Desarrollo de

Equipo y personal
para aplicar la
filosofa a largo
plazo
Principio 10
de Toyota

La Apreciacin Global
No

confundir el agradarse con el respetarse y

trabajar en equipo
No es necesaria la amistad para poder formar
equipos colaborativos
Respeto y confianza significa hacer su trabajo
apegado a el fin que busca la compaa y as
tener xito
Respeto a las personas

GM copi la estructura de trabajo de grupo el

cual consta de pequeos grupos de 4 a 8
personas que tienen un lder que apoya y
coordina
Pero para los lderes de GM esto era nuevo por
lo cual no realizaban de la manera correcta sus
deberes

La Forma contra la
funcin de los equipos

 GM realiz un estudio de tiempos para medir a los

lderes los resultados fueron comparados con los

lderes de NUMMI
Lo cual mostro que los lderes de GM no entendan
su papel
De esto slo el 52% del tiempo los lideres de GM
estn haciendo trabajo, mientras que los lideres
de NUMMI estn apoyando activamente a los
obreros de lnea y gastan 90% de su tiempo
trabajando en piso.

 21%

de su tiempo eran usado para cubrir

ausentismo y vacaciones. En GM los lderes de
equipo hacan esto 1.5% de su tiempo.
10% de su tiempo era asegurar el flujo de las
partes en la lnea. GM los lderes estaban en un
3%
7% de su tiempo era gastado en las actividades
de comunicacin relacionadas con el trabajo. Esto
era inexistente en GM.

 Bsicamente,

en GM los
lderes de equipo estn
enfocados a resolver
emergencia
de
los
trabajadores
(por
ejemplo, para que los
trabajadores puedan ir a
el bao), la inspeccin
de calidad y reparacin.
Cuando no haba ningn
problema
inmediato,
ellos se retiraban a una
sala de descanso.

 Lo que a GM le faltaba era obvio: no tena el Sistema

de Produccin Toyota en su cultura de apoyo.

Copi la estructura de trabajo en su sistema
tradicional de produccin
La leccin estaba clara: el no llevar a cabo los
equipos de trabajo antes de un trabajo duro de
implementacin del sistema en la cultura para
apoyarlos

El principio: El trabajo individual y

excelentemente desarrollado;
mientras el equipo de trabajo
promueve la eficacia.

Todo el sistema
va enfocado a
apoyar al equipo
que hace el
trabajo de valoragregado

Pero los equipos

no hacen el
trabajo valoragregado.

Los individuos lo
hacen

Equipos
de
trabajo

Individuo

Coordinan el
trabajo,
motivan, y
aprenden de
nosotros

Es ms eficaz
hacer el trabajo
detallado
necesario para
producir un
producto.

Hacen pensar
en las ideas
innovadoras,
incluso
controlan la
presin que hay
en la planta

Son quienes
detallan el
trabajo que se
hace en la
organizacin

Toyota

Trabajo de grupo

Ha establecido
un
equilibrio
excelente

Efectividad

Trabajo individual

Excelencia

De los individuos excelentes se

exige constituir equipos de
trabajo efectivos que aventajen.

Individuos correctos
para entrenar y autorizar
para trabajar en los
equipos.

Invierte en cada
individuo para desarrollar
la profundidad del
conocimiento tcnico, un
rango de habilidades, y
un segunda naturaleza
que entiende la filosofa
del TPS.

Concluyendo Si en Toyota si es usted el que funda el

equipo de trabajo en la compaa, los actores individuales
darn sus corazones y almas para hacer la compaa
exitosa.

LANZANDO CON
FACILIDAD A TOYOTA EN
AMRICA DEL NORTE:
IMPLEMENTANDO LA
CULTURA

Cuando Toyota empez preparando su servicio para

la facilidad en Hebron, Kentucky, el equipo de
direccin haba aprendido que la experiencia de un
inicio exitoso dependa mucho ms de crear una
cultura de Toyota que en construir una tecnologa
correcta.
Pocos aos despus, Toyota prepar un centro de
distribucin global en Ontario California para partes
y servicio.

NOSOTROS NO ESTAMOS CONSTRUYENDO UN

ALMACN; NOSOTROS ESTAMOS CONSTRUYENDO
UNA CULTURA

l gerente Ken Elliott crey

que vala la pena invertir
tiempo para desarrollar
una temprana cultura y
ms adelante conseguir el
nivel deseado.
Empezaron construyendo
una cultura usando un
proceso del tres fases para
seleccionar a los mejores
socios.

La aleatoriedad fue usada para asegurar limpieza

y diversidad. Despus de un chequeo de fondo,
prueba de droga, y el examen fsico, a los
finalistas se les ofreci el trabajo.

