Unidad3,semana5

Liderandoelcambio
Gestin|V1N2|marabr1996|(Director)|Pg.62a66

Seccin:Estrategia
Temas:LiderazgoEstrategia
Autores:C.K.Prahalad&GaryHamel.

Lasoportunidadesdelmaana

Paraconservarelliderazgohayquepensarenelfuturo

Es posible que hoy su empresa se est volviendo ms eficiente pero, se est posicionando
para aprovechar las oportunidades del futuro? En economas donde se vive "a corto plazo",
como en la Argentina de muy poco tiempo atrs, las posibilidades estn en saber especular
adecuadamente con la situacin actual. Pero en una economa globalizada, integrada al
mercado mundial, es imprescindible invertir el tiempo necesario en planificar el presente en
funcindelostiemposquevendrn.

Losautoresdeesteartculosostienenquelagerenciasuperiordedicademasiadotiempoala
estructuracin y muy poco a ir en pos del crecimiento y desarrollo futuros de la compaa.
Paraquecadaunopuedaautoevaluarlasituacindesuempresaenparticular,planteanuna
serie de preguntas. De acuerdo con la forma en que sean contestadas, el lector podr saber
quprobabilidadestienesucompaadeafrontarelfuturodesdeunaposicindeliderazgo.
Paraellos,noexisteelliderazgosostenido,sinoqueseconstruyedaada.

Mire en torno de su empresa. Fjese en las iniciativas de alto perfil que se han lanzado
recientemente.Fjeseenlostemasquepreocupanalagerenciasuperior.Fjeseenloscriterios
ycotasdereferenciaporloscualessemideelprogreso.Fjeseenlatrayectoriadecreacinde
nuevosnegocios.Fjeseenlascarasdesuscolegasyanalicesussueosytemores.Mirehacia
adelanteysopeselacapacidaddesucompaaparaconfigurarelfuturoyvolveragenerarel
xitounayotravezenlosprximosaosyprximasdcadas.

Ahora, pregntese: la gerencia superior tiene una comprensin clara y ampliamente

compartidadelamedidaenquelaindustriapuedecambiardentrodediezaos?Sus"faros"
iluminanmslejosquelosdesuscompetidores?Supuntodevistaacercadelfuturoserefleja
claramenteenlasprioridadesacortoplazo?Supuntodevistaacercadelfuturoesexclusivo
entrminoscompetitivos?

Pregntese:cuntainfluenciaejercemiempresaenladeterminacindelasnuevasreglasde
lacompeticindentrodesusector?Define,enformaregular,manerasnovedosasdehacer
negocios,decrearcapacidadesnuevas,defijarestndaresnuevosdesatisfaccindelcliente?

Dentrodesuindustria,esmsbienunaempresaquecrealasreglasoquesiguelasreglas?
Estmsatentaadesafiarelstatusquodelaindustriaqueaprotegerlo?

Pregntese:lagerenciasuperioresttotalmentealtantodelospeligrosqueplanteanunos
rivales nuevos y poco convencionales? Entiende cabalmente las amenazas potenciales que
acechan al modelo actual de negocios? Los altos ejecutivos poseen un sentido agudo de la
urgencia respecto de la necesidad de reinventar el modelo actual de negocios? La tarea de
regenerarlasestrategiasesencialesrecibetantaatencindelagerenciasuperiorcomolatarea
desometerareingenieralosprocesosesenciales?

Pregntese: mi empresa busca el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios con la

mismapasinqueponeenalcanzarlaeficienciaoperativayreducirelpersonal?Tenemosun
punto de vista tan claro sobre la procedencia de los prximos 10 millones, 100 millones o
1.000 millones de dlares de crecimiento de los ingresos como lo tenemos sobre la
procedenciadelosprximos10millones,100milloneso1.000millonesdedlaresdeahorro
enloscostos?

