CAPITULO 1

INTRODUCCION

Directivos y profesionales eficientes de todos los cam pos de la vida, ya sean

ejecutivos en los negocios, la adm inistracin, consultores, polticos o sindicalistas,
han llegado a ser hbiles en el arte de com prender las situaciones que estn in
tentando organizar o gestionar. E sta habilidad se desarrolla generalm ente com o un
proceso intuitivo, aprendido a travs de la experiencia y de la habilidad natural.
Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita com prender lo que est
pasando en X , el proceso de com prensin sucede en un nivel de subconsciencia.
Por esta razn se cree a m enudo que los directivos y solucionadores de problem as
han nacido m s que se han hecho y que tienen una especie de poder m gico para
com prender y dom inar las situaciones en que se encuentren.
U na m irada profunda al proceso em pleado encontrarem os, sin em bargo, que
esta especie de m stico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciacio
nes precisas de las situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de
com prender situaciones con varios escenarios en la m ente y la de olvidar las accio
nes que propiciaron la com prensin obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente
los juicios, siem pre que sea posible, hasta que surge una visin m s com prensiva
de la situacin. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen
a m enudo com o una. com prensin desde un nuevo ngulo de la situacin y que
una ancha y variada com prensin crearn una ancha y variada gam a de posibilida
des de accin.

Im genes de la O rganizacin

Por otra parte, los directivos y solucionadores de problem as m enos efectivos

tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de gol
pearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus com portam ientos
suelen ser rgidos, inflexibles y fuentes de conflictos. C uando surgen los problem as
y las diferencias de opinin no tienen, por lo general, alternativas, m artillean con
sus ideas una y otra vez con el m ism o argum ento hasta crear un consenso para con
vencer a los otros de com prar acciones segn su particular visin de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de com prensin de
la vida y los procesos conocidos com o anlisis organizacional. El anlisis form al
y diagnosis de las organizaciones com o los procesos de com prensin siempre
se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras
com o la com prensin son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o com
prendem os situaciones de igual m odo que intentam os form ular imgenes y expli
caciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundam ental. Y un
anlisis efectivo com o la com prensin efectiva descansa en ser capaz de hacer
esto de m odo que se tom e en cuenta a las teoras o explicaciones rivales m s que
en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Este libro explora y desarrolla el arte de com prender las organizaciones. P ri
mero, m ostrarem os cm o m uchas de nuestras ideas convencionales sobre organi
zacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto,
especialm ente m ecnicas y biolgicas. Segundo, explorarem os estas y un nm ero
de imgenes alternativas, tratan d o de m ostrar cm o podem os crear nuevos m odos
de pensar acerca de la organizacin. Tercero, tratarem os de ensear cm o este m
todo general de anlisis puede emplearse com o una herram ienta prctica para diag
nstico de problem as de organizacin y para la gestin y diseo de organizaciones
m s generales. Y cuarto, estudiarem os las im plicaciones surgidas con este tipo de
anlisis.

Introduccin

aserciones im plcitas o explcitas de A es (o es com o) B . C u ando decimos

ese hom bre es un len , em pleam os la im agen de un len para llam ar al atencin
de los aspectos leoninos de tal persona. La m etfora enm arca nuestra com prensin
de ese hom bre en concreto de un m odo distintivo aunque parcial.
U no de los aspectos m s interesantes de la m etfora descansa en el hecho de
que siem pre produce esta clase de discernim iento unilateral. En los m om entos cul
m inantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundam ental.
As, al recalcar la atencin en los atrib u to s leoninos del valor, la fuerza y la feroci
dad de tal persona, la m etfora ignora el hecho de que la m ism a persona puede
ser a la vez un cobarde, un dem onio, un santo, un pelm azo o un recluso. N uestra
habilidad de conseguir una com prensin de tal persona depende de la habilidad
para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un m odo com ple
m entario o incluso paradjico.
Es fcil de ver cm o esta clase de pensam iento tiene im portancia para com
prender la organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenm eno com ple
jo y paradjico que puede com prenderse de m uchas m aneras diferentes. M uchas
de nuestras ideas dadas por supuesto sobre la organizacin son metafricas aunque
pudiram os no reconocerlas com o tales. Por ejem plo, hablam os frecuentem ente de
las organizaciones com o si fuesen m quinas diseadas para conseguir determ ina
dos objetivos y que operen fluida y eficientem ente. Y com o resultado de esta clase
de pensam iento a m enudo intentam os organizaras y gestionarlas de un m odo mecanicista, forzando sus otras cualidades.
Por utilizar diferentes m etforas para com prender el com plejo y paradjico
carcter de la vida organizacional, serem os capaces de disear y gestionar organi
zaciones de un m odo que no haba sido pensado antes. Los siguientes captulos
ilustrarn cm o puede hacerse esto explorando las im plicaciones de las diferentes
m etforas sobre el pensam iento acerca de la naturaleza de la organizacin. M ien
tras algunas de las m etforas tocan los m odos fam iliares del pensam iento, otras
desarrollan discernim ientos y perspectivas que aparecern com o nuevas.

La prem isa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras

teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en m etforas que nos lle
van a ver y com prender las organizaciones en un m odo distinto aunque parcial.
Las m etforas se em plean norm alm ente com o un recurso para embellecer el dis
curso, pero su im portancia va m ucho ms all. El em pleo de la m etfora im plica
un m odo de p ensar y un m odo de ver que traspasa el cm o com prendem os
nuestro m undo en general. Por ejem plo, la investigacin sobre una am plia varie
dad de cam pos ha dem ostrado que la m etfora ejerce una influencia form ativa en
la ciencia, en nuestro lenguaje, en com o pensam os y en com o nos expresam os a
los dems.

As, el C aptulo 2 exam ina la im agen de las organizaciones com o m quinas

e ilustra com o este estilo de pensam iento sostiene el desarrollo de la organizacin
burocrtica. C uando los directivos piensan en las organizaciones com o m quinas,
tienden a gestionarlas y disearlas com o m quinas construidas con elem entos de
relojera, donde cada parte tiene definido claram ente su rol dentro de la funcin
del conjunto.

Em pleam os la m etfora siempre que intentam os com prender un elem ento de

experiencia en trm inos de otro. As, los procesos de m etforas pasan a travs de

Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al m ism o
tiem po en otros casos puede conducir a resultados infortunados. U no de los pro-

Im genes de la O rganizacin

blemas bsicos de la m oderna gestin es que el m odo de pensar m ecanicista est

arraigado en nuestra concepcin diaria de la organizacin y que es muy difcil o r
ganizar de cualquier otro m odo. Para dem ostrar esto, el captulo nos ayuda a ser
ms abiertos con otros m odos de pensam iento.
El C aptulo 3 examina la idea de que las organizaciones son com o organis
mos. Esta m etfora popular centra su atencin en la com prensin y gestin de las
necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ver
los diferentes tipos de organizaciones com o pertenecientes a diferentes especies, de
las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Se ver que las diferentes especies
estn adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y sere
mos capaces de desarrollar interesantes teoras acerca de las relaciones entre la o r
ganizacin y su entorno. Seremos anim ados a com prender cm o las organizacio
nes nacen, crecen, se desarrollan, declinan y m ueren, y cm o se ad aptan a los en
tornos variables o cam biantes. Tambin se considerarn las relaciones entre las es
pecies y los m odelos o patrones de evolucin encontrados en la ecologa interorganizacional. C om o en el caso de la m etfora m ecanicista, este tipo de im agen con
duce a ver y com prender las organizaciones desde una perspectiva nica que ha
contribuido grandem ente a la teora de la m oderna direccin.
En el C aptulo 4 nos dedicarem os a otra m etfora. Qu tal si vemos a las o r
ganizaciones com o cerebros? Qu tal si intentam os disearlas com o cerebros? La
m etfora dirige su atencin a la im portancia del proceso de la inform acin, al apren
dizaje y a la inteligencia y proporciona un m arco de referencia para com prender
y evaluar la m oderna direccin en tales trm inos. Y ap u n ta un conjunto de princi
pios para optim izar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigacin
sobre el cerebro se han em pleado m uchas m etforas para com prenderlo, y en este
captulo se van a explorar dos de ellas. La prim era trata del cerebro com o un tipo
de com putador de proceso de la inform acin; la segunda, com o si fuese un hologram a. Estas imgenes, especialm ente la segunda, afloran im portantes principios
de a u to organizacin para el diseo de las organizaciones donde se requiere un
alto grado de flexibilidad e innovacin.
El C aptulo 5 explora la idea de las organizaciones com o culturas. La organi
zacin se ve ahora com o la residencia de las ideas, los valores, las norm as, los ri
tuales y las creencias que sostienen las organizaciones com o realidades sociales. Este
enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los ltim os aos por los investi
gadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra form a de direccin
y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, de las creencias y otros m o
delos de significados com partidos que guan la vida organizacional.
En el C aptulo 6 se utilizar la m etfora poltica para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos v H e ii ip u o q n n t p n p i a l p c n n p
rifin n r 'iT i loo o

Introduccin

tividades organizacionales. El captulo m uestra las organizaciones com o sistemas

de gobierno que m arcan principios para legitim ar diferentes tipos de reglam enta
ciones: y tam bin los detallados factores que conform a la poltica de la vida orga
nizacional.
En el C aptulo 7 centram os la atencin hacia una m etfora m s abstracta: la
idea de que las organizaciones son prisiones psquicas donde las personas estn
atrapadas por sus propios pensam ientos, ideas y creencias o po r preocupaciones
originadas en la parte inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros m odos
favoritos de organizacin m anifiesten una inconsciente m ana por el control? O
una form a de sexualidad reprim ida? O un tem or a la m uerte? O un deseo de m i
nim izar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? Podra ser que nuestras
form as de organizar las diseem os para protegernos de nosotros m ism os? Podra
ser que estem os prisioneros de nuestros pensam ientos, confinados y controlados
por nuestro m odo de pensar? Podra ser que estem os prisioneros de ideologas
que nos confinan a un m odo de vida alienante? La im agen de una prisin psquica
nos invita a exam inar la vida organizacional para ver si estam os atrapados (y de
qu form a) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin.
H acindolo, la m etfora ofrece m uchas e im portantes perspectivas sobre los aspec
tos ideolgicos y psicodinm icos de la organizacin.
El C aptulo 8 investiga o tra m etfora que requiere un giro de nuestra im agina
cin. Esta vez estam os invitados a com prender la organizacin com o un flujo de
cam bio y transform acin. El secreto de la com prensin de la organizacin, desde
esta perspectiva, descansa en la com prensin de la lgica del cam bio que conform a
la vida social. El captulo exam ina tres lgicas diferentes. U na pone un especial
nfasis en cm o las organizaciones son sistem as a u to productores que se crean
ellos mism os segn su propia im agen. O tra recalca cm o las organizaciones son
el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y nega
tivas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lgica dia
lctica por la que cada fenm eno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofre
cidas pueden ayudarnos a com prender y gestionar los cam bios organizacionales
y a entender las fuerzas que conform an la naturaleza de la organizacin a un nivel
social.
El C aptulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrum entos de
dom inacin. El foco aqu est en los potenciales aspectos de explotacin de las o r
ganizaciones. El captulo m uestra cm o norm alm ente las organizaciones utilizan
a sus em pleados y los bienes nacionales y m undiales para conseguir sus propios
fines, y cm o la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dom inacin
donde ciertas personas im ponen su voluntad sobre otras. U na am pliacin de la m e

Im genes de la O rganizacin

a com prender los aspectos de la m oderna organizacin que han radicalizado las
relaciones em presarios trabajadores en todas las partes del m undo. Esta m etfo
ra es particularm ente til para la com prensin de las organizaciones desde la pers
pectiva de los grupos de explotacin y para entender cm o las acciones que son
racionales desde un punto de vista pueden prom over explotacin desde otros.
C ada uno de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organi
zacin, para utilizar las ideas y conceptos as generados, para com prender las o r
ganizaciones en un sentido especfico. El C aptulo 10 m uestra cm o puede hacerse
esto a travs del anlisis de un caso prctico. El captulo desarrolla una doble for
m ulacin que em plea todas las perspectivas generadas por las diferentes m etforas
para producir el estudio de diagnstico de la situacin a ser analizada y despus
la evaluacin crtica. De este m odo la idea general del entendim iento de la organi
zacin se desarrolla com o un m todo concreto de anlisis que perm ite explorar y
tratar con la com plejidad de la vida organizacional de una form a prctica.
Finalm ente, el C aptulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una for
m ulacin organizacional construida sobre el potencial de ideas y anlisis presenta
dos en los captulos anteriores.
Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada ca
ptulo, que perm itirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor pro fu n
didad.
En resum en, el libro se presenta com o un tratado de pensam iento m etafrico
que contribuye al anlisis, terico y prctico, de la organizacin. Frecuentem ente,
las discusiones van ms all de los confines de la teora organizacional, ya que las
m etforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un
captulo se trata de biologa y en otro de psicoanlisis, o de holografa, o de pensa
m iento poltico. En cada caso el captulo explora la naturaleza de la m etfora que
est siendo considerada y despus se centra en una aplicacin concreta para la com
prensin de la prctica organizacional y, finalm ente, tratar de las ventajas y lim ita
ciones de la perspectiva creada.
Las m etforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un am plio abanico
de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es
im portante com prender que el m odo de anlisis aqu desarrollado descansa en un
modo de pensar ms que en una aplicacin m ecnica de un conjunto de reglas.
M ientras el libro se centra en unas m etforas claves que tienen relevancia para la
com prensin de un am plio rango de situaciones organizacionales, hay otras m et
foras que producen sus propias perspectivas. Un anlisis organizacional efectivo
debe estar siem ore abiertn a tale

Introduccin

Vivimos en un m undo en creciente com plejidad. Infortunadam ente, nuestros

estilos de pensam iento raram ente coinciden con tal com plejidad. A m enudo nos
acabam os persuadiendo que cualquier cosa es m s simple de lo que verdaderam en
te es y presum iendo de que la com plejidad no existe realmente. Esto es evidente
en la m oda dom inante de aproxim acin al analisis y a la resolucin de problem as
o rg an izacio n ales, interesadas m s en un tipo de solucin concreta o un conjunto
de tcnicas que rpidam ente dan paso a otras nuevas.
La form ulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se pre
senta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es general
m ente com pleja, am bigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta
com plejidad. El m todo de anlisis ofrecido aqu seala el cam ino por donde he
mos de em pezar a afro n tar este desafo confiando en la ventaja m s valiosa de que
disponem os: nuestra capacidad del pensam iento crtico. C on el em pleo de las m e
tforas lo que es bsico y usual en nuestra form a de pensar tenem os, creo, un
m edio de m ejorar nuestra capacidad de pensam iento creativo y disciplinado, de un
m odo que nos perm ita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organi
zacional. H acindolo, creo que encontrarem os nuevas form as de organizar y nue
vos m todos de form ulacin y resolucin de los problem as organizacionales.

CAPITULO 2

LA MECANIZACION TOMA EL MANDO

La organizacin como mquina

El filsofo chino Chuang-Tzu (siglo iv a. de C.) relata la siguiente historia:

D urante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro H an vio a un
hom bre, ya mayor, trab ajan d o en su huerto. H aba cavado una acequia. El hom bre
bajaba hasta el fondo del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua
que luego verta en la acequia una vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enor
mes, los resultados parecan muy m enguados. Tzu-gung le dijo: Hay un m odo
por el que puede regar un centenar de acequias en un da y con poco esfuerzo .
El hortelano se detuvo, le m ir y pregunt: Y qu tendra que hacer? Tzu-gung
le respondi: H acer una palanca de m adera, pesada por detrs y ligera por delan
te, de m anera que pueda izar un cubo de agua tan rpidam ente com o lo vaca .
El disgusto apareci en la cara del hom bre y dijo: O a mi m aestro decir que quien
utiliza las m quinas hace todo su trabajo com o una m quina. El que hace su tra
bajo com o una m quina convierte su corazn en una m quina y el que tiene el
corazn com o una m quina en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido
su naturalidad es poco seguro que luche po r m antener su personalidad. N o m ante
ner la lucha por la personalidad es algo que no est de acuerdo con mi sentido
de la honestidad. Eso es lo que s de las m quinas. Me avergonzara de usarlas .
Si este hom bre visitase nuestro m undo actual, sin duda se espantara. Las m
quinas ahora influyen virtualm ente en todos los aspectos de nuestra existencia. Ade
ms de m ultiplicar por miles nuestras habilidades productivas han conform ado ca
si todas las actividades de nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano
confirm a

^ P O l i n p l n i i n t n Hp v i c t a H a m n p h n c

l a m p p Q n i7

P n K a t m i A r \ n r n ^ i n o L

CAPITULO 2

LA MECANIZACION TOMA EL MANDO

La organizacin como mquina

El filsofo chino Chuang-Tzu (siglo iv a. de C.) relata la siguiente historia:

D urante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro H an vio a un
hom bre, ya mayor, trabajando en su huerto. H aba cavado una acequia. El hom bre
bajaba hasta el fondo del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua
que luego verta en la acequia una vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enor
mes, los resultados parecan muy m enguados. Tzu-gung le dijo: Hay un m odo
por el que puede regar un centenar de acequias en un da y con poco esfuerzo .
El hortelano se detuvo, le m ir y pregunt: Y qu tendra que hacer? Tzu-gung
le respondi: H acer una palanca de m adera, pesada po r detrs y ligera por delan
te, de m anera que pueda izar un cubo de agua tan rpidam ente com o lo vaca .
El disgusto apareci en la cara del hom bre y dijo: O a mi m aestro decir que quien
utiliza las m quinas hace todo su trab ajo com o una m quina. El que hace su tra
bajo com o una m quina convierte su corazn en una m quina y el que tiene el
corazn com o una m quina en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido
su naturalidad es poco seguro que luche por m antener su personalidad. N o m ante
ner la lucha por la personalidad es algo que no est de acuerdo con mi sentido
de la honestidad. Eso es lo que s de las m quinas. Me avergonzara de usarlas .
Si este hom bre visitase nuestro m undo actual, sin duda se espantara. Las m
quinas ahora influyen virtualm ente en todos los aspectos de nuestra existencia. Ade
ms de m ultiplicar por miles nuestras habilidades productivas han conform ado ca
si todas las actividades de nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano
contina. Segn el punto de vista de m uchos, la m ecanizacin ha trado principal-

10

Im genes de la O rganizacin

m ente beneficios, pasando la hum anidad de com petidora con la naturaleza, a adue
arse virtualm ente de la m ism a. Para otros, la visin del anciano sobre la alinea
cin hum ana se repite de m uchas form as cuando contem plan el alto precio del pro
greso m ecnico, com o la transform acin del trab ajo artesanal en factoras, el cam
bio entre la com unidad rural y la m asificacin urbana, la degradacin general del
m edio am biente y el asalto del racionalism o sobre el espritu hum anista. Indiferen
tem ente de la postura que se tome, la sabidura del anciano al considerar la p e rtu r
badora influencia de las m quinas contina m s all de la controversia. El em pleo
de las m quinas ha transform ado radicalm ente la naturaleza de la productividad
y ha subido el listn de la im aginacin, del pensam iento y del sentim iento hum ano
a travs del tiem po. Los cientficos han llegado a interpretaciones m ecanicistas del
m undo natural y los filsofos y psiclogos han articulado teoras m ecanicistas de
la m ente y el com portam iento hum ano. C ada vez m s aprendem os a em plear la
m quina com o una m etfora de nosotros m ism os y de nuestra sociedad, m oldean
do nuestro m undo de acuerdo con los principios m ecanicistas.
Esto es m ucho ms evidente en la organizacin m oderna. Considerarem os, por
ejem plo, la precisin m ecnica con la que esperam os que acten m uchas in stitu
ciones. La vida organizada se vuelve tan ru tin aria com o la precisin exigida a un
reloj. Se espera de la gente que llegue al trab ajo a una hora determ inada, cum ple
un conjunto predeterm inado de funciones, descansando a las horas ya sealadas,
depus resum a las tareas realizadas y su trabajo acab. En m uchas organizaciones,
un tercio de trabajadores rem plazan a otro en una actividad tan m etdica que el
trab ajo continua ininterrum pidam ente veinticuatro horas todos los das del ao.
N orm alm ente, el trab ajo es m etdico y repetitivo. Todo el que haya observado el
trabajo en una gran factora o cualquiera de las grandes oficinas devorando for
m ularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.) se
d ar cuenta del m odo tan m ecnico en que tales organizaciones trab ajan . Se dise
aron com o m quinas y se espera que sus em pleados, en esencia, se com porten
com o si fueran piezas de la m quina.
Los restaurantes de com idas rpidas y otras organizaciones de m uchas clases
de servicios trabajan con principios similares, donde cada accin est planificada
al m inuto, incluso en tareas donde la interaccin personal concierne a otras perso
nas. Se les advierte a los em pleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo
con un detallado cdigo de instrucciones y se les vigila durante su realizacin. H asta
las sonrisas, los saludos, los com entarios o sugerencias aparentem ente m s n a tu ra
les de los em pleados estn norm alm ente program ados y controlados por la com pa
a, de form a que produzcan los m ism os resultados com o si fueran autnticos. La
lista de com probacin, em pleada por el encargado de un fam oso restaurante de
com idas-rpidas para controlar el rendim iento de un dependiente (C uadro 2.1), nos
indica el grado de m ecanizacin, de observacin y de evaluacin a que puede llegar
la simple tarea de atender a un Hient<=

11

La m ecan izacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

SALUDO AL CLIENTE

Hubo una sonrisa

2.

