona una escala con la que puede medirse un cambio real logrado.

Los indicadores son relaciones matemticas que miden, numricamente,

atributos de un proceso y de sus resultados, con el objetivo de comparar esta
medida con metas numricamente preestablecidas.
OBJETIVOS GENERALES DE LOS INDICADORES

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Se disean para recoger resultados.

Permiten determinar, en trminos cuantitativos, un conjunto de datos que

configuran el mbito emprico de una variable.

Es una gua que establece los detalles bsicos del camino a seguir para llegar
al conocimiento mas objetivo e intenso de algo.

Busca definir el objeto al que se refiere.

Busca medir. Esto significa encontrar en un fenmeno cualidades que se den

respectivamente a travs del tiempo o del espacio.

La medicin implica

posibilidades de identificar cualidades que se repiten en el tiempo.

Busca aumentar el nivel de precisin. El cuantificar exige una delimitacin muy

clara del fenmeno que se quiere medir. Evita al mximo las ambigedades. La
medicin de la precisin en la observacin y el anlisis de los fenmenos.
CUALIDADES DE LOS INDICADORES

Tiene nombres y formas estandarizadas:

a. Corresponde a medidas unvocas.
b. Es susceptible de ser verificado.
c. Es susceptible.
d. Se puede describir en pocas palabras (incluye manual).

Contiene la fecha de emisin y la fecha de la ultima revisin:

Se levanta en planillas o registros con secuencia temporal.

Hace parte de un Manual de Procedimientos.

Esta ubicado en un flujograma del proceso:

Se puede ubicar en qu parte del proceso se encuentra.

Es fruto del consenso.

Sin un acuerdo el indicador es intil.

Es coherente con otros estndares e indicadores:

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Se debe tener en cuenta:

a. Que se encadena con eventos (con eventos y mediciones anteriores).
b. Que se relaciona con los posteriores como sistema.
c. Que con otros colabora para tomar decisiones en reas del proceso.

Esta autorizado por la jefatura del nivel superior de autoridad o

coordinacin.

Es lo ms sencillo posible:
Para los dos observadores las unidades y medidas deben ser lo menos
complicadas.

Es concreto (y no abstracto). :
En lo posible utiliza unidades (proceso o producto) apegada a teoras
sensoriales o representacionales primarias. Entre menos combinaciones de
unidades conceptuales maneje, ser mucho mejor.

Esta basado en la practica:

Se liga ntimamente con la accin o procedimientos que se realizan en el rea
de gestin. Se fundamenta en las caractersticas propias de la experiencia del
operador.

Es fcil de ser comprendido y cumplido por el usuario:

Se debe considerar:
a. Al recolector de la informacin.
b. Al analista de la informacin.

Para el colector lo observado debe ser

susceptible de ser traducido muy fcilmente a unidades de conteo

(cantidad). Para el analista debe ser claro el significado del indicador en
cuando a objetivos que se buscan, segn limites de tolerancia precisos.

TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES OPERACIONALES: Miden el desarrollo de las actividades

o el cumplimiento de los tiempos previstos para adelantarlas. Cuantifican
acciones.

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INDICADORES FINANCIEROS: Miden las asignaciones y ejecuciones

presupuestales: ej. la relacin de los recursos ejecutados por una entidad o
programa, frente a los apropiados en el presupuesto.

INDICADORES DE IMPACTO:

Miden los cambios en el nivel de vida,

deben precisar un cambio y, en lo posible, la incidencia en los programas y

proyectos en eses cambio.

INDICADORES ESTRUCTURALES: Miden en el tiempo, el avance en el

diseo, aprobacin y aplicacin de las reformas de tipo institucional (ej,
Reestructuracin, creacin liquidacin de entidades).

INDICADORES DE RESULTADOS: Miden el cumplimiento de los objetivos,

metas o resultados esperados. Se refieren a los logros y limites de los
programas. Permiten precisar cuantitativamente las mejoras de eficiencia,
calidad y eficacia en un perodo determinado.
INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE EFICIENCIA: Corresponden a diferentes ciclos de los

procesos internos de la empresa y se relacionan con la optima disposicin y
el uso de los recursos: humanos, fsicos y financieros.

INDICADORES DE EFICACIA:

Miden el grado de cumplimiento de los

objetivos de la entidad. Estos evalan si las cosas se hacen o no se hacen.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD: Es la evaluacin cualitativa del impacto

social de la organizacin, evala resultados con relacin al entorno social.

CONTROL DE GESTION EN ENTIDADES DEL ESTADO

Existe control sobre un proceso o actividad cuando este se desarrolla dentro de parmetros
determinados,

sujetos a un margen de error preestablecido y cuenta con un control

sistemtico, objetivo y oportuno para corregir posibles desviaciones del rumbo.

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Principios:

La responsabilidad est sobre quien establece objetivos,

Verifica tendencias y desviaciones y toma acciones correctivas las cuales deben quedar
claramente establecidas.

El punto esencial del control radica en la toma de medidas correctivas.

El propsito fundamental del Control de Gestin en Entidades del Estado es la

bsqueda permanente de mayor eficiencia.

Caractersticas Esenciales del Sistema de Control de Gestin

TOTALIDAD

EQUILIBRIO Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejara que la formacin tcnica,

No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

comercial, del directivo, deforme la realidad dando ms importancia al factor que l

conoce mejor.

OPORTUNIDAD Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que

sean eficaces.

EFICIENCIA Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los

problemas.

INTEGRACIN Los diversos factores se contemplan dentro de la

estructura de la

empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de la empresa.

CREATIVIDAD Continua bsqueda de ratios significativos y standards para conocer

mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION Debe alertar al directivo forzndole a una toma decisiones

sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas
adecuadas.

Requisitos del control de gestin en Entidades del Estado

Debe comparar constantemente los resultados reales obtenidos con los previstos.

Debe permanecer apoyado en objetivos claramente establecidos que permitan proyectar

la empresa hacia el futuro.

Debe mantenerse lo suficientemente actual y flexible para cambiar el rumbo de la

empresa cuando se considere necesario.

Debe concentrarse en evaluar primordialmente la actividad productiva que es la nica

que genera riqueza y prosperidad para la comunidad.

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La informacin que se requiere para un correcto manejo del control de gestin en

Entidades del Estado puede estar representada en grficos, cuadros de mando, ndices
e indicadores.

Caractersticas Del Control De Gestin En Entidades del Estado

Concentra el nfasis de la gerencia en el cmo, o sea lo dinmico, en contraste con el

que, o sea lo establecido.

Permite el desarrollo de la capacidad creadora y de la imaginacin por encima del

orden y la rutina.

Proyecta la actividad de las personas en funcin del futuro y no del pasado.

Incorpora la informacin en su acepcin ms amplia como un importante factor de

produccin para proyectar el futuro, mas que para registrar el pasado.

Enfoca los esfuerzos de la gerencia hacia la produccin de rendimientos mas que hacia
la consecucin de resultados.

