Motivacin y Liderazgo

Aunque son pocas las actividades humanas que ocurren en ausencia de motivacin
casi todo el comportamiento consciente est motivado o causado. No se
requiere ninguna motivacin para el crecimiento del cabello y s para hacerse un
corte de pelo. Tarde o temprano, las personas se quedan dormidas sin motivacin
(aunque los padres con hijos pequeos pondran en duda tal afirmacin), si bien
irse a la cama es un acto consciente que requiere motivacin. El trabajo del
personal gerencial es identificar los impulsos y las necesidades de los
empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el
desempeo de sus tareas.
La funcin de la motivacin en el rendimiento se resume al modelo de
motivacin siguiente:

Ambiente

Necesidades
e impulsos

Oportunidad

Tensin

Esfuerzo

Objetivos e
incentivos

Rendimiento

Recompensa

Capacidad

Satisfaccin
de
necesidades

Las necesidades e impulsos internos generan tensiones sujetas al efecto del

entorno. Por ejemplo la necesidad de alimentos produce la tensin llamada hambre.
Luego, la persona hambrienta observa su entorno a fin de ver cuales alimentos
(incentivos externos) tiene disponibles para satisfacer su hambre. El entorno afecta
el apetito de la persona por tipos especficos de alimentos, de modo que un nativo
de zonas costeras preferira pescado a las brasas, y un granjero, bistec asado.
Ambas personas logran su objetivo, si bien buscan alimentos distintos para
satisfacer sus necesidades. Este es un ejemplo de las diferencias individuales y las
influencias culturales.

Impulsos Motivacionales
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivaciones como resultado
del ambiente cultural en que viven, impulsos que afectan la manera en que

consideran su trabajo y enfrentan su vida. Gran parte del inters de estos modelos
de motivacin se gener con las investigaciones de David C. McClelland de
Harvard University. Este investigador cre un esquema de clasificacin en el que
se resaltan tres impulsos ms dominantes y se pone de relieve su importancia en la
motivacin. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las personas
reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron: su familia, la escuela, la
religin y los libros. En muchas naciones, uno o dos de los modelos motivacionales
tienden a ser ms fuertes en los trabajadores por el hecho de haber crecido en
ambientes similares. La investigacin de McClelland se centr en los impulsos
hacia el logro, la afiliacin y el poder.

Motivacin hacia el logro

La motivacin hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para
buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y
ascender en la escalera del xito los logros parecen tener importancia
principalmente por si mismos no solo por las recompensas que los acompaan.
Hay diversas caractersticas que definen a los empleados orientados a
logros. Trabajan ms intensivamente cuando perciben que se les dar crdito
personal por sus esfuerzos, existen riesgos apenas moderados de fracaso y se les
brinda retroalimentacin especfica sobre su rendimiento. Las personas que sienten
un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y
resultados, controlan su destino, buscan retroalimentacin especfica con
regularidad y disfrutan de ser parte de los logros obtenidos individual o
colectivamente. Como administradores, tienden a esperar que los trabajadores a su
cargo tambin se orienten hacia logros. Estas expectativas altas en ocasiones
dificultan que los administradores orientados a logros deleguen efectivamente
responsabilidades y que los empleados promedio satisfagan las necesidades de
esos administradores.

Motivacin hacia la afiliacin

La motivacin hacia la afiliacin es el impulso que sienten las personas de
relacionarse socialmente. Las comparaciones de los empleados motivados hacia los
logros y hacia la afiliacin indican la manera en que ambos modelos influyen en el
comportamiento. Las personas orientadas a los logros trabajan ms intensamente
cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su
comportamiento en el trabajo. Sin embargo, los individuos motivados hacia la
afiliacin trabajan mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su
cooperacin. Cuando los individuos con orientacin hacia logros ocupan puestos
gerenciales, eligen asistentes tcnicamente capaces, con escasa consideracin hacia
sus sentimientos personales, mientras que las personas motivadas por la afiliacin
tienden a rodearse de amigos. Obtienen satisfaccin interna por estar entre amigos
y quieren libertad en el trabajo para formar esas relaciones.
Los gerentes con una necesidad intensa de afiliacin suelen tener
dificultades para ser eficaces en ese tipo de puestos. Aunque el inters considerable
por las relaciones sociales positivas suele producir un ambiente de trabajo

