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MóduloRRHH - I MarioNarvaez
MóduloRRHH - I MarioNarvaez
podra
UNIDAD I
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS.
CONTENIDO DE LA UNIDAD
1. Introduccin
2. Antecedentes de la descripcin y anlisis de cargos
3. Consideraciones generales
4. Objetivos de la descripcin y anlisis de cargos
5. Descripcin de cargos
6. Anlisis de cargos
7. Estructura del anlisis de cargos
8. Mtodos de Descripcin y Anlisis de Cargos
9. Etapas del Anlisis de Cargos.
10. Interrelacin del anlisis de cargos con los dems subsistemas de RR.HH.
1. INTRODUCCION
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a
sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una
funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su
principal clave de xito.
Todo ello, ha obligado a los Directores o Gerentes de las Organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le
permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo
que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad
deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le
dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una
herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues
casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno
u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.
2. ANTECEDENTES DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS.
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano.
3
Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este
reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del
trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales
y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del
trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi
algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin,
capacitacin, colocacin, entre otras.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron
en aspectos claves de las organizaciones
Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el
Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica
para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las
actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo
en la informacin que proporciona este procedimiento.
3. CONSIDERACIONES GENERALES.Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la
bibliografa consultada:
Como ltima de las reflexiones apuntadas debemos sealar que la figura del
puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los
individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de
6
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende2.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempea,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos
en una organizacin. 3
Bsicamente, tareas o funciones son los elementos que conforman un rol de trabajo y
que debe cumplir el ocupante del cargo. 4
Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la
reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. 5
Ejemplo de una Hoja de descripcin del cargo.
DESCRIPCIN DEL CARGO
Nombre del cargo:
Fecha de
Elaboracin: __/__/__
Cdigo:
Departamento:
Fecha de
Revisin: __/__/__
Unidad o dependencia:
Resumen:
Descripcin detallada:
6. ANLSIS DE CARGOS.2
la naturaleza de los
puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y
ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de
certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Contenido de la descripcin y del anlisis de cargos6
A. Requisitos
7
1. Instruccin bsica
2. Experiencia necesaria
Intelectuales
5
5
FACTORES
B. Requisitos
Fsicos
DE
ESPECIFICACIONES
1. Supervisin de personal
5 2.Materiales, herramientas y equipos
C. Responsabilidad 3. Dinero, ttulos valores o
documentos
4. Contactos internos y externos
5. Informacin confidencial
D. Condiciones
de trabajo
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos8
Requisitos intelectuales
Este factor se relaciona directamente con aquellos requisitos que se refieren a la
formacin, capacitacin, experiencia, aptitudes y actitudes que un empleado debe
poseer para desempear el cargo de manera adecuada.
1. Instruccin bsica
2. Experiencia bsica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias
Requisitos fsicos
Relacionados con la cantidad de esfuerzos fsico y mental requeridos, as como la
constitucin fsica que se necesita para desempear el cargo de manera eficiente y que
no constituya un riesgo para el empleado. Entre los requisitos fsicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo fsico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitucin fsica necesaria
Responsabilidades implcitas
8
Tiene que ver con la responsabilidad asignada al ocupante del cargo adems del trabajo
normal y de sus funciones, responsabilidades por la supervisin directa o indirecta a sus
subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el
patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos, valores o documentos, y la informacin
confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por:
1. Supervisin de personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, ttulos valores o documentos
4. Contactos internos o externos
5. Informacin confidencial
Condiciones de trabajo
Las condiciones ambientales del lugar de trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se
adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
Evalan el grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos.
Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el anlisis de cargos puede
estructurarse mediante un esquema de estandarizacin que facilite, en gran parte, la
recoleccin de informacin y permita tener una base aceptable de comparacin entre los
cargos.
EJEMPLO:
DESCRIPCIN Y ANLSIS DE CARGOS DEL JEFE DE INGENIERIA
(ACTIVIDAD DE SERVICIOS PETROLEROS)
AREA FUNCIONAL:
OPERACIONES
TITULO DEL CARGO:
JEFE DE INGENIERIA
OBJETIVO:
12
Revisar y negociar las clusulas de los contratos que son efectuados en el idioma
ingls con el objeto de verificar que lo convenido entre la DRILLFOR y las
empresas contratantes se cumpla a cabalidad salvaguardando siempre los intereses
de la empresa.
