Produccin: su organizacin y administracin en el umbral del tercer milenio

Captulo IV
Ricardo Solana

ESTRATEGIA

Definicin de Estrategia:
Es un conjunto de planes y polticas con las cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la
competencia.
A nivel organizacional, la estrategia debe predicar la manera de unir su competencia distintiva
(para lo que es buena) con su tarea principal (lo que debe hacer en vista de las condiciones
competitivas).
Para la funcin de operaciones, la estrategia operativa debe proporcionar polticas y objetivos
operativos claros y consistentes que sean razonablemente factibles.
Por lo tanto, la estrategia involucra la decisiones principales para la vida y porvenir de la
organizacin: el desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, la incursin en
nuevos mercados, la instalacin de plantas industriales, la fusin de empresas, etc.
La dinmica de las organizaciones y de su contexto hace que las estrategias cambien con el
transcurso del tiempo; la posibilidad de generar nuevas oportunidades y la modificacin del
contexto y del valor de los recursos dan lugar a que se requieran nuevas estrategias.
Caractersticas de una estrategia:
Horizonte de tiempo: se refiere al tiempo para llevar a cabo las actividades como al tiempo
que se necesita para observar su impacto.
Impacto: aunque es probable que tarden en aparecer las consecuencias de seguir una
estrategia, su impacto eventual puede ser importante.
Concentracin del esfuerzo: generalmente una estrategia eficaz requiere concentrar
actividades, esfuerzo o atencin en unas cuantas metas. Al hacer hincapi en esas
actividades selectas, se reducen los recursos para otras actividades.
Modelos de decisin: aunque algunas compaas slo tienen que tomar unas cuantas
decisiones para implantar la estrategia que eligen, la mayora de las estrategias requieren
que se tomen ciertos tipos de decisiones con el transcurso del tiempo. Estas decisiones
deben apoyarse mutuamente y seguir un modelo consistente.
Penetracin: una estrategia comprende una gama amplia de actividades que van desde los
procesos de asignacin de recursos a las operaciones cotidianas. Adems, como se
requiere la consistencia continua de estas actividades, es necesario que todos los niveles
de la organizacin acten casi de manera instintiva, de forma que se refuerce la estrategia.

La estrategia implica un modelo de direccin que hace hincapi en su propia flexibilidad, con vistas
a inducir la innovacin y desarrollar el potencial que viabilice la concrecin de futuros cambios.
La carencia de informacin, el riesgo y la incertidumbre son el marco habitual en el que se
desarrollan las estrategias.
Como consecuencia del ritmo exponencial de cambio y de una nueva escala de actividades
empresarias (por la globalizacin como por la integracin de muchas empresas para formar
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grandes grupos o corporaciones), en los pases de mayor desarrollo se tom conciencia, hacia
1960, de la necesidad de contar con herramientas ms idneas para desenvolverse con xito en
un contexto as convulsionado. La respuesta fue el desarrollo del planeamiento estratgico.
El planeamiento estratgico fue concebido inicialmente como un procedimiento formal, para
adoptar ordenadamente aquellas decisiones que involucran los objetivos generales de la
organizacin y que afectan significativamente a su futuro. El procedimiento parte de la fijacin de
tales objetivos, para luego preguntarse sobre la posicin actual en que la organizacin se
encuentra y los obstculo que pueden inhibir su consecucin y, finalmente, establecer las acciones
conducentes a alcanzarlos. El anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin y de las
oportunidades y amenazas del contexto, tiene lugar en la instancia de diagnstico estratgico.
El procedimiento para llevar a cabo el planeamiento estratgico prev casi siempre la formacin de
archivos o bases de datos, listas de preguntas para el anlisis actual y objetivo de las posiciones,
mtodos de predefinicin del futuro, bateras de planes y otras herramientas administrativas, todos
ellos estructurados con vistas a construir un sistema integrado que pueda operar formalmente.
Luego de dos dcadas de experiencia con el planeamiento estratgico, resultante de su aplicacin
en los pases de mayor desarrollo industrial, se lleg a la conclusin de que el mismo constitua
una buena iniciativa para hacer frente al ritmo avasallador de cambio, pero en la prctica, no
brindaba los frutos esperados, quiz porque pretendi dar un tratamiento muy formal a la
creatividad en vez de haberse ocupado ms de ella. O tal vez porque se orient en exceso a los
aspectos comerciales, generando un enfoque de comportamiento de tipo competitivo (enfoque de
hombre de negocios), en lugar de uno de tipo empresario (enfoque de hombre de empresa) en el
que la estrategia competitiva se integra dentro de la estrategia empresaria.
Por lo sealado, se ha producido una evolucin desde el planeamiento estratgico hacia la
administracin estratgica, que implica la presencia de ciertos elementos que interactan entre
s. Tales elementos son:
Un pensamiento estratgico muy difundido
Procesos gerenciales coherentes y reforzados
Un sistema de valores y un clima que le d sustento
La seleccin y formacin del nivel directivo y gerencial pasa a prevalecer sobre el procedimiento
de planeamiento estratgico. Se trata de que los que dirigen internalicen la actitud estratgica, de
forma que la organizacin adquiera una verdadera cultura estratgica, compuesta por elementos
tales como:
Reconocimiento del cambio como un estado normal y no patolgico
Disposicin para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y riesgo
Disposicin para poner en prctica experiencias cuyos resultados son difciles de controlar
en el corto plazo
Disposicin para aceptar nuevos mtodos gerenciales con sus implicancias socio-polticas
Capacidad para manejar conflictos, as como para minimizar los costos del cambio
Inters en la acumulacin de potencial, ms que en los resultados inmediatos, y nfasis en
el potencial de cambio
Reconocimiento generalizado del valor de los procesos de aprendizaje
Aceptacin de la necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras
polticas ambiguas.

