PLAN ESTRATGICO

La gestin es de todos

PE

2013-2017

Autoridades

PE

Presidenta de la Nacin

Hospital Nstor Carlos Kirchner

Dra. Cristina Fernndez de Kirchner

SAMIC

Gobernador de la

Consejo de Administracin
Presidente
Dr. Pablo Garrido

Provincia de Buenos Aires

Daniel Scioli
Ministro de Salud de la Nacin
Dr. Juan Luis Manzur
Ministro de Salud
de la Provincia de Buenos Aires
Dr. Alejandro Collia

Formulacin del Plan Estratgico

Coordinacin externa: Alberto Hernndez
Equipo de formulacin: Leonardo Busso, Laura
Antonietti, Ricardo Otero, Florencia Del Mrmol

Vocales
Dra. Susana del Ro
Dra. Mariel Mussi
Dr. Sergio Troiano
Directores
Director Ejecutivo
Dr. Arnaldo Medina
Director Mdico y de Cuidados Asistenciales
Dr. Juan Marini
Director de Procesos Tcnicos Asistenciales
Dr. Leonardo Busso
Director de Administracin y Operaciones
Cdor. Ademar Feccia
Director de Infraestructura y Tecnologa
Ing. Jos Nieto

ndice

Consolidar la Red

Consolidar al hospital como

universitario y de investigacin

Consejo de Administracin

Introduccin

10

Valores, Visin y Misin

13

1. Responsabilidad social institucional (RSI)

20

2. Gobernanza de la Red

22

3. Centros de referencia

24

4. Motivacin para los trabajadores

28

5. Programacin, control y anlisis de gestin

30

6. Garanta de calidad y seguridad

32

7. Equipos de mejora

34

8. Seguimiento de pacientes cronificados

36

9. Laboratorio de informtica mdica e ingeniera hospitalaria

38

10. Centro de excelencia en medicina traslacional (CEMET)

40

11. Centro de simulacin clnica y laboratorio de ciruga

42

12. Prcticas y postgrados universitarios

44

13. Investigacin biomdica y en gestin de la salud

46

PE

Consolidar la organizacin Interna

Editorial

PE
4

Editorial

Al Plan Estratgico lo hacemos entre todos

Solo sirven las conquistas cientficas
sobre la salud si stas son accesibles al pueblo.
Ramn Carrillo

Este Ser del Hospital, deviene de una visin que tuvieron los representantes sectoriales de la red:
Directores de hospitales, Secretarios de salud y Director de la Regin Sanitaria VI, al momento de
formular el proyecto hospitalario. Se sum el aporte entusiasta de los trabajadores que iniciamos
la puesta en marcha del hospital y de los que progresivamente se fueron incorporando hasta
completar el staff actual. Pero hubo un clamor sostenido durante ms de treinta aos, de todos
los vecinos de Florencio Varela y de los distritos aledaos, fundado en el derecho al acceso a los
servicios de salud postergado por decisiones polticas contrarias a las necesidades del pueblo.
Esa estructura inicial inconclusa, se transform en un smbolo del olvido y del sostenimiento de
un status de orden social inequitativo e injusto. Fue el Intendente Julio Pereyra el que expres y
canaliz esa fuerza social, y el entonces Presidente Nstor Kirchner quin la interpret para tomar,
al comienzo de su mandato, la decisin poltica de hacer posible una institucin de salud inclusiva

PE

El Hospital Nstor Carlos Kirchner es hoy un hospital pblico instalado

en el sistema de salud, que ha dado muestras claras de su aporte a una
renovada forma de entender el derecho a la salud de los ciudadanos. El trabajo en red, el cual
ha sido el compromiso principal asumido durante los primeros cinco aos de funcionamiento, en
conjunto con otros hospitales y secretaras de salud, tiene como caracterstica principal el hecho
de poner al ciudadano en el centro de la escena. La cultura de trabajo y el compromiso de los
trabajadores, los que se asientan en valores de solidaridad, mejora continua y justicia social, son
otro aspecto fundamental del trabajo en red. Pero a su vez el hospital trascendi las fronteras de
la propia red planteada originalmente, para convertirse en un centro de referencia nacional en
algunas prcticas y especialidades.

e innovadora. Este mandato social tuvo el apoyo de los Intendentes de la Regin y el soporte de
polticas sanitarias y transferencias financieras de los Gobiernos Nacional y Provincial.
El Plan Estratgico Hospitalario (PEH) expresa nuestra identidad, de dnde venimos y hacia dnde
vamos. Tambin estn aqu las principales decisiones, las que marcan el rumbo y condicionan a
otras decisiones que tomaremos cotidianamente. Es uno de los principales instrumentos de la
gestin y estamos convencidos de hacerlo entre todos.

PE

Nuestro primer plan estratgico para el perodo 2008-2012 pronunci los sueos compartidos y
fue un fabuloso instrumento de comunicacin para encontrarnos nosotros mismos, para expresar a
la comunidad nuestro compromiso explcito con un mandato social y poltico y con las necesidades
del pueblo. As anunciamos la voluntad de desarrollar servicios de alta complejidad, con los
trasplantes multiorgnicos como expresin mxima de ello. Esto en el marco de la integracin
de una red de servicios, en la bsqueda de la calidad y la mejora continua, y con el usuario como
centro de la organizacin. De esta manera se contribuy a transformar esa imagen de olvido e
injusticia, en la realidad de un hospital pblico de atencin gratuita, del y para el pueblo. Como
expresin del compromiso asumido, hemos dado cuenta, a travs de memorias anuales, de lo
que hicimos y de lo que no hicimos, y hemos puesto el esfuerzo en no desviar el rumbo que nos
habamos trazado.
El nuevo Plan estratgico para el perodo 2013-2017 contiene todo el aprendizaje de los primeros
cinco aos de funcionamiento. Se nutre de otros insumos, en tanto ahora existen problemas
propios del funcionamiento de cualquier organizacin que al principio no existan. Principalmente
han cambiado nuestros desafos, ya que antes tenamos que poner en marcha y demostrar que
podamos, y hoy tenemos que mantener lo que hemos logrado y superarnos. Sabemos que
estamos en una institucin que hoy tiene prestigio, pero tambin nos reconocemos en una misin
que nos implica nuevos desafos y mayor compromiso.
Estoy convencido que este nuevo Plan Estratgico Hospitalario (PEH) supera al anterior desde
el punto de vista instrumental. Se ha realizado un importante esfuerzo por dotarlo de mayor

