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Capitulo IV - 360 - Evaluacion
Capitulo IV - 360 - Evaluacion
CAPITULO IV
A. GENERALIDADES
124
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. General:
2. Especficos:
Mejorar el proceso de evaluacin del personal de ventas que utilizan las
instituciones bancarias a travs de la implementacin del sistema de
evaluacin de 360 grados.
Exponer los beneficios empresariales que obtendrn al implementar el
sistema de evaluacin de personal 360 grados.
125
C. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El diseo del
En primer lugar por que las jefaturas son las encargadas de realizar las tareas de
supervisin de reas operativas y adems, estn en relacin directa con los
empleados del rea de ventas, mantenindose al tanto de los problemas mas
comunes que puedan surgir en el rea.
La efectividad del sistema consiste en que puede ser aplicado en todas las reas
funcionales de la empresa no solo al departamento de ventas, ya que los pasos
que los constituyen pueden ser adaptados para la evaluacin del personal para
todos los puestos de trabajo.
126
D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
Esto se logra
conciencia en el
127
3. Para el usuario:
La importancia para el usuario es que el personal de ventas de las instituciones
bancarias le estar brindando un servicio con estndares altamente calificados que
alcancen o superen sus expectativas como ponindose a la orden de todos sus
clientes. Este beneficio se podr exigir ya que contar con personal motivado,
eficiente y calificado que estar dispuesto que esta dispuesto a ayudar al usuario en
el momento que lo solicite.
F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA
128
ETAPA I
DIAGNOSTICO DEL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ANALISIS
FODA
ETAPA II
ORGANIZACION DEL SISTEMA
-IDENTIFICACION DE
PERSONAL EVALUADOR
-IDENTIFICACION DE
PERSONAL EVALUADO
-ELABORACION DE FORMATOS
DE EVALUACION.
ETAPA III
ELABORACION DE
HERRAMIENTAS DE APOYO
AL SISTEMA 360 GRADOS
- ELABORACION DE MANUAL
DE INDUCCION PARA LA
APLICACIN DEL SISTEMA 360
GRADOS .
-ESTRATEGIA DE
IMPLEMENTACION DE
SISTEMA
ETAPA IV
IMPLEMENTACION DEL
SISTEMA
- PLAN DE IMPLEMENTACION
ETAPA V
EVALUACION DEL SISTEMA
EVALUACION Y CONTROL
DEL SISTEMA DE
EVALUACION 360 GRADOS
-Clientes
-Supervisores
-Miembros del Equipo
-Ejecutivos de ventas
-Supervisor de ventas
-Gerente de Ventas
Auto evaluacin
Evaluacin Semanal
Evaluacin Mensual
y trimestral.
-Determinacin de materiales
de apoyo del sistema 360
grados.
- Determinacin de
Necesidades de Desarrollo. y
Capacitacin
-Objetivos
- polticas de implementacin
-lineamientos de implementacin
- plan de accin
- plan de capacitacin
-responsables de implementacin
-Seguimiento y Continuidad del
sistema
-MEJORA EN DESEMPEO
DEL PERSONAL DE VENTAS
ATRAVES DE RESULTADOS
CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS DEL DEPTO
RETROALIMENTACION
FUENTE> ELABORADO POR GRUPO DE TRABAJO
129
ETAPA I
DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
130
1. ETAPA I
Este anlisis
Paso 1
Paso 2
Paso 3
que
servirn
de
base
para
la
identificacin
del
131
CUADRO NO 1
ELEMENTOS DEL FODA
DESCRIPCION
Fortalezas
Debilidades
Factores
que
provocan
una
posicin
Oportunidades
que
permita
tener
ventajas
competitivas
Amenazas
CUADRO No. 2
INTERNO
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
1.
pizarra de produccin.
D
2.
Incremento de Ventas.
3.
2.
3.
Infraestructura fisica
y excelente ambiente
laboral
4.
4.
5.
Induccin de vendedores.
5.
Evitar el desperdicio.
6.
6.