Concentra el esfuerzo hacia la actividad productiva, en contraste con la

actividad especulativa que no genera riqueza para la comunidad.

Componentes Del Control De Gestin En Entidades del Estado

LA INFORMTICA DE GESTIN. Se relaciona con los Sistemas de Informacin

Gerencial que constituyen la base para definir objetivos y tomar decisiones.

TCNICAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. Permiten el desarrollo adecuado de los

procesos de seguimiento y control.

TCNICAS DE COORDINACIN Y GESTIN. Se apoya en los llamados cuadros de

mando y se usan exclusivamente al nivel de la alta direccin.

TCNICAS DE DECISIN. Se desarrolla con la aparicin de los modernos equipos de

procesamiento y computacin de datos.

Atributos Del Control De Gestin En Entidades del Estado

Objetividad

Integracin

Totalidad

Dinmica

Oportunidad

Responsabilidad

Eficiencia

Instrumentos De Control De Gestin En Entidades del Estado

ndices

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Indicadores

Cuadros de mando

Anlisis comparativos

Grficas

Control integrado

Sistema Nacional De Evaluacin De Resultados Y Gestin

Medir y promover la calidad de los resultados de los administradores pblicos.

Analizar la eficiencia de la administracin en la formulacin y ejecucin de polticas.

Generar informacin adecuada para la toma de decisiones.

Informe del cumplimiento de metas.

Autoevaluacin De Gestin Y Resultados

Todas las entidades de la Rama Ejecutiva del Sector Pblico del nivel Nacional deben
organizar al interior de sus dependencias un mecanismo de Autoevaluacin de Gestin y
Resultados.
Desarrollo Del Control De Gestin En Entidades del Estado
1. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Solo se podrn evaluar los resultados si previamente se han determinado con precisin
cules son los objetivos que se quieren alcanzar.

Comprende:

Que se quiere conseguir (diagnostico y definicin de la meta)

Asignar recursos y tiempos

La utilizacin de los recursos no implica el logro de los objetivos.

2. MEDICION DE RESULTADOS

Concepto de indicadores:
Cualquier elemento cuantitativo que establezca una relacin entre dos cantidades
relacionadas con cualquier operacin, para conocer su comportamiento.

Tipos de indicadores:

Costo

Tiempo

calidad

Cantidad

Requisitos de los indicadores:

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Cuantitativos

Coordinados

Lgicos

Adecuados

Objetivos

Econmicos

Confiables

Flexibles

Oportunos

Comparativos

3. COMPARACION DE RESULTADOS CONTRA OBJETIVOS

Es la informacin del avance hacia el logro de los objetivos (eficacia) y de la utilizacin de
los recursos (eficiencia ).

Caractersticas:

Permite la identificacin de variaciones

Pueden ser por el perodo total o acumulado

Se combina normalmente con el reporte de resultados.

Recomendaciones

Utilizacin de proyecciones futuras

Presentacin en forma clara (columna para los resultados alcanzados, para las
variaciones y para los estndares )

Administracin por excepcin. Solo se recibe informacin si existen desviaciones.

Comunicacin con el fin de que exista una retroalimentacin de ideas y redunde en el

alcance de los objetivos.

4.

ANALISIS

DE

LAS

CAUSAS

DE

DIFERENCIAS

ENTRE

INDICADORES

RESULTADOS REALES
Esfuerzo del anlisis
Normalmente debe hacerse por el responsable y solo ocasionalmente por los asesores.
Grado de esfuerzo (investigacin de causas inmediatas). Aplicar la regla de costo-beneficio.
Base: muestreo dirigido - por excepcin-

Oportunidad de anlisis:
Su costo debe equilibrarse contra la perdida de valor por descubrimientos indebidamente
atrasados.

21

Tcnicas de investigacin para el anlisis de variaciones:

Examen documental

Calculo

Entrevista

Inspeccin fsica

Observacin

Confirmacin.

5. DETERMINACION DE LA ACCION CORRECTIVA

Se debe reflexionar que sucede si no se hacen las modificaciones (la accin correctiva
se basa en una completa evaluacin del futuro).

Deben evaluarse las alternativas disponibles y tomarse la decisin por la persona que
tiene la autoridad lineal de la operacin.

Actividades a desarrollar: complementacin del anlisis, si se requiere una prueba final

sobre la calidad del anlisis sobre todo si este fue delegado.

Evaluacin de alternativas: resultado a corto y a

largo plazo. Beneficios en una

orientacin versus restricciones

En otra. Evitar los estereotipos.

Decisin: debe evitarse crear nuevos problemas al resolverse los actuales.

Debe eliminarse la tendencia a detenerse cerca de la accin final.

6. TOMA DE ACCION

El responsable de la operacin

Cuando por presin del tiempo lo haga personal

Auxiliar o asesor se debe informar al responsable de la operacin.

Implementacin

Posibilidad de cumplimiento inmediato-mediato.

Debe explicarse por que se toma la accin para evitar la resistencia al cambio y que se
interprete como arbitraria.

Deben darse instrucciones necesarias para indicar:

Urgencia de la accin

Personal involucrado

Complejidad de las acciones a realizar.

Debe existir un control posterior para asegurar que la accin se realizo como se
esperaba (seguimiento )

22

SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Se puede definir como el conjunto sistemtico y formal de componentes, capaz de procesar
datos para:

Proporcionar informacin a la direccin en apoyo de las actividades de planeacin,

ejecucin, control y toma de decisiones.

Proporcionar la informacin necesaria hacia fuera de la organizacin.

Definir e integrar la informacin necesaria a compartir por las diferentes reas de la

empresa.

Definir y distribuir a cada rea aquella informacin particular de sta.

Compatibilizar la informacin integrada y distribuida de manera que facilite las

relaciones entre subsistemas con autonoma.

Producir informacin de las transacciones.

MODELO FINANCIERO

Balance.

Presupuesto.

Perdidas y Ganancias.

Estructura de Capital.

Flujo de caja.

Flexibilidad.

Lgica financiera.

Proyecciones: Formulas utilizadas...etc.

Fuentes de las cifras.

Definicin de horizonte de planeamiento.

Demostrar que es viable o no econmicamente el proyecto.

23

Explicar el criterio o mtodo utilizado en el anlisis.

No se puede considerar la empresa como un ente aislado, sino como una organizacin
dinmica que forma parte de la economa colombiana, que se relaciona con las dems
organizaciones integrantes de esa economa, que est afectada por la economa
mundial, que recibe influencia de otras empresas y entidades dentro y fuera del sector
(industria) y que a su vez debe reinvertir unos resultados sobre el medio colombiano.

El anlisis financiero no deber ser un fro calculo de indicadores o una interpretacin de

cifras aislada de la realidad, como sucede cuando dicho anlisis se basa solo en los
Estados Financieros. Por el contrario, debe estar enmarcado dentro del conjunto de
hechos y situaciones que conforman el medio ambiente dentro del cual se ubica y opera
la empresa.