precisin para su definicin, evaluacin y control. Cuenta con indicadores y metas bien definidas,
y tiene una lnea de base que va a darnos una medida desde dnde habremos partido, para saber
qu trayecto habremos hecho y hasta dnde habremos llegado. Este mayor rigor metodolgico
nos va a permitir trasladar mucho mejor los objetivos estratgicos a cada Plan Anual Operativo
(POA), por lo que es de esperar instrumentos ms sencillos y ms fciles de seguir por todos.
El plan se desarrolla en tres ejes: consolidacin de la red, consolidacin de la gestin interna y
consolidacin como hospital universitario y de investigacin. Estos desafos estratgicos se abren
en trece programas. Muchas de las acciones que estaban en el primer plan estratgico, junto a
algunas nuevas se reorganizan de otra manera, para buscar ms claridad y buscar tambin la
fuerza necesaria que mejor utilice nuestra energa.

En el caso de la gestin interna, la implementacin de una gestin por procesos es el desafo

que apela a nuestra capacidad para generar una nueva cultura del compromiso, el cambio y la
mejora continua. Es hacia ese cambio cultural que debe estar orientado el conjunto de nuestros
incentivos. Buscamos una cultura de trabajo que nos haga protagonistas por nuestra conciencia
alcanzada y por nuestros valores y creencias. Como resultado la motivacin a trabajar en equipo es
la nica manera de superar los problemas departamentales que requieren de un abordaje y de una
visin conjunta de todos los trabajadores que se vean implicados por los diferentes problemas de
la organizacin. Por lo que el nuevo concepto es que los verdaderos expertos son los trabajadores

PE

Es as que la red que expresa al sistema de salud y a la comunidad en general, requiere de nuestro
protagonismo, el que ya no solo se centra en nuestra regin, porque el hospital es referencia a
nivel nacional por alguno de sus servicios. Por eso el desafo consiste en dotar a esos servicios de
las capacidades necesarias para poder cumplir ese cometido y lograr el adecuado equilibrio entre
la red regional, originalmente planteada en el primer PEH, y la ms reciente referencia al nivel.
Otro desafo que nos hemos propuesto es el desarrollo de la responsabilidad social institucional
que expresa el compromiso con la comunidad en general, como enunciado de una red de vnculos
mucho ms amplia que la de los servicios de salud.

que intervienen en cada proceso, de modo que las capacidades ms valiosas estn en esos propios
trabajadores. Para esto se requiere un tipo de organizacin ms horizontal, donde la tarea de los
directivos es facilitar que esas capacidades se expresen y asumir el compromiso con una gestin
de abajo hacia arriba. Podramos decir que an hay muchos trabajadores tapados que an no
han podido expresarse; movilizar ese talento aun rezagado en nuestra organizacin es una de las
grandes tareas a cumplir.

PE

Es innegable que otra novedad de importancia para este PEH, es la fuerte alianza del hospital con
la Universidad Nacional Arturo Jauretche creada en el ao 2009. El desafo es convertirse en un
hospital universitario que asegure buenos procesos de enseanza a los estudiantes de carreras
de grado y de postgrados, que ese aprendizaje sea seguro y que respete los derechos de los
pacientes. A esto se suma la movilizacin del conocimiento y el talento de los trabajadores para
ponerlos al servicio de la docencia. Pero ese conocimiento no sera el adecuado si no lo ponemos
continuamente en tensin con la realidad apelando a los marcos tericos que constituyen el saber
cientfico, se provoca as la generacin de nuevo conocimiento. Por eso la investigacin se constituye
en el eslabn necesario para completar un crculo virtuoso del conocimiento conjuntamente con
los eslabones de la asistencia y la docencia. En ese sentido hay un cometido muy importante
con la puesta en marcha de un ambicioso programa de investigacin y del Centro de Medicina
Traslacional recientemente aprobado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Tambin, desde el
punto de vista de la educacin, con la creacin de nuevas carreras y postgrados de Ciencias de la
Salud que se agreguen a las carreras y postgrados existentes.
En sntesis, nos toca vivir pocas de gran crecimiento social y econmico de nuestra nacin. Se
ha creado nuestro hospital como hecho que refleja ese crecimiento con equidad y con inclusin
social. EL PEH busca que, en esta fantstica y vertiginosa poca de desarrollo, parte del futuro est
en nuestras manos, para eso todos debemos ser protagonistas. Porque estamos convencidos de
que la gestin del hospital la hacemos entre todos.
Arnaldo Medina
Director Ejecutivo

Consejo de
Administracin

Sin buena administracin no hay buenos servicios de salud

El Hospital Nstor Carlos Kirchner ha sido distinguido administrativamente por ser un Servicio de
Atencin Mdica Integral para la Comunidad (SAMIC) y este hecho ha facilitado el diseo y la
implementacin de los circuitos administrativos.
Estos primeros 4 aos han sido de ardua tarea, pero de enormes satisfaccin al observar los
logros obtenidos. Para el cumplimiento de los desafos del nuevo Plan Estratgico el Consejo de
Administracin ser un rgano siempre facilitador del accionar diario en beneficio de la prestacin
de un servicio de salud pblico y de mxima calidad.
Pablo Garrido
Presidente del Consejo de Administracin