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Capacidad para redisear los mtodos gerenciales de manera que las prcticas de
planeamiento, estructura y control social se refuercen entre s y contribuyan al aprendizaje
y difusin acumulativos del lenguaje estratgico
En funcin de la actitud estratgica, el comportamiento gerencial puede ser clasificado en las
siguientes categoras:
Comportamiento burocrtico o inactivo: es conservador, se satisface con que las cosas sigan su
curso, rechaza el cambio y su objetivo principal es mantener el status quo. El burcrata sabotea el
proceso de cambio tratando de que todo cambie para que nada cambie, buscando influir para
que los cambios sean ms aparentes que profundos. Es afecto al papel escrito y a emplear
procedimientos formales. Tiende a que lo formal prevalezca sobre los objetivos y las cuestiones de
fondo.
Comportamiento adaptativo o reactivo: busca reaccionar ante el cambio, con la finalidad de
retornar al estado de equilibrio existente antes que ste se produjera. En lugar de sabotear el
cambio, los gerentes adaptativos tratan de ajustarse a l, pero con los mismos propsitos que
persiguen los burcratas. Su esquema de fijacin de metas se caracteriza por tender a minimizar
los desvos a la eficiencia. Se basan en la experiencia y su administracin est centrada en el
control presupuestario.
Comportamiento anticipativo o proactivo: tiene un enfoque orientado a adelantarse al cambio.
Acepta el cambio y cree inclusive que el futuro puede ser distinto y mejor que el presente. Sus
objetivos persiguen el mejoramiento del desempeo pasado. Considera que, si bien el provenir es
incontrolable, es posible tratar de controlar sus efectos. El gerente anticipativo planea para el
futuro. Trata de predecir o pronosticar el contexto a efectos de tomar de antemano las medidas
que le permitan encarar mejor las circunstancias que se presume se le habrn de presentar. Su
bsqueda se orienta hacia las oportunidades potenciales disponibles. Es reformista, no
revolucionario. Se preocupa por lograr el mejor uso de los recursos disponibles. Tiende a optimizar
y su esquema de administracin se vale principalmente de presupuestos y planes a largo plazo.
Comportamiento innovador o interactivo: es aquel que pretende disear el futuro, que promueve el
cambio y se orienta a lograr el mejor objetivo posible. Define primero su misin y luego busca el
camino para alcanzarla. Es idealista, creativo y trata de generar oportunidades. Tiene iniciativa y
se basa, en gran medida, en la intuicin. Planea el futuro, en lugar de planear para el futuro (como
el anticipativo). Considera que puede actuar sobre el contexto. No le basta con extenderlas
tecnologas existentes o con modificarlas, ampliarlas o adaptarlas; pretende innovar en el
verdadero sentido de la palabra, creando nuevas formas de producir riqueza. Pone nfasis en su
propia flexibilidad.

Los cuatro tipos de comportamiento constituyen modelos bsicos, existiendo tipos intermedios.
Cada tipo puede ser el ms adecuado en un determinado momento de la existencia de una
organizacin o del ciclo de vida de sus productos.

Michael Porter, seala que la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector de la actividad
econmica (el sector industrial) en el cual compite, y sintetiza las cinco fuerzas que movilizan la
competencia en un sector:

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Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado: adems de la reaccin que el que

pretende ingresar debe esperar de los competidores actuales, existen barreras para el ingreso,
como: economa de escala de los oferentes en actividad, productos y marcas ya acreditados,
requerimientos de inversin, costos en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de su
proveedor habitual a uno nuevo, dificultades de acceso a las materias primas y a los canales de
distribucin establecidos, patentes, ubicaciones favorables ya ocupadas, subsidios o restricciones
gubernamentales, curva de aprendizaje o experiencia correspondiente a la entrada al nuevo
negocio o mercado, etc.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: competencia de precios, batallas
publicitarias, introduccin de nuevos productos, incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta, etc. Diversos factores inciden en la intensidad de la competencia. Entre los que la
aumentan: gran cantidad de competidores y equilibrio entre ellos, estancamiento o crecimiento
lento del sector, productos perecederos o elevados costos de mantener inventarios, poca
diferenciacin entre los productos, incrementos importantes en la capacidad instalada, fuertes
barreras de salida(como activos especializados, interrelaciones estratgicas entre productos o
unidades de negocios, restricciones gubernamentales).
Presin de productos sustitutos: que satisfacen las mismas necesidades de los consumidores
Poder negociador de los clientes: ya sea por su elevada participacin en las ventas de la empresa,
su gran volumen de compra, la facilidad para cambiar de proveedor, sus polticas de integracin
vertical hacia atrs, etc.
Poder negociador de los proveedores: por razones similares a las anteriores pero en sentido
inverso.
Segn Porter, para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas hay tres estrategias genricas:
Liderazgo en costo
Diferenciacin de productos
Focalizacin o alta segmentacin (orientacin a un nicho de mercado)
En funcin de estos elementos, la empresa optar por las acciones competitivas:

