INDICADORES DE GESTION

Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas. Se define como un nmero (cociente) que sirve
para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una
actividad en una organizacin. Control, se define como la medida de desviacin
del comportamiento planeado y la iniciacin de acciones correctivas. El control se
asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce de acuerdo
con indicadores que son una medida de lo que la empresa hace en un
determinado momento. Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices,
Series estadsticas, etc. Los indicadores son factores que permiten establecer el
logro y el cumplimiento de las Misin , Objetivos y Metas de un determinado
Proceso. En el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos
de Actualidad, Capacidad y Potencialidad:
Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se hace en
el presente con los recursos y restricciones existentes.
Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse con los
recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante hacer
explcitos los recursos y restricciones que se relacionan con la capacidad mxima
Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos
y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Los anteriores conceptos son bsicos para obtener indicadores, ya que ayudan a
observar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendo
visualizar qu sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora el
comportamiento actual bajo restricciones particulares El control de gestin se
concibe sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la continua
conversin de formacin clave en accin proactiva, a travs de la toma efectiva de
decisiones. Por lo anterior, es vital contar con informacin administrable, que
permita su anlisis gil; este tipo particular de informacin est contenido y
representado en los indicadores de gestin.
La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro
de objetivos previamente establecidos. La gestin se desarrolla en la organizacin
en tres niveles diferentes:
Gestin Estratgica: se desarrolla en la direccin , y tiene como caracterstica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente,

corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio.
Incluye la relacin de la empresa con el entorno.
Gestin Tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de
las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones
estratgicas. Enmarca las funciones de organizacin y coordinacin.
Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de
las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin
y Control. El control de gestin se define como un instrumento gerencial, integral y
estratgico que , a poyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma
sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para
captar recursos, eficiente para transfrmalos y eficaz para analizarlos. Otra
definicin aceptada indica que el Control de Gestin Es un sistema de
informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa que puesta al
servicio de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
evolucin en el tiempo de la principales variables y procesos.
POR QU MEDIR INDICADORES DE GESTIN?
La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el compromiso de
todos los involucrados en la generacin del servicio o "producto" que ofrece su
respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el
quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los
procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestin pblica y privada 1 .
Un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin
posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y
financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza en su desempeo al
conjunto de los funcionarios implicados en su implementacin -en la medida que
delimita mejor el campo de sus atribuciones y deberes-, incrementar la
autonoma y responsabilidad de los directivos -en tanto cuenten con bases
sustentables de informacin para la toma de decisiones, y ayudar a mejorar la
coordinacin
con
los
dems
niveles
del
aparato
pblico.
(http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf)

Mtricas de Atencin y Productividad para el contact center

En el actual contexto de informatizacin continua e intensiva los contac center ms
exitosos han prescindido de los hechos y de las cifras que distraen, para llegar al
verdadero corazn de lo que se debe medir para marcar xito en todo y mejorar la
experiencia del cliente.
Basar una estrategia de servicio en el nmero de llamadas atendidas por hora o el
tiempo promedio de duracin daar irreparablemente la calidad del servicio, pero
las mtricas de calidad que no contienen mediciones cuantitativas sobre eficiencia
pueden tener, contrariamente, un efecto adverso en la experiencia y satisfaccin
del cliente.
3 indicadores clave para aumentar el rendimiento del centro de llamadas
Resolucin
de
la
primera
llamada
Las investigaciones recientes sugieren que no solo indicadores KPI (Key
Performance Indicators) tiene un mayor impacto en la satisfaccin del cliente, sino,
por sobre todo, la efectividad en la resolucin en la primera llamada (FCR ). De
esta manera, segn estudios realizados a propsito de la relacin con contactos
del cliente por la Consultora de Medicin de Calidad de Servicio (SQM), se
considera que por cada 1% de mejora en la FCR (First Call Resolution), se obtiene
una mejora del 1 % en la satisfaccin del cliente.
En un estudio de ms de 150 centros de contacto, SQM encontr que los call
center que lograron clase mundial en satisfaccin de clientes tenan un promedio
de 86% de efectividad en FCR, mientras que los centros que no estaban en la lite
tenan un promedio de FCR de slo el 67% .
De esta manera, el aumento de la satisfaccin del cliente no es el nico gran
beneficio realizado por los centros de experiencia que permitan alcanzar altos
FCR. Estos centros suelen tambin disfrutan de:
Menores costes de operacin. Un bajo ndice FCR engendra un alto nmero de
comunicaciones con mensajes repetidos.
Reduccin de ingresos en situacin de riesgo. La investigacin de ASQ muestra
que si el problema del cliente se resuelve en la primera llamada, slo el 3 % de los
clientes estn en riesgo de migrar a la competencia.
Satisfaccin de los empleados. La presin sobre los agentes que deben gestionar
y hacer frente a las devoluciones frecuentes de llamada de clientes, a menudo se