DEBILIDADES
AMENAZAS
1.
1.
2.
3.
4.
Poca
comunicacin
entre
las
reas
Excesiva competencia
2.
Crisis Econmica.
3.
Entrada de competidores.
4.
Factores Ambientales.
ETAPA II
ORGANIZACIN DEL SISTEMA
133
Para llevar a cabo el desarrollo del sistema de evaluacin 360 grados. Es necesario,
que la institucin establezca un comit que integre y de seguimiento a los resultados
por cada una de las reas de evaluacin, el cual se denominar Comit Directivo
de Evaluacin.
Para la creacin de este comit, debern tomarse en consideracin los siguientes
aspectos:
Deber estar conformado por el gerente general y por los gerentes de las
distintas reas funcionales de la institucin nombrados por la alta direccin.
Deber contar con el mximo apoyo de la alta direccin para que sus
observaciones sean tomadas en cuenta.
Se designar un coordinador que ser el encargado de convocar a reuniones,
entregar documentos o formularios, recoger la informacin y tomar nota de las
decisiones tomadas por el comit.
Elaborar un acta en la cual quede plasmada quienes formarn el comit
directivo de evaluacin, as como sus respectivas firmas y aprobado por la alta
direccin.
134
Formato No. 1
ACTA No. ___________________________
Director :________________________________________
Sub Director : ____________________________________
Coordinador 1:____________________________________
Coordinador 2:____________________________________
F______________________
F ___________________________
F______________________
F___________________________
Paso 1
135
Paso 2
Paso 3
Paso 4
CUADRO No. 3
ESQUEMA DE IDENTIFICACION DEL PERSONAL EVALUADOR
Jefe
Inmediato
Autoevaluacion
EVALUADO
Cliente
3
Miembros del
Equipo.
136
137
ETAPA III
ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE APOYO AL
SISTEMA DE 360 GRADOS
138
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Deber elaborarse
Paso 4
Se determina y
139
A. OBJETIVO GENERAL
La primera y ms importante ventaja del sistema 360 grados ante otros tipos
de Evaluacin y retroalimentacin es que se basa en una frecuente Revisin
140
141
E.
ALCANCE
Por el
142
G.
a) Recopilacin de informacin:
o Qu de lo que hace la persona lo hace menos efectivo
para poder priorizar, en caso de que haya varias
debilidades,
o Qu impacto tiene esto en sus resultados laborales,
o Cmo su comportamiento puede estar influenciando a
otros.
b) Evitar prejuicios
c) Reflexionar acerca de lo observado
d) El evaluador no debe dejarse llevar por sus propios sentimientos,
para ser
es contar con
polticas y objetivos claros, que todos conocen y estn por escrito. De esta
manera, la retroalimentacin tiene muy poco margen de subjetividad, pues
144
todo est documentado. Esto hace posible que cualquier persona que ingresa
al departamento, tenga una curva de aprendizaje
y desarrollo continuo
1. Evaluacin Mensual o trimestral Este seguimiento se basa en recopilar informacin por asesor con el objetivo de
evaluar cmo ha sido su gestin mensual. Dependiendo del puntaje obtenido,
ser necesario aplicar un aumento de sesiones durante la semana. .
145
3 . Al dar retroalimentacin
El paso ms importante es relajar al colaborador porque siente una presin
natural. Ponerlo cmodo y darle confianza. Enfatice que es por inters de l
mismo por lo que usted esta all.
Utilice frases como trabajemos juntos, dos cabezas piensan mejor que una,
etc.
No slo trate temas de la empresa si no ambiciones personales, su punto de
vista de la vida, y sus objetivos de carrera.
Manifieste lo contento que usted se siente de compartir esa experiencia. Las
crticas constructivas en el campo, debern hacerse de inmediato despus de
cada sesin de Evaluacin.
Primero los comentarios positivos y las fortalezas
Al iniciar la crtica constructiva pregntele que le pareci, qu estuvo bien
hecho y despus pregntele a l, qu piensa que podra mejorarse.