FORMACION Y EXPERIENCIA:
COMPETENCIAS MINIMAS:
14
TRADICIONALES
UTILIZADOS
EN
ANLISIS
DE
CARGOS.
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios
en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus
actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observacin
d) Mtodo mixto
e) Mtodo de informes sucesivos
a) La Entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:
15
estas
entrevistas
como
evaluaciones
de
eficiencia.
Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Desventajas:
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del ocupante
del cargo.
b) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades
relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis
de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
16
Ventajas:
a. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su
contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias instancias
jerrquicas.
b. Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
c. Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis de cargos.
d. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
a. No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
escritas.
c) Observacin
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de
una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que
el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo
ocasionalmente,
como
una
enfermera
que
maneja
emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique
las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de
hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
17
manera
su
rutina
normal.
Ventajas:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta
el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis
de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).
Desventajas:
a. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para
que el mtodo sea completo.
b. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el anlisis.9
c. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
d) Mtodo Mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e) Mtodo de Informes Sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
9. ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS
En sntesis, un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:
Etapa de planeacin
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos; es una fase
de oficina y de laboratorio. La planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes
pasos:10
1.
2.
3.
4.
Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va (n) a aplicarse. Los mtodos
adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que
han de analizarse. En general, se eligen varios mtodos de anlisis porque es
difcil que los cargos tengan naturaleza y caractersticas semejantes. La eleccin
recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, por lo menos, las
menores desventajas respecto de los cargos que van a analizarse.
5.
10
Etapa de preparacin
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
1.
2.
3.
4.
Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis
elegido (s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).
2.
3.
4.
5.
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (al
comit de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en
la organizacin).
proporciona
informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto
de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de
21
reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que
encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona
datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se
especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe
cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias
del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que
se utilizar para medir las caractersticas de aptitud y de personalidad que buscamos.
Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos
procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y
los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos
determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar
acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e
implementar los planes de formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta qu punto la persona est
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial
relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por
valores.
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la
herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a
utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin
de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo
de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al
establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administracin de salarios
Seguridad e higiene del trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.
22
Cdigo Personal:
1. IDENTIFICACION:
Nombre del empleado:
_________________________________________________________________.
Oficina: ___________________________________________________________.
Lugar de Trabajo:
_________________________________________________________________.
Divisin: __________________________________________________________.
Sub-Divisin: ______________________________________________________.
Departamento: ____________________________________________________.
Seccin: __________________________________________________________.
Nombre del Cargo:
__________________________________________________.
Encasillamiento o Actividad:
__________________________________________.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________.
Peridicas:
Ocasionales:
Actividad:
Qu hace?
Descripcin:
A. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
B. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
C. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
24
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
D. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
E. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________.
F. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
G. Actividad: ________________________
Frecuen Diaria
cia
Peridic Ocasion
a
al
Descripcin:___________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________.
ESPECIFICACIONES
4. REQUERIMIENTOS FSICOS:
Indicar slo aqullos requerimientos indispensables para desempear el cargo:
__________
Caminar.
25
__________
Estar en pie.
__________
__________
Agacharse.
__________
Arrodillarse o encunclillarse.
__________
Tenderse.
__________
__________
Trabajar rpidamente.
__________
Atencin auditiva.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
_________
Otros.
Planear.
__________
Controlar.
__________
Organizar.
__________
Dirigir.
26
__________
Analizar.
__________
Calcular.
__________
Deducir
__________
Concentracin.
__________
Coordinar.
__________
Tomar decisiones.
__________
Otros.
6. CONDICIONES AMBIENTALES:
OCASIONAL
PERMANENTE
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
Trabaja en:
- Oficina
- Bodega
- Taller
- Intemperie
Expuesto a:
- Calor ambiental
- Fro ambiental
- Temperatura adecuada
- Cambios bruscos temperatura
- Humedad ambiental
- Ambiente seco
- Necesidad de mojarse
27
- Lugar polvoriento
- Suciedad
- Hedor
- Ruido intenso
- Vibraciones
- Emanaciones txicas
- Ventilacin adecuada
- Mala iluminacin
- Materiales explosivos
- Lugar aislado
- Otros.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
7. RIESGOS:
De enfermedad profesional
No
__________
__________
No
__________
__________
Cortaduras.
__________
Contusiones.
__________
Quemaduras.
__________
__________
Choques elctricos.