ven frustrados y con baja moral, brindando de esta suerte un mal servicio al
cliente.
Por el contrario, cuando a los agentes se les da las herramientas y la capacitacin
que necesitan para lograr una alta FCR, sintindose capaces y confiados en la
gestin de llamadas, invariablemente el servicio mejora.
Mientras que el FCR ha sido identificado como un KPI crtico para los centros de
llamadas, hay dudas todava en lo que constituye exactamente una llamada
resuelta.
Algunos centros consideran una llamada resuelta si el agente no tiene necesidad
de transferirla. Otros, entienden que una llamada resuelta no implica un trabajo de
seguimiento
para
completarse
despus
de
realizada.
Es importante dejar que el cliente sea el mismo el que confirme si su problema se
ha resuelto, ya sea a travs del tiempo real o va canales de retroalimentacin en
tiempo casi real , como encuestas post-llamada IVR , encuestas en lnea ,
encuestas en vivo o encuestas basadas en correo electrnico.

Mtricas en el Contact Center

Nivel de servicio/Tiempo de respuesta

Tanto el nivel del servicio como el tiempo de respuesta de la llamada son mtricas
clsicas, son tiles para la gestin eficaz de los centros de contacto y
la experiencia
del
cliente.
Estas mtricas indican cmo es el acceso de los clientes al call center, el nmero
de agentes necesarios para ofrecer un servicio eficiente y cmo es
comparativamente el servicio respecto de la competencia.
El nivel del servicio se define como: X por ciento de las llamadas contestadas en
Y cantidad de segundos, por ejemplo, el 80 % de las llamadas atendidas en 20
segundos.
El tiempo de respuesta (que es el equivalente al nivel de servicio para las
transacciones que no tienen que manejar el momento de su llegada) se define
como: 100% de las llamadas gestionadas dentro de n das/horas/minutos, por
ejemplo, todas las consultas por correo electrnico de los clientes gestionadas en
cuatro horas.
En esencia, los objetivos referidos al nivel de servicio y al tiempo de respuesta
sealan los recursos necesarios para alcanzar determinados objetivos.
Estas mtricas miden lo bien que se desarrolla el servicio (y por lo tanto, es
esencial para la planificacin y elaboracin de presupuestos). Es la indicacin ms
clara de lo que los clientes experimentan cuando intentan llegar a su centro de
contacto.
Al fijar y evaluar los objetivos de nivel de servicio y tiempo de respuesta,
lo importante no es slo qu tan alto son los objetivos determinados, sino
tambin la consistencia del centro para alcanzar tales objetivos cada da.
La accesibilidad es un facilitador, pero no una garanta de la calidad o de la
satisfaccin del cliente.
La accesibilidad significa que los clientes se estn sumando y se manejan de
manera eficiente, porque el call center tiene la oportunidad de hacer cumplir su
misin de garantizar la satisfaccin y lealtad del cliente.
Si la calidad es pobre, cosas tales como la repeticin de llamadas, solicitudes
innecesarias y la progresividad de quejas, eventualmente conducen el nivel de
servicio hacia abajo y frustran a los clientes en general.
Satisfaccin del cliente
La satisfaccin del cliente es uno de los indicadores ms importantes para
cualquier call center. Los estudios han revelado una correlacin directa entre