Fue un saludo sincero

3.

Hubo contacto visual

Otros
ANOTACION DEL PEDIDO

PRESENTACION DEL PEDIDO

SI NO
1.

Est debidamente empaquetado

2.

El extremo de la bolsa se ha
doblado dos veces

3.

Se utilizaron fuentes de plstico

internas

4.

Se utiliz el envoltorio de la
bandeja

SI NO 5.

Est familiarizado con el men

Otros

2.

El cliente hizo el pedido una

sola vez

PETICION Y RECEPCION DEL

PAGO

3.

Los pedidos pequeos fueron

memorizados

4.

Fue sugerida la venta

PREPARACION DEL PEDIDO

1.

El orden de la preparacin del

pedido fue el apropiado

2.

La bolsa de asados se utiliz en

primer lugar

3.

Las bebidas se prepararon en el

orden apropiado

Cantidad de hielo adecuada

Los vasos inclinados

1.

La cantidad se dijo en voz clara y

audible

2.

La cantidad recibida fue

claramente anunciada.

3.

El cambio se cont con voz clara

y alta.

SI NO 4.
5.

SI

NO

El cambio se cont eficientemente

Los billetes grandes se dejaron a
la vista hasta acabar el cambio.

Otros
AGRADECIMIENTO AL CLIENTE
Y SUGERENCIA DE REPETIR LA
VISITA
1.

SI

NO

Hay siempre un agradecimiento

2.

Las gracias son sinceras

Hay un contacto visual
Se sugiere al cliente que vuelva

6.

Las bebidas se llenaron hasta el

nivel apropiado

3.

A los vasos se les puso la tapa

4.

Se limpiaron los envases

Otros

Observ el orden en el caf

10.

VO

Los alimentos se prepararon de

forma apropiada

1.

Otros

SI

Se llenaron las tazas en el nivel

justo de caf

Otros
CUADRO 2.1. Gua de observacin del encargado utilizada para valorar el comportamiento de un
dependiente en el mostrador de un restaurante de comidas rpidas.

12

Im genes de la O rgan izacin

MAQUINAS, PENSAMIENTO MECA NIC ISTA Y EL SURGIR DE LA ORGA

NIZACION BUROCRATICA
N orm alm ente a las organizaciones que han sido diseadas y operan com o m
quinas se las denom ina actualm ente burocracias. Pero m uchas organizaciones se
burocratizan en algn grado por el m odo m ecanicista del pensam iento que c o n fo r
m a nuestro concepto bsico de lo relativo a una organizacin. P or ejem plo, cu an
do hablam os de una organizacin tenem os generalm ente en el pensam iento un co n
ju n to de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. A unque la im agen no es
muy explcita, estam os hablando sobre un conjunto de relaciones m ecanicistas. H a
blam os de las organizaciones com o si fueran m quinas y por tanto tendem os a es
perar que trabajen com o m quinas de una form a ru tin aria, eficiente, exacta y pre
decible.
En ciertas circunstancias, que se discutirn en la ltim a seccin de este cap tu
lo, un m odo m ecanicista de la organizacin puede conseguir las bases de una ope
racin efectiva. Pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Es
im portante com prender cuando y com o estam os em pleando un pensam iento m e
canicista, y as com o m uchas teoras y grandilocuentes ideas populares sobre orga
nizaciones soportan este pensam iento. U no de los mayores retos que encararon las
m odernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensam iento por ideas y m to
dos frescos, com o los que se discuten en el captulo siguiente. Volvamos a la histo
ria del desarrollo de nuestro concepto m ecanicista de la organizacin.

LOS O R IG E N E S DE LA O R G A N IZA C IO N M ECA NICISTA

Las organizaciones raram ente se establecen com o un fin en s m ism as, son ins
trum entos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los orgenes de la
palabra organizacin, que se deriva del griego organon, es decir, instrum ento.
No nos asom bra desde luego que ideas com o objetivo , tareas , fines son
conceptos fundam entales de la organizacin. Los instrum entos son dispositivos m e
cnicos y desarrollados para ayudarnos en la realizacin de determ inadas activida
des encam inadas a obtener un fin.
E sta instrum entalizacin es evidente en las prcticas de las prim itivas organi
zaciones form ales que conocem os, tales com o las que construyeron las pirm ides,
im perios, catedrales y ejrcitos. Sin embargo, es con la innovacin y proliferacin
de las m quinas, especialm ente a lo largo de la Revolucin Industrial de E uropa y
\ A m rica, cuando los conceptos de organizacin se m ecanizan. Para el buen rendi
m iento de las m quinas (especialm ente en la industria) se requiere que las organi
zaciones se adapten a las necesidades de las m quinas. Al exam inar los cam bios

La m ecan izacin tom a el m ando. La organizacin c o m o m quina

13

en la organizacin que se acom paan con la Revolucin Industrial encontrarem os

un increm ento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida en gene
ral. M uchas de las familias de au t n o m o s y artesanos term inaron con su auto
nom a de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer factoras. Al
mismo tiem po, los propietarios de las fbricas y los ingenieros se dieron cuenta de
que el rendim iento eficiente de las m quinas nuevas requeran una m ejor distribu
cin del trabajo. La divisin de las tareas en el trabajo, preconizada por el econo
mista escocs Adam Smith en su libro The Wealth of Nations (1776), intensific
e increm ent la especializacin en la fabricacin, buscando la eficiencia m ediante
la reduccin de la propia discrecin de los trabajadores en favor del control de las
m quinas y de ellos por sus supervisores. Tambin se incluyeron nuevos procedi
mientos y tcnicas para introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar
la nueva y rigurosa rutina de la produccin en factoras.
M ucho se aprendi de lo militar, que en tiem po de Federico el G rande de Prusia lleg a tener un prototipo de organizacin m ecnica. Federico de P rusia (quien
rein de 1740 a 1786) hered un ejrcito com puesto, en su m ayor parte, por crim i
nales, m endigos, m ercenarios, extranjeros y forzados a reclutarse, es decir, una tu r
ba ingobernable. D eterm in cam biar este estado de cosas y reform ar una serie de
cuestiones. Tom prestadas m uchas de las prcticas de las legiones rom anas, refor
m ando los ejrcitos de la E uropa del siglo x v ill, aunque tam bin introdujo m u
chas innovaciones creadas por l m ism o inspiradas en los inventos m ecnicos de
su tiempo.
En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados
en los juguetes y m uecos autom atizados, en particular, los de figuras hum anas
y se propuso transform ar el ejrcito en un instrum ento fiable y eficiente. Introdujo
m uchas reformas que servan realmente para reducir sus soldados a autm atas. Entre
estas reform as estaba la introduccin de rangos y uniform es, la am pliacin y nor
malizacin de ordenanzas, aum entar la especializacin de las tareas, el uso de equipo
estndar, la creacin de un lenguaje de rdenes y una sistem tica instruccin en
los ejercicios m ilitares. La pretensin de Federico consista en m odelar un ejrcito
com o un eficiente dinam ism o que funcionase por m edio de fracciones estandariza
das. Los procedim ientos de instruccin perm itieron que estas fracciones se fo rja
ran casi a partir de m ateria prim a, perm itiendo que las fracciones fueran fcilm en
te rem plazables cuando fueran necesario; una caracterstica esencial en tiem po de
guerra. Esto aseguraba que su m quina m ilitar operaba ordenadam ente. Federico
de Prusia fom ent el principio de que a los hom bres deba ensearles a tem er ms
a sus jefes que al enemigo. Para as certificar que su m quina actuaba tan sabia
m ente com o era posible, desarroll la separacin entre las funciones de m ando y
las de asistencia. C on el tiem po se introdujeron ms refinam ientos, tales com o la
descentralizacin de los controles para crear m s autonom a de las fracciones en
las diferentes situaciones de com bate.

14

Im genes de la O rganizacin

M uchas de estas ideas y prcticas han tenido gran relevancia en la resolucin

de los problem as creados por el desarrollo de los sistem as de produccin en las f
bricas y se adoptaron poco a poco a lo largo del siglo x ix , por em presarios esfor
zados en encontrar form as organizativas conform es a la tecnologa de las m q u i
nas. La nueva tecnologa vino aqu acom paada y reforzada po r la m ecanizacin
del pensam iento y de la accin hum ana. Las organizaciones que usaban m quinas
se fueron pareciendo m s y m s a las m quinas. La visin, de Federico el G rande
de un ejrcito de autm atas ha llegado a convertirse en realidad en las fbricas y
oficinas.

La m ecan izacin tom a el m ando. La organizacin c o m o m quina

15

de la Gestin C ientfica . En contraste con M ax Weber, abogaban firm em ente por

la burocracia y dedicaron sus energas a clarificar los principios y m todos a travs
de los cuales esta clase de organizacin podra conseguirse. M ientras los tericos
se centraban en disear la organizacin en general, los ltim os se dedicaban al di
seo y la direccin de los trabajos individualm ente. A travs de las ideas de los pri
meros m uchos de los principios m ecanicistas de la organizacin se atrincheraron
en el pensam iento de nuestros das y su trabajo lo exam inarem os con m s detalle.

TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION: DISEO DE ORGANIZACIO

D urante el siglo XIX se hicieron num erosos intentos para prom over y codifi
car las idas que pudieran conducir a una eficiente organizacin y gestin del tra b a
jo. Por ejem plo, A dam Sm ith ide la divisin de las funciones, seguido en 1801
por Eli W hitney, en una dem ostracin pblica de una produccin en serie, m os
trando el sistem a para ensam blar los fusiles a p artir de piezas intercam biables; y
en 1832 C harles Babbage, inventor de una de las prim itivas m quinas de calcular,
public un tratad o abogando por la aplicacin cientfica a la gestin y a la organi
zacin, recalcando la im portancia de la planificacin y la divisin del trabajo. Sin
embargo, no fue hasta principios del siglo XX cuando todas estas ideas fueron de
sarrolladas y estructuradas, en una teora general de la organizacin y de la direc
cin.
U na de las mayores contribuciones fue la del socilogo alem n M ax Weber,
que observ el paralelism o evidente entre la m ecanizacin de la industria y la proli
feracin de las form as burocrticas de la organizacin. H izo n o tar que la burocra
cia rutiniza los procesos de adm inistracin exactam ente com o la m ecanizacin rutiniza la produccin. En su trabajo encontram os la prim era definicin concreta de
la burocracia, com o una form a de organizacin que realza la precisin, la veloci
dad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de
la creacin de la divisin prefijada de las tareas de la supervisin jerrquica y de
detalladas reglas y regulaciones. C om o socilogo, M ax Weber se interes en las con
secuencias sociales de la proliferacin de las burocracias, y al igual que el anciano
de la historia de Chuang-Tzu, abord los efectos que tendran en la sociedad h u m a
na; vio que la burocracia tena el potencial suficiente para rutinizar y m ecanizar
casi todos los aspectos de la vida hum ana erosionando el espritu y la capacidad
de la accin espontnea. Tambin reconoci que podra tener graves consecuencias
polticas socavando form as de organizaciones ms dem ocrticas. Sus escritos so
bre la burocracia estn plagadas de un gran escepticismo, de los cuales hablarem os
ms en el C aptulo 9.
O tra gran contribucin fue la realizada por un grupo de tericos y prcticos
de N orteam rica y E uropa que sentaron las bases Hp i ^ iiarr.-^>

NES BUROCRATICAS
Los clsicos de la Teora Clsica de la Organizacin fueron el francs Henry
Fayol, el am ericano F. W. M ooney y el ingls Lyndall Urwick. Estuvieron interesa
dos en los problem as de la direccin prctica y buscaron cm o codificar su exitosa
experiencia en la organizacin para que otros la siguieran. El tem a bsico de su
pensam iento est en la idea de que la gestin es un proceso de planificar, organi
zar, m andar, coordinar y controlar. Colectivam ente sentaron las bases de m uchas
tcnicas de organizacin m odernas, com o la direccin por objetivos , sistemas
de planificacin, program acin, presupuestos (PPBS) y otros m todos de planifi
cacin y control racional. Cada terico codific su perspicacia, obteniendo una com
binacin de los principios m ilitares y m ecanicistas. En el C uadro 2.2 se exponen
algunos principios generales de la Teora Clsica de Organizaciones.
Si im plantam os estos principios llegarem os a la clase de organizacin repre
sentada en la Figura 2.1: un m odelo de trab ajo definido precisam ente y organizado
de una form a jerrquica, a travs de unas lneas precisas de m ando y com unica
cin. Y si observam os m s de cerca nos encontram os que los tericos clsicos, en
efecto, disearon la organizacin com o si hubieran planeado una m quina.
C uando un ingeniero disea una m quina, la tarea es definir unas redes de
partes interdependientes, ensam bladas en una secuencia dada y con puntos defini
dos de rigidez y resistencia. Los tericos clsicos intentaron un diseo sim ilar en
su frm ula de la organizacin. Lo vemos en el m odo en que u n a organizacin est
concebida com o una m alla de partes: los departam entos funcionales (tales com o
produccin, com ercial, finanzas, personal, investigacin y desarrollo) que se hace
a su vez m s espesa con nuevas m allas (de definicin previa de trabajos). La res
ponsabilidad de cada trabajo se engrana de tal form a que cada uno se com plem en
ta con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a travs de una cadena
de m ando, expresada en el dicho p opular cada hom bre, un slo jefe .
Las caracterstica de la organizacin estructurada es trab ajar tan exactam ente

Im genes de la O rgan izacin

Unidad de mando: Un empleado debe recibir rdenes slo de un nico superior.

Encadenamiento escalar: La lnea de autoridad de superior a subordinado, que va
desde el tope superior hasta el ms bajo de la organizacin; esta cadena, que resulta
del principio de la unidad de mando, deber usarse como un canal para las comuni
caciones y las tomas de decisin.
Dispersin del control: El'timero de personas dependiendo de un superior, no debe
ser demasiado grande para no crear problemas de comunicaciones y coordinacin.

Staff y lnea: El personal de staff proporcionar valiosos servicios de consulta, pero

debe tener cuidado de no violar la lnea de autoridad.
Iniciativa: Debe ser potenciada en todos los niveles de la organizacin.
Divisin del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de especializacin determinado para lograr los objetivos de la organizacin de una forma
eficiente.
Autoridad y responsabilidad: Debe ponerse especial atencin en el derecho de dar
rdenes y exigir obediencia; deber conseguirse un equilibrio apropiado entre autori
dad y responsabilidad. Carece de sentido responsabilizar a alguien de un trabajo al
que no se le ha dado la apropiada autoridad para ejecutar tal responsabilidad.
Centralizacin (de la autoridad): Siempre presente en algn grado, debiendo variar
este para optimizar el empleo de las facultades del personal.
Disciplina: Obediencia, aplicacin, energa, comportamiento, seales de respeto de
acuerdo con los usos y costumbres.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales: A travs de la firmeza,
de la ejemplaridad, de los acuerdos y de una constante supervisin.
Equidad: Basada en la consideracin y en la justicia, se animar al personal en sus
deberes y en la justa remuneracin.
Estabilidad de la ocupacin del personal: Para facilitar el desarrollo de las habilidades.
Espritu colectivo: Para facilitar la armona como una base de fuerza.

Estos principios, muchos de los cuales fueron primeramente empleados por Federico
el Grande y otros expertos militares, para convertir los ejrcitos en mquinas milita
res, proporcionaron los fundamentos de la teora de la direccin en la primera mi
tad de este siglo. Y todava su empleo est muy extendido.
CUADRO 2.2. Principios de la Teora Clsica de Ia Direccin

m ecanizacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

17

ponsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar rdenes y exigir una exacta obe
diencia. Los patrones de autoridad hacen com o puentes de resistencia para lim itar
las actividades en una direccin y potenciarlas en otras. Para la debida atencin
a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de direccin, disciplina y
su b o rd in aci n del individuo al inters general) los tericos clsicos procuraron ase
gurar que cada orden em itida desde a rrib a de la organizacin podra viajar a tra
vs de un determ inado cam ino y crear un determ inado efecto.
Estos principios son bsicos, tanto en las burocracias centralizadas (ilustradas
en la Figura 2.1) com o la form a m odificada de la organizacin fraccionada, donde
varias unidades pueden trab ajar de una m anera sem iautnom a bajo la supervisin
y control de una autoridad superior. Al igual que en la milicia, la descentralizacin
no pudo resolver las situaciones apuradas del com bate. Los Tericos de la O rgani
zacin Clsica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerim ientos contra
puestos de la centralizacin y la descentralizacin para conseguir una flexibilidad
apropiada en las diferentes partes de una organizacin extensa.
La habilidad de m odificar esta clase de descentralizacin ha avanzado d u ran
te el curso del siglo x ix a travs del desarrollo de tcnicas de organizacin (com o
MBO y PPBS) y el diseo de sofisticados sistemas de gestin de la inform acin
(M IS) que se utilizan a m enudo para establecer el control de a rrib a ab a jo preco
nizado po r las teoras clsicas. Por ejem plo, M BO est actualm ente siendo muy
utilizado para im poner un sistema m ecanizado de objetivos en una organizacin.
Se em plean para controlar la direccin en la que los directivos y em pleados pueden
llevar la organizacin, es decir, a travs de los objetivos realizados sean consisten
tes con los objetivos previstos. Lo m ism o sucede con el BPBS y otros sistem as de
presupuestos. El M IS se suele em plear p ara proveer la inform acin necesaria para
im plantar los controles bsicos diarios, sem anales y mensuales.
De este m odo, las ideas de la Teora Clsica de la Direccin se refuerzan bajo
la apariencia de una invencin m oderna. Lo que ocurre frecuentem ente, debido a
que los que disean estos sistemas de direccin han llegado a pensar mecnicam ente
sobre la organizacin y son desconocedores de otras form as en las que estas tcni
cas pudieran ser utilizadas, por ejem plo, la clase de organizacin que se representa
en el C aptulo 4 o los sistemas de organizacin culturales y polticos discutidos en
los C aptulos 5 y 6.
El em pujn de la teora clsica de la organizacin y su m oderna aplicacin
consiste en sugerir que las organizaciones deben o deberan ser sistemas racionales
que actan tan eficientem ente com o sea posible. M ientras, m uchos aceptarn esto
com o un ideal (m s fcil de decir que de hacer) porque estam os tratan d o con gen
te, no con inanim adas ruedas dentadas. Desde esta situacin es m uy significativo

irfTnecaTiizacion tom a ei m anao. La organizacin co m o m aquina

Consejo de
Administracin

I Ingeniera
Ide produccin

Legal

TI

~T~

T I

m rfi
rrr

T I

IT n

n 111
r

ir n

Cl

r r r T -n
i i iIi i iii

O R G A N IG R A M A A
ESTRUCTURA OROANIZACIONAL DE UNA FABRICA

que los tericos clsicos presten, relativamente, poca atencin a los aspectos hu
manos de la organizacin, aunque reconocen frecuentem ente la necesidad del lide
razgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros
factores que influyen en la m otivacin hum ana, la organizacin com o tal fue a b o r
dada principalm ente com o un problem a tcnico. Los tericos clsicos reconocie
ron la im portancia de conseguir un equilibrio o arm ona entre los aspectos hum a
nos y tcnicos de la organizacin especialm ente en los procedim ientos de capacita
cin y seleccin de personal, aunque la principal preocupacin fue la de preparar
a los hum anos en los requerim ientos de la organizacin m ecanicista. Y com o vere
mos, por esto fueron muy criticados.