La feria del trabajo fue diseada para cumplir 2

metas:
educar a los
solicitantes
en la
filosofa
Toyota

ver quin
encajaba en
ellas

En la feria incluyeron presentaciones de la historia

de Toyota, su cultura, su centro de servicio, un
vdeo realista de cmo les gustaba trabajar, etc.
El proceso ms importante fue la fase de
entrevistas cara-a-cara para determinar si Toyota
pudiera amoldar los valores individuales y las
caractersticas personales de los individuos.

Elliott haba aprendido gradualmente de su

experiencia en la facilidad de Ontario, la
importancia de ascender sistemticamente. As
que, el equipo de Hebron desarroll un proceso
de aplicacin de cuatro fases en un periodo de
11 meses.

Los Equipos en vas de desarrollo en

Toyota: No un minuto la proposicin

Teora

del Liderazgo Situacional de Hersey &

Blanchard
Sistema de Produccin Toyota

Teora del Liderazgo Situacional de

Hersey & Blanchard
El liderazgo situacional est basado en una
interaccin entre la cantidad de direccin
que un lder proporciona y la cantidad de
apoyo emocional que el lder otorga al
seguidor y el nivel de disposicin hacia la
tarea que los seguidores exhiben en una
tarea especfica, funcin, actividad u
objetivo que el lder procura alcanzar a
travs del individuo o grupo.

La teora situacional propuesta por Paul

Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual
sostiene que el estilo ms eficaz del
liderazgo vara segn la 'madurez" de los
subordinados. Hersey y Blanchard definen
la madurez no como la edad ni la
estabilidad emocional, sino como el deseo
de logro, la disposicin a aceptar
responsabilidades
la
habilidad
y
experiencia relacionadas con la tarea.

La relacin entre el director y los

subordinados pasa por cuatro fases
(una especie de ciclo de vida) a
medida que los subordinados se
desarrollan y 'maduran", y los gerentes
necesitan modificar su estilo de
liderazgo en cada fase.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN
LDER
Comportamiento directivo:
Define las funciones y tareas de
los subordinados. Seala qu,
cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo:
Centrado en el desarrollo del
grupo.
Fomenta
la
participacin en la toma de
decisiones.
Da
cohesin,
apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de

comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:
Estilo control:
Se caracteriza por un alto nivel de
comportamiento directivo y un bajo
nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin:
Caracterizado por altos niveles de
Estilo
comportamiento directivo y de
asesoramiento:
apoyo y reconoce los avances y
Mantiene un nivel
mejoras en el rendimiento.
alto
de
comportamiento de
apoyo y bajo en
comportamiento
directivo.
Las
decisiones las toma
conjuntamente con

Estilo delegacin:
Bajos
niveles
en
ambos
comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en
sus colaboradores .

Niveles de Desarrollo

Estilos de Liderazgo

En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata

simplemente de contar con la habilidad y prestancia para
la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que,
a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente
manera:

D
4
Para alto
nivel de
disposici
n.

Figura del Liderazgo Situacional de

Blanchard

Grupos de Desarrollo Usando el

TPS

Cuando el funcionamiento de partes de servicio era

fijo, aparte de un grupo pequeo de lderes que
tenan la experiencia con TPS, los conceptos eran
todos nuevos para los socios recientemente
contratados.

FASE 1
El grupo de direccin explic la visin, mientras
orientaban a los miembros del equipo que hizo
varias simulaciones que eran divertidas. La moral
era alta. Los miembros del equipo consiguieron
algn conocimiento de entrenamiento en TPS, pero
no pudieron entenderlo realmente. A estas alturas
,la direccin
tuvo que ser fuerte. Como el equipo de produccin
ascendi lentamente bajo la direccin , hubo
problemas naturales y retrocesos.

FASE 2
Dados los tropiezos la moral baj un poco. El
equipo necesit mucho apoyo social de los lderes
de grupo, a lo largo de la direccin continua. Sin
embargo, los diferentes modelos de Blanchard,
los lderes de grupo solos no podran enfocar el
apoyo social y se detiene la direccin,
especialmente desde que ellos todava estaban
quitando la prdida y estaban haciendo los
trabajos ms interdependiente.
As que una combinacin de directrices y el apoyo
social todava fue necesitado mientras los socios
quitaron gastos y se contribuy a nuevas ideas
para mejorar el proceso tcnico.

FASE 3 / FASE 4
Despus de tres aos, los lderes de grupo
finalmente filtraron a los socios que haban
madurado el punto de vista en algunas
posiciones de la empresa, ellos pudieron
asignarles a algunos socios asumir los papeles
del lder para dirigirse y acercarse mas a la auto
direccin. Ellos estaban en Blanchard fase 3.
El movimiento hacia la fase 4 est continuamente
evolucionando durante los aos.