28
__________
__________
__________
Asfixias.
__________
__________
Cadas de altura.
__________
Otros.
__________
__________
Administracin y Finanzas.
__________
Contabilidad.
__________
Comercializacin y ventas.
__________
Computacin.
__________
Otros.
9. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:
(A) Experiencia previa necesaria:
__________
No se requiere experiencia.
S, en qu cargo y/o campos.
__________
De a 3 meses
3 a 12 meses
12 o ms meses
- ____________________
__________
__________
__________
- ____________________
__________
__________
__________
- ____________________
__________
__________
__________
(B) Entrenamiento
__________
No se requiere entrenamiento.
__________
S, de qu tipo?
__________ Terico.
__________ Prctico en qu? _____________
___________________________.
____________________
____________________
30
2.
____________________
____________________
____________________
__________ Verificacin
especficas.
_________ Otros controles.
____________________
de
instrucciones
____________________
__________
No
(Pase al punto C)
1. Extensin de la supervisin:
Cargos supervisados
N de personas
31
(a) ______________________________
____________________
(b) ______________________________
____________________
(c) ______________________________
____________________
(d) ______________________________
____________________
(e) ______________________________
____________________
(f) ______________________________
____________________
(g) ______________________________
____________________
(h) ______________________________
____________________
(i) ______________________________
____________________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
Diarios.
__________
32
Mensuales.
__________
Semanales.
__________
__________
No
Asesora.
__________
__________
__________
Otros.
__________
- Trabajo en equipo.
__________
- Supervisin o mando.
__________
- Accin controladora.
__________
- Organizacin.
__________
- Otras.
__________
33
34
__________
- Tcnico.
__________
- De ventas.
__________
- De servicios.
__________
- Otros.
__________
__________
__________
__________
Registro contable.
__________
__________
Relaciones Pblicas
______________________________
__________
Relaciones Tcnicas
______________________________
__________
Relaciones Comerciales
______________________________
__________
Otros
______________________________
__________
No
______________________________________________________________________
____________________________________________________________
_________________________________________________________________.
____________________
Firma del trabajador
____________________
Firma y nombre del Jefe Inmediato
UNIDAD 2.
VALORACION DE PUESTOS
CONTENIDO DE LA UNIDAD
1. Introduccin
1.1 Importancia de una estructura congruente de sueldos.
1.2 Salarios Absoluto y Relativo
1.3 Desigualdades en sueldos y salarios
2. Factores que inciden en la fijacin de sueldos
2.1 Factores externos
2.2 Factores internos
3. Definiciones conceptuales.
4. Objetivos de la Valoracin de Puestos
5. Consideraciones bsicas sobre la Valoracin de Puestos
6. Cuando hay que realizarse una Valoracin de Puestos.
7. Sistema de Valoracin de Cargos
8. Mtodos aplicables
9. Mtodo de Valoracin por Puntos
10. Elaboracin del Manual
11. Comit de Valoracin de Cargos
1. INTRODUCCIN
La Gestin del Recurso Humano en las organizaciones implica la administracin justa
del fondo de salarios del personal.
37
El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenmenos que aparecen en torno a los
salarios, tanto de tipo humano como econmico, no deben ser algo imprevisto en las
organizaciones.
En las polticas del rea de los RR.HH. tiene que aparecer definido el tratamiento que se
debe dar a las retribuciones. Esta poltica y las acciones que de ella dimanan no son
posibles, sin embargo, si antes de su elaboracin no se conoce cul es el valor que tiene
cada puesto de trabajo de la organizacin.
Los mtodos y tcnicas que nos van a ayudar en la tarea de conocer el valor de los
puestos que existen en una organizacin se engloba dentro de lo que llamamos
Valoracin de Puestos de Trabajo.
La valoracin de puestos se sustenta en el anlisis de cargos, y existen diferentes
mtodos de valoracin, sin embargo todos toman en cuenta factores o parmetros
comunes tales como educacin, responsabilidad, experiencia, condiciones de trabajo,
riesgos, supervisin, etc. Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional
ms importante entre los negocios y las personas, stas entregan tiempo y esfuerzos a
cambio de dinero, que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre empleado y empleador.