LA D IR E C C IO N CIENTIFICA

En las reform as de Federico el G rande de la organizacin m ilitar encontram os

muchos de los principios que m s tarde fueron reelaborados por los tericos clsi
cos. Tambin los encontrarem os en los principios realizados por otro gran Federico
de la teora de la organizacin, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocem os
como la direccin cientfica.

O R G A N IG R A M A B
ESTRUCTURA DETALLADA DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

El ORGANIGRAMA A ilustra una organizacin dividida segn el principio de especificacin

funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de organizacin jerrquica. El OR
GANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al departamento de produccin. Observar la ca
dena de rdenes que va de arriba a abajo a lo largo de la organizacin. Desde cualquier lugar
del fondo slo hay una ruta hasta el tope de la jerarqua; un reflejo del principio de que cada
subordinado slo puede tener un jefe. La lnea sombreada es un ejemplo de este principio.
Observe los diferentes rangos de control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un
rango de control de siete. El capataz de la seccin de forjado del departamento de produccin
(ORGANIGRAMAS A y B) tiene un rango de control de doce. El director de produccin tiene
un rango de tres. Observe cmo los departamentos de asesora o staff (financiero, personal,
legal, I + D) no tienen una autoridad directa sobre los departamentos en lnea (tales como
por ejemplo, el de produccin).

Taylor fue un ingeniero am ericano y extravagante en todo lo relacionado con

su personalidad. A su m uerte, en 1915, haba ganado la reputacin de El mayor
enemigo del tra b a ja d o r . Se le cit, en 1911, para defender su sistema ante un co
mit de la C m ara de Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los m s d u ra
mente criticados, ha sido el que ms influencia ha tenido entre los tericos de la
organizacin; sus principios de la direccin cientfica han sido la piedra angular
del estudio del trabajo durante la prim era m itad de este siglo y m uchos prevalecen
actualm ente.
Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resum irse co
mo siguen:
1.

Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha

de hacer el trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo

lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas

de la realizacin al trabajador.
2.

Utilizar m todos cientficos para determinar el m odo m s eficiente de

realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuen

cia, especificando el m odo preciso com o debe realizarse el trabajo.

FIGURA 2.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teora Clsica de Direcin y la organiza
cin burocrtica.

3.

Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

fJT W ecan izaaon tom a ei m anao. i_a organizacin c o m o m aquina

Consejo de
Administracin

Ingeniera
Ide produccin

Legal

T ir

n 111

rr D

m rh

U -.

n
rr ri

r
r~n i i i t i i i i i
O R G A N IG R A M A A
ESTRUCTURA ORGAN1ZACIONAL DE UNA FABRICA

que los tericos clsicos presten, relativamente, poca atencin a los aspectos hu
manos de la organizacin, aunque reconocen frecuentem ente la necesidad del lide
razgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros
factores que influyen en la m otivacin hum ana, la organizacin com o tal fue a b o r
dada principalm ente com o un problem a tcnico. Los tericos clsicos reconocie
ron la im portancia de conseguir un equilibrio o arm ona entre los aspectos hum a
nos y tcnicos de la organizacin especialm ente en los procedim ientos de capacita
cin y seleccin de personal, aunque la principal preocupacin fue la de preparar
a los hum anos en los requerim ientos de la organizacin m ecanicista. Y com o vere
mos, por esto fueron muy criticados.

LA DIR EC C IO N C IE NTIFICA

Presidente

En las reform as de Federico el G rande de la organizacin m ilitar encontram os

muchos de los principios que ms tarde fueron reelaborados po r los tericos clsi
cos. Tambin los encontrarem os en los principios realizados por otro gran Federico
de la teora de la organizacin, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocem os
como la direccin cientfica.

Director de
produccin

Director
de Planta I

Ingeniera del
Adquisiciones!
procesos

Mantenimiento

n 111m

rr 1111ut

Director
de Planta 2

Fabricacin

Director
de Planta 3

Control de
Calidad

Embarque

Forjado

Administracin

Ensambladora I

11 " * " "

T m -rm

m limi

itti

ili u n

Ensambladora 2

n iu linn

O R G A N IG R A M A B
ESTRUCTURA DETALLADA DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

El ORGANIGRAMA A ilustra una organizacin dividida segn el principio de especificacin

funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de organizacin jerrquica. El OR
GANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al departamento de produccin. Observar la ca
dena de rdenes que va de arriba a abajo a lo largo de la organizacin. Desde cualquier lugar
del fondo slo hay una ruta hasta el tope de la jerarqua; un reflejo del principio de que cada
subordinado slo puede tener un jefe. La lnea sombreada es un ejemplo de este principio.
Observe los diferentes rangos de control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un
rango de control de siete. El capataz de la seccin de forjado del departamento de produccin
(ORGANIGRAMAS A y B) tiene un rango de control de doce. El director de produccin tiene
un rango de tres. Observe cmo los departamentos de asesora o staff (financiero, personal,
legal, I + D) no tienen una autoridad directa sobre los departamentos en lnea (tales como
por ejemplo, el de produccin).

Taylor fue un ingeniero am ericano y extravagante en todo lo relacionado con

su personalidad. A su m uerte, en 1915, haba ganado la reputacin de El mayor
enemigo del tra b a ja d o r . Se le cit, en 1911, para defender su sistema ante un co
mit de la C m ara de Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los m s d u ra
mente criticados, ha sido el que m s influencia ha tenido entre los tericos de la
organizacin; sus principios de la direccin cientfica han sido la piedra angular
del estudio del trabajo durante la prim era m itad de este siglo y m uchos prevalecen
actualm ente.
Taylor abogaba por cinco principios m uy simples, que pueden resum irse co
mo siguen:
1.

Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha

de hacer el trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo

lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas

de la realizacin al trabajador.
2.

Utilizar m todos cientficos para determinar el m odo ms eficiente de

realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuen

cia, especificando el m odo preciso com o debe realizarse el trabajo.

FIGURA 2.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teora Clsica de Direcin y la organiza
cin burocrtica.

3.

Seleccionar la m ejor persona para realizar el trabajo analizado.

zu

Im genes de la O rgan izacin

4.

Instruir al trab ajad o r para hacer el trab ajo eficientem ente.

5.

C ontrolar el rendim iento del trab ajad o r para asegurar que se han segui
do los procedim ientos adecuados del trab ajo y se han conseguido los
resultados apetecidos.

Para la aplicacin de estos principios, Taylor abogaba por el estudio-de-tiem posy-actividades com o un m edio de analizar y norm alizar las actividades. El m todo
cientfico lo aplicaba para las observaciones y m ediciones, hasta la m s ru tinaria
de las tareas, para encontrar el m ejor m todo de realizacin. Bajo el sistem a de
Taylor, las tareas ms simples, com o el m anejo de los lingotes de hierro o el mover
la tierra con la pala, eran asignaturas de su ciencia. El fundi las perspectivas de
un ingeniero con una obsesin por el control.
D estacados m odelos de su m todo cientfico se encuentran en num erosas f
bricas, oficinas, organizaciones de ventas al por m enor, etc. Por ejem plo, veamos
las cadenas de com idas rpidas que sirven ham burguesas, pizzas y otros productos
altam ente generalizados, donde el trabajo est organizado hasta el ms m nim o de
talle, en base al anlisis de la totalidad del proceso de produccin, para encontrar
el proceso m s eficiente y despus adiestrar al personal para realizarlo de una for
m a precisa. Todo lo que hay que p en sar lo hacen los directivos y analistas, de
jan d o el h acer para los em pleados. La lista de com probacin (que presentam os
en la Figura 2.1.) nos ofrece una perfecta ilustracin del m todo de Taylor, m os
trando cm o un simple trabajo, com o es el de tom ar y servir un pedido, puede frac
cionarse en m uchos elem entos, y que sern observados y evaluados. Taylor se h u
biera sentido feliz con tal sistema de evaluacin del trabajo.
Igual m todo de anlisis del trabajo lo encontram os en las fbricas de produc
cin en serie, donde las ideas de Taylor constituyen la propia tecnologa, convirtiendo a los trabajadores en m eros sirvientes de las m quinas, siendo stas las que
llevan el control y m arcan el paso del trabajo.
Igualm ente, vemos los m todos de Taylor en la organizacin de oficinas a tra
vs de los proyectos de organizacin y m todos y de anlisis del tra b a jo . E s
tos proyectos desmenuzan tareas complejas en com ponentes muy especializados que
realizan diferentes empleados. As, el proceso de solicitud de la reclam acin de una
pliza de seguros, un em pleado ser el responsable de com probar la exactitud de
los hechos, otro iniciar el proceso de evaluacin de los datos, y as sucesivamente.
A plicando sistem ticam ente los cinco principios de Taylor conducen a la oficinafactora, donde las personas realizan tareas fragm entadas y altam ente especializa
das, de acuerdo con el elaborado sistema de anlisis de trabajo y evaluacin del
rendimiento.

kg m ecanizacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

21

El efecto de la direccin cientfica de Taylor, en el m undo del trabajo, ha sido

enorme, increm entando la produccin varias veces, adem s de acelerar la sustitu
cin d los expertos artesanos por inhbiles trabajadores. Esto ltim o es la razn
por la que su influencia ha sido tan mal interpretada. El crecim iento de la produc
tividad se ha conseguido, a m enudo, a costa de un gran esfuerzo hum ano, redu
ciendo m uchos trabajadores a autm atas, tales com o las reform as de Federico el
Grande de sus soldados 150 aos atrs.
Los problem as hum anos, com o resultado de tales m todos, han sido evidente
mente obvios desde las prim eras experiencias, especialm ente los creados por la tec
nologa de la produccin en serie. Por ejem plo, cuando H enry Ford estableci su
primera lnea de m ontaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos
en su fam oso cinco dlares al da fue capaz de estabilizar la situacin del trab a
jo y persuadir a los trabajadores. En los perodos de alto empleo, cuando haba
trabajo para todos, los trabajadores rehuan la lnea de m ontaje, com o presenci
en los com ienzos de la dcada de 1970.
Para m ucha gente, el trab ajar en una lnea de m ontaje es sim plem ente alinean
te. Los ciclos de los trabajos son m uy cortos, con trabajadores som etidos a tra b a
jar con siete u ocho operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho ho
ras al da, cincuenta sem anas al ao. C uando General M otors decidi elevar la efi
ciencia en una planta de Lord Town en los finales de los sesenta, la velocidad esta
blecida de la lnea del m ontaje pas de sesenta a cien coches por hora. E n el nuevo
horario cada trab ajad o r tena treinta segundos para realizar al m enos ocho opera
ciones diferentes.
El principio de la separacin entre la planificacin y diseo del trabajo y de
la ejecucin del mismo, se ve norm alm ente com o el m s precioso > m s transcen
dente elem ento del m todo de Taylor para la direccin. Efectivam ente, a p art a
los trabajadores, segn una separacin entre las m anos y el cerebro. Taylor les de
ca a sus trabajadores no se supone que piensas, hay otras personas a las que se
las paga para pensar en esto . Los hom bres no eran ms que m anos o m ano
de obra , la fuerza o energa para im pulsar la m quina organizacional. Se requiri
que la realizacin de los trabajos fuera sim plificada hasta el ltim o grado, con el
objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fciles de instruir, fciles de
supervisar y fciles de rem plazar. Justo, com o el sistema de produccin en serie,
requiere que los productos se ensam blen entre partes intercam biables, el sistema
de Taylor racionalizaba el taller, de tal form a, que poda m aniobrarlo con inter
cam biar los trabajadores.
C on el paso de los aos, el sistem a de direccin de Taylor se ha am pliado y
refinado de m uchas m aneras. Por ejemplo, sus contem porneos Frank y Lillian Gilbreth llevaron a cabo im portantes estudios de la m otivacin y rendim iento del tra

Im genes de la O rgan izacin

bajo hum ano. La esencia de la m ecanizacin descansa en reducir los procesos com
plejos a un conjunto de m ovim ientos separados, que pueden ser reproducidos m e
cnicamente. Los G ilbreth se centraron en el aspecto de la actividad laboral, dise
ando trabajos para conseguir la m xim a eficiencia con el m nim o esfuerzo. Junto
con Taylor, ellos contribuyeron a los principios em pleados en la produccin en se
rie y a la ciencia de la ergonom a. Los principios de Taylor h an cruzado m uchas
barreras ideolgicas, siendo am pliam ente utilizados tan to en la URSS com o en los
pases capitalistas. Este hecho significa que el taylorism o es tan to un control gene
ral sobre el taller com o un m edio para la obtencin de beneficio. Aunque en la URSS
no son reacios a la beneficiosa utilizacin de los recursos productivos, u n a de las
grandes atracciones del taylorism o reside en la potencia de conferir a algunos el
control.
M ientras a Taylor se le ve norm alm ente com o el villano que cre la direccin
cientfica, es im portante destacar que en realidad slo fue p arte de un am plsim o
movim iento social que abarc la vida m ecanicista en general. Por ejem plo, los en
contram os actualm ente en el cam po de ftbol, en las pistas de atletism o, en los
gimnasios, y donde podam os racionalizar y rutinizar la vida personal. Taylor aport
la voz a un aspecto particular de la tendencia hacia la m ecanizacin, especializacin y burocratizacin que M ax Weber vio com o una fuerza de potencia social,
el taylorism o se ha im puesto tpicam ente en el m undo del trabajo.
Las form as del taylorism o estn im puestas en nosotros m ism os al aprender
y desarrollar tipos especiales de pensam iento y accin y de form acin de nuestros
cuerpos conform e a un ideal preconcebido. Bajo la influencia de la m ism a clase
de m ecanicism o que ayud a Taylor a hacerse tan poderoso, pensam os a m enudo
y nos tratam os a nosotros m ism os com o si furam os m quinas. Realmente, la ca
racterstica diferencial del taylorism o no es el hecho de que Taylor intentar m eca
nizar la organizacin del trab ajo y las personas, sino el grado en que fue capaz
de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y
eficientes com o los robots que ah o ra les rem plazan. La historia juzga bien a Taylor
al decir que vivi antes de su tiem po. Sus principios de la direccin cientfica llega
rn a su m xim o sentido de la organizacin cuando los robots sean la principal
fuerza productiva (en lugar de los hom bres), y cu ando las organizaciones puedan,
verdaderam ente, ser m quinas.

VENTAJAS Y LIM ITA C IO N ES D E LA M ETA FORA D E LA M A Q U IN A

Establecer unos objetivos e ir po r ellos
O rganizar racionalm ente, eficientem ente y claram ente .

m ecanizacin lom a el m ando. La organizacin com o m quina

23

Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la tarea que debe
realizar .
Planear, organizar y controlar .

Estas y otras ideas similares se engranan norm alm ente en nuestra form a de
pensar sobre una organizacin o del m odo que valoramos y com prendem os la p rc
tica organizacional. Para m ucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar,
estableciendo una estructura de actividades claram ente definidas enlazadas po r l
neas de rdenes, com unicaciones, coordinacin y control. De este m odo, cuando
un directivo disea una organizacin l o ella, frecuentem ente, lo hace creando una
estructura de tareas, en las cuales las personas pueden despus encajar. O bien, si
el personal est disponible prim eram ente, la cuestin es encontrar a cada uno un
trabajo claro y definido; cuando llegan las vacaciones, en una organizacin, omos
a los directivos decir que tienen un hueco para rellenar. M ucha de nuestra edu
cacin y form acin se dirige a hacernos capaces para todo y sentirnos cm odos
en la plaza obtenida para que la organizacin pueda proceder de un m odo eficiente
y racional.
Los tericos clsicos de la direccin y de la direccin cientfica fueron pione
ros y ofrecieron a los directivos la m ejor m anera de organizar . Los pioneros te
ricos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin, los cuales,
si se seguan, resolveran, ms o m enos, los problem as de la direccin para siem
pre. A hora, slo tenem os que observar una organizacin contem pornea para ver
que estaban com pletam ente equivocados en su visin. Las imgenes y m etforas
solo crean un punto de vista parcial. Nos incitaron a ver y com prender el m undo
desde una perspectiva que nos desalentara vindola desde otra. E sto es, exacta
mente lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las frm ulas m ecanicistas
de la organizacin. Para com prender una organizacin racional, procesos tcnicos,
im aginera m ecnica, se tiende a relegar los aspectos hum anos de la organizacin
y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organizacin son ms
completas, inseguras y difciles que aquellas que pueden realizarse con m quinas.
Las ventajas y lim itaciones de la m etfora de la m quina com o una m etodolo
ga de la organizacin son un reflejo de las ventajas y lim itaciones de la organiza
cin m ecanicista en la prctica.
La ventaja puede enunciarse muy simplemente. Para la form ulacin m ecani
cista de una organizacin, trab ajarn bien, solam ente, en las condiciones en las
cuales las m quinas trabajen bien:
a)

C uando hay una tarea lineal para realizar.

Im genes de la O rganizacin

m ecan izacin tom a el m ando. La organizacin c o m o m quina

25

b)

C uando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el es

perado.

a)

Pueden crear form as organizacionales que tengan dificultades para adap

tarse al cam bio de circunstancias.

c)

C uando se desee producir exactam ente el m ism o producto una y o tra vez.

b)

Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.

d)

C uando la precisin es una prem isa.

c)

Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los

intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tom ar prefe
rencia sobre los objetivos de la organizacin.

d)

Puede traer efectos deshum anizadores sobre los em pleados, especialm en

te en aquellos de los niveles m s bajos de la escala jerrquica.

e)

C uando la parte hum ana de la m quina sea obediente y se com porte

com o se le ha sido asignado.