La aplicacin mecnica de las razones financieras, ocasiona una serie de practicas

incorrectas. Parece ms importante obtener una exactitud matemtica que escoger los
ndices que proporcionen mejor y mas valida informacin para que su interpretacin sea
lo mas exitosa posible.

Las razones financieras carecen de significado fuera del contexto econmico financiero.
No se puede determinar si indican situaciones favorables o desfavorables, al menos que
exista forma de compararlas con algo.

Razn financiera es el resultado de establecer una relacin numrica entre dos

cantidades.

Estas dos cantidades pueden ser dos cuentas diferentes del balance

general y/o del estado de perdidas y ganancias.

Las razones financieras son cocientes y comparan caractersticas determinadas de un

proceso, donde el proceso es el anlisis financiero que se hace de la comparacin.

El calculo e interpretacin de indicadores como porcentajes, tasas y tendencias, sirve

para evaluar el desempeo financiero y operacional de la empresa, ayudando a los
administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas decisiones.

El anlisis financiero conduce al calculo e interpretacin de indicadores como

porcentajes, tasas y tendencias.

Entre mayor sea el numero de instrumentos financieros utilizados en el anlisis

financiero, mayor ser la exactitud de los resultados.

Los estados financieros son el reflejo de una serie de toma de decisiones que se han
dado en la empresa durante un periodo dado, implicando una determinada lgica y
coherencia en el uso y destinacin de fondos, como en su obtencin.

24

Las proyecciones financieras permiten examinar con anticipacin los efectos financieros
de polticas nuevas o cambiantes, as como tambin establecer las necesidades futuras
de fondos.

Los pronsticos financieros sirven como elemento de control, al comparar los resultados
reales contra lo que se tenia presupuestado.

De la revisin de un diagnostico financiero sale un sin numero de problemas, fallas,

omisiones y errores que podemos corregir mediante una Planeacin Financiera y una
adecuada modificacin de los procesos administrativos.

SISTEMA DE INDICADORES

Ensamblan un sistema de informacin, el cual mantiene el control sobre los principales

procesos que se realizan en la organizacin.

Mantienen un flujo permanente de informacin sobre indicadores que reflejan el estado

de salud de la empresa y sirven al gerente para tomar decisiones oportunas.

Pone al alcance del gerente la posibilidad de mantener control permanente sobre

aquellas variables y procesos crticos para el desempeo exitoso de la empresa.

Es un sistema flexible que se ajusta a los cambios que sufre la empresa en el tiempo.

Forma de Determinar Indicadores

Porcentajes (pesos o unidades).

Relacin entre dos cifras a un momento dado (esttica).

Relacin entre una cifra a un momento dado y operaciones relacionadas a la misma en

un periodo (dinmica).

Relacin de operaciones interrelacionadas en un momento dado (dinmica).

Ejemplos de indicadores en el seguro social:

De atencin hospitalaria, de mortalidad hospitalaria, de atencin en consulta externa, de
atencin materno infantil, de servicios auxiliares, estructura porcentual de consulta externa,
de ocupacin y estancia hospitalaria, etc.
La obtencin de un solo indicador no es tarea fcil. Se puede cometer un grave error si se
considera aislado del contexto del cual emerge, porque se puede pasar por alto las
relaciones que deben existir entre un indicador y otro.

25

Un plan medido por indicadores debe determinar cuanto hay que desarrollar los recursos y
cuando se podra adquirir usar y disponer de ellos.
La medicin de los indicadores a nivel corporativo sigue una lgica sistmica de
interrelaciones que permite que cada subsistema conozca los cambios que hayan ocurrido
en el comportamiento de otro subsistema que puedan afectar su propia actividad.
Es importante analizar si vale la pena sacrificar el valor de los indicadores hoy, a costo de
maana.
Mientras la potencialidad es un valor normativo y la actualidad es un valor fluctuante, la
capacidad es una medida estable de acuerdo a patrones estndar para los recursos
organizacionales.

ANALISIS DEL VIDEO COMO DESARROLLAR INDICADORES DE GESTIN

Ana Mara Meja Alvarez
Gerente General de Laboratorios BAXTER de Colombia S.A.
Lo que no se mide...no se mejora.

Se revisa la metodologa seguida en Baxter para desarrollar indicadores de gestin,

conocindose esto como direccionamiento estratgico.
Las preguntas claves son: qu se debe medir, cmo se debe medir, cmo hacer que las
personas involucradas estn alineadas con los objetivos estratgicos de la compaa?

26

Se revisan los procesos utilizando administracin por polticas y una matriz de calidad como
herramienta de administracin.
En la administracin por polticas se encuentran 5 entradas bsicas o variables importantes:

La encuesta del clima organizacional (empleados).

La encuesta del cliente externo.

El presupuesto y objetivos financieros de la compaa.

La planeacin estratgica global de la compaa.

La planeacin estratgica de rea.

Todos encaminados a conseguir los objetivos estratgicos de la compaa.

El proceso de administracin en Baxter es un proceso de administracin por polticas cuyo
objetivo final es lograr el objetivo a largo plazo de la compaa.
Es importante saber que un indicador de gestin es el dato o la medicin cuantitativa a un
atributo de un servicio o producto. Y todo se realiza sobre la filosofa bsica: Lo que no se
mide... no se mejora.
Esta metodologa involucra un proceso de calidad donde existen metas concretas y un
mejoramiento continuo de sistemas operativos y administrativos.
Entre las cinco entradas bsicas para llegar a lograr el objetivo de largo plazo, tres se
relacionan directamente con nuestros valores:
Debe existir respeto al cliente interno o trabajador, debe haber una sensibilidad o excelencia
operacional relacionado con el cliente externo y deben haber resultados para con los
accionistas, cuantificado con el parmetro de crecimiento y presupuesto que se hace a
mitad de ao.
Estos son los datos y hechos que alimentan las polticas de largo plazo.
Adicionalmente se tienen dos procesos que son: Planeacin estratgica global de la
compaa y la planeacin estratgica del rea.

Completndose as las cinco entradas

bsicas para poder definir las polticas de largo plazo lo mas cuantitativamente posible.

27

La encuesta del clima organizacional se realiza al cliente interno, donde cada persona
trabaje en la empresa contesta una encuesta que se hace anualmente, siempre que esta
lleve por lo menos seis meses en la organizacin, esta encuesta es de carcter annimo y
no tiene retroalimentacin directa por parte del jefe. Esta encuesta abarca once temas que
son:

Polticas y valores.

Liderazgo.

Relaciones interpersonales.

Participacin y autonoma.

Seguridad laboral.

Trabajo y desempeo.

Comunicaciones.

Capacitacin y desarrollo.

Reconocimiento.

Compensacin y bienestar.

Satisfaccin general.

