1.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

1.1 Dinmica de los individuos y las organizaciones
El comportamiento humano es impredecible en las organizaciones, tiene que ver
con las necesidades, las experiencias y los valores de las personas que en ella
trabaja.
1.1.2 QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Definicin
Es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las
personas (tanto en lo individual como en grupos) actan en las organizaciones,
buscando identificar medios para que acten ms correctamente.
Es una disciplina cientfica y tambin una ciencia aplicada.
Es til a diferentes niveles: conductas individuales, relaciones interpersonales,
comportamiento en grupos pequeos, relaciones intergrupales y sistemas
integrales con relaciones inter organizacionales (por ejemplo en fusiones)
Metas
Las metas del Comportamiento organizacional son: describir, comprender, predecir
y controlar el comportamiento humano
Describir cmo se conducen, Comprender por qu se comportan as, Predecir la
conducta futura y Controlar parcialmente algunas de esas actividades humanas
(sin que ello implique limitar sus derechos)
FUERZAS
La naturaleza de las organizacionales se ve influida por un complejo conjunto de
fuerzas, clasificadas en 4 reas: personas, estructura, tecnologa y entorno.
Personas
La gente compone el sistema social interno de las organizaciones., consta de
individuos y grupos
Hay grupos grandes y pequeos, formales e informales; que son dinmicos (se
forman, cambian y se desmantelan)
La fuerza de trabajo se ha vuelto extraordinariamente diversa, cambia
constantemente. Esa diversidad entraa riesgos y retos que deben ser resueltos.
Estructura

La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en

las organizaciones
Ello implica diversos Puestos
Tambin implica diversas Relaciones Estructurales entre tales puestos, que dan
origen a problemas de cooperacin, negociacin y toma de decisiones.
En muchos casos tales estructuras han sido objeto de a planeamientos,
reestructuraciones. Estructuras just-in-time o estructuras basadas en equipos; que
en todos los casos implican una cuestin a resolver.
Tecnologa
Aporta los recursos con los que trabaja la gente, e influye en la tarea que hacen.
Influye tambin en las relaciones de trabajo.
Nos referimos a las maquinarias y a la informtica, especialmente.
Impacto de la tecnologa (por ejemplo, robotizacin) en las actividades laborales,
las demandas sociales y las relaciones de trabajo.
Entorno
Las organizaciones operan en un entorno, forman parte de un sistema mayor que
tiene muchos elementos. Los cambios en el entorno generan a su vez demandas
en las organizaciones.
1.2
CARACTERISTICAS
ORGANIZACIONAL

DEL

CAMPO

DEL

COMPORTAMIENTO

Son ellas la "Interdisciplinariedad" (se integran ciencias de la conducta con otras

ciencias sociales, fsicas y biolgicas), su base de conocimientos emerge de la
"Investigacin y marcos conceptuales" (hay teoras, procesos asociados al
desarrollo terico) y finalmente hay una creciente "Aceptacin de la teora e
investigacin" (por parte de los administradores)
1.2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos
fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y de las organizaciones
Conceptos relacionados con la naturaleza de los individuos
Diferencias individuales: Cada persona es diferente a todas las dems y esa
diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien valioso por las
organizaciones

Percepcin: Cada persona entiende la realidad de diferente

percepcin es el modo en que cada individuo ve, organiza a
Los individuos tienden a actuar sobre la base de sus
selectividad en la percepcin. Los administradores deben
diferentes percepciones entre sus empleados

forma. El filtro de la
interpreta las cosas.
percepciones. Hay
aprender a esperar

Individuo integral: Al contratar a una persona se contrata no a una competencia en

especial sino a una persona integral. Por ms que se pueda estudiar los diferentes
rasgos de una persona, todos ellos se integran en un individuo total. Se debe
perseguir el desarrollo no solamente de mejores empleados sino tambin de
mejores personas.
Conducta motivada: Lo que motiva a los individuos no es lo que los otros creen
que ellos necesitan sino lo que ellos mismos desean. La motivacin es esencial
para la operacin de las organizaciones.
Deseo de involucramiento: La gente desea sentirse satisfecha en si misma,
manifestando ese impulso hacia una eficacia personal (certeza de que se poseen
las habilidades necesarias para desarrollar una tarea). Muchos empleados buscan
oportunidades para involucrarse activamente en decisiones importantes de
trabajo, para contribuir con su talento al xito de la organizacin
Valor de las personas: Los individuos merecen un trato distinto al que se da a
otros recursos (tierra, tecnologa o capital financiero), desean que se los valores
por sus habilidades y capacidades y que le den oportunidades de desarrollo.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones
Sistemas sociales: Las organizaciones son sistemas sociales, gobernadas por
leyes psicolgicas y sociolgicas. El comportamiento de los individuos se ve
influido por el grupo al que pertenecen, hay roles sociales por cumplir y status
sociales por alcanzar. Hay dos tipos de sistemas sociales: el formal y el informal.
Todas las partes del sistema son interdependientes.
Intereses mutuos: Las organizaciones necesitan de las personas y stas de las
organizaciones, hay mutualidad de intereses entre los participantes.
tica: Las organizaciones deben tratar ticamente a sus empleados, para atraer y
retener empleados valiosos. Cuando las metas y acciones de una organizacin
son ticas, la mutualidad da origen a un sistema de triple retribucin, en el que se
cumplen a la vez, objetivos sociales, individuales y organizacionales.
2 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es posible combinar todos los factores del comportamiento en beneficio del
desarrollo de una organizacin eficaz.

2.1 SISTEMAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creacin, comunicacin y
operacin de un sistema de comportamiento organizacional, para identificar y
contribuir a manejar adecuadamente las principales variables humanas y
organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden
alcanzar.
Estos resultados se medirn en trminos de desempeo de la organizacin,
satisfaccin de los empleados y desarrollo personal.
2.1.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA

Filosofa: es el modelo de comportamiento organizacional que adoptan los

administradores. Es una serie de supuestos y convicciones sobre la
situacin imperante, el propsito de sus actividades y la situacin que se
persigue. La filosofa de comportamiento organizacional se sostiene en
Premisas de Hecho (la realidad que percibimos) y Premisas de valor
(nuestra visin de la deseabilidad de ciertas metas, estn a nuestro alcance
y podemos cambiarlas, pero no podremos cambiar la realidad)
Visin: descripcin de lo que la organizacin y sus miembros pueden lograr,
futuro deseable y posible.
Misin: ramo de actividad, nichos de mercado a los que se sirven, tipos de
clientes y razones de su existencia (no son tan orientadas al futuro como la
visin)
Metas: formulaciones concretas de los logros que se persiguen en un
periodo dado. Deben combinarse las metas de la alta direccin con las de
los empleados. Hay metas individuales, grupales y organizacionales.
Valores: obviamente relacionadas con las Premisas de Valor, cmo
queremos que sean los comportamientos, las actividades y las metas.

El resultado de un sistema de comportamiento organizacional eficaz es la

motivacin, combinada con habilidades y capacidades de los empleados, que
desemboca en el cumplimiento de metas de desempeo y en la satisfaccin de los
individuos.
2.3 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de
pensar de los directivos de la empresa y afecta sus acciones.
2.3.1 ANLISIS DE MC GREGOR (TEORAS X y Y)
La mayora de las acciones administrativa se desprenden de la teora del
comportamiento humano que sostienen los administradores, se derivan de sus

supuestos
bsicos
sobre
la
conducta
humana.
Para
ellos
administradores tienen supuestos como la teora X o como la teora Y.

los

La TEORIA "X" asume que al individuo no le gusta trabajar, no tiene

responsabilidad ni ambiciones, deben ser forzados y controlados para que
trabajen. La funcin de los administradores sera forzar y controlar a los
empleados
La TEORIA "Y" supone que el trabajo es natural, que los individuos no son
perezosos, ejercern su autodireccin y autocontrol en beneficio de objetivos que
los comprometen. Que todos poseen potencialidades. La funcin de los
administradores es desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a
explotarla en funcin de objetivos comunes
A los modelos de las teoras X o Y se los llama paradigmas, que guan
poderosamente el comportamiento de los administradores. Para ello los
administradores han venido usando, a lo largo del tiempo distintos modelos
Modelo Autocrtico
Se basa en el poder, apunta a la autoridad formal. La direccin sabe qu es lo
mejor y los empleados deben cumplir rdenes con obediencia.
La orientacin de los empleados es de obediencia al jefe y no de respeto al
mismo. Dependen del jefe pues es quin tiene el poder de contratarlos y
despedirlos.
Claro que ello es posible en un contexto donde los empleados solo pueden aspirar
a satisfacer sus necesidades bsicas. De subsistencia y obviamente, el resultado
es un desempeo slo de mnimo nivel.
Sirvi durante un tiempo, en otras condiciones, pero an hoy muchas
organizaciones siguen pensando como en ese modelo.
Modelo de Custodia
Aqu el modelo no se basa en el poder sino en los recursos econmicos, la
orientacin apunta al dinero y los empleados buscan seguridad y prestaciones.
Ya no se depende del jefe sino de la organizacin y se busca satisfacer aqu
necesidades ms ligadas a la seguridad (ya no dependen del sustento mnimo
dependen de las organizaciones en materia de seguridad y bienestar). El
desempeo es ms que mnimo pero no pasa de la cooperacin pasiva.
Es un modelo paternalista, que tuvo efecto en la generacin de prestaciones para
los empleados, claro que depende de los recursos econmicos que la
organizacin tenga.

Tiene ventajas en cuanto brinda seguridades a los trabajadores pero stos no

alcanzan niveles de productividad mxima porque no estn ni realizados ni
motivados.
Modelo de Apoyo
Se basa ms en el liderazgo (ideas de Lickert especialmente y tambin basada en
las experiencias de Elton Mayo), se orienta hacia el apoyo y los empleados se fijan
sobre todo en el desempeo laboral, ello hace que incrementen su participacin y
intenten as cubrir sus necesidades de categorizacin y reconocimiento. El
resultado es una ms alta animacin de impulsos y motivacin.
No depende tanto de los recursos econmicos, sino que, a travs del liderazgo, la
empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir con la
organizacin. Se involucran ms con la organizacin.
Pero no siempre es fcil de aplicar, muchos dicen que lo hacen pero no siempre lo
llevan a la prctica. Es un modelo ms eficaz en naciones ricas, donde ciertas
necesidades bsicas ya estn cubiertas.
Modelo Colegial
Es una prolongacin del modelo de apoyo. Tiene que ver con un grupo de
personas con un propsito en comn.
Se basa en la asociacin, se orienta hacia el trabajo en equipo y los empleados
intentan lograr una conducta responsable para con el grupo y con la organizacin.
Existe aqu el compaerismo, la autodisciplina y la necesidad que se busca cubrir
es la de autorrealizacin. Se logra un entusiasmo moderado.
3 ADMINISTRACIN DE LAS COMUNICACIONES
La comunicacin es indispensable para garantizar la marcha de la organizacin
Los administradores deben participar de todo tipo de comunicacin: ascendente,
descendente y lateral
Los empleados poseen el deseo de saber qu ocurre en la organizacin
3.1 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION
Concepto: Es la transferencia de informacin de una persona a otra.
Medio de contacto con los dems, a travs de la transmisin de datos, ideas,
reflexiones, opiniones y valores.
Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo a lo previsto,
ofrece un puente de significado entre dos personas

Involucra al menos dos personas: emisor y receptor.

La comunicacin es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.
Importancia: Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin
Cada acto de comunicacin influye en la organizacin, contribuye al cumplimiento
de las funciones administrativas (planear, dirigir y controlar), alienta el mejor
desempeo y la satisfaccin laboral.
La comunicacin abierta es mejor que la comunicacin restringida
Los administradores deben poner en marcha la comunicacin, transmitirla y
ofrecer a los empleados una interpretacin; los administradores precisan, a su vez,
de informacin para tomar decisiones.
Las prdidas de informacin son ms probables cuando hay muchos niveles
jerrquicos (y muchos niveles de comunicacin).
3.2 PROCESO DE COMUNICACION (Bidireccional)
3.2.1 EXPLICACIN DEL PROCESO
Es el mtodo por el que el Emisor establece contacto con el Receptor mediante un
Mensaje.
Son 8 pasos:

Desarrollo de una idea (que se desea transmitir)

Codificacin
Transmisin
Recepcin
Decodificacin
Aceptacin
Feed Back (reconoce la validez del mensaje y responde al emisor)

Problemas
A veces si hay dos personas con puntos de vista bien diferentes, se corre el riesgo
que una vez expuestos dichos puntos de vista, se polaricen an ms.
Frente a la amenaza de una posible prdida de la discusin, se puede adoptar
un razonamiento defensivo (culpa a los dems, quiere mantener el control, reprime
sentimientos negativos, quiere ganar a toda costa)
Conflicto y angustia internos, que ocurren cuando se recibe una informacin
incompatible con el sistema de valores, se lo llama disonancia cognoscitiva, como
le desagrada esa disonancia hace lo posible por eliminarla o aminorarla.

Al hablar, a veces nos exponemos a que los dems nos juzguen, por ello se quiere
salvar el honor, porque nuestra autoestima se ve amenazada, cada vez que
alguien dice algo que hubiramos preferido que no diga, aun cuando no haya sido
su intencin.
3.3 BARRERAS DE LA COMUNICACION ("Ruidos" de la Comunicacin)
An si el mensaje llega al receptor y ste hace un esfuerzo genuino por
decodificarlo, puede haber interferencias que limitan su comprensin, se los llama
Barrera o Ruido. Puede haber circunstancias fsicas (una radio de volumen alto) o
personales (distraccin del receptor).
El ruido puede impedir la comunicacin, o eliminar parte de ella o conferirle un
significado correctoHay tres tipos de barreras:
Barreras personales
Interferencias producidas por las emociones y valores humanos y deficientes
hbitos de escucha (diferencias educativas, de religin, de raza)
Implican una distancia psicolgica entre los individuos, puesto que nuestras
emociones actan como filtros de la percepcin. Vemos y omos lo que estamos
emocionalmente dispuestos para ver y escuchar.
Barreras fsicas
Son interferencias presentes en el entorno en el que tiene lugar la comunicacin
(ruido repentino que distrae, distancia fsica entre dos personas, la esttica que
interfiere las emisiones radiales).
Las barreras fsicas pueden ser transformadas en fuerzas positivas mediante el
control del entorno (limpieza, adecuada colocacin de un escritorio).
Barreras semnticas
Son los resultados de las limitaciones de los smbolos mediante los que nos
comunicamos
Todas las comunicaciones son simblicas (palabras, imgenes, acciones), con
smbolos que sugieren ciertos significados, el receptor debe decodificarlos e
interpretarlos.
Ambas partes no slo deben conocer el significado literal de las palabras (por
ejemplo en otro idioma) sino tambin interpretarlas en su contexto y segn la
forma en que se las emplea (tono, volumen y gestos no verbales). Cada vez que

interpretamos un smbolo sobre la base de nuestros supuestos y no sobre la base

de los hechos, hacemos una interferencia.
Haremos ahora un anlisis de los smbolos que utilizamos
3.4 SMBOLOS DE LA COMUNICACIN
Las Palabras: principal smbolo de comunicacin. Un problema habitual es que
una sola palabra puede tener varios significados. Hay que ver el contexto y la
circunstancia en la que se utiliza cada palabra. No son las palabras sino las
personas las que las dotan de significado. Las claves sociales (patrones de vestir,
forma de llamar a los puestos, uso histrico de las palabras en una regin) son
elementos de informacin que influyen en las reacciones de las personas frente a
una comunicacin. El uso de un idioma en el contexto inadecuado puede causar
contaminacin semntica. Se pueden seguir requisitos de "legilibidad" y
"simplificacin" en la emisin de documentos para evitar estos problemas.
Las Imgenes: dan ms claridad a la comunicacin, una imagen vale ms que mil
palabras. Pero es mejor complementarlas con palabras, para redondear la
exposicin de una idea
La Accin o Comunicacin No Verbal: lo que se hace y cmo se lo hace tambin
es medio de comunicacin y a veces expresa ms francamente lo que pensamos
o creemos. Si hay diferencia entre lo que se dice y lo que se hace hay un vaco de
credibilidad (la credibilidad se basa en confiabilidad, experiencia y dinamismo).
Una de las comunicaciones no verbales ms importantes son el lenguaje corporal
(expresiones faciales, contacto fsico, movimientos de manos o caderas,
inclinacin hacia adelante o hacia atrs, cruzar brazos o piernas, suspirar o
bostezar). Pueden ser involuntarias o voluntarias.
3.5 FORMAS DE LA COMUNICACION
3.5.1 Comunicacin descendente
Flujo de informacin desde los niveles superiores hacia los inferiores
Involucran casi el 50% de las comunicaciones administrativas.
La clave estriba en el hecho que los administradores sean ms sensibles en la
presentacin de la comunicacin, que se preparen para ello y transmitan los
mensajes con calidez y claridad.
Como prerrequisitos para una comunicacin descendente eficaz mencionaremos
que los administradores deben: desarrollar una positiva actitud de comunicacin,
estar bien informados, planear su comunicacin y generar confianza.

