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Metodo Pert Como Planificar
Metodo Pert Como Planificar
Introduccin
Organizacin y fases de la gestin de un proyecto
Planificacin por el mtodo PERT
Definiciones
y
Ejemplo 1: Publicacin de una novela
Paso
Paso 2
Consideraciones finales
La Matriz de Dependencias
Pasos a seguir
Ejemplo prctico 2
La
Matriz
de
El
diagrama
Planificacin ptima de la mano de obra
Variables en los proyectos
El coste y el tiempo como variables
Ejemplo 3: Proyecto de reforma de un edificio
Sobre el autor de este documento
Enlaces de inters sobre el mtodo PERT
convenciones
1
Dependencias
PERT
Introduccin
Para que un proyecto finalice con xito es necesario determinar y gestionar de forma
eficiente las diferentes etapas que lo componen, de tal manera que el cliente quede
satisfecho con los resultados. Todo proyecto se encuentra limitado por los costes, el tiempo
de realizacin y la calidad deseada. Estos tres objetivos estn relacionados entre s, son
incompatibles (pues mejorar uno de ellos puede perjudicar a los otros dos) y nos obliga a
optimizar los recursos disponibles:
diferentes mtodos:
Mtodos mixtos:
o GANTT: desarrollado por Henry Gantt, es utilizado a partir de
Todos estos mtodos tienen sus ventajas e inconvenientes dependiendo del proyecto que se
desee gestionar. No son excluyentes. De hecho, en muchas ocasiones, se utilizan dos de
ellos para facilitar la representacin de los diferentes procesos.
Y para terminar esta introduccin, queremos advertir que el presente documento no
pretende ser acadmico sino prctico. En Internet existen lugares especializados que
desarrollan profundamente este tema y a ellos haremos una breve referencia al final del
documento.
componen, los responsables de las mismas, los tiempos y recursos con los
que
contamos.
2. Planificacin y presupuesto: utilizando alguno de los mtodos sealados
anteriormente se realiza la planificacin del proyecto y se determina, con la
mayor precisin posible, las relaciones entre las diferentes tareas, el coste
de los trabajos previstos y las necesidades de mano de obra.
3. Seguimiento y ajustes: una vez que el proyecto se ha puesto en marcha,
es necesario realizar una vigilancia continua del mismo para detectar las
desviaciones producidas y realizar los ajustes necesarios.
Definiciones y convenciones
A continuacin definimos los trminos y convenciones que utilizaremos en el
presente documento:
1. Tarea: accin que hace que el proyecto evolucione hasta su estado final.
Toda tarea consume recursos: personales, materiales, econmicos, tiempo y
energa. Se representan por figuras geomtricas. Y en nuestro caso por
cuadrados. Ver imagen.
Tareas
antecedentes:
tareas
inmediatas
anteriores.
Camino
crtico:
es
el
trayecto
que
une
las
tareas
crticas.
12. Duracin del proyecto: como se ver, es la suma de los tiempos de las
tareas
del
camino
crtico.
13. Fecha ms pronto de inicio, FPi: fecha ms temprana en la que una tarea
puede
ser
iniciada.
14. Fecha ms tarde de inicio, FTi: fecha ms tarda en la que una tarea
puede ser iniciada sin que ello suponga un retraso del proyecto. En una
tarea
crtica
la
FPi
coincide
con
la
FTi.
15. Fecha ms pronto de finalizar, FPf: fecha ms temprana en la que una
tarea
puede
ser
finalizada.
16. Fecha ms tarde de finalizar, FTf: fecha ms tarda en la que una tarea
puede ser finalizada sin que ello suponga un retraso del proyecto. En una
tarea
crtica
la
FPf
coincide
con
la
FTf.
17. Red PERT: es la representacin grfica del proyecto que permite ver
rpida e intuitivamente las tareas que lo componen, las relaciones entre las
mismas y todos los datos y conceptos descritos anteriormente, facilitando la
toma
de
decisiones.
18. Vamos a suponer que las relaciones entre dos tareas son del tipo "Final Comienzo sin demoras". Es decir, la tarea consecutiva comienza, sin demora,
cuando la antecedente termina. Si hubiera demora programada entre el final
de una tarea y la consecutiva, entonces se suma esta demora a las fechas
FPi y FTi de la consecutiva.
a. Nota: Las diferentes relaciones de precedencia que se pueden dar, con o
sin demora, son:
Paso 1
Con los datos anteriores representamos grficamente y en niveles las 7 tareas, teniendo en
cuenta las relaciones entre ellas:
Como se puede observar, la tarea A, encontrar un tema, utiliza los das 1, 2, 3 y 4 para su
realizacin. La tarea D, que tiene como antecedente la A, utiliza 25 das, los das 5 al 29,
ambos inclusive, para su realizacin. Y as sucesivamente.
