Integracin vertical

En microeconoma y direccin estratgica, la integracin vertical es una teora que describe

un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una
jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa
necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias
dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades
como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor
final. Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la integracin vertical es el
de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan
dismiles como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin,
comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el
campo de la agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una
empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus
propias plantaciones de caa de azcar, susingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y
de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
Un monopolio producido a travs de integracin vertical se llama monopolio vertical.

Tres tipos[editar]
Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia delante y
compensada.

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una
compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una
de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de
materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseera una cadena de teatros
donde proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

Un ejemplo[editar]
Algunas personas creen que la mejor manera de sobrevivir en la industria de grabacin
musical en el entorno post-Napster es la integracin vertical. La idea sera integrar
la compaa discogrfica con la emisora de radio en mercados locales. Esto permitira a la
marca producir msica de forma ms barata (porque muchos de los elementos que hacen
cara la produccin se deben a los innecesarios altos niveles de produccin impuestos por las
emisoras de radio y el sistema de pago). Tambin asegurara que la compaa de discos

entendiera mejor los requerimientos de los oyentes. La esperanza sera que cualquier cosa
que la marca de discos pusiera, dando por hecho que los hbitos y sistema de distribucin no
han cambiado, seran seguramente un xito.

Integracin horizontal
En microeconoma y direccin estratgica, la integracin horizontal es una teora de
propiedad, autopertenencia y control. Es una estrategia utilizada por una corporacin que
busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de
mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para
un segmento de mercado o para un rea diferente. Esto es lo que se llama integracin
horizontal de marketing. La integracin horizontal de produccin se produce cuando una
compaa tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho ms
comn la integracin horizontal en marketing, que en produccin. Contrasta con la integracin
vertical.
Un monopolio creado a travs de integracin horizontal se llama monopolio horizontal.

Un ejemplo[editar]
La GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un
negocio que practica la integracin horizontal. APG inc. controla tres compaas
distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa
posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes
grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las
tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas
las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin
excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito
controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.
A finales de los aos 90 el sector financiero experiment una importante integracin horizontal,
con muchas fusiones entre compaas en bancos de clientes, de inversin y compaas de
seguros.

Mtodo justo a tiempo

Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time), vase Compilacin_JIT.
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin
de la produccin para lasfbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la

produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de
un perodo de ms de quince aos.

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El
desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me
indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender
cmo finalmente las piezas terminaron encajando...".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los
setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de
produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de
sociedad especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema
JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa,
algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron
la viabilidad de estos enfoques en ese pas.

Consideraciones generales:
Las buenas prcticas de almacenamiento (BPA), constituyen un conjunto de normas mnimas obligatorias de
almacenamiento que deben cumplir los almacenamientos de importacin, distribucin, dispensacin y expendio
de productos farmacuticos y afines, respecto a las instalaciones, equipamientos y procedimientos operativos, destinados a
garantizar el mantenimiento de las caractersticas y propiedades de los productos.
Las empresas importadoras, drogueras, distribuidoras, farmacias, boticas, botiquines, servicios de farmacia del
sector publico y no publico, almacenes de los establecimientos hospitalarios, y los centros de distribucin de las Direcciones
Regionales u Subregionales de Salud a nivel nacional, debern contar con personal calificado para las tareas asignadas y
designar al qumico-farmacutico u otro profesional, segn corresponda, con la autoridad y responsabilidad definidas para
disear, implementar y mantener un sistema que garantice el cumplimiento de las Buenas Practicas de Almacenamiento.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/practicas-almacenamiento/practicasalmacenamiento.shtml#ixzz3NFMZi1vx

SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO ABC
El sistema de control A B C nos muestra como manejar el inventario de acuerdo con la
clasificacin de prioridades,sta puede realizarse de tres diferentes formas;de acuerdo
al costo de unitario,de acuerdo al costo total de existencia y de acuerdo al orden de
requerimientos sin tener presente el costo.Cada una de ellas sern ampliadas ms
adelante,observando que en cualquiera de las tres se subdivide en los grupos A,B,y C.
Pueden observarse diferentes tcnicas que mejoren los mtodos de trabajo
especialmente en el rea de produccin una de ellas es el anlisis ABC, tambin
llamado respuesta de esfuerzo, anlisis de respuesta anlisis de estructura de dos
fenmenos.
"Esta tcnica se utiliza especialmente en:Gestin de stock, anlisis de productos,

anlisis de ventas, anlisis de clientes, entre otros"

Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan.Adems
puede proporcionar una rotacin de inventario ms frecuente incremento en las
ventas y reduccin de sistemas de trabajo que disminuirn costos.
"La filosofa delsistema dice:Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo
controlado."Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as:
A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y por el
costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material
importante dentro del trabajo fundamental.Generalmente un pequeo nmero de
elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o
con base en las solicitudes hechas por los clientes.
B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el
control que se ejerce sobre ellos.Para la realizacin de pedidos debe calcularse la
cantidad ptima de pedido.
C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la
elaboracin del producto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias, pero
que sern suficientes para lo requerido finalmente.Puede mantenerse una cantidad
considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que debe
mantener de existencia.
Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden observarse varios
aspectos:
Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario.
Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo.
Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el artculo.
Tiempo necesario de obtencin.
Requerimientos de almacenamiento para un artculo.
Costo de escasez del artculo.
Volatilidad del diseo de ingeniera".
El anlisis ABC puede observarse con un solo criterio o con mltiples.En el primer caso
se separan los artculos en tres grupos de acuerdo a su consumo
anual: A Elevado, B intermedio y C bajo.Siendo A el 20%,que representa el 65% del
consumo anual, B el 30% que representa el 30% de los artculos y el 25% del
consumo anual y C el 50% que representa el 10% del consumo anual.Sin olvidar
que estos porcentajes no son constantes en todas las empresas.
Con este mtodo pueden identificarse los artculos de mayor impacto en el costo total
de inventarios.Para observar el costo de inventario es conveniente hacerlo de acuerdo
a los artculos del grupo A, determinando un anlisis cuidadoso de decisiones de
cantidades a solicitar, en que momento pedirlas y poder as realizar pronsticos.
Se tendr mayor atencin en los artculos de ms importancia pero nmero menor (A)
y menor en los menos significativos, aunque puede llegar a pasarse muchas cosas por
alto.
En el segundo pueden observarse puntos diferentes a tener en cuenta adems de los
costos, algunos de ellos son:disponibilidad, obsolescencia, grado de sustitucin y
urgencia del artculo.Este ltimo es quizs uno de los ms importantes ya que por ello
puede incurrir en el incremento de costos, ya que la premura en la entrega de un

pedido puede llevar a comprar donde se encuentre primerosin importar otros factores.
El procedimiento se debe seguir en estos pasos:

Distribucin de consumo en dinero y las categoras asociadas.

Establecer categoras de carcter crtico, discriminando estas as I, II, III;esta
clasificacin se hace intuitiva e implcitamente.El I podra ser aquellas que no tienen
sustitutos, los III son de menor importancia y los II son el punto medio entre unos y
otros.
Debe tenerse una administracin concreta de lo que se hace, para ello se
requiere:verificar los registros, ya que en muchas ocasiones no coincide el conteo
fsico con lo registrado, por lo que debe realizarse una revisin fsica con ms
frecuencia especialmente para los artculos A.El inventario de seguridad y la cantidad
de pedido se determinan segn el dinero y la urgencia con que se requiera.
Al utilizar este mtodo podremos tomar ciertas medidas, como:
-Aplicar un tipo de control especfico a cada grupo de artculos en funcin de suvalor.

Concentrar los esfuerzos de control sobre los productos ms importantes.

Gestionar las compras y controlar las entregas de mercancas en funcin de la
importancia de las compras en valor y no en cantidad".

Planificacin de los requerimientos de

material
La planificacin de los materiales o MRP es un Sistema de Planificacin y Administracin,
normalmente asociada con un software que plantea la produccin y un sistema de control de
inventarios.
Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para
cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de rdenes de compra.
Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de laproduccin programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos primordiales:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los
clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin.

Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

EL PROCESO DE COMPRAS
INTRODUCCIN
Las compras comprenden un proceso complejo que va ms all de la negociacin y del trmite burocrtico.
Con una buena gestin de compras la empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al cliente, en tiempo y

cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestin de compras y aprovisionamiento son
decisivas para que la empresa tenga xito o fracaso.
En esta unidad estudiaremos en qu consiste el proceso de compras, la solicitud de ofertas y presupuesto y la
evaluacin de las mismas para adquirir el producto ms idneo en cada momento.
2.1. EL PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras consta de las siguientes fases:

Planificacin de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar preparado antes de
que surja la necesidad.

Anlisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza la
prioridad de las peticiones para tramitar su gestin.

Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economa
de la empresa.

Evaluacin de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y
examinarlas.

Seleccin del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de seleccin son el precio, la calidad, las
condiciones y las garantas personales de la empresa que suministrar el producto.

Negociacin de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden
ser negociables.

Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que
comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme).

Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se
corresponde a las caractersticas detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa industrial centra
sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte,
busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y por ltimo, para la empresa de servicios la variable
principal es satisfacer las necesidades del cliente.
Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una decisin final se
necesita informacin o respuesta de otras empresas.