Claramente en esta encuesta se tiene un reconocimiento, valor y autonoma para con los
empleados. Consta de 49 preguntas, donde la ultima pregunta abarca el resumen de toda la
compaa que dice: teniendo en cuenta todo lo anterior, est usted satisfecho trabajando
en Baxter? donde el factor de satisfaccin es clave para cualquier actividad que se realice.
Despus de haber hecho la encuesta, cada persona evala al jefe, al jefe de su jefe y a la
gerencia general, donde se pregunta si considera positivo el liderazgo de la gerencia
general, si est su jefe comprometido en la calidad del producto y del servicio, si es su jefe
un lder?, si ste planea actividades, etc. Luego se rene la gerencia general. A gerencia de
recursos, el gerente del rea y el jefe. Se va punto por punto analizando y sacando un plan
de mejoramiento, siendo esto un buen factor debido a que se realizan los estudios
pertinentes de la problemtica existente.
En una primera encuesta se vio que el liderazgo era bajo, Baxter enfatiz en ser mejores
jefes, logrndose en tres aos logros significativos en os jefes. Esta actividad se realiza
cada ao, y esa puntuacin obtenida se incluye en la matriz de calidad de cada uno de los
jefes, cuantificando cada uno de los datos obtenidos para trabajar sobre cifras concretas.

28

Esto permite una mejora continua con indicadores muy concretos para poder mejorar como
personas en la calidad humana y en la parte administrativa.

La matriz de gerencia de

recursos humanos est basada en un 90% sobre los indicadores de la encuesta de clima
organizacional, donde ste resultado de la encuesta da luces para saber en que grado de
desarrollo est un jefe y poder ayudarle con un programa para mejorar su desarrollo en la
curva de aprendizaje. Factor fundamental para el mejoramiento continuo.
Baxter es una compaa que busca la excelencia, y trabaja para conseguir resultados
cuantitativos por encima del 90%. Su crecimiento en cuanto a los datos obtenidos por la
encuesta muestra que en un periodo de tres aos el tema de liderazgo mejor
sustancialmente, donde solo el 17% de sus jefes tuvieron una calificacin inferior al 80%,
cuando inicialmente solo dos jefes tuvieron una calificacin por encima del 85%. Este 17%
se encuentra en una etapa de desarrollo y mejora de la empresa.
Baxter considera que el principal activo de la compaa es su gente, y enfatiza en el respeto
por el hombre, desarrollando su autoestima para un mejoramiento continuo. En cuanto a la
promocin continua, el 80% de las jefaturas han sido tomadas por los mismos trabajadores
de la compaa, este hecho corrobora que efectivamente el principal activo de Baxter es su
gente.
En cuanto al cliente externo se refiere, se debe buscar una excelencia operacional, y para
esto se debe escuchar la voz de sus principales clientes, que de una u otra forma posean
cargos en los cuales se est relacionado con los servicios y productos de la compaa. Para
esto se realiza una encuesta anual por parte de una empresa externa, cuyos resultados que
arroja deben establecer los factores claves de xito, los factores de satisfaccin, las causas
de insatisfaccin, permitir la percepcin de acciones correctivas de anteriores encuestas,
sondeos de requerimientos y expectativas de nuevos servicios y productos.
Esta encuesta no es esttica, ya que se revisan las preguntas y se estudia el diseo de
investigacin. La empresa solo entrega resultados globales donde el 100% de los
empleados de la compaa se entera de los resultados arrojados por la encuesta, de tal
forma que se crea un espritu de pertenencia de la compaa y conciencia en cada uno de
sus procesos.

En cuanto al principal factor clave de xito se encuentra la calidad del

producto, tambin se realizan otras preguntas donde se definen atributos de calidad, se

pregunta en esta encuesta sobre los servicios tcnicos en diferentes ciudades, transporte,
atencin, etc.

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Cuando se establece un punto bajo de algn proceso o servicio, se implementa una accin
correctiva pertinente, donde lo importante es el anlisis y el plan de mejoramiento para ser
tenido en cuenta en todas las actividades de la compaa.
Partiendo de la filosofa si lo tiene rmpalo y debido a que la compaa ha logrado una
calificacin superior al 90%, Baxter es consciente que despus de lograr una meta, no es
conveniente quedarse en ese mismo punto, ya que el crecimiento se detiene y la
competitividad decrece. Se rompen esquemas ampliando las encuestas, incluyendo nuevos
clientes y nuevas especialidades.
En cuanto a las expectativas de los accionistas, estas han sido satisfechas, ya que los
resultados obtenidos han dado mejora sustancialmente al presupuesto.
En cuanto a la planeacin estratgica global por lnea de produccin, se realiza la
planeacin tradicional (matriz DOFA, misin, visin, etc.) despus de tener la encuesta del
cliente externo, la encuesta de clima organizacional y ya se ha hecho el presupuesto, se
sabe a donde se quiere llegar a largo plazo y se hace un proceso de planeacin estratgica
por reas cada ao, mirando la misin propia de cada rea, recomprometindose cada ao
con la misin. Cada rea revisa su misin como rea a la luz de la misin global y hace su
anlisis de factores claves de xito y anlisis interno y externo. Obtenindose as una
matriz de problemas y oportunidades teniendo en cuenta los objetivos de largo plazo.
Donde los objetivos operativos de cada rea deben estar debidamente alineados con los de
la empresa. Des esta forma la planeacin estratgica garantiza el logro de los objetivos y
planes de su rea.
De esta forma se realiza el anlisis de factores claves de xito, llegando a los planes
especficos en lnea con los objetivos operativos de cada jefe, con los objetivos estratgicos
de cada rea y con las polticas de largo plazo de la empresa. Esos planes especficos
totalmente alienados con todo el resto de la organizacin son los que can como indicadores
de gestin a la matriz de cada persona.
El despliegue de estas polticas se realiza a travs de una herramienta llamada matriz de
calidad, donde la gerencia general establece metas anuales, con indicadores cuantitativos
claros y medibles. Esta matriz contiene indicadores de calidad, donde aparece cada una de
las cosas que se van a medir usando una escala de 1-10, creando una matriz cuantitativa.
As se promueve el mejoramiento continuo, donde el resultado actual ser la base para el
ciclo siguiente. El 60% del tiempo de los indicadores de gestin debe estar dedicado a