Guerra competitiva
Movimientos competitivos (cooperativos, amenazantes o defensivos)
Asuncin de un compromiso frente a los clientes
Accin centrada en puntos focales (por ej. Precio)

Las estrategias competitivas no implican una actitud tendiente a la destruccin de los competidores
sino a lograr una posicin ventajosa frente a ellos.

La produccin en la estrategia empresaria:

La importancia estratgica de la produccin es hoy reconocida en forma generalizada. Tom Peters
seala. La fabricacin debe convertirse en una, si no en la, de las principales armas de marketing
del arsenal de la empresa. La fbrica controla factores tan importantes como la calidad, el
mantenimiento, la sensibilizacin hacia el cliente (rapidez en la entrega del producto), la flexibilidad
y la duracin del ciclo de innovacin (para mejoras incrementales de los productos ya existentes y
para un mayor desarrollo de nuevos productos).
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Algunas concepciones que marcan el nuevo rumbo estratgico de la produccin actual:

Direccin de la produccin centrada en la estrategia organizacional, su misin y objetivos

nfasis puesto en la creatividad y la innovacin
Reconocimiento del cambio y la incertidumbre como estados normales
Diseo del sistema de produccin de manera de otorgarle tanta flexibilidad como sea
posible y conveniente
Adecuada descentralizacin organizacional
Eliminacin de las barreras departamentales y funcionales
Gerencia de produccin en manos de generalistas con buena formacin profesional
Atencin apropiadamente distribuida entre las decisiones estratgicas, tcticas y logsticas
Atraccin y formacin de gente de buen nivel para el rea produccin, con puntos de vista
amplios e integradores, concentrados en los intereses de la empresa por encima de los de
su departamento o planta; gente que conciba su cometido entendiendo que el futuro
depende de sus decisiones y acciones
Ingenieros de procesos e industriales que caminen la fbrica y estn en contacto
permanentemente con la realidad productiva
Unidades de produccin que incluyan slo actividades estratgicamente compatibles entre
s (la fbrica focalizada), evitando aglutinar fenmenos dispares que institucionalicen
rumbos estratgicos contradictorios
Aprovechamiento pleno de los avances de la tecnologa
Mejoramiento permanente del equipamiento y coexistencia de vieja y nueva maquinaria,
evitando reemplazar prematuramente a aquella que todava presta eficientes servicios
Creacin de lazos estables con proveedores y clientes, que vengan a la fbrica, que
supervisores y trabajadores los visiten para optimizar la produccin
Actitud de bsqueda de los lmites: cero stock, cero defectos, cero paradas de las
mquinas, etc.
Asignacin de una importancia creciente a la calidad y tendencia hacia la calidad total,
amplindola a todo lo que se hace para los clientes internos de otros sectores de la
organizacin
Predisposicin para decidor en forma dinmica en base a la informacin con que se cuente,
aunque sta sea imperfecta, incompleta y/o inoportuna, y mejoramiento permanente de la
misma en base a las posibilidades que brinda la informtica

De esta forma, la estrategia de produccin debe nutrirse de la estrategia empresaria, que responde
a ciertos objetivos generales y al concepto de misin de la organizacin. sta puede ser concebida
como la expresin de la razn de ser de la organizacin, ms all de su acotamiento a
circunstancias de tiempo y espacio. La misin est antes que cada objetivo en particular y consiste
en la definicin del negocio o actividad central de la organizacin con una perspectiva amplia.
La definicin de la misin de la organizacin resulta clave para la estrategia de las reas
funcionales. La de comercializacin se nutrir de ella para delinear los caminos a travs de los
cuales habr de satisfacer las necesidades del consumidor, cul ser su mercado objetivo y los
productos a comercializar. La de produccin construir su estrategia partiendo del producto, para
establecer luego con qu procesos y qu recursos habr de fabricar los bienes o prestar los
servicios correspondientes.
Las decisiones estratgicas de produccin:
Tecnologa
Administracin de la Produccin

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Producto
Proceso
Dimensin
Localizacin
Organizacin

Las cuatro estrategias de innovacin de Peter Drucker (ver syllabus):

Meterse a lo grande
Encontrar y ocupar nichos especializados
Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa (creando utilidad,
modificando el precio, adaptndose a la realidad econmica y social de los clientes y/o
proporcionndoles lo que para ellos tiene valor).
Golpear donde nadie ha golpeado, ya sea por imitacin creativa o mediante el denominado yudo
empresario innovador (que aprovecha la fuerza ajena, al capitalizar en beneficio propio las
invenciones de los dems).

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