A lgunas organizaciones han tenido un xito espectacular em pleando el m ode

lo m ecanicista, porque las condiciones eran ptim as. Tomemos, por ejem plo, la
cadena de ham burguesas Me D onalss que tiene establecida una slida reputacin
por su excelente servicio en la industria de alim entos rpidos. La firm a tiene m eca
nizados todos sus productos, registrados en sus establecim ientos repartidos por to
do el m undo, donde cada uno produce un producto uniform e; la firm a sirve cu id a
dosam ente un conjunto de productos de u n a form a regular y constante, con toda
la exactitud que puede d ar la ciencia de la ham burguesa (la firm a en la actuali
dad tiene su propia H am burguer U niversity para ensear esta ciencia a sus di
rectivos y m andos; tiene un m anual de operaciones detallado p ara gua de los esta
blecimientos en las tareas diarias del sistema Me D o n a ld s). La firm a es un p ara
digm a en la adopcin de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no
sindicados, a m enudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertene
cer a la firm a y la m quina de trabajo funciona perfectam ente la m ayora de las
veces. Por supuesto, que la firm a tiene sus caracteres dinm icos e innovadores pero
estn la m ayor parte confinados en el equipo central que piensa, es decir, los que
disearon el trabajo y el desarrollo de la corporacin en su conjunto.
M uchas organizaciones que trab ajan bajo concesiones o licencias em plean las
frm ulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o
servicios y descentralizando la im plantacin con un alto grado de control.
El em pleo de m todos cientficos para determ inar el trabajo a realizar, los m a
nuales que norm alizan y codifican la tarea en un m inucioso detalle, la seleccin
del personal y los planes de instruccin, y los sistem as de evaluacin de trabajos
norm alm ente com ponen la receta del xito. H ospitales, m antenim iento de aviones,
oficinas financieras, firm as transportistas y otras organizaciones donde la preci
sin, la seguridad y la claridad sean las prem isas, son lugares aptos para im plantar
las frm ulas m ecanicistas con xito, por lo m enos, en algunos aspectos de sus ope
raciones.
Sin em bargo, a pesar de estos xitos, la frm ula m ecanicista tiene severas lim i
taciones, entre otras:

Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cam

bios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determ inados obje
tivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las m quinas
norm alm ente se disean con un slo propsito, dadas unas m ateriales de entrada,
transform arlos en un producto de salida especfico y pueden realizar diferentes ac
tividades solam ente si han sido diseados para hacerlos.
El cam bio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas.
La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es m s im portante que la sola efi
cacia. Es m s im portante hacer bien algo a tiem po y suficientem ente bueno que
hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacin m ecanicista cae vctima
del tipo de segm entarism o que Rosabeth M oss Kanter ha m ostrado com o una
de las plagas de las m odernas corporaciones. La com partim entacin creada por
las divisiones m ecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, roles y
personas tienden a crear barreras y escollos.
Por ejem plo, cuando nuevos problem as surgen se ignoran porque no hay res
puestas preparadas. Los procedim ientos norm alizados y las com unicaciones son
a m enudo incapaces de tratar efectivam ente con las nuevas circunstancias necesi
tando num erosas reuniones y com its ad hoc, los cuales tienen que ser planeados
como rellenos m s que para rom per el norm al m odo de operacin, a m enudo de
m asiado lento o dem asiado tarde para a p o rta r resultados. Los problem as de inacti
vidad y falta de coordinacin son corrientes. En tales circunstancias, la organiza
cin llega frecuentemente a posturas con trabajos prioritarios porque la rutina normal
ha sido trastornada. La inform acin, a m enudo, llega distorsionada y el personal
oculta los errores y la verdadera naturaleza de la m agnitud del problem a por m iedo
a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al m ando de la organizacin,
frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas im propiam ente y de las
que no se tiene idea de cm o hacerlas. N orm alm ente, son forzados a delegarlos
en tareas especiales o equipos de com its expertos, que, puesto que son ajenos a

Im genes de la O rgan izacin

m ecanizacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

25

b)

C uando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el es

perado.

a)

Pueden crear form as organizacionales que tengan dificultades para ad a p

tarse al cam bio de circunstancias.

c)

C uando se desee producir exactam ente el m ism o producto una y o tra vez.

b)

Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.

d)

C uando la precisin es una prem isa.

c)

Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los

intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tom ar prefe
rencia sobre los objetivos de la organizacin.

d)

Puede traer efectos deshum anizadores sobre los em pleados, especialm en

te en aquellos de los niveles m s bajos de la escala jerrquica.

e)

C uando la parte hum ana de la m q u in a sea obediente y se com porte

com o se le ha sido asignado.

A lgunas organizaciones han tenido un xito espectacular em pleando el m ode

lo m ecanicista, porque las condiciones eran ptim as. Tomemos, por ejem plo, la
cadena de ham burguesas Me D onalss que tiene establecida una slida reputacin
por su excelente servicio en la industria de alim entos rpidos. La firm a tiene m eca
nizados todos sus productos, registrados en sus establecim ientos repartidos por to
do el m undo, donde cada uno produce un producto uniform e; la firm a sirve cuida
dosam ente un conjunto de productos de u n a form a regular y constante, con toda
la exactitud que puede d ar la ciencia de la ham burguesa (la firm a en la actuali
dad tiene su propia H am burguer U niversity para ensear esta ciencia a sus di
rectivos y m andos; tiene un m anual de operaciones detallado p ara gua de los esta
blecimientos en las tareas diarias del sistem a Me D o n a ld s). La firm a es un p ara
digm a en la adopcin de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no
sindicados, a m enudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertene
cer a la firm a y la m quina de trabajo funciona perfectam ente la m ayora de las
veces. Por supuesto, que la firm a tiene sus caracteres dinm icos e innovadores pero
estn la m ayor parte confinados en el equipo central que piensa, es decir, los que
disearon el trabajo y el desarrollo de la corporacin en su conjunto.
M uchas organizaciones que trab ajan bajo concesiones o licencias em plean las
frm ulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o
servicios y descentralizando la im plantacin con un alto grado de control.
El em pleo de m todos cientficos para determ inar el trabajo a realizar, los m a
nuales que norm alizan y codifican la tarea en un m inucioso detalle, la seleccin
del personal y los planes de instruccin, y los sistem as de evaluacin de trabajos
norm alm ente com ponen la receta del xito. H ospitales, m antenim iento de aviones,
oficinas financieras, firm as transportistas y otras organizaciones donde la preci
sin, la seguridad y la claridad sean las prem isas, son lugares aptos para im plantar
las frm ulas m ecanicistas con xito, por lo m enos, en algunos aspectos de sus ope
raciones.
Sin em bargo, a pesar de estos xitos, la frm ula m ecanicista tiene severas lim i
taciones, entre otras:

Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cam

bios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determ inados obje
tivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las m quinas
norm alm ente se disean con un slo propsito, dadas unas m ateriales de entrada,
transform arlos en un producto de salida especfico y pueden realizar diferentes ac
tividades solam ente si han sido diseados para hacerlos.
El cam bio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas.
La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es m s im portante que la sola efi
cacia. Es m s im portante hacer bien algo a tiem po y suficientem ente bueno que
hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacin m ecanicista cae vctima
del tipo de segm entarism o que Rosabeth M oss Kanter ha m ostrado com o una
de las plagas de las m odernas corporaciones. La com partim entacin creada por
las divisiones m ecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, roles y
personas tienden a crear barreras y escollos.
Por ejem plo, cuando nuevos problem as surgen se ignoran porque no hay res
puestas preparadas. Los procedim ientos norm alizados y las com unicaciones son
a m enudo incapaces de tratar efectivam ente con las nuevas circunstancias necesi
tando num erosas reuniones y com its ad hoc, los cuales tienen que ser planeados
como rellenos m s que para rom per el norm al m odo de operacin, a m enudo de
m asiado lento o dem asiado tarde para a p o rta r resultados. Los problem as de inacti
vidad y falta de coordinacin son corrientes. En tales circunstancias, la organiza
cin llega frecuentemente a posturas con trabajos prioritarios porque la rutina normal
ha sido trastornada. La inform acin, a m enudo, llega distorsionada y el personal
oculta los errores y la verdadera naturaleza de la m agnitud del problem a por m iedo
a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al m ando de la organizacin,
frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas im propiam ente y de las
que no se tiene idea de cm o hacerlas. N orm alm ente, son forzados a delegarlos
en tareas especiales o equipos de com its expertos, que, puesto que son ajenos a

26

Im genes de la O rganizacin

los problem as concretos, increm entan an m s los retrasos y las insuficiencias de

la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cam biar las cir
cunstancias se agrava m s todava por el alto grado de especializacin en las dife
rentes reas funcionales dentro de la organizacin (produccin, com ercial, ventas,
financiera). Las com unicaciones y condiciones entre departam entos por lo general
son pobres y el personal tiene una vista m iope de lo que est pasando. C om o resul
tado de las acciones em prendidas por un elem ento de la organizacin se acarrean
consecuencias negativas para otros, po r lo que cuando un elem ento acaba tra b a
jan d o cam bia los intereses de otro.
Estos problem as se originan, norm alm ente, por el hecho de que las definicio
nes m ecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre m iem bros de la
organizacin que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: N o
es m i trabajo ocuparm e de esto , esto es responsabilidad suya, no m a , o y o
slo hago lo que me han dich o. A unque se vean com o actitudes de los em pleados,
en realidad son inherentes a la frm ula m ecanicista de la organizacin. D efinir las
responsabilidades de cada tarea de una form a clara y concisa tiene la ventaja de
perm itir que cada uno haga lo que se espera de l y lo que NO SE E SP E R A DE
EL. La descripcin detallada de las tareas tienen un arm a de dos filos, creando
m uchos problem as, cuando la organizacin encara circunstancias cam biantes que
recurran a la iniciativa y a la flexibilidad com o respuesta.
E sta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al tra
b ajad o r a hacer y ju stificar errores deliberados con la excusa de que est obede
ciendo. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control
debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que
se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras form as de je ra r
quas de control no solam ente controlan la labor de los trabajadores, tam bin q u i
tan responsabilidad a los trabajadores.
M ucha de la apata, descuido y falta de am or propio que se encuentra en el
m undo del trabajo m oderno no es casual, est potenciado por la form ulacin m e
canicista de la organizacin que dom ina la vida laboral. La racionalidad que fun
dam enta el diseo mecanicista es la que puede describirse com o racionalidad fun
cional o instrum ental derivada de la form a en que el personal y las tareas cum
plen ju n to s un determ inado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial
donde el sistem a alienta al trab ajad o r a determ inar si lo que est haciendo es a p ro
piado y si ejecuta sus acciones adecuadam ente. Si entras en el carcter burocrtico
las acciones son racionales por su lugar dentro del todo, en la racionalidad co
m o tal requiere acciones que esten inform adas por la inteligencia y la conciencia
de la situacin com pleta; m ientras la racionalidad burocrtica es m ecnica, la
racionalidad com o tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecani-

i a m ecanizacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

27

cistas desprecian la iniciativa, anim ando al trab ajad o r a que obedezca las rdenes
y se m antenga en su lugar y no tenga inters en cam biar o cuestionar lo que est
haciendo. La gente en una burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas con
vencionales no son bien vistos, sino com o alborotadores. Por ende, reina la apata
cuando los trabajadores aprenden a sentirse im potentes sobre problem as que co
lectivamente com prenden y podran resolver.
A estas dificultades, se le aaden otros problem as: el desarrollo de sus objeti
vos e intereses que socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objeti
vos prim arios. La especializacin funcional en la cual elementos de la misin prin
cipal de la organizacin se rom pen separando al personal o a los departam entos
creando estructuras que se supone son un sistema de cooperacin lo que a m enudo
se vuelve en un sistema de competicin. La intencin de la organizacin mecanicistaburocrtica es que las partes contribuyan a las m etas y objetivos del todo, pero in
terpretando desde una perspectiva ms am plia, la estructura jerrquica, no sola
mente es una red de tareas y roles sino tam bin un sistem a de prom ocin, donde
los individuos com piten por las lim itadas plazas ms altas de la jerarqua. La com
peticin tam bin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son li
mitados, as que el desarrollo de un rea (por ejem plo, el departam ento comercial)
puede incluir el desarrollo de otros. C om o una consecuencia, la organizacin m e
canicista puede producir un com portam iento que pueda resultar irracional para el
conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas
actividades especficas (por ejem plo, el departam ento comercial).
Crear imperios, oportunism o, la defensa de intereses departam entales y de pro
yectos m im ados y el hincham iento de presupuestos para crear recursos inactivos
pueden dar al traste con el trabajo de toda la organizacin. Si la organizacin est
en m anos de hom bres y m ujeres racionales, que se com portan de acuerdo a los in
tereses y objetivos form ales de la organizacin total, lo anterior no debe ocurrir.
Pero los hom bres som os hum anos y los planes m s estrecham ente pensados tienen
la costum bre de discurrir por cam inos no preparados por sus creadores. Las orga
nizaciones form ales a m enudo se dirigen para conseguir objetivos no form ales que
pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundam entos del diseo original.
Un conjunto de problem as relativos a las consecuencias hum anas, la organi
zacin form ulada m ecnicam ente tiende a lim itar el desarrollo de la capacidad hu
m ana, m oldeando al hom bre com o un com plem ento de los requerim ientos de la
organizacin m ecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con
sus fuerzas y potencialidad. Am bos, em pleados y empresas, pierden su disposicin,
los em pleados pierden la oportu n id ad del enriquecim iento personal, gastando m u
chas horas al da en un trabajo que ni se valora ni satisface; las organizaciones pierden

Im genes de la O rganizacin

los problem as concretos, increm entan an m s los retrasos y las insuficiencias de

la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cam biar las cir
cunstancias se agrava m s todava por el alto grado de especializacin en las dife
rentes reas funcionales dentro de la organizacin (produccin, com ercial, ventas,
financiera). Las com unicaciones y condiciones entre departam entos por lo general
son pobres y el personal tiene una vista m iope de lo que est pasando. C om o resul
tado de las acciones em prendidas por un elem ento de la organizacin se acarrean
consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elem ento acaba tra b a
jan d o cam bia los intereses de otro.
Estos problem as se originan, norm alm ente, po r el hecho de que las definicio
nes m ecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre m iem bros de la
organizacin que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: N o
es m i trabajo ocuparm e de esto , esto es responsabilidad suya, no m a , o y o
slo hago lo que m e han dich o. A unque se vean com o actitudes de los em pleados,
en realidad son inherentes a la frm ula m ecanicista de la organizacin. D efinir las
responsabilidades de cada tarea de una form a clara y concisa tiene la ventaja de
perm itir que cada uno haga lo que se espera de l y lo que NO SE E SP E R A DE
EL. La descripcin detallada de las tareas tienen un arm a de dos filos, creando
m uchos problem as, cuando la organizacin encara circunstancias cam biantes que
recurran a la iniciativa y a la flexibilidad com o respuesta.
Esta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al tra
bajad o r a hacer y ju stificar errores deliberados con la excusa de que est obede
ciendo. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control
debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que
se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras form as de je ra r
quas de control no solam ente controlan la labor de los trabajadores, tam bin q u i
tan responsabilidad a los trabajadores.
M ucha de la apata, descuido y falta de am or propio que se encuentra en el
m undo del trabajo m oderno no es casual, est potenciado po r la form ulacin m e
canicista de la organizacin que dom ina la vida laboral. La racionalidad que fun
dam enta el diseo mecanicista es la que puede describirse com o racionalidad fu n
cional o instrum ental derivada de la form a en que el personal y las tareas cum
plen juntos un determ inado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial
donde el sistema alienta al trab ajad o r a determ inar si lo que est haciendo es ap ro
p iado y si ejecuta sus acciones adecuadam ente. Si entras en el carcter burocrtico
las acciones son racionales por su lugar dentro del todo, en la racionalidad co
m o tal requiere acciones que esten inform adas por la inteligencia y la conciencia
de la situacin com pleta; m ientras la racionalidad burocrtica es m ecnica, la
racionalidad com o tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones m ecani

za m ecanizacin tom a el m ando. La organizacin co m o m quina

27

cistas desprecian la iniciativa, anim ando al trab ajad o r a que obedezca las rdenes

y se m antenga en su lugar y no tenga inters en cam biar o cuestionar lo que est

haciendo. La gente en una burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas con
vencionales no son bien vistos, sino com o alborotadores. Por ende, reina la apata
cuando los trabajadores aprenden a sentirse im potentes sobre problem as que co
lectivamente com prenden y podran resolver.
A estas dificultades, se le aaden otros problem as: el desarrollo de sus objeti
vos e intereses que socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objeti
vos prim arios. La especializacin funcional en la cual elem entos de la misin prin
cipal de la organizacin se rom pen separando al personal o a los departam entos
creando estructuras que se supone son un sistema de cooperacin lo que a m enudo
se vuelve en un sistema de competicin. La intencin de la organizacin mecanicistab u ro crtica es que las partes contribuyan a las m etas y objetivos del todo, pero in
terpretando desde una perspectiva m s am plia, la estructura jerrquica, no sola
mente es una red de tareas y roles sino tam bin un sistema de prom ocin, donde
los individuos com piten por las lim itadas plazas ms altas de la jerarqua. La com
peticin tam bin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son li
mitados, as que el desarrollo de un rea (por ejem plo, el departam ento comercial)
puede incluir el desarrollo de otros. C om o una consecuencia, la organizacin m e
canicista puede producir un com portam iento que pueda resultar irracional para el
conjunto total, y puede parecer racional p ara los individuos pertenecientes a unas
actividades especficas (por ejem plo, el departam ento comercial).
Crear imperios, oportunism o, la defensa de intereses departam entales y de pro
yectos m im ados y el hincham iento de presupuestos para crear recursos inactivos
pueden dar al traste con el trabajo de toda la organizacin. Si la organizacin est
en m anos de hom bres y m ujeres racionales, que se com portan de acuerdo a los in
tereses y objetivos form ales de la organizacin total, lo anterior no debe ocurrir.
Pero los hom bres som os hum anos y los planes m s estrecham ente pensados tienen
la costum bre de discurrir por cam inos no preparados por sus creadores. Las orga
nizaciones form ales a m enudo se dirigen para conseguir objetivos no form ales que
pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundam entos del diseo original.
Un conjunto de problem as relativos a las consecuencias hum anas, la organi
zacin form ulada m ecnicam ente tiende a lim itar el desarrollo de la capacidad h u
m ana, m oldeando al hom bre com o un com plem ento de los requerim ientos de la
organizacin m ecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con
sus fuerzas y potencialidad. Am bos, em pleados y empresas, pierden su disposicin,
los em pleados pierden la oportu n id ad del enriquecim iento personal, gastando m u
chas horas al da en un trabajo que ni se valora ni satisface; las organizaciones pierden

...6v,iv3 uc a organizacin

la contribucin inteligente y creativa de m uchos trabajadores que seran capaces

de hacer si se les da las debidas oportunidades.
Las frm ulas m ecanicistas de la organizacin han resultado increblemente p o
pulares, en parte a causa de su eficacia en la realizacin de num erosas tareas, pero
tam bin por su capacidad de reforzar y sustentar particulares m odelos de poder
y control. La m etfora de la m quina tiene un atractivo especial entre los grupos
e individuos que desean ejercer un estrecho control sobre las personas y sus activi
dades tal y com o se ver en los C aptulos 6, 7 y 9 su popu larid ad y em pleo son
soportados po r un espeso conjunto de factores. Sin em bargo, puede haber una pe
quea duda sobre la creciente tasa de flujos y cam bios sociales que traern m uchos
problem as a las organizaciones basadas en diseos m ecanicistas. A hora que esta
mos entrando en una era con una nueva base com pletam ente tecnolgica m icroe
lectrnica, los nuevos principios organizacionales igualm ente aum entan su im p o r
tancia. Las imgenes de la organizacin consideradas en los siguientes captulos,
vislum bran un cam ino por el que sea posible y a p ro p iad o la direccin en estos nue
vos tiem pos.