1.1 IMPORTANCIA DE UNA ESTRUCTURA COHERENTE DE SUELDOS
El monto del sueldo o salario que debe pagarse a cada empleado, es un problema bsico
para cualquier empresa. Este problema no se limita a la determinacin del salario actual,
incluye tambin la retribucin futura. La decisin del empresario tiene efectos de largo
alcance, tanto para la gerencia como para el personal empleado. Casi cualquier empresa,
grande o pequea, sufre la misma dificultad en llegar a una solucin congruente,
equitativa y defendible.
La distribucin equitativa de la nmina de una organizacin, proporciona una de las
mejores bases para obtener relaciones armoniosas y bien fundadas entre empresa y
empleado. Muchos otros aspectos de la administracin de personal y relaciones
industriales, pierden su efecto o se vuelven completamente intiles cuando la estructura
de sueldos y salarios es criticable. Aun cuando el descontento del personal puede
originarse en muchas fuentes, dos principales son las retribuciones absoluta y relativa.
1.2 SALARIO ABSOLUTO Y RELATIVO
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Por salario absoluto se entiende la cantidad real en dinero que recibe el empleado por el
trabajo que realiza. Esta tarifa determina el nivel de vida del empleado, su posicin
econmica en la comunidad y la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir. Su
deseo natural es obtener ms y ms dinero para mejorar su situacin en cada uno de los
aspectos mencionados. Aun cuando muchos trabajadores se den cuenta que hay
limitaciones a la cantidad absoluta que pueden ganar, y la compaa pagar, puede
originarse mucha intranquilidad si los salarios cubiertos son demasiado distintos a los
pagados por otras empresas o si no guardan proporcin con las utilidades que la
organizacin obtiene.
La retribucin relativa, es la obtenida por el empleado en relacin con la ganada por sus
compaeros de trabajo. Un empleado puede estar satisfecho con su retribucin absoluta,
hasta saber que otro empleado de la misma compaa recibe un salario mayor a cambio
de un trabajo comparable, aun cuando no exista diferencia real, ni en la calidad del
trabajo hecho, ni en la antigedad de la otra persona en su puesto. Su salario es entonces
bajo en el sentido relativo, aun cuando no lo sea en el absoluto. La experiencia indica
que un empleado es afectado tanto o ms por su ingreso relativo, como por su ingreso
absoluto; suponiendo desde luego, que el salario absoluto sea suficiente para satisfacer
sus necesidades.
1.3 DESIGUALDADES EN SUELDOS Y SALARIOS
En la determinacin y administracin de salarios hay otros factores que causan
problemas. La estructura de salarios de cualquier organizacin ha contenido en alguna
poca desigualdades en los salarios cubiertos a cada empleado. Los intentos realizados
para corregirlas o disminuir su importancia por medio de un estudio sistemtico, pueden
no tener xito completo. Como son demasiadas las decisiones que respecto a la
determinacin de salarios dependen del juicio personal, son inevitables los errores.
Son ejemplos tpicos de estos errores, (1) valuacin incorrecta del mrito o valor de un
empleado, (2) favoritismo o discriminacin hacia algunos empleados, (3) falta de
cambios o cambios incorrectos en el salario cuando se asciende, transfiere o degrada a
un empleado, (4) permitir que una presin indebida de los jefes, sindicatos y empleados
39
40
Valoracindepuestoses
T003
11
Valoracindepuestoses
la operacin completa que determina el valor de un
puesto individual en una organizacin en relacin con
otros puestos de la misma. Empieza con un anlisis de
los trabajos para obtener descripciones de los puestos,
incluyendo la relacin de las descripciones, por medio de
algn sistema diseado para determinar el valor relativo
de los puestos, o grupos de puestos. Tambin incluyen el
avalo de estos valores, estableciendo los salarios
mximo y mnimo para cada grupo de trabajos, con base
en su valor relativo. La operacin termina con la revisin
final del sistema de salarios resultante.
11
43
BSICAS
SOBRE
LA
VALORACIN
DE
CARGOS
T003
Consideracionesbsicassobre
valoracindepuestos
Setratadevalorarelpuesto,nolapersona.
Lamedidadelpuestotieneunvalorrelativo.
Losresultadospuedendarpieauncambioenlapolticasalarial.
Quieresolucionarunproblemadejusticiaycomparacin.
Elxitoestribaenque:
Lossalariosresultantesseconsiderensuficientes.
Hayaequidadentrelosdiferentespuestos.
Seincluyantodoslosplusesycompensaciones.
T003
Cadavezms...
Lapolivalenciayflexibilidadeneltrabajosonexigencias
delmercado.
