A continuacin, debers realizar las siguientes lecturas; las cuales

fueron seleccionadas para reforzar lo que has aprendido en el

Mdulo.
Las lecturas que te proponemos, tienen la finalidad de otorgarte
informacin que te sirva de apoyo en la creacin y/o mejora de t
negocio.
Posteriormente contestars un breve cuestionario con base a estas
lecturas.
No olvides completar las actividades, para continuar con tu curso.

Los mejores negocios siempre son los propios.

-Annimo.

Lo que necesitas para convertirte en emprendedor

TE DECIMOS CMO SER TU PROPIO JEFE Y ABRIR TU NEGOCIO. TRANSFORMA TU SUEO EN
REALIDAD!
Emprender un proyecto o negocio no es algo que suceda de la noche a la maana, es un proceso
que toma tiempo. Estos pasos te ayudarn a conseguirlo.
1. Mira hacia adelante: Trata de ver el futuro, a pesar de que ests trabajando en tu
presente. Intenta entender cmo se desarrollar la industria, sin temor a equivocarte.
2. Habla con la gente y acta: Te sorprenders cuntas personas quieren trabajar contigo,
una vez que comiences a hacer cosas.
3. Usa tu instinto: T conoces tu negocio mejor que nadie; pero lo ms importante es que te
conozcas a ti mismo y que confes en ti.
4. Bloquea dudas: Escuchars muchos NO en el camino, pero no te desanimes, sigue
adelante.
5. Sigue tu pasin: Elige un trabajo que realmente te guste y que hagas muy bien y no
tendrs que trabajar ni un solo da de tu vida.
6. Trabaja duro: No slo hables, ponte en accin; construye tu marca, encuentra asociados y
asesores, y consigue capital.
Adems debes contar con ciertas caractersticas:

Ambicin: Asumir riesgos de una manera natural.

Iniciativa: Tener motor propio.

Superacin: Capacidad de tolerar el fracaso, de reponerte y comenzar de nuevo.

Creatividad: Capacidad de improvisar para solucionar problemas nuevos.

Liderazgo: Visin y capacidad de convocar a otros.

Organizacin: Buscar los medios ms apropiados para alcanzar los objetivos

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El emprendedor nace o se hace

La semana pasada me di a la tarea de definir el concepto de lo que es un emprendedor y las
caractersticas comunes que lo definen. En este segundo artculo me he propuesto tratar de
descubrir si el emprendedor nace o se hace.
Por lo regular existen algunas personas que aseguran que el espritu emprendedor se lleva en la
sangre y que se detecta desde muy temprana edad. Sin embargo, existen algunas otras que opinan
que cualquier persona puede aprender a emprender.
Considero que el emprendedurismo se encuentra en una parte intermedia. Muy pocas veces el
arte de emprender se encuentra situado en un extremo, no es blanco ni es negro. Dentro del
camino emprendedor existen matices de grises que permiten que la experiencia sea
enriquecedora para la persona que decide caminar por el sendero del emprendedurismo.
Como lo explica Andy Freire en su libro Pasin por Emprender, existen 3 niveles que requieren de
un anlisis para determinar su importancia dentro del camino emprendedor.

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Emprendedores Cmo llegar a la meta?

Miles de pequeos y medianos empresarios se encuentran en tierra de nadie, que es un terreno
donde la frustracin es el activo ms abundante. Es un terreno en el cual las pequeas empresas
ya son suficientemente grandes como para que los recursos personales, de amigos y familiares no
sean suficientes para financiar su crecimiento, pero son demasiado pequeas como para que un
banco se interese en fondearlas. Son grandes porque emplean a decenas de personas, pero
pequeas para atraer a los mejores talentos. Son grandes para salir a buscar nuevos clientes
institucionales, pero pequeas para generar confianza con los mismos.
En un reciente libro, Doug Tatum, un consultor hasta hace meses desconocido para muchos, trat
este tema de las empresas en tierra de nadie, y sorprendentemente, creo que es el mejor libro del
ao para emprendedores y PyMEs.
Tatum menciona cuatro elementos, que por sus siglas en ingls, son indispensables para salir de la
tierra de nadie, las 4 M's: Market, Model, Management y Money. En espaol las podemos traducir
mejor como la META: Mercado, Escalabilidad, Talento y Activos. El mercado que define los clientes
y competidores; la escalabilidad que define si el modelo de negocio genera dinero y si es
replicable; el talento que define la capacidad de atraer y retener a los mejores administradores; y
los activos que definen lo indispensable para atender al mercado, de una manera escalable y con
el mejor talento, es decir, define lo que se necesita de recursos para alcanzar la META.
A manera de resumen, la siguiente tabla menciona algunas preguntas que todo empresario debe
responder:
M
Meta