Si los subordinados no confan en sus superiores, no pondrn atencin a los

mensajes y les quitarn validez
Cuando los administradores sostienen que mucha comunicacin es mejor, pueden
dar tanta informacin que abruman, ello se llama sobrecarga de comunicacin.
La aceptacin de la comunicacin por parte del receptor es decisiva. Con esa
aceptacin se puede: reconocer la autenticidad del emisor, percibir la actitud del
emisor respecto al asunto, confiar en el emisor como lder, aceptar las
tareas para cuyo cumplimiento se emiti el mensaje y marcar el poder del emisor
para imponer sanciones
Los subordinados poseen varias necesidades de comunicacin:
Recibir instrucciones de trabajo adecuadas
Recibir cierto feed back de su desempeo (mejora el desempeo)
Los mensajes deben representar para los empleados noticias frescas y oportunas
Que haya apoyo social, percepcin de que se los toma en cuenta
3.5.2 COMUNICACIN ASCENDENTE
De los subordinados a los superiores (por ejemplo encuesta de clima, buzones de
sugerencias)
A veces, si el flujo bidireccional de la informacin est obstruido por una mala
comunicacin ascendente, la direccin no podr dar apoyo a las tareas y por ello
es necesario "sintonizar" con los empleados. Ello requiere crear una atmsfera de
iniciativa, accin positiva, sensibilidad a las sealas de fallas y adaptabilidad a los
diversos canales de comunicacin.
A veces la comunicacin ascendente muestra fallas tales como: demora, filtros
(seleccin parcial de informacin); tambin requiere que -luego de subir el
mensaje- haya feed back y que desaparezcan las distorsiones (modificacin
deliberada de un mensaje para satisfacer objetivos personales)
Un punto de partida para mejores comunicaciones ascendentes es establecer una
poltica mediante la cual se denote que tipo de comunicacin ascendente es
deseable. Entre ellas podemos encontrar: sesiones de asesora, encuestas de
clima, cuestionamiento (estimularlos), escucha activa, reuniones con empleados,
poltica de puertas abiertas y participacin en grupos sociales (por ejemplo en el
club de la empresa)
3.5.3 Otras formas de comunicacin
No toda la comunicacin es ascendente o descendente, otras formas son:

Comunicacin lateral (comunicacin cruzada): que atraviesa las cadenas de

mando, como p.e., la comunicacin inter departamentos. Los "enlaces" por
departamento, tienen estrechos vnculos con personas de otros departamentos.
Redes: o grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre s para el
intercambio informal de informacin de inters compartido; amplan los intereses
de los empleados y los mantiene informados (ver punto siguiente)
Defensor de derechos de los trabajadores: puesto para recibir preguntas y dar
respuesta. Puede intervenir para corregir errores.
Comunicaciones electrnicas: el e-mail es un sistema que permite enviar
mensajes con gran velocidad y comodidad, pero se pierde contacto personal y no
se transmiten adecuadamente las emociones. Este tipo de comunicaciones han
permitido la aparicin de fenmenos tales como el "teletrabajo" y la "oficina virtual"
3.5.4 COMUNICACIN INFORMAL
La "red natural" es un sistema de comunicacin informal.
Pueden ser a veces las que originan los rumores aun cuando las 3/4 partes de la
informacin que circula en ellas tiende a ser cierta.
Ofrece a los administradores buena informacin sobre subordinados y sus labores,
tienen un ritmo acelerado, pueden superar todos los filtros de seguridad de
informacin y son muy influyentes.
Si bien lo ms comn es que las redes naturales se transmitan oralmente, tambin
puede transmitirse por escrito.
Son inestables, dinmicas y variadas, pues son el producto de la interaccin
social.
Hay varias formas de redes:
De una sola ramificacin (cada persona le transmita a otra singular y sta a otra y
as)
De chisme (una informa a todos los dems)
De probabilidad (cada una informa a otra al azar)
De grupos (algunas personas informan a varias ms)
Las personas que mantienen activas las redes naturales se llaman individuos de
enlace.
Las redes naturales son producto no de las personas sino de la situacin en que
stas se encuentran, dadas la situacin adecuada, cualquiera puede participar en

una red natural. Pueden ser alentadas por inters, por inseguridad (probables
despidos), por informacin reciente, por intervencin de amigos, por la
personalidad del comunicador o por que el puesto tiene informacin que los
dems desean conocer (p.e., secretaria del CEO).
4. SISTEMAS SOCIALES Y CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1 COMO ENTENDER UN SISTEMA SOCIAL
Es un conjunto de relaciones entre seres humanos que interactan de muchas
formas. En una sola organizacin el sistema social incluye a todas las personas
que la conforman y las relaciones entre ellas y con el mundo exterior.
Sistemas abiertos: son sistemas abiertos por que interactan con su entorno.
Equilibrio social: es cuando existe un equilibrio funcional dinmico entre sus partes
interdependiente. Ejemplo es como el mar: est en movimiento constante e incluso
se altera de manera considerable con las tormentas, si bien su naturaleza cambia
muy poco.
Efectos funcionales y disfuncionales: efecto funcional, es cuando este es favorable
al sistema. En caso de que una accin o un cambio generen efecto desfavorable
en el sistema, como la cada de la productividad, produce un efecto disfuncional.
Una tarea importante de los administradores es evaluar los cambios actuales y
propuestas del sistema social para determinar sus posibles efectos funcionales o
disfuncionales de modo que se puedan anticipar y emprender las repuestas
apropiadas.
Convenios Psicolgicos y contrato econmico: es cuando los empleados ingresan
en una empresa, celebran un convenio psicolgico no escrito con ella, si bien
frecuentemente no estn conscientes de hacerlo. Este convenio es adicional al
contrato econmico por cual se intercambian tiempo, talento y energa por sueldo
horas y condiciones de trabajo razonables. El convenio psicolgico define las
condiciones de la participacin psicolgica de cada empleado, tanto sus
contribuciones como sus expectativas, en ese sistema social.
Teora de intercambio: este esta simplemente planteada que cuando existe una
relacin continua entre dos partes, cada una examina con regularidad las
retribuciones y los costos de la interaccin.
4.2 CULTURA SOCIAL
Es su entorno de creencias, costumbres, conocimientos y practicas creada por el
hombre. La cultura es el comportamiento convencional en su sociedad e influye en
todas su acciones, aunque pocas veces sea parte de sus pensamientos
consientes.

Las culturas nacionales pueden compararse con base en la forma en que sus
miembros se relacionan, trabajan y responden a los cambios.
Diversidad Cultural: en casi todas las organizaciones, los empleados se dividen en
subgrupos de diversos tipos. La formacin de grupos depende de dos conjuntos
amplios de factores. En primer trmino, las diferencias y similitudes relacionadas
con el trabajo (creada por la empresa), como el tipo de trabajo, el nivel jerrquico y
la proximidad fsica, en ocasiones hacen que las personas se agrupen. Segn
embargo, un segundo conjunto de factores no relacionados con el trabajo (lo que
tienen que ver con la cultura, el grupo tnico, la posicin socioeconmica y
genero) surge principalmente de los antecedentes personales del individuo y es
muy importante por razones legales, morales y econmico.
4.3 EL PAPEL (el rol)
Es un conjunto de acciones que se esperan de una persona en actividades
relacionadas con otros individuos. El rol refleja la posicin del sujeto en el sistema
social, con sus correspondientes derechos y obligaciones, poder y
responsabilidad.
Percepcin de los roles: es la manera en que se supone que debe actuar en sus
roles tanto ellos como los dems. La administracin tienen muchos roles distintos,
por lo que deban ser muy adaptativos (o sea, tener flexibilidad de los roles) para
cambiar rpidamente de un rol a otro. En particular, los supervisores requieren
mucha flexibilidad, por que trabajan como subordinados y supervisores, adems
de realizar tareas tcnicas y no tcnicas.
Mentores: es donde pueden obtener los empleados informacin acerca de sus
roles relacionados con el trabajo, de modo que lo perciban con exactitud. Un
mentor es un modelo de rol que gua a otro empleado (el protegido) al compartir
con el consejo acerca de los roles que debe desempear y comportamientos que
ha de evitar. Los mentores ensean, aconsejan, entrenan, apoyan, alientan,
actan como tableros de resonancia y patrocinios a sus protegidos para agilizar el
progreso en su carrera.
Conflicto de roles: es el que dificulta establecer un conjunto de expectativas sin
rechazar otro. Los conflictos de roles son comunes en el trabajo.
Una muestra revelo que el sueldo nacional del 48 % de los trabajadores lo
experimento de vez en cuando, adems de que el 15 % sealo que el conflicto de
roles era un problema frecuente y grave.
Resulta ms difcil para los empleados con mucho contactos de trabajo fuera de la
organizacin, es decir, con roles limtrofes. Tales empleados advierten que sus

roles externos platean exigencias a su trabajo diferentes de las de sus roles

internos, con lo que surge el conflicto.
4.4 EL ESTATUS
Es la posicin social de una persona en grupo. Es una marca del grado de
reconocimiento, honor y aceptacin conferido a la persona. En los grupos, las
diferencias de estatus al parecer se han reconocido desde que existe la
civilizacin.
Es significativo para el comportamiento organizacional en diversas formas cuando
los empleados se consumen por el deseo de estatus. Frecuentemente hay
problemas y conflictos que la administracin debe resolver. Esta situacin
condiciona la clase de transferencia que los empleados estarn dispuestos
aceptar.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Significa un modelo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una
forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada
organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con
sus culturas propias y un conjunto de sistema de valores.
Todo este conjunto de variable debe observarse continuamente, analizarse e
interpretarse. La cultura organizacional influyo muchsimo en el clima existente en
la organizacin.
Esta cultura puede haber sido creada en forma deliberada por sus miembros
claves o puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo. Presenta un
elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan sus
trabajos.
4.6 CARACTERSTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el conjunto de percepciones, sentimientos habilidades actitudes,
creencias, valores, tradiciones y forma de interaccin dentro y entre los grupos
existentes en toda la organizacin. En este conjunto de contexto estn
representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento
que puede o no estar alineados con los objetivos de la organizacin.
La cultura de la organizacin puede facilitar la implantacin de las estrategias si
existe una fuerte coherencia entre ambos.
Cada organizacin es unos sistemas complejos y humanos, con caracterstica
propia, como su propia cultura con un sistema de valores, todo este conjunto de

variables se puede observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura

organizacional influye en el clima que existe en la organizacin.
Las organizaciones como la huellas digitales son nica cada una tiene historia,
patrones de comunicacin, sistema y procedimiento, declaracin de misin y
visin. Relatos y mitos que en su totalidad, constituye en su cultura distinta.
La cultura es de naturaleza relativamente estable y en lo general cambian con
lentitud al paso del tiempo. La mayora de la cultura organizacional
tradicionalmente ha sido implcita ms que explicita.
4.7 MEDICION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los investigadores y practicante de la cultura organizacional, ha mediado de los
ochenta se empezaron a preocupar por su aplicacin en la administracin. Unas
de sus preocupaciones fue la medicin del cambio cultural, un reporte de los
principales mtodos usados para la medicin de la cultura organizacional basados
en la informacin de Lewis (1996).
Segn Lewis (1995, 1996), a partir del 1989, el estudio diagnostico la medicin de
la cultura organizacional, ha sido muy escasa y ha hecho nfasis en la
caracterstica de una "cultura de calidad", en la cual los administradores no estn
preocupados por el tipo de cultura que tienen, sino en el tipo de cultura que
quieren tener.
Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un tiempo
determinado, ya que en cualquier intento de hacerlo nos conducir a una
evaluacin limitada e imperfecta. Algunos de los mtodos que pueden usarse para
la medicin son las siguientes:
1. La observacin: es un examen de valores, creencias smbolos, rituales, historia
y ceremonia;
2. Cuestionario: encuesta dirigida y entrevistas personales;
3. Examen: de la misin y la filosofa de la organizacin.
La misin y la comparacin sistemtica de la cultura es algo difcil, por decir lo
menos. La mayora de los estudios pioneros descansaban en el examen de
relatos, smbolos, retos y ceremonias para obtener pistas que le permitieran
componer un retrato
4.7.1 Comunicacin y cambio de la cultura
Si las organizaciones necesitan crear y manejar deliberadamente sus culturas,
deben ser capaces de comunicar a los empleados, en especial a los recin
contratados, por lo general las personas estn ms dispuestas adaptarse y

aprender cuando desee agradar a otros, ganan su aprobacin y aprenden de su

nuevo ambiente de trabajo.
Colectivamente estos actos de comunicacin cultural pueden agruparse bajo el
paraguas de la socializacin organizacional que es el proceso continuo de
transmitir elementos (como el arduo entrenamiento militar en los campos de
reclutamiento o capacitacin en orientacin operativa para nuevos empleados).
Se estimula a los administradores: a narrar historia como forma de forjar una
cultura y construir la identidad organizacional;
La individualizacin: ocurre cuando los empleados ejercen con xito influencia
sobre el sistema social en su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o al
desviarse de ella.
5 ELEMENTOS BSICOS DE LA MOTIVACIN
La motivacin tiene lugar en el marco de una cultura, refleja un modelo de CO y
requiere habilidades de comunicacin
Requiere del descubrimiento y comprensin de los impulsos y necesidades de los
empleados, quienes se sentirn ms motivados en la medida que dispongan de
metas claras por alcanzar
5.1 MODELO DE MOTIVACION.
Las necesidades e impulsos internos crean Tensiones, que se ven afectados por
el Entorno del individuo (necesidad de alimento>>tensin de hambre), ante
la oportunidad y las metas como incentivos (como poderosos factores
motivacionales) har el esfuerzo (a partir de su capacidad) para lograr
el desempeo que
le
permita
alcanzar
la retribucin que
satisfaga
sus necesidades. Claro que luego pueden surgir nuevas necesidades e impulsos
internos.
Por lo tanto el punto de partida es la comprensin de las necesidades de los
empleados.
5.2 METODOS PARA LA CLASIFICACION DE IMPULSOS Y NECESIDADES
Son modelos con los que se intenta ayudar a los administradores a comprender la
influencia de las necesidades internas de los empleados en sus conductas
subsecuentes
5.2.1 IMPULSOS MOTIVACIONALES

Son un producto del entorno cultural, influyen en la concepcin de su trabajo y en

la forma en que los individuos conducen su vida. Las investigaciones de Mc
Clelland se centraron en 4 impulsos:
MOTIVACION AL LOGRO: impulso de perseguir y alcanzar metas, para ascender
en la escala del xito. Trabajan ms arduo si piensan que habr reconocimiento
personal. Se parece al mtodo "kaizen" por el querer buscar siempre manera de
mejorar todo lo que les rodea.
MOTIVACION AFILIATIVA: impulso a relacionarse con los dems eficazmente.
Trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y su cooperacin. La
cercana de amigos le brinda satisfacciones internas. Les cuestan las tareas algo
complicadas y la vigilancia de la eficacia en el trabajo.
MOTIVACION HACIA LA COMPETENCIA: impulso a hacer un trabajo de alta
calidad y desarrollar habilidades propias. Se enorgullecen de hacer uso de esas
habilidades y buscan mejorarlas permanentemente. Se orientan a la calidad de
servicio. El orientado al logro dira "cunto puedo hacer?", el orientado a la
competencia dira " qu tan bien puedo hacerlo?". Son muy exigentes con los
subordinados
MOTIVACION POR EL PODER: impulso de influir en los dems y en modificar
situaciones. Quieren tener un impacto en las organizaciones, estn dispuestos a
correr riesgos para conseguir poder y luego que lo obtienen ciertamente lo usan.
Este impulso es bueno si se orientan al poder organizacional, no tanto si se
orientan al poder individual.
Hay que tratar a cada empleado segn el impulso motivacional dominante que
identifican en l.
5.3 NECESIDADES HUMANAS
Si tratramos a las personas como tratamos a las mquinas muy costosas
dispondramos de trabajadores ms productivos. Hay que identificar las
necesidades importantes para ellos
Hay necesidades primarias (fsicas bsicas) y necesidades secundarias (sociales
y psicolgicas), estas ltimas son las que complican los esfuerzos motivacionales
de los administradores. Las necesidades secundarias varan de una persona a
otra (una persona puede sentir necesidad de autoafirmacin y ser directa; otro
puede ser sumisa y se rinde a iniciativas ajenas). Adems cambian con el
momento y la circunstancia. Las necesidades secundarias estn fuertemente
ligadas a la experiencia, varan en tipo e intensidad, no se identifican fcilmente,
son sensaciones vagas e influyen en el comportamiento.