Lospuestossevantransformando,seentiendenmscomo
unafuncin,quecomounalistadeoperaciones.
Lasretribuciones,tiendenaligarsealrendimientooal
desempeo,msquealpuestoens.
Tendramosquepreguntarnossilavaloracindepuestoses
utilizableenlasorganizacionesactuales.
???
???
??
No es suficiente que los salarios pagados sean tan altos como se quiera, lo importante es
la existencia de una estructura equitativa de remuneracin.
44
Es evidente que, en muchos casos, cuando un empleado dice que "gana poco" lo hace
movido no tanto por su retribucin absoluta, sino comparndola con lo que en otros
puestos de la empresa ganan otras personas con trabajos similares o inferiores.
La implantacin de una Valoracin de Puestos viene motivada generalmente por una
serie de razones, o necesidades de la empresa.
6. CUANDO HAY QUE REALIZARSE UNA VALORACIN DE CARGOS.
Es preciso ir ganndose la confianza del personal, dejando bien sentados los principios
que mueven a aplicar la Valoracin. La informacin al personal y su participacin en
las tareas, evitarn suspicacias. La valoracin de puestos tiene por fin medir el valor
relativo de los puestos de trabajo, siendo su retribucin el fruto de la negociacin
colectiva. La Valoracin de Puestos no substituye la negociacin colectiva. Ayuda a
racionalizarla.
T003
Suelerealizarseunavaloracinde
puestoscuandohay...
Desigualdadesentrelossueldos(incorrectavaloracindela
importanciadelpuesto,pordiscriminacin,traslados,
ascensos,etc).
Unaconfusacomposicindelanmina.
Dificultadesparasituartrabajosnuevos.
Problemasparafijarsalariosnuevosalcambiardemtodos,
demaquinaria...
Ausenciadesistemasparaclasificarcategoras.
Dificultadesenlarevisindesueldos.
45
Una valoracin de puestos empieza con el anlisis del puesto, e incluye la relacin de
caractersticas por algn sistema que permita determinar el mrito relativo de las tareas
o grupos de trabajo.
La Valoracin incluye tambin la evaluacin de estos mritos, mediante el
establecimiento de salarios mximos y mnimos para cada grupo de tareas, segn su
valor relativo.
T003
Fasesdetodavaloracin
Preparacin
Inventariodepuestos
Anlisisdepuestosdetrabajo
Establecimientodeunanormadevaloracin
Compararyagruparlastareasotrabajosenclases
La Valoracin del puesto de trabajo parte del anlisis de las tareas que lo componen y
despus se procede a la comparacin de los distintos puestos y a conocer en qu grado
se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
Existen diferentes Mtodos de valoracin, cada uno de ellos ser de ms adecuado a las
caractersticas de la Organizacin.
A continuacin exponemos de forma esquemtica los distintos Mtodos de Valoracin
de Puestos.
La descripcin que realizamos nos sirve para orientar la bsqueda del Mtodo que ms
conviene a nuestra Organizacin.
8. METODOS APLICABLES.
8.1.- MTODO DE ALINEACIN O JERARQUIZACIN
Es el mtodo ms antiguo y sencillo de valoracin de puestos a travs de ste se
clasifican los puestos con base en su valor relativo, en l los especialistas verifican la
46
superior e inferior, una vez que se han determinado ambos lmites, los dems cargos se
sitan en la ampliacin o variacin constituida por ellos.
Pasos para la aplicacin de ste mtodo:
1. El primer paso es tener el anlisis de puestos.
2. El segundo paso es la identificacin y seleccin de los cargos de referencia.
3. Hacer la lista en orden jerrquico de todos los cargos que van a continuacin de
los puestos de referencia.
4. alorizar a los cargos de referencia superiores y a base de sta continuamos con
los cargos inferiores.
5. La valorizacin superior se la puede dar tomando en cuenta los deberes y
responsabilidades del cargo, as como tambin teniendo como referencia al
mercado laboral actual.
EJEMPLO:
EMPRESA DE COBRANZAS S.A.