PE

Introduccin
PE

10

El Hospital Nstor Carlos Kirchner al cabo de sus primeros 4 aos

Cuando se formul el anterior Plan Estratgico, hace 4 aos, el Hospital Nstor Carlos Kirchner
estaba abriendo sus puertas mientras los constructores terminaban las obras, los trabajadores
daban sus primeros pasos en la institucin y los vecinos estaban expectantes de cmo iba a
funcionar este nuevo hospital. Ese primer Plan Estratgico mantuvo su vigencia hasta diciembre de
2012; momento al que el hospital lleg empleando alrededor de un millar de personas, siendo un
referente sanitario en la alta complejidad y concretando 29 trasplantes (de mdula sea, corazn,
hgado y crnea), es decir: alcanzando una evidente madurez hospitalaria.
El hospital cumple sus primeros 4 aos con sus trabajadores mostrando un alto sentido de
pertenencia a la institucin pblica. A su vez hay una valoracin extendida de todo el personal por
el clima, la dinmica y las condiciones de trabajo diarias; tambin hay pleno acuerdo con el modelo
institucional del hospital, acompaado de una valoracin de excelencia hacia su plantel profesional.
Los servicios asistenciales se han conformado con indicaciones estratgicas de la Direccin, pero
respetando la libertad profesional de quienes los lideran. Se reconoce adems, el activo de haber
contado con un Plan Estratgico que fije los grandes objetivos y hay un reconocimiento explcito
hacia la conduccin de ese Plan en estos primeros 4 aos.
La organizacin interna del hospital presenta ciertas particularidades: ha iniciado el proceso
de certificacin de normas ISO y acreditacin; intenta organizar por procesos tanto su modelo
de gestin como el de atencin, apuntando a la gestin por resultados, tratando de romper
cualquier sectorizacin de los servicios y siempre se ubica en el centro de la escena al propio
usuario del hospital pblico. Este modelo de organizacin interna, no usual en la mayora de las
instituciones hospitalarias, genera ciertas dificultades que son necesarias de ser monitoreadas
permanentemente.
Tambin surgen dificultades en un aspecto de la naturaleza del propio hospital que es el hecho de

ser un hospital en red. No hay hbito cultural en los organismos sanitarios ni en los profesionales
de la salud de trabajar en Red y resulta un esfuerzo diario apuntalar ese hbito. Contribuye a
esta situacin la falta de camas en la Red y una integracin que an no es plena entre todos los
hospitales.
Tampoco se pueden olvidar ciertos aspectos extramuros del hospital, es decir, aquellos que
provienen del contexto y pueden resultar determinantes de cuestiones internas: el contexto poltico
econmico tanto como la vulnerabilidad social del entorno geogrfico, donde est enclavado el
hospital, son aspectos siempre vigentes a la hora de analizar y pensar la institucin.

A continuacin se presentan los Valores sobre los que descansa la planificacin estratgica del
hospital, la Misin de la institucin y la Visin que gua el accionar del hospital. Posteriormente
se presenta un diagrama sntesis, donde se enuncian los 3 desafos estratgicos y los 13
programas con los cuales la institucin intentar alcanzar esos desafos. Finalmente se presenta el
desarrollo esquemtico de cada programa: su descripcin, sus objetivos y sus indicadores con su
correspondiente lnea de base a diciembre de 2012.

11

PE

El hospital ha diseado su nuevo Plan Estratgico quinquenal (2013-2017) para fortalecer los logros
obtenidos, pero tambin para abordar las dificultades que han surgido en el devenir institucional
de sus primeros 4 aos, tanto en su organizacin interna como en cuestiones inherentes a la
red. Este nuevo Plan Estratgico tiene una particularidad que lo distingue desde el vamos: est
publicado con una lnea de base en cada uno de sus indicadores de gestin. No obstante, se
puede advertir que varios de esos indicadores se encuentran sin datos, algunos porque implican
proyectos nuevos a ejecutar en los prximos 5 aos y otros, porque la institucin aun no ha
logrado plenamente el hbito de medir sus acciones. Al incluir la lnea de base de los indicadores
el hospital toma el compromiso pblico frente a la comunidad, las autoridades, los usuarios y sus
trabajadores, de evaluar la evolucin de cada uno de los indicadores estratgicos y de informarlo
pblicamente en forma anual.

PE

12

Valores, Misin y Visin

PE

del Plan Estratgico 2013-2017

13

Los valores son el conjunto de principios y aspectos culturales que rigen el comportamiento del hospital y
que intentan, a modo de teln de fondo, ordenar el sentido del accionar institucional. Esos valores sobre los
que se asienta el nuevo Plan Estratgico, sus desafos, sus objetivos y todo su accionar son los siguientes:

VALORES
Compromiso

de los trabajadores y de la institucin con todos y cada uno de los usuarios, con sostener el hospital y con
promover la buena salud pblica.

Pertenencia
PE

14

en el sentido de generar una institucin en la que todos sus trabajadores se sientan parte de ella, y tambin
la comunidad lo sienta como propio: El hospital es una institucin pblica de todos.

Solidaridad
en su accionar con los sectores sociales ms vulnerables del entorno y tambin con aquellas instituciones
que, por distintas circunstancias, presentan una asimetra con las condiciones del hospital.

Cooperacin
no es posible trabajar en Red sin cooperar. Las Redes vienen a desalojar de la Salud Pblica la competencia
entre hospitales e instituciones de salud y en su lugar buscan instaurar la cooperacin.

Excelencia
lograr el mejor resultado posible en cada una de las actividades que lleva adelante.

Mejora continua
la excelencia no es un punto fijo: una vez que se la alcanza hay que trabajar para mejorarla continuamente.

Con estos valores de teln de fondo se ha formulado la siguiente Misin, que no es otra cosa que la razn
de ser del hospital:

MISIN
Hospital Nstor Carlos Kirchner:
Es un hospital pblico de Alta Complejidad integrante de una Red de
El

hospitales.

con la Universidad

Presenta un

Nacional Arturo Jauretche.

modelo de gestin innovador con responsabilidad social institucional

y procura la formacin permanente de sus trabajadores.

15

PE

referencia nacional en lo asistencial y es creciente su desarrollo tanto en

investigacin como en docencia, sobre todo a partir de la alianza que ha establecido
Es de

La Visin expresa lo que el hospital aspira a ser en un plazo de 5 aos, es decir desde ahora hasta el 2017.
Y aspira a lo siguiente:

VISIN
El hospital, en cooperacin con los otros nodos de la Red, procurar ser reconocido tanto por sus
trabajadores como por la comunidad:

Como centro de

referencia nacional de alta complejidad,

desarrollando servicios y ajustando su men de prestaciones.

PE

16

centro de referencia nacional e internacional en

investigacin traslacional.

Como

Por su

Como un hospital que promueve la

Como

modelo innovador de gestin y centrado en el usuario:

gestin por procesos y certificada por autoridades externas.
trabajadores.

participacin activa de sus

hospital universitario integrado con la Universidad Nacional Arturo

Jauretche.

Responsabilidad Social Institucional, que incluye el cuidado

Por su
del medio ambiente.

Diagrama sntesis: desafos estratgicos y programas

Los programas que integran cada uno de los desafos sern presentados a partir de la prxima pgina,
donde se detalla su descripcin, sus objetivos generales y especficos, sus indicadores y la lnea de base que
indica cmo estaba el Hospital respecto de esos indicadores, a finales del ao 2012.

