LA CULTURA DE

LA CALIDAD

EMPEZAREMOS ANALIZANDO

Para ser competitiva, alcanzar y

mantener el xito en el futuro, la
empresa necesita satisfacer las
demandas actuales del mercado,
adaptarse al cambio continuo y a los
deseos futuros de los clientes.
Para lograrlo, debe tener muy
desarrollado su grado de calidad
interna, as como el de su personal.
2

QUE ES CULTURA DE
CALIDAD ??
Conjunto de valores y hbitos que,
complementados con el uso de
prcticas y herramientas de calidad
en el actuar diario, permite a los
funcionarios de una organizacin
contribuir a que sta pueda afrontar
los retos que se le presentan para el
cumplimiento de los objetivos y
metas institucionales.
3

EVOLUCIN DE LA CALIDAD
poca/Sistem
a de Gestin
poca
artesanal

Concepto de Calidad
Hacer las cosas bien a cualquier costo

Industrializaci Produccin
n
Segunda
Guerra
Mundial

Eficacia + Plazo = Calidad

Posguerra

Producir, cuanto ms mejor

Control de
Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para

evitar la salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la organizacin

de la Calidad
para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.
Gestin de
Calidad Total

Teora de la administracin empresarial

centrada en la permanente satisfaccin de las

CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS

MODERNA
ANTES

AHORA

Antes: Cumplir los

estndares y
procedimientos definidos.

Ahora: Satisfacer las

expectativas del cliente.

Antes: Invertir tiempo y

dinero para conseguir
mejorar la calidad.

Ahora: Ahorrar tiempo y

dinero haciendo las cosas
con calidad.

Antes: La calidad es
responsabilidad de unos
pocos.

Ahora: La calidad es
responsabilidad de todos.

Antes: Detectar los

errores producidos en el
proceso.

Ahora: Evitar los errores,

haciendo las cosas bien a
la primera vez.

LA CALIDAD ES:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin
total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las
normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Sonrer a pesar de las adversidades.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.
6

LA REVOLUCIN DE LA CALIDAD EN
JAPN
Fin de la 2da
Guerra mundial 1945, Japn ve
truncados sus objetivos de expandirse
Se piensa que fue esta unidad
entre las empresas y el
gobierno, la que hizo posible
el milagro econmico japons

Comenzaron la
transformacin
e su industria blica
a la del consumo

La Federacin Japonesa de
Organizaciones Econmicas mandaron a
sus ms altos ejecutivos a a
prender como otras compaas extranjeras
manejaban el control de calidad

LAS - 5S -DE LA FILOSOFA DE CALIDAD

JAPONESA
SEIRI
ORGANIZACION
Separar los materiales
necesarios de los
innecesarios

SEITON
ORDEN
Encontrarlos, utilizarlos
y reponerlos.

ESTRATEGIA DE
COMUNICACIN

SHITSUKE
DISCIPLINA Y
HABITO
Trabajar de acuerdo
con las normas

SEISO
LIMPIEZA

SEIKETSU
CONTROL VISUAL
Distinguir una situacin
normal de otra anormal

Eliminar las fuentes de

suciedad
Permite
Permite mejorar
mejorarsu
sulugar
lugarde
de
trabajo,
una
mayor
cooperacin
trabajo, una mayor cooperacinyy
trabajo
trabajo en
enequipo
equipo
8

LAS -5 M- DE ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA defini distintas categoras

para poder agrupar las causas de un problema.
Estas categoras son conocidas como las 5 M
Mquina
Mtodo
Mano de Obra
Material
Medio Ambiente

SEIS SIGMA: 6S

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de

negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y metodologas, que
permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar
un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
milln !.

Quienes utilizan Seis Sigma ?. Motorola, Allied Signal,

G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.