PUESTOS
VALORACIN
Gerente Administrativo
980
Jefe de cobranzas
Gerente General
Analista de Contabilidad
Secretaria de Gerencia
Coordinador de Calidad Total
Supervisor de ventas
Conserje
Secretaria de jefatura
Asistente de cobranzas
Gerente Financiero
Recaudador
Auxiliar de contabilidad
Mensajero
ALINEACIN
Gerente General
Gerente Administrativo
Gerente Financiero
Jefe de cobranzas
Supervisor de ventas
Coordinador Calidad Total
Analista de contabilidad
Secretaria de Gerencia
Asistente de cobranzas
Secretaria de Jefatura
Recaudador
300
Auxiliar de contabilidad
Mensajero
Conserje
150
900
900
800
750
700
600
500
450
350
250
200
Este sistema proporciona una medida, un patrn para medir las diferencias entre los
puestos. El mtodo de grados es tambin llamado por los americanos Sistema de
descripcin de grados, y por los ingleses Mtodo de clasificacin de Cargos. Es
bsicamente una operacin de jerarquizacin porque proporciona una estructura de
cargos en categoras colectivas.
Las definiciones de los grados estn escritas de tal manera que marcan las diferencias
entre los distintos niveles de funciones, responsabilidades y requisitos. Una escala tpica
se iniciara con la definicin del grado que describe las caractersticas generales de los
puestos que exigen de la persona que lo ocupa seguir procedimientos simples y
rutinarios bajo una supervisin relativamente prxima y frecuente. Las definiciones de
los grados sucesivos se extienden del nivel indicado en el nivel ms bajo, progresando
hacia la definicin requerida para describir las caractersticas generales de los puestos
en el nivel ms alto de la clase que se califica.
En esta forma se proporciona al calificador una escala de calificacin compuesta de
requisitos de puestos definidos, contra la cual puede medir los puestos y elegir el grado
que puede identificar con ms precisin las funciones, responsabilidades y requisitos de
los puestos que califica.
VENTAJAS:
1. Es simple de usar
2. Es fcil de entender
3. Es relativamente fcil de llevar a efecto
4. Los resultados logrados son razonablemente satisfactorios
DESVENTAJAS:
1. Puesto que no se hace un anlisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto
puede causar una clasificacin incorrecta.
2. No se emplean hojas de calificacin para indicar el valor exacto empleado por
los calificadores para determinar la posicin el puesto.
3. Algunos puestos pueden permanecer en parte a una clase y en parte a otra.
4. El sueldo o salario existente puede afectar la colocacin de un puesto dentro de
su clase.
5. Es posible que ningn calificador est familiarizado con todos los puestos.
6. El empleo del sistema se dificulta conforme aumenta el nmero de puestos y la
complejidad de los mismos.
49
No calificado
Grado o Categora 2
Calificado
Grado o Categora 3
Especializado
Directivo
Grado 2
Asesor
Grado 3
Ejecutivo
Grado 4
Apoyo
Grado 5
Tcnico
Profesional u Operativo
Administrativo y Servicios
Grado 6
EJEMPLO:
50
GERENCIA GENERAL
Gerente Financiero
Contador general
Jefe de tesorera
Asistente de contabilidad
Asistente de tesorera
Auxiliar de contabilidad
Auxiliar de tesorera
Gerente General
Asesor Jurdico
Coordinador Gerencia General
Auditor interno general
Analista de auditora
Analista de sistemas
Secretaria Gerencia General
GERENCIA ADMINISTRATIVA
Gerente Administrativo
Gerente de Recursos Humanos
Jefe de Campo
Analista de Recursos Humanos
Jefe de Sistemas
Secretaria de Jefatura
Recepcionista
Chofer
Mensajero
Conserje
GERENCIA OPERATIVA
Gerente de Operaciones
Superintendente
Tool Pusher
Ingenieros
Mdico Ocupacional
Supervisor HES
Supervisor de Taladro
Maquinista
Cuero
Encuellador
Obrero de Patio
MTODO DE CLASIFICACIN
GRADO
S
NIVELES
CARACTERSTICA
S
PUESTOS
VALO
R
51
Grado 1
Directivo
Grado 2
Asesor
Grado 3
Grado 4
Grado 5
Ejecutivo
Apoyo
Tcnico,
Profesional u
Operacional
Toma de decisiones
Diseo de Polticas
Gestin
1. Gerente General
1.1 Gerente Operaciones
1.1 Superintendente
1.1 Gerente
Administrativo
1.1 Gerente Financiero
1.1 Gerente de RR.HH.
8000
6000
5000
3000
3000
3000
3000
2500
3000
2000
1500
1200
1200
2500
2000
2000
2000
2000
1200
Conocimiento
Profesional
1200
800
800
800
600
450
450
52
Grado 6
Administrativ
o y de
Servicios
Cierto Conocimiento
Poca experiencia
6.1 Auxiliar de
contabilidad
6.1 Auxiliar de Tesorera
6.1 Secretaria de Jefatura
6.1 Cuero
6.1 Obrero de Patio
6.1 Recepcionista
6.1 Chofer
6.1 Mensajero
6.1 Conserje
400
400
400
300
250
300
300
250
250
Requisitos Intelectuales
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Eugene J. Benge, S.H.L. Burk y E.N.Hay, Manual of Job Evaluation, New York,
Harper & Row, 1941.