5.3.1Teoras de Contenido de la Motivacin (Teoras sobre las necesidades)

Hay tres teoras de contenido de la motivacin (que atienden a la naturaleza de los
elementos que pueden motivar). Son ellas la de Maslow, la de Herzberg y la de
Alderfer:
5.3.1.2 Maslow describi su Jerarqua de necesidades
Que muestra 5 niveles: necesidades de Orden Menor (1. Fisiolgicas; 2 de
Seguridad) y de Orden Mayor (3. de Pertenencia y sociales; 4) de estimacin y
status y; 5) de autorrealizacin.)
Fisiolgicas: alimentacin, agua, aire y sueo
De seguridad: fsica y econmica
De pertenencia
compaerismo

sociales: amor,

involucramiento

social,

amistados,

De estimacin y estatus: vala, aptitud, aprobacin de los dems

De autorrealizacin: pleno empleo de las capacidades y del talento personal
Este modelo de Maslow postula que los individuos poseen necesidades que
desean satisfacer y que lo que tienen es menos motivador que lo que an no
tienen.
Tiene el valor de identificar necesidades, reconocer que en uno vara respecto de
otro, ofrece satisfaccin a las necesidades no resueltas y reconoce que pagar lo
mismo siempre tiene un impacto descendiente en la motivacin
A su vez este modelo fue criticado: filosficamente se lo considera no verificado, y
que puede haber otros modelos con menor nmero de niveles de necesidades.
5.3.1.3 El Modelo de 2 factores de Herzberg
Parti de una experiencia por las que pidi a sus sujetos que recordaran una
ocasin en la que estuvieron plenamente satisfechos de su trabajo y otras en las
que estuvieran especialmente insatisfechos. As descubri que haba diferentes
condiciones de sensaciones.
Lleg a la conclusin que haba dos factores distintos de mantenimiento (de
higiene) y de motivacin (satisfactores). Los primeros no son motivadores, ms
bien se los nota por su falta (por ejemplo condiciones fsicas de trabajo); en
cambio los segundos aparecen como motivadores pero su ausencia no siempre es
insatisfactoria.

Los factores de mantenimiento se relacionan con el Contenido Laboral y pueden

ser: las condiciones de trabajo, la remuneracin, las polticas de la compaa, la
seguridad en el empleo, las relaciones con supervisores y compaeros, las
relaciones con subordinados, la calidad de la supervisin e incluso, el status. Se
centran en el trabajo
Los factores de motivacin se relacionan con el Contexto Laboral y seran para l:
el trabajo mismo, el logro, la posibilidad de crecimiento, la responsabilidad, el
ascenso y el reconocimiento. Se centran en el entorno del trabajo.
Ambos se relacionan con los motivadores extrnsecos (retribuciones externas =
factores de motivacin) e intrnsecos (retribuciones internas = factores de
mantenimiento). Los extrnsecos se reciben independientemente de la naturaleza
del trabajo; los intrnsecos dependen directamente del trabajo.
Los factores de mantenimiento son necesarios pero no suficientes, los de
motivacin ofrecen la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados.
5.3.1.4. El Modelo E-R-G de Alderfer propone tres niveles de necesidades:
"Necesidades de Existencia = E": fisiolgicas y de seguridad; lo cual incluira la
remuneracin, las condiciones de trabajo, la seguridad en el empleo
"Necesidades de Relacin = R": comprensin y aceptacin por el entorno de gente
que rodea a la persona
"Necesidades de Crecimiento = G (growth)": implican la auto estima y la auto
realizacin
Comparando los tres modelos, se observa que son muy semejantes. Maslow y
Herzberg indican que en las sociedades modernas muchos ya han satisfecho sus
necesidades de orden menor y ahora se motivan con las de orden mayor; Alderfer
sugiere que la insatisfaccin de las necesidades de relacin o de crecimiento
podra causar renovado inters por las de existencia. Los tres modelos indican que
antes que un administrador proponga una retribucin, sera til descubrir qu
necesidades predominan en ese momento.
5.4 MODIFICACION DE LAS CONDUCTAS
Se requiere la explicacin de un medio sistemtico para la modificacin del
comportamiento de los empleados con el uso de retribuciones que satisfagan sus
necesidades. Los modelos de Contenido de la Motivacin descriptos (Maslow,
Alderfer y Herzberg) tienen como dificultad que las necesidades de las personas
no necesariamente estn sujetas a las observaciones de los administradores
porque tienen ms relacin con el ser interior del individuo. Por ello surgen otros

modelos ms relacionados con los resultados, la medicin y la aplicacin de

incentivos.
5.4.1 MODIFICACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
La Modificacin del Comportamiento Organizacional, es la aplicacin de los
principios de Skinner sobre modificacin de conductas.
Se basa en la idea que el comportamiento depende de sus consecuencias, es
posible as que los administradores influyan en las conductas de los empleados
mediante la manipulacin de las consecuencias de stas. Es como una ley del
efecto segn la cual la persona tiende a repetir conductas acompaadas por
consecuencias favorables ("reforzamiento") y a no repetir las de consecuencias
desfavorables.
Se requieren dos condiciones, para aplicarlo: el administrador debe identificar las
consecuencias poderosas y saber administrarlas, de manera que el empleado
advierta la relacin entre la conducta y sus consecuencias.
Mientras las teoras de contenido (Maslow y dems) dicen que las necesidades
internas determinan la conducta, la Modificacin del CO sostiene que las
condiciones externas determinan la conducta, lo que le otorga ms control a los
administradores, enfatizndose en el uso de las retribuciones y en las
consecuencias alternativas para sostener la conducta.
Propone una matriz, con cuatro cuadrantes:
La conducta es alentada mediante el reforzamiento positivo, si hace el trabajo bien
le da una buena retribucin (consecuencia favorable que alienta la repeticin de la
conducta), el reforzamiento estar en funcin de la conducta correcta. La
Modelacin, es la aplicacin sistemtica de este reforzamiento positivo. Uso del
administrador=aplicacin + consecuencia=positiva
Hay reforzamiento negativo, cuando una conducta implica la eliminacin de algo
desfavorable (si usa supresores de odos deja de mortificarse por el ruido). Uso
del administrador=retiro + consecuencia=negativa
El castigo es la administracin de una consecuencia desfavorable (accin
disciplinaria) que desalienta cierta conducta. Uso del administrador=aplicacin +
consecuencia=negativa
La extincin es la abstencin de significativas consecuencias positivas
anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. La ausencia de
reforzamiento por parte del administrador puede hacer que la conducta
desaparezca (alguien creativo presenta propuestas que no son escuchadas, deja

de presentarlas por desaliento y requiere que vuelva esa respuesta si quiere que
la conducta reaparezca). Uso del administrador=retiro + consecuencia=positiva
5.4.1.2. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
Pero antes de aplicar consecuencias, los administradores deben revisar el
comportamiento de los empleados, para ver qu tan correctamente se
desempean. Se determina una especie de lnea de base a partir de la cual
comparar avances. Luego se puede seleccionar un programa de
reforzamiento para determinar cuando la consecuencia elegida acompaar a la
conducta deseable
El reforzamiento puede ser continuo (cada conducta correcta = una consecuencia)
o parcial (slo algunas conductas correctas tienen correlato de una consecuencia)
Hay cuatro programas de reforzamiento parcial: "Intervalos fijos" (bonus cada x
meses); "Intervalos variables" (inspecciones de seguridad aleatorias en el tiempo
para alentar el cumplimiento de reglamentos de seguridad); "Razn fija"
(reforzamiento tras cierto nmero de respuestas correctas, p.e.: bonos cada x
unidades vendidas) y "Razn variable" (reforzamiento tras un nmero variable de
respuestas de conducta correctas; por ejemplo como el funcionamiento de las
mquinas tragamonedas)
5.4.1.3. INTERPRETACIN DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA
El principal beneficio de la modificacin de la conducta es que hace que los
empleadores se conviertan en motivadores.
La retroalimentacin del desempeo y el reconocimiento forman parte de este rol.
Cuando es posible identificar conductas especficas y aplicar reforzamientos
deseables, la modificacin de la conducta produce mejoras sustanciales (p.e.:
disminucin de errores)
Esta postura tiene ciertas crticas, pues considera que hay manipulacin de las
personas y no se toma en cuenta la inteligencia de stas.
5.5 TEORA DEL APRENDIZAJE SOCIAL
Como la Modificacin del CO no toma en cuenta las habilidades de juicio y
eleccin de las personas y ha concedido una consideracin mnima a la influencia
de antecedentes claves del comportamiento, surge esta teora, modalidad ms
reciente de la Modificacin CO
Seala que los empleados obtienen informacin sobre como desempearse
imitando los modelos, aprenden a partir de las experiencias de los dems (relacin
con mentaron), por lo que los administradores deben convertirse en eficaces

modelos a seguir. Es importante para mostrar a los administradores, que los

empleados no reaccionan mecnicamente a su entorno, observan a los otros e
interpretan la conducta de stos.
5.5.1 DESCRIPCION DE LA FIJACION DE METAS Y SU PAPEL EN LA
INCITACION DE LA MOTIVACION
Las metas son objetivos de desempeo futuro. Aparecen antes que el desempeo
e implican guas de conducta aceptable. Tambin permiten comparar expectativas
vs resultados de la conducta real.
La fijacin de metas es un proceso de motivacin, contando una discrepancia
entre el desempeo alcanzado y el esperado, la brecha funciona como una
tensin a reducir. La consecucin de metas contribuye a la satisfaccin del
Impulso de Logro (ver anterior), suscitando competencia y autoestima.
Uno de los factores ms importantes para el xito de establecer metas es la
Eficacia Personal. Los empleados que poseen alta eficacia se fijarn metas ms
ambiciosas. Y visto al revs, estimular el crecimiento de la eficacia personal
(capacitacin y desarrollo) permite fijar metas ms ambiciosas.
De esta forma los administradores, deben considerar cuatro elementos esenciales
para fijar metas orientadas a la motivacin:
Aceptacin de las metas: deben ser comprendidas y aceptadas, requiere
comunicacin
Especificidad: deben ser claras y medibles, para saber si se han cumplido
cabalmente.
Grado de dificultad: los empleados se esfuerzan ms si hay metas difciles
Control y retroalimentacin del desempeo: Debe haber una vigilancia del
desempeo (observacin del comportamiento) y una retroalimentacin (darle a los
empleados un juicio de valor sobre los resultados obtenidos por la realizacin de
sus tareas)
6 APLICACIONES MOTIVACIONALES
Los empleados motivados son los que consideran que su trabajo les ayudar a
cumplir sus metas ms importantes. Este captulo se ocupar, entonces, de los
enfoques motivacionales ms en boga: los modelos de expectativa y de
comparacin
6.1 MODELO DE EXPECTATIVA
Los autores son Vroom, Porter y Lawler.

Vroom explica que la motivacin es producto de tres factores, valencia,

expectativa e instrumentalidad
Valencia: grado en que se desea la retribucin (deseo, acento en el Esfuerzo)
Profundidad del deseo de alcanzar una meta
Est condicionada por la experiencia y puede variar por el paso del tiempo
En los modelos de necesidades
el acento estaba en las necesidades
insatisfechas de un grupo de empleados, en el de expectativa hay que reunir
informacin sobre las preferencias de un empleado en particular
La valencia puede ser negativa (un empleado prefiere no alcanzar un resultado) o
positiva (prefiere s alcanzarlo)
Es decir, su valor oscila entre (-1) y (+1)
Expectativa: estimacin de la probabilidad que el esfuerzo resulte en un
desempeo exitoso (percepcin de la eficacia, acento en el Desempeo)
Es el grado de conviccin en que los esfuerzos personales darn como resultado
la realizacin de una tarea
Su valor oscila entre 0 y 1. En el caso de (0) percibe que no hay posibilidad que su
desempeo le permita llegar al desempeo deseado; en el otro caso (1) est
seguro que la tarea ser debidamente realizada.
Aqu ayuda el concepto de "eficacia personal" visto en cap. 5, certeza de poseer
las capacidades necesarias para la ejecucin de la tarea. Elevada eficacia implica
elevada expectativa.
"Sndrome del impostor": algunos creen no ser tan capaces como parecen y temen
relevar su incompetencia a los dems
Instrumentalidad: certeza que el desempeo resulte en la recepcin de una
retribucin una vez cumplida la tarea (seguridad que compensen el desempeo
exitoso, acento en la Retribucin)
El valor oscila entre 0 y 1. Por ejemplo se acerca a 1 si percibe que los ascensos
se basan en el desempeo; y se acercar a 0 si percibe favoritismo de los
empleados para con relacin a otros.
6.1.2 CMO FUNCIONA EL MODELO?
El producto de valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivacin
Hay un sinnmero de combinaciones de estos factores; p.e.: si la valencia es
altamente positiva, la expectativa alta y la instrumentalidad baja, la motivacin es

fuerte; si la valencia es positiva pero la expectativa y la instrumentalidad bajas, la

motivacin ser dbil; si la valencia es negativa, la expectativa alta y la
instrumentalidad baja, habr un rechazo moderado.
La gente aprende por la experiencia a conceder diferentes valores a las
retribuciones. Los empleados realizan un anlisis costo beneficio de su
comportamiento en el trabajo
Impacto de la incertidumbre
El modelo de expectativa, depender entonces, de la percepcin que el empleado
tiene respecto de la relacin entre esfuerzo, desempeo y retribucin (valencia,
expectativa e instrumentalidad).
Una causa de la incertidumbre es que la relacin entre esfuerzo y ltima
retribucin es generalmente incierta.
Hay resultados primarios (que se derivan de la accin) y secundarios (que se
desprenden de los primarios)
P.E.: un empleado recibe capacitacin y recibe el ascenso como resultado
primario. Del mismo se derivarn como secundarios el status y el reconocimiento
de los compaeros.
La consecuencia es una serie compleja de resultados.
Otra causa de incertidumbre en los resultados es que stos estn bajo el control
de otros (jefes).
Lo que los jefes pueden hacer es procurar el fortalecimiento del valor real de las
retribuciones ofrecidas y las relaciones formales entre esfuerzo, desempeo y
retribucin. Adems deben reconocer la legitimidad de la percepcin de un
empleado respecto a su retribucin (ya que ste puede pensar que son valiosas o
puede pensar que no lo son). Por ello un incentivo explcito es mejor que uno
complejo e implcito.
6.1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE EXPECTATIVA.
Ventajas: permite a los administradores analizar el proceso mental de la
motivacin; recoge los supuestos de la teora "Y" valorando la dignidad humana;
alienta a los administradores a disear un ambiente motivacional.
Limitaciones: debe probarse an para tener un sustento de investigacin en el que
apoyar las teoras, se requieren desarrollar medidas confiables de valencia;
requiere mayor profundidad terica; no siempre es fcil el proceso de prediccin
de la motivacin.

6.2 MODELOS DE COMPARACION

Otros modelos motivacionales toman a la persona independientemente de otros,
pero en realidad todos trabajan en un sistema social interdependiente y se
observan y comparan entre s
Los dos siguientes modelos (de equidad y de atribucin) se basan en la
comparacin.
6.3 MODELO DE EQUIDAD
A las personas no slo les preocupa que satisfagan sus necesidades, necesitan
adems que el sistema de retribuciones sea justo.
La Teora de la Equidad (Adams) postula que los empleados tienden a juzgar la
imparcialidad, comparando los resultados que reciben con sus aportes y
comparando esta proporcin con la de otras personas
Aportes: trabajo, estudios, antigedad, experiencia previa, lealtad, compromiso,
tiempo, esfuerzo, creatividad, desempeo laboral
Resultados (contribuciones): retribuciones directas e indirectas, prestaciones,
seguridad en el trabajo, retribuciones sociales (pertenecer) y psicolgicas
(reconocimiento) as como capacitacin y dems.
Los empleados perciben si ese "contrato" es justo, comparan con otros. Si se
sienten sobre pagados, experimentarn un desequilibrio y buscarn restaurarlo
trabajando ms o desestimando el valor de la retribucin adicional que reciben o
intentando convencer a otros a exigir ms retribucin.
Si se sienten sub- pagados, reducirn su productividad o magnifiquen el valor de
lo que les pagan o soliciten un aumento.
Este modelo les indica a los administradores que los empleados trabajan en
sistemas sociales y tienen grupos de referencia. La sub retribucin produce
tensin motivacional de consecuencias negativas porque hay una sensibilidad a la
equidad.
Comparndolo con el modelo de expectativa se advierten elementos similares
como el esfuerzo y las retribuciones (aportes/resultados), donde la percepcin
desempea un papel clave. Hay que medir las evaluaciones de los empleados de
acuerdo a sus aportaciones y resultados.
6.4 MODELO DE ATRIBUCIN
La atribucin es el proceso por el cual los individuos interpretan y asignan causas
tanto a su comportamiento como al de los dems.

Autores Heider y Kelley.