E
Escala

T
Talentos

A
Activos

Se puede atraer y
A quin le Las ventas son mayores a
Qu activos necesitamos para
retener a la mejor
vendes?
los costos?
crecer?
gente?
Por qu te Las ventas pueden crecer Podemos pagar mejor
Cunto cuestan los activos?
compra?
ms rpido que los costos? que el mercado?
Quin te Existen
ventajas Tenemos
compite? competitivas claras?
corporativo?

gobierno De dnde podemos conseguir

los recursos para adquirirlos?

Una PyME que logre responder satisfactoriamente a estas preguntas, podr librar la tierra de
nadie, de lo contrario estar condenada a la frustracin de no poder crecer por ser demasiado
pequea.

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Administracin del tiempo

Cuando se tiene el resto de los elementos, es decir, producto, mercado, ventaja competitiva y una
buena administracin, el factor tiempo y el manejo del mismo pasa a ser clave para el xito.
Por qu fracasan las empresas? Puede ser por un mal producto, por un buen competidor, por
mucho apalancamiento, pero generalmente son por falta de una buena administracin. La
administracin a su vez depende de un par de factores: la administracin del mejor talento y la
administracin del tiempo.
Asumiendo que una empresa tiene un buen producto, en un mercado donde los competidores
estn ms o menos en competencia perfecta (todos son buenos, ningn producto es superior al
resto de los competidores, no hay sustitutos claros y accesibles, etc.), no est muy apalancada en
mercados de crdito y tiene adems un equipo slido de administradores (incluyendo al director
de ventas, finanzas, recursos humanos y operaciones), qu puede salir mal para que esta empresa
quiebre?
La nica razn por la que quebrara es porque sus administradores estn administrando mal su
tiempo. Es frecuente que un director de ventas pase demasiado tiempo tratando de concertar una
cita entre el cliente, el vendedor y el tcnico; pasa demasiado tiempo desperdiciado en encontrar
el vuelo y el hotel indicado para su prximo viaje con el cliente; o bien, en asuntos personales (ir a
pagar impuestos, tenencia, verificaciones, doctor, peluquero, etc.)
Todas estas actividades profesionales y personales pueden quitarle a un buen director de ventas
ms del 5% de su tiempo activo. Si esto le pasa a todo el equipo directivo de una empresa, quiere
decir que esta empresa es 5% menos competitiva que su competidor ms cercano. En un mercado
altamente competitivo, 5% es la diferencia entre xito y fracaso.
Cmo resolver el problema de la administracin de tiempo? Hay dos opciones: contratar una
secretaria o contratar un servicio de asistencia remota. El problema de contratar a una secretaria
es que puede ser caro, mientras que los servicios de asistencia remota pueden ser malos. Es
urgente que se abra en Mxico un servicio similar a getfriday.com o elance.com. Ambos
programas tienen la facultad de que personas en Estados Unidos pueden contratar a un asistente
virtual por menos de $1,200 pesos al mes. Esta persona puede solicitar a su asistente que le ayude
a concertar citas, encontrar vuelos, atender asuntos personales, y todo por la red o por telfono.
Un servicio tan simple como ste puede generar incrementos de productividad en las empresas de
alta magnitud. Est pendiente a este espacio para ms informacin de la creciente industria de
asistentes virtuales y administracin eficiente del tiempo.

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