En general aliente, nunca insulte, degrade o pierda el control sobre sus
emociones.
el supervisor
comunica
el
supervisor
preguntar
al
evaluado,
Cul
ser
su
La retroalimentacin debe ser en la medida de lo posible, inmediata, y por excepcin, en un plazo no mayor de
24 horas.
2
Durante la sesin de evaluacion, el supervisor en su rol de evaluador debe de entablar una conversacin con el
ejecutivo, transformando la sesin en un dilogo.
147
Esta actividad se realiza solamente para los casos en los que existe una alta probabilidad de que el ejecutivo se
desplace en los alrededores de la zona o no tienen punto de venta fijo.
4
ste implica los Seis pasos de la venta Directa: Preparacin Salude Descubra Presentacin del Producto
Manejo de Objeciones Cierre.
148
El evaluador
Las anotaciones pueden realizarse en el mismo punto de venta retirado del ejecutivo en el lugar de trabajo del
supervisor.
6
Esta actividad la realizan principalmente personal de Televentas y Telemercadeo.
7
Los seis pasos de la venta telefnica son: Salude Descubra Venda Profundice relacin Armonice
Cierre.
8
Durante el monitoreo, supervisor revisa si se aplica el Script de venta y los seis pasos.
149
150
f) Retroalimentacin de la
Calidad de
cuatro tendrn la
152
Mensual de
equipo de trabajo.
o Luego se realiza el compromiso, del mismo modo anteriormente
descrito. Finaliza el proceso.
153
154
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
155
FORMATO No. 3
Hora:
Supervisor:
Resultado:
(Si cerr la venta o no)
Tipo de Monitoreo:
___Oculto
___Presencial
F.
Firma Supervisor
Firma Asesor
156
Paso 2
Paso 3
Verde significa
Paso 4
Paso 5
157
GRUPO y EVALUADOR
Calidad de trabajo:
Malo
Regular
Bueno
Excelente
NO Aceptable
Por debajo
Cumple las
Sobrepasa
de las expectativas
expectativas
las expectativas
%CUMPLIMIENTO DE META:
Colocacion real/ Meta
esperada*100
1. RENDIMIENTO CUANTITATIVO
% DE CUMPLIMIENTO DE META
Asesor
Depto.
MES
%EFECTIVIDAD= Aprobadas
/ (Aprobadas + Rechazadas)
35%
Mes de evaluacion
16%
1%
DIFERENCIA:
Nota Aprobacion.:
15%
DIFERENCIA:
15%
-3%
3.0
12%
Nota Efectividad:
2. DESEMPEO CUALITATIVO
PROMEDIO CUANTITATIVO
%EFECTIVIDAD
Asesor
Depto.
60%
PROMEDIO CUALITATIVO
4.0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4.0
3. RESPONSABILIDAD LABORAL
5%
RESULTADOS DE LA EVALUACION
4
4
4
Rendimiento Cuantitativo:
1.05
Desempeo Cualitativo:
2.40
Responsabilidad Laboral :
0.20
3.7
COMENTARIOS:
Evaluador:
Ejecutivo:
Firma evaluador
FECHA PROXIMA EVALUACION
Firma ejecutivo:
158
Paso 1
Paso 2
Puede ponderarse ms de un
Paso 4
Paso 5
importante
en
forma
Motivacional,
as
tambin
una
Paso 7
JEFE INMEDIATO
ESCALA DE CALIFICACION
Malo
Regular
Bueno
Excelente
NO Aceptable
1.DESEMPEO CUANTITATIVO
Por debajo
Cumple
Sobrepasa
expectativas
expectativas
expectativas
35%
CALIF
1.2 % EFECTIVIDAD
PROMEDIO CUANTITATIVO
2. DESEMPEO CUALITATIVO
60%
CALIF
2.3 ELABORA PLANES DE TRABAJO ESPECFICOS CON BASE EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LAS EVALUACIONES
2.4 PROVEE A SUS VENDEDORES DE LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA EL DESEMPEO DE SU GESTIN
PROMEDIO CUALITATIVO
5%
3. RESPONSABILIDAD LABORAL
CALIF
3.2 PUNTUALIDAD ( REALIZA SUS REUNIONES Y COMPROMISOS PUNTUALMENTE Y ADEMS ES EJEMPLO PARA SU EQUIPOS)
3.6 SE INTERESA POR CONOCER LO QUE PASA CON LOS MIEMBROS DE SU EQUIPOS