la crtica y la satisfaccin del cliente, lealtad, ingresos corporativos, moral y

rendimiento de los agentes.
Todas las compaas son conscientes de la importancia de asegurar la
satisfaccin del cliente, y afirman tener un fuerte enfoque en las prcticas
centradas en el cliente. Pero, no todas son capaces de medir eficientemente la
satisfaccin del cliente, hay ciertas prcticas y procesos comunes que permiten a
los principales call centers mantener un eficaz control sobre lo los gustos de los
clientes, en orden a hacer mejoras clave.
La medicin de la satisfaccin del cliente ha evolucionado ms all de las
encuestas (entregadas por correo ordinario hace tiempo y actualmente va correo
electrnico, redes sociales) y entrevistas telefnicas despus de la interaccin con
el cliente.
La tendencia ms importante hoy consiste en estudiar las llamadas
inmediatamente despus de que ocurre la interaccin, cuando la experiencia est
todava en la mente del cliente y antes de que los problemas puedan escalar.
La mayora de los centros de llamada suelen hacer esto a travs de encuestas
post-llamada basados en campaas de IVR.
Es claro que a las personas que llaman se les hace una serie de preguntas acerca
de su interaccin con el agente, sus sentimientos acerca de la organizacin y sus
planes de continuar haciendo negocios con la marca. Se les pide que calificaran
cada pregunta en una escala numrica (a menudo de 1 a 5) para que el clculo de
la satisfaccin del cliente sea ms fcil. Muchas encuestas tambin cuentan con
un par de preguntas abiertas sobre informacin ms detallada de los usuarios
(medicin cualitativa).
Muchas aplicaciones como encuestas IVR avanzados se pueden programar hoy
en da para reconocer cuando un cliente le da una calificacin general
anormalmente baja y enviar una alerta al administrador del call center.
Mtricas de rendimiento utilizadas en contact center
El sistema puede capturar (a travs de tecnologa CTI) la identidad de la persona
que llama y vincularla a lagrabacin de una llamada en tiempo real para el
posterior anlisis completo de la interaccin y del caso.
Despus de revisar las respuestas de la encuesta y de la llamada, el gerente
puede llamar rpidamente a los clientes para reparar el dao y recuperar la
confianza y la lealtad perdida.

Por supuesto, no todos los clientes habrn de ser contactados a travs del
telfono, por lo tanto, las encuestas basadas en IVR por s solas son insuficientes
para la medicin integral de la satisfaccin del cliente.
Los call center ms avanzados hoy en da, avanzan hacia formas de medicin de
la satisfaccin basadas en plataformas sociales, como redes sociales, websites,
correos electrnicos, etc., con el fin de contactar al cliente en el canal que ste
elige para transmitir sus sensaciones respecto de la marca.
Las mtricas desarrolladas por el call center deben tener un impacto directo en la
experiencia del cliente y no pueden ser simplemente ignoradas.
Por supuesto, no todas las mtricas pueden ser completamente centradas en el
cliente costes de operaciones y necesidades del negocio, por ejemplo, que
tambin deben tenerse en cuenta como indicadores-.
Pero es necesario considerar que la mayor parte delas mtricas aparentemente
objetivos vinculadas a niveles cuantitativos de anlisis y operaciones-, obedecen
finalmente a un factor centrado en el cliente y en su nivel de satisfaccin.
Hacer hincapi en el equilibrio y la visin de las mtricas asegurar que la marca
mantenga altos ndices de satisfaccin del cliente y lealtad, al tiempo que permite
desarrollar un call center de alto rendimiento (Technologies, 2014)
Los seis indicadores esenciales de Recursos Humanos

Capacitacin: la capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos,

tericos y prcticos para el desarrollo de la actividad profesional. Este
indicador debe dar pistas de cmo conseguir la mxima productividad en la
relacin de horas que cada trabajador desempea en su puesto de empleo,
incluyendo un concepto bsico como la formacin permanente. Con la mejora
de este KPI, compaa mejora la imagen, la relacin jefe-subordinado es ms
fluida, el trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el
nivel de satisfaccin personal con su tarea, incrementa su sentido de
progreso, la moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este modo se
incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia
de los trabajadores. til sobre todo si se mide desde el momento en que el
empleado inicia su compromiso con la empresa, ya que de este modo permite
evaluar si el proceso de seleccin es apropiado. Al mismo tiempo, tanto con
los empleados nuevos como los que ya estn vinculados a la empresa antes
de empezar la medicin, permite mesurar el nivel y la evolucin de la
capacitacin. Es decir, posibilita saber el progreso del empleado gracias a la
experiencia que adquiere con el tiempo y a la formacin continua que la