Pregntese:quporcentajedenuestrosesfuerzosdemejora(mejoradelacalidad,reduccin
deladuracindelosciclosymejoradelservicioalcliente)sededicaalacreacindeventajas
nuevas para la industria y qu porcentaje se dedica tan slo a alcanzar a los competidores?
Nuestracompetenciaesttanansiosaporparecerseanosotroscomonosotrosaella?

Pregntese:culeslafuerzaconductoradenuestraagendademejorasytransformaciones:
nuestra nueva visin de oportunidades futuras o las acciones de nuestros competidores?
Nuestratransformacinesmsbienofensivaodefensiva?

Pregntese:soymsbienunasuertedeingenierodemantenimientoqueconservaelnegocio
actualounasuertedearquitectoqueimaginalosnegociosdelmaana?Dedicomsenerga
aprolongarelpasadoqueacrearelfuturo?Conqufrecuencialevantolamiradadelsurcoy
analizoloqueseperfilaenelhorizonte?

Y por ltimo: cul es el equilibrio entre la esperanza y la ansiedad en mi empresa; entre la

confianza en nuestra capacidad de encontrar y explotar oportunidades de crecimiento y
desarrollo de nuevos negocios y la preocupacin respecto de nuestra capacidad para
mantener la competitividad en nuestros negocios tradicionales, entre el sentido de la
oportunidadylasensacindevulnerabilidad,tantoempresarialcomopersonal?

Estas no son preguntas retricas. Los lectores debern poner una cruz en el casillero
correspondienteenrespuestaalaspreguntasdelatabla"Evalesuempresa".
Si las cruces cayeron ms o menos en el medio, o hacia la izquierda, es posible que su

compaaestdedicandodemasiadaenergaapreservarelpasadoynolasuficienteacrearel
futuro.

A menudo, formulamos a los gerentes senior tres preguntas relacionadas. Primera: qu

porcentaje de su tiempo dedica a cuestiones externas y qu porcentaje a las internas a
entender, por ejemplo, las consecuencias de una determinada tecnologa nueva versus a
debatirladistribucindelosgastosgeneralesdelaempresa?Segunda:deltiempoutilizadoen
mirar hacia afuera, cunto dedica a considerar cunto cambiar el mundo en cinco o diez
aos,ycuntoapreocuparseporganarelprximograncontratooaencontrarlamanerade
responder a un cambio de precios de un competidor? Tercera: del tiempo utilizado en mirar
hacia afuera y hacia adelante, cunto dedica a realizar consultas con los colegas, con el
objetivodeconstruirunavisindelfuturoprofundamentecompartidayprobada,ycuntoa
mantenerunavisinpersonaleidiosincrsica?

Lasrespuestasqueobtenemosporlogeneralrespondenaloquedenominamosla"regladel
40/30/20".Ennuestraexperiencia,losejecutivosseniordedicanaproximadamenteun40por
ciento de su tiempo a mirar hacia afuera, y de ese tiempo, el 30 por ciento se utiliza para
penetrar tres, cuatro, cinco o ms aos en el futuro. Y del tiempo dedicado a mirar hacia
adelante, no ms del 20 por ciento se aplica a intentar construir una visin colectiva del
porvenir(el80porcientorestantelousanparacontemplarelfuturodesunegocioparticular).

Demodoque,enpromedio,lagerenciaseniordedicamenosdeltresporcientodesuenerga
acrearunaperspectivaempresarialhaciaelfuturo.Enalgunascompaas,lacifraesinferioral
uno por ciento. A modo de referencia, segn nuestra experiencia, sugerimos que para
desarrollar un punto de vista distintivo sobre el porvenir, el equipo de direccin debe estar
dispuesto a dedicarle entre un 20 y un 50 por ciento de su tiempo durante un perodo de
varios meses. Y luego debe estar dispuesto a revisarlo continuamente, elaborndolo y
ajustndoloamedidaquetranscurreeltiempo.