Conclusin de Teora
Situacional y TPS
La diferencia entre la versin del un minuto de
direccin circunstancial y la versin de Toyota es
el diferente entre celebrar las reuniones con los
artculos de accin y realmente trabajar como un
equipo en una coordinacin firme, el sistema de
trabajo complejo. Los individuos en el sistema
coordinado estn ejecutando normas que operan
los procedimientos y hay una necesidad de los
socios por conseguir una firme sincronizacin
para corregir el trabajo. Este tipo de construccin
de equipo no se hace en un cuarto de la
conferencia por unas cuantas reuniones fciles.

LOS GRUPOS DE TRABAJO SON EL

PUNTO FOCAL PARA RESOLVER
PROBLEMAS
El personal experimentado es
responsable para resolver el
problemas, de calidad, de
motivacin, mantenimiento de
equipo, y productividad. Por el
contraste,
el
grupos
de
trabajo esta enfocado en
resolver los problemas de piso
en el TPS

Desde que Toyota existe para agregar el valor a

sus clientes y a sus miembros del equipo que
hacen el trabajo de valor agregado, los
miembros del equipo estn en la cima de la
jerarqua.
El resto de la jerarqua es apoyarlos a ellos.
La prxima lnea de defensa es el lder del
equipo, un empleado de cada hora que trabaj
en la lnea tiene una oportunidad para una
promocin pequea.
El lder del equipo no puede tomar la accin
disciplinaria pero puede apoyar a los
miembros del equipo.

 El supervisor de primera lnea es el lder

de grupo que es responsable para llevar
y coordinar varios grupos.
Los
lderes
del
equipo
tienen
simplemente de cuatro a ocho obreros
quienes apoyan la mayora del tiempo a
los lderes del equipo que no estn
haciendo los trabajos de la produccin.
Los lderes de grupo tienen tres o cuatro
grupos tpicamente.

 Los miembros del equipo realizan los

trabajos manuales bajo norma y es responsable
para resolver problema y la mejora continua.
Los lderes del equipo toman un nmero de
responsabilidades tradicionalmente hechas por
gerentes de cuello blanco, aunque ellos no son
formalmente gerentes y no tiene la autoridad
para disciplinar a otros miembros del equipo. Su
primer papel es guardar el funcionamiento de la
lnea fcilmente y producir partes de calidad.
Los lideres de grupo hacen muchas cosas
que por otra parte se ocuparan por la
especialidad las funciones de apoyo en los
recursos humanos, ingeniera, y calidad.

MIEMBRO DEL EQUIPO (TM)

CUMPLIR
EL
TRABAJO
CON
EL
ESTANDAR ACTUAL
MANTENER 5S EN SUS AREAS DE TRABAJO
CUMPLIR UNA PEQUEA RUTINA DE
MANTENIMIENTO
BUSCAR OPORTUNIDADES DE MEJORA
CONTINUA

APOYAR
PEQUEOS
GRUPOS
DE
ACTIVIDADES PARA RESOLVER PROBLEMAS
LIDER DE EQUIPO (TL)
PROCESO DE INICIO Y CONTROL
CONOCER LAS METAS DE PRODUCCION
CONFIRMAR LA CALIDAD-RUTINAS DE
CHEQUEO
CUBRIR AUSENTISMO
ENTRENAR Y CRUZAR ENTRENAMIENTO
ORDENES DE TRABAJO PARA UN RAPIDO
MANTENIMIENTO

GARANTIZAR
QUE
EL
TRABAJO
ESTANDARIZADO SEA SEGUIDO

FACILITAR
PEQUEOS
GRUPOS
DE
ACTIVIDADES
CONTINUAR MEJORANDO PROYECTOS
GARANTIZAR PARTES / MATERIALES SON

LIDER DE GRUPO
PROGRAMAR LAS VACIONES DEL PERSONAL
PLAN DE PRODUCCION MENSUAL
ADMINISTRATIVO: POLITICA DE ASISTENCIA, ACCIONES
CORRECTIVAS
EQUIPO MORAL
CONFIRMAR RUTINAS DE CALIDAD Y REVISIONES DE LOS
LIDERES DEL GRUPO
COORDINACION TURNO A TURNO
CRITERIO DE PROCESOS (CAMBIOS EN EL PROCESO)
TM DESARROLLO Y CRUCE DE ENTRENAMIENTO
REPORTE DIARIO DE RESULTADOS DE PRODUCCION
ACTIVIDADES DE REDUCCION DE COSTOS

PROCESO
DE
DESARROLLO
DE
PROYECTOS:
PRODUCTIVIDAD, ERGONOMIA, ETC.
COORDINAR MAYOR MANTENIMIENTO
COORDINAR APOYO DE EQUIPOS EXTERNOS
COORDINAR TRABAJO CON OLEADAS DE GENTE EN LOS
PROCESOS
GRUPO DE RESULTADOS SEGUROS
AYUDAR A CUBRIR LA AUSENCIA DEL TL
COORDINAR ACTIVIDADES ALREDEDOR DEL MAYOR
MODELO DE CAMBIO

Toyota, Todo lo que usted aprendi

en la escuela sobre la Teora de la
Motivacin es Correcto

La

mayora de nosotros hemos aprendido algn

punto de vista en nuestra educacin sobre la
motivacin humana.

