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GC-Decision Making Guide-Es ES
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Tabla de contenidos
1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1
1.1. General ............................................................................................................. 1
1.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 1
1.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1
2. Cesim Global Challenge ............................................................................................... 2
2.1. Inicio .............................................................................................................. 2
2.2. Comunicaciones ................................................................................................ 3
3. Decisiones .................................................................................................................. 4
3.1. Etapas de la toma de decisiones ........................................................................... 4
3.2. Orden de Toma de Decisiones Exitoso: ................................................................. 4
3.3. Cuestiones generales relacionadas con la toma de decisiones ...................................... 4
3.4. Consejos para el trabajo en equipo ....................................................................... 5
4. Condiciones de Mercado ............................................................................................... 7
4.1. Demanda ......................................................................................................... 8
4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado ............................................ 9
4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 10
4.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 10
5. Produccin ............................................................................................................... 12
5.1. Costes de Produccin ....................................................................................... 13
5.2. Inventario ...................................................................................................... 16
5.3. Inversiones ..................................................................................................... 17
6. Marketing ................................................................................................................. 19
7. Logstica .................................................................................................................. 21
8. Recursos humanos ..................................................................................................... 23
9. Investigacin y Desarrollo ........................................................................................... 24
10. Finanzas ................................................................................................................. 26
10.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado un
exceso de efectivo: ................................................................................................. 26
11. Presupuestos ............................................................................................................ 29
11.1. Clculo de trminos financieros clave ................................................................ 30
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Acerca de Cesim
1. La barra del men le permite navegar entre las distintas secciones de la interfaz del estudiante.
2. Desde aqu podr mandar correos electrnicos a la direccin que el instructor y los compaeros de
equipo hayan introducido al registrarse.
3. Aqu podr ver unos rpidos detalles acerca de la situacin general del mercado.
4. Aqu, bajo el rtulo "Fecha lmite ms cercana", podr ver cunto tiempo le resta hasta la prxima fecha
lmite y la hora para dicha fecha; Ambos de acuerdo con su horario as como con el horario del sistema.
5. Hora Cesim y su propia hora. Le ser til cuando los participantes se encuentren en diferentes zonas
horarias. Los equipos pueden usar la hora Cesim para marcarse fechas lmite internas y organizar su
trabajo.
6. En este rea podr ver si tiene nuevos mensajes del foro de discusin. Cada vez que un compaero o
el instructor publiquen un mensaje nuevo se le notificar aqu. Despus de haber ledo el mensaje en el
foro deber hacer clic sobre Marcar todos los mensajes como ledos. "Mark all read" .
2.2. Comunicaciones
Puede usar el foro en el menu de Comunicaciones para contactar con sus compaeros de equipo o clase.
Usando el foro har que sus mensajes estn fcilmente disponibles para todos. El instructor tambin tendr
acceso a estos mensajes por si considera necesario proporcionar consejos o informacin adicional.
Decisiones
Captulo 3. Decisiones
3.1. Etapas de la toma de decisiones
Estas instrucciones le ayudarn durante el primer uso de la herramienta. Al principio es aconsejable seguir
el orden de toma de decisiones que proponemos aqu. Ms adelante, una vez se familiarice con el modelo,
puede seguir el orden que prefiera.
Le ser til imprimir estas instrucciones antes de empezar a trabajar en la toma de decisiones.
Para la toma de decisiones tambin se usan otras secciones del simulador. El resto de este manual le
ayudar a tomar todas las decisiones necesarias para completar cada ronda. El rea Decisiones funciona
interconectada entre el clculo de presupuestos y la toma de decisiones. Consiste en tres tipos de entradas
y en un soporte para los clculos:
1. En las celdas blancas se introducen sus decisiones. Algunas decisiones como el objetivo de produccin
y el precio es muy importante tomarlas en cada ronda, mientras que otras, por ejemplo en inversiones,
solo tienen que tomarse en algunas rondas dependiendo de la estrategia de su equipo.