CAPITULO 3

LA NATURALEZA INTERVIENE:
Las organizaciones como organismos

Vamos a hablar de las organizaciones com o si fuesen organism os. N os encon

tramos pensando en ellas com o sistem as vivos, existiendo en un m edio am biente
del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Y si m iram os al m undo
organizacional com enzam os a ver que es posible identificar diferentes especies de
organizaciones en diferentes clases de am bientes o entornos; igual que encontra
mos al oso polar en las regiones rticas y al caim n en las aguas pantanosas, obser
vamos que ciertas especies de organizaciones estn m ejor ad ap tad as a unas con
diciones especficas am bientales que otras. Vemos que las organizaciones burocr
ticas tienden a trabajar ms eficazm ente en entornos que de algn m odo estn pro
tegidos o-son estables y que otras especies diferentes se encuentran en regiones ms
turbulentas o com petitivas, tales com o los entornos altam ente tecnificados com o
firmas aeroespaciales o la industria electrnica.
En esta lnea de investigacin encontrarem os el quid de m uchos de los ms
importantes desarrollos de la teora de la organizacin de los ltimos cincuenta aos.
Dejamos lejos los problem as de la visin m ecanicista de la organizacin y sus m u
chos tericos y vamos hacia la biologa com o fuente de ideas para pensar sobre
la organizacin. En este proceso la teora de la organizacin se convierte en una
especie de biologa en la cual las relaciones y diferencias entre molculas, clulas,
organism os, especies y ecologa son paralelos a aquellos de indivi
du os, gru pos, organizaciones, poblaciones (especies) y su ecologa so-

im gen es a e la O rganizacin

cial. Y continuando esta lnea de investigacin los tericos de la organizacin han

creado m uchas nuevas ideas para entender cm o funcionan las organizaciones y
los factores que influyen en su buen estado.
En este captulo explorarem os estas ideas m ostrando cm o la m etfora org
nica ha ayudado a los tericos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones com o sistem as abiertos , los procesos de adaptacin de
las organizaciones al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que in
fluyen en la salud y el desarrollo de las organizaciones y las relaciones entre las
especies y su ecologa.
C olectivam ente estas ideas han tenido un gran im pacto en el m odo de pensar
sobre las organizaciones. Bajo la influencia de la m etfora de la m quina, la teora
de la organizacin fue encerrada en una form a de m aq uinaria preocupada con re
laciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin com o
organism os ha cam biado todo esto, llevando nuestra atencin hacia m odos ms
generales de supervivencia, de relacin organizacin-entorno y efectividad de las
organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser subsidiarios ante
los problem as de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas.

D E SC U B R IE N D O LA S N E C E SID A D E S O R G A N IZ A C IO N A L E S

N o es sorprendente que la teora de la organizacin com ience su excursin por

la biologa, desarrollando la idea de que los em pleados son personas con com ple
jas necesidades que deben satisfacerse. Retrospectivam ente, esto duram ente parece
una disquisicin profunda, ya que desde la perspectiva m oderna esto se ve com o
un hecho obvio de la vida. Sabemos que los em pleados tra b a ja n bien cuando estn
m otivados por las tareas que realizan y que el proceso de m otivacin depende de
perm itir al personal conseguir recom pensas que satisfacen sus necesidades perso
nales. Sin embargo, a principios de este siglo esta idea no era tan obvia. Para m u
chos el trab ajo era una necesidad bsica y aquellos que dirigan y diseaban las
prim itivas organizaciones lo trataban com o tal. Aqu, com o vimos en el captulo
previo, personas com o Frederick Taylor y otros clsicos vieron el diseo de las o r
ganizaciones com o un problem a tcnico y las tareas de alentar al personal a cum
plir los requerim ientos de la m quina organizacional qued reducida al problem a
de pagar lo ju sto por el trabajo realizado . M ientras el espritu de equipo se tra
taba com o una ayuda valiosa a la direccin, la direccin se estudiaba prim ariam ente
com o un proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su trabajo. M ucho
de la teora de la organizacin desde 1920 ha descansado en superar las lim itacio
nes de esta perspectiva. Podem os em pezar la historia po r los E studios H aw thorne,
que fueron dirigidos en los aos veinte y treinta por Elton Mayo, en la H aw thorne
Plant de C hicago de la Western Electric Com pany. Al principio, los estudios estu

31
* L1 P^Mi ra l e z a i n t e r v i e n e

vieron centrados principalm ente en la investigacin de la relacin entre las condi

ciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrim iento entre los trab ajad o

res La investigacin super am pliam ente esta estrecha perspectiva de Taylor, enfo
cando muchos otros aspectos de la situacin laboral com o las actitudes y preocu
paciones de los trabajadores y los factores del entorno social fuera del trabajo. Los
estudios son ahora fam osos por: a) identificar la im portancia de las necesidades
sociales en el m undo del trabajo y el m odo en que los grupos laborales pueden sa
tisfacer estas necesidades restringiendo la produccin y del tratam iento de las acti
vidades imprevistas; b) por la identificacin docum entada de que una organiza
cin inform al basada en la cam aradera de los grupos poda existir a lo largo de
la organizacin. Los estudios asestaron un golpe im portante a la teora clsica de
la direccin, m ostrando com pleta y claram ente que las actividades laborales estn
influidas por la naturaleza del ser hum ano y que los tericos deben poner m ucha
atencin en este lado hum ano de la organizacin.
Con los Estudios H aw thorne la cuestin de la m otivacin en el trabajo lleg
a un punto muy ardiente: la relacin entre los individuos y los grupos. Surgi una
nueva teora creada en la idea de que los individuos y los grupos, com o los organis
mos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades estn satisfechas.
Teoras de m otivacin tales com o las com enzadas po r A braham M aslow, presenta
ban al ser hum ano com o una clase de organism o psicolgico dirigido a satisfacer
sus necesidades tan slo com o una cuestin de crecim iento y desarrollo; estas teo
ras que sugieren que los hum anos estn m otivados por una jerarqua de necesida
des a travs de lo fisiolgico, lo social y lo psicolgico tena graves y poderosas
complicaciones, por lo que sugiere que la organizacin burocrtica que ve las m o
tivaciones de los trabajadores a travs del dinero o sim plem ente asegurndole su
trabajo confinan el desarrollo hum ano a los m s bajos niveles de la necesidad je
rrquica. M uchos tericos de la direccin vieron rpidam ente que las relaciones
interpersonales y el trabajo podran replantearse para crear condiciones de desa
rrollo personal y que sim ultneam ente ayudasen a la organizacin a conseguir sus
aspiraciones y objetivos. Esta idea de integrar las necesidades de la organizacin
y de los individuos_lleg a tener una gran fuerza. Psiclogos com o Chris Argyris,
Frederick Herzberg y Douglas Me G regor com ienzan a m ostrar cm o las estructu
ras burocrticas, los estilos de m ando y la organizacin del trabajo podran, en
general, m odificarse para recrearse enriquecidas tareas m otivadoras que anim asen
al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y autocontrol. Bajo su influen
cia empiezan a surgir las alternativas la organizacin burocrtica. Se prest una
especial atencin a la idea de hacer que em pleados que se sintiesen ms tiles e
importantes dndoles tanta autonom a, responsabilidad y reconocimiento com o fuera
posible com o un m edio de interesarle en su trabajo. El trabajo enriquecido, com bi
nado con un estilo de direccin con m ayor participacin, dem ocracia y centrada
en el em pleado, surgi com o una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario

im gen es de la O rgan izacin

y deshum anizador trabajo generados por la direccin cientfica y la teora clsica

de la direccin.
D esarrollada en incontables form as estas ideas proporcionaron un poderoso
m arco para el desarrollo de lo que conocem os com o gestin de los recursos h u
m anos . Se vio al em pleado com o un recurso de posibilidades variables que p o
dra contribuir en riqueza y variedad de form as a las actividades de la organiza
cin si se les diera una o portunidad apropiada. La teora de M aslow sugera un
repertorio com pleto de m edios (reunidos en el C uadro 3.1) po r los que los tra b a ja
dores podran m otivarse a todos los niveles. M uchas de estas teoras tienen p ro b a
dos atractivos en los crculos de direccin porque ofrecen la posibilidad de m otivar
al trab ajad o r a travs de necesidades de alto nivel sin pagar por ello m s dinero.
Los investigadores y directivos durante los aos sesenta y setenta pusieron mucha atencin en la conform acin del diseo deJxabajo-com o un m edio de increj m entar la produccin y la satisfaccin laboral, aum entando la calidad del trabajo,
I reduciendo el absentism o y de paso obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los
fam osos experim entos de anlisis del trab ajo de la casa Volvo en Suecia presentan
uno de lo m s prom inentes ejem plos, la idea publicitaria de que los trabajadores
de Volvo eran felices con su trabajo se verta en la idea de que por tanto ellos h a
can coches de m ejor calidad.
La doble atencin de los aspectos hum anos y tcnicos de la organizacin, se
refleja actualm ente en la visin de com prender m ejor a las organizaciones com o
I sistemas sociotcnicos . El trm ino fue acuado en la dcada de(l950 por los miemJ bros d e l v sto c k fnstitute o f H um an Relations, en Inglaterra, para recoger las cua
lidades interdependientes de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo. En su pers
pectiva estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un
elem ento en esta configuracin siem pre acarrea im portantes consecuencias en
el otro. C uando estudiam os un sistem a tcnico (ya sea una estructura organizacional, un estilo de m ando o tecnolgico) siem pre tiene consecuencias hum anas y vi
ceversa. Esto ha quedado particularm ente bien ilustrado en m uchos de los estudios
de Tavistock, tales com o el dirigido por Eric Trist y Ken B am forth sobre los cam
bios tcnicos en la m inera del carbn en Inglaterra a finales de los aos cuarenta.
El intento de m ecanizar el proceso m inero para co rtar el carbn, cre serios pro
blem as al destruir las relaciones sociales inform ales presentes en la m ina. La nueva
tecnologa prom eti increm entar la eficiencia, pero trajo todos los problem as so
ciales asociados a la fbrica m oderna, agravados m uchas veces por las peores con
diciones fsicas. La solucin de los problem as se basa en encontrar un m edio para
reconvertir las necesidades hum anas y la eficiencia tcnica.
El trab ajo en m uchas partes del m undo ha m ostrado ah o ra que el anlisis y
direccin de cualquier clase de sistema social, tan to si es un grupo reducido, una

35
Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

organizacin o una sociedad, la interdependencia entre las necesidades tcnicas y

hum anas deben tenerse siempre en cuenta; esto es actualm ente reconocido en las
teoras ms populares de organizacin, entre los m andos y grupos funcionales, to
dos los cuales generalm ente se estructuran segn los principios sociotcnicos de una
u otra form a.

RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS ORGA

NIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
C uando reconocem os que individuos, grupos y organizaciones tienen necesi
dades que deben satisfacerse, la atencin se dirige invariablem ente al hecho de que
dependen de un am plio entorno para sus variados tipos de sustento. Es el pensa
m iento que m antiene ahora los sistem as de aproxim acin de organizacin, cuya
principal inspiracin est tom ada de los trabajos del bilogo Ludwing von Bertalanffy.
D esarrollados sim ultneam ente a am bos lados del A tlntico en los aos cin
cuenta y sesenta, los sistemas de aproxim acin se estructuran en el principio de
que la organizacin, com o organism o, estn ab ierto s a un entorno y deben con-\l
seguir una relacin apropiada con ste si quiere sobrevivir.
J

D esarrollados a nivel terico, los sistemas abiertos han generado m uchos nue
vos conceptos acerca de las organizaciones (C uadro 3.2). Estos se presentan com o
unos principios generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy
desarroll en General System s T heory los principios com o un m edio de unir di
ferentes disciplinas cientficas. C onsigui esta integracin tom ando com o m odelo
el organism o viviente para com prender los com plejos sistem as abiertos, reprodu
ciendo ideas desarrolladas originalm ente para com prender los sistem as biolgicos
con el objeto de com prender al m undo en general. O riginariam ente la teora de
los sistemas se desarroll com o una m etfora biolgica disfrazada.
A un nivel prctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos
claves: prim ero, hacer hincapi en el entorno en el cual la organizacin existe. S or
prende, com o puede verse ahora, que los tericos clsicos de la direccin dedicaran
relativam ente poca atencin al entorno. Preocupados en los principios del diseo
interno trataron a la organizacin com o un sistem a m ecnico cerrado. La perspec
tiva de los sistemas abiertos ha cam biado todo esto sugiriendo que se debe organi
zar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado m ucha atencin en el estudio del
entorno activo definido por las inm ediatas interrelaciones de la organizacin
(por ejem plo con los clientes, com petidores, proveedores, sindicatos, la
A dm inistracin, etc.) com o del m s am plio entorno c o n te x tu a r o general .
Todo tiene una im plicacin im portante en la prctica organizacional, acentuando
la im portancia en la capacidad de deteccin de los cam bios en los entornos general
y activo, de la habilidad de soslayar y m anejar restricciones y las reas crticas de

na tu r a leza in terv ien e

interdependencia y de ser capaces de desarrollar apropiadas respuestas estratgicas.

Oran parte del inters en la estrategia corporativa es un producto de la realidad
je Que las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre ms all de su mundo.
Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una organizacin
en trminos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muecas rusas,
contienen conjuntos dentro- de conjuntos. As, las organizaciones contienen in
dividuos (que son sistemas po r su propia cuenta) que pertenecen a grupos (depar
tamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones m s grandes y as sucesiva
mente. Si definim os la organizacin entera com o un sistema, los dem s niveles se
rn subsistemas, al igual que las m olculas, las clulas y los rganos son subsiste
mas de un organism o viviente.
Los tericos de los sistemas encontraron relaciones interorganizacionales en
esos trm inos, utilizando configuraciones de subsistem as para describir m odelos
e interconexiones claves. U na form a m uy conocida de hacerlo es centrarse en una
serie de necesidades claves que la organizacin debe satisfacer para sobrevivir y re
saltar la im portancia de las relaciones entre ellas. As, la visin de la organizacin
sociotcnica discutida anteriorm ente, generalm ente se extiende a tom ar en cuenta
las relaciones entre los requerim ientos tericos, sociales, directivos, estratgicos y
los del entorno (Figura 3.1). C om o bien se ve, esta form a de pensar nos ayuda a
reconocer com o cualquiera depende de cualquiera de los dem s y encontrar m odos
para gestionar las relaciones entre los subsistem as crticos y el entorno.
t
Un tercer foco en la utilizacin de los sistemas de aproxim acin reside en el
intento de establecer sistemas e identificar y elim inar disfunciones potenciales. Tal
como un m todo sociotcnico para analizar un trab ajo dara im portancia a hacer
coincidir los requerim ientos hum anos y tcnicos, la teora de los sistemas abiertos
anima a coincidir las clases de subsistemas ilustrados en la Figura 3.1. Aqu los prin
cipios de variedad obligada (diferenciacin e integracin) y otras ideas (discutidas
en el C uadro 3.2) pueden traernos para estudiar, po r ejem plo, el principio de varie
dad obligada que es particularm ente im portante en el estudio de sistemas de c o n
trol o para la gestin de los lmites internos y externos, debiendo abarcar la com
plejidad del fenm eno controlado o gestionado para ser efectivo. Y com o veremos
ms tarde, el principio de diferenciacin y de integracin es m uy til para organi
zar las diferentes tareas dentro de la m ism a organizacin.
Estas ideas colectivamente han m ostrado el camino a las teoras de organizacin
y de gestin rom piendo con el pensam iento burocrtico, para organizar de form a
que se satisfagan los requerim ientos del entorno. Este punto de vista norm alm ente
se encuadra en la perspectiva conocida com o teora de la dependencia en la
prctica del desarrollo organizacional.

36

Im g e n e s d e la

Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean
normalmente en el anlisis de las organizaciones como sistemas.
EL C O N C E P T O DE S IS T E M A A B IE R T O

Los sistemas orgnicos a nivel de clula, de rgano o de conjunto de rganos, viven en

continua comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es crucial para sostener la
vida y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por
un ciclo continuo de entrada-transformacin-salida-reaccin (puesto que la experiencia
de un elemento influye en los prximos). La idea de apertura recalca la relacin clave en
tre el entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben com
prenderse como un estado de interaccin y dependencia mutua. La naturaleza abierta de
los sistemas biolgicos y sociales choca con la naturaleza "cerrada" de los sistemas mecanicistas, aunque el grado de apertura puede variar (como en ciertos sistemas abiertos
que tienen un relativo y estrecho rango de entrada desde el entorno).,Los puentes, las
torres, los juguetes mecnicos con predeterminados movimientos, son sistemas cerra
dos. Una mquina capaz de regular su comportamiento interno de acuerdo con las varia
ciones del entorno podr considerarse, en parte, como un sistema abierto, mientras que
cualquier organismo vivo, organizacin o grupo social son completamente sistemas abiertos
(en el Captulo 8 presentaremos una crtica del concepto de apertura).
EL C O N C E P T O D E H O M E O S T A S IS

Se refiere a la autoregulacion y capacidad de mantener una estabilidad. Los organismos

vivos buscan una regularidad de forma y de diferencias con el entorno al tiempo que man
tienen una comunicacin con este entorno. La forma y la diferencia se consigue a travs
de procesos homeostticos que regulan y controlan las operaciones del sistema en base
a lo que se llama "retroaccin (feedback) negativa", donde las desviaciones del estado
normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviacin. Cuando la
temperatura de nuestro cuerpo pasa de los lmites normales ciertas funciones del cuerpo
se ponen en funcionamiento para contrarrestar la subida, por ejemplo, transpirar y respi
rar pesadamente. Los sistemas sociales tambin requieren los controles homeostticos
si quieren adquirir una forma estable.

L a n a tu r a le z a interviene

_______________________________________________ _______________ 37

y explicar el comportamiento del sistema en trminos de relaciones entre las partes, cau
sas y efectos, estmulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos ani
ma contra tal reduccin, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y
otras caractersticas de las operaciones del sistema estn estrechamente entrelazadas.
Aunque es posible proseguir el estudio de los organismos a travs del estudio de la ana
toma, un entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho ms. La vida de una
simple clula depende de una compleja red de relaciones entre la estructura celular, me
tabolismo, adquisicin de alimentos y otras numerosas funciones. La clula, como un sis
tema, es un sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estruc
tura simple. Sin duda, la estructura en cualquier momento depende de la estructura de
tales funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestacin de ellas. Lo mismo es
cierto para organismos ms complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciacin y especializacin de las funciones, con rganos especializados para realizar funciones especfi
cas, y con lo cual se requiere unos sistemas ms complejos de integracin para mantener
el sistema como un todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciacio
nes e integracin pueden verse tambin en los sistemas sociales como organizaciones.
V A R IE D A D O B L IG A D A

Con relacin a la idea de diferenciacin e integracin est el principio de variedad obliga

da, la cual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan
diversos como el entorno en el cual estn intentando vivir. Cualquier sistema que se evite
a s mismo de su entorno est condenado a la atrofia y a perder su naturaleza compleja
y distinta. Por tanto, el requisito de la variedad obligada es una caracterstica muy impor
tante de cualquier tipo de sistema vivo.
E Q U IFIN A L ID A D

Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas mane
ras de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema
de relaciones est fijado por la propia estructura para actuar segn unos patrones espe
cficos de causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles
que permiten la comunicacin de resultados desde diferentes puntos de salida con dife
rentes recursos y de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado
no es ms que el aspecto o manifestacin de un proceso funcional ms complejo.