Se liga con las metas bsicas del CO: observar, describir, comprender y
predecir/controlar.
Un administrador "observa" una conducta de un empleado y la "describe" como
funcional o no funcional; con la intencin de "comprender" y diagnosticar, el
administrador hace una atribucin causal (explicacin tentativa) de esa conducta y
luego intenta "predecir" y "controlar" futuras conductas del empleado como
producto de esa atribucin.
Al realizar esas atribuciones se evalan tres factores bsicos
La consistencia: determinacin de si el comportamiento es estable en el tiempo
(tiene un patrn) o es inestable
La distintividad: determinacin si el desempeo del individuo en una determinada
tarea es diferente al que demuestra en la mayora de las dems tareas realiza
El consenso: grado por el que los compaeros se comportan de manera
semejante.
La combinacin de estas tres evaluaciones permiten atribuir el desempeo a una
causa: sea la dificultad de la tarea, la capacidad del individuo, la suerte, etc.
(factores personales o situacionales)
Uno de los factores ms importantes para estas evaluaciones subjetivas que son
las atribuciones, es si evaluamos nuestro propio comportamiento o el de otra
persona: las personas tienen cierto "sesgo en beneficio propio" que las lleva a
beneficiar ms a su propio comportamiento sobrevaluando las capacidades
propias; aun cuando tambin cuando se juzga a los dems puede haber un "error
fundamental de atribucin" atribuyendo logros a los dems a la buena suerte o a
que las tareas son fciles (de alguna manera disminuyen el mrito del otro). En
ambos casos hay cierta subjetividad en la evaluacin del comportamiento.
Tambin debe tenerse en cuenta la "distorsin de la percepcin", tendencia de los
individuos a percibir lo que esperan percibir (vaso lleno, vaso vaco).
Los administradores, por lo tanto, deben conocer sus propias distorsiones
perceptuales y sus efectos en su interaccin con los dems y adems deben
conocer tal distorsin en sus empleados, para comprenderlos mejor.
El modelo de atribucin puede integrarse fcilmente al marco de enfoques
motivacionales. Los administradores podrn beneficiarse de un mejor
conocimiento de sus procesos de atribucin y de los efectos de stos en su
comportamiento para con los empleados.

7. EVALUACION Y RETRIBUCION DEL DESEMPEO

7.1 COMPORTAMIENTO
DESEMPEO.

ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIN

DEL

Las organizaciones precisan de persistentes niveles de alto desempeo de parte

de sus empleados para poder sobrevivir de un entorno altamente competitivo. En
muchas empresas se hace uso de alguna modalidad de los sistemas de
planeacin y control orientados a resultado. La administracin por objetivos es un
proceso cclico que suele componerse de cuatro pasos para la obtencin del
desempeo deseado:
1-establecimiento de objetivos: determinacin conjunta por administrados y
empleado de los niveles adecuados de desempeo futuro que este deber
cumplir, dentro del contexto de las metas y recursos de la unidad en general.
Estos objetivos corren usualmente al siguiente ao calendario.
2- planeacin de las acciones: planeacin participativa o incluso independiente por
el empleado de la manera en que cumplir los objetivos establecidos. Otorgar
cierta autonoma a los empleados es invaluable; en estas condiciones es ms
probable que usen su ingenio y se sientan ms comprometidos con el xito del
plan.
3- revisiones peridicas: evaluacin conjunta de los empleados y avances en
direccin a los objetivos, realizada informal y aveces espontneamente.
Evaluacin anual: evaluacin ms formal del xito del empleado en el
cumplimiento de sus objetivos anuales junto con el reinicio del ciclo de planeacin.
En algunos sistemas la administracin por objetivos se recurre a la evaluacin de
desempeo como medio de vinculacin de las retribuciones a los empleados con
el nivel de resultados alcanzados.
7.2 EVALUACIN DE DESEMPEO
Cumple un papel de gran importancia en los sistemas de retribucin. Se trata del
proceso consistente en evaluar el desempeo de los empleados, compartir esta
informacin con ellos y buscar medios para la elevacin del desempeo. La
evaluacin es indispensable para asignar recursos en un entorno dinmico motivar
y retribuir a los empleados, ofrecerles a esta retroalimentacin de su trabajo,
mantener buenas relaciones con grupos, asesorar y desarrollar a los empleados y
cumplir las reglamentaciones.
7.3 FILOSOFA DE LA EVALUACION.
Filosofa de la evaluacin hace una generacin los programas de evaluacin
tendan a enfatizar los rasgos, deficiencias y capacidades de los empleados, pero

la moderna filosofa de la evaluacin pone el acento en el desempeo presente y

las metas futuras. Esta nueva filosofa tambin subraya la participacin de los
empleados en el establecimiento de metas con el supervisor y el conocimiento de
los resultados. As, las caractersticas distintivas de la filosofa moderna son las
siguientes:
1- Orientacin al desempeo: no basta que los empleados empeen su
esfuerzo; es necesario que este esfuerzo resulte en la obtencin de los
resultados deseados.
2- Atencin partculas a metas u objetivo: como se deduce de la explicacin
acerca de la APO, los empleados deben de tener una idea muy clara de lo
que se supone que deben hacer y del grado de prioridad de sus tareas;
como reza el dicho: no llegaras a ninguna parte si no sabes a dnde vas.
3- Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: este principio
se basa en la certeza de que la gente ara un mayor esfuerzo por cumplir
metas u objetivos si participa en el establecimiento de estas. Los individuos
desean realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales, participar
en el establecimiento de sus objetivo, obtener una retribucin por sus
esfuerzos persistir en su desarrollo personal. Se parte as del supuesto
propio de la teora Y de que la gente desea satisfacer algunas de sus
necesidades de su trabajo y de que proceder de esta ibera si la direccin
le proporciona un entorno de apoyo.
4- Amplio sistema de retroalimentacin: los empleados pueden ajustar mejor
su desempeos si saben que tambin estn desempeando sus labores a
ojos de la organizacin
7.4 ENTREVISTA DE EVALUACION
La mayora de los sistemas de evaluacin organizacional implican que los
supervisores evalen varios aspectos de la productividad, comportamientos y
rasgos personales de los empleados. En muchos sistemas de evaluacin tambin
se toman en cuenta tanto el desempeo pasado como el potencian individual de
desarrollo y progreso. Las modalidades y procedimientos para la evaluacin de
esta informacin varan ampliamente. En algunas organizaciones se pide a los
supervisores escribir largos textos en los que se describa el desempeo de los
empleados; en otras se les recomienda acumular un expediente de incidentes
decisivos (lo mismo positivos que negativos).
Pero ms all del sistema que se utiliza la evaluacin es comunicado despus al
empleado en una entrevista de evaluacin. Esta es una sesin en la que en
supervisor proporciona al empleado retroalimentacin sobre su desempeo
pasado le expone los problemas que hayan aparecido y lo exporta a responder.
Luego ambas partes establecen objetivos para el periodo siguiente y el empleado

es informado acerca de su futuro salario. La entrevista de evaluacin existe

tambin para motivar al empleado.
7.5 PROGRAMA DE RETROALIMENTACIN DE 360 GRADOS.
Todos los sistemas de evaluacin se basan en el supuesto en que los empleados
necesitan retroalimentacin sobre su desempeo. La retroalimentacin les permite
saber qu hacer y cuan bien estn cumpliendo sus metas as mismo, es para ellos
una demostracin de que los dems estn interesados en lo que hacen.
Suponiendo un deseo satisfactorio, la retroalimentacin fortalece la identidad y
sensacin de actitud de un empleado por lo general, la retroalimentacin de
desempeo deriva tanto en un mejor desempeo como en mejores actitudes,
siempre y cuando los administradores la manejen adecuadamente.
7.6 Sistema de incentivos econmicos
7.6.1 Propsitos y tipos
Un sistema de incentivos econmicos de uno u otro tipo puede aplicarse a
prcticamente cualquier gnero de actividad. La idea bsica de esos sistemas es
inducir un alto nivel de desempeo individual, grupal u organizacional mediante el
recurso de hacer depender la remuneracin de un empleado de una o ms de
esas dimensiones. Entre los objetivos adicionales estn el facilitamiento del
reclutamiento y de la retencin de empleados valiosos, la estimulacin de
conductas desales como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes
habilidades y la satisfaccin de las principales necesidades de los empleados. Los
criterios para estos incentivos pueden incluir aspectos como la produccin del
empleado, la rentabilidad de la compaa, los ahorros en costos el nmero de
unidades enmarcada, el nivel del servicio al cliente o la proporcin entre costos
laborales y ventas totales. La evaluacin del desempeo puede ser individual o
colectiva y la remuneracin puede ser inmediata o posterior como en el caso de
los planes de reparto de utilidades.
8 Liderazgo
8.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Concepto
Es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente en el logro de los objetivos.
Los tres elementos ms importantes son
Influencia/apoyo
Esfuerzo voluntario

Cumplimiento de metas
Es el catalizador que transforma la potencia en realidad
El liderazgo es una parte de la administracin, los administradores obtienen
resultados dirigiendo las actividades de los dems, en tanto que los lderes crean
una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y exceder sus capacidades
normales
La capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante observacin de modelos a
seguir, capacitacin y aprendizaje
Concepcin de los Rasgos de los lderes efectivos
En esta concepcin el liderazgo dependera de los rasgos
Son rasgos que marcan las diferencias entre lderes y no-lderes y entre lderes
exitosos y lderes no exitosos
Se estudiaron muchos factores cognoscitivos y psicolgicos
Actualmente se consideran rasgos importantes de los lderes a:
Alto nivel de impulso personal
Deseo de dirigir
Integridad personal
Seguridad en uno mismo
Capacidad cognoscitiva analtica
Posesin de conocimientos de administracin
Carisma
Creatividad y originalidad
Flexibilidad
Calidez Personal
Pero estos rasgos no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso, conviene
concebirlos como aptitudes que pueden utilizarse.
8.2 Concepcin de las Conductas y habilidades de liderazgo.
El liderazgo exitoso dependera, en esta concepcin, de la conducta, las
habilidades y acciones

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas, en tanto que los rasgos son
fijos y no se modifican tan fcilmente
Importan tres tipos de habilidades
TECNICA: conocimiento de procesos o tcnicas, caracterstica de los niveles
operativos y profesionales
HUMANA: capacidad de trabajar en equipo y trabajar eficazmente con otros, vale
para todos los niveles.
DE CONCEPTUALIZACION: pensar en trminos de modelos, marcos de
referencia y amplias relaciones. Vlida para niveles ms altos
8.3 ASPECTOS SITUACIONALES
El liderazgo exitoso requiere conductas que unan y estimulen a los seguidores a
objetivos especficos en situaciones determinadas
Son tres elementos clave: lder, seguidores y situacin
Para Davis EL LIDERAZGO ES SITUACIONAL
Pretender que todos los lderes respondan a un patrn standard, sera anular las
diferencias creativas e ineficientes.
La tarea clave de un lder es advertir situaciones diferentes y adaptarse
conscientemente a ellas.
El tema de los seguidores
Muchas veces los lderes tambin son seguidores, siempre hay alguno de quin
depender
Dicen que la capacidad de seguir es uno de los requisitos para un buen liderazgo
Son conductas de los seguidores eficaces:
No competir con el lder
Ser leal
No estar automticamente de acuerdo en todo
Actuar como abogado del diablo
Confrontar constructivamente
Prever posibles problemas
Triunfar en sus propias labores y contribuir al triunfo de las de sus superiores

8.4 DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO

Hay enfoques descriptivos (los conductuales) que ofrecen las formas en que las
acciones de lderes pueden diferir
Hay enfoques de contingencia, ms analticos, alientan a los administradores a
examinar su situacin y a seleccionar el estilo ms acorde a ella
8.4.1 ENFOQUES DESCRIPTIVOS O CONDUCTUALES
Las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que importa.
O sea, no importa tanto lo que los lderes piensan y hacen, sino todo lo que
perciben que los lderes son
Varios estilos de liderazgo pueden ser:
1. Lderes positivos y negativos
Hay maneras diferentes de abordar a los seguidores para motivarlos
Si el enfoque se enfatiza en la recompensa el lder es positivo
Si el enfoque se enfatiza en la sancin el lder es negativo
El liderazgo positivo resultar en mayor satisfaccin laboral y empleo
2. Lderes autocrticos, participativos y permisivos
Depende de cmo el lder usa el poder
Si el nfasis est en el lder, es liderazgo autocrtico. Centralizan el poder y la
toma de decisiones, estructuran todo, sus empleados hacen lo que l dice. Es
negativo, se basa en castigos. Ventajas: permite decisiones rpidas, ofrece
seguridad y estructura
Si el nfasis est en los empleados, es liderazgo permisivo. Evitan el poder y la
responsabilidad, dependen del grupo para establecer metas, resolver problemas.
Puede degenerar en caos y se ignoran las contribuciones del lder.
Si el nfasis est tanto en el lder como en los empleados, es
liderazgo participativo. Descentralizan la autoridad, surgen de la consulta de unos
con otros, de la participacin. Congruente con modelos de apoyo y colegial.
3. Orientacin a los empleados y orientacin a las tareas
A los lderes "considerados" (orientados a los empleados) les interesan las
necesidades humanas de sus empleados. Se esfuerzan por generar trabajo en
equipo, ofrecen apoyo psicolgico y ayudan a los empleados a resolver sus
problemas

Los lderes "estructurados" (orientados a la tarea) creen que la mejor manera de

obtener resultados es mantener al personal ocupado constantemente, ignorar sus
necesidades y apresurarlos a producir.
Ambas formas parecen independientes, pero pueden aparecer juntas en un lder
segn la situacin, de hecho los lderes ms exitosos combinan consideracin y
estructuracin altas.
Para ver cmo se combinan ambos aspectos se puede usar el Grid Gerencial de
Blake y Mouton. Es para ver dimensiones de estilo de liderazgo. Dos escalas de 9
puntos, con relacin en dos dimensiones (consideracin y estructura). Ejemplos:
lderes "1.9." alto inters en la personas, bajo en la produccin, es tipo lder de
country.; lderes "9.1." alto inters en resultado, bajo inters en las personas, es
tipo lder autoritario.
8.4.2 ENFOQUES de contingencia
Si bien de lo anterior se desprendera que el mejor lder sera PARTICIPATIVO +
CONSIDERADO + POSITIVO, hay excepciones.
En otras palabras, no siempre se necesita el mismo tipo de lder, hay situaciones
diferentes que requieren lderes especficos.
Los enfoques de contingencias analizan estas excepciones, postulan que el estilo
de liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la situacin
que enfrenta el lder.
8.4.2.1. Modelo de Fiedler
Se basa en la distincin entre orientacin a la tarea o hacia los empleados.
Seala que el estilo ms apropiado depende de si la situacin es favorable o
desfavorable al lder.
Demuestra que la efectividad del lder est determinada por la interaccin de la
orientacin a los empleados, con tres variables adicionales:
Relacin lder/miembros (determinadas por la manera en que el lder es aceptado
por los miembros)
Estructura de las tareas (grado en el cual se requiere una forma especfica para
realizar las tareas)
Poder que el lder le concede al puesto que ocupa (poder asociado al puesto)
En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del lder eliminan la
ambigedad y sern preferidas por los empleados. En situaciones ms favorables
y abiertas, el lder orientado a empleados tendr ms xito.

Usando este modelo, los administradores pueden examinar su situacin, la de la

tarea y la organizacin; tambin pueden ser flexibles en el uso de variabas
habilidades y pueden introducir modificaciones en sus labores, para que
correspondan al estilo que pretende.
8.4.2.2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Tambin llamado modelo de "ciclo de vida"
Indica que el factor ms importante para la eleccin del lder ms apropiado, es el
nivel de desarrollo y madurez del subordinado (tarea + aptitudes + motivacin y
compromiso)
Consideran (como la teora Y) que los empleados se desarrollan mejor frente a
una tarea cuando reciben orientacin adecuada, ganan experiencia y constatan
las retribuciones a su cooperacin.
Aptitud y compromiso son valores clave en este enfoque
Usan una combinacin de orientaciones (de tarea y de relacin), para crear 4
estilos principales
De indicacin (directivo, poco apoyo)
De venta (entrenamiento) (directivo, con apoyo)
De participacin (apoyo) (de apoyo, poca direccin)
De delegacin (poca direccin y poco apoyo)
Es un modelo que acenta un importante factor de contingencia: las capacidades
del empleado
Pero se dice que le falta ms investigacin. Igualmente es muy utilizado
actualmente
8.4.2.3. Modelo de ruta-meta de liderazgo
Deriva del Modelo de Expectativa (ver Motivacin, cap. 6)
El lder identifica necesidades de los empleados >> Se establecen metas >> El
lder relaciona retribuciones con metas >> El lder ayuda en la ruta de los
empleados hacia las metas >> Los empleados satisfechos y motivados por el lder
>> Ocurre desempeo efectivo >> Empleados y organizacin capaces de cumplir
metas
Se eliminan barreras y se logra satisfaccin laboral, aceptacin del lder y ms
motivacin.