En este primer paso hemos determinado que la duracin mnima del proyecto, teniendo en
cuenta las relaciones entre tareas, ser de 48 das.
Paso 2
Comenzando por la ltima tarea, la G, y retrocediendo, se determinan:
proyecto.
Por ltimo, un breve comentario sobre los programas de ayuda a la Direccin de Proyectos.
Aunque la mayora de ellos realizan el grfico PERT, estos programas deberan ser
considerados como lo que son: herramientas de ayuda para la direccin de proyectos y no
sustitutivos. Los programas, por s mismos, no dirigen el proyecto y su eficacia aumenta con
la calidad y exactitud de los datos introducidos por el Director de Proyectos. Por ello,
estamos convencidos, y as lo aconsejamos, de la necesidad de comprender y aplicar a la
perfeccin este mtodo antes de pasar a la utilizacin de dichos programas.
La Matriz de Dependencias
Para situar grficamente las tareas del proyecto en sus respectivos niveles existen
algoritmos que facilitan esta labor, sobre todo cuando el nmero de las mismas aumenta. El
siguiente algoritmo se denomina la "Matriz de Dependencias" y su utilizacin prctica vamos
a explicarla aplicada al ejemplo 1 anterior.
Recordemos que el proyecto del ejemplo 1, publicar una novela, se haba dividido en 7
tareas relacionadas entre s de la siguiente manera:
Intuitivamente, y debido a que el nmero de tareas no es elevado, se puede ver que las
tareas A y B forman el nivel 0 al no tener tareas anteriores. El nivel 1 lo forman las tareas C
y D al depender de las tareas del nivel anterior. El nivel 2 lo forman las tareas E y F al
depender de las tareas de los niveles anteriores (en este ejemplo, slo del nivel 1). Y el
ltimo nivel est formado por la tarea G que depende de las tareas de los niveles anteriores
(en este ejemplo, slo del nivel 2).
Es decir:
Pasos a seguir
Comenzamos por dibujar una tabla, como la que sigue, en la que introducimos todas las
tareas del proyecto tanto en vertical como en horizontal. E introducimos unos cuantos
niveles, aadiendo ms si fueran necesarios.
1. Por filas (no por columnas), a cada tarea le ponemos un crculo, O, en las
celdas de las tareas de las que dependen. As, en las filas de las tareas A y B
no se ponen crculos ya que no dependen de ninguna anterior. En la fila de la
tarea C se pone un crculo en la celda correspondiente a la columna de la
tarea B, pues la tarea C depende de la B. En la fila de la tarea E se pone un
crculo en las celdas correspondientes a las columnas de las tareas C y D,
pues la tarea E depende de ellas. Y as con todas las tareas.
a. Hemos sombreado, aunque no es necesario hacerlo, las celdas de las
tareas que no tienen otras anteriores.
2. En la columna del nivel cero se suman los crculos de cada fila. Las tareas
cuya suma es cero, la A y la B, pertenecen a este nivel y las inscribimos en
la celda inferior del nivel 0.
3. Borramos o tachamos las filas y las columnas de las tareas del nivel 0, A y
B en nuestro caso, y volvemos a sumar los crculos situando el resultado en
la columna del siguiente nivel, el nivel 1. Igual que antes, las tareas cuya
suma es cero, la C y la D, pertenecen a este nivel y las inscribimos en la
celda inferior del nivel 1.
4. Volvemos a borrar o tachar las filas y las columnas de las tareas del nivel
1, C y D en nuestro caso, y volvemos a sumar los crculos situando el
resultado en la columna del siguiente nivel, el nivel 2. Igual que antes, las
tareas cuya suma es cero, la E y la F, pertenecen a este nivel y las
inscribimos en la celda inferior del nivel 2.
5. Por ltimo, volvemos a borrar o tachar las filas y las columnas de las
tareas del nivel 2, E y F en nuestro caso, y volvemos a sumar los crculos
situando el resultado en la columna del siguiente nivel, el nivel 3. Igual que
antes, las tareas cuya suma es cero, la G, pertenecen a este nivel y las
inscribimos en la celda inferior del nivel 3. Como ya no quedan ms tareas,
el algoritmo se ha terminado.