Motorola
Motorolaentre
entre1987
1987yy1994
1994redujo
redujosu
sunivel
nivelde
dedefectos
defectospor
porun
un
factor
factorde
de200.
200.Redujo
Redujosus
suscostos
costosde
demanufactura
manufacturaen
en1,4
1,4billones
billonesde
de
dolres.
dolres.Increment
Incrementla
laproductividad
productividadde
desus
susempleados
empleadosen
enun
un
126,0
126,0%
%yycuadruplic
cuadruplicel
elvalor
valorde
delas
lasganancias
gananciasde
desus
susaccionistas
accionistas. .
10

MTODOS DE CALIDAD Y SUS

REPRESENTANTES

11

EDWARDS W. DEMING
y sus catorce puntos:

Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

Adoptar la nueva filosofa
Terminarcon la dependencia de la inspeccin masiva
Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad
Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de
manera constante y permanente.
Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
Expulsar de la organizacin el miedo
Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar mtodos.
Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos
anteriores.

12

JOSEPH M. JURAN

Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias

que pueden presentarse; como el retraso en la entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin
de contratos de ventas, etc.
Triloga de Jurn:
Planeacin de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar
los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas
necesidades.
Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las caractersticas
del producto dentro de un nivel satisfactorio.
Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso,
convirtindose es un sinnimo de avance.

13

PHILIP B. CROSBY
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales
son:
Compromiso de la direccin
Equipo para la mejora de la calidad
Medicin del nivel de calidad
Evaluacin del costo de la calidad
Conciencia de la calidad
Sistema de acciones correctivas
Establecer comit del Programa Cero Defectos
Entrenamiento en supervisin
Establecer el da "Cero defectos"
Fijar metas
Remover causas de errores
Dar reconocimiento
Formar consejos de calidad
Repetir todo de nuevo

14

ARMAND V. FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo
del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los
siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional
orientado hacia la falla.

APRENDER DEL XITO MAS Q DEL FRACASO

APRENDER
DEL
XITO MAS
DEL FRACASO
Todos los miembros
de la
organizacin
son Q
responsables
de la calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los
estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y
plantacin para mejorarlos.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del
personal.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad.

15

KAORU ISHIKAWA

El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa es

una herramientas que se usan para organizar y mostrar
grficamente todos los conocimientos que un grupo tiene
sobre un problema en particular.

Usualmente los pasos son:

Definir el problema que se quiere solucionar.

Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del
problema.
Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras
racionales
Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera
precisa las relaciones entre todos los datos de cada categora.

16

La cabeza del pescado estara representada por el efecto y sus posibles

causas estarn en las ramas principales del cuerpo del pescado.
17

LA CALIDAD ES COMPROMISO DE
TODOS VAMOS A BUSCARLA

GRACIAS
18

LA GESTIN
DE LA
CALIDAD

19

LA CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.

Control de Calidad. Primera etapa en la gestin de la

Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin (La calidad se orienta al producto terminado) .
Aseguramiento de la Calidad,. Fase que persigue garantizar un nivel
continuo de la calidad del producto o servicio

roporcionado (La calidad se oriento a controlar el proceso productivo) .

lidad Total. Un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado

n el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores

20

COMPONENTES
CONCEPTUALES

Conjunto de estrategias de cambio que adoptan

las organizaciones, para mejorar los procesos y
sistemas administrativos internos, y generar
mejoras en la calidad del producto y/o servicio al
cliente, comprometiendo para ello la adhesin y
responsabilidad de los trabajadores.

Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:

Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido)
De la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor).
21

IMPORTANCIA ESTRATGICA
DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca
garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organizacin
optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfaccin de
los clientes y la eliminacin de todo tipo de
desperdicios.