30

cualquier labor relacionada con el cliente externo, el 10% debe estar relacionado con el
cliente interno y no mas del 30% relacionado con los resultados de la compaa. Esto le
permite a la administracin estar alineando toda la organizacin con base en que es lo
importante en un momento dado, ya que se enfocan los puntos crticos, promoviendo el
mejoramiento continuo y evalundose la persona mes a mes. Esta matriz se hace cada
mes, de tal forma que la organizacin puede dar soporte a su gente y es una herramienta de
autoevaluacin, donde cada persona analiza su desempeo mes a mes. As se invierte la
pirmide de la administracin, ya que se convierte al jefe en un facilitador. Aqu cada
persona puede saber exactamente lo que debe hacer y no se da lugar a sorpresas a fin de
ao, ya que se define en que va a trabajar, cmo va a mejorar y por qu?.
Esta matriz no es una herramienta de evaluacin... es una herramienta de manejo
administrativo de la compaa. Con base en unas reuniones de principio de ao, cada uno
de los jefes presenta a los dems jefes los logros obtenidos y lo que se propone lograr en el
prximo ao. Esto es importante, debido a que los indicadores se comparten entre los
diferentes departamentos y personas, obtenindose resultados cuantitativos.
En cuanto a desarrollo de esta metodologa, inicialmente se midieron 171 indicadores y
actualmente se miden 488 indicadores. Cualquier atributo de calidad de un producto o un
servicio tiene un indicador especifico en alguna matriz, mejorando ao por ao en cualquier
indicador que posea la matriz. Con base en la innovacin de productos, la compaa ha
ganado participacin en el mercado, buscando siempre la excelencia y partiendo del
supuesto de que el 99.9% no es suficiente, y lo argumenta de la siguiente forma: si el
producto fuera su corazn y este trabajara el 99.9% del tiempo usted sufrira de nueve horas
de paros cardiacos al ao.
Sobre la filosofa de lo que no se mide no se mejora, la herramienta que se emplea, y que
se puede implementar esta en todos los niveles de una organizacin, llevndonos a
identificar lo que queremos medir, cmo podemos medirlo y cmo lograr que la gente lo
quiera medir, es importante darle una oportunidad a esta herramienta de gestin en las
empresas.

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Algunos ejemplos de indicadores para una entidad

de salud son los siguientes:

32

INDICADORES
CONSULTA EXTERNA
Nmero de consultas
Nmero de consultas en el perodo
Nmero de consultas por hora trabajada
Nro. Total de consultas realizadas en el perodo/Nro. horas profesional trabajadas en el perodo
Nmero de consultas por hora contratada
Nro. Total de consultas realizadas en el perodo/Nro. horas profesional contratadas en el perodo
Tiempo de espera entre solicitud y asignacin de
Fecha de asignacin de cita - Fecha de solicitud
cita para consulta
Costo promedio de consulta
Costo total de consulta en el perodo/Nro. total de consultas realizadas en el perodo
% de rentabilidad
(Total ingresos por consulta en el perodo/ Costo total de consulta en el perodo) x 100
ndice de cumplimiento de protocolos de manejo
(Nro. De pacientes en quienes se cumpli el protocolo de manejo de una patologa en el perodo/ Nro. total
de pacientes que consultaron por esa patologa en el perodo) x 100
ndice de satisfaccin del usuario
(Nro. De puntos obtenidos en la encuesta respecto a cada variable/ Nro. total de puntos posibles en la
encuesta) x 100
URGENCIAS
Nmero de pacientes atendidos
Nmero de pacientes atendidos en el perodo
% de pacientes hospitalizados
(Nro. De hospitalizaciones generadas por urgencias en el perodo/ Nro. total de atenciones realizadas en el
perodo) x 100
Tiempo promedio de permanencia en urgencias
(Nro. Total de horas permanencia en urgencias en el perodo/ Nro. pacientes en observacin en el perodo)
x 100
Porcentaje de ocupacin, camas de observacin
(Nro. De camas ocupadas en el perodo/ Nro. de camas disponibles en el perodo) x 100
% de mortalidad
(Nro. De pacientes muertos en urgencias en el perodo/ Nro. De pacientes atendidos en el perodo) x 100
Costo promedio de atencin
(Costo total de servicio de urgencias en el perodo/Nro. total de consultas realizadas en el perodo)
% de rentabilidad
(Total ingresos por urgencias en el perodo/ Costo total de urgencias en el perodo) x 100
ndice de cumplimiento de protocolos de manejo
(Nro. de pacientes en quienes se cumpli el protocolo de manejo de una patologa en el perodo/ Nro. total
de pacientes que consultaron por esa patologa en el perodo) x 100
Tiempo de espera entre la demanda y la atencin
Hora de atencin - Hora de ingreso al Hospital
ndice de satisfaccin del usuario
(Nro. de puntos obtenidos en la encuesta respecto a cada variable/ Nro. total de puntos posibles en la
encuesta) x 100
HOSPITALIZACIN
Nmero de egresos
Nmero de pacientes egresados en el perodo
% de ocupacin
(Nro. de das cama ocupadas en el perodo/- Nro. de das cama disponibles en el perodo )-x 100
Promedio das estancia
(Nro. total de das permanencia de los pacientes que egresan en el perodo/Nro. pacientes de pacientes
que egresan en el perodo)
Giro cama
(Nro. de egresos en el perodo/Nro. de camas disponibles)
% de mortalidad
(Nro. de pacientes que egresan muertos en el perodo/ Nro. de egresos en el perodo)x 100
% de infeccin intrahospitalaria
(Nro. de pacientes que desarrollan infeccin intrahospitalaria en el perodo/ Nro. de egresos en el perodo)
x 100

Costo promedio de egreso hospitalario

Costo promedio de da estancia
% de rentabilidad de costos
ndice de cumplimiento de protocolos de manejo
N de actividades de apoyo diagnstico por egreso
ndice de satisfaccin del usuario
CIRUGA
Nmero de procedimientos quirrgicos realizados
Porcentaje de tiempo de utilizacin del quirfano

(Costo total del servicio de hospitalizacin en el perodo/Nro. total de egresos en el perodo)

(Costo total del servicio de hospitalizacin en el perodo/Nro. total de das estancia en el perodo)
(Total ingresos por hospitalizacin en el perodo/ Costo total de hospitalizacin en el perodo)x 100
(Nro. de pacientes en quienes se cumpli el protocolo de manejo de una patologa en el perodo/ Nro. total
de pacientes que consultaron por esa patologa en el perodo)x 100
(Nro. de actividades diagnsticas a pacientes hospitalizados en el perodo/Nro. De egresos en el perodo
(Nro. de puntos obtenidos en la encuesta respecto a cada variable/ Nro. total de puntos posibles en la
encuesta) x 100