2. En las celdas azules, entrar estimaciones acerca de cmo se desarrollar el mercado, cuales son sus
cuotas de mercado, y dems. Estas estimaciones no se usarn para el clculo de resultados pero si
se usarn como base para los presupuestos mostrados por el sistema. Por ello, si quiere proyecciones
fiables, deber introducir estimaciones certeras.
3. Menus desplegables se emplean en ciertas decisiones donde existe una serie definida de opciones especficas para elegir.
El efecto de un cambio en una celda de decisin o estimacin se calcula y actualiza de forma inmediata a
los presupuestos y proyecciones. Podr ver los cambios inmediatamente cada vez que realice cambios.
Si sale del rea de toma de decisiones, las decisiones que haya tomado (as como las proyecciones calculadas despues de su ltima entrada) se guardan de forma automtica y podrn volver a estar disponibles
cuando vuelva a entrar al rea.
Despus de haber tomado las decisiones, puede decidir si quiere usar sus decisiones como decisiones de
equipo. Si es as, presione el botn Guardar bajo su nombre en la pgina de Lista de comprobacin de
decisiones. Siempre podr ver las ltimas decisiones tomadas por su equipo en la Lista de comprobacin
de decisiones, y tambin guardar otra serie alternativa de decisiones como decisiones de equipo.
Ahora debera sentirse un poco ms comodo entrando en las verdaderas pginas de toma de decisiones.
Los prximos captulos, le guiarn en los pasos recomendados del proceso de toma de decisiones.
rea de toma de decisiones de cada equipo-miembro. Usted puede utilizar los parametros de uno de los
miembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y hacer los ajustes necesarios.
Tambin puede editar directamente las decisiones del equipo en el area de toma de decisiones.
Por ltimo, cuando est satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvara las decisiones
en la base de datos y la ronda se completa. Usted todava puede cambiar y volver a copiar las decisiones
hasta la fecha lmite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisiones
del equipo. Adems, slo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despues
de la fecha limite la ronda ha pasado, slo las decisiones del equipo se utilizarn en la base de datos
para procesar los resultados.
Condiciones de Mercado
1. Resulta muy til leer la visin de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones contienen informacin importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudar a anticiparse a los
movimientos del mercado.
2. En la parte de abajo de la pgina encontrar una pestaa dedicada a los parmetros. Estos parmetros
(costes, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal como
para la anterior. Conjuntamente con los que aqu no se muestran, estos parmetros definen su caso de
simulacin de negocio y puede aprovecharse de esta informacin por ejemplo cuando planifique sus
impuestos, logstica o inversiones.
Nota
Los parmetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo y
tienden a ser bastante acertadas. La evolyucin del mercado por otra parte, puede ser distinta de
la visin de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empresas competidoras en los mercados. As pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarse
exactamente como se haba predicho.
4.1. Demanda
1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La informacin de la pgina
Condiciones del Mercado le ser til para calcular dichas estimaciones.
2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podr elegir qu tecnologas vender en cada zona.
El nmero mximo de productos para cada rea es dos. Al principio la empresa slo cuenta con un tipo
de tecnologa, para producir y vender. Ms adelante la simulacin le permitir desarrollar y producir
tecnologas ms sofisticadas. (Ver captulo Investigacin y Desarrollo para obtener informacin acerca
de como desarrollar productos.)
3. Ahora que ya ha elegido qu tecnologas vender, deber estimar las cuotas de mercado para cada uno de
estos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuenta
de resultados pro-forma as como los datos de produccin presupuestada de su empresa. La columna
de la ltima ronda, a la izquierda de su estimacin de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercado
que de hecho tenoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda as
como para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.
4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le darn
la demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que stas estn basadas en sus estimaciones;
las cifras finales dependern del xito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Ver
captulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)
5. Estos grficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cobertura de red) para las cuatro tecnologas. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor ser la demanda
potencial de la tecnologa.