PROGRAMAS

DESAFOS ESTRATGICOS

1. Responsabilidad social institucional (RSI)

Consolidar la Red

2. Gobernanza de la Red
4. Motivacin para los trabajadores
5. Programacin, control y anlisis de gestin

Consolidar la organizacin Interna

6. Garanta de calidad y seguridad

7. Equipos de mejora
8. Seguimiento de pacientes cronificados
9. Laboratorio de informtica mdica e ingeniera hospitalaria
10. Centro de excelencia en medicina traslacional (CEMET)

Consolidar al hospital como

universitario y de investigacin

11. Centro de simulacin clnica y laboratorio de ciruga

12. Prcticas y postgrados universitarios
13. Investigacin biomdica y en gestin de la salud

17

PE

3. Centros de Referencia del Hospital Nstor Carlos Kirchner

PE

18

Desafo estratgico

PE

Consolidacin de la RED

19

Programa 1
Responsabilidad Social Institucional (RSI)
La naturaleza de un hospital que nace en Red hace que est
mirando ms all de sus muros y por eso el hospital desde que
abri sus puertas se ha dedicado intensamente a fortalecer
un vnculo fluido con la comunidad de la que forma parte.
Actividades sociales, deportivas y culturales han sido moneda
corriente en la tarea de extensin del hospital.

PE

20

En el prximo quinquenio estas actividades estarn reunidas

en un programa con sentido estratgico que le permitir al
hospital profundizar lazos de RSI con los nodos de la Red y las
Secretaras de Salud. Este programa incluye adems, cuestiones
referidas al cuidado del medio ambiente, al punto que el
hospital postula convertirse en Hospital Verde y har todo lo
necesario para ser acreditado como tal.

Objetivo
general

Objetivos especficos

Indicadores

Cumplir los objetivos de la Red de

Cumplimiento de los 10 objetivos de los

hospitales verdes y saludables.

Hospitales verdes.
Acciones para reducir el consumo de energas no

Lograr un menor consumo de energa no

renovables.

renovable y recursos del medio ambiente.

Consumo anual de recursos (energa, agua y

materiales).

Control y tratamiento de residuos en

Cumplimiento de las normas de control de

conjunto con la UNAJ.

tratamiento de residuos.

Lnea de base
2012
20%.
2 acciones/ao.
Sin datos.
Sin datos.

Participacin de la comunidad en eventos

culturales y de vida sana organizados por el

Lograr que
el hospital
organizacin

Fomentar campaas de Vida sana,

Acciones de promocin de vida sana, cultura y

21

deporte y cultura.

deporte.

9 acciones/ao.

Percepcin de la comunidad respecto de las

responsable

actividades sobre vida sana, deporte y cultura

Sin datos.

realizadas.
Fortalecer proyectos solidarios del hospital.

Actividad solidaria del hospital.

5 actividades/ao.

Consolidar al hospital como centro de

Visitas diarias a la pgina web.

395 visitas/da.

consultas sobre temas de salud a travs de

pgina web, redes sociales, revista de la

Nuevas visitas a la pgina web.

comunidad y medios de comunicacin.

Formacin de profesionales, tcnicos y
promotores para mejorar el sistema de
salud y calidad de vida de la poblacin.

39% nuevas
visitas.

Formacin en temas vinculados a calidad de vida

4147 personas/

y salud.

ao.

PE

sea una

0,14/ao.

hospital.

Programa 2
Gobernanza de la Red

PE

22

El Hospital Nstor Carlos Kirchner se propone tener una

participacin ms activa en todo lo que hace al funcionamiento
de la Red. Por un lado intentar conformar un gobierno
colectivo junto con los dems hospitales, la Regin Sanitaria
VI y las Secretaras de Salud municipales, para institucionalizar
el funcionamiento de la Red y de ese modo avanzar en una
integracin efectiva y en una agenda de trabajo a corto,
mediano y largo plazo.
Este programa no solo refiere al gobierno de la Red sino
tambin se propone hacer un plan operativo de funcionamiento
consensuado y protocolizado para lograr un mejor sistema de
referencia y contrarreferencia.

Objetivo general

Objetivos especficos

Indicadores

Lnea de base 2012

Disponibilidad de oficinas de gestin de

1 oficina de gestin de

pacientes.

pacientes/7 hospitales.

Impulsar la formacin
de reas de gestin de
pacientes en cada uno
de los Hospitales que
componen la RED.
Auto-conocimiento de mens prestacionales
Mejorar el nivel de

de la Red.

Impulsar la participacin

vinculacin entre centros

Actualizacin de mens prestacionales de la

activa de la RED, tanto

integrantes de la Red.

Red.

en la referencia como

Servicios participantes en reuniones de

en la contrarreferencia,

gestin clnica de la Red.

seguimiento transversal
de los pacientes.

Mejorar la coordinacin de
flujo de los pacientes en
los tres niveles de atencin
(referencia y contrareferencia).
Reducir las demoras en la
atencin de especialidades
crticas.
Consolidar mbitos de
gobierno de la Red.

Cumplimiento de protocolos de referencia y

contrarreferencia.
Efectividad del sistema de gestin de
contrarreferencias.
Solicitudes de contrarreferencia en relacin
a egresos.
Demora en la asignacin de turnos para
especialidades crticas.
Reuniones de gobierno de la Red.

Sin datos.
3 servicios.
Sin datos.
89%.
8,3%.

Sin datos.

Sin datos.

23

PE

poniendo nfasis en el

Sin datos.

Ob

Programa 3
Centros de Referencia del Hospital Nstor Carlos Kirchner

PE

24

El hospital ha tenido un crecimiento vertiginoso y con

numerosos xitos en algunos servicios. Esos logros no surgieron
por azar, son consecuencia del esfuerzo de la institucin as
como de los equipos profesionales y sus liderazgos. Esos xitos
han sido relevantes para la Red pero tambin han trascendidos
los lmites de la Regin Sanitaria para transformarse en hitos
de la salud pblica regional. Eso permite planear ahora la
creacin efectiva de algunos centros de referencia nacional,
tales como Cardiologa, Neurociencias, Hgado, Oftalmologa
y Trasplantes Multiorgnicos, adems de impulsar un centro
de reporte y consulta en Enfermedades Raras.