Es clave el Establecimiento de Metas, fijacin de objetivos de desempeo exitoso

a corto y a largo plazo. La conducta humana se dirige a metas.
Los lderes deben considerar contingencias, antes de proceder en la ruta. Hay que
dar a los empleados Apoyo en las Tareas y Apoyo psicolgico.
En esta teora, los Estilos de Liderazgo cambian. El lder deben ayudar a los
empleados a comprender qu se debe hacer (meta) y cmo hacerlo (ruta). Pueden
escoger entre liderazgo participativo, liderazgo orientado a logros, liderazgo de
apoyo o liderazgo directivo.
Se deben analizar dos factores de contingencias: el entorno general del trabajo y
las caractersticas del empleado. En el primer caso, hay que verificar
estructuracin de la tarea, sistema de autoridad y grupo de trabajo existente. En el
segundo caso, corresponde evaluar si el desempeo es producto de su esfuerzo o
de factores externos, disposicin del empleado a aceptar la influencia de otros y
capacidad que el propio empleado percibe tener para realizar esa tarea.
8.4.2.4. Modelos de toma de decisiones de Vroom
Permite seleccionar entre varios grados de estilo de liderazgo
Segn este modelo, los administradores evalan una situacin de decisin de
acuerdo con los atributos de sus problemas, con nfasis en la calidad tcnica
(p.e.: costos) y en la aceptacin de los empleados (p.e.: compromiso).
Tras determinar el tipo de problema, se ofrecen ideas para que los
administradores seleccionen uno de 5 mtodos de liderazgo, considerando
restricciones de tiempo, dispersin geogrfica, motivacin del lder para desarrollar
gente y ahorrar tiempo
Los mtodos o estilos son (segn el problema):
Autocrtico I (decide l con informacin que tiene)
Autocrtico II (decide obteniendo informacin de los subordinados)
Consultivo I (explica problema a subordinados, pide ideas a cada uno y decide)
Consultivo II (se rene con subordinados, expone problema, pide aportes y
decide)
Grupal (comparte el problema con el grupo, discusin y acuerdo grupal en la
decisin)
Este mtodo supone los problemas fcilmente clasificables, que los
administradores pueden adaptar sus estilos de liderazgo y que los empleados

aceptarn esos estilos. Si estos supuestos fueran vlidos, entonces el modelo es

til para los administradores
9 EMPOWERMENT y Participacin
La orientacin a los empleados y el estilo participativo son importantes para el
liderazgo eficaz
La participacin ofrece mucho potencial para el desarrollo de los empleados, la
aceptacin del cambio y un fuerte compromiso con las metas.
9.1 NATURALEZA DEL EMPOWERMENT Y LA PARTICIPACION
9.1.2 Empowerment
"Es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con
ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en
su desempeo laboral."
Los lderes autoritarios no refuerzan la motivacin, ni la aptitud ni la innovacin.
Pueden ser combatidas eficazmente delegando autoridad en los empleados. El
empowerment reduce la ineficacia, los empleados se sienten facultados a
enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los
problemas que se les presentan.
9.1.2.1 Cinco enfoques generales del empowerment
Ayuda a los empleados a obtener ms dominio de sus labores (con ms
capacitacin)
Permite a los empleados discrecionalidad
responsabilizndolos por los resultados)

sobre

su

desempeo (y

Ofrece exitosos modelos a seguir

Hace uso del "reforzamiento" y la persuasin sociales (elogios, aliento, feed back
verbal)
Brinda apoyo emocional
Los empleados perciben que son competentes y que se les valora, cuentan con
oportunidades de brindar su talento.
Hay varios instrumentos que los administradores pueden usar para su aplicacin:
mutuo establecimiento de metas, feed back sobre sus labores, ofrecimiento de
modelos a seguir, sistemas de retribuciones contingentes (variables) y,
especialmente, programas de administracin participativa.
9.2 PARTICIPACIN

Los administradores participativos, consultan a sus empleados

Retienen para s la responsabilidad ltima (de mximo nivel) pero han aprendido a
compartir la responsabilidad operativa.
Los empleados se sienten involucrados en las metas grupales
La participacin es, entonces, "el involucramiento mental y emocional de los
individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir en favor de las
metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas".
Se desprenden entonces tres ideas importantes
9.2.1 INVOLUCRAMIENTO MENTAL Y EMOCIONAL
Involucramiento de la totalidad del ser como persona
Psicolgico y fsico, pone todo su ser
Involucra su ego, no slo se involucra en las tareas (eso sera una pseudo
participacin)
9.2.1.2 MOTIVACIN A CONTRIBUIR
Los individuos se sienten motivados a contribuir, se sienten dotados de la
autoridad suficiente para liberar sus recursos con iniciativa y creatividad en favor
del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
No es consentir. Quines consienten aprueban, pero no contribuyen realmente. La
participacin es algo ms, se sirve de la creatividad de todos.
9.2.1.3 ACEPTACIN DE RESPONSABILIDAD
La participacin alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las
actividades de su grupo.
Dicen "nuestro" y nosotros" (no "suyo" o "ellos")
Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven
en ello un medio para hacer eficazmente una labor de la que se sienten
responsables. Estn prestos a trabajar activamente con los administradores en
lugar de reaccionar contra ellos.
Por qu se ha difundido tanto la Participacin? + Beneficios de la participacin
Se han introducido cambios significativos en materia de materia de elevamiento
del desempeo y de la satisfaccin laboral.
Las grandes empresas muestran inters en todas las prcticas administrativas que
ofrezcan incrementar la productividad o acelerar la introduccin de nuevos

productos. Las prcticas participativas apresuran el cumplimiento de estas metas

al transferir mayor responsabilidad a los niveles inferiores de la organizacin
agilizando los procesos de aprobaciones
Tambin ayuda a satisfacer la necesidad de los empleados de hallar significado y
realizacin en el trabajo e incluyo influye su mayor deseo de participar en las
decisiones
Mayor produccin y de mejor calidad
Eleva la motivacin de los empleados, que se sienten ms aceptados e
involucrados en la situacin
Quizs su autoestima, satisfaccin laboral y cooperacin tambin aumenten.
La Direccin dota a los trabajadores de mayor informacin sobre las finanzas y
operaciones
9.3 FUNCIONAMIENTO de la participacin
El proceso participativo supone: Programas participativos >> En la situacin
adecuada >>Involucramiento mental y emocional >> Ms produccin de mejor
calidad + Creatividad e innovacin + Aceptacin + Eficacia personal + Satisfaccin
+ Menor tensin
En muchas situaciones los programas participativos generan un involucramiento
mental y emocional que produce resultados favorables tanto para los empleados
como para la organizacin.
La participacin es un proceso compartido entre administradores y empleados, se
apoya en un modelo de intercambio entre lder y seguidores. Lder delega,
informa, consulta, sirve de mentor, elogia o retribuye; el subordinado contribuye
con desempeo, lealtad y respeto. Los administradores establecen un intercambio
social bidireccional con los trabajadores
Hay dos concepciones de poder, ya que, por extrao que parezca, la participacin
incrementa el poder de administradores y de empleados: el poder de los
administradores dependen parcialmente de la confianza de los empleados en
ellos, si es as los empleados se sienten ms cooperadores y responsables y se
sentirn ms proclives a dejarse influenciar
Asimismo existen ciertos prerrequisitos de la participacin:
Debe haber tiempo para participar
Los beneficios de la participacin deben ser superiores a sus costos
La participacin debe ser pertinente e interesante para los empleados

Los participantes deben poseer capacidad para participar

Deben comunicarse entre s
Ninguna de las partes debe sentir que su posesin se ve amenazada por la
participacin
La participacin en una decisin slo puede tener lugar en el rea de margen de
maniobra laboral del grupo (nunca el margen de maniobra es total, hay que
respetar los derechos y los mbitos de los otros o de otras reas)
La participacin se da a lo largo de un "continuum" aplicando el modelo de Hersey
Blanchard (liderazgo situacional): indicacin (administrador anuncia una
decisin) >> venta (presenta la decisin sujeta a cambios) >> consulta (pide ideas
antes de decidir) >> integracin (decide con el grupo)>> repliegue (pide al grupo
que decida)
Al igual que en los modelos conductuales de liderazgo, varios factores de
contingencia influyen en el xito de los programas participativos: entorno,
organizacin, naturaleza de las tareas o de los empleados.
Los estilos de liderazgo presentes en la organizacin as como las convicciones y
valores de los ejecutivos de alto nivel, ejercen un poderoso impacto en el uso de la
participacin.
Algunos
empleados
tienen diferentes
necesidades
en
materia
de
participacin. Depender de su nivel educativo, de su autoestima, de su capacidad
para contribuir. Pueden sub participar (desean ms participacin de la que tienen)
o sobre participar (se sienten saturados de participacin). Las percepciones de los
empleados sobre la participacin son sumamente importantes, la participacin
ser ms exitosa cuando los empleados crean que pueden hacer contribuciones
vlidas, que sern valoradas por la organizacin y sern retribuidos por ello.
En el proceso de participacin hay responsabilidades de los empleados:
Ser responsables de sus acciones y sus consecuencias
Operar dentro de las polticas organizacionales
Contribuir como miembros del equipo
Ser confiables y ticos
Respetar y solicitar el punto de vista de los dems
Adoptar autoliderazgo responsable
Y de las responsabilidades de los administradores:

Identificar los asuntos por abordar

Especificar el nivel de involucramiento deseado
Ofrecer informacin y capacitacin
Asignar retribuciones justas
9.4 PROGRAMAS DE PARTICIPACIN
Son conjuntos de prcticas centradas en enfoques especficos de participacin.
Varan en su naturaleza, formato, grado de involucramiento, oportunidad de
ejercer influencia, etc.
Cuando una compaa hace uso de un enfoque muy significativo, aplicando un
nmero suficiente de programas para desarrollar entre sus empleados una
sensacin de autoridad, se dice que practica la administracin participativa
(Participative Management)
Entre esos programas pueden mencionarse a
Administracin consultiva
Los administradores piden a sus empleados reflexionar sobre ciertos asuntos,
compartir su experiencia y contribuir con ideas propias, antes que sea tomada una
decisin administrativa.
Pueden no consultar a sus empleados todos los asuntos o no consultar a todos los
empleados. Es informal y breve
Programas de sugerencias
Por ejemplo los "buzones de sugerencias"
Planes formales para estimular a los empleados en lo individual a recomendar
mejoras en el trabajo
Se les paga un premio
Se limita a lo individual y slo una pequea parte de los empleados suele hacer
sugerencias
nfasis en la calidad
Muchas empresas, ltimamente, han formado comits con trabajadores y
administradores para resolver problemas de trabajo. Elevan la calidad y mejora la
comunicacin, pues la mayora participa en ellos. Los dos ms conocidos son
Los crculos de calidad grupos de voluntarios que reciben capacitacin en tcnicas
estadsticas y habilidades para resolucin de problemas, se renen para producir

ideas de mejoramiento de la productividad y mejora de las condiciones de trabajo.

Contribuye a que los empleados experimenten cierta influencia en la organizacin.
Requieren apoyo de la alta direccin, emplearse en problemas medibles,
facilitadores, etc.
La administracin por la calidad total (TQM). Algunos crculos de calidad se
sintieron aislados en sus esfuerzos y no hubo gran impacto en la organizacin en
general. Para resolver este tema varias firmas adoptaron este programa de TQM
que supone el involucramiento de todos los empleados en el proceso de bsqueda
de mejoras continuas de sus operaciones. Casi cualquier asunto puede ser objeto
de este anlisis, por lo que se trata de un proceso de larga duracin.
Comits de administradores intermedios
Son mecanismos grupales para incrementar la participacin de los
administradores de niveles inferiores en los niveles ms altos. Su ncleo es un
Consejo de Administracin sub alterno que estudia un problema x y recomienda
cursos de accin.
Es un medio excelente para desarrollar habilidades ejecutivas de los
administradores intermedios y capacitarlos para la alta direccin. Aprenden temas
referidos a las polticas empresarias y explotan su creatividad.
Equipos autodirigidos
Algunas empresas han ido ms all y han permitido que varias decisiones
importantes sean tomadas por los empleados. Suelen buscar el apoyo consensual
para sus acciones.
Su versin ms formal son los Equipos Autodirigidos, grupos de trabajo natural a
los que se les concede un alto grado de autonoma en la toma de decisiones y de
los que se espera controlen su comportamiento y resultados.
Planes de Propiedad de los empleados
Aqu en la Argentina se los llama PPP (Programas de Propiedad Participada)
La propiedad de los empleados respecto de una empresa ocurre cuando stos
aportan el capital necesario para adquirir acciones de la misma (en ocasiones de
la totalidad de la empresa, como aqu sera el caso de "Aurora Grundig")
A primera vista estos planes parecen ofrecer el ms alto grado de toma
participativa de decisiones. Podran mejorar la direccin, la moral y la
productividad. Tambin puede perderse control.
El tema es que a veces este sistema aparece luego de quiebras o abandono de la
empresa por sus propietarios anteriores

Igualmente ofrece tanto costos como beneficios.

10. ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SUS EFECTOS
10. 1 NATURALEZA DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS.
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las
acciones previstas y en ltima instancia, su comportamiento. Las actitudes dan
forma a una disposicin mental que influye en nuestra manera de ver las cosas as
como una ventana enmarca nuestra visin Asia adentro o fuera de un edificio.
10.1.2 SATISFACCIN LABORAL.
Elementos: la satisfaccin laboral es un conjunto de sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.
Atencin Individual: la satisfaccin laboral suele referirse a las actitudes de un solo
empleado.
GENERAL O MULTIDIMENCIONAL?
La satisfaccin laboral puede concebirse como una actitud general o aplicarse a
las diversas partes de la labor de un individuo
10.1.2.1 ESTABILIDAD DE LA SATISFACCION LABORAL.
Las actitudes se adquieren por lo general tras un largo periodo de igual manera la
satisfaccin o insatisfaccin laboral surge a medida que un empleado obtiene cada
vez ms informacin sobre su centro de trabajo. Aun asi, la satisfaccin laboral es
dinmica puesto que puede declinar an ms rpidamente de lo que se desarrolla.
IMPACTO DEL ENTORNO.
La satisfaccin laboral es apenas una parte de la satisfaccin en la vida. La
naturaleza de un entorno fuera del trabajo influye en sus sensaciones en el
trabajo.
10.2 NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL.
El nivel de satisfaccin entre grupos no es constante pero se relaciona con
diversas variables. El anlisis de estas relaciones permite a los administradores
predecir que grupos tendern a exigir las conductas problema las principales
variables se refieren a las reas como el nivel ocupacional y los niveles de la
organizacin.