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Produccin
Captulo 5. Produccin
El destino global de la produccin es un importante factor de xito en esta simulacin. Tiene dos reas
de produccin (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres reas de mercado. No
hay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccin
demasiado altas, la produccin se reducir de forma automtica hasta igualarse a la demanda. Hay un
coste adicional si la produccin tine que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su produccin
no se incremetar si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situacin habr
perdido ventas.
1. Aqu puede elegir qu tecnologas utilizar en cada lnea de produccin y cantidad de la capacidad de la
lnea de produccin asignada a cada producto. Con dos zonas y dos lneas de produccin en cada rea
puede hacer cualquier combinacin de las cuatro tecnologas. En este ejemplo, las lineas de produccion
1 y 2 estn en uso en EE.UU. y Asia.
2. La simulacion calcula automaticamente el coste de la unidad (mirar el capitulo de costes de produccion).
La variable porcentual depende de la madurez de la tecnologia en la produccion. La variable porcentual
es introducida en su cuenta en costes de unidad.
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3. Aqu usted puede decidir cunta produccin se destina a fabricantes contratados. Slo las tecnologas
elegidas para la produccin en sus propias lneas de produccin pueden ser asignadas. Hay un lmite
de cunto puede elegir para la fabricacin contratada en cada ronda. El costo de fabricacin contratada
tambin se da aqu y vara segn la cantidad de fabricacin. En este ejemplo, la produccin se destina
a fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.
Nota
En el momento de decidir si establecer una reserva en su capacidad de produccin para
no perder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el coste de oportunidad de las ventas perdidas con el coste de la capacidad extra a establecer. El coste
de oportunidad de las ventas perdidas es igual al margen de prdida para cada producto que no vende; y el coste de capacidad extra equivale al coste de tener que cortar la
produccin en el transcurso de la ronda. Adems, si sobredimensiona la demanda su
logstica no estar completamente optimizada ya que cada rea de produccin trata de
maximizar su produccin y el exceso de capacidad se divide automticamente entre las
diferentes reas.
Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, el coste de capacidad extra consiste en el coste de gestin del inventario, el coste del capital vinculado con el inventario,
y posiblemente no sean necesarios altos costes de produccin y de los riesgos asociados
a tener excesos de existencias de productos viejos.
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1. Multiplicador de Coste
2. Utilizacin de la Capacidad Productiva
El nivel de coste Bsico indica el coste por producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnologa.
Debido al inicial bajo nivel en eficiencia/experiencia de los empleados,el coste bsico es mayor en Asia
respecto al de EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo que afecta los costes
de produccin. El eje X representa el acumulado global en la produccin de un cierto tipo de tecnologa.
Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y despus pasar a Asia cuando haya alcanzado
un nivel determinado en la curva de aprendizaje.
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5.2. Inventario
Si su curso de Global Challenge tiene el inventario activado, encontrar informacin detallada en la pgina de inventario bajo la etiqueta de produccin. Las cifras de inventario en el comienzo y el final de la
simulacin se muestran tambin en la pgina de planificacin de la produccin. La gestin del inventario
no requiere ningn tipo de introduccin de decisiones por parte del participante.
Las instalaciones de produccin en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nunca
se trasladan de un rea a otro a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario flucta
en funcin de las decisiones en produccin y los resultados de ventas, pero una cuidadosa planificacin
de la produccin y estimacin de ventas es tambin muy importante ya que los inventarios tiene costes
de gestin y posiblemente un innecesario gasto. Todos los productos en inventario estn vinculados a su
coste de produccin original, los productos ms viejos se venden en primer lugar y no hay depreciacin
del inventario.
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5.3. Inversiones
1. Estime la demanda global para las dos prximas rondas. La demanda de este ao est basada en las
estimaciones hechas en la pgina Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tarda
dos rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva planta de produccin.
2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podr invertir en nuevas plantas de produccin en
EE.UU. y/o Asia. Estarn disponibles para producir dos rondas despus de haber tomado la decisin,
pero las mismas debern pagarse solo una ronda despus (en la mitad del ciclo de inversin).