4.00
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
DESEMPEO CUANTITATIVO
1.40
DESEMPEO CUALITATIVO
2.40
RESPONSABILIDAD LABORAL
0.20
4.0
FIRMA EVALUADO
FIRMA EVALUADOR
160
Paso 1
Paso 2
Puede ponderarse ms de un
Paso 4
Paso 5
importante
en
forma
Motivacional,
as
tambin
una
Paso 7
TOTALES
5
4
3 SEMANA
6
10
11
12
13
14
15
16
5
SEMANA
4 SEMANA
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
x
x
x
x
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
TOTAL
MES EVALUADO:
coloque la fecha en la que realizo la sesin do Evaluacin con una x
bajo la columna el tipo de monitoreo realizado.
INSTRUCCIONES:
ACOMPAAMIENTO PTO DE
VENTA
MONITOREO DE
PRODUCCION
MONITOREO TELEFONICO
ACOMPAAMIENTO
DE CITA
1
2
3
4
fecha de ultima Evaluacin mensual ___________________________ calificacin ___________
supervisor
____________________
firma ______________
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Puntos Claves
Plan semanal de visitas y horas
especficas
Material de apoyo
Informacin bsica del cliente
Presentacin fsica
Conocer y utilizar el script de ventas
Conocer los productos y polticas
vigentes
Identificarse claramente: uso de gafete
y/o carn
Romper el hielo
Reforzar la cita acordada
Escuche las necesidades
Armonice: muestre inters en esas
necesidades
Conocer el producto
Uso de materiales de apoyo
Promociones permanentes
Saber argumentar las principales
objeciones a travs de la participacin
activa en los talleres de venta.
Conocimiento de la competencia
b) Peridiocidad sugerida:
Siempre que se tenga una venta directa o tele venta.
cada uno le pueda servir ms. Pueden hacerse propuestas que se estudiarn, y si
se observa que es una mejor prctica, se implementarn los cambios y a partir de
su divulgacin, el nuevo formato ser de uso obligatorio.
3. Se deben hacer una sesin semanal a cada uno de los colaboradores.
4. Para que una
sesin o evaluacin
luego las debilidades, se usarn plumones: verde o amarillo para las F y naranja o
rosado para las D. al momento de escribir en el formato deber hacerse como una
narracin de todo lo escuchado o visto.
6. Si el compromiso anterior fue superado esto se menciona al principio de la sesin,
induccin y conocimiento.
11. Las evaluaciones
con la salvedad de que la primera revisin mensual no se hace despus del primer
mes sino al final de su segundo mes de labores.
12. El evaluador debe inducir al ejecutivo a que descubra personalmente en qu est
est por algn otro motivo, no se debe dejar de hacer la evaluacin al personal
bajo su responsabilidad. Se debe pedir a alguien ms que lo haga, ya sea el
mismo gerente, o que se distribuya la tarea entre diferentes supervisores. Esto
aplica para todo el personal.
14. Si quien se incapacita o est de vacaciones es el colaborador, se debe anexar
de fechas
166
17. Todo ejecutivo de ventas deber manejar una agenda diaria y en el caso de tele
ventas, una bitcora con todas las llamadas que ha hecho, la hora, y el resultado
de la llamada.
18. Las evoluciones
Este podr contener una hoja de vida con sus metas e ilusiones, las sesiones de
semanales, las revisiones mensuales y las trimestrales. Cualquier otro dato que le
sea de utilidad al supervisor deber ser archivado en otra parte, para no mezclarlo
con las herramientas propias del sistema.