empresa proporciona. La tendencia debe ser minimizar el ndice obtenido,

pero para no crear conflicto es indispensable establecer los objetivos con
cuidado.
Rotacin de personal: calcula el grado de permanencia de los
trabajadores en la compaa. La cifra ideal es que la rotacin de la plantilla
sea inferior al 5%. Cuanto ms alta sea la reforma de personal por renuncias
de los propios empleados, ms necesario es que la empresa intervenga: se
elevan los costes de reclutaje y de capacitacin para llegar a reemplazar las
piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a la empresa. Las
estrategias para minimizar la rotacin del personal tambin garantizan una
mayor retencin del talento en la firma. Precisa de un clculo del personal
permanente promedio, y es recomendable no mezclar funciones laborales
demasiado distintas.
Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sera alcanzar el cero,
aunque resulta casi imposible evitar que haya por lo menos algunas horas
perdidas por culpa de un incidente en el puesto de trabajo. Las empresas
suelen monitorizar permanentemente los das que se saldan sin accidentes, y
la concatenacin de los mismos suele ser un dato de congratulacin. Las
entidades responsables de dar cobertura mdica a accidentes y
enfermedades por causas profesionales utilizan las frmulas para calcular el
ndice de frecuencia y el ndice de gravedad con que se producen los
accidentes.
Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de
trabajo en periodos normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es
un ndice capital que puede llegar a indicar tendencias sintomticas no slo
del trabajador sino del funcionamiento de la empresa. En funcin del valor de
la hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el coste de la suma
de sus ausencias. El cmputo se puede hacer en das o en horas.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato
de cunto tiempo estn sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales,
vacaciones, renuncias, etc. La cifra resultante es til para mostrar con qu
grado de dificultad se encuentra la empresa a la hora de obtener recursos en
el mercado laboral. Es un dato que muchas empresas no tienen
sistematizado, pero el umbral ideal sera situar el guarismo entre los 30 y los
90 das al ao. (na)

Indicadores de gestin de cobranzas

Los indicadores que sugiero utilizar, como mnimo, son los siguientes: nmero
de llamadas realizadas, nmero de comunicados enviados, monto recuperado
y cuentas asignadas a agencia. Recuerde que lo que se puede medir, se
puede mejorar.
Llamadas realizadas Es muy importante el poder monitorear el nmero de
llamadas que cada ejecutivo realiza al final del da. Aunque vivimos en das
con mucha tecnologa, el contacto a travs de la llamada telefnica an sigue
siendo la mejor manera de cobrar. Para poder establecer la meta del nmero
de llamadas a realizar depender, por supuesto, del nmero de clientes
regulares y de clientes vencidos asignados a dicho ejecutivo de cobranza, pero
nunca deber ser mayor a la capacidad real considerando el sistema de
telefona, la velocidad del software y, en su caso, del acceso a archivos para
aclaraciones. En una jornada de ocho horas un buen nmero podra ser de 40
llamadas telefnicas reales, o de 80 marcaciones, donde no necesariamente
hubo contacto con el interesado y el resultado pudo ser que la lnea telefnica
estaba ocupada, se dej recado, o nadie contest. Comunicados enviados
Hay una relacin muy directa entre el nmero de llamadas realizadas y el
nmero de comunicados enviados a los clientes, ya sea por correo electrnico,
fax, mensajero o por paquetera. El comunicado refuerza la llamada telefnica
y las acciones de cobranza. En la mayora de los casos deber de servir como
recordatorio de pago o confirmacin de lo que se habl por telfono. La
medicin del envo de los comunicados servir para darse cuenta de si el
ejecutivo est reforzando suficientemente sus acciones telefnicas. Es
aconsejable que el total de comunicaciones enviadas durante el da no sea
menor al 20% del nmero total de llamadas realizadas.
Monto recuperado Enfatizo, el indicador del monto recuperado ser el reflejo de
los esfuerzos de cobranza del ejecutivo de hace una a dos semanas. Cuando
compare las acciones de hace una semana o dos con los montos recuperados por
da durante la semana que acaba de terminar, se dar cuenta de que hay una
relacin muy directa entre las acciones de llamadas y comunicados con los
montos recuperados.