Pos
inst
Hos
Pb
Ref
Nac
esp
m

Pensar en ser referente nacional con estos Centros implica

crecer en la capacidad instalada del propio hospital y en su
produccin, por lo que en el prximo quinquenio el hospital
se plantea incorporar 100 camas.

* Egr
*** P

Objetivo general

Objetivos especficos

Instituir un Centro Nacional

de Alta Complejidad
Cardiovascular.

Instituir un Centro Nacional

de Alta Complejidad en
Hepatologa.

Posicionar a la
institucin como
Hospital
Pblico de
Referencia
Nacional en
especialidades
mdicas definidas.

Instituir un Centro Nacional

de Alta Complejidad en
Neurociencias y Neurociruga.

Instituir un Centro Nacional

de Alta Complejidad en
Oftalmologa.

Instituir un Centro Nacional

de Trasplante Multiorgnico.

Integrar una Red Nacional de

Centros de Ref. en Enf. Raras.

Indicadores

Lnea de base 2012

Cirugas cardiovasculares (CCV) centrales.

374 CCV centrales.

Trasplantes Cardacos.

4.

Consultas y egresos de patologa cardiovascular de Alta Complejidad (AC).

2255 consultas.*

Calidad y eficiencia de las prestaciones cardiovasculares. **

Sin datos.

Produccin de investigacin del Centro Nacional de Alta Complejidad Cardiovascular. ***

Sin datos.

Formacin de especialistas en Cardiologa, Cardiociruga, Trasplante Cardaco y subespecialidades

relacionadas.

2.

Cirugas hepticas, Hepatobiliares y pancreticas de Alta Complejidad (AC).

Sin datos.

Trasplantes Hepticos.

Sin datos.

Consultas y egresos de patologa heptica de Alta Complejidad (AC).

9 consultas de patologa heptica

de AC. *

Calidad y eficiencia de las prestaciones de hepatologa. **

Sin datos.

Produccin de investigacin del Centro Nacional de Alta Complejidad en Hepatologa. ***

Sin datos.

Formacin de especialistas formados en Hepatologa, Trasplante Heptico y subespecialidades

relacionadas.

Sin datos.

Neurocirugas y procedimientos de neurointervencionismo.

586 neurocirugas.

Consultas y egresos de patologa neurolgica de Alta Complejidad (AC).

2835 consultas de patologa

neurolgica de AC. *

Calidad y eficiencia de neurocirugas y procedimientos de neurointervencionismo. **

Sin datos.

Produccin de investigacin presentados y publicados por el Centro Nacional de Alta Complejidad en

Neurociencias y Neurociruga. ***

Sin datos.

Formacin de especialistas en Neurociencias y Neurociruga y subespecialidades relacionadas.

Sin datos.

Cirugas oftalmolgicas de Alta Complejidad (AC).

477 cirugas oftalmolgicas.

Trasplantes de crnea.

4 trasplantes de crnea.

Consultas y egresos de patologa oftalmolgica de Alta Complejidad (AC).

6075 consultas. *

Calidad y eficiencia de cirugas oftalmolgicas de alta complejidad y trasplantes de crnea. **

Sin datos.

Produccin de investigacin del Centro Nacional de Alta Complejidad en Oftalmologa. ***

Sin datos.

Formacin de especialistas en Oftalmologa y subespecialidades relacionadas.

0.

Trasplantes multiorgnicos.

0.

Calidad y eficiencia de los trasplantes realizados en el Centro Nacional de Trasplante Multiorgnico. **

Sin datos.

Produccin de investigacin del Centro Nacional de Trasplante Multiorgnico. ***

0.

Formacin de especialistas en Trasplante Multiorgnico.

0.

Vinculacin con centros de referencia en Enfermedades Raras.

Sin datos.

* Egresos: Sin datos I ** Calidad y eficiencia: Incluye reportes de Calidad y Eficiencia de atencin de patologas y/o prestaciones, en el marco del Programa de Calidad y Eficiencia del hospital
*** Produccin de investigacin: Incluye Investigaciones presentadas en Congresos Cientficos Nacionales o Internacionales y Publicaciones en Revistas con Referato

PE

26

Desafo estratgico

PE

Consolidacin de la organizacin interna

27

Programa 4
Motivacin para los trabajadores
En el Hospital Nstor Carlos Kirchner los trabajadores son
los protagonistas de la institucin, por eso trabajar en la
motivacin de todos y cada uno de ellos es una prioridad
institucional que queda plasmada en la creacin de este
Programa. Motivacin que se lograr abriendo canales de
participacin efectiva y promoviendo la capacitacin para
que cada uno sea el mejor en lo que hace.

PE

28

Otro aspecto prioritario es promover condiciones laborales

saludables para los trabajadores. Sobre estas bases se asentar
la poltica de Recursos Humanos del hospital.

Objetivos generales

Objetivos especficos

Establecer mecanismos
directos efectivos de
motivacin para los
trabajadores del hospital.

Mejorar la satisfaccin de los

trabajadores.

Establecer instancias efectivas

de participacin de los
trabajadores.

Lnea de base 2012

Satisfaccin de los trabajadores.

Sin datos.

Mejorar el desempeo de los

trabajadores.

Sin datos.

Actividades participativas para los

trabajadores del hospital.

Sin datos.

Incrementar la participacin de los

Incrementar la participacin de
trabajadores.
los trabajadores.
Establecer mecanismos de
comunicacin efectivos y permanentes
a todos los trabajadores del hospital.

Implementar un plan de
capacitacin permanente
orientado a los intereses
estratgicos de la institucin.

45 trabajadores.
Sin datos.

Trabajadores capacitados.

596 trabajadores/
ao.

Implementar un plan de capacitacin

permanente orientado a los intereses
estratgicos de la institucin.

144 capacitaciones/
ao.

Eficacia de las capacitaciones brindadas

por el hospital.

Sin datos.

29

PE

Fortalecer y acrecentar
los conocimientos de los
trabajadores en nuestro
hospital.

Indicadores

Programa 5
Programacin, control y anlisis de gestin

PE

30

Planificar los pasos a seguir, tanto a nivel general como a nivel

de los servicios, es un requisito indispensable para trabajar
adecuadamente. Esto se logr en los primeros aos en el
hospital. Pero lleg el momento de medir rigurosamente lo
que se hace; controlar si lo que se planifica efectivamente
se cumple, y si no se cumple averiguar por qu. Para ello es
necesario ponderar la informacin con la que se cuenta y
analizarla adecuadamente.
Ya no ms planificacin a secas: tambin intenso control de
gestin que permita monitorear, con el mejor sistema de
informacin posible, que se marcha por el camino adecuado
para alcanzar los objetivos planeados.