E N T R O P IA Y E N T R O P IA N E G A T IV A
E V O L U C IO N D E L S IS T E M A

Los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Por el con
trario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a s mismos importando energa para eli
minar o eludir la tendencia entrpica, por lo que se dice que se caracterizan por su "en
tropa negativa".

La capacidad de evolucin de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia for

mas ms complejas de diferenciacin e integracin, mayor variedad en el sistema de fa
cilitar una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan
el entorno. Como discutiremos ms tarde, esto conlleva un proceso cclico de variacin,
seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas.

E S T R U C T U R A , F U N C IO N , D IF E R E N C IA C IO N E IN T E G R A C IO N

CUADRO 3.2. Breve glosario de algunos conceptos de los sistemas abiertos.

Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los
sistemas vivos. Es fcil ver la organizacin como una estructura de muchas partes

La n a tu ra leza in te rv ien e

TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA ORGANIZACION

AL ENTORNO
Las organizaciones son sistem as ab ie rto s que necesitan gestio n ar
cuidadosam ente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias am bientales o del entorno.
No hay un nico m odo ptim o de organizacin. La form a ap ro p iad a depen
de de la clase de tarea o entorno con el que se est relacionando .
Las organizaciones como organismos pueden concebirse como conjuntos de conjuntos inte
ractivos. Estos conjuntos pueden definirse de muchas maneras siendo esto un ejemplo donde
se pone de manifiesto las relaciones entre las diferentes variables que influyen en el funciona
miento de una organizacin, proporcionando un instrumento de control muy til.
Subsistem as o rgin iz a c io n gle *

Subsistema ambiental.
o del entorno___

Subsistema
estratgico

Subsistema
tecnolgico

ENTRADAS QUE
E N E R G IZ A N LA
O R G A N IZ A C IO N
S A L ID A S

H u m a n o s,

O R G A N IZ A C IO
N ALES

f in an c ie ro s,
in f o r m tic o s y
re c u rso s m a teria le s

Subsistema
lumano/cultural

Subsistema
estructural

P ro d u c c i n de
b ie n es y serv icio s a
nivel d e efic ie n cia
q u e te n d r n una
in flu e n c ia f u tu ra en
la d is p o n i b ilid a d de
los rec u rso s y d e la
o p e ra tiv a d e l sistem a

Flujo de
entrada/salida de
materiales, energa
e informacin

FIGURA 3.1. Como puede verse, una organizacin es como un conjunto de subsistemas independientes.
FUENTE: adaptado de CONTINGENCY VIEWS OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT
por Fremont, E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research Associates Inc. Reimpreso
con permiso del editor.

La gestin debe preocuparse sobre todo lo dem s en conseguir unas buenas

adaptaciones. Diferentes sistemas de gestin pueden ser necesarios para realizar di
ferentes tareas dentro de la m ism a organizacin y tipos o especies diferentes por
com pleto de organizaciones necesitan en los diferentes tipos de en to rn o s . En p o
cas palabras, stas son las ideas principales que sostienen las frm ulas de construc
cin de las organizaciones, que tienen establecida po r s m ism as una perspectiva
dom inante en el anlisis m oderno de la organizacin.

39

Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de estas fr

mulas fue dirigida en los aos 1950 por los ingleses Tom Burns y G. M. Stalker,
estudio fam oso por establecer la distincin entre las form ulaciones m ecanicista y
orgnica de la organizacin y de la direccin.
Exam inando varias firmas de industrias diversas (fibras sintticas, ingeniera,
electrnica), Burns y Stalker ilustraron que se requiere un estado de direccin y o r
ganizacin flexibles cuando los cam bios en el entorno estn a la orden del da, y
cuando ese cam bio tecnolgico y las condiciones del m ercado traen nuevos proble
mas. El C uadro 3.3 intenta capturar los aspectos ms salientes de su estudio, m os
trando patrones de organizacin y de direccin en cuatro im portantes firm as, que
experimentaron diferentes tareas de cam bio am biental.
La fbrica de rayn m uestra un entorno relativamente estable, emplea una tec
nologa rutinaria y bien sabida y organizada de una form a altam ente m ecanicista.
La empresa tiene una Biblia de la fbrica , distribuida a cada uno de los jefes
de departam ento donde est definida la accin a tom ar en casi todas las situacio
nes que pueden darse. El personal de la organizacin conoce perfectam ente lo que
se espera de ellos y atender a la responsabilidad del trabajo de una form a estrecha,
pero efectiva, para crear un producto apreciado y com petitivo. La firm a tiene un
xito relativo satisfaciendo la dem anda, tratan las situaciones problem ticas com o
desviaciones tem porales de la norm a y haciendo lo que pudiera estabilizar un en
torno operativo, por ejem plo, la oficina de ventas estuvo algunas veces restringien
do las ventas con el objeto de sostener un ritm o de produccin estable y sin altibajos.
En otras organizaciones encarando unas condiciones ambientales mas, inciertas
y turbulentas, la form ulacin m ecanicista de la organizacin tiende a ser ab an d o
nada; form ulaciones de organizacin ms flexibles y orgnicas se requieren para
una operativa eficaz. As, la firm a de distribuidores elctricos opera en el rea
de la industria de ingeniera donde los productos dependen de los adelantos en el
diseo y la dism inucin de los costes, y donde los productos se hacen frecuente
mente en base a las especificaciones de los clientes, los sistemas de au toridad, co
municaciones y de organizaciones del trabajo estn adaptadas a las contingencias
de situaciones cam biantes. Se hace un gran em pleo de las reacciones com o m edio
de intercam biar inform acin y reidentificar problem as, particularm ente aquellos
relativos a la coordinacion del trabajo, existiendo un sistema alternativo de organi
zacin paralelo a la jerarqua form al.
En las firm as de la industria electrnica la huida del m odelo m ecanicista ha
sido ms pronunciada. En la fbrica de radios y de televisiones, el m s estable de
la gama de productos electrnicos, la necesidad de m antenerse inform ado sobre
el mercado y los cam bios tecnolgicos hacen frecuentes m odificaciones en el pro
ducto, la necesidad de unir los desarrollos de la investigacin y de la produccin

Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

requiere la libre y abierta colaboracin y comunicacin entre todos los departam entos
y categoras laborales. Las reuniones son una caracterstica central, dirigiendo y
dom inando las actividades del trabajo diario. Esta form ulacin del organizacin
ha crecido enorm em ente desde la publicacin de los trabajos de Burns y Stalker
hace 25 aos. Esto es m s evidente en las form as de organizacin de m atriz o
de proyectos , donde se em plea el equipo de proyectos para tra tar con el flujo
continuo de problem as y proyectos asociados con cam bios en la poltica corporativa
y en las caractersticas del entorno.
En las organizaciones con xito en el sector electrnico es todava m s im pre
visible, donde la necesidad de innovar es una condicin esencial para sobrevivir,
el m odo de organizacin es todava m s abierto. A qui las tareas se conform an ellas
mismas, el personal se selecciona por su general habilidad y experiencia y se le ani
ma a encontrar su lugar apropiado y a definir la contribucin que podra hacer
a la organizacin. Este sentido abierto de direccin orgnica es perfectam ente con
sistente con la form a en que se desenvuelve la industria electrnica. C uando las
prim eras firm as comerciales de electrnica com enzaron a funcionar al final de la
Segunda G uerra M undial, no haba un m ercado p ara los productos electrnicos
con usos pacficos. La industria electrnica tuvo literalm ente que inventar tanto
los productos com o el m ercado, al m ism o tiem po que dar abasto con los rpidos
cambios tecnolgicos, ya que en treinta aos los ordenadores pasaron de ser gigan
tes de varias habitaciones a instrum entos que caben en el bolsillo. C om o bien sabe
mos, incontables nuevas aplicaciones se han encontrado para la electrnica. Desde
el principio, las firm as de esta industria han funcionado de una m anera flexible
y orgnica, buscando oportunidades en el entorno y ad aptndose y to m an d o ven
tajas de tales oportunidades. Las firm as electrnicas evitaron las jerarquas organizacionales y la departam entacin estrecha, definiendo y redefiniendo roles en una
form a colaboradora en conexin con las tareas. C rearon una form a de organiza
cin que tena m s en com n con una am eba que con una m quina.
La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad de for
mas organizacionales que van desde la m ecanicista a la orgnica y que se requieren
form as m as flexibles para tra tar con entornos cam biantes) recibieron el soporte de
otros estudios realizados a finales de los aos cincuenta y a principios de los sesen
ta. Por ejem plo, Joan W oodward, en un estudio de algunas firm as inglesas, distin
gui una relacin entre la tecnologa y las estructuras de las organizaciones que
tenan xito. Ella dem ostr que los principios de la teora clsica de direccin no
eran siempre correctos de seguir, ya que diferentes tecnologas oponan diferentes
necesidades en los individuos y organizacin que han de ser satisfechos a travs
de estructuras apropiadas.
Ella sugiri la evidencia de que la organizacin burocrtica-m ecanicista p o
dra ser apropiada para firm as que em plearan tecnologas de produccin en serie,
pero que firm as unitarias de pequea envergadura o con sistem as de produccin

Fbrica de
rayn
^ ^ T d ^ o r n o

que realiza la firna-

"OrgzcTcicl
trabajo

- j ^ T d e la autoridad

"sistema de comunicaciones

Naturaleza del compromiso del persona

Fbrica de
distribuidores

1 brica de radio
televisin

Tasa m oderada de
cambio: m ercado
en expansin con
o p o rtu n id a d e s
p a ra p ro d u c to s
nuevos.
P ro d u cc i n e fi
ciente y venta efi
ciente de un pro
ducto bsico suje
to a m odificacio
nes de acuerdo a
los requerimientos
del cliente.
T rab a jo s c la ra Tosca divisin de
m ente definidos las responsabili
estructurados en dades del trabajo
un modelo jerr segn un modelo
jerrquico y fun
quico
cional, m odifica
ciones para resol
ver las contingen
cias. Sin divisin
estable de funcio
nes.
C laram ente defi No est claram en
nida en una jerar te definida, pero
qua form al, d on se sigue la je r r
de la experiencia y quica, excepto en
la antigedad es comits y reunio
nes.
im portante.

Relativamente es
table: las condi
ciones tcnicas y
del m ercado muy
bien com prendi
das
P ro d u cc i n e fi
ciente de un pro
ducto estndar.

De acuerdo con
un m odelo de re
glas y reglamentos
e s p e c ific a d o s ,
p r in c ip a lm e n te
vertical.

1 "brica de productos
lectrnicos

rasa alta de cambio:

ondiciones tecnol
gicas y de m ercado
:on una tasa de no
vedad predecible.
|

M tamente impredeciole: avance rpido de

a tecnologa y merca
do de oportunidades
sin limitaciones.

Produccin y diseo 1
eficiente, y distribu bios tecnolgicos r
cin efic ie n te de pidos a travs de inno
nuevos productos en vaciones y explotacin
un entorno altam en de las nuevas situacio
nes del mercado.
te competitivo.

De acuerdo con
reglas y conve
nios, pero ayuda
da por un sistema
regular de com u
nicados y reunio
nes. Los noveles
pueden consultar
libremente con los
dirigentes dd grupa

Posiciones organiza
cionales borrosas; la evitar las especifica
direccin de cada ciones de las tareas in
seccin est dirigida dividuales; los traba
hacia una tarea prin jos se definen por los
propios individuos en
cipal.
interaccin con los
otros.

N o estn definidos
los lmites de autori
dad y responsabili
dad; la autoridad se
concede a los indivi i
duos de probada ca
pacidad para resol
ver y m anejar los
problemas
Reuniones frecuen
tes en un contexto de
constantes consultas
a todos los niveles de
la firm a.

inform al y en cons
tante cam bio segn
las c irc u n sta n c ia s;
concedida a los indivi
duos con capacidad y
experiencia apropia
das.

e informal; el proceso
de las comunicaciones
es circular y descen
tralizado.

C om prom iso cor C o m p ro m iso qu<

con la tarea com o un
el propio trabaje dem anda la propi
todo y la habilidad de
posicin funcional
pero reconocien
tratar con considera
do la necesidad de reconciliado con la
bles prisas e incertiflexibilidad en e am plias dem anda
de cooperacin e in - dumbre.
trato con las con
terpretacin flexibl e
tin g e n c ia s qu
surgen en las dife - de la funcin.
tantes.
rentes situaciones
-------- -- O R GA N ICA
M ECA NICIST A * ----------------------

El co m p ro m ist
est asociado a la
responsabilidade s
de su propio tra bajo. La fidelida d
y la obedienci a
son muy impor -

CUADRO 3.3. M odelos de organizacin y de direccin en cuatro organizaciones con xito, que enea
ran entornos con diferentes tasas de cambio.
FUENTE: Basado en Burns y Stalker (1961).

42

Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

necesitan una form ulacin diferente. Los hallazgos de W oodward tam bin suge
ran que dada cualquier tecnologa podra em plearse un rango de form as de orga
nizacin posibles. Aunque sugera que las organizacin con xito coincidan la es
tructura y la tecnologa, ella dem ostr que esta relacin era finalm ente una opcin
estratgica. Burns y Stalker tam bin pusieron de m anifiesto algo sim ilar que no
haba una absoluta garanta de que las form as encontrasen un m odo de organiza
cin apropiado para tratar con su entorno. Su estudio haca hincapi en que la ad ap
tacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la habilidad de la
alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la firm a en una m anera
apropiada y adoptar cursos de accin relevantes. Am bos estudios dem ostraron que
los procesos de organizacin pueden tom arse num erosas opciones y sugirieron que
la organizacin efectiva dependa de conseguir un equilibrio o com patibilidad en
tre estrategia, estructura, tecnologa, com prom isos, necesidades del personal y del
entorno extremo.
.

E ncontram os aqu la esencia de la m oderna teora de la dependencia. Tene

m os un im portante estudio realizado por varios investigadores de H arvard, dirigi
dos por Paul Lawrence y Jay Lorsch. La investigacin se estructur con base a dos
ideas: prim era, que djtferentes-clasesjie organizacionessejiecesitan para tratar con
^ diferentes m ercados y condiciones tecnolgicas;segunda^iuTs o rg a n iz a o n ^ u e
funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un alto grado
de diferenciacin interna (entre departam entos) que aquellas cuyo entorno es m e
nos com plejo y ms"estable. Para probar sus ideas estudiam os las organizaciones
de tres tipos de industrias segn el grado de crecim iento y el cam bio tecnolgico
y de m ercado. Se seleccion una em presa de plsticos com o ejem plo del entorno
turbulento y una industria de envases com o ejem plo de entorno estable, y entre
am bos una industria de la alim entacin. Los resultados de Lawrence y Lorsch m an
tuvieron la hiptesis, m ostrando que las firm as con xito en cada entorno conse
guan un apropiado grado de diferenciacin e integracin, y que el grado de dife
renciacin entre departam entos tender a ser m s grande en la industria de plsti
cos que en la de alim entacin, la cual a su vez es m ayor que en la industria de enva
ses.
*
El estudio de Lawrence y Lorsch refina^la form ulacin de la contingencia. Los
departam entos de produccin tienen tareas con objetivos claram ente definidos y
horizontes m uy cortos, pudiendo ad o p tar m odelos-burocrticos. Los departam en
tos de investigacin y desarrollo, especialm ente los relacionados con las cuestiones
fundam entales, en contraste con los de investigacin de aplicaciones, tienen objeti
vos m uy am biguos y horizontes muy grandes, a d ap tan d o a m enudo m odelos de
interaccin m enos form ales. El estudio m uestra que el grado de diferenciacin re
querida en los estilos de organizacin y direccin entre departam entos vara de acuer
do con la naturaleza de la industria y el entorno, y que tam bin se necesita un gra
do de integracin apropiado para enlazar las diferentes partes de nuevo.

La

n a tu r a le /a in te rv ien e

El estudio tam bin produjo im portantes perspectivas en los m odos de integra

cin. Por ejem plo, en los entornos relativam ente estables, con burocracia conven
cional, los m odos de integracin eran jerrquicos, pero en entornos m s turbulen
tos necesitaban rem plazarse po r otros m todos tales com o el de equipos de proyec
tos m ultidisciplinarios y la direccin de personal hbil en el arte de la coordinacin
y de la resolucin de conflictos. El xito estaba en el em pleo de estos dispositivos
integradores, en la com petencia del personal involucrado y en la presencia de una
estructura de prem ios que favorezca la integracin
Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisin y refinam iento a la idea general
que ciertas organizaciones necesitasen m s que otras, sugiriendo que el grado de
organismo requerido vara. C on estas ideas podem os apreciar que aunque el con
tenido dinm ico de la firm a de electrnica donde la tica dom inante puede perm a
necer abierta, flexible, innovadora, puede haber excepciones a la regla, po r ejem
plo, en ciertos aspectos de produccin, financiacin o adm inistracin requieren una
definicin y control diferente a otras veces.
El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente
de los estudios com plicados en un m om ento, m arcando un im portante punto deci
sivo en favor de la teora de la dependencia o contingencia. Este trabajo sirvi para
la popularizacin de la idea que en diferentes circunstancias de entorno slo algu
nas especies de organizacin son m s capaces de sobrevivir que otras, y en todo
caso las relaciones entre organizacin y el entorno son el resultado de opciones h u
manas. Tales ideas surgen naturalm ente del deseo de conocer ms sobre la natu ra
leza de las especies organizacionales y los requerim ientos para desarrollar y m ante
ner la salud de la em presa.
Y no es sorprendente que estas preocupaciones hayan sido una caracterstica
im portante en la reciente investigacin.