22. La primera evaluacin mensual debe efectuarse despus de ocho evaluaciones
que tres, el empleado tendr un ltimo mes para superar las debilidades que estn
afectando su desempeo y subir la calificacin.
Si contina por debajo de las expectativas ser separado de la empresa.
J. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
Para introducir el sistema de Evaluacin 360 grados en un departamento que
nunca ha conocido esta herramienta, hay dos grandes fases:
Fase I
Implementar el sistema 360 grados en la estructura actual. Se capacita a las
cabezas de rea y al resto del personal, se les ensea a manejar las hojas de
167
Fase II
Despus de auditar lo que se ha estado haciendo durante la fase I y
retroalimentar acerca de lo positivo y de las mejoras que puedan hacerse, se
empiezan a hacer cambios en el proceso de la evaluacin utilizando herramientas
estandarizadas a nivel estndar.
Ejemplo:
(Ver
Formato 5 )
h) Hoja de control de Revisiones Formales con fecha y calificacin (ver Formato7
i) Proceso de ventas a travs de ventas calle o Telemercadeo(ver Formato 8)
% actual
SI
NO
% anterior
despidos
evaluaciones evaluaciones
reales
esperadas
Gerente de rea
Firma _____________________________
169
Paso 2
Paso 3
Paso 4
170
ETAPA IV
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
171
Para que el Sistema de Evaluacin 360 Grados proporcione los beneficios reales al
personal de ventas en las instituciones bancarias es necesario que exista un plan de
implementacin que permita lleva a la prctica cada uno de las partes que lo
componen.
4.1 OBJETIVOS
a) General
Lograr que el Sistema de Evaluacin 360 sea puesto en prctica en el
Departamento de Ventas de las instituciones bancarias ubicadas en la zona
metropolitana de San Salvador.
b) Especficos
172
Deber evaluarse
peridicamente
la
efectividad y resultados
de la
173
Recursos
Humanos
sistema.
3 coordinadores
Instalaciones
Recursos
Muebles
Materiales
Materia Prima
Recursos
Presupuestos
Financieros
Sistemas Computacionales
Procedimientos
Recursos
Organigramas
Tcnicos
Instructivos
Manuales de Induccin
174
Muchos estudios han demostrado que los empleados nuevos sienten ansiedad
ingresan en una organizacin. Les preocupa la eficiencia que tendrn en el
trabajo; se sienten inadecuados en comparacin con otros de mayor experiencia;
y no saben si se llevaran bien con sus compaeros de trabajo. Es por esta razn
la importancia de contar con un programa de ventas, plan de capacitacin e
induccin para encontrar la satisfaccin del trabajo.
A. PROGRAMA DE VENTAS
1. Objetivos
2. Dirigido A:
a) Grupo de ventas de Crdito Personales
b) Grupo de Ventas de Telemercadeo.
c) Grupo de Ventas de Extrafinanciamiento.
3. Resultados Esperados
a) Vendedores motivados y disciplinados.
b) Carrera Profesional de Ventas la institucin.
175
4. Tcnicas a implementar:
Las seis tcnicas son responsabilidad directa de las reas de negocios involucradas
y en especial de los supervisores de ventas. En la tcnica cuatro y cinco ser
importante contar con el apoyo del departamento de capacitacin y de recursos
humanos, en la tcnica seis el papel de la gerencia es determinante.
176
Establecer la situacin del grupo hoy con respecto al mes pasado y completar
la informacin de la pizarra
Durante algunas reuniones matutinas, los miembros del equipo podrn contar
cosas positivas
a) Pizarras de produccin
Formato No. 9
FIGURA
MOTIVACIONAL
NOMBRE DEL
EJECUTIVO
% DE
INGRESOS
APROBACIONES
%
APROBACIONES
RECHAZOS
PENDIENTES
1
2
TOTALES
PRIMER
LUGAR
SEGUNDO LUGAR
TERCER
LUGAR
X
XX
XXX
179
Cada semana se destinarn dos horas mximo al final de la semana para que cada
vendedor planifique las actividades de ventas de la semana siguiente. Esta actividad
se har en el local de reuniones diarias y se efecta de forma individual estando ah
el supervisor para precisar las metas de la semana siguiente, aclarar cualquier duda
y recibir a satisfaccin el plan de cada vendedor.