3. Este grfico le ayuda en visualizar la relacin entre su demanda estimada (D) y su capacidad de produccin (C).
Nota
Cuando hace una inversin en una nueva planta estar destinando una suma de dinero
sustancial a una inversin a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar la inversin
con los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este clculo: el precio de
la planta es de 160 miles $, la vida de la planta es de 7 aos y su capacidad es de 550
mil unidades. Podr vender sus productos en el futuro por, alrededor, el mismo nivel de
precios que tiene actualmente en EE.UU., 200 $. Tambin, el beneficio de explotacin
medio antes de la depreciacin (todos los costes operativos, excepto la depreciacin de
la planta, son descontados de los ingresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplica
la capacidad anual de produccin de la planta (asumimos que la utilizacin media de
la planta es de un 90%) por el margen estimado por unidad, nos da alrededor de los 35
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miles $ (550 miles Unidades x 90% x 200 $ x 35%) de beneficio de explotacion antes
de la depreciacin. De este dinero tendr que descontar la depreciacin y los costes de
financiacin de la planta. Aqu la depreciacin se calcula en base a un 15%. sto le da una
depreciacin de 24 miles $ (160 miles $ x 15%) para el primer ao de operaciones. (Una
disminucin en el balance general enfatiza lor primeros aos sobre los ltimos, lo que
es razonable en este tipo de ambiente de altas tecnologas). Despus de la depreciacin
le quedan 11 mil $ (35 miles $ -24 miles $) para cubrir la financiacin y el riesgo del
inversor.
La rentabilidad econmica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado dividiendo el beneficio de explotacin (EBIT), por el coste de la inversin (11 miles $/160
miles $).
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Marketing
Captulo 6. Marketing
En la pgina Marketing podr decidir su campaa de marketing en trminos de: tipo de producto, precio y
promocin. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,
solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo un
producto en solo un mercado. Una vez tenga ms de un producto, tomar decisiones para cada producto
de forma independiente. Es importante tener en cuenta que el xito de sus decisiones en marketing estar
determinado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentes
alternativas de que disponen.
1. La primera decisin a tomar es decidir el nmero de funciones que seran ofrecidas. Ms funciones
cubren ms preferencias de diversos clientes, pero tambin provoca ms gastos.
2. Precio y decisiones de promocionales estan establecidas aqu. Las decisiones sobre precios siempre se
hacen en la moneda de la zona y la promocin siempre en dlares estadounidendes
3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promocin, usted puede ver sus
resultados financieros presupuestados aqu.
4. Aqu tambin puede ver dendonde vienen sus productos.
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Nota
Cuando tome sus decisiones sobre promocin (publicidad), deber fijarse en el margen
por venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,
es razonable gastar un poco mas al principio cuando est lanzando un nuevo producto
al mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidad
con el margen de rendimiento del producto. Una regla til es la de destinar la cantidad
que equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad
(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).
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Logstica
Captulo 7. Logstica
1. En esta seccin prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligir
1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la produccin en EE.UU., entiendindose que primero suministrar
dispositivos a EE.UU., despus a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisin es til slo en el caso
de que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,
primero cortara el envo al tercer mercado (Asia), despus al segundo mercado (Europa) y por ltimo
a EE.UU.
2. Con el precio de transferencia puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades productivas y
puede hacer que otras unidades participen en I+D y otros costes fijos de produccin.
El precio de transferencia tambin puede ser usado para beneficiarse de las diferentes tasas impositivas
entre pases.
El factor multiplicador debe estar entre 1 y 2.
3. Estas seccin muestra dnde produce y dnde se planea la distribucin de sus productos. El coste total
del transporte de los productos es el coste de transporte ms las tarifas. Los costes de transporte y las
tarifas se muestran en Condiciones del mercados . No hay costes de transporte para los productos que
se venden en el mismo mercado en que son producidos.
Nota
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Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de beneficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el margen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deber
asegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el ms
bajo.