Si

tomramos una clase, podramos recordar una

serie de diferentes teoras y ninguna manera clara
de quien esta en lo correcto o malo.

 Toyota

se acerca a las cinco teoras de la

motivacin ms importantes.
Las primeras dos teoras asumen la motivacin
internamente de las personas: las caractersticas
intrnsecas del propio trabajo los motivan a
trabajar duro y hacer el trabajo de calidad.

 Las

prximas tres teoras asumen principalmente

el manejo de las personas por los premios de
factores externos, los castigos, y cumplimiento a
las metas.

Las Teoras de Motivacin

internas
Jerarqua de Necesidades Maslow (psiclogo

estadounidense). Abraham Maslow necesita

que la jerarqua motive a las personas

El nivel ms alto de motivacin ser hacer

las
cosas que lo mejoren como persona actual.

 Los

humanos pueden trabajar a un alto nivel de

necesidades, slo si las bajas necesidades estn
satisfechas, fisiolgico (por ejemplo, teniendo
bastante alimento para comer), seguridad (por
ejemplo, sintindose a salvo del peligro), y la
aprobacin social (teniendo otros que puedan
cuidarnos).

Cuando se trabaja para Toyota, las necesidades

bajas se cubren. Usted es bien pagado, usted tiene
la seguridad del trabajo, y usted est trabajando en
un lugar seguro. El grupo de trabajo puede ayudar a
satisfacer las necesidades sociales.

Las Teoras
Externas de
Motivacin

LA DIRECCIN CIENTFICA DE TAYLO

Las normas son para la cantidad, no
para la calidad.
Taylor enfoc
estrictamente en los
incentivos
individuales para la
productividad

Toyota turna la
dirigencia cientfica
de su cabeza al
control de la
regularizacin de los
equipos de trabajo.
Los grupos, no los
individuos,
asumen la
responsabilidad.

A MODIFICACIN DE LA CONDUCTA
La modificacin de conducta es el
acercamiento ms generalizado de
usar premios y castigos para
motivar.
El sistema de Toyota se bas en el flujo continuo y el
sistema del andon es ideal para una poderosa
modificacin de la conducta. La regeneracin es muy
rpida.
EJEMPLO
Sistema de premio de desarrollado por Toyota en los Estados
Unidos es el premio de perfecta asistencia usado en todos los
medios de fabricacin americana donde aqullos que hacen el
club de asistencia perfecto son
invitados a un banquete en un centro de convenciones y una
lotera escoge a los ganadores quines manejan a casa los
vehculos con todos los impuestos pagados.

LA ESCENA DE LA META
Simplemente ponga, a las personas que estn motivadas
para desafiar las metas y medida de progreso hacia las
metas como si estuvieran jugando un juego.

La visin de toyota para los sistemas

gerenciales es agregar una poltica
para desplegar los significados que
los equipos siempre quieren saber lo
que ellos estn haciendo y que
siempre
estn
trabajando
para
acercarse a la mejora y los objetivos.

PERSONAS MANEJAN LA MEJORA CONTIN

Toyota invierte en las personas
y a cambio se les invita a hacer
socios a quienes muestran un
buen trabajo cada da y a
tiempo y est mejorando sus
funcionamientos
continuamente.

Las personas deben tener un grado de seguridad y sentimiento

de
pertenencia Asia el equipo. Usted debe disear los trabajos
para ser desafiados. Las personas necesitan alguna autonoma
para sentirse que ellos tienen el mando sobre el trabajo.
Adems se ha visto que no hay mejor
motivacin que el reto a los objetivos, la medicin constante y
la regeneracin en el proceso, y un premio.

Actividad
1.- Qu empresa copi la estructura de trabajo
de grupo de Toyota?
2.- Segn el principio quien es que agrega
valor al producto?
3.- Nosotros no estamos construyendo un
almacn;
nosotros
estamos
construyendo
_______________
4.- Dentro del apartado Los Grupos de trabajo
Son el Punto Focal para Resolver Problemas se
menciona que Los ___________________realizan los
trabajos manuales bajo norma y es responsable
para resolver problema y la mejora continua.
5.- Dentro de las teoras de motivacin interna
se encuentra la jerarqua de necesidades
de___________?