cooperativo, en el que los empleados realmente disfrutan trabajar juntos, el nfasis

excesivo del administrador en la dimensin social suele interferir en el proceso de
lograr que se realice el trabajo. Los administradores orientados hacia la afiliacin
suelen tener dificultades para asignar tareas que representa retos, dirigir las
actividades laborales y vigilar la eficacia en el trabajo.

Motivacin hacia el poder

La motivacin hacia el poder es un impulso para tratar de cambiar a personas y
situaciones. Quienes actan con este tipo de motivacin desean influir en la
organizacin y estn dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obtienen el
poder, pueden usarlo de manera constructiva o destructiva.
Las personas motivadas hacia el poder son gerente excelentes si su impulso
es de poder institucional, no de poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en el comportamiento de otros para bien de la empresa. Las
personas con esta necesidad buscan el poder por medios legtimos y ascienden a las
posiciones de liderazgo mediante su rendimiento satisfactorio, de modo que reciben
la aceptacin de los dems. Sin embargo, un empleado que tener la necesidad de
poder personal no suele ser exitoso como lder organizacional.

Aplicacin administrativa de los impulsos motivacionales

El conocimiento de las diferencias entre los tres tipos de impulsos motivacionales
requiere que los gerentes entiendas las actitudes de cada empleado en el trabajo.
As, pueden tratar de manera diferente con cada uno, segn el impulso
motivacional ms intenso que hayan identificado en l. de esta manera, el superior
se comunica con su subordinado conforme a sus necesidades. En palabras de un
empleado: Mi superior habla en mi idioma. Aunque pueden empelase diversas
pruebas para identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los
empleados, la observacin directa de su comportamiento es uno de los mejores
mtodos para determinar a que respondern.

Necesidades humanas
Cuando una mquina falla, las personas se dan cuenta de que es necesario
arreglarla. Los administradores intentan encontrar la falla por medios
analticos, con base en sus conocimientos del funcionamiento y las
necesidades de la mquina. De la misma manera, si un operador no trabaja
bien suele deberse a causas que se relacionan con sus necesidades. A fin de
que mejore, el operador requiere cuidados hbiles y profesionales al igual
que la mquina. Si se tratara (se les diera mantenimiento) a las personas
de manera semejante a lo que se hace con la maquinaria costosa, se
tendran trabajadores ms productivos y, por ende, ms satisfechos. En
primer trmino, es necesario identificar las necesidades que revisten
importancia para ellos.
Tipos de necesidades
Hay diversas formas de clasificar las necesidades. Una clasificacin muy