Desarrollar respuestas slidas y de alta calidad a preguntas tales como qu nuevas

competencias esenciales crear, qu nuevos conceptos de productos promover, qu nuevas
alianzas formar, qu nuevos programas de desarrollo proteger y qu iniciativas regulatorias
perseguir, exige una energa intelectual sustancial y sostenida. Creemos que estos
interroganteshanrecibidodemasiadapocaatencinenmuchascompaas.

Si no es el futuro, qu ocupa la atencin de la alta gerencia? En dos palabras: la

reestructuracinylareingeniera.Aunquelareduccindepersonalyelrediseamientodelos
procesos esenciales son tareas legtimas e importantes, tienen ms que ver con el
apuntalamientodelosnegociosdehoyqueconlacreacindelasindustriasdelmaana.
Ningunadelasdossustituyeelhechodeimaginarseycrearelfuturo.Ningunagarantizarun
xito continuo si la empresa no consigue regenerar sus estrategias esenciales. Cualquier

compaaquetengaxitoenlareestructuracinyreingenieraperofracasealahoradecrear
los mercados del futuro, se encontrar en una suerte de rueda de molino, intentando
mantenerseunpasopordelantedemrgenesybeneficiosquedeclinanenformaconstante.

Cuandoinevitablementetomacuerpounproblemadecompetitividad(crecimientoestancado,
mrgenes en declive y participacin de mercado decreciente), la mayora de los ejecutivos
tomanelcuchilloeinicianeltrabajobrutaldelareestructuracin.Elobjetivoeseliminarlas
capas de grasa empresarial, desechar los negocios de bajo rendimiento y elevar la
productividad de los activos. Los ejecutivos que no tienen el estmago para entrar en el
quirfano de urgencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel en GM, no tardan en
encontrarsefueradelpuestoqueocupaban.

Disfrazadadenombrestalescomorefocusing[reenfoque],delayering[eliminacindecapas],
decluttering[eliminacindelexceso]yrightsizing[reduccinapropiadadelpersonal](unose
siente tentado de preguntar por qu el tamao apropiado es siempre el ms pequeo), la
reestructuracin,indefectiblemente,produceelmismoresultado:menosempleados.En1993,
grandes empresas estadounidenses anunciaron cerca de 600.000 despidos, un 25 por ciento
msdequesehabaanunciadoparaunperodosimilaren1992ycercadeun10porciento
porencimadelosnivelesde1991,tcnicamenteelfondodelarecesinenlosEstadosUnidos.

Aunquelasempresaseuropeasdurantemuchotiempohabanintentadodiferirsupropioda
deajustedecuentas,elexcesodepersonalylosdescontroladoscostoslaboralesconsiguieron,
a principio de los noventa, que el achicamiento fuera tan inevitable en Europa como en los
EstadosUnidos.

Apesardelasexcusasdecompetenciamundialyelimpactodestructordepuestosdetrabajo
de la tecnologa potenciadora de la productividad, el hecho fue que la mayor parte de la
contraccindelempleoenlasgrandescompaasestadounidenseslaprovocaronnoyaunos
competidoresextranjeroslejanosinteresadosen"robarpuestosdetrabajoalosEE.UU.",sino
losgerentesseniorestadounidensesquesequedarondormidosconelcambio.

Aunque alguna responsabilidad por el lamentable rcord de creacin de empleo de Europa

podraatribuirsealospolticosyasugastosocialexcesivamentegeneroso(entre1965y1989
laindustriaeuropeacreaproximadamentediezmillonesdepuestosnuevos,mientrasquela
estadounidense cre casi 50 millones), gran parte del problema, una vez ms, lo gener el
management.