Conforme avanza la edad de los trabajadores, esos tienen inicialmente a sentirse

satisfechos de su trabajo evidentemente, asen defender sus expectativas a niveles
ms realistas y se adaptan mejor a su situacin de trabajo.
Despus de su satisfaccin puede sentirse a causa que los asensos son cada vez
menos frecuentes y de que los empleados deben enfrentar las realidades del
retiro. Es de prever tambin que individuos con ms alto nivel tienden a sentirse
ms satisfechos con su trabajo. Como cabra esperar por lo general se les haga
mejor disfrutan de mejores condiciones de trabajo y ocupan puestos den los que
pueden hacer pleno uso de sus capacidades. Finalmente, se cuenta con ciertas
evidencias que sugieren que los niveles de satisfaccin laboral son ms elevados
en unidades organizacionales reducidas. Adems de la satisfaccin laboral,
tambin otras dos actitudes de los empleados son importantes para muchos
empleadores en involucramiento en los empleados es el grado pues se sumergen
en sus labores invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte
central de su existencia. Disponer de labores significativas y desempearlas
correctamente son elementos importantes de los empleados, lo que permite
expresar lo defectos de la prdida de empleo en sus necesidades de estimacin.
10.3 COMPROMISO ORGANIZACIONAL.
El compromiso organizacional, o lealtad de los empleados, es el grado en que un
empleado se identifica con la organizacin y desea seguir Participando
activamente en ella. A la manera de una poderosa fuerza magntica que atrajera
entre s a dos objetos metlicos, esta es una medida de la disposicin de los
empleados a permanecer en una empresa en el futuro. Ellos suelen reflejar el
acuerdo del empleado con la misin y meta de la empresa, su disposicin a
empear su esfuerzo en favor del cumplimiento de estas y sus intenciones de
seguir trabajando ah el compromiso es habitualmente ms fuerte de los
empleados, aos de servicio en una organizacin, aquellos que han
experimentado existo personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos los empleados comprometidos con la organizacin
suelen poseer buenos record de asistencia, cumplir voluntariamente las polticas
de la compaa e incidir en ndices de rotacin ms bajos. En partcula, su amplia
base de conocimientos laborales se traduce con frecuencia en clientes leales que
realizan crecientes compras por intermedio de ellos trasmiten referencias que
resultan en nuevos clientes e incluso separar presos superiores.
Dado que la satisfaccin laboral ha recibido mucha atencin tanto de
administradores.
11. ASUNTOS ENTRE ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS
11.1 AREAS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL LEGTIMA

En todas las organizaciones se desarrollan ciertas polticas y requerimiento de

desempeo. Si la organizacin y cada uno de los individuos que la integran
definieran de manera diferente los lmites de la influencia legtima, es probable que
esto diera lugar a conflictos organizacionales.
A continuacin se muestra una muestra de reas de aprobacin general de la
influencia organizacional:
Conducta laboral, como la limpieza de la oficina propia y de trabajo de cada
individuo (alta influencia)
Actividades personales fuera del trabajo, como a la iglesia a la que asiste los
lugares en los que se tiene cuentas de crdito y los sitios en los que se va de
vacaciones (baja influencia).
11.2 LINEAMIENTOS DE LA POLITICA RELATIVOS A LA PRIVACIDAD
Estos lineamientos contribuyen a l establecimiento de prcticas uniformes y
facilitan el manejo de situaciones usuales que pueden presentarse. A continuacin
mencionan algunos de los lineamientos de polticas sobre privacidad de uso ms
comn en las organizaciones:
Relevancia: solo debe registrarse y conservarse informacin necesaria y til
Novedad: La informacin obsoleta debe de eliminarse peridicamente.
Notificacin: no debe de haber sistema de dataos personales desconocidos para
los empleados.
Deber fiduciario: la persona a cargo de la informacin es responsable de la
seguridad de esta.
Confidencialidad: la hermana solo debe darse a conocer a quienes tienen
necesidad de conocerla, en tanto que su revelacin fuera de la organizacin
normalmente debe de ocurrir solo con la autoridad del empleado.
Proceso establecido: se le debe autorizar al empleado examinar los registros y
resultados si le parecen incorrectos.
Proteccin de lo psicolgico: la individualidad del empleado no debe de ser
invadida ni expuesta, salvo en caso de consentimiento previo y de rezones que as
lo ameriten.
12 COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL
12.1 NIVEL DE CONFLICTO

El conflicto puede ocurrir con cualquier empleado, entre individuos o grupos y

entre organizaciones en competencia.
12.1.1 CONFLICTO INTRAPERSONAL
Aunque casi todos los conflictos de roles ocurre cuando los supervisores o los
compaeros de un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es
posible que el conflicto de roles intrapersonal surja del intercambio mismo de un
individuo, como resultado de la adopcin de roles contra puesto.
12.1.2 CONFLICTOS INTERPERSONALES
Los conflictos interpersonales son un serio problema para muchos individuos dado
que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la
necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los daos que
los dems podran provocar en ella. Cuando la identidad se ve amenazada,
ocurren trastornos graves y las relaciones se deterioran .en ocasiones los
temperamentos de dos personas son incompletas y sus personalidades chocan.
En otros casos los conflictos son productos de fallas de comunicacin o
diferencias de percepciones 12.2 COMPORTAMIENTO ASERTIVO
La confrontacin de conflictos no es fcil para algunas personas. Frente a la
necesidad de negociar con los dems, algunos administradores se sienten
disminuidos, carentes de las habilidades indispensables para ello temerosos del
poder de la otra persona.
Una opinin contractiva es practicar conductas asertivas .la asertividad es el
proceso de expresin de opiniones, y demandas de cambio legtimo y ofrecimiento
y recepcin de retroalimentacin honesta. Un individuo asertivo no debe de pedirle
a una persona que modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al
rechazar peticiones irrazonables de otros.
12.3 ANALISIS TRANSACCIONAL
Ya sea que las personas interacten de forma asertiva y no asertiva cuando un
individuo responde a otro se da una transaccin social. El estudio de estas
transacciones sociales entre las personas se conoce como anlisis transaccional.
El objetivo de AT es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relaciona las
personas entre si afn de que pueda desarrollar una mejor comunicacin y
relaciones humanas sanas.
12.3.1 POSICIONES ANTE LA VIDA
Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa
muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante de
relacin con los dems.

Las posiciones ante la vida se derivan de una combinacin de dos puntos de vista.
(Yo estoy mal tus estas mal. Yo estoy bien tus estas bien).
12.3.2 APLICASION DEL AT
PALMADAS las personas buscan PALMADAS en su interaccin con los dems
Las palmadas son cualquier acto de conocimiento a otras personas .se aplica a
todo tipo de reconocimientos como el contacto fsico, verbal y no verbal entre
personas .las llamadas pueden ser positiva y crean una sensacin agradable
cuando se le residen y contribuyen a la cesacin de bienestar del receptor. Las
palmadas negativas lastiman fsica y emocionalmente y provocan que el receptor
se sienta menos satisfecho que consigo mismo. Palmadas condicionales son las
que ofrecen a los empleados si se desempean correctamente o evitan
problemas.
13. GRUPOS INFORMALES Y FORMALES
13.1 DINMICA DE GRUPO
El proceso social por el cual las personas interactan directamente entre s en
pequeos grupos se llama dinmica de grupo. El trmino dinmica se deriva del
vocablo griego que significa fuerza; de ah que la dinmicas de grupo se refiere al
estudio de las fuerzas que operan al interior de un grupo dos importantes hitos
histricos en nuestra comprensin de los grupos son las investigaciones de
ELTON Mayo y colaboradores en las dcadas de los xx y los xxx adems de los
experimentos realizados en los aos xxx por kurt Lewis , fundador del movimiento
de la dinmica de grupo. Mayer demostr que los trabajadores tienden a
establecer grupos informales que influyen en la satisfaccin y eficacias laborales.
13.2 TIPOS DE GRUPO
Existen muchas maneras de clasificar grupos. Una de las diferencias bsicas es la
existencia entre los grupos formales, establecidos por las organizacin y con una
identidad publica y una meta por alcanzar y los grupos informales, los cuales
surgen sobre la bases de intereses comunes proximidades y amistades. Otra
distincin fundamental es la que se hace entre los tipos de grupos formales.
Algunos tienen una vida relativamente temporales; se les crea para realizar una
tarea de corto plazo luego de lo cual se le desintegra un empleo de grupo
temporales, subcomits, tareas de coto plazo luego de lo cual se desintegran. Las
circunstancias en los cuales los miembros de un grupo discuten ideas o resuelven
problemas se conoce generalmente como reunin el otro tipo de grupo formal es
el de los grupos ms naturales y duraderos. Este grupo de grupo se forma cuando
los individuos desempean tareas en comn como parte de sus asignaciones de
trabajo, y se les conoce como equipo.

13.3 MTODOS ESTRUCTURADOS

Las reuniones a comits a que nos hemos referido suelen implicar la discusin
abierta a un problema sin embargo, se han desarrollado tambin otros mtodos
tiles para objetivos especficos o para ejercer mayor control sobre el proceso.
Cuatro importantes alternativas son la lluvia de ideas, los grupos nominales, la
toma de decisiones delfi y la indagacin dialctica
1- Lluvia de ideas: muy comn para alimentar el pensamiento creativo de un
grupo de alrededor de 8 personas se basa en cuatro lineamientos:
a- Generar tantas ideas como sea posible.
b- Ser creativos, desenvueltos he imaginativos.
c- Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores.
d- Abstenerse de criticar las ideas de los dems.
2- Tcnica de grupo nominal: un grupo nominal lo es solo de nombre puesto
que sus miembros tiene entre si una interaccin mnima entes de producir
una decisin. Pasos a seguir.
a- Se congrega a los individuos y se les presenta un problema.
b- Desarrollan soluciones en forma independiente, a menudo
escribindolas en tarjeta.
c- Las ideas de cada uno son dadas a conocer en un formato estructurado
(en un proceso de ronda por ejemplo, para asegurar que todos los
miembros tengan la oportunidad de presentar sus ideas).
d- Se asigna un breve periodo para el planteamiento de preguntas, aunque
solo para efectos de aclaracin.
e- Los miembros del grupo sealan individualmente su preferencia
respecto de las mejores alternativas mediante votacin secreta.
f- Se anuncia la decisin grupal.
3- Toma de decisiones Delphi: en los grupos Delphi de decisiones, se elige un
jurado de personas relevantes para que se ocupen de un asunto. La
seleccin de los miembros del grupo responden a su experiencia en la
materia o a que poseen informacin pertinente por compartir (as como de
tiempo disponible para hacerlo).
Entre los participantes (que no
necesariamente tienen que reunirse personalmente) se distribuye
secuencialmente una serie de cuestionarios, por lo general todas las
respuestas se emiten por escrito. a los miembros del jurado se les puede
pedir proyectar problemas a futuro, proyectas tendencias de mercado o
predecir un estado futuro de cosas (las ventas de la empresa en 10 aos).
Tambin pueden ser referidas las conclusiones. Se renen las respuestas
de todos los participantes se hace un resumen de ella y se les devuelven a
lso miembros del grupo para su revisin se pide entonces a los
participantes que tomen otra decisin con base a la nueva informacin. El

proceso puede repetirse barias veces hasta que las respuestas convenga.
Se elabora un informe final.
4- Mtodo dialectico de decisin: algunos grupos de tomas de decisiones con
interaccin personal convergen rpidamente en una alternativa y pasan por
alto otra. El proceso dialectico se inicia con una iniciacin clara del
problema a resolver tras de lo cual se generan 2 o ms respuestas
idnticas. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes
expresan los supuestos implcitos o explcitos de cada propuesta. El grupo
se divide despus en subgrupos defensores. Los que desaminan y
argumentan los mritos relativos de sus posiciones. Luego el grupo entero
toma una decisin envase a las decisiones, esta decisin puede suponer la
adopcin de una de las adopciones la combinacin de varias ideas o la
generacin de una propuesta.
14 EQUIPOS Y CONSOLIDACIN DE EQUIPOS
14.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LOS EQUIPOS
La teora clsica de la organizacin es el proceso consistente en partir de la
cantidad total de trabajo por hacer y fragmentarla en divisiones, departamentos,
puestos y asignaciones de responsabilidad a los individuos se logra por medio de
la divisin del trabajo (la creacin de niveles de autoridad y unidades funcionales)
y la delegacin (la asignacin de deberes, autoridad y responsabilidad a los
dems) el diseo clsico de las organizaciones tiene cualidades y defectos por
ejemplo, la estructura organizacional puede servir de apoyo a los individuos, pero
tambin oprimirlos. La estructura clsica ofrece enorme apoyo a las tareas como
asistencia especializada, los recursos adecuados para la disfuncin del trabajo,
seguridad y condiciones de trabajo sumamente confiables. En cuanto el apoyo a
las tareas; la estructura clsica es dbil a lo que se requiere al apoyo psicolgico
lo que se precisa en un sistema organizacional que brinda tanto apoyo a las tareas
como psicolgico.
14.2 DISEO ORGANIZACIONAL DE CONTINGENCIA.
En este se reconoce que para efectos de eficacia, se requiere de diferentes
estructuras y procesos organizacionales en diversas situaciones. Algunas de las
fuerzas ms importantes en la que se incluya en la eleccin de la estructura estn
las estrategias de la organizacin, su tecnologa su tamao he incluso las
diferencias de su alta direccin.
14.2.1 FORMAS MECANICISTAS Y ORGNICAS
Las organizaciones mecanicistas adoptan el mecanismo tradicional letrgico de
organizaciones tradicional. Los individuos se especializan en muchas actividades

por diversas capas de supervisin casa nivel ms alto dison de mayor poder e
influencia, hasta llegar a la sima, donde reside la organizacin central de toda la
organizacin.
Las orgnicas son ms flexibles y abiertas. Tareas y funciones se rigen menos
rgidamente lo que permite a los individuos ms rpidamente la comunicacin es
multidireccional y se compone en mayor medida de informacin asesora y
resolucin conjunto de problemas que d instrucciones y decisiones.
15 Administracin del Cambio
El cambio est presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez ms
acelerado. A partir de las circunstancias novedosas en las que nos hayamos luego
de nacer, aprendemos a enfrentar el cambio por medio de nuestra capacidad de
adaptacin.
Tambin las organizaciones enfrentan una variedad de amplios cambios (en las
reglamentaciones gubernamentales, fusiones, spin-offs, cambios en los mercados,
adquisiciones, etc.).
Si los humanos estamos habituados al cambio y hemos mostrado nuestra
capacidad de adaptacin: por qu en las organizaciones tendemos a resistirnos a
los cambios? He aqu el interrogante a analizar en el captulo.
Veremos la naturaleza del cambio, las razones de resistirse a l y los medios para
introducirlo exitosamente.
15.1 EL CAMBIO LABORAL
15.1.1. NATURALEZA DEL CAMBIO LABORAL
El cambio laboral es cualquier alteracin ocurrida en el entorno del trabajo.
Alteracin que, por mnima que sea, altera el lugar de la organizacin donde se
produce y tambin en toda la organizacin.
El cambio es un problema humano tanto como tcnico. Puede dar lugar a
presiones y conflictos que podran llegar a producir un estallido en algn punto de
la organizacin (por ejemplo que alguien insatisfecho presente su renuncia).
Hay una suerte de equilibrio, que las organizaciones tienden a alcanzar, con un
balance relativo entre fuerzas opuestas. Las personas aprenden a tratarse
mutuamente, a desempear su tarea y a esperar algo en consecuencia.
Pero cuando se presenta algn cambio, hay que realizar nuevos ajustes para
recuperar el equilibrio.

Si los empleados no logran hacer los ajustes adecuados hay un desequilibrio que
genera un dilema para los administradores: por un lado es su funcin introducir
cambios organizacionales continuos para mejorar la adaptacin de la empresa al
entorno (funcin proactiva), pero por otro lado, tienen que restaurar y mantener el
equilibrio grupal (funcin reactiva).
Habr cambios menores, que afectan a pocas personas, son previsibles y es fcil
alcanzar un nuevo equilibrio, en otras ocasiones los cambios son ms radicales
(por ejemplo una adquisicin hostil) y ello genera crisis que requiere que los
administradores puedan guiar a los empleados durante el impacto emocional que
las acompaa, para buscar un nuevo equilibrio.
15.1.2 RESPUESTAS AL CAMBIO
El cambio laboral opera un cambio en las actitudes de cada empleado, para
producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio
Ello implica la Influencia de las actitudes individuales en la respuesta al cambio
Cada cambio es interpretado por los individuos segn sus actitudes. La manera en
que las personas sienten un cambio es el factor que determina cmo respondern
a l.
Estas sensaciones son provocadas por la historia personal (sus procesos
biolgicos, sus antecedentes y sus experiencias sociales. Historia que cada uno
lleva al centro de su trabajo) y por el entorno mismo del trabajo (los trabajadores
son miembros del grupo y sus actitudes son influidas por cdigos, patrones y
normas).
El conocido efecto "Hawthorne" (experiencias de E. Mayo) significa que el efecto
de ser observado hace que las personas acten de manera diferente pues
considera que alguien se interesa en ellas.
Cada persona interpreta individualmente el cambio, sin embargo pueden mostrar
su apego al grupo unindose a los dems miembros de ste, dando una respuesta
uniforme al cambio (la respuesta grupal al cambio). Un ejemplo seran las huelgas.
El grupo responde a la sensacin de unin, lo que ocurre con cualquiera del grupo
afecta a todos.
Con el propsito de mantener el equilibrio, el grupo intenta a volver a lo que
considera su mejor modo de vida cada vez que hay un cambio. Es un mecanismo
de homeostasis, es decir de auto-correccin o restauracin del equilibrio, actan
para establecer una situacin firme de satisfaccin de necesidades y protegerse
de la perturbacin de ese equilibrio.
15.2 COSTOS Y BENEFICIOS