sencilla es: 1. necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades

primarias, y 2. necesidades sociales y psicolgicas, denominadas
necesidades secundarias. Entre las primeras se incluyen las de alimento,
agua, relacin sexual, sueo, aire y temperatura razonablemente templada,
estas necesidades son bsicas en la vida e importantes para la conservacin
de la raza humana. Por tanto, revisten carcter universal, si bien su
intensidad vara de una persona a otra. Por ejemplo, un nio necesita
muchas ms horas de sueo que un adulto.
Las necesidades tambin estn condicionadas por las costumbres
sociales. Quien acostumbra ingerir tres comidas diarias tendr hambre tres
veces al da, pese a que dos podran ser suficientes. Si se hace una pausa
para caf en la maana, se convierte en un hbito de satisfaccin del apetito
por el caf, adems de una necesidad social.
Las necesidades secundarias son menos precisas, ya que representan
requerimientos de la mente y el espritu, no fsicas. Muchas de ellas van
apareciendo conforme madura la persona. Los ejemplos al respecto abarcan
las de autoestima, sentido del deber, competitividad, asertividad, sensacin
de pertenencia, y recibir y dar afecto. Estas necesidades secundarias son las
que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi todas las
acciones que emprenden los administradores tienen efecto en las
necesidades secundarias, por lo que en la planeacin administrativa debe
considerarse el efecto de cualquier accin propuesta en las necesidades
secundarias de los empleados.
Las siguientes son siete conclusiones clave acerca de las necesidades
secundarias:
Estn condicionadas de manera significativa por la experiencia
Su intensidad y tipo varan de una persona a otra.
Estn sujetas al cambio en el tiempo, en una persona dada.
Es usual que no se puedan aislar, sino que funcionen de manera
combinada y se influyan mutuamente.
Es frecuente que no sean conscientes
Son sensaciones o sentimientos vagos, en contraste con las
necesidades fsicas especficas.
Influyen en el comportamiento
Los tres impulsos motivacionales mencionados no se agrupan en un
modelo especfico: tres teoras principales de las necesidades humanas que
se analizan a continuacin intentan aclararlas. Al menos de manera
implcita, las teoras de Maslow, Herzberg y Alderfer se basan en la
distincin entre necesidades primarias y secundarias. Adems, existen
algunas similitudes y diferencias importantes entre ellas. No obstante sus
limitaciones, estos tres enfoques de las necesidades humanas ayudan a
tener una base importante para modelos motivacionales ms avanzados, que
son tema de estudio ms adelante.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Segn A. H. Maslow, no todas las necesidades humanas son de igual intensidad,
pero si aparecen en un orden definido. En particular, en la medida que se
satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor nfasis a las
secundarias. La jerarqua de necesidades de Maslow destaca cinco niveles:
Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel
comprenden las de supervivencia y las fisiolgicas de alimento, aire, agua y sueo.
En el segundo nivel tienden a predominar la seguridad corporal (como el estar en
un ambiente laboral que no presente riesgos) y la econmica (como la de no
quedarse sin trabajo y contar con un plan de jubilacin apropiado). Estos dos
niveles forman juntos lo que suele llamarse necesidades de orden inferior y son
similares a las necesidades primarias ya mencionadas.
Necesidades de orden superior. Existen tres niveles de necesidades de
orden superior. El tercer nivel de la jerarqua se relaciona con el amor, sentido de
pertenencia y participacin social en el trabajo (amistades y compaeros de trabajo
compatibles). Las de cuarto nivel comprenden las necesidades de autoestima y
estatus, entre ellas las sensaciones de vala personal y competencia. Esta ltima,
que se deriva de lo que expresan otras personas, brinda estatus. La necesidad del
quinto nivel es las de realizacin personal, es decir, de convertirse en lo que uno es
capaz y aprovechar las habilidades y talentos personales al mximo.
Interpretacin de la jerarqua de necesidades. El modelo de jerarqua
de necesidades de Maslow afirma, en lo fundamental, que las personas tienen
necesidades por satisfacer y que las que se consiguen no constituyen motivaciones
tan intensas como las insatisfechas. Los empleados estn motivados ms
entusiastamente por lo que buscan, no por recibir ms de lo que ya tienen. Una
necesidad satisfecha plenamente no es un motivo intenso.
Si se interpreta de esta manera, la jerarqua de necesidades de Maslow tiene
efecto poderoso en los administradores contemporneos ya que les brinda ciertas
ideas tiles cuando se necesitan saber cmo motivar a los empleados. En virtud de
la amplia familiaridad con este modelo, los administradores actuales necesitan:

Identificar y aceptar las necesidades de los empleados

Reconocer que las necesidades difieren de un empleado a otro
Brindar satisfactores de necesidades especficas que estn insatisfechas
Percibir que dar ms de lo mismo (en especial, de lo que satisface las
necesidades de orden inferior) puede tener efecto decreciente en la
motivacin