Con
esta
tcnica
se
pretende
que
el
vendedor
refleje
el
USO
180
4.2.2 Herramienta:
Formato para planificacin semanal del asesor de ventas.
Formato No. 10
HOJA DE CONTROL DE CITAS SEMANALES POR EJECUTIVO
NOMBRE DE EJECUTIVO
GRUPO:
NOMBRE DEL SUPERVISOR
CODIGO
MES Y AO DE TRABAJO
PERIODO:
LOGO DE
BANCO
No.
NOMBRE
DE LA
EMPRESA
NOMBRE DEL
CONTACTO
TELEFONO
DEPARTAMENTO
TOQUE
EN
FRIO
CITA
INMEDIATA
CITA CON
AUTORIZACION
PREVIA
RESULTADO
PRODUCCION
EFECTIVA
1
2
3
4
5
firma de
Supervisor
_____________
b) Peridiocidad sugerida:
c) Descripcin de llenado del formato:
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Con esta tcnica se pretende que el vendedor presente los resultados de sus
gestiones del da anterior y que cada vez vaya mejorando en el cumplimiento real de
su plan de trabajo de la semana. Muy importante es tambin que en su reporte diario
desarrolle el hbito de anotar los potenciales referidos que puedan proporcionales las
personas con las que hizo contacto el da anterior. Cada contacto que hace un
vendedor puede generarle al menos dos referidos, no importando si cerr o no
ventas con dicho contacto. El supervisor mediante el reporte diario evaluar: a) si el
vendedor esta cumpliendo el estndar de contactos diarios requerido y b) si cada
vendedor est aprovechando la tcnica de conseguir al menos dos referidos por
cada contacto que hace.
Los vendedores deben percibir que sus reportes diarios son tiles para ellos y para
recibir retroalimentacin de sus supervisores.
4.3.2 Herramienta:
Formato de reporte diario del asesor de ventas.
183
autorizacio
n
VENTA
EFECTIVA
No.
NOMBRE
DEL
CLIENTE
TELEFONO
DOMICILIO
TELEFONO
TRABAJO
NO LE
INTERESA
YA TIENE
PRODUCTO
PREFIERE
COMPETENCIA
LUGAR
DE
TRABAJO
MALA
EXPCIA
CON INST.
NO SE
CONTACTO
LLAMAR
POSTERIORMENTE
COMENTARIO
1
2
3
4
5
6
Lo siguiente pretende ser una gua para el proceso de seleccin de personal para
ventas, cuyo xito depende del trabajo colegiado que haga dentro del Grupo en
equipo constituido por Ventas + Recursos Humanos.
184
4.4.1 Fase 1 :
Logstica
185
suficiente), ver anexo, d) Cartel con el plan de induccin, e) Cartel con el esquema
de metas y comisiones.
b) Anlisis Inicial
Paralelamente se est investigando en la base dates RRHH y en las listas negras del
grupo si no existe referencias negativas. Esta parte tambin puede completarse
mientras est la presentacin de induccin.
Las personas que son eliminadas en esta etapa son llamadas a una salita, de forma
individual al final de esta etapa, una vez que han sido ingresados los candidatos al
saln para la presentacin de induccin. El aviso a los descalificados lo realiza un
asistente de RR.HH. agradeciendo la oportunidad y dejando abiertas las puertas para
un futuro. La razn ser: nuestro perfil de vendedor es distinto a lo que pudimos
analizar en su presolicitud y C. vitae.