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Recursos humanos
El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursos
humanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias de
tecnologa y caractersticas. Esto influir en el desarrollo propio detallado en el prximo captulo.
La funcin de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: nmero de ingenieros para la ronda,
sueldo mensual y presupuesto para formacin. El nmero de ingenieros es una decisin segura (el sistema
la cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarial
sea suficiente. Tambin puede despedir trabajadores si lo desea. Los costes de recursos humanos incluyen
salarios, formacin, contratacin, despidos y otros costes bsicos de recursos humanos. Todos estos conceptos estn incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.
Es clave considerar en los recursos humanos la rotacin de personal y la eficiencia del mismo. Salario,
formacin, el xito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el ndice de
rotacin de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atraccin de talentos;
los gastos acumulados en la formacin y la baja rotacin a todos los niveles ayudan a aumentar la eficiencia
de los empleados.
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Investigacin y Desarrollo
1. En esta seccin tomar decisiones sobre su inversin en I+D para cada tipo de tecnologa. El modelo le
indica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnologa o para obtener una serie de
nuevas caractersticas para los aparatos, de un tipo de tecnologa ya disponible. Debe de tener en cuenta
que los resultados de la inversin en I+D estn disponibles una ronda mas tarde.
2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnologa y diseo. Mientras que la I+D
propia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologas y caractersticas es inmediata. Esta se basa
en un pago nico que da los derechos sobre la tecnologa y las caractersticas de forma indefinida.
3. Tecnologas que puede producir.
Nota
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Las inversiones en I+D son de naturaleza estratgica y es difcil aplicar algn mtodo
para el clculo exacto de la inversin. Incluso en la mejor de las situaciones, esos clculos estn llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuando
est considerando inversiones para nuevos tipos de tecnologa, deber estimar cuntos
aparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo de
los mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellos
se pueden equivocar tambin en sus inversiones.
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Finanzas
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1. Aqu puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los prstamos a
largo plazo, emisin/recompra de acciones, y pagar dividendos.
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Todas las decisiones financieras se hacen en la compaa madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, es
til observar el informe de flujos de efectivo de la compaa madre que parece a la izquierda.
2. En este grfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener cantidades iguales de deuda y capital social en el balance general.
3. En esta seccin puede transferir fondos entre diferentes pases. Las barras azules indican las reservas
de efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiar
las operaciones en Asia y Europa a traves de la compaa madre (EE.UU.).
Nota
La razn por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propios
y deuda en su balance general, es que manteniendolo as minimizar el coste del capital.
Cuanto ms bajo est el coste del capital, ms alto estar el valor presente neto (NPV)
de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto ser mayor el valor de
su empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto ms bajo sea el
coste del capital, tendr ms oportunidades de inversin que exceden el coste del capital
(= ms negocio).
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Presupuestos
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Los costes administrativos incluyen los costes de estructura de la empresa, por ejemplo, costes fijos, que
no estn destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicio
y mantenimiento de las plantas de produccin. Los costes de administracin incluyen los costes bsicos
de cada mercado y un coste extra que depende del nmero de plantas. El coste administrativo por planta
desciende cuando aumenta el nmero de plantas en un mercado.
Ratio de endeudamiento, % =
Activos totales
Deudas a corto y a largo
- Tesorera y equivalentes
Capital social
Resultado de explotacin (EBIT)
Retorno del capital invertido (ROCE), % =
Los siguientes ratios slo estn disponibles en el rea de Resultados despus del final de cada ronda
Dividiendo por accin
Precio de la accin
Precio de la accin
Relacin precio-ganancia =
100% * [(
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(1 / en este periodo )
- 1]
Nota
Ya que su objetivo en la simulacin es maximizar el valor del accionariado, debera
hacer funcionar la compaa con una hoja de balance lo ms baja posible y sin poner en
riesgo sus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generar
el mismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habr utlizado sus recursos de
una forma efectiva y, por lo tanto, necesitar menos dinero proveniente de los inversores.
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