Objetivos generales

Objetivos especficos

Indicadores

Lnea de base 2012

Consolidar el proceso de
planificacin operativa.

Desarrollar la planificacin anual

operativa segn protocolo.

Avance de planificacin anual

operativa.

98%.

Verificar la consecucin de los

objetivos planteados segn protocolo.

Control de planes operativos anuales

(POAs).

38%.

Consolidar el sistema de control de

gestin.

Informes del Tablero de Mando.

Sin datos.

Consolidar un sistema de evaluacin

de gestin operativa de los servicios.

Evaluaciones de gestin operativa de

los servicios.

21 evaluaciones.

Implementar un sistema de evaluacin

de tecnologas hospitalarias.

Evaluaciones de tecnologa
hospitalaria.

2 evaluaciones.

Contribuir a la gestin con

informacin confiable.

Sistema de medicin por GRD.

Sin datos.

Consolidar el sistema de
control de gestin.

Contribuir a la gestin
con informacin
confiable.

31

PE

Programa 6
Garanta de calidad y seguridad
Garantizar la calidad y la seguridad del hospital requiere de
sensibilizacin, capacitacin e implementacin prctica de la
gestin por procesos en las distintas reas del hospital.

PE

32

La idea es asumir el desafo de promover evaluaciones externas

como las Certificaciones del Sistema de Gestin de la Calidad
bajo normas ISO, la acreditacin del hospital y el ascenso en
la calificacin del hospital en el Ranking de Hospitales de
Amrica Latina.

Reducir el riesgo asistencial sobre los pacientes y el laboral para el personal

hospitalario, a travs de modalidades de recoleccin de informacin
y deteccin de causas raz que permiten establecer mecanismos de
prevencin de eventos adversos.

Sensibilizar y capacitar al personal del hospital de modo de alcanzar

una cultura de la Calidad, mediante sistemas de gestin de la calidad
universalmente aceptados y extender esta cultura a los dems integrantes
de la Red y a los de las carreras universitarias de la UNAJ.

Mostrar los niveles alcanzados de calidad y seguridad, a travs de

metodologas de evaluacin externa y benchmarking universalmente
aceptadas.

Indicadores

Lnea de Base 2012

Incidentes de seguridad en pacientes.

Sin datos.

Incidentes de seguridad del personal.

Sin datos.

Produccin de normas de seguridad basadas

en el SNVC.

Sin datos.

Acciones de difusin de prevencin de

riesgo hospitalario.

Sin datos.

Incidentes de seguridad asociados a

medicamentos.

31 incidentes.

Transferencia de informacin sobre higiene y

seguridad laboral.

1 normativa
aprobada y
publicada.

Capacitacin del personal en Sistema de

Gestin de la Calidad (SGC).

23,3%.

Acciones de difusin de la cultura de la

calidad.

33

Sin datos.

PE

Objetivos

Capacitacin del personal en Sistema de

Gestin de la Calidad (SGC).

23,3%.

Acciones de difusin de la cultura de la

calidad.

Sin datos.

Certificacin y mantenimiento de la
certificacin del SGC bajo Normas ISO
9001:2008.

0.

Acreditacin y re-acreditacin del hospital

por las acreditadoras nacionales.

0.

Ubicacin del hospital entre los hospitales de

Latinoamrica.

Sin cambios (puesto

39).

Ubicacin del hospital respecto del Programa

de Indicadores Calidad en Atencin Mdica
Sin datos.
(PICAM).

Programa 7
Equipos de Mejora

PE

34

Este programa pretende dar agilidad a la institucin para

que sea capaz de brindar respuesta inmediata a los problemas
que emergen de un da para otro, y a aquellas situaciones que
requieren de ms largo aliento a la hora de intervenir, como la
implementacin de la gestin por procesos en los servicios. All
donde surja un problema o donde se est diseando un proceso
se crear un Equipo de Mejora. Si es para atender un problema, su
duracin ser el tiempo que tarde en resolverse el problema; si el
equipo se constituye para abordar un proceso, durar hasta que el
proceso est en pleno funcionamiento y si es necesario el Equipo
de Mejora continuar monitorendolo.
Los Equipos de Mejora son espacios sin jerarquas de cargos, aunque
s de conocimiento. Todos los involucrados en el problema pueden
participar. Un ejemplo de Equipo de Mejora ya funcionando es
el Comit de Infecciones: la participacin es abierta y su objetivo
es reducir las tasas de infecciones derivadas de procedimientos
invasivos en las unidades de cuidados intensivos. Otro ejemplo de
Equipo de mejora lo constituye el equipo de Registros Clnicos,
all convergern todos los que quieran aportar, pero el objetivo es
mejorar la calidad de los registros con un nfasis especial referido
a la Historia Clnica.

Objetivo general

Objetivo especfico

Instrumentar una herramienta de gestin

protocolizada orientada al abordaje de
dificultades y/o a mejora de procesos y
problemas puntuales en el hospital.

Constituir Equipos de
Mejora.

Indicadores

Lnea de Base
2012

Funcionamiento efectivo de Equipos de Mejora (EM).

1 proceso tratado/1
EM.

Participacin de trabajadores en Equipos de Mejora.

45 trabajadores.

Equipo de mejora: control de infecciones (IACS)

Objetivo general

Indicadores

Vigilar epidemiolgicamente las IACS

derivadas de procedimientos invasivos.

Ubicacin global respecto de los valores de referencia

del programa VIHDA (percentil 90).

1,41.

Conocimiento del personal acerca de las medidas de

prevencin de IACS.

Sin datos.

Adherencia a la higiene de manos.

61,3%.

Difusin y capacitacin sobre higiene de manos dirigidas

al personal asistencial.

10,51 trabajadores
capacitados x
actividad.

Difusin y capacitacin sobre higiene de manos dirigidas

al personal no asistencial y la comunidad.

500 personas
capacitadas.

Capacitacin permanente del equipo

asistencial sobre prevencin de IACS.

Difusin y capacitacin del personal no

asistencial, pacientes y pblico sobre
Higiene de manos.

2012

Equipo de mejora: registros clnicos

Objetivo general

Desarrollar registros
clnicos de calidad.