186
b) Entrevista Estructurada
Cada entrevista ser de 10 minutos y la realizar el gerente de recursos humanos del
banco. Se atender a partir del primero que lleg y en orden sucesivo. La entrevista
consta de cuatro partes: a) bienvenida, b) evaluar experiencia laboral, c) educacin,
d) relaciones familiares, actividades e intereses, e) autoevaluacin del candidato y f)
Dudas del candidato (profundizar solo si califica el candidato).
c) Prueba psicomtrica.
Se traslada al candidato a la sala de pruebas y por no ms de 20 minutos se le
aplican test para capacidad intelectual y personalidad en ventas, se califican
inmediatamente. Estas pruebas las aplica y califica el asistente de RR.HH. Prepara
C. Vital + evaluacin entrevista estructurada + resultados test para entrevista final
con el supervisor de ventas / gerente de negocios.
4.4.4 Herramientas:
a) Gua de Entrevista Estructurada
b) Currculo Vital
c) Prueba Psicolgica de Personalidad
d) Gua de Entrevista del Supervisor / Gerente Ventas
e) solicitud de empleo
188
Apadrinamiento de Campo
189
A partir de la tercera semana se har una evaluacin individual con cada uno,
a cargo del supervisor de venta, para indicarles los retos y hacer
reconocimientos. Revisar las tcnicas que estn usando y sus resultados a la
fecha.
4.5.3 Herramienta
a) Programa del taller de induccin y apadrinamiento
b) Gua fcil de venta del (los) producto(s) estrella que se van a vender.
191
B. PROGRAMA DE CAPACITACIONES
1. OBJETIVOS
Capacitar y reforzar al supervisor de ventas en los conocimientos necesarios para
su buen desempeo.
2. CONTENIDO
CONTROL DE CAPACITACIONES
TEMA
FASE I
HORA
DIA
RESPONSABLE
SI
REAL
NO
REAL
COMENTARIO
FASE IV
La personalidad y la integridad
del supervisor.
FASE V
El Proceso Administrativo
1.
Planificacin
a.
Mercadeo y Ventas
i.
Entorno
ii.
Proyecciones de ventas
iii.
iv.
Administracin de su Tiempo
v.
Comunicacin y Seguimiento.
2.
Organizacin
192
e. Capacitacin de vendedores.
i. Manejo de clnicas de ventas.
f. Motivacin y remuneracin.
g. Evaluacin del desempeo del vendedor.
h. Seguimiento al vendedor
i. Separacin del vendedor.
3.
Direccin
a.
Liderazgo
i.
Liderazgo preventivo
ii.
Exigencia personal
iii.
El ejemplo
iv.
Fuentes de poder
1.
Autoridad legtima
2.
Poder de castigo
3.
Poder de recompensa
4.
Poder de Pericia
5.
Poder personal
v.
b.
Acompaamiento de vendedores
Motivacin y remuneracin
i.
Conceptos
ii.
vendedor
iii.
Ejemplos de motivacin
iv.
Reconocimiento constante
c.
d.
Seguimiento al vendedor
e.
f.
Comunicacin
i.
Comunicacin positiva
ii.
Llamadas de atencin
193
iii.
g.
Manejo de reuniones
Trabajo en grupos y equipos
i.
Elementos
ii.
h.
Manejo de grupos.
Conflictos
i.
Conflictos positivos
ii.
iii.
Recuperando el servicio.
4. Control
a.
b.
Cumplimiento de Metas
c.
Minicasos
d.
194
195
ETAPA V
CONTROL Y EVALUACION DEL SISTEMA 360 GRADOS
196
5. ETAPA V
La evaluacin busca los orgenes y causas de las desviaciones entre las metas
programadas y las obtenidas, y entre los recursos presupuestados y los gastos
ejecutados, a fin de formular recomendaciones para la adopcin de medidas
correctivas o preventivas; estas recomendaciones retroalimentan a las dems
funciones dando continuidad al sistema y propiciando el mejoramiento contino del
mismo.
Para evaluar y medir las actividades y resultados obtenidos en un periodo
determinado, se deben organizar revisiones peridicas de la aplicabilidad del sistema
en el rea de Ventas donde se ha implementado.