El modelo de Maslow tambin presenta numerosas limitaciones y ha sido muy

criticado. Como marco de referencia filosfico, es difcil de estudiar y no se ha
comprobado plenamente. Desde una perspectiva pragmtica, no es fcil brindar
oportunidades de realizacin personal a todos los empleados. Adems, las
investigaciones no han sustentado la presencia de los cinco niveles de necesidades y

tampoco se ha establecido la progresin de cinco pasos, de las necesidades de nivel

inferior a las de nivel superior. Sin embargo, si es verdad de que a menos que se
satisfagan en lo fundamental las necesidades de orden inferior (fisiolgicas y de
seguridad) los empleados no se preocupan mucho por las de orden superior. Los
datos de un nmero ms limitado de niveles de necesidades son compatibles con
cada uno de los modelos que se analizan a continuacin.

Modelos de dos factores de Herzberg

Con base en investigaciones realizadas con ingenieros y contadores. Frederick
Herzberg cre en la dcada de 1950, un modelo de motivacin de dos factores. Pidi
a los sujetos que pensaran por un momento en las cosas que les proporcionaban
bienestar especial en relacin con su trabajo y otro en las que les provocaba
malestar. Tambin les pidi que describieran los factores que generaban esos
sentimientos. Herzberg descubri que los empleados sealaban diferentes tipos de
factores, no siempre relacionados, que producan bienestar o malestar. En otras
palabras, mientras la sensacin de logro llevaba al bienestar, la carencia de logros
pocas veces se mencion como causa de malestar. En vez de ello, se citaba algn
otro factor negativo, por ejemplo, las polticas de la compaa.
Factores de mantenimiento y motivacionales Herzberg lleg a la
conclusin de que dos conjuntos de factores independientes tenan influencia en la
motivacin. Hasta entonces, las personas suponan que la motivacin o su ausencia
eran meramente formas opuestas de un factor en un continuo. Herzberg refut ese
punto de vista tradicional, al afirmar que ciertos factores laborales, como las
condiciones y la seguridad en el trabajo, hacan que los empleados estuvieran
insatisfechos, en especial si carecan de ellos. Sin embrago, por lo general su
presencia hace que el sentir de los empleados sea apenas neutro. Esos factores no
son motivos intensos. Esos insatisfactores potentes se llaman factores de higiene
o factores de mantenimiento, ya que no se debe hacer caso omiso de ellos. Son
necesarios para sentar las bases de un nivel razonable de motivacin en los
empleados.
Otros factores del trabajo tienen el efecto principal de intensificar la motivacin;
pero su ausencia pocas veces genera insatisfaccin profunda. Se llaman factores
motivacionales, motivadores o satisfactores. Durante muchos aos, los
administradores se preguntaban por qu no aumentaba la motivacin en los
empleados con sus polticas de custodia y la amplia gama de prestaciones. La idea
de factores de mantenimiento y motivacionales separados ayud a responder esta
pregunta, ya que segn Herzberg las prestaciones y las polticas de personal son
principalmente factores de mantenimiento.
Contenido y contexto del puesto Factores motivacionales como los logros y la
responsabilidad se relacionan directamente, en gran parte, con el trabajo mismo, el
rendimiento del empleo, y el reconocimiento y crecimiento personales que

experimenta el sujeto. Estos factores se centran en el trabajo, es decir, guardan