Entre los culpables se encontraban ejecutivos autoprotegidos de esclerticas empresas de

telecomunicaciones, decididos a evitar que las compaas europeas se beneficiaran de los
frutosdelarevolucininformativa;tmidosgerentesdeempresasautomotriceseuropeasque
prefirieronelproteccionismoensupasaldesafodeaprenderacompetirmanoamanocon

los fabricantes estadounidenses y japoneses fuera de Europa, y gerentes hambrientos de

subsidiosdemuchasempresasdealtatecnologadeEuropaquienes,aunhabiendoaceptado
milesdemillonesdeecusdelossufridoscontribuyentes,fueronincapacesdecrearnegocios
nuevos.

Con un crecimiento bajo o nulo, estas empresas no tardaron en descubrir que era imposible
mantener tales cantidades de empleados, presupuestos de investigacin y desarrollo
tradicionales, y programas de inversin significativos. El problema del crecimiento bajo a
menudo vino agravado por la falta de atencin a unos gastos generales imparables (el
problemadeIBM),diversificacinennegociosnorelacionados(comolaincursindeXeroxen
servicios financieros) y la parlisis impuesta por un staff empresarial indefectiblemente
conservador.

No es de sorprender que los accionistas estn dando a las empresas moribundas rdenes
nuevas: "hagan transpirar los activos", "vuelvan a las cosas bsicas", etc. Los retornos del
capitalempleado,elvalorparalosaccionistasylosingresosporempleadoseconvirtieronen
losrbitrosfundamentalesdeldesempeodelaaltadireccin.Aunquetalvezinevitableyen
muchos casos recomendable, la reestructuracin resultante destruy vidas, hogares y
comunidades. En aras de qu? De la eficiencia y la productividad. Aunque es imposible
discutir contra estos objetivos, su bsqueda perseverante y a menudo simplista, con
frecuenciahaproducidotantosdaoscomobeneficios.Vamosaexplicarporqu.

Imagnese un CEO que, totalmente consciente de que si no hace un uso efectivo de los
recursos de la empresa se le va a ofrecer la oportunidad a otro, lanza un programa para
mejorarelretornodelainversin.Ahorabien,elretornodelainversin(comoelretornode
losactivosnetosoelretornodelcapitalempleado)tienedoscomponentes:unodeellosesel
denominador, la inversin, los activos netos o el capital empleado. (En una industria de
servicios,undenominadormsapropiadopodraserladotacindeempleados.)Losgerentes
de nuestra no tan hipottica firma tambin saben que elevar los ingresos netos sea,
probablemente,muchomscomplicadoquerecortarlosactivosylacantidaddeempleados.

Parahacercrecerelotrocomponente,elnumerador,laaltagerenciadebetenerunpuntode
vistaencuantoadndeestnlas nuevasoportunidades,debesercapazdeanticiparsealas
necesidades cambiantes de los clientes, debe haber tenido que invertir en la creacin,
prioritariamente,denuevascompetencias,yas.Demodoquebajounapresinintensapara
lograr una mejora rpida del retorno de la inversin, los ejecutivos echan mano del
instrumento que les aporta la mejora ms rpida y segura del retorno de la inversin: el
denominador.Parareducireldenominadornohacefaltamuchomsqueunlpizrojo.

De hecho, los estadounidenses y britnicos han producido toda una generacin de gerentes
denominadores. Pueden reducir el personal, eliminar capas y despojarse mejor que los
gerentes del resto del mundo. Incluso antes de la ola actual de downsizing, las empresas

estadounidenses y britnicas tenan, en promedio, las tasas ms altas de productividad de

activosquecualquierotracompaadelmundo.Elmanagementdenominadoresunatajode
contadorhacialaproductividaddelosactivos.

Nonosinterpretemal.Notenemosnadaencontradelaeficienciaylaproductividad.Creemos
que una empresa no slo debe llegar al futuro primero, sino que debe llegar por menos. A
pesar de ello, hay ms de una ruta hacia la mejora de la productividad. As como una
organizacin que recorta el denominador y mantiene los ingresos altos cosechar beneficios
de productividad, tambin lo har una compaa que consigue hacer crecer su corriente de
ingresos por encima de una base de empleados y capital de crecimiento ms lento o
constante.Aunqueelprimerenfoquepuede,aveces,sernecesario,creemosqueelsegundo
esmsdeseable,porlogeneral.