Nmero de procedimientos quirrgicos realizados en el perodo

(Nro. de horas que es utilizado el quirfano en el perodo / Nro. total de horas disponibles en el perodo)-x
100
Porcentaje de cirugas canceladas
(Nro. total de cirugas canceladas en el perodo/ Nro. Total de cirugas programadas en el perodo)x100
Correlacin pre-post quirrgica
(Nro. de diagnsticos postquirrgicos que concuerdan con el prequirrgico en el perodo/Total de cirugas
realizadas en el perodo)
Proporcin de complicaciones quirrgicas
(Nro. de cirugas complicadas/ Nro. de intervenciones quirrgicas) x 100
Proporcin de reintervenciones
(Nro. de reintervenciones/ Nro. Total de intervenciones) x 100
Costo promedio de intervencin
(Costo total de servicio de ciruga en el perodo/Nro. total de procedimientos realizados en el perodo)
% de rentabilidad
(Total ingresos por ciruga en el perodo/ Costo total de ciruga en el perodo) x 100
LABORATORIO CLNICO Y ANATOMA PATOLGICA
Nmero de exmenes procesados
Nmero de exmenes procesados en el perodo
Nmero de exmenes realizados por hora
(Nro. de exmenes realizados en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
contratada
Ordenes no atendidas en un perodo determinado
(Nro. total de exmenes que esperan ms de n horas para el procesamiento/ Nro. Total de exmenes que
se procesan en el perodo)x100
Costo promedio de examen
(Costo total de servicio de laboratorio en el perodo/Nro. total de exmenes procesados en el perodo)
% de rentabilidad
(Total ingresos por laboratorio en el perodo/ Costo total de laboratorio en el perodo) x 100
RADIOLOGA
Nmero de estudios realizados
Nmero de estudios radiolgicos realizados en el perodo
Nmero de placas tomadas por hora contratada
(Nro. de placas tomadas por la categora de funcin en el perodo/Nro. de horas contratadas para la
categora en el perodo)
% de placas repetidas
(Nro. de placas repetidas por error en tcnica en el perodo/ Nro. total de placas tomadas en el perodo)-x
100
Tiempo de espera para la toma de placas
(Nro. total de pacientes que esperan ms de 24 horas para la toma de placas en el perodo/ Nro. Total de
pacientes que se les toma placa en el perodo)x100
Nmero promedio de placas por paciente
(Nro. de placas tomadas en el perodo/Nro. de pacientes atendidos en el perodo)
Costo promedio de placa
(Costo total de servicio de radiologa en el perodo/Nro. total de placas tomadas en el perodo)
% de rentabilidad
(Total ingresos por radiologa en el perodo/ Costo total de radiologa en el perodo) x 100

Relacin placas simples por placa invasiva

TOPOGRAFA
Nmero de TAC
Tiempo de espera para la toma de TAC
Costo promedio de TAC
% de rentabilidad
SERVICIOS DE APOYO DIAGNOSTICO
Nmero de exmenes procesados
Nmero de exmenes realizados por hora
contratada
Ordenes no atendidas en un perodo determinado
Costo promedio de examen
% de rentabilidad
SERVICIOS DE APOYO TERAPUTICO
Nmero de sesiones realizadas
Nro de sesiones realizadas por hora contratada
Ordenes no atendidas en un perodo determinado
Costo promedio de sesin
% de rentabilidad
BANCO DE SANGRE
Nmero de transfusiones efectivas realizadas
Nmero de donantes captados
Costo promedio de unidad de sangre o derivado
% de rentabilidad
NUTRICIN Y DIETTICA
Nmero de raciones producidas
Raciones por hora contratada
Costo racin producida
Nmero de raciones por egreso
SERVICIOS GENERALES
Kilos de ropa lavada por hora contratada
Kilo de ropa lavada por egreso
Costo promedio kilo ropa lavada
Confeccin por horas contratadas

(Nro. de placas simples/Nro. de placas invasivas)

Nmero de estudios realizados en el perodo
(Nro. total de pacientes que esperan ms de 24 horas para la toma de TAC en el perodo/ Nro. Total de
pacientes que se les toma TAC en el perodo) x 100
(Costo total de servicio de topografa en el perodo/Nro. total de estudios tomados en el perodo)
(Total ingresos por TAC en el perodo/ Costo total de TAC en el perodo) x 100
Nmero de exmenes procesados en el perodo
(Nro. de exmenes realizados en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
(Nro. total de exmenes que esperan ms de n horas para la realizacin/ Nro. Total de exmenes que se
realizan en el perodo)x100
(Costo total de servicio en el perodo/Nro. total de exmenes realizados en el perodo)
(Total ingresos de la seccin en el perodo/ Costo total de la seccin en el perodo)x 100
Nmero de sesiones realizadas en el perodo
(Nro. de sesiones realizadas en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
(Nro. total de pacientes que esperan ms de n das para la iniciacin del tratamiento/ Nro. Total de
pacientes que se atienden en el perodo)-x100
(Costo total de servicio en el perodo/Nro. total de sesiones realizadas en el perodo)
(Total ingresos de la seccin en el perodo/ Costo total de la seccin en el perodo) x 100
Nmero de unidades de sangre y derivados transfundidos
Nro. de donantes recibidos en el perodo
(Costo total de servicio de banco de sangre en el perodo/Nro. total de unidades de sangre o derivados
producidos en el perodo)
(Total ingresos por banco de sangre en el perodo/ Costo total de banco de sangre en el perodo) x 100
Sumatoria de raciones producidas en el perodo
(Nro. de raciones producidas en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
(Costo total del servicio en el perodo/Nro. de raciones producidas en el perodo)
(Nro. de raciones producidas en el perodo/Nro. de egresos en el perodo)
(Nmero de kilos de ropa lavada en un perodo/Nmero de horas contratadas en el perodo)
(Nro. de kilos de ropa lavada en el perodo/Nro. de egresos en el perodo)
(Costo total de servicio en el perodo/Nro. total de kilos lavados en el perodo)
(Nmero de metros confeccionados en un perodo/Nmero de horas contratadas para confeccin en el

Recuperacin de prendas por hora contratada

% de cumplimiento del programa de confeccin
Costo promedio prenda
Ordenes de mantenimiento cumplidas por hora
contratada
SERVICIOS GENERALES
% de cumplimiento de solicitudes
Costo promedio trabajo de mantenimiento
rea aseadada por hora contratada
RECURSOS HUMANOS
% de retiros o ingresos
% de ausentismo
% de ausentismo no reemplazado
Nivel de satisfaccin respecto al salario

perodo)
(Nro. de prendas recuperadas en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
(Nmero de prendas entregadas en un perodo/ Nmero de horas programadas para el perodo)x 100
(Costo total de servicio en el perodo/Nro. total de prendas confeccionadas en el perodo)
(Nmero de rdenes ejecutadas en un perodo/Nmero de horas contratadas en el perodo)
(Nro. de rdenes de mantenimiento atendidas en el perodo/ Nro. de rdenes recibidas en el perodo)x 100
8Costo total de servicio en el perodo/Nro. Total de trabajo ejecutadas en el perodo)
(Metros cuadrados por asear/Nmero de horas contratadas)