22

EL KAISEN
Podemos definir la Estrategia Kaizen como
el proceso continuo de anlisis de
situacin para la adopcin de decisiones
creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la
mejora continua de los productos,
servicios y procesos.
23

Filosofa Kaizen

Introduccin:

Kaizen, nace en Japn. Su creador, Masaaki Imai,

quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la
necesidad de resolver problemas de Gestin de
Operaciones.
Ideogramas japoneses:
Kai significa cambio
Zen quiere decir para mejorar

24

Filosofa Kaizen

Concepto:
Equivale a la idea de mejoramiento
continuo y es equivalente a una
filosofa difundida ampliamente entre las
empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente
y adaptable.
Qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.
25

LAS - 5S -DEL KEISEN

FILOSOFA DE CALIDAD JAPONESA
SEIRI

SEITON

ORGANIZACION
Separar los materiales
necesarios de los
innecesarios

ORDEN

Encontrarlos, utilizarlos
y reponerlos.

ESTRATEGIA DE
COMUNICACIN

SHITSUKE

SEISO

DISCIPLINA Y
HABITO
Trabajar de acuerdo
con las normas

LIMPIEZA

SEIKETSU

CONTROL VISUAL
Distinguir una situacin
normal de otra anormal

Eliminar las fuentes de

suciedad
Permite
Permite mejorar
mejorarsu
sulugar
lugarde
de
trabajo,
una
mayor
cooperacin
trabajo, una mayor cooperacinyy
trabajo
trabajo en
enequipo
equipo
26

CICLO PHVA O CICLO

DEMING
A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades
durante las dos dcadas siguientes, Deming
emple el Ciclo PHVA como introduccin a todas y
cada una de las capacitaciones que brind a la alta
direccin de las empresas japonesas.
De all hasta la fecha, este ciclo (que tuvo sus
bases en la filosofa de Taylor), ha recorrido el
mundo como smbolo indiscutido de la Mejora
Continua.

27

En bsqueda de la Mejora
Continua

28

El Ciclo PHVA puede describirse como:

Planificar Establecer los objetivos y procesos

necesarios para conseguir resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer Implementar los procesos.
Verificar Realizar el seguimiento y la medicin
de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
Actuar Tomar decisiones para mejorar
continuamente el desempeo de los procesos.
29

Ciclo PHVA modificado por

Kaoru Ishikawa

30

HERRAMIENTAS
GERENCIALES DE
LA CALIDAD TOTAL

31

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
DE LA CALIDAD
Hoja de verificacin
Lluvia de Ideas
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa- Efecto (ishikawa)
Histograma
Diagrama de Dispersin
Diagrama de flujo

32

Hoja de verificacin
Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de
Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama,
destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo
y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos.

33

Lluvia de Ideas
Llamada tambin Tormenta
de ideas o "Brainstorming".
Es un proceso grupal en el
que cada uno de los
individuos aporta ideas
enfocadas hacia la
identificacin y/o solucin
de un problema.

34

Diagrama de Pareto
Est basado en el principio
de Pareto que dice "unas
pocas causas son las que
crean los mayores efectos".
El grfico de Pareto indica
claramente qu causas
crean los mayores
problemas en la
organizacin, facilitando la
decisin para iniciar la
eliminacin de las causas y
la estimacin de los
beneficios posibles.
35

Diagrama Causa- Efecto

Es llamado tambin "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del
Pez" por tener la forma del esqueleto de un pez. Es usado
normalmente para encontrar todas las posibles causas de un
problema. Una vez terminado el diagrama, este muestra en
forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos
del problema. Esto ayuda a descubrir las races de las causas
del problema y a generar ideas para lograr resolverlo.

36

37

38

Histograma
Un histograma es un grfico de barras verticales que
representa la distribucin de un conjunto de datos.

39

Diagrama de Dispersin

A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos

variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia
de una correlacin positiva.

40

Diagrama de Dispersin

41

Diagrama de Dispersin

42

Diagrama de Flujo
Eldiagrama de flujoodiagrama de actividadeses la
representacin grficadelalgoritmoo proceso. Se utiliza en
disciplinas comoprogramacin,economa,procesos industrialesy
psicologa cognitiva.
Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de
inicio y un nico punto de cierre, aunque puede tener ms, siempre
que cumpla con la lgica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de
flujo:
Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de
flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los
autores o responsables del proceso anterior y posterior y de otros
procesos interrelacionados, as como las terceras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
43
Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para

construir el diagrama de flujo
son:
Establecer el alcance del
proceso a describir. De esta
manera quedar fijado el
comienzo y el final del
diagrama. Frecuentemente el
comienzo es la salida del
proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las
principales
actividades/subprocesos que
estn incluidos en el proceso a
describir y su orden
cronolgico.
Si el nivel de detalle definido
incluye actividades menores,
listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos
de decisin.