53
Se prepara entonces una tabla que muestre la alineacin de los puestos clave segn cada
factor de acuerdo con las asignaciones hechas en dinero, en el paso anterior, se
comparan puestos adicionales factor por factor, contra los puestos de esta tabla con el
objeto de determinar el orden de su importancia en relacin con los puestos ya
calificados.
VENTAJAS:
1. La comparacin de trabajos contra trabajos asegura que los puestos son
comparados en sus puntos comparables.
2. Se construye una escala para cada instalacin, asegurando por lo tanto, que el
plan es hecho especficamente para la organizacin.
3. Es relativamente fcil emplear la escala para calificar otros puestos una vez que
ha sido preparada.
4. La escala es dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin alguna.
DESVENTAJAS:
1. Si existen desigualdades en los salarios de los puestos clave, empleados para
construir la escala, las desigualdades permanecern, puestos que la escala es
construida en base monetaria.
2. Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de
calificacin puede ser totalmente des balanceada por fluctuaciones en los
salarios.
3. Un cambio en las funciones de un puesto clave, empleado para establecer la
escala, puede mover la escala de su debido alineamiento.
4. La construccin de la escala es complicada y difcil de explicar a los empleados.
5. La instalacin del sistema es lenta.
6. Se requiere bastante trabajo de oficina.
EJEMPLO:
Requisitos Intelectuales
400
Responsabilidad
300
150
100
50
54
CARGOS
Gerente General
Gerente Regional
Guayaquil
Gerente
Administrativo
Gerente Comercia
Gerente Financiero
Gerente Mdico
Auditor Interno
General
Auditor Interno
Regional
Asesor de Servicios
Auditora
Jefe de Planeacin
Jefe Calidad Total
Jefe de Sistemas
Coordinador
Recursos Humanos
Contador General
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Ventas
Jefe de Oficina
Jefe de Tesorera
Jefe Administracin
y Servicio
Jefe Carter y Servicio
Cliente
Jefe Contrtos
Colectivos
Jefe Cobranzas
Administrador
Centro Mdico
Supervisor de Ventas
Supervisor de
Agencia
Supervisor Administ.
Contratos
Supervisor Contratos
Colectivos
Coordinador
Gerencia General
Coordinador Calidad
Total
300
100
50
800
300
300
300
300
100
100
100
100
50
50
50
50
0
0
0
0
800
800
800
800
250
150
50
750
250
150
50
750
250
250
200
200
150
150
150
150
50
50
50
50
0
0
50
50
750
750
750
700
250
250
100
100
50
50
50
50
750
750
200
200
200
200
150
150
150
150
50
50
50
50
0
0
0
0
700
700
700
700
200
150
50
700
200
150
50
700
200
200
150
150
50
50
0
0
700
700
200
200
100
100
50
50
0
0
600
600
200
100
50
600
200
100
50
600
150
100
50
500
150
100
50
500
55
Coordinador
Servicios Mdicos
Coordinador Serv.
Generales
Mdico de Clnica
Mdico de Agencia
Mdico de
Dispensario
Visitador Mdico
Analista de Auditora
Analista de Sistemas
Analista Planeac. y
Productiv.
Analista de
Contabilidad
Secretaria de
Gerencia
Asistente de
Sistemas
Asistente de
Cobranzas
Asistente de
Tesorera
Asistente de
Contabilidad
Asistente de
Farmacia
Asistente de
Servicios Mdicos
Auxiliar de Recursos
Humanos
Secretara de Jefatura
Cajero
Recaudador
Asesor Comercial
Recepcionista
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Tesorera
Auxiliar de
Contabilidad
Auxiliar de Servicios
Mdicos
Auxiliar de
Facturacin Mdica
Auxiliar de Adminis.