LA VARIEDAD DE LAS ESPECIES

Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el cam ino para m os
trarnos qu especies de organizacin tienen xito y bajo qu condiciones. Desde
1960 se han hecho cientos de estudios sobre las caractersticas organizacionales y
su xito al relacionarse con el entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han
enriquecido las perspectivas desarrolladas por Burns y Stalker.
Considerem os, po r ejem plo, el trabajo de H enry M intzberg de la Universidad
McGill, que identifica cinco clases de configuraciones o especies de organizacio
nes: burocracia m ecnica, form a divisionaria, burocracia profesional, estructura
simple y la que vamos a llam ar adhocracia (de a d hoc). El im pacto de este trabajo,
que ha sido posteriorm ente corregido y am pliado por sus colegas D anny M iller y

44

Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

Peter Friesen, fue dem ostrar que la organizacin efectiva depende de desarrollar
un conjunto de relaciones enlazadas entre el diseo estructural, la antigedad, el
tam ao, la tecnologa de la firm a y las condiciones de la industria en la cual se
est trabajando.
La investigacin de la Universidad M cGill confirm que la burocracia m ec
nica y la form a divisionaria (vistas ya en el C aptulo 2) tienden a ser poco efecti
vas, excepto en las condiciones donde la tarea y el entorno son simples y estables.
Los sistemas de control altam ente centralizados tienden a hacerlas lentas e inefica
ces al tratar con circunstancias variables, siendo apropiadas para firm as que son
dirigidas por la produccin o la eficiencia, m ientras que resultan generalm ente ina
propiadas para empresas dirigidas po r el m ercado o el en to rn o . La burocra
cia profesional cam bia los principios del control centralizado perm itiendo mayor
autonom a al equipo, siendo apropiada para tra tar con condiciones relativam ente
estables donde las tareas son relativam ente com plicadas. Es una estructura ap ro
piada para hospitales, universidades y otras organizaciones profesionales, donde
el personal con conocim ientos y habilidades especficas necesitan una gran a u to
nom a y discrecin para ser efectivos en su trabajo. La estructura de la burocracia
profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarquas se rem plazan po r un sis
tem a de autoridad descentralizada, la norm alizacin y la integracin se consiguen
a travs de la form acin profesional y la aceptacin de las norm as de operacin
en lugar de a travs de una form a m s directa de control.
La estructura sim ple y la adhocracia son proclives a trab ajar m ejor en
un entorno de condiciones inestables. Aqulla consiste usualm ente en un jefe eje
cutivo, a m enudo un fundador o un patrocinador, que puede tener un equipo de
soporte (staff) y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La organiza
cin es muy inform al y flexible y aunque trab aja de un m odo altam ente centraliza
do por el jefe ejecutivo, es ideal para m aniobrar y conseguir rpidos cam bios. Esta
form a de organizacin funciona m uy bien en em presas pequeas donde la tom a
de decisiones rpidas es u n a prem isa y las tareas no son dem asiado com plejas. Es
tpica de em presas jvenes y em prendedoras.

y la industria cinem atogrfica. A lgunas veces este tipo de organizacin

PU ce com o una unidad separada dentro de la gran organizacin. M uchas adhoracias em plean lo que se conoce com o organizacin de m atriz , aunque sera
crejor considerarla slo com o una especie de organizacin con un alto grado de
v a r i a c i n . M ientras algunas aproxim aciones a la organizacin de m atriz pueden
fo r m a liz a r s e para operar com o burocracias m odificadas, otras estn claram ente cer
b lic id a d

canas a las m s libres de las form as orgnicas.

El trm ino organizacin de m atriz fue acuado para capturar de un golpe de

vista la impresin de la organizacin que sistem ticam ente intentan com binar el
tipo de estructura de organizacin funcional o departam ental en contrada en una
burocracia con una estructura equipo- de-proyecto (Figura 3.2). Las unidades fun
cionales aparecen en las colum nas de la m atriz y los equipos en las filas.
El desarrollo com pleto de la m atriz est o rientado al equipo en la prioridad
dada por el negocio, program a, producto o rea de proyecto, con la finalidad espe
cial de proporcionar soporte. Y en esta form a es com o la adhocracia, ya que el
foco est en el producto final m s que en la contribucin funcional, pueda ser fle
xible, innovadora y de com portam iento adaptable. En algunas m atrices de organi
zacin, sin embargo, las divisiones funcionales retienen m ucho control, con lo que
los equipos son conjuntos dentro de la estructura burocrtica que suele ser difcil
de romper, con un resultado que a m enudo fallan al innovar y realizar sus tareas
y proyectos de un m odo efectivo.
La organizacin de m atriz ofrece un m edio de rom per las barreras entre espe
cialistas y perm itiendo a los miembros de diferentes especialidades funcionales fundir
sus habilidades para atacar en com n el problem a. Las organizaciones pueden es
tablecer equipos de proyectos para cum plir con el proyecto y la produccin de pro
ductos especficos, abordar corporativam ente un problem a o tra tar con productos
ad hoc. M ientras algunas organizaciones pueden establecer pocos equipos, otras
pueden estar dom inadas po r la actividad de stos.
Los equipos pueden ser tem porales y tratrseles com o una salida de las opera

La adhocracia , un trm ino acuado po r W arren Bennis para caracterizar

las organizaciones tem porales m ientras dura un proyecto, parecidas a las form as
de organizacin orgnica de Burns y Stalker. Es una frm ula altam ente adecuada
(ad hoc) para la realizacin de com plejos e inciertas tareas en entornos turbulen
tos. La adhocracia generalm ente consta de un equipo que se ju n ta para realizar
el proyecto y luego desaparece una vez acabado, con los m iem bros reagrupndose
en otros equipos dedicados a otros proyectos. Las adhocracias abundan actualm ente
en las innovadoras industrias aeroespaciales o de electrnica, en todas las clases
de servicios orientados a las empresas tales com o firm as consultoras, agencias de

ciones norm ales o verseles com o una caracterstica de cm o se debe hacer en los
negocios.

La organizacin de m atriz increm enta tpicam ente la adaptabilidad de las o r

ganizaciones tratan d o con su entorno, aum entan la coordinacin entre especiali
dades funcionales y hacen un buen uso de los recursos hum anos. Su em pleo difum ina la influencia del control, perm itiendo al personal de los niveles m edios y ba
jos de la organizacin hacer contribuciones que de otro m odo seran denegadas.
La fusin de la experiencia funcional con la orientacin al producto ayuda a crear

Im g e n e s d e la O rg a n iza ci n

La organizacin de matriz, algunas veces descrita como organizaciones de proyectos,

adapta la forma burocrtica-funcional para resolver las demandas de situaciones especiales
a travs del establecimiento de subunidades o de equipos con miembros tomados de otras reas
funcionales o departamentos.

naturaleza interviene

rofesional. N orm alm ente se les relega, sindoles de esta form a m uy difcil
nsiderarse plenam ente tiles en el conjunto del proyecto. La dualidad de fidelidad
C responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos. En desarrollos ms
c o m p l e t o s de la organizacin de m atriz esta tensin de la responsabilidad dual se
r e s u e l v e generalm ente en favor de un m ayor relieve de los objetivos del equipo.
T a m b i n suele la organizacin de m atriz tender a ser dom inada por reuniones que
c o n s u m e n m ucho tiem po. Requieren total atencin a los inevitables conflictos y
alto grado de colegialidad y experiencia personal de sus m iembros.
Nuestra discusin de las variedades de la m atriz de organizacin ilustra algu
nas de las dificultades que se encuentran al intentar identificar tipos de organiza
cin. En contraste con la naturaleza, donde las especies se distinguen por grupos
discretos de atributos, las caractersticas organizacionales se distribuyen de una forma
continua. U na form a tiende a mezclarse con otras produciendo una organizacin
de caractersticas hbridas. N o obstante, com o H enry M intzberg y otros tericos
de la dependencia han m ostrado, si nos centram os en las organizaciones con xito,
sus caractersticas especiales aparecen con claridad, son las apropiadas para tratar
con el entorno.
Esto viene avalado por dos estudios m uy im portantes que se salen de la tradi
cin de la dependencia. En su libro In Search of E xcellence (Bsqueda de la

excelencia)(1982), T hom as Peters y Robert W aterm an docum entan las caractersti

cas de lo que ellos consideran com o com paas excelentes en EE. UU.

FIGURA 3.2. Organizacin de matriz.

FUENTE:deDiagrama
de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la Foundation for the School of
Business
Indiana University.

una sana com peticin po r los recursos internos entre reas de productos m ientras
preservan el foco en la orientacin al producto en relacin con el entorno externo.
Surgen problemas, sin embargo, en relacin a los conflictos entre departam entos
y los equipos en cuanto a la fidelidad y responsabilidades. Esto es particularm ente
cierto cuando un equipo de proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo
burocrtico fuerte. A los com ponentes del equipo se les ve com o representativos
de los o tro s departam entos funcionales y son responsables de sus acciones ante
los jefes de su nuevo departam ento de quienes puede depender su carrera

La m ayora de esas organizaciones son innovadoras, orientadas al m ercado y

operan en entornos dinm icos. Y no nos sorprende que m uchas de ellas adopten
diseos organizacionales que tienen m ucho en com n con las form as de la adhocracia y las form as de las organizaciones orgnicas. La m ayor excepcin es la em
presa M cD onald, que vimos en el C aptulo 2; que ad o p t un m odelo de organiza
cin altam ente m ecanicista; pero, com o Peters y W aterm an dicen, en el reducido
cuartel general de M cDonald emplean una form a de direccin m ucho ms abierta
y flexible. Los ocho principios de excelencia clasificados por Peters y W aterm an
(Cuadro 3.4) nos ayudan a refinar las ideas de cm o trabajan las adhocracias/orgnicas en la prctica y aaden un poderoso peso a las perspectivas de la teora
de la dependencia. En su libro The Change M asters Rosabeth M oss Kanter, de
la Universidad de Yale, tam bin identifica las caractersticas de las corporaciones
con xito que tratan en entornos variables y hace una gran contribucin a nuestro
entendim iento a las frm ulas de direccin de las organizaciones de tipo adhocrticas y orgnicas. La distincin que obtiene entre p a rtid ista e integrista es p a
ralela a la que Burns y Stalker encontraban en los conceptos de las organizaciones
mecanicista y orgnica. Y sus ideas sobre la patologa encontrada en las organiza
ciones segmentalistas que tratan con entornos variables y sobre los procesos a tra

49
I m g e n e s d e la O r g a n iza ci n

vs de los cuales las organizaciones integristas organizan el aprendizaje ayudan mucho

a nuestro entendim iento de los problem as que han preocupado a los tericos de
la dependencia durante estas ltim as dcadas.
Los libros, tanto de Peters y W aterm an com o de Kanter, delim itan una especie
de organizacin con xito, aunque no dedican m ucha atencin a la teora de la de
pendencia, diciendo que stas se basan en encontrar un equilibrio entre la organi
zacin y el entorno; en la prctica su trabajo ha hecho una valiosa contribucin
a la idea de la dependencia.

su estudio sobre las compaas excelentes en EE. UU. (firmas en alta tecnologa,
de consumo, servicios, consultoras y la gran industria), Peters y Waterman clasificaron
ocho prcticas fundamentales como caractersticas de las compaas gestionadas con xito.
En

bienes

Una tendencia a la accin

Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad hoc y de accin enfocada
hacia el problema.
Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la
experimentacin.
_ Los problemas complejos se abordan voluntariosamente, desplazando los recursos a donde
sean necesarios de forma activa y fluida.

SA L U D O R G A N IZ A C IO N A L Y DESARRO LLO
P r o x im id a d al cliente

Cm o hacer para estar en form a? Se ha hablado m ucho sobre la necesidad

de a d ap tar la organizacin a las caractersticas del entorno y sobre la necesidad
de asegurar que las relaciones internas sean apropiadas y estn equilibradas, pero
qu significa esto en trm inos prcticos? Estas y otras cuestiones parecidas for
m aron el foco de atencin de num erosos consultores e investigadores que tra b a ja
ban en el cam po del desarrollo organizacional que han actualizado el pensam iento
de los tericos de la dependencia y las frm ulas de aproxim acin general directas
al corazn de los m odelos de diagnstico y prescripcin de la indisposicin organi
zacional y recetar algn tip o de cura ad o p tan d o el p ap el de doctores de las o r
ganizaciones.

_ El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un pro

ducto adecuado a las necesidades del cliente.
y promocin
_ Un principio en el que campea la innovacin, la descentralizacin, la delegacin del po
der y de la accin al nivel que sea necesario y por ltimo una gran tolerancia de fallos.

A u t o n o m a

P r o d u c tiv id a d personal

El principio de que los empleados son un gran recurso y adems personas a las que debe
respetarse, darles confianza y hacerles vencedores.
Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y desarrollar
las cualidades personales.

En una com prensin dada de las ideas expuestas en las secciones previas, es
fcil ver cm o tal diagnstico y prescripcin puede darse, necesitando para ello h a
cer un repaso de algunas cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la o r
ganizacin y el entorno.
1.

C m o es la naturaleza del entorno de la organizacin?

Es sim ple y estable o por el contrario com pleja y turbulenta?

Son fciles de ver las conexiones entre los diversos elem entos del entorno?

Valores colectivos

La organizacin se gua por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos de

misin y de identidad, descansando en un liderazgo natural ms que en un control buro
crtico.
Golpe a golpe

El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.

Formas simples

Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en

lugar de lneas duales de responsabilidad como en la organizacin de matriz; emplear
unidades organizacionales reducidas.

Qu tipo de cam bios econm icos, tecnolgicos, de m ercado, de relaciones

laborales y socio-polticos han ocurrido?

La propiedad de soltar-ceir simultneamente

El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de

Cul es la posibilidad de que el entorno entero se transform e o de algn cam

bio que creara nuevas oportunidades o desafiase la viabilidad de las opera
ciones actuales?

autonoma y promocin.

CUADRO 3.4. Organizar para la accin y la innovacin.

FUENTE: Basado en Peters y Waterman (1982:82-327).

50

2.

Im g e n e s d e la O rg a n iza ci n

Qu tipo de estrategia se est em pleando?

. r mo est estructurada la organizacin y cul es la filo so fa dom inante de

5*

Es una organizacin que no ha adoptado ninguna estrategia, sim plem ente

reaccionando ante cualquier cam bio que llega?
Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
Est la organizacin analizando sistemticamente el entorno para avistar nue
vas am enazas u oportunidades?
Est la organizacin adoptando actividades innovadoras, de investigacin
de nuevas oportunidades y que evalen las actuales?
La postura de la organizacin es hacia un entorno com petitivo o de colabo
racin?

3.

Que tipo de tecnologa (m anual o m ecnica) se emplea?

Estn norm alizados los procesos de transform acin de las entradas (inputs)
en salidas (outputs)?
La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad
y autonom a?
La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta?
Qu opcin tecnolgica ha adoptado la organizacin?

CxOm

la direccin?

__ La form a de la organizacin es burocrtica o de m atriz/orgnica?

__ -La filosofa de la direccin es au to ritaria, acosadora y de estrecho control
o es ms dem ocrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la organizacin?
La filosofa es extrem adam ente segura, innovadora o arriesgada?
Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las caractersti
cas organizacionales y determ inar el grado de com patibilidad entre los diferentes
e le m e n to s . Preguntando las cuestiones estam os construyendo sobre la base de que
la o r g a n iz a c i n est construida de subsistem as interrelacionados de naturaleza es
tr a t g ic a , hum ana, tecnolgica, estructural y de direccin (ver la Figura 3.1 discu
tida anteriorm ente) que necesita ser consistente internam ente y ad a p ta d a a las con
diciones del entorno. Las respuestas pueden trazarse tal com o m uestra la Figura
3.3 para poner de m anifiesto grficam ente las congruencias e incongruencias.
Tenemos tres ejem plos de relaciones entre las caractersticas de la organiza
cin y el entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura
3 .3 . De acuerdo con las conclusiones de la teora de la dependencia cada u n a pare
ce ser bastante efectiva. La posicin (A) representa u n a organizacin en un entor
no estable ado p tan d o una estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Q ui
z es una organizacin dom inante en un m ercado seguro en base a un producto
de alta calidad y un coste econm ico. La organizacin em plea una tecnologa de
produccin en serie con una direccin y estructura m ecanicista. El personal est
satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la organizacin en conjunto funcio
na eficientemente y sin sobresaltos.

La tecnologa puede reem plazar los sistemas rgidos por otros ms flexibles?

4.

Es la norm a general la estrecha m ira de estoy aqu slo porque me pag an

o se busca el reto y desarrollo personal?

La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un grado m o

derado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el m ercado es
t en constante transicin. La organizacin tiene que m antener el ritm o de desa
rrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al da los m todos
de produccin y variando los productos, com o se vio en la firm a de productos de
radio y televisin del estudio de Burns y Stalker. No est en la cresta de la ola en
cuanto a innovaciones, su ventaja com petitiva se fundam enta en producir el m ejor
producto con un coste razonable. Se ha ad o p tad o una organizacin de m atriz diri
gida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el com prom iso de un staff.

Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el m odelo de la

cultura y subcultura corporativa?

La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno a ltam en

te turbulento, donde los productos y la tecnologa estn en constante transform a-

Qu clase de em pleados hay y cual es la cultura dom inante o carcter

dentro de la organizacin?

Qu orientacin tienen los em pleados en su trabajo?

51
Im g e n e s d e la O rg a n iza ci n

U na<uil!^^

Qu tipo de estrategia se est empleando?

Es una organizacin que no ha ad o p tad o ninguna estrategia, simplemente
reaccionando ante cualquier cam bio que llega?
Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
Est la organizacin analizando sistemticamente el entorno para avistar nue
vas am enazas u oportunidades?
Est la organizacin ad o ptando actividades innovadoras, de investigacin
de nuevas oportunidades y que evalen las actuales?
La postura de la organizacin es hacia un entorno com petitivo o de colabo
racin?

Que tipo de tecnologa (m anual o mecnica) se emplea?

Estn norm alizados los procesos de transform acin de las entradas (inputs)
en salidas (outputs)?
La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad
y autonom a?
La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta?
Qu opcin tecnolgica ha ad o ptado la organizacin?

Cm o est estructurada la organizacin y cul es la filo so fa dom inante de

5

la direccin?

La form a de la organizacin es burocrtica o de m atriz/orgnica?

La filosofa de la direccin es autoritaria, acosadora y de estrecho control
o es ms dem ocrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la organizacin?
__ La filosofa es extrem adam ente segura, innovadora o arriesgada?
esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las caractersti
ca s organizacionales y determ inar el grado de com patibilidad entre los diferentes
e l e m e n t o s . Preguntando las cuestiones estam os construyendo sobre la base de que
la o r g a n iz a c i n est construida de subsistem as interrelacionados de naturaleza es
tr a t g ic a , hum ana, tecnolgica, estructural y de direccin (ver la Figura 3.1 discu
tid a a n te r io r m e n te ) que necesita ser consistente internam ente y a d a p ta d a a las con
d ic io n e s del entorno. Las respuestas pueden trazarse tal com o m uestra la Figura
3 3 para poner de m anifiesto grficam ente las congruencias e incongruencias.
E ste

Tenemos tres ejem plos de relaciones entre las caractersticas de la organiza

cin y el entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura
3.3. De acuerdo con las conclusiones de la teora de la dependencia cada una pare
ce ser bastante efectiva. La posicin (A) representa una organizacin en un e n to r
no estable ad o ptando una estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Q ui
z es una organizacin dom inante en un m ercado seguro en base a un producto
de alta calidad y un coste econm ico. La organizacin em plea una tecnologa de
produccin en serie con una direccin y estructura m ecanicista. El personal est
satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la organizacin en conjunto funcio
na eficientemente y sin sobresaltos.

La tecnologa puede reem plazar los sistemas rgidos por otros ms flexibles?

Es la norm a general la estrecha m ira de estoy aqu slo porque me pag an

o se busca el reto y desarrollo personal?

La posicin (C) representa o tra organizacin cuyo entorno tiene un grado m o

derado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el m ercado es
t en constante transicin. La organizacin tiene que m antener el ritm o de desa
rrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al da los m todos
de produccin y variando los productos, com o se vio en la firm a de productos de
radio y televisin del estudio de Burns y Stalker. N o est en la cresta de la ola en
cuanto a innovaciones, su ventaja com petitiva se fundam enta en producir el m ejor
producto con un coste razonable. Se ha ad o p tad o una organizacin de m atriz diri
gida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el com prom iso de un staff.

Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el m odelo de la

cultura y subcultura corporativa?

La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altam en

te turbulento, donde los productos y la tecnologa estn en constante transform a-

Qu clase de em pleados hay y cual es la cultura dom inante o carcter

dentro de la organizacin?

Qu orientacin tienen los em pleados en su trabajo?

'
i^ ^ .n .lc / a

Perfil de | , s caractersticas organizacionales

ENTORNO

Estratgicos

Tecnolgicos

Humanos/culturales

Estructurales

De direccin

Estable y
seguro

Turbulento e
imprevisible

Defensivo
Pro activo
hacia un
sistema de
aprendizaje

Rutina, flujo
discreto de
roles

Complejo,
roles de alta
discrecin

Econmica/
instrumental
orientada al
trabajo

Auto-realizacin,
orientacin
hacia el
trabajo

Mecanicista/
burocrtico

Orgnico

Autoritario
(Teora X)

Relaciones entre subsistemas, las lneas ,

Democrtico
(Teora Y)

inu*:

____ _

__________

------------

------------------------- 1 ?

nal La situacin es la caracterstica de una superburocracia, ms inclinada

pe^ t ider la posicin conseguida que a buscar nuevos derroteros. El lugar del traa
^ frustrante porque los em pleados dem andan ms apertura que la estrategia,
^tecnologa, la organizacin y la direccin pueden perm itir.
La organizacin podra sealarse com o del tipo (C) si pudiera encontrarse un
do que perm itiese al personal muy com penetrado con la organizacin iniciar
f* transform aciones requeridas por la direccin, podra conseguirse una configuacin de relaciones m ucho ms efectiva. De m om ento las incongruencias afectan
I modo de funcionar y la organizacin encuentra dificultades para m antener su
posicin dentro del sector.
El tipo de diagnstico analtico presentado anteriorm ente est dirigido princi
palmente a una organizacin total, pero igualm ente podra aplicarse a una unidad
o subdivisin de la organizacin si tenem os en cuenta el punto de partida de Lawrence y Lorsch sobre la necesidad de la ap ro p iad a diferenciacin e integracin. El
anlisis a este nivel identificar los patrones o m odelos de relaciones necesarios p a
ra tratar con varios subentornos, m ostrando la diferenciacin e integracin reque
rida. Sin embargo, en estos anlisis ha de tenerse m ucho cuidado de asegurarse que
los requerimientos de las partes no asum en una prioridad m ayor que las del todo.
Por ejemplo, en organizaciones donde la innovacin est a la orden del da y ade
ms es la base de la supervivencia, el diseo y la gestin de las subunidades debe
acomodarse la prim era tarea de innovacin y no al revs.

son relaciones congruentes, la lnea

relacin incongruente
llanta

es una

FIGURA 3.3. Congruencia c incongruencia entre los subsistemas de

FUENTE: Adaptado de Burrell y Morgan (1979:177)
una organizacin

cin; lo que viene a significar que la bsqueda de nuevas ideas y oportunidades

es continua. La firm a es una especie de explorador siem pre buscando nuevos
sitios donde p robar suerte. D epende de llegar la prim era, sabiendo que la
organizacin de tipo (C) pronto aparecer con un producto com petitivo. La
renovacin es la savia de la organizacin, em pleando personal preparado y motivado
para soportar los comprom isos de su trabajo, estando dirigido de un m odo orgnico.
La com paa p odra clasificarse, segn Peters y W aterm an, de excelente de acuerdo
con las especificaciones del C uadro 3.4. La organizacin est equilibrada tanto
internam ente com o con su entorno.
Por su parte, la posicin (D) representa un conjunto de relaciones donde las
posturas estratgica, tecnolgica, organizacional y de direccin son incongruentes
con el entorno y, adem s, hay una tensin interna con la orientacin general del

Nuestra discusin dem uestra cm o la teora de la dependencia y una com pren

sin de la dependencia de las necesidades organizacionales puede ofrecer las bases
de un anlisis detallado. El anlisis nos ayuda a describir patrones m inuciosos de
las relaciones organizacionales y nos m uestra posibles soluciones a los problem as.
Por ejemplo, el desarrollo de la organizacin en la situacin (D) debera intentar
aumentar la alineacin de relaciones, persuadiendo a la direccin cam biar a la con
figuracin (C). Este cam bio de estrategia organizacional repercutir en los dem s
frentes (estrategia, tecnologa, estructura de la organizacin, estilo de direccin,
etc.). Podra conllevar tam bin un intento de m odificacin de la cultura de la orga
nizacin, es decir, el sistema de creencias y prcticas que sostiene la organizacin
en su ineficaz configuracin actual.
La tarea del cam bio organizacional con xito depende de variables especficas
en la alineacin, as que la organizacin pueda cum plir los retos y oportunidades
presentados por el entorno. En la naturaleza observam os que los organism os estn
dotados con un arm onioso p atrn o m odelo de relaciones internas y externas co
mo resultado de la evolucin. En las organizaciones, sin em bargo, el grado de a r
mona interno y de com peticin con el entorno es un producto de las decisiones,
acciones y om isiones hum anas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia

son la norm a. C om o resultado, hay tantos problem as que m antienen constante

mente al doctor organizacional ocupado.

LA SELECC IO N NATURAL: LA VISION ECO LO G ICA D E LAS

O R GA NIZACIO NES
H asta ahora nuestro em pleo de la m etfora orgnica se ha centrado en las o r
ganizaciones com o unidades clave de anlisis. H em os discutido cm o pueden ver
se las organizaciones y sus m iem bros com o conjuntos de necesidades y exami
nado cm o las organizaciones pueden desarrollar m odelos o patrones de relacio
nes que les perm iten adaptarse a su entorno o am biente. La supervivencia se ha
presentado com o un problem a de adaptacin y la teora de la dependencia se ofre
ce com o un m edio de identificar patrones de estar en form a y cm o puede con
seguirse.
La popularidad de esta aproxim acin en los ltim os aos ha atrado un criti
cismo creciente de los investigadores y tericos hacia una visin de seleccin na
tu ra l de las organizaciones. En su opinin la idea de que las organizaciones pue
den adaptarse a los atributos del entorno con m ucha flexibilidad y fuerza a la o r
ganizacin y dem asiado poco al entorno com o una fuerza de supervivencia organi
zacional. Aducen que debem os tener en cuenta este desequilibrio, enfocndonos
en el m odo que el entorno selecciona las organizaciones y que puede hacerse
m ejor por el anlisis del nivel de poblaciones de organizaciones y de su ms ex
tensa ecologa.
Esta visin ecolgica de la organizacin trae directam ente al centro del anli
sis organizacional la teora de la evolucin de Darwin. En esencia el argum ento
es com o sigue: las organizaciones, com o los organism os en la naturaleza, depen
den para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recur
sos necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo m antienen una com pe
ticin con otras organizaciones, y com o generalm ente los recursos son escasos slo
el m s hbil sobrevive. La naturaleza y la distribucin de organizaciones en un m o
m ento dado depende de los recursos disponibles y de la com peticin entre las di
versas especies de organizaciones. El entorno es por tanto el factor crtico que de
term ina qu organizaciones tienen xito y cules fracasan, seleccionando los
com petidores ms robustos y elim inando a los m s dbiles.
Com o Darw in puso de m anifiesto frecuentem ente en sus escritos, aunque la
seleccin puede ser el m ecanism o a travs del cual ocurre la evolucin, depende
de que haya variacin de las caractersticas del individuo; sin variacin no hay se
leccin. M uchas de las aplicaciones de la teora de D arw in se construyen alrededor
de un m odelo cclico de variacin, seleccin, retencin y m odificacin de las carac-

, as j e las especies. La variacin en una especie surge com o resultado de una

,eris - n en ia reproduccin y una m odificacin o variacin aleatoria de las car sticas. Algunas de estas variaciones pueden suponer una ventaja com petitir3Ctn el proceso de la supervivencia dan d o o p o rtu n id ad a la seleccin. Ya que ahoVa ^ o p o rc io n a n el fundam ento para el siguiente estadio de reproduccin, hay una
f3 rte ocasin de que las nuevas propiedades se retengan com o una aventajada caacterstica de la especie. C ada una a su vez estas caractersticas estarn sujetas a
modificaciones aleatorias que crearn la variedad que perm itan que el proceso con
tine De este m odo la nueva especie tiene variaciones con respecto a la antigua.
Aunque la evolucin ocurre a travs de m odificaciones de m iem bros indivi
duales de la especie, los ecologistas arguyen que es ms im portante com prender
el dinam ism o evolucionado que el nivel de poblacin; porque en el fondo cuando
cam bia el entorno o cuando la nueva especie hace su incursin en el hueco de los
recursos tradicionales de otra, el cam bio se refleja en la estructura de la poblacin.
Dado que los miembros de una especie tienden a com partir similares fuerzas y de
bilidades es la especie en conjunto la que sobrevive o se extingue.

Esta perspectiva ecolgica nos abre muchas avenidas para preguntar y animarnos
a entender la influencia dinm ica de toda la poblacin de una organizacin. As
com o Howard A ldrich, John Freem an, M ichael H annan y otros que han dado a
conocer la sugerente perspectiva, el anlisis organizacional discurre explicando co
mo organizaciones individuales se ad aptan a su entorno para com prender como
diferentes especies suben y declinan en im portancia. Por qu hay diferentes clases
de organizaciones? Qu factores influyen en su nm ero y distribucin? Qu fac
tores influyen en la habilidad de la poblacin para adquirir o retener una porcin
de recursos?
Bajo la influencia de estas y otras cuestiones relativas los ecologistas han co
menzado a desarrollar una form a de dem ografa organizacional. N um erosos estu
dios estn intentando catalogar especies o poblaciones (definidas tpicam ente co
mo conjuntos de organizaciones que com parten caractersticas o un destino comn
con respecto a las circunstancias del entorno), fechas de aparicin y de desapari
cin, crecimiento, declinacin y otros factores generales que influyen en el ciclo
de vida organizacional. C onsiderable atencin han dedicado tam bin a com pren
der las organizaciones y sus entornos en trm inos de dependencias de recursos y
pautas de acceso de los recursos.
La perspectiva ha creado m uchas e interesantes pistas. Por ejem plo, en la crica de la visin de la adaptacin de la organizacin los ecologistas han aum entado
la im portancia de las presiones inertes que generalm ente previenen a las organiza
ciones de cam bios en la respuesta a su entorno. La especializacin en plantas de

im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n 11

produccin y en personal, establecer ideas y m todos para la alta direccin, infor

macin inadecuada, la dificultad de restructuracin de la tecnologa y el personal
en plantas con fuerza sindical, la fuerza de la tradicin, barreras legales y fiscales
y otras m uchas circunstancias y factores pueden hacer im posible los cam bios en
las organizaciones op o rtu n a y eficientemente. Encarados con las nuevas clases de
competicin o circunstancias del entorno, todas las industrias o tipos de organiza
ciones vienen y van. Las grandes y tradicionales factoras del acero pueden oponer
poco a los com petidores avanzados tecnolgicam ente. Los grandes alm acenes pue
den dar cam ino a las tiendas especializadas en los centros comerciales. Las minas
de carbn y las com paas petrolferas pueden d ar cam ino a las em presas de pro
m ocin de la energa solar. Las burocracias pueden dar cam ino a las firm as ms
flexibles orientadas al proyecto. En la visin de los ecologistas, la habilidad de ob
tener un recurso y desbancar a un com petidor es lo im portante y a lo largo del ca
mino, la relativa superioridad est siendo capaz de dom inar recursos aplicables a
todo el conjunto de la poblacin de la organizacin. M ientras una particular habi
lidad o eficiencia de la fbrica de acero o de los grandes alm acenes puede m ante
ner fuera a nuevas form as de com peticin, a lo largo del tiem po pueden extinguirse
com o resultado de los cambios del entorno para los que estn mal equipados.
Dos ideas im portantes generadas po r los ecologistas son: a) la im portancia de
las lim itaciones de los recursos en la conform acin del crecimiento, desarrollo y
declinacin de las organizaciones, y b) el papel de las innovaciones con xito en
la conform acin de las nuevas especies de organizacin. U na conciencia de la es
tructura cam biante de los recursos crticos y m odelos de dependencias de recursos
pueden hacer im portantes contribuciones a nuestra com prensin del xito y poder
de diferentes organizaciones. Y el m odo en que las nuevas poblaciones de organi
zaciones puedan aparecer a travs de disem inacin de innovaciones o nuevas prc
ticas (com o sucedi en Silicon Valley con el fenm eno de los ordenadores) explica
rn m ucho la estructura cam biante de la industria.
Sin embargo, m ientras hay m ucho por dom inar de la visin de los ecologistas,
m uchos tericos de la organizacin creen que es dem asiado determ inista una teo
ra que proporciona una explicacin satisfactoria de cm o las organizaciones se
desenvuelven realmente. Por ejem plo, si aceptam os de cara el valor de la teora que
el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga
no im portar lo que los directores y tom adores de decisin hagan. Aun cuando fir
m as eficientes y con xito que se adaptaron a su entorno son susceptibles de fraca
sar com o resultado de los cam bios del entorno que influyen en la estructura de sus
recursos. N o sorprende po r tanto que la visin de los ecologistas haya sido am plia
m ente criticada por haber infravalorado la im portancia de una opcin estratgica
de la direccin de la organizacin. A pesar de las presiones inertes, una organiza
cin debe ser capaz de transform arse por s m ism a de una clase de organizacin

i
M ientras las pequeas organizaciones pueden caer vctim as de las fuerzas
e t aentornos, las grandes organizaciones son m s resistentes. Su habilidad de
SUS vastos recursos a m enudo les am ortigua de los cam bios del entorno dedominar dndo[es tiem po para reorganizarse a s m ism as y salir de la tram pa que
S>dra haber elim inado a otros com petidores m enos robustos.

La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la adaptacin

nerada por la teora de la dependencia. C om o resultado, la visin de la evolucin
* nizacional tiende a ser unilateral, dan d o nfasis a la escasez de los recursos
te competicin, que es donde descansan los fundam entos de la seleccin, e ignoando el hecho de que los recursos pueden ser abundantes y autorrenovables y que
los organismos colaboran tanto com o com piten. C uando estos aspectos negativos
de los ecologistas se traen a consideracin, entonces surge u n a visin m s equili
brada de la ecologa de la organizacin.
ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS COMPAR
TIDOS
Las ideas de la ecologa y de la teora de la dependencia ven a las organizacio
nes como existiendo en un estado de tensin y fuerza con sus entornos o am bien
tes; ambas dando por sentado que organizaciones y entornos son fenm enos sepa
rados. Bajo la influencia de las m odernas teoras sobre sistemas esta clase de pre
suncin tiene una creciente crtica. Las organizaciones, com o los organism os, no
son entidades discretas aun cuando a veces es conveniente pensar que as sean; no
viven aislados ni son autosuficientes, es m s, existen com o elem entos de un com
plejo ecosistema.

M uchos bilogos ahora creen que es el ecosistem a entero el que lo desarroll

todo y que el proceso de evolucin puede com prenderse realm ente slo com o un
nivel de la ecologa total. Esto tiene im plicaciones im portantes porque sugiere que
los organismos no evolucionan por adaptacin a los cam bios del entorno o com o
un resultado de la seleccin de los organism os que han de sobrevivir. Sugiere que
la evolucin es siem pre la evolucin de un m odelo de relaciones entrelazadas de
los organismos y sus entornos. Es el m odelo y no slo las partes separadas que
lo componen. O com o Kenneth Boulding ha escrito, la evolucin im plica la super
vivencia de los adaptados y no solam ente la supervivencia del ms adaptado.
Cuando intentam os com prender la ecologa de las organizaciones con esta pers
pectiva en la mente, surge la necesidad de com prender que las organizaciones y sus
entornos van en el m ism o carro del m odelo de cocreacin, donde cada uno p rodu
ce al otro. Com o en la naturaleza el entorno de un organism o se com pone de otros

organismos, el entorno organizacional est en gran m edida com puesto por otras
organizaciones. Y una vez reconocido esto, com ienza a estar claro que la organiza
cin es en principio capaz de influir en la naturaleza de su entorno. Son capaces
de jugar un rol activo en la form acin de su futuro, especialm ente cuando actan
de com n acuerdo con otras organizaciones.
Si observam os el m undo organizacional encontrarem os, com o en la naturale
za, que colaboracin es sinnim o de com peticin. Las organizaciones de la m ism a
industria frecuentemente van ju n tas bajo el paraguas del grem io o de las asociacio
nes profesionales para colaborar en asuntos relacionados con intereses com unes,
por ejemplo, fijar precios, acuerdos para m antener reas de com peticin y de m er
cados, etc. La com paa lder en EE. UU., Tobacco Trust, presenta un chocante
ejemplo de cooperacin, en la investigacin de la relacin entre el tabaco y el cn
cer, entre firm as que norm alm ente estn enzarzadas en una fiera com petencia. O tro
ejem plo est en la asociacin de fabricantes de autom viles, donde firm as com o
General M otors y Toyota estn presentes. O tros ejem plos de relaciones de colabo
racin entre firm as de diferentes sectores o de diferentes partes de la m ism a indus
tria son muy comunes.
A lgunas firm as cultivan una especie de direccin co n ju n ta para crear en
cierta m edida unos controles y tom a de decisiones com partidos, asocindose en
empresas para com partir la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los pro
veedores para conseguir algo sim ilar a una integracin vertical de produccin y p ar
ticipando en num erosas asociaciones inform ales de tipo laboral. Igualm ente, en al
gunas ocasiones, establecen organizaciones inform ales para asociar firm as que tie
nen problem as similares o lneas de desarrollo parecidas. Por ejem plo en los servi
cios de financiacin de las industrias no es raro que los bancos, las financieras,
las aseguradoras, etc. creen una nueva organizacin para ofrecer sus servicios en
conjunto al nivel que exige la industria. Similares desarrollos se observan igual
mente en otras m uchas reas.
U na perspectiva ecolgica que recalque la colaboracin h ar una im portante
contribucin a cm o com prender y gestionar el m undo de la organizacin. Bajo
la influencia de interpretaciones de evolucin que se inclinan por la supervivencia
del m s adaptado, se presenta la com peticin com o la regla bsica de la vida orga
nizacional. Influidos por una interpretacin m s ecolgica acentuando la supervi
vencia de los adaptados, la tica de la colaboracin recibe una m ayor atencin.
N um erosos socilogos, dirigidos por Eric Trist, han com enzado ahora a desa
rrollar esta visin de la organizacin ecolgica, investigando la posibilidad de de
sarrollar nuevos m odelos de relaciones interorganizacionales que puedan ayudar
a conform ar el futuro de un m odo favorable. C reado en la observacin de que de

stas relaciones surge una natural respuesta a la com plejidad y turbulencia en el

e n to r n o , Trist arguye que deberan ser anim ados a ayudar a hacer la turbulencia
ms manejable. En varios proyectos de accin l y sus colegas han visto desa
rrollar organizaciones de referencia , tales com o asociaciones industriales y co
mits de profesionales, para regular las relaciones entre las parcelas y los dom i
nios de gran base. La idea de tales organizaciones de extenso dom inio es abrazar
las relaciones organizacin-entorno de un conjunto entero de organizaciones cons
tituyentes, tal que una vez las relaciones externas -por ejem plo, entre firm as interdependientes o com petitivas o entre operarios y directivos- ahora, en alguna m edi
da em pezarn las relaciones internas que estn