(Nro. de personas retiradas en el perodo/ Nro. de personas vinculadas) x 100

(Nro. horas ausentismo por causa en el perodo/ Nro. total de horas contratadas en el perodo) x100
(Nro. horas ausentismo no reemplazado en el perodo/ Nro. total de horas ausentismo en el perodo) x 100
(Total puntos obtenidos respecto a satisfaccin salarial en encuesta/Total puntos posibles respecto a
satisfaccin salarial en la encuesta)
Nivel de satisfaccin
(Total puntos obtenidos respecto a cada criterio en encuesta/Total puntos posibles respecto a cada criterio
en la encuesta)
ndice de capacitacin
(Total horas de capacitacin en el perodo/Total horas contratada en el perodo)
% Prestacional
(Valor prestaciones sociales/Valor total salarios)
% participacin del costo de recursos humanos en
(Costo recursos humanos en el perodo/ Costo total en el perodo) x 100
el costo total del servicio
Composicin del costo de recurso humanos
(Costo de cada uno de los componentes en el perodo/ Costo total recurso humano en el perodo)x 100
% de distribucin por rea
(Nro. de personas por rea especfica en el perodo/ Nro. total de personas vinculadas en el perodo) x 100
% de accidentes de trabajo y enfermedad
(Nro. de accidentes de trabajo en el perodo/ Nro. de personas que laboraron en el perodo )- x 100
profesional
ndice de frecuencia de accidentes de trabajo
(Nro. de accidentes de trabajo en el perodo/Nro. de horas contratadas en el perodo)
ndice de frecuencia de enfermedad profesional
(Nro. de incapacidades por enfermedad en el perodo/Nro. de horas trabajadas en el perodo)
Promedio de antigedad laboral
(Nro. Total de aos de trabajo de los trabajadores/Nro. de trabajadores vinculados)
Composicin del recursos humano por profesin,
(Nro. Total de trabajadores por profesin, edad o sexo/Nro. de trabajadores vinculados)
sexo, edad.
SUMINISTROS
ndice de rotacin
(Valor de salidas en el perodo/Valor inventario promedio en el perodo)
ndice de recursos inmovilizados
(Costo total de unidades sin movimiento en el perodo/Costo total del inventario en el perodo)
% de ejecucin programa de suministros
(Valor consumos en el perodo/ Valor consumo presupuestado en el perodo) x 100
% de diferencia en inventario
(Costo de productos con diferencia el perodo/ Costo total de productos en inventario en el perodo) x 100
% de cumplimiento de las entregas
8Ordenes de compra entregada dentro del plazo establecido en el perodo/ Total rdenes de compra del
perodo) x 100

% de ejecucin presupuesto de compras

% de satisfaccin de la demanda
ndice de rentabilidad de suministros
Proporcin de artculos facturados
FINANCIEROS
Razn corriente
Capital de trabajo
Variacin porcentual en el capital de trabajo
Prueba cida
Liquidez general
Nivel de endeudamiento
Nivel de endeudamiento con terceros
Nivel de endeudamiento laboral
Concentracin de endeudamiento
Indicador de apalancamiento
Rotacin de cartera
Das rotacin de cartera
Rotacin de inventarios
Das rotacin del inventario
Margen operacional (de utilidad)
Variacin en ejecucin presupuestal de gastos
Variacin en ejecucin presupuestal de ingresos
Vencimiento de cuentas por cobrar por edades
Vencimiento cuentas por pagar por edades
Composicin porcentual de los ingresos
Variacin valor inventarios por ingreso de activos
Variacin valor del inventario por baja de activos
fijos

(Valor de compras ejecutadas en el perodo/ Valor de compras presupuestadas del perodo) x 100
(Nro. de artculos despachados en el perodo/ Nro. de artculos solicitados en el perodo) x 100
(Valor de los artculos facturados en el perodo a precio de venta / Valor de los artculos despachados en el
perodo a precio de compra) x 100
(Valor de artculos provenientes de botiquines facturados a precio de compra en el perodo/ Valor de
artculos despachados a los botiquines a precio de compra en el perodo) x 100
(Activo corriente en el perodo/Pasivo corriente en el perodo)
Activo corriente en el perodo - Pasivo corriente en el perodo
((Capital de trabajo perodo actual/ Capital de trabajo perodo anterior) -1) x 100
(Activo corriente - inventario en el perodo/Pasivo corriente en el perodo)
(Total activo en el perodo/Total pasivo en el perodo)
(Total pasivo en el perodo/Total activo en el perodo)
(Total pasivo con terceros en el perodo/Total activo en el perodo)
(Total obligaciones laborales en el perodo/Total activo en el perodo)
(Pasivo corriente en el perodo/Total pasivo en el perodo)
(Total pasivo en el perodo/Patrimonio en el perodo)
(Ingresos promedio por venta de servicios en el perodo/Cuentas por cobrar promedio)
(Total das del perodo/Rotacin de cartera del perodo)
(Costo de ventas promedio en el perodo/Inventario promedio en el perodo)
(Total das del perodo/Rotacin de inventario del perodo)
(Resultado operacional en el perodo/Ingresos por venta de servicios en el perodo)
(Valor ejecucin presupuesto de gastos en el perodo Presupuesto de gastos para el perodo/ Presupuesto
de gastos para el perodo) x 100
(Valor ejecucin presupuesto de ingresos en el perodo Presupuesto de ingresos para el perodo/
Presupuesto de ingresos para el perodo) x 100
(Valor cuentas por cobrar por edad en el perodo/ Valor total cuentas por cobrar en el perodo) x 100
(Valor cuentas por pagar por edad en el perodo/ Valor total cuentas por pagar en el perodo) x 100
(Valor de ingresos por fuente en el perodo/ Valor total de los ingresos en el perodo) x 100
(Valor ingresos al inventario en el perodo/ Valor inventario en el perodo anterior) x 100
(Valor de bajas en el perodo/ Valor inventario perodo anterior) x 100

Indicadores para una entidad del estado en cuanto sus aspectos

operativos y financieros.

Indicador y Objetivo
Avance fsico: mide
porcentaje de rendimiento
la actividad contractual
tiempo,
respecto
programado.

Formula
Periodicidad
el AF = ACT
Trimestral.
de
TPAC
en AF: Avance fsico.
al ACT: Actividad contractual
en el tiempo.
TPAC: Tiempo programado
para la actividad contractual.
Indice de Participacin de la IPC = MTCE
Trimestral.
contratacin:
mide
la
PGE
incidencia de la contratacin IPC: Indice de participacin
en el presupuesto general de de la contratacin.
la entidad.
MTCE:
Monto
total
contratacin estatal.
PGE: Presupuesto general
entidad.
Indice de ejecucin: mide el IE: NCP
Trimestral.
ritmo
de
ejecucin
NCL

Marco Legal
Art. 3 Ley 87 de 1993.

Art. 1 ley 80 de 1993.

Art. 60 de la ley 80 de 1993

Anlisis
Si el resultado es mayor que
uno se concluir que existe
excedente
de
tiempo
respecto al programado. Si
es menor o igual a uno se
apreciara eficacia en esa
actividad.
El resultado arrojara un
porcentaje de participacin
frente al margen total del
presupuesto.

La cifra que resulta de la

formula,
resaltara
la

contractual.

IE: Indice de ejecucin.

NCP: Numero de contratos
perfeccionados.
NCL: Numero de contratos
liquidados.
Cobertura: mide la incidencia ICCA: NFC * 100
Semestral
porcentual
de
los
TFMEN
funcionarios inscritos en el
escalafn
de
carrera
administrativa frente al total
de
funcionarios
de
la
Entidad.
Seleccin de Personal: mide ISP: NFNP
Trimestral.
el nivel cuantitativo de
NFPP
seleccin de personal frente ISP: Indice de seleccin de
a las vinculaciones en personal.
propiedad.
NFNP:
Numero
de
funcionarios nombrados en
propiedad.
NFPP:
Numero
de
funcionarios en periodo de
prueba.
Vacancias: mide la provisin IV= CPPC IV= CPPLE
Trimestral.
de cargos vacantes frente a
NV
NV
la prioridad que tiene cierto IV: Indice de vacantes.
personal
para
su CPPC: Numero de cargos
cubrimiento.
cubiertos con personal de
carrera administrativa.
NV: Numero de vacantes.
CPPLE: Numero de cargos
cubiertos con personal de
lista elegibles.
Cesantas definitivas: mide ICD: TACD
Trimestral.
el tiempo en que el grupo
TPCD
realiza los formularios de ICD: Indice de cesantas
cesantas definitivas y se definitivas.
firman los mismos, frente al TACD: Tiempo
actividad
programado
para
tal cesantas definitivas.
actividad.
TPCD: Tiempo programado
para la actividad.

operancia de la liquidacin
de los contratos.