44

DIAGRAMAS PARA
REPRESENTAR
PROCESOS Y SUS
MEJORAS

45

Diagrama de Flujo

DESCRIPCIN

APLICACIN

Representacin grfica de las etapas de un proceso,

obtenindose una descripcin detallada de cmo
Funciona el proceso, es til en la investigacin de
oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer
el tipo de relaciones y el flujo de cualquier
tipo de recursos.

En la descripcin de un proceso existente.

En el diseo de un nuevo proceso.

Diagrama de Flujo
P
R
O
C
E
D
I
M
I
E
N
T
O

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:

Identificar el inicio y el final de un proceso.
Visualizar todo el proceso de principio a fin.
Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

Diagrama de Flujo

PROCEDIMIENTO

DISEANDO UN NUEVO PROCESO:

Identificar

el objetivo del proceso.

Identificar

el inicio y el final de un proceso.

Visualizar

las etapas que deben hacerse en el proceso.

Definir

etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).

Elaborar
Revisar
Tomar

borrador del diagrama de flujo para el proceso.

el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).

acciones de mejora de procesos y flujo de datos.

Indicar

fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

Es el diagrama de flujo de un proceso

que muestra cmo se realiza un trabajo.

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Retrabajo
49

No

S
Bueno?

Fin

Definicin (ADICIONAL):
Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos
utilizados usualmente:

Algoritmo de proceso

Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo estn normalizados:

Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado

se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un
diagrama de flujo para representar el proceso de fabricacin de una resina
(Reaccin de Polimerizacin):

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo

son las siguientes:

1.

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y

no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el
proceso).

2.

Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el

diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

3.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como

est descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son
posibles tal cual figuran en el diagrama.

4.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer

un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Inicio

Solicitud
Solicitudde
de
pedido
de
pedido de
medicamento
medicamento

Comprobacin
Comprobacinde
de
existencias
existencias

Solicitud al
laboratorios

NO

Diagrama de Flujo
Son
suficientes?

SI
Envi al almacn

En el almacn se separan los

medicamentos

Llenado de
documentacin

Baja del stock

Se entrega
al paciente

FLUJOGRAMA DE PROCESO

CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Establecer los lmites del proceso

Observar al proceso en operacin

Listar entradas y suministradores, salidas y clientes

Fijar los pasos principales en orden lgico

Desmenuzar los pasos principales hasta el detalle

necesario

Validar el mapa de proceso: Qu pasa si...?, Qu

puede ir mal?, Quin?, Cmo?, Cundo?, Dnde?

FLUJOGRAMA DE PROCESO
Generalmente existen tres versiones de un proceso

lo que realmente es

lo que creemos que es

lo que desearamos que fuera

Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso de fotocopiado)

INICIO

VERIFICAR FUNCIONAMIENTO
DE LA COPIADORA

COLOCAR
DOCUMENTO

INDICAR
NUMERO DE
COPIAS

OPERA
CORRECTAMENTE
LA MAQUINA ?

NO

EJECUTAR EL
PROCEDIMIENTO
DE CORREGIR
LA FALLA

SI

SE ATORARON
LAS HOJAS ?

SI

EJECUTAR EL
PROCEDIMIENTO
DE DESATORAR
HOJAS

NO
INICIAR
COPIADO

TIENE ALGN
PROBLEMA CON
INSUMOS ?