relacin con el contenido del puesto.
Por otra parte, los factores de mantenimiento se vinculan principalmente con el
contexto de puesto, es decir, con el ambiente que rodea al trabajo. Esta diferencia
entre contenido y contexto del puesto es significativa, pues indica que los
empleados se motivan con lo que hacen ellos mismos, y ms cuando asumen
responsabilidades o se les reconoce su comportamiento.
Motivadores intrnsecos y extrnseco. La diferencia entre contenido y contexto
del puesto es similar a la que existe entre los motivadores intrnsecos y extrnsecos
en psicologa. Los motivadores intrnsecos son las satisfacciones internas que siente
la persona al realizar su trabajo, de modo que existe una conexin directa y
frecuentemente inmediata entre trabajo y satisfaccin. En tal situacin, el
empleado est auto motivado. Los motivadores extrnsecos son las retribuciones
externas, que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brindan una
satisfaccin directa en el momento de ejecutarlo. Sus ejemplos abarcaran planes de
jubilacin, seguros de gastos mdicos y vacaciones pagadas. Aunque los empleados
valoren esos elementos, no son motivadores efectivos.
Interpretacin del modelo de dos factores. El modelo de Herzberg proporciona
una distincin til entre los factores de mantenimiento, que son necesarios pero no
suficientes, y los de motivacin, que pueden generar un mayor esfuerzo del
empleado. Este modelo de dos factores ampli la perspectiva de los
administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas
intrnsecas, que se derivan del trabajo mismo. (Esta conclusin se vincula con otros
importantes conceptos del comportamiento, como enriquecimiento del puesto,
empowerment, auto liderazgo, y calidad de la vida en el trabajo). Empero, ahora los
administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de una
amplia gama de factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por
aadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su
ausencia sirve como una distraccin significativa para los trabajadores.
El modelo de Herzberg, al igual que el de Maslow, ha sido objeto de muchas
crticas. No es aplicable de manera universal, ya est dirigido a empleados
administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores. Por aadidura, el
modelo parece reducir la importancia motivacional del sueldo, el estatus y las
relaciones con los dems, ya que son los factores de mantenimiento. Este aspecto
del modelo contradice la intuicin de muchos administradores y les resulta difcil
aceptarlo. Puesto que no existe una distincin absoluta entre los efectos de los dos
factores principales, el modelo delinea solo tendencias generales: los factores de
manteamiento seran motivadores para algunas personas y los motivadores seran
factores de mantenimiento para otras.
Por ltimo, el modelo tambin parece estar vinculado con el mtodo, lo cual
significa que slo el enfoque de Herzberg (pedir comentarios al propio empleado
sobre sus experiencias laborales favorables y desfavorables) produce el modelo de

dos factores. En pocas palabras, parecera haber dos factores cuando en realidad
solo existe uno.

Modelo E-R-G de Alderfer

A partir de los modelos de necesidades que los precedieron (principalmente, el de
Maslow) y en busca de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer
propuso una jerarqua de necesidades modificada el modelo E-R-G- con apenas
tres niveles. Plante que los empleados estn interesados al principio en satisfacer
sus necesidades de existencia, en las cuales se combinan los factores fisiolgicos y
de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones fsicas
del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de
relacin ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por
las personas que estn arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo
como fuera de l. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categora y
comprenden el deseo de autoestima y realizacin personal.

Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en
un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems
(seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la
capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de
estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los
estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene
la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros
factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Importancia del Liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
Estilos de Liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la

autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con
y mediante sus seguidores.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal
vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el
lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
El Lder Autcrata:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que

sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras

razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
El Lder Participativo:

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
El Lder que adopta el sistema de rienda suelta o Lder Liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Teoras de rasgos y comportamientos del liderazgo.
Las teoras de rasgos se enfocan en identificar las caractersticas personales que
diferencian a lderes de seguidores. Quienes estudiaron el comportamiento
buscaban descubrir las diferentes patologas en los lderes que provocaban mayor
rendimiento grupal.
Teora de rasgos
A principios del siglo pasado la creencia era de que los lderes eran natos,
identificando los rasgos de lder: El conjunto de elemento que ayudaban a
diferenciar a los lderes de los seguidores. Esta corriente acuada antes de la
Segunda Guerra Mundial encontr decenas de rasgos de liderazgo pero ningn
grupo constante de rasgos que predijeran como es que el individuo se hace lder.