Art. 1 Ley 27 de 1992.

Mide
la
participacin
porcentual frente al total de
funcionarios del Ministerio de
Educacin Nacional.

Art. 10 Dec. 1222 de 1993.

Art. 42 Dec. 256 de 1994.

La cifra arrojara el porcentaje

de
efectividad
de
los
concursos
para
la
asimilacin en periodo de
prueba.

Art. 3 Dec 256 de 1994.

Determinara la proporcin
del cubrimiento de cargos
vacantes.

Art. 36 Dec. 3118 de 1968.

Si el resultado es menor que

uno se interpretara como un
resultado de eficiencia.

Avance de cesantas: mide el

tiempo en que el grupo
realiza los formularios de
avance y se firman los
mismos,
frente
al
programado
para
tal
actividad.
Viticos:
establece
la
incidencia porcentual de los
viticos y gastos de viaje en
el rubro de gastos generales
del presupuesto de la
entidad.
Accidentes de trabajo: mide
la proporcin de accidentes
de trabajo en la entidad, para
el logro de la seguridad
laboral.
Indice de profesin por nivel:
mide
el
numero
de
profesionales en los distintos
niveles
de
la
escala
jerrquica de la entidad.
Censura con anotacin en la
hoja de vida: establece la
participacin de las censuras
en el rgimen sancionatorio
de la administracin.

Disponibilidad presupuestal
global. Objetivo: analizar y
evaluar el estado de los

IAC: TAAC
TPAC
IAC: Indice de avance de
cesantas.
TAAC: Tiempo
actividad
avances.
TPAC: Tiempo programado
avance de cesantas.
IV = V
GG
IV: Indice de viticos.
V: Monto total de viticos.
GG: Gastos Generales de la
entidad.
IAT = NAT
NF
IAT: Indice de accidentes de
trabajo.
NAT: Numero de accidentes
de trabajo.
NF: Numero de funcionarios.
IPN: PN
TP
IPN: Indice de profesin por
nivel.
PN: Profesin nivel.
TP: Total profesionales.
ICAHV: NCAHV
NTS
ICAHV: Indice de censura
con anotacin en la hoja de
vida.
NCAHV:
Numero
de
censuras con anotacin en la
hoja de vida.
NTS: Numero total de
sanciones.
DPG: AN CA
DPG:Disponibilidad
presupuestal global.

Trimestral.

Art. 36 Dec. 3118 de 1968.

Si el resultado es menor que

uno se interpretara como un
resultado de eficiencia.

Trimestral.

Decreto 1950 de 1973.

El indicador establecer la
ejecucin del rubro en el
tiempo.

Semestral.

Art. 19 del Dec. 1848 de Establece la

1969.
porcentual.

Anual.

Dec.
590
de
1993. Establece una participacin
Concordante con el Dec. 42 porcentual.
de 1994.

Semestral.
Anual.

Ley 13 de 1984.
Dec. 482 de 1985.

Mensual,
semestral
anual.

Establece
porcentual.

participacin

un

margen

Ley general de presupuesto La

disponibilidad
y y decretos reglamentarios.
presupuestal se da en
trminos diferenciales. Es

recursos comprometidos y
por comprometer necesarios
para el logro de los objetivos
y metas institucionales.

AN:
Apropiacin
neta
presupuestal global.
CA:
Compromisos
adquiridos.

Manejo de pagos servicios

personales:
mide
el
movimiento de pagos por el
rubro de servicios personales
frente a sus ingresos.

MGS: (S PS) *100

Mensual.
(S ITS)
MGS: Manejo de giros
servicios personales.
S: Sumatoria
PS:
Pagos
mensuales
servicios personales.
ITS: Ingresos mensuales
tesoral
para
servicios
personales.
AVA = (AX) * 100
Semestral
(TA)
anual.
AVA: Anlisis vertical del
activo total.
AX: Monto de los activos
para el rubro X.
TA: Total activos.

Anlisis vertical del balance

general para el total de
activos. Objetivo: conocer la
composicin
de
los
principales
rubros
que
conforman los activos totales
de la entidad.
Anlisis vertical del balance
general para el total de
pasivo
y
patrimonio.
Objetivo:
conocer
la
composicin
de
los
principales componentes que
conforman el pasivo y
patrimonio de la entidad.
Razn corriente.
Objetivo: determina el grado
de liquidez que se posee
para atender las deudas.

AVP = (PX) * 100

Semestral.
(TPP)
AVP: Anlisis vertical del
pasivo y patrimonio..
PX: Monto de los pasivos y
patrimonio para el rubro X.
TPP:
Total
pasivo
y
patrimonio.
RC = (AC) *100
Mensual.
(PC)
RC: Razn corriente.
AC: Activo corriente.
PC: Pasivo corriente.

un
indicador
de
gran
importancia en la medida
que permite conocer la
disponibilidad e recursos
para futuras operaciones o
compromisos.
Ley general de presupuesto Porcentaje de gastos frente a
y decretos reglamentarios.
ingresos.

o Decreto 2649 de 1993.

Decreto 2649 de 1993.

Decreto 2649 de 1993.

Este tipo de indicadores

permiten conocer la forma
como se distribuyen los
recursos
institucionales.
Mediante su anlisis es
posible
visualizar
la
importancia que suministra
la gerencia en el uso de los
recursos.
El porcentaje permite medir
la capacidad de pago de las
obligaciones de la entidad.

Si el resultado es uno
significa que la entidad por
cada peso que adeuda tiene
un peso para responder por
la obligacin. Caso contrario
habr liquidez o iliquidez
segn el caso.

Movimiento de inventarios: MI = (S SI)

* 100
Semestral.
determina el balance general
(S EI)
de inventarios.
MI:
Movimiento
de
inventarios.
S: Sumatoria.
SI: Salidas de inventario.
EI: Entradas de inventario.
Coeficiente del valor de los CNA = S VP
Trimestral.
cheques anulados y valor de
S VA
los cheques cancelados.
CNA: Coeficiente del valor
de los cheques.
S: Sumatoria.
VP:
Valor
cheques
cancelados.(previamente
anulados).
VA: Valor cheques anulados.
Cuadro 1: Cuadro de indicadores para una entidad del estado. Fuente: Ministerio de Educacin Nacional.

Participacin porcentual.

Participacin porcentual en
trminos monetarios.