Contratos
Auxiliar de Servicios
200
200
200
250
200
200
200
200
200
200
200
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
150
100
50
500
150
100
50
500
200
200
200
100
100
100
50
50
50
50
50
50
700
650
600
150
150
150
150
100
100
100
100
50
50
50
50
50
0
50
0
550
500
550
500
150
100
50
50
550
150
100
50
500
150
100
50
50
450
150
100
50
400
150
100
50
400
150
50
50
50
400
150
50
50
50
400
150
100
50
400
150
100
50
400
150
150
100
100
100
100
100
100
100
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
0
50
50
50
50
50
50
50
400
400
350
350
350
350
350
350
100
580
50
50
350
100
50
50
50
350
100
50
50
50
350
100
50
50
50
350
56
Generales
Mensajero
Conserje
50
50
100
50
50
50
50
50
50
50
350
50
2. Riesgos
9.2 PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN.
FACTORES
PONDERACION
REQUISITOS INTELECTUALES
45
EDUCACIN FORMAL
EXPERIENCIA
CAPACITACION Y COMPETENCIAS MINIMAS
30
10
RESPONSABILIDAD POR:
35
EL TRABAJO DE OTROS
SEGURIDAD DE OTROS
TOMA DE DECISIONES
EQUIPOS, HERRAMIENTAS, MATERIALES
10
10
10
COMPLEJIDAD DE DIRECCION
10
INICIATIVA
10
REQUISITOS FISICOS
3
2
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO
RIESGOS INEVITABLES
3
2
59
PUNTAJE
Bachillerato completo
30
60
3
4
5
120
240
480
Experiencia.- este factor mide el tiempo que requiere una persona para desempear
satisfactoriamente su puesto de trabajo con la educacin previamente indicada e
involucra el tiempo suficiente de entrenamiento en otros puestos de la unidad o
similares.
GRADO
PUNTAJE
10
Entre 1 ao y 2 aos
20
40
80
Ms de 7 aos
160
GRADO
PUNTAJE
61
10
20
40
80
RESPONSABILIDAD POR.En este factor se tiene en cuenta la forma como el ocupante del cargo influye en los
resultados de la organizacin y la importancia de esta influencia teniendo en cuenta las
cifras que el cargo afecta. El valor que representa es el monto de la responsabilidad.
El trabajo de Otros.- se trata de valorar la responsabilidad derivada de ensear,
aconsejar, dirigir a otros trabajadores, siempre que dicha responsabilidad sea parcial
(preparar montajes, distribuir trabajos). No se incluyen, por tanto, responsabilidades
totales de mando.
GRADO
1
PUNTAJE
10
GRADO
PUNTAJE
PUNTAJE
10
4
5
20
40
80
160
63
PUNTAJE
PUNTAJE
Debe considerarse no solo el peso manejado, sino tambin la frecuencia del manejo y la
posicin del trabajo (de pie, sentado, inclinado, etc.)
GRADO
1
PUNTAJE
6
12
24
48
exigida
GRADO
PUNTAJE
2
3
4
5
16
32
PUNTAJE
65
PUNTAJE
3
4
5
8
16
32
ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA
FACTORES DE
VALORACION
GRADO 1
REQUISITOS
INTELECTUALES
45
1. Educacin Formal
30
PONDERACION
GRADOS
GRADO GRADO GRADO GRADO
2
3
4
5
60
120
240
480
66
2. Experiencia
3. Capacitacin y competencias
mnimas
10
20
40
80
160
10
20
40
80
RESPONSABILIDAD POR:
35
4. El Trabajo de Otros
5. Seguridad de Otros
7. Toma de Decisiones
8. Equipos, herramientas,
materiales
10
10
10
20
20
20
40
40
40
80
80
80
160
160
160
10
20
40
80
20
40
80
160
6
4
12
8
24
16
48
32
6
4
12
8
24
16
48
32
COMPLEJIDAD DE
DIRECCION
10
9. Iniciativa
10
REQUISITOS FISICOS
3
2
CONDICIONES DE
TRABAJO
3
2
TOTAL
10.1
100
VALORACIN DE LOS CARGOS MEDIANTE EL MANUAL.-
Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el
grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor.
10.2
indique una diferenciacin precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores
en puntos de los cargos nunca son precisamente exactos y funcionan como lneas
maestras en la relativa dispersin de los cargos.
68
SEGUNDA ETAPA:
69