Lnea de base

Objetivos especficos

Indicadores

Mejorar la calidad de la Historia Clnica de

acuerdo a normas reconocidas al respecto.

Calidad de historias clnicas.

Sin datos.

Desarrollar registros de calidad de los

Comits y Ateneos Clnicos.

Cumplimiento de protocolos de funcionamiento de los

comits.

Sin datos.

Implementar un proceso de auditora

permanente de la calidad de los registros
clnicos.

Implementar un proceso de auditora permanente de la

calidad de los registros clnicos.

Sin datos.

Acciones correctivas definidas segn los resultados de la

auditoria mdica.

Sin datos.

2012

35

PE

Disminuir las tasas de

Infecciones Asociadas
al Cuidado de la
Salud (IACS) derivadas
de procedimientos
invasivos en unidades
de cuidados
intensivos.

Lnea de base

Objetivos especficos

Programa 8
Seguimiento de pacientes cronificados
Uno de los problemas recurrentes a escala internacional,
nacional, regional y local es el crecimiento exponencial de
pacientes crnicos, cuya emergencia y persistencia en el
tiempo puede acabar con una institucin.

PE

36

Es necesario anticiparse y eso persigue la creacin de este

programa. Habr que recorrer caminos no transitados hasta
ahora, como implementar la atencin de determinados
pacientes en domicilio.
Una tarea ardua pero que hace a la sustentabilidad del modelo
del hospital.
Objetivo general

Objetivo especfico

Indicadores

Lnea de base 2012

Implementar la internacin
domiciliaria de todos los
pacientes en condiciones de
recibirla.

Implementar la atencin domiciliaria de

los pacientes internados en el hospital
que requieran medidas de sostn vital
habiendo dejado de ser pacientes
agudos.

Pacientes seguidos en
domicilio.

Sin datos.

Estada de pacientes
seguidos en domicilio.

Sin datos.

Programa 9
Laboratorio de informtica mdica e ingeniera hospitalaria

Objetivo general
Alinear las
actividades
desarrolladas en
el marco de las
tecnologas de
informacin y
comunicaciones
con las
necesidades y
prioridades del
hospital y de la
Red.

Objetivos especficos

Indicadores

Lnea de base 2012

Crear y poner en marcha un

Laboratorio de Informtica Mdica e
Ingeniera Hospitalaria en conjunto
con el Instituto de Ingeniera de la
Universidad Nacional Arturo Jauretche.

Avance de creacin y puesta en marcha

del Laboratorio de Informtica Mdica e
Ingeniera Hospitalaria.

Sin datos.

Produccin de proyectos de investigacinaplicacin, desarrollos y asesoramientos.

Sin datos.

Cumplimiento del alcance de cada proyecto

del sistema de informacin hospitalaria.

Sin datos.

Satisfaccin de los usuarios de las

Tecnologas de Informacin.

Sin datos.

Consolidar el sistema de informacin

hospitalario como herramienta de
gestin integrada.
Mejorar los procesos de gestin de los
servicios de Tecnologa de Informacin.

37

PE

Las nuevas tecnologas (TICs) han llegado para transformar

las instituciones de salud. Los hospitales cada vez contarn
con mayor cantidad de nuevas tecnologas. Si el hospital se
anticipa y piensa cmo utilizar de la mejor manera posible, la
tecnologa se tornar un activo de la institucin. En cambio
si la tecnologa entra sin sentido alguno, slo servir para
profundizar los problemas y el desorden. Para optimizar
estos recursos el hospital, en alianza con la UNAJ, crear un
laboratorio referido a informtica mdica e ingeniera en
salud. Un programa para el tiempo tecnolgico que viene.

PE

38

Desafo estratgico

PE

Consolidacin del hospital como

universitario y de investigacin

39

Programa 10
Centro de Excelencia en Medicina Traslacional (CEMET)
El CEMET se desarrollar en un laboratorio de diagnstico
de anlisis clnicos de referencia para Ensayos Clnicos y de
Referencia de Biologa Molecular y un Departamento de
Investigacin Traslacional que articular lneas de investigacin
bsica con investigacin clnica, aumentando la formacin de
recursos humanos en Medicina Traslacional.

PE

40

Para la creacin de este Centro se cuenta con el impulso

del Ministerio de Salud de la Nacin y el Ministerio de
Ciencia,Tecnologa e Innovacin Productiva de la Nacin quien
ha aprobado el proyecto a travs de sus lneas de crdito del
FONTAR. A ello se sumar la incorporacin al hospital de un
equipo de investigacin de mximo nivel especializado en
Medicina Traslacional.

Objetivos

Indicadores

Lnea de base 2012

Crear y poner en marcha en el hospital un Centro de

Excelencia en Medicina Traslacional (CEMET) que:
a. Implemente la prestacin de servicios tecnolgicos
de alto nivel y complejidad;
b. Extienda el propio laboratorio del hospital a
laboratorios pblicos y privados del mbito regional,
provincial y nacional; y
c. Permita contener a profesionales en su etapa
de formacin en investigacin clnica mediante la
convergencia de la investigacin bsica en biologa
molecular y la aplicacin de tecnologas micas.

Avance de construccin del edificio del CEMET.

Sin datos.

Avance del proceso de compra de

equipamiento.

Sin datos.

Produccin de investigacin del CEMET. *

Sin datos.

Fuentes de financiamiento externas obtenidas

por los profesionales del CEMET.

Sin datos.

Produccin de proyectos de investigacin

colaborativos con profesionales del hospital.

Sin datos.

Capacitacin en Investigacin Traslacional

liderada por profesionales del CEMET
destinadas a profesionales asistenciales del
hospital y de la Red.

Sin datos.

41

*Produccin de investigacin: Incluye Investigaciones presentadas en Congresos Cientficos Nacionales o Internacionales y Publicaciones en Revistas con
Referato

PE

Cooperar con el desarrollo del Programa de

Investigacin Biomdica y Gestin en Salud.

Programa 11
Centro de Simulacin Clnica y Laboratorio de Ciruga
Este programa contempla la creacin de un espacio
controlado y seguro para trabajadores y estudiantes que
permita incorporar y entrenar habilidades, destrezas clnicas
y quirrgicas.

PE

42

Implica la creacin de un edificio interactivo que emplea

tecnologa aplicada a la informacin y a la comunicacin
en todos sus espacios, posee un bioterio y laboratorios
de entrenamiento y retroalimentacin destinados al
entrenamiento clnico y quirrgico a travs de equipos de
simulacin clnica (maniques que simulan alguna parte del
organismo humano).