5.1 Objetivo
Determinar y corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecucin
del sistema asimismo. Incluir gestiones o aspectos sobresalientes que puedan
mejorar en el departamento.
197
Formato No. 11
MATRIZ DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
Se detallara la
fecha de
verificacin y
seguimiento
OBJETIVO
GENERAL
PROCESO EN EL
CUAL APLICA
VALOR O ALCANCE
DEL SISTEMA
RESPONSABLE
DEL
CUMPLIMIENTO
Se refiere al
proceso o
Nombre y firma
Se refiere a los
debilidad que se
Se detallara el
objetivo general pretende mejorar rangos a los cuales del gerente del
rea o gerente de
se ha cumplido el
con la
del
Ventas.
objetivo.
departamento de implementacin
del sistema.
ventas
198
Consisten en identificar cules son las partes del proceso que se estn cumpliendo
conforme a lo establecido en la documentacin preparada al inicio en los diferentes
puestos del departamento de ventas de las instituciones bancarias, en consecuencia
se determinarn los aspectos pendientes de cumplir.
CARGO
GRADO CUMPLIMIENTO
ACCION A CORREGIR
SI
NO
ACCION CORRECTIVA
FECHA
199
Paso 1.
Paso 2. Se anotara la accin a corregir o el tema por el cual se solicita cambie, esta
deber ser en forma concreta y precisa.
200
NOMBRE
CODIGO
FORMULARIO
DEL
CODIGO:
REVISION:
FECHA:
Descripcin de la no conformidad: Se describen los incumplimientos a los procesos que se hayan planteado como proceso a
realizar.
Anlisis de la causa de la no conformidad: Se trata de indagar sobre lo que causa el incumplimiento del proceso.
Descripcin de la accin correctiva a tomar: En este punto se describe que se va hacer para corregir el incumplimiento del
proceso.
Responsable de implantacin: Gerente de rea
Nota:
Este formulario ser llenado por los auditores internos o externos responsables de la
verificacin del avance en la aplicacin del sistema, describiendo en l las
situaciones que constituyen inconformidades en la aplicacin del mismo y los
compromisos de cada jefatura para la superacin de las observaciones
estableciendo fechas para su cumplimiento.Posterior a su utilizacin en las
auditorias, ser utilizado como herramienta de seguimiento de la fecha compromiso
para cumplimiento de las observaciones levantadas durante las auditorias y adems
constituye la base para el informe a presentar durante las revisiones con la direccin.
201
Para poder evaluar y verificar el avance que est teniendo el sistema, es necesario
un seguimiento por parte de la direccin, el Gerente de Capacitacin y con un
representante del departamento de ventas, de acuerdo con un plan previamente
elaborado en el cual se establezca la periodicidad con que se harn estas revisiones.
VALOR UNITARIO
COSTO TOTAL
Recursos Humanos
1.
$ 500.00
$ 500.00
Equipo Evaluador
Recursos Materiales y Tecnolgicos
1.
$ 5000.00
200.00
silla).
2.
Equipo
(computadora,
can,
$ 4,000.00
retroproyector y pantalla)
3.
Papelera y tiles.
$ 800.00
Recursos de Comunicacin
1.
Folletos,
boletines,
$ 300.00
carteles
$ 300.00
memorando
OTROS
1. Alimentacin
$ 500.00
$ 500.00
SUB TOTAL
$ 6,800.00
+MPREVISTOS (5%)
TOTAL
$ 7115.00
315.00
202
ACTIVIDADES
MES 1
MES 1
MES 1
MES 1
MES 1
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RESPONSABLES
Gerencia General
Gerente General
Gerente General
Comit Ejecutor y
Evaluador
Gerente de Ventas y Gerente
Seminarios Talleres
de Capacitacin
Comit Evaluador
Gerente de Ventas,
Supervisores
Seguimiento y Control
Comit Evaluador
Gerente de Capacitacin
Retroalimentacin
Comit Evaluador
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