Los cambios implican costos y beneficios (tener que aprender algo nuevo pero
beneficiarse con el aprendizaje, por ejemplo)
Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambios no
siempre prosperan.
Hay que analizar los costos econmicos y los costos psicolgicos de los cambios.
Las personas reaccionaran de manera diferente ante los cambios, algunas slo
percibirn los beneficios y otras slo los costos, unas sern temerosas y otros
parecern aceptar inicialmente el cambio.
En algunos casos, los costos psquicos pueden ser severos y afectar la salud de
los empleados, de acuerdo a los niveles de tolerancia de los individuos. Cuando
este nivel es sobrepasado hay respuestas tensionan ts que debilitan la salud (por
ejemplo cambiar el lugar de residencia de un empleado). Nunca hay un beneficio
100%, los modelos de Apoyo y Colegial, implican que la Direccin debe considerar
cada cambio, ayudar a la persona a comprenderlo y buscar la manera en que
todos obtengan un beneficio neto de ese cambio.
Ello implica analizar la naturaleza y efectos de la resistencia al cambio.
15.3 RESISTENCIA AL CAMBIO
Son las conductas de un empleado para desacreditar, demorar o impedir la
instrumentacin de un cambio laboral, pues consideran que amenaza sus
necesidades
15.3.1 NATURALEZA Y EFECTOS
Si bien el cambio puede ser real o ficticio, deliberado o inintencionado, ms all de
la naturaleza del cambio, los empleados intentan protegerse de sus efectos, por
los costos psicolgicos que lo acompaan
Igualmente esta resistencia puede verse contrapuesta con el deseo de nuevas
experiencias y las recompensas que pueden llegar con ellas.
Inseguridad y cambio ilustran la posibilidad de un efecto de reaccin en cadena en
el comportamiento organizacional (un cambio que parece afectar slo a pocas
personas, luego puede producir una reaccin en muchas)
Razones de la resistencia
Los empleados pueden resistirse al cambio por tres razones: "La naturaleza
misma del cambio" (pueden resistirse por incertidumbre, creen que es una
decisin equivocada, etc.). "El mtodo de introduccin del cambio" (si se les

comunica mal o de manera autoritaria) o "Piensan que son otros y no ellos los
beneficiarios del cambio"
15.4 TIPOS DE RESISTENCIA
Los siguientes tipos operan en combinacin para producir la actitud del empleado
ante el cambio
Resistencia lgica (por objeciones lgicas o racionales), sea el tiempo que
requiere el ajuste, el esfuerzo extra de aprendizaje, los costos econmicos del
cambio, o cuestionamiento de la factibilidad o viabilidad tcnica del cambio) Son
costos reales aun cuando el cambio sea favorable, el costo se paga en el largo
plazo.
Resistencia psicolgica (actitudes psicolgicas y emocionales), temor a lo
desconocido, escasa tolerancia al cambio, desagrado con la Direccin o con quin
propone el cambio, falta de confianza en los otros, o necesidad de seguridad). Aun
cuando la Direccin piense que no son justos.
16 ESTRS Y CONSEJERA
16.1 Qu es el Estrs
Es el trmino que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida. La
presencia de estrs en el trabajo es inevitable en muchas labores.
Las personas que estn bajo los efectos del estrs pueden ponerse nerviosas y
generan una preocupacin crnica. Son vulnerables a la ira e incapaces de
relajarse. Cooperan poco y suelen recurrir excesivamente al alcohol u otra droga.
Aunque estas condiciones tambin pueden ser producto de otras causas, son
sntomas comunes del estrs.
16.2 Productos Extremos del estrs
Pueden ser temporal o de largo plazo, leve o severo. Los efectos en los
empleados se debe a la gran medida del periodo de prolongacin de sus causas,
de cuan poderoso sean estas y de su capacidad de recuperacin. Si el estrs es
temporal y leve, la mayora de las personas pueden manejarla o al menos
recuperarse rpidamente de sus efectos.
16.2.1 Extenuacin
Alguna presiones mayores resultan en un problema que persiste durante periodos
prolongados, cuando el estrs es de alta intensidad, es de larga duracin y es de
suponer que surjan problemas. Como resultado de ello las personas se debilitan
fsica y psicolgicamente a causa de sus intentos por combatirlo. Esas
condiciones se conocen como extenuacin, situacin en la que los empleados se

encuentran emocionalmente exhaustos, pierden inters en sus clientes y su

trabajo y se sienten incapaces de cumplir sus metas.
Cuando los trabajadores se siente extenuados, es ms problema que se quejen,
atribuyan a otros sus errores y se muestran sumamente irritables.
16.2.2 Trauma
Otra severa consecuencia del estrs el trauma, la cual ocurre tras una amenaza
grave a la seguridad personal. El hecho podra ser un desastre natural, una crisis
organizacional, un abuso excesivo del empleado por el empleador o la prdida del
empleo. A continuacin se expone tres tipos de traumas que han alcanzado
notoriedad en los ltimos aos: el trauma laboral, el sndrome del sobreviviente de
despidos y el trastorno de postraumtica que resulta de un acto de violencia en el
centro de trabajo.
El trauma Laboral que produce la desintegracin de la identidad y confianza de los
empleados en sus capacidades.
El Sndrome del sobreviviente de despidos el cual conlleva a sensaciones de
incertidumbre, clera, culpa y desconfianza.
Violencia en el Centro de Trabajo en ocasiones empleados en problemas incurren
en acciones de agresin fsica contra sus compaeros de trabajo, administradores
o bienes en la compaa. Lo cual puede producir peleas sin motivos, destruccin
en objetos y si aumenta en homicidios..
16.3 CAUSAS DEL ESTRS
Varios son los agentes como dentro y fuera de la empresa que causan presiones
en un empleado hasta desarrollar estrs. Es usual que el empleado padezca de
estrs ya que siempre tendr dos causas como lo son el entorno organizacional y
el no laboral, produciendo efectos positivos o negativos en un corto plazo o largo
plazo.
16.3.1 CAUSAS DE ESTRS RELACIONADAS CON EL TRABAJO
Las condiciones de trabajo generan estrs, por ejemplo cuando se implementa un
nuevo proceso puede afectar de diferente manera a cada individuo; a uno le
ocasionar estrs escaso o nulo mientras que el otro experimentar una presin
abrumadora.
Esta diferencia radica en la experiencia, perspectiva general y expectativas de
cada empleado. Podemos detallar algunas causas ms comunes para generar
estrs.

Entre estas tenemos la sobrecarga de trabajo y las fechas lmite, por ejemplo un
supervisor autocrtico crear un ambiente laboral de inseguridad y su autoridad
ser inadecuada para asumir responsabilidades. Otra causa es el conflicto y la
ambigedad de roles; son las expectativas que se crea de un empleado en un
destinado puesto; el empleado empezar a incomodarse porque puede ser que el
puesto est creado vagamente y no se tenga un modelo para poder depender.
16.3.1.2 Frustracin
Cuando no llegamos a alcanzar una meta propuesta durante el da laboral. Esto
nos frustra, irrita, sufrir un dolor estomacal, o alguna otra reaccin; estas
reacciones son conocidas como mecanismos de defensa. Estas frustraciones
pueden darse a corto y largo plazo, y llegan a acumularse en trastornos
emocionales.
16.3.1.2.1 Tipos de Reacciones
Una persona frustrada puede mostrarse agresiva cuando se empieza a demandar
mejor trato, aptica insensible a su entorno laboral, la regresiones la
autocompasin o el enfurecimiento, la fijacin culpar a todos por su frustracin,
padecimientos fijos como un dolor estomacal Un ejemplo puede ser en un ascenso
a otro mejor puesto, al creer que nuestro jefe no quiere que nos superemos.
* Fuentes de Frustracin
Muchas veces son las mismas personas dentro de la empresa quienes ocasionan
los tropiezos entre compaeros, por ejemplo el dar informacin deficiente, cuando
el trabajo no sale bien, la direccin de la empresa pone trabas, incluso la condicin
climtica pueden obstaculizar el desarrollo de lo propuesto.
Las molestias ms frecuentes son tener muchas cosas por hacer, perder objetos,
sufrir interrupciones, y realizar labores sin inters, problemas con padres de edad
avanzada, discriminacin, la falta de energa personal. Es importante reconocer
que mltiples molestias pueden ocasionar tensin.
* Frustracin y Prctica Administrativa
Una motivacin o impulso personal mayor hacia una meta bloqueada, provocar
una mayor frustracin si la situacin no cambia. El apoyo administrativo es
indispensable para que los empleados estn en condiciones aptas para realizar
actividades ms complejas. La consejera es primordial para confrontar
frustraciones o reducir o eliminar obstculos.
El estrs puede ser benfico o perjudicial dependiendo, cuando existe presin en
el trabajo el desempeo es ms elevado, esto alienta a los empleados a utilizar
todos los recursos mximos para el cumplimiento de metas . pero si el estrs es

excesivo el desempeo desciende, el empleado es incapaz de tomar decisiones,

descompensacin.
16.4 VULNERABILIDAD DEL ESTRS
16.4.1 Umbral del Estrs
La vulnerabilidad de los trabajadores depende de factores internos (organizacin)
y externos (no laborales). El umbral bajo genera sensaciones negativas pero no
afectan tanto al desempeo, el umbral alto pese al estrs que llevan pueden
mantenerse tranquilas, relajadas, durante ms tiempo y en las mismas
condiciones que las de umbral bajo.; por tanto el desempeo no baja.
16.4.2Control Percibido
Este es el grado de control que se posee del trabajo. Los administradores pueden
cambiar los horarios ms flexibles, equipos ms tcnicos, o delegacin de
autoridad a los empleados por los estilos de liderazgo.
16.5 PERSONAS TIPO A Y TIPO B
Las personas tipo A son asertivas y competitivas, impacientes operan bajo
presiones de tiempo. Producen su propio estrs y llegan a padecer fsicamente.
Son aquellas que disfrutan mucho de sus xitos.
Las personas tipo B son ms relajadas, despreocupadas, tranquilas frente a
presiones de tiempo, productivos.
La tensin en el trabajo es una meta deseable, las respuestas a interrogantes
requieren consideracin de aspectos ticos, financieros y prcticos.
16.6 MTODOS DEL MANEJO DEL ESTRS
Tanto en las organizaciones como a los individuos les preocupa enormemente el
estrs y sus efectos.- En el intento de manejar este problema disponen 3
posiciones; prevenirla o controlarla, escapar de ella o aprender a adaptarse a ella
(manejar sus sntomas), adems existen vario mtodos para enfrentarla esto suele
implicar esfuerzos de cooperacin entre empleados y direccin que puede incluir
apoyo social, esfuerzos de relajacin, biorretroalimentacion y programas de
bienestar personal.
16.6.1 APOYO SOCIAL
Algunas personas experimentan estrs por sentirse excluidas de su medio;
carecen de relaciones interpersonales clidas, los individuos de gran ambicin y
una intensa intensidad de independencia pueden ser incapaces de desarrollar
estrechos vnculos con amigos y colegas, para alcanzar el xito muchas veces

sacrifican la satisfaccin de sus necesidades sociales. Su falta de lazos sociales

puede resultar en ira, angustia y soledad, todo lo cual produce estrs.
16.6.2 RELAJACIN
Algunos empleados recurren a diversos medios de relajacin mental para
adaptarse al estresamiento que se les presenta. Basada en la prctica de la
meditacin, la respuesta de relajacin supone una tranquila y concentrada
reflexin interior con el objeto de procurar al organismo descanso fsico y
emocional. Los ingredientes ideales de este esfuerzo de relajacin son:
* Una posicin cmoda en un lugar relativamente tranquilo
* Cerrar los ojos y respirar profunda y confortablemente La repeticin de una
palabra confortadora ola concentracin de una imagen mental agradable
* El impedimento de ideas distractoras y sucesos negativos
* Suave msica de fondo
* Se ha recurrido tanto a esta medida que en algunas organizaciones se han
establecidos areas especiales para el uso de los empleados para su relajacin
permanente
16.6.3 BIORRETROALIMENTACIN
Es el mtodo mediante el cual personas bajo orientacin mdica aprenden, con
base en la retroalimentacin instrumental, a influir en sus sntomas de estrs,
como aceleramiento del ritmo cardiaco o dolores de cabeza severos, y puede ser
til para la reduccin de indeseables efectos de la tensin
16.6.4 AUSENCIAS SABTICAS
Mientras que la relajacin y la biorretroalimentacion son mtodos para el
enfrentamiento del estrs, en ocasiones resulta ms sensato alejarse
temporalmente de ellas, al reconocer esta necesidad de escape de los
trabajadores, algunos empleadores han creado programas de ausencias sabticas
para alentar el alivio de presiones y la educacin personal.
La mayora de empresas que los aplican permiten estas ausencias de cuatro a
ocho semanas, otras como Xerox autorizan periodos hasta de un ao, casi todos
los empleados.
16.6.5 BIENESTAR PERSONAL
Por lo general impera la tendencia a programas internos de mantenimiento
preventivo de bienestar personal basados en investigaciones de medicina
conductual. Los centros de bienestar empresarial pueden incluir la deteccin de

enfermedades, la educacin sobre la salud y la existencia de centros de

acondicionamiento fsico.
Es preferible un mtodo preventivo para la reduccin de las causas del estrs,
aunque los mtodos de enfrentamiento pueden ayudar a los empleados a
adaptarse a agentes del estrs ms all de su control directo. La clave es crear
una correspondencia ms armnica entre los individuos y su entorno laboral, de
modo que es probable que se necesiten diversos mtodos para diferentes
empleados.
16.7 CONSEJERA A LOS EMPLEADOS
16.7.1 QUE ES LA CONSEJERA
La consejera es conversar con un empleado sobre un problema de contenido
emocional para ayudarlo a resolver mejor, esta persigue el mejoramiento de la
salud mental de los empleados como se muestra en la siguiente descripcin:
Las personas con buena salud mental
1. Se sienten satisfechos consigo mismas
* No se inquietan por sus emociones, temores, ira, amor, celos, culpa o
preocupaciones.
* Pueden superar las desilusiones.* Adoptan una actitud de tolerancia y tranquila
Ante s mismas as como ante los dems; pueden rerse de ellas mismas.
2. Se sienten bien con los dems
* Son capaces de amar y considerar los intereses de los dems.
* Sostienen relaciones personales satisfactorias.
* Respetan muchas diferencias que encuentran en las personas.
3. Son capaces de satisfacer las demandas de la vida* Enfrentan los problemas
que se les presentan.
* Aceptan sus responsabilidades.
* Modelan su entorno en la medida de lo posible se adaptan a l en caso
necesario. Planean con anticipacin, pero no le temen al futuro.
* Aceptan nuevas experiencias e ideas.
* Hacen uso de sus capacidades naturales.
*Sefijan metas realistas.

* Son capaces de pensar por s mismas y tomar decisiones propias.

* Empean su mejor esfuerzo en todo lo que hacen y obtienen satisfaccin de ello.
* La definicin de consejera implica varias caractersticas. Es un intercambio de
ideas y sentimientos entre dos personas, la consejera contribuye a s mismo a
que la organizacin sea ms humana y ms considerada con los problemas de las
personas.
La consejera suele ser confidencial para que los empleados se sientan en libertad
de hablar abiertamente de sus problemas.
16.7.2 NECESIDAD DE LA CONSEJERA
La necesidad de la consejera procede de la amplia variedad de problemas que
existen en los empleados, como el estrs. Cuando estos problemas se suscitan,
los empleados se benefician de la comprensin y la orientacin de la consejera
puede proporcionarles. Los administradores deben preocuparse de que sus
empleados mantengan una buena salud mental y canalicen constructivamente sus
emociones para que estn en condiciones de trabajar eficazmente en comn
16.7.2.1 QU SE PUEDE LOGRAR CON LA CONSEJERA
El objetivo general de la consejera es ayudar a los empleados a desarrollar una
mejor salud mental en beneficio del incremento de la seguridad en s mismos,
comprensin autocontrol y capacidad de trabajar eficazmente.
El objetivo de la consejera se cumple mediante una o ms funciones de
consejera que se detalla a continuacin:
CONSEJO: Para dar un consejo es necesario que el consejero elabore juicios
sobre los problemas de las personas asesoradas y proponga un curso en accin.
REAFIRMACIN: La consejera puede brindar reafirmacin a los empleados , la
cual es un medio para darles valor a fin de que enfrenten sus problemas un
problema u otorgarles una sensacin de seguridad de que han emprendido en
curso de accin adecuado. La reafirmacin est representada por comentarios del
consejero como Estas avanzando bien linda, No te preocupes todo saldr bien
COMUNICACIN: Una de las partes ms importantes de la labor de un consejero
es descubrir los problemas emocionales relacionados con polticas de la compaa
y ofrecer a la alta direccin interpretaciones de ese tipo de problemas.
LIBERACIN DEL ESTRS EMOCIONAL: Los individuos tienden a conseguir una
liberacin emocional de sus frustraciones y otros problemas cuando se les da la
oportunidad de exponrselos a alguien.

CLARIFICACIN DEL PENSAMIENTO: La clarificacin del pensamiento suele ser

el resultado normal de la liberacin emocional, a pesar que un asesor calificado
puede contribuir a favor de este proceso, la consecuencia es que la persona se
siente estimulada a aceptar la responsabilidad de sus problemas emocionales y a
ser ms realistas e su resolucin.
REORIENTACIN: la reorientacin supone un cambio en el ente psquico de un
empleado a travs de un cambio en sus metas y valores bsicos, por ejemplo
puedes ayudar a una persona a reconocer sus limitaciones, es el tipo de funcin
necesaria para ayudar a los alcohlicos, o a volver a la normalidad a una personas
con depresin severa, esta es la labor de los conejeros profesionales.
16.7.3 Funcin de Consejera de los Administradores
Los administradores son relevantes consejeros porque son los que realizan diarias
interacciones con los empleados, las emociones son parte integral de los
empleados y deben considerarse como elemento de la situacin total del empleo
bajo la responsabilidad de los administradores por lo tanto deben capacitarse para
poder comprender los problemas de los empleados y poder aconsejarlos de
manera eficaz.
16.7.3.1Tipos de Consejera
En trminos del grado de direccin Consejera debe ser visto en trminos de la
cantidad de direccin en la que el consejero le da al aconsejado. Esta orientacin
va desde la direccin completa (consejera directiva) de ninguna direccin
(consejera no directiva) y entre ambos extremos se ubica la consejera
participativa.
Consejera Directiva
La consejera directiva es el proceso que consiste en escuchar el problema de un
empleado, decidir con ste qu hacer y finalmente instruir y motivar al empleado a
que lo haga. Por medio de la consejera directiva se cumplen todas las funciones
de consejo de la asesora aunque tambin pueden cumplirse las de reafirmacin,
comunicacin, liberacin emocional y (en menor medida), despojamiento mental
Consejera no Directiva
La consejera no directiva es el proceso de escucha hbil y la estimulacin del
asesorado para que explique sus problemas, los comprenda y determine las
soluciones adecuadas. Fija la atencin en el paciente, no en el consejero como
juez; por eso se dice que se centra en el cliente. Los administradores pueden
hacer uso del mtodo no directivo; sin embargo, deben evitar adoptarlo al punto de
descuidar sus responsabilidades normales de liderazgo directivo.