Objetivo

Lnea de base 2012

Crear y poner en marcha del Centro de

Simulacin Clnica (CSC).

Avance de creacin y puesta en

marcha del CSC.

25%.

Capacitacin basada en
Simulacin clnica y ciruga
experimental.

Sin datos.

Efectividad de las capacitaciones

brindadas por el Centro de
Simulacin Clnica (CSC).

Sin datos.

Participacin de trabajadores
del hospital en capacitaciones
brindadas por el CSC.

Sin datos.

Formar equipos de instructores externos

de diferentes especialidades que utilicen la
simulacin clnica como mtodo de capacitacin
y entrenamiento.

Formacin de equipos de
instructores en simulacin
clnica.

Sin datos.

Procurar a los estudiantes del Instituto de

Ciencias de la Salud de UNAJ un espacio
donde acceder a prcticas de simulacin clnica
supervisadas.

Participacin de alumnos de
la UNAJ en capacitaciones
brindadas por el CSC.

Sin datos.

Crear un Laboratorio de Entrenamiento en

Microciruga (LEM).

Nivel de avance de creacin y

puesta en marcha del LEM.

Sin datos.

Crear un Laboratorio de investigacin y

entrenamiento con animales (Bioterio).

Nivel de avance de creacin y

puesta en marcha del Bioterio.

Sin datos.

Brindar capacitacin basada en Simulacin

Clnica y manejo de equipamiento tecnolgico
de avanzada a trabajadores del hospital y de la
Red.

Lnea de base 2012

43

PE

Ofrecer una
instancia de
formacin y
capacitacin
permanente
de recursos
humanos en la
adquisicin y
mantenimiento
de competencias
clnicas y
quirrgicas.

Indicadores

Programa 12
Prcticas y Postgrados Universitarios

PE

44

Este programa concentra dos grandes lneas de accin. La

primera es la oferta de instancias de formacin de postgrado
universitario del hospital en conjunto con la UNAJ, tanto en
lo asistencial como en investigacin. El hospital mantendr,
como hace 4 aos, un espacio de formacin para residentes
en 8 especialidades que intentar acreditar en la Comisin
Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria(CONEAU):
Cardiologa, Neurociruga, Terapia Intensiva Adultos, Terapia
Intensiva Peditrica, Oftalmologa, Diagnstico por Imgenes,
Anestesiologa y Administracin. Tambin se promovern
las articulaciones con instituciones acadmicas nacionales y
extranjeras. La segunda lnea apunta a convertir al hospital en
un escenario de prcticas para la formacin de los estudiantes
de las carreras de salud de la Universidad Nacional Arturo
Jauretche y de otras universidades nacionales de la regin,
como la de Quilmes y la de Avellaneda, y continuar aportando
un espacio para las prcticas de profesionales de centros
externos. Es un Programa central para lograr que el hospital
se transforme en un hospital universitario.

Objetivo general

Indicadores

Fortalecer las actividades de

postgrado que se desarrollan
en el hospital articulando
con instituciones acadmicas
nacionales y extranjeras.

Convenios firmados con entidades acadmicas.

6.

Actividades de postgrado.

39.

Profesionales egresados.

59.

Conocimiento de los estudiantes.

Sin datos.

Satisfaccin de los estudiantes a la formacin de posgrado

recibida en el hospital.

Sin datos.

Satisfaccin de los docentes en relacin al sistema de

formacin de posgrado en el hospital.

Sin datos.

Especialidades presentadas para la acreditacin.

1.

Acreditacin de especialidades.

Sin datos.

Carreras que implementaron las prcticas en el hospital.

2.

Participacin en prcticas hospitalarias de estudiantes de

grado y rotantes externos.

502
estudiantes
de grado y
46 rotantes
externos.

Participacin de trabajadores del hospital en procesos de

enseanza de los estudiantes universitarios.

145.

Satisfaccin de estudiantes de grado y rotantes externos

que realizan prcticas en el hospital.

Sin datos.

Satisfaccin de docentes que brindan prcticas en el

hospital.

Sin datos.

Mejorar la calidad de la
enseanza en las actividades de
postgrado.

Articular las acciones necesarias

para la acreditacin de
especialidades con modalidad
de residencia por la CONEAU.
Brindar un mbito para la
realizacin de prcticas de los
estudiantes de grado y rotantes
externos.
Promover la participacin de
los trabajadores del hospital en
el proceso de enseanza de los
estudiantes universitarios.

Mejorar la calidad de las

prcticas hospitalarias en el
hospital.

base 2012

45

PE

Consolidar un
Programa de
Postgrados
Universitarios
en el mbito del
hospital.

Lnea de

Objetivos especficos

Programa 13
Investigacin Biomdica y en Gestin de la Salud
Desde que abri sus puertas el hospital trabaja impulsando la
investigacin.
En los aos venideros se intensificar creando oportunidades
de capacitacin en investigacin para los trabajadores del
hospital, aumentando la cantidad y calidad de investigaciones
y las tareas colaborativas tanto con centros de investigacin
nacionales como extranjeros.

PE

46

Objetivo general

Objetivos
especficos

Indicadores

Lnea de base 2012

44 proyectos de investigacin presentados a
los Comits.

Consolidar la
Investigacin
Biomdica y en
Gestin de Salud
como actividad
estratgica del
hospital.

Incrementar la
cantidad y la calidad
de las investigaciones
que se llevan a cabo
en el hospital.

Proyectos inscriptos en el Registro

de Investigaciones del rea de
Investigacin, diferenciados por
categoras cualitativas y reas
temticas de investigacin y
presentados ante los Comits
evaluadores de investigacin.

22 protocolos.
6 comunicaciones cientficas.
6 tesis/tesinas.
2 proyectos vinculados a la Red o a Gestin en
Salud.
8 proyectos colaborativos con centros externos
al hospital.

Publicacin de investigaciones
desarrolladas en el hospital. *

2.

Acceso a becas o subsidios.

2.

Generar instancias de
capacitacin y asesoramiento
para el desarrollo de proyectos de
investigacin a trabajadores del
hospital y de la Red.

18.

* Corresponde a trabajos publicados en revistas con referato

64 trabajadores .

El presente Plan Estratgico se termin de imprimir

durante el mes de septiembre de 2013