PRESUPUESTO BASE CERO

HISTORIA DEL PRESUPUESTO BASE CERO

Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la empresa
norteamericana Texas Instruments. Ante el xito del sistema, se extendi a otras grandes
empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el entonces gobernador del Estado
de Georgia, Jimmy Carter, contrat como asesor a Pyhrr para la implantacin de este
sistema presupuestario en la Administracin del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido
Presidente de los Estados Unidos instaur esta tcnica de elaboracin del presupuesto en la
Administracin Federal para el ejercicio fiscal de 1979.
El germen del presupuesto base cero fue, segn el presidente Carter, el denominado
sndrome presupuestario, un sistema de elaboracin de presupuestos que en el ambiente
inflacionista de los aos setenta, conllevaba una presin sobre los presupuestos de las
empresas que generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurra en
graves errores de gestin.
Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas presupuestarios denominados
de planificacin por programas, conocido por sus iniciales en ingls PPBS (Planning
programing budgeting System), introducido en la Administracin norteamericana en los
aos cincuenta, y que pretendi reformar el sistema presupuestario existente.
DEFINICIN
El Presupuesto Base Cero es un proceso operativo de planificacin y presupuestos que
requiere cada gerente para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a
partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente para justificar por que
tiene que erogar. Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en
PAQUETES DE DECISIONES que se evaluaran mediante un anlisis sistemtico y se

clasificaran por orden de importancia.

OBJETIVOS
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y
analice la necesidad de cada funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones
para valorar las alternativas y comunicar su anlisis .
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando
las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.
CARACTERISTICAS
1. Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento .
2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los
procedimientos presupuestales
3. ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
4. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente
y en detalle.

5. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus

actividades y alternativas a los niveles superiores.
6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.
7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas
existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el
gobierno
PAQUETES DE DECISIN
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal
forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades
que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las
consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de
costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir
sobre su aprobacin o rechazo
FORMATO DE LA ESTRUCTURACION
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete

Decisin:
Fecha de preparacin
FUNCIONAMINETO DEL PROCESO
El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes etapas:
-Definicin de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reduccin de gastos,
optimizar la funcin costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes
centros de responsabilidad.
-Identificacin de los paquetes de decisin.
-Diseo de las hojas de anlisis de los distintos bloques de decisin.
-Establecimiento de las distintas alternativas.
-Ordenacin por prioridades.
-Decisin.
VENTAJAS
Favorece la eficiente ubicacin de fondos, con base en necesidades y beneficios para la
organizacin.
-Evita que los costos salgan de control.
-Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos para mejorar sus
operaciones.
-Incrementa la motivacin del personal satff al brindarle mayor iniciativa y responsabilidad
en la toma de decisiones.
-Incrementa la comunicacin y la coordinacin dentro de la organizacin.
-Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.
-Destierra la prctica, bastante usual, de inflar los presupuestos pensando que luego sern
recortados, cubriendo as a los administrativos.

DESVENTAJAS
Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisin.

-Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo.

-Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.
-Se necesita capacitar a los administradores.
-El presupuesto base cero debe ser entendido por los administradores a varios niveles en la
organizacin.
-Implica utilizar anlisis, imaginacin y creatividad para programar, defender y
fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y en la organizacin.
INCONVENIENTES
PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:
a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin ante cualquier proceso que los
obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b) La administracin y la comunicacin del proceso de presupuesto base cero pueden ser
el origen de graves problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de gerentes
de los que son necesarios en otros procedimientos de planeacin o presupuesto.
c) Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que el empleado mediante
otros procesos de planeacin y presupuesto en los aos anteriores.
d)
De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones,
se tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio.
PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION
a) Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un
paquete de decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede
no serio para la alta gerencia.
b) Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y
adems sujeto a discusin.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y conservar al personal a nivel
presente. Con frecuencia la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de las
operaciones.
d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo
en muchas actividades para su evaluacin en forma adecuada.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser
jerarquizado cada uno de los paquetes y, qu mtodos y procedimientos se utilizarn.
b)

Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.

c) Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como

"bsicos".
d) Manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que evidentemente es un grave
problema en entidades de gran tamao

ESTABELCIMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTEO ESTANDAR

Determinarla cartera de servicios.
Establecer los procesos de la organizacin.
Dividir a la organizacin en unidades de decisin (centros de costos). Esta divisin es
importante ya que de ella depender la optimizacin del trabajo para revaluar anualmente
todos los programas y gastos
Formular los paquetes de decisin para cada centro de costos

a) Identificar actividades por unidad de decisin, incluyendo su costo(considerando

insumos y recursos humanos, financieros y materiales).
b) Analizar los planes para el siguiente ao, ayudndose de las suposiciones formales
emitidas por la alta gerencia.
c) Preparar los paquetes de decisin, basndose en: Niveles de actividad esperados,
aumentos estimados en gastos operativos y lista de actividades vigentes, nuevas y
por eliminar
DETERMINACION DE LOS BENEFICIOS ESPERADOS

Beneficios del primer ao de operacin (por proceso y por actividad).

Tarifas de los servicios para cada mercado a atacar.

Volmenes de operacin de cada mercado y servicio.

PRIORIZACION DE LOS PAQUETES DE DECISIN

Clasificar los paquetes en funcin de su mayor grado de beneficio, con el objeto de facilitar
la colocacin eficiente de los fondos en las unidades ms promisorias.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro de costos, con objeto de
que cada gerente de unidad evale la importancia de sus propias actividades y categorice
sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el administrador de siguiente nivel
conjuntamente con el gerente departamental, revisa y estudia la clasificacin y la utiliza
como gua para elaborar un consolidado organizacional.
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA PERMANENTE DE CAPACITACIN
Capacitacin a nivel central de un contador, por tiempo completo, que se dedique
especficamente a la elaboracin de este tipo de presupuestos.
Preparacin de un taller a nivel de mandos medios y altos, con el objeto de familiarizarlos
con este nuevo mtodo de presupuesto y sus implicaciones
PRINCIPIOS BASICOS
Los principios que informan el presupuesto por programas son:
- Principio de racionalidad
La programacin de los presupuestos debe realizarse de una manera cientfica a travs del
razonamiento sistemtico. Las posibilidades de actuacin deben ser valoradas en sus
ventajas e inconvenientes para tomar la decisin ms coherente que posibilite el
aprovechamiento mximo de los recursos.

- Principio de previsin
La programacin es una previsin de actuaciones a realizar en el futuro.
-Principio de universalidad
Los programas deben abarcar todos los sectores de la Administracin, as como
todas las fases del proceso econmico, social y administrativo.
-Principio de unidad
Los diferentes planes deben estar integrados entre s, formando un cuerpo nico y
compatible.
-Principio de continuidad
Los planes deben tener vocacin de continuidad; cumplido un plan, se formular el
siguiente o se revisar el concluido, permaneciendo la secuencia de la actividad
emprendida.
-Principio de inherencia
La planificacin es precisa en cualquier organizacin humana y,
por tanto, tambin es inherente a la Administracin
CONCLUSION
El diseo del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores
ambientales que afectan a la organizacin.
Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tanga implantado mucho
menos a ese gran progreso presupuestal.
No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, ms bien es un conjunto de paquetes
para tomar decisiones sobre lo ms importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con
base en lo resultante, tomar la decisin que servir de fundamento para la elaboracin del
Presupuesto.
Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran escala, es lgico que se considere
como un enfoque de ocupacin de recursos, con eleccin sobre diferentes alternativas, y no
como un conjunto uniforme, que deba aplicarse rutinariamente.
BIBLIOGRAFIA
Presupuesto base cero. PYHRR, PETER A.
El presupuesto. Del Rio Gonzales, Cristobal
Presupuesto integrado. Mocciaro, Osvaldo A.