A lo largo de la relacin de consejera es importante que el consejero acepte los

sentimientos (en lugar de juzgarlos, ya sea reprochndolos o elogindolos), ya que
el juicio y la evaluacin pueden desalentar a un empleado a externar lo que
verdaderamente siente. La idea bsica es lograr que el empleado exprese sus
sentimientos, examine soluciones y tome decisiones sensatas.
17 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN DIFERENTES CULTURAS
Globalizacin implica organizaciones trasnacionales, con efectos en los entornos
sociales, legales, polticos y econmicos.
Ello tiene especial efecto en la cultura de tales organizaciones, con un ejemplo
notorio en el caso de organizaciones armadas en pases ms avanzados cuando
operan en pases subdesarrollados
17.1 CONDICIONES QUE AFECTAN A LAS OPERACIONES TRASNACIONALES
El conocimiento de las diferencias entre las comunidades y entre las naciones, y
su influencia en el comportamiento organizacional, implica un examen de
condiciones:
Sociales
En muchos pases los RRHH estn insuficientemente desarrollados y hay que
importar habilidades de otros pases, generndose un efecto multiplicador de la
capacitacin y de desarrollo de personas.
No siempre la cultura local est familiarizada con la tecnologa compleja o la tica
laboral es distinta (por ejemplo: cuntas horas trabajan los japoneses vs los
norteamericanos)
Legales y ticas
El marco legal (especialmente leyes laborales) vara segn el pas. El tema para
las trasnacionales es cmo enfrentar contrastantes usos, costumbres y conductas
ticas locales (por ejemplo en algunos pases el soborno est incorporado a la
forma de hacer negocios; otro ejemplo es el tema del trato a minoras).
Polticas
Influyen la estabilidad del gobierno, los impulsos nacionalistas y si es un estado
autoritario o n.
La inestabilidad institucional produce inseguridad a trabajadores e inversores.
Econmicas

Son distintos los costos de vida y los ingresos per cpita de cada pas. Lo mismo
que el ndice inflacionario.
17.2 EL TEMA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Hay diferencias y semejanzas entre los pases (en la ropa, alimentos, recreacin o
vivienda y tambin en materia de comportamiento organizacional).
Hay 5 dimensiones de estas diferencias entre los empleados de distintos pases
INDIVIDUALISMO / COLECTIVISMO: o acentuar los derechos individuales y
enfatizar la competencia por ser el nmero uno (USA); o valorar el grupo y la
armona entre los miembros (Japn)
DISTANCIA DEL PODER: conviccin de que existen derechos de toma de
decisiones que distinguen a los directivos de los empleados. Importan de manera
distinta el prestigio y el nivel jerrquico. Algunos casos se someten a la autoridad y
otros no tanto.
ELUSION DE INCERTIDUMBRE: en algunas culturas se valora la claridad de las
instrucciones recibidas y poseen alta elusin (Portugal p.e.) y otros se manejan
con menos elusin (aceptan ms a incertidumbre) como USA.
MASCULINIDAD / FEMINIDAD: hay sociedades ms y menos machistas. En otras
prima la mujer (Japn). Las culturas ms machistas valoran el comportamiento
asertivo y la manifestacin de riqueza, las ms feministas valoran las relaciones
interpersonales.
ORIENTACION TEMPORAL: algunos valoran ms que otros la necesidad de
prepararse para el futuro, el ahorro y la persistencia.
BARRERAS A LA ADAPTACION CULTURAL
Adems de las diferencias individuales (ver punto anterior) influyen las
siguientes barreras a la adaptacin cultural:
Las barreras
PARROQUIALISMO: ven la situacin a su alrededor desde su propia perspectiva
(la del pas de donde vienen) y pueden suponer que ambas culturas son ms
similares de lo que en realidad lo son. Tienden a exhibir conductas ms propias
del pas de donde provienen
ETNOCENTRISMO: creen que todo lo del pas de donde vienen es mejor
(argentinos), son autorreferentes. Ello interfiere en la comprensin del
comportamiento humano en otras culturas. Para integrarse se necesita un mnimo

de empata cultural (conciencia de las diferencias y aprecio por las contribuciones

de cada cultura en pos del xito de todos).
DISTANCIA CULTURAL: grado de diferencia entre dos sistemas sociales
("estamos a un da de distancia geogrficamente pero a un siglo culturalmente
hablando" es un caso de gran distancia). Esta distancia afecta a las respuestas, el
etnocentrismo se magnifica si la distancia es grande.
17.3 IMPACTO CULTURAL
Los empleados que se trasladan a otro lugar, pueden sufrir sensaciones de
confusin, inseguridad y angustia provocadas por un entorno extrao. Temen no
saber cmo actuar y perder seguridad en s mismo.
Pueden experimentar (especialmente en los cambios de pas) estas reacciones
1 fase: se sienten animados y estimulados con el desafo
2 fase: se desilusionan porque encuentran dificultades no previstas (por ejemplo
con el idioma)
3 fase: se desorientan y se sienten inseguros, en todas partes se encuentran con
una cultura diferente y pueden aislarse o volverse en el primer avin.
4 fase: se adaptan (si sobreviven)
La adaptacin se notar en el idioma, las normas de cortesa, las costumbres,
condiciones habitacionales, nfasis en la privacidad, atencin al pasado o al
futuro, tipo de actividad.
17.3.1 SUPERACIN DE LAS BARRERAS
Generalmente (por ms que los ejecutivos de hoy estn mejor preparados para
adaptarse) la seleccin no se basa en su capacidad de adaptacin sino en su
capacidad gerencial y para lograr desempeos exitosos. La comprensin cultural
es importante para evitar errores costosos.
Afortunadamente las empresas pueden tomar las siguientes medidas para
minimizar el impacto cultural y reducir los efectos de las barreras: ser ms
cuidadosos en la seleccin, darles asignaciones compatibles (por ejemplo
trasladarlo dentro de un mismo grupo cultural tipo USA a Inglaterra); capacitarlos
previo a la partida; orientacin y apoyo en el nuevo pas; preparacin para el
retorno (cuando se vence el contrato probablemente haya que repatriarlos y
prepararlos para ello)
17.4 PRODUCTIVIDAD Y CONTINGENCIAS CULTURALES

A veces hay roces entre expatriados y administradores locales sobre la manera de

mejorar la productividad. La brecha se ensancha entre pases de diferentes
regiones.
Como cada nacin es distinta las prcticas eficaces en un pas no siempre pueden
transferirse a otro. La determinacin de las prcticas ms productivas depender
de la cultura (contingencia cultural). Hay que integrar las prcticas internacionales
y locales
La teora Z de Ouchi es til, pues adapta algunas prcticas japonesas a la cultura
estadounidense: por ejemplo en empleo a largo plazo, en la responsabilidad
cultural, en el inters por la persona integral, en la toma de decisiones por
consenso y dems prcticas japonesas
La idea de la contingencia cultural sugiere que los administradores expatriados
deben aprender a operar eficazmente en el nuevo entorno, adaptndose
razonablemente a las condiciones imperantes en el pas anfitrin y logren integrar
los mtodos tecnolgicos con las culturas locales implicadas.
Es funcin de los administradores internacionales preservar en sus prcticas
administrativas tanto de la cultura imperante como la de la de la nueva. El cambio
tecnolgico ir acompaado de un cambio cultural.
Tambin los expatriados (especialmente CEOS) debern considerar cul ser su
funcin social en la comunidad local, buscando no infringir las costumbres y
adaptndose en el idioma y dems.
Si se ignora la cultura local el desequilibrio resultante tendr efecto en la
productividad.
Adems, los expatriados deben conocer las diferencias en los trminos que se
usan y en la comunicacin no verbal.
En definitiva las organizaciones deben desarrollar empleados dotados de
adaptabilidad transcultural.
18 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN PERSPECTIVA
Los entornos organizacionales son cada vez ms turbulentos, y la forma y
operacin de las organizaciones se caracteriza actualmente por rpidos e
impredecibles cambios. Los administradores deben estar en condiciones de
advertir cmo pueden hacer que las organizaciones funcionen mejor y explicarlo
luego a los dems.

Ello tiene especial efecto en la cultura de tales organizaciones, con un ejemplo

notorio en el caso de organizaciones armadas en pases ms avanzados cuando
operan en pases subdesarrollados
18.1 REPASO DE LOS MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Aqu se presentan de nuevo los cuatro modelos de CO y su relacin con otros
temas
La tendencia del CO apunta hacia organizaciones ms abiertas y humanas.
Impera el movimiento hacia una ms amplia distribucin de poder, motivacin ms
intrnseca (por ejemplo auto motivacin), una actitud ms positiva ante las
personas y un mejor equilibrio entre el inters de los empleados y las necesidades
organizacionales. La disciplina se ha convertido en auto disciplina. La funcin de
los administradores ha evolucionado desde una autoridad muy estricta hacia un
liderazgo y apoyo a los equipos
Sin embargo hay que reformular dos cosas: 1) ahora muchos empleadores estn
elevando la calidad de vida laboral; 2) que debe resultar en una fuerza de trabajo
ms productiva.
Estos dos beneficios ocurrirn si la Direccin abandona los modelos autocrtico o
de custodia y se vuelca ms a los de apoyo y colegial. En la actualidad priva una
mayor conciencia de prcticas conductuales ms eficaces.
18.1.2 Horarios flexibles
Es un ejemplo de prctica que eleva la calidad de vida laboral. Da ms autonoma
a los trabajadores e incita a la autodisciplina. Pueden ejercer sobre su tiempo para
adecuarlo a sus necesidades y a su estilo de vida.
Los empleados eligen su hora de entrada y salida en forma peridica (mensual,
semanal o diaria) sin dejar de cumplir con su jornada completa. Se eliminan las
impuntualidades, disminuye el ausentismo, aumenta la satisfaccin laboral y la
productividad.
18.1.3 nfasis en las necesidades de orden mayor
Las organizaciones pos industriales han logrado que las necesidades de orden
mayor (crecimiento) sean motivadoras por excelencia. Por ello los administradores
deben disear sistemas de CO que ofrezcan ms satisfaccin de esas
necesidades. Con la motivacin positiva la gente se siente ms alentada a ser
creativa.
Enfoque de sistemas para el enriquecimiento de los sistemas de trabajo
Es preciso concebir cambios hacia un mejor CO en trminos de un sistema total.

Hay que enriquecer los sistemas organizacionales en los diferentes niveles, para
utilizar mejor el talento y la energa que los empleados poseen.
18.1.4 MODELOS de sistemas Socio tcnicos
El primer paso orientado a sistemas enriquecidos es el enriquecimiento del
trabajo, con cambios de las labores del empleado. El enriquecimiento del trabajo
fue un gran avance hacia el acento puesto en el lado humano, explorando el
rediseo de funciones para hacerlas ms motivadoras y satisfactorias, por ejemplo
buscando "mdulos de trabajo natural" para que una persona desempee una
secuencia de principio a fin.
El segundo paso es el trabajo en equipo, tambin buscando "equipo de trabajo
natural", desempeando el equipo una unidad entera de trabajo con autonoma.
Las tareas cobran mayor significado para los miembros.
Un mtodo ms completo consiste en equilibrar los sistemas humano, tecnolgico
y el entorno. El enfoque de sistemas socio tcnicos considera el modo en el que
pueden desarrollarse las interrelaciones personales y sociales en beneficio de los
empleados y de la organizacin. Comprende una nueva serie de valores.
Sus supuestos bsicos son: 1) desarrollo y capacitacin; 2) autocontrol; 3) menos
niveles y diferencias de status; 4) percepcin del entorno y adecuacin a l; 5)
agrupar tareas interrelacionadas y empowerment a los individuos; 6) alentar los
aportes de los empleados para lograr compromiso; 7) continua evaluacin y
cambio, anticipar el cambio
Las organizaciones socio tcnicas estn en un proceso de cambio permanente.
En los resultados de la aplicacin de sistemas socio tcnicos a veces se ha
observado alguna resistencia al cambio y alguna confusin de roles, los costos
son sustanciales pero los beneficios tambin, ser necesario seguir
experimentando y ajustando.
18.1.5 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
No todas las organizaciones necesitan el mismo grado de comunicacin o
participacin para ser efectivas. Hay que saber cundo felicitar, cundo alentar,
cundo reprobar y hasta cundo despedir.
Hay que ayudar a los administradores a utilizar ese sentido de la oportunidad para
optar por un modelo u otro.
El sistema de CO debe variar segn la situacin especfica de la empresa dentro
de un entorno determinado. Una necesidad de respuestas adaptativas es evidente
ante las condiciones cambiantes y competitivas del escenario actual.

18.1.6 ENFOQUE SOCIAL

Lo que ocurre dentro de la empresa influir en las prcticas de CO dentro de ella
y, quizs, lo que ocurre dentro de la empresa puede llegar a influir en la sociedad.
Hay que estar sensible al entorno
El entorno externo ejerce una influencia importante sobre la manera de pensar y
sentir de los empleados. Deben operar dentro de las restricciones del entorno
(macro motivacional) y adaptarse a l. Existe una nueva fuerza de trabajo, de
modo que las prcticas de liderazgo deben adaptarse a las nuevas condiciones.
Un enfoque social implica que la sociedad espera que las empresas noten
la sensibilidad y la responsabilidad social que tienen (por ejemplo en el respeto por
las minoras o en el respeto por el medio ambiente).
18.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Con el CO no desaparecern conflictos o frustraciones, solamente puede
reducirlos.
Un mejor comportamiento organizacional no resolver el desempleo ni suplir
deficiencias propias
Pero las tres ms importantes limitaciones son:
EL SESGO CONDUCTUAL: Las personas pueden adoptar un punto de vista
estrecho, con nfasis en experiencias satisfactorias, pasando por alto el sistema
total. Es como si miraran a travs de un tnel (ven la salida pero no el panorama
general). Quin ignora las necesidades de los individuos como consumidores de
productos organizacionales al defender las necesidades de los empleados, aplica
incorrectamente las ideas del CO. Quin insiste en los resultados sin considerar
las necesidades de los empleados tambin se equivoca
RENDIMIENTOS DECRECIENTES: Los incrementos de una prctica deseable
producen rendimientos decrecientes. En toda situacin hay un monto ptimo de
una prctica deseable, si ese punto se rebasa los rendimientos disminuyen. Mayor
cantidad de algo bueno no es necesariamente bueno (el punto justo). Est el
ejemplo de la autonoma: una excesiva autonoma complica la coordinacin
(tambin es cierto que la falta de autonoma es ineficaz).
MANIPULACION INMORAL: Los conocimientos y tcnicas del CO podran llegar a
utilizarse para manipular inmoralmente a las personas. Los individuos carentes de
respeto por la dignidad humana, podran usar ideas del CO con fines egostas. La
filosofa del CO es de apoyo y est orientada a los RRHH. El liderazgo tico debe
reconocer como principios: la responsabilidad social, la comunicacin abierta y el
anlisis costo-beneficio.

Otros problemas en el CO pueden ser: REMEDIOS RAPIDOS (tipo receta, se

adoptan modas, atacando los sntomas e ignorando el problema de fondo),
ENTORNOS VARIABLES (hay ideas que prosperaron en determinados periodos
pero pueden fracasar en otros), FALTA DE DEFINICION (no llega el CO a
constituir un campo claramente definido de estudios)
18.3. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El creciente inters en el comportamiento organizacional se deriva del deseo
filosfico de crear centros de trabajo ms humansticos y comprensivos y de la
necesidad prctica de disear entornos de trabajos ms productivos y de alto
desempeo.
El CO es parte importante de los planes de estudios de varias carreras
(administracin, ingeniera)
Hay un gran potencial del CO para contribuir al avance de la civilizacin, con
mejoras sociales y mejor ambiente.

ANEXOS

Bibliogafia
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-culturaorganizacional/sistema-social-cultura-organizacional2.shtml#ixzz3EGiR5GJs

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-culturaorganizacional/sistema-social-cultura-organizacional.shtml#ixzz3EGiFjijV

http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-comunicaciones-y-teoria-dela-organizacion.html

http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-culturaorganizacional/sistema-social-cultura-organizacional.shtml