Asignaciones a agencia Este es un indicador al que no se le establece una meta,

solo es importante incluirlo para darse cuenta de cuntos clientes seasignaron a
su agencia de cobranza durante la semana, y no perder de vista esta accin. Si su
empresa tiene ms de 200 clientes activos es muy til incluir este indicador. Si
cuentan con un volumen considerable de clientes actuales y de nuevos clientes,
es de vital importancia analizar si su empresa ha asignado cuentas a su agencia
de cobranza en el transcurso de dos semanas, mximo un mes. De no haber
asignado ninguna cuenta en este periodo antes sealado, significa que muy
probablemente hay cuentas o clientes vencidos que estn siendo descuidados. Le
aconsejo que revise la cartera asignada a cada ejecutivo de cobranza.
(indicadores-claves-cobranza, 2013)
Indicadores Claves de ventas

Cantidad: ventas, ingresos, mix de ventas, ticket promedio, utilidad por ticket,
cantidad de clientes, participacin de mercado en el cliente, contribucin marginal,
cantidad de entrevistas, llamadas, trfico en el punto de ventas, tasa de
conversin, ventas promedio por Vendedor.

Calidad: de atencin, de satisfaccin del cliente, en el producto/servicio,

aplicacin de un modelo, desarrollo de una habilidad o conocimiento.
Tiempo: de atencin, de cierre de ventas, de ejecucin, de produccin, de
reclutamiento, induccin, preparacin.

Costo: de atencin,
formacin. (Frydman)

captacin,

fidelizacin,

cross-selling,

reclutamiento,

iNDICADOR DE CALIDAD
medido como el porcentaje de interacciones con solucin en un solo contacto
sobre el volumen total de interacciones. Con este se medir la cantidad de
interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente
superior el indicador para la atencin presencial sobre la telefnica; de todas
maneras el indicador deber ser superior al 85% para mostrar realmente que los

agentes de cara al cliente tienen poder de decisin, la empresa tiene

procedimientos claros, giles, y construidos a partir de las necesidades de sus
clientes; y adems, ha generado unas instancias de solucin tan giles,
inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al
cliente tendr siempre soporte de algn funcionario al interior de la empresa para
ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIN, que medir el porcentaje de clientes que
contactan la empresa manifestando alguna insatisfaccin queja o reclamo -,
contra el total de contactos atendidos. Este deber ser un indicador decreciente;
es decir, con una adecuada gestin de la Direccin de Servicio al Cliente,
procedimientos construidos con cara de cliente y actualizados de manera
permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las reas para
garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso
total de la Direccin hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e
insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.

INDICADOR DE RETENCIN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes

retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan.
Como se sabe, la retencin de clientes tiene que ser una responsabilidad de
Servicio al Cliente ya que dicha rea responde por las

INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de

facturacin que generan todos los canales de servicio contra el costo total del
rea. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de
servicio deben encarar como producto de una excelente gestin de los momentos
de verdad. La generacin de experiencias de cliente se estimular en la medida

que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su
excelente gestin.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIN que permite medir lo que cuesta
cada atencin por canal de contacto y en l se deben incorporar los diferentes
contactos por horarios, por agente, por canal. A travs de este indicador deber la
empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le
produzca a los clientes mxima satisfaccin y para su clculo es necesario incluir
el costo total de la Divisin de Servicio.

INDICADOR DE ROTACIN DE PERSONAL obtenido a partir de la

cuantificacin de agentes de atencin en front, back office y atencin telefnica en
todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total
de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un rea que requiere capacitacin
intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad
con los clientes y en consecuencia tendr la responsabilidad de convertirlos en
ingresos, el aumento en la rotacin del personal adems de resultar muy costosa
puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivacin econmica y
humana para producir los resultados en satisfaccin de cliente y excelencia en
servicio. (dinero)