En un mundo donde los competidores son capaces de alcanzar 5, 10 o 15 por ciento de

crecimiento real de ingresos, la reduccin agresiva del denominador, bajo una corriente de
ingresos plana, es simplemente una manera de vender rentabilidad de participacin de
mercado.Losestrategasdelmarketingllamanaesto"estrategiaderecoleccinocosecha".
Tomemosunejemplonacional.Entre1969y1991,elvolumendefabricacindeGranBretaa
(el numerador) subi un escaso 10 por ciento en trminos reales. Sin embargo, en el mismo
perodo,lacantidaddepersonasempleadasenfabricacin(eldenominador)descendiun37
porciento.Elresultadofuequeduranteprincipioymediadosdelosaosochentalosaos
ThatcherlaproductividaddelafabricacindelReinoUnidosubimsrpidamentequela
decualquierotropasindustrializado,salvoJapn.

Laprensafinancierabritnicaylosministrosconservadoresanunciaroneste"xito"asonde
trompeta; sin embargo, el mismo fue, por supuesto, agridulce. Aunque la nueva legislacin
limitaba el poder de los sindicatos, y la relajacin de los impedimentos estatutarios a la
reduccin de la fuerza de trabajo permiti al management suprimir prcticas laborales
ineficientes y antiguas, no hubo un incremento correspondiente de la capacidad para crear
mercados nuevos en Gran Bretaa y en el extranjero. De hecho, con muy pocos beneficios
netosenelvolumenrealdefabricacinduranteelperodo,lasempresasbritnicasestaban,
en realidad, renunciando a su participacin de mercado mundial. El cincuenta por ciento
esperaba llegar a Heathrow una maana, tomar el Financial Times y descubrir que Gran
BretaafinalmentesehabaequiparadoaJapnenproductividaddelafabricacin.

La reestructuracin rara vez da como resultado mejoras fundamentales del negocio. En el

mejor de los casos, sirve para ganar tiempo. Un estudio sobre 16 grandes compaas
estadounidensesconalmenostresaosdeexperienciadereestructuracinhallque,aunque
el procedimiento por lo general consegua mejorar el precio de las acciones, la mejora casi
siempreeratemporaria.Despusdetresaosdereestructuracin,lospreciosdelasacciones
delasempresasanalizadasestaban,enpromedio,muypordebajodelastasasdecrecimiento

decuandoempezaronlareestructuracin.

Esabsolutamenteposibleparaunacompaareducirelpersonalyhacerreingenierasintener
que enfrentarse jams a la necesidad de volver a generar su estrategia esencial, sin verse
jamsobligadaareplantearseloslmitesdesuindustria,sintenerqueimaginarjamsloque
losclientespodranquererenlosprximos10aosysinjamstenerqueredefinirelmercado
alqueatiende.Perosinunanuevaevaluacintanfundamental,laempresaseralcanzadaen
su camino al futuro. La defensa del liderazgo de hoy no sustituye de ninguna manera a la
creacindelliderazgodemaana.

Conocemosamuchosgerentesquedicenquesusempresasson"lderesenelmercado".Pero
elliderazgoenelmercadodehoydecididamentenoseequiparaalliderazgoenelmercadode
maana.

Silosaltosejecutivosnotienenrespuestasrazonablementedetalladasalgrupodepreguntas
del"futuro",ysilasrespuestasquetienennosonsustancialmentediferentesdelasde"hoy",
hay pocas probabilidades de que sus empresas sigan siendo lderes del mercado. Con
independenciadelmercadoquedomineunaempresahoy,stetienegrandesprobabilidades
de cambiar sustancialmente en los prximos diez aos. No existe cosa tal como el liderazgo
"sostenido";elmismodebereinventarseenformapermanente.