Si en vez de haber borrado filas y columnas slo se hubieran tachado, que se nos antoja
ms interesante, la apariencia de la "Matriz de Dependencias" sera:
Ejemplo prctico 2
En este proyecto, adems de utilizar el mtodo PERT para realizar la planificacin,
tendremos en cuenta las necesidades de mano de obra y su optimizacin.
Supongamos que las tareas que lo componen, los tiempos de realizacin de las mismas y
las personas para realizar cada una de ellas son los siguientes:
La Matriz de Dependencias
Siguiendo el mtodo explicado anteriormente se ordenan las tareas en niveles, que tienen
en cuenta las relaciones de dependencia entre ellas, con el algoritmo denominado la "Matriz
de Dependencias":
Es decir:
El diagrama PERT
Con todos los datos anteriores representamos grficamente y en niveles las 10 tareas,
procediendo del mismo modo que en el ejemplo 1, obteniendo el siguiente grfico:
1.
El
proyecto
se
podra
realizar
en
17
das.
2. Las tareas A, E, G, I son crticas: un retraso en las mismas implica un
retraso del proyecto. Obsrvese que en las tareas crticas tanto el margen
total,
MT,
como
el
margen
libre,
ML,
son
cero.
3. El resto de tareas cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea D,
por ejemplo, puede comenzarse entre los das 6 y 12 sin que el proyecto se
retrase. Como su margen libre es 1, puede comenzar el da 6 7 sin que la
tarea B, que depende de ella, se retrase (en el caso de que se decidiera que
la tarea B comenzase cuanto antes, es decir, el da 10). S se retrasar el
comienzo de la tarea B en el caso de que la tarea D comience entre los das
8 y 12. Obsrvese que si se decide comenzar la tarea D el da 12 y, por lo
1.
La
duracin
total
del
proyecto
es
de
17
das.
2. La duracin y las necesidades de mano de obra para la realizacin de cada
tarea son:
Con los datos anteriores realizamos el siguiente grfico de tal manera que:
Con la distribucin de las tareas segn el grfico anterior, el proyecto se realiza en los 17
das previstos, se cumplen las relaciones entre las diferentes tareas y se optimiza la mano
de obra necesaria.
Duracin ms favorable.
Duracin ms desfavorable.
Duracin ms probable.
Cada uno de estos supuestos nos obliga a realizar una planificacin diferente del proyecto,
con diferentes duraciones y costes del mismo.
El proyecto acelerado se puede terminar 7 das antes con un incremento del coste de 4000
euros. Parece que la disminucin de los tiempos implica, necesariamente, el aumento de los
costes, y que estamos obligados a elegir entre el tiempo y el coste. Sin embargo, vamos a
ver que podemos disminuir la duracin de realizacin del proyecto normal al mismo tiempo
que su coste.
Teniendo en cuenta que la duracin de un proyecto est determinada por la duracin de las
tareas crticas, si se quiere disminuir este tiempo tendramos que disminuir el de realizacin
de dichas tareas.
Por ello, vamos a estudiar las tareas crticas para descubrir cules de ellas se pueden
realizar en menos das al tiempo que se reduce el coste del proyecto.
total
del
proyecto
184000+395000=579000 euros.
de
duracin
23
das:
Obsrvese que, en este caso hipottico, tambin podramos decidir realizar el proyecto en
21 das ahorrando costes con respecto al proyecto de duracin normal. Slo acelerando las
tareas crticas. Las dems, al no influir en la duracin del proyecto, no es necesario
acelerarlas. Por lo que el proyecto se puede terminar 7 das antes que el de duracin normal
y con un ahorro de 11000 euros:
total
del
proyecto
168000+415000=583000 euros.
de
duracin
21
das:
Alcoholeras
Banca
Comunicaciones
Farmacuticas
Joyera
Medios
Publicidad
Tabaqueras
Tecnolgicas
Poder desarrollar actividades laborales en sectores tan diferentes es, posiblemente, gracias
a su formacin acadmica:
1. http://en.wikipedia.org/wiki/PERT
2. http://www.getec.etsit.upm.es/articulos/gproyectos/documentacion/pert_
cpm.pdf
3. http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/doc_pert/pert.htm