NO

FIN

SI

EJECUTAR EL
PROCEDIMIENTO
DE VERIFICAR
INSUMOS

MICRO

Diagrama Sinptico de
Operaciones o Diagrama de
Ensamble
OPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO
(Actividad de valor agregado)

INSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL

DE CALIDAD

Diagrama Sinptico de Operaciones o

Diagrama de Ensamble
Se utiliza en las fases iniciales del
estudio de mtodos.
El formato puede diferir ampliamente
por el tipo de procesos estudiados.
Es un buen sistema para visualizar el
proceso productivo as como su
secuencia.

Diagrama Sinptico de Operaciones o

Diagrama de Ensamble
Procedimiento:
Muestra la introduccin de las materias primas
en la parte superior del diagrama sobre una
lnea horizontal.
Cada operacin, inspeccin y operacininspeccin son agregadas en secuencia
cronolgica sobre una lnea vertical. Para
cada proceso simultaneo se debe agregar una
lnea adicional.

Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la

Operacin)
El cursograma sinptico del proceso es la representacin grfica de los
puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulacin de los materiales (no incluye demoras, transportes y
almacenamiento). As mismo, comprende la informacin que se estima como
pertinente para un anlisis preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y
situacin.
Su utilizacin como fue levemente descrita anteriormente se da en la
ejecucin de un anlisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola
pasada la totalidad del proceso, antes de iniciar un estudio detallado.

La operacin objeto del cursograma sinptico es el "Montaje de un rotor de

interruptor", a continuacin se describir el listado de cada una de las
operaciones e inspecciones que hacen parte del proceso, as como del
tiempo empleado para la ejecucin de cada una de las operaciones:
Operaciones requeridas en el eje
Operacin 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025
hr).
Operacin 2: Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
Inspeccin 1: Verificar dimensiones y acabado
Operacin 3: Fresar (0.070 hr).
Operacin 4: Eliminar rebaba (0.020 hr).
Inspeccin 2: Inspeccin del fresado.
Operacin 5: Desengrasar (0.0015 hr).
Operacin 6: Cadminizar (0.008 hr).
Inspeccin 3: Verificar resultado final

Operaciones requeridas en la moldura de plstico

Operacin 7: Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
Operacin 8: Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
Inspeccin 4: Verificar dimensiones y acabados
Operacin 9: Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de
lado para el pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope
Operacin 10: Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno
revlver (0.025 hr).
Operacin 11: Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
Inspeccin 5: Verificar dimensiones y acabado
Operacin 12: Desengrasar (0.0015 hr).
Operacin 13: Cadminizar (0.006 hr).
Inspeccin 6: Verificar resultado final
Operacin 14: Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
Inspeccin 7: Verificar por ltima vez el montaje final.

Diagrama de Operaciones o
Sinpotico de ensamble.

Casos especiales
en los
diagramas de
operaciones
(ejemplo)

Diagrama Analtico del proceso

Diagrama mas detallado del proceso.
Se aplica a un componente o sistema
principalmente para mejorar la economa de
fabricacin.
Ayuda a encontrar informacin oculta ($$$)
dentro del proceso como distancias
recorridas, demoras, la relacin directa entre
actividades, entre otras.

Diagrama Analtico

Se puede aplicar directamente a un producto,

un operario, una pieza ( muestras y
desarrollos ), documentos, informacin, entre
otros.
Cursograma

de operario: se registra lo que hace la

persona que trabaja.
Cursograma de material: se registra como se manipula o
trata el material.
Cursograma de equipo: se registra como se usa el equipo.

Simbologa diagrama analtico

OPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO
(Actividad de valor agregado)
TRANSPORTE = MOVER EL MATERIAL
INSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL
DE CALIDAD

DEMORA = CUANDO HAY RETRASOS

ALMACENAMIENTO = ALMACEN A LARGO
PLAZO

Diagrama de Operaciones / Diagrama de

Procesos
Se deben definir los siguientes aspectos:
Mtodo actual/propuesto
Mtodo utilizado
Distancia recorrida
Cantidad
Tiempo en horas/unidades
Costo por unidad
Clculos de tiempo/costo

Diagrama
Anlitico