Investigacin de rasgos contempornea

La aplicacin de tcnicas estadsticas modernas a principios de los 80s a bases de
datos sobre rasgos de liderazgo permiti generar una correlacin entre el
comportamiento del lder y ciertos rasgos estables. Para 1986, Robert Lord concluy
que existen prototipos de liderazgo: representacin mental de rasgos y
comportamientos que un lder posee de acuerdo a la percepcin de la persona que lo
analiza. Pese a esto, no se ha podido identificar un conjunto de prototipos de
liderazgo.
Gnero y Liderazgo
La aumentada incursin de las mujeres en los negocios ha generado la inquietud de
entender las similitudes y diferencias entre el gnero femenino y el masculino:

Enfoque de liderazgo

Hombres
Enfocado a tareas

Estilo de liderazgo

Autocrtico y directivo

Uso del poder

Calificacin y
opiniones de colegas
y subordinados

Autoritario

Mujeres
Enfoque social
Democrtico y
participativo
Autoritario

Efectivo

Ms efectivo

Teora de estilos conductuales

Despus de la Segunda Guerra Mundial los estudios de liderazgo se enfocaron a la
gestin militar, consecuencia de los estudios de Hawthorne y los estudios de
relaciones humanas y de la ineficacia de la teora de rasgos para explicar la
efectividad del liderazgo. Inicialmente se trataba de diseccionar el comportamiento
del lder y no sus rasgos de personalidad. Los ms relevantes son:

Ohio State: Investigadores de la Universidad empezaron a generar una

lista de comportamientos en lideres, definiendo dos dimensiones en el
comportamiento de quien ejerce el liderazgo:
Consideracin: relacionado con la creacin de respeto y confianza
mutuos y se enfoca en el inters por las necesidades y deseos de los
miembros del grupo
Estructura de Iniciacin: Organiza y define que deben hacer los
miembros del grupo para optimizar los resultados
Con base a estos criterios, se desarroll una matriz para obtener cuatro
estilos de comportamiento del lder:
1. Estructura Baja Consideracin Alta
2. Estructura Alta Consideracin Alta
3. Estructura Baja Consideracin Baja
4. Estructura Alta Consideracin Baja
Al paso de los aos se han encontrado resultados contradictorios al aplicar
estos criterios de liderazgo por lo que se ha deducido que el liderazgo
depende de factores circunstanciales.

Michigan University: Estos estudios buscaban al igual que los de Ohio,

encontrar diferencias en la gestin de liderazgo, identificando dos estilos:
Orientado a empleados y orientado al trabajo, que son criterios similares a
los estipulados en las investigaciones de Ohio State.
Leadership Grid: Desarrollado por Robert Blake y Jane S. Mounton
afirma que existe un estilo ptimo de liderazgo basado en dos dimensiones
aplicadas en una cuadrcula [Inters por la produccin en el eje X e Inters
por las Personas en el eje Y], que comparadas entre s generan 5 estilos de
liderazgo al aplicar una ponderacin numrica del 1 [bajo] al 9 [alto]:
1. Administracin empobrecida (1,1)
2. Administracin de Club Campestre (1,9)
3. Acatamiento de la Autoridad (9,1)
4. Administracin Moderada (5,5)
5. Administracin de equipo (9,9)

Puesta en perspectiva de la teora de los estilos de comportamiento

Estas teoras derrumban el precepto de Los lderes nacen, no se hacen y
concluyen que conforme a lo que se conoce acerca de la estructura del
comportamiento y la capacitacin por modelos, es posible mejor y desarrollar de
forma sistemtica los comportamientos de los lderes. Sin embargo, todas las
investigaciones concluyen que no existe un estilo ptimo de liderazgo, sino que su
efectividad reside en el enfoque situacional e incluso en la estructura social de la
organizacin.