INTRODUCCION
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de
produccin, se lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores
para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores
en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo plazo,
mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del
proceso logstico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del

desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel
interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior
constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales
problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que

perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y

la prdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de
cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos
de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas
sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e
internacional
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1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y
la optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial
(Benchmarking)
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2. ESQUEMA DE IMPLANTACIN

Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos

relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identificar el proceso logstico a medir

Conceptualizar cada paso del proceso
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
Recolectar informacin inherente al proceso
Cuantificar y medir las variables
Establecer el indicador a controlar
Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
9. Mejorar continuamente el indicador
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3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de Utilizacin
Cociente entre la capacidad utilizada
y la disponible
Capacidad utilizada
Utilizacin =
Capacidad disponible
Indicador de Rendimiento
Cociente entre la produccin real y la
esperada
Nivel de produccin
real
Rendimiento=
Nivel de produccin
esperada

Clases de Indicadores
de Gestin

Indicador de Productividad
Cociente entre los valores reales de la produccin y los esperados
Valor real produccin
Productividad =
x 100
Valor esperado de la
produccin
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4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES LOGSTICOS MS UTILIZADOS

1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR

DESCRIPCIN

Nmero y
porcentaje de
pedidos de
Calidad de los
compras generadas
Pedidos
sin retraso, o sin
Generados
necesidad de
informacin
adicional.

FRMULA

Productos Generados sin

Problemas x 100
Total de pedidos generados

IMPACTO (COMENTARIO)
Cortes de los problemas
inherentes a la generacin
errtica de pedidos, como:
costo del lanzamiento de
pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de
compras para identificar y
resolver problemas,
incremento del costo de
mantenimiento de
inventarios y prdida de
ventas, entre otros.

Nmero y
porcentaje de
pedidos que no
Entregas
cumplen las
perfectamente especificaciones de
recibidas
calidad y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor

Nivel de
cumplimiento
de
Proveedores

Consiste en
calcular el nivel de
efectividad en las
entregas de
mercanca de los
proveedores en la
bodega de
producto terminado

Costos de recibir pedidos sin

cumplir las especificaciones
Pedidos Rechazados x 100 de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de
Total de rdenes de Compra volver a realizar pedidos,
Recibidas
retrasos en la produccin,
coste de inspecciones
adicionales de calidad, etc.

Pedidos Recibidos Fuera de

Tiempo x 100
Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de
efectividad de los
proveedores de la empresa
y que estn afectando el
nivel de recepcin oportuna
de mercanca en la bodega
de almacenamiento, as
como su disponibilidad para
despachar a los clientes

2. INVENTARIOS
INDICADOR

DESCRIPCIN

Proporcin entre
las ventas y las
existencias
ndice de
promedio. Indica el
Rotacin
nmero de veces
de
que el capital
Mercancas
invertido se
recupera a travs
de las ventas.
Proporcin entre el
inventario final y
las ventas
ndice de
promedio del
duracin de ltimo perodo.
Mercancas Indica cuantas
veces dura el
inventario que se
tiene.

Exactitud
del
Inventario

Se determina
midiendo el costo
de las referencias
que en promedio
presentan
irregularidades
con respecto al
inventario lgico

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Ventas Acumuladas x 100

Las polticas de inventario, en

general, deben mantener un
elevado ndice de rotacin, por
eso, se requiere disear polticas
de entregas muy frecuentes, con
tamaos muy pequeos. Para
poder trabajar con este principio
es fundamental mantener una
excelente comunicacin entre
cliente y proveedor.

Inventario Promedio

Inventario Final x 30 das

Ventas Promedio

Valor Diferencia ($)

Valor Total de Inventarios

Altos niveles en ese indicador

muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que
pueden no tener una
materializacin inmediata y que
esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir
obsolescencia.
Se toma la diferencia en costos
del inventario terico versus el
fsico inventariado, para
determinar el nivel de
confiabilidad en un determinado
centro de distribucin. Se puede
hacer tambin para exactitud en
el nmero de referencias y

valorizado cuando
se realiza el
inventario fsico

unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO
INDICADOR

DESCRIPCIN

Consiste en
relacionar el
costo del
Costo de
almacenamiento
Almacenamiento y el nmero de
por Unidad
unidades
almacenadas en
un perodo
determinado

Costo por
Unidad
Despachada

Porcentaje de
manejo por
unidad sobre las
gastos
operativos del
centro de
distribucin.

Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho

Consiste en
conocer el nivel
de efectividad de
los despachos
de mercancas a
los clientes en
cuanto a los
pedidos
enviados en un
perodo
determinado.

Costo por Metro

Cuadrado

Consiste en
conocer el valor
de mantener un
metro cuadrado
de bodega

4.TRANSPORTE

FRMULA

Costo de almacenamiento
Nmero de unidades
almacenadas

Costo Total Operativo

Bodega
Unidades Despachadas

Nmero de despachos
cumplidos x 100
Nmero total de
despachos requeridos

Costo Total Operativo

Bodega x 100
rea de almacenamiento

IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para comparar el costo

por unidad almacenada y as
decidir si es mas rentable
subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo
propiamente.

Sirve para costear el

porcentaje del costo de
manipular una unidad de carga
en la bodega o centro
distribucin.

Sirve para medir el nivel de

cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribucin y conocer el nivel
de agotados que maneja la
bodega.

Sirve para costear el valor

unitario de metro cuadrado y
as poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con
otras cifras de bodegas
similares.

INDICADOR

DESCRIPCIN

Medir el costo
unitario de
Comparativo
transportar una
del
unidad respecto
Transporte
al ofrecido por
(Rentabilidad
los
Vs Gasto)
transportadores
del medio.

Nivel de
Utilizacin
de los
Camiones

Consiste en
determinar la
capacidad real
de los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso

FRMULA

Costo Transporte
propio por unidad
Costo de contratar
transporte por unidad

IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para tomar la decisin

acerca de contratar el transporte
de mercancas o asumir la
distribucin directa del mismo.

Sirve para conocer el nivel de

utilizacin real de los camiones y
as determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada
Capacidad Real Camin (kg,
y/o evaluar la necesidad de
mt3)
contratar transporte contratado

Capacidad Real
Utilizada

5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR

DESCRIPCIN

Consiste en
calcular el
Nivel de
porcentaje real
cumplimiento
de las entregas
entregas a
oportunas y
clientes
efectivas a los
clientes

Calidad de la
Facturacin

Nmero y
porcentaje de
facturas con
error por cliente,
y agregacin de
los mismos.

Causales de
Notas
Crdito

Consiste en
calcular el
porcentaje real
de las facturas
con problemas

Pendientes
por Facturar

Consiste en
calcular el
nmero de
pedidos no
facturados
dentro del total

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo

Sirve para controlar los errores

que se presentan en la empresa
y que no permiten entregar los
pedidos a los clientes. Sin duda,
esta situacin impacta
fuertemente al servicio al cliente
y el recaudo de la cartera.

Total de Pedidos
Despachados

Facturas Emitidas con

Errores
Total de Facturas Emitidas

Generacin de retrasos en los

cobros, e imagen de mal servicio
al cliente, con la consiguiente
prdida de ventas.

Sirve para controlar los errores

que se presentan en la empresa
por errores en la generacin de
Total Notas Crdito
la facturacin de la empresa y
Total de Facturas Generadas que inciden negativamente en
las finanzas y la reputacin de la
misma.
Total Pedidos Pendientes por Se utiliza para medir el impacto
Facturar
del valor de los pendientes por
facturar y su incidencia en las
Total Pedidos Facturados
finanzas de la empresa

de facturas

6 . FINANCIEROS
INDICADOR

Costos
Logsticos

DESCRIPCIN
Est pensado
para controlar
los gastos
logsticos en la
empresa y medir
el nivel de
contribucin en
la rentabilidad
de la misma.

Consiste en
calcular el
porcentaje real
de los mrgenes
Mrgenes de
de rentabilidad
Contribucin
de cada
referencia o
grupo de
productos

Ventas
Perdidas

Costo por
cada 100
pesos
despachados

FRMULA

Costos Totales Logsticos

Ventas Totales de la
Compaa

Venta Real Producto

Costo Real Directo Producto

IMPACTO (COMENTARIO)
Los costos logsticos
representan un porcentaje
significativo de las ventas
totales, margen bruto y los
costos totales de las empresas,
por ello deben controlarse
permanentemente. Siendo el
transporte el que demanda
mayor inters.

Sirve para controlar y medir el

nivel de rentabilidad y as tomar
correctivos a tiempo sobre el
comportamiento de cada
referencia y su impacto
financiero en la empresa.

Consiste en
determinar el
porcentaje del
costo de las
ventas perdidas
dentro del total
de las ventas de
la empresa

Se controlan las ventas perdidas

por la compaa al no entregar
oportunamente a los clientes los
Valor Pedidos no Entregados pedidos generados . De este
manera se mide el impacto de la
Total Ventas Compaa
reduccin de las ventas por esta
causa

De cada 100
pesos que se
despachan, que
porcentaje es
atribuido a los
gastos de
operacin.

Costos Operativos Bodegas

Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje

de los gastos operativos de la
bodega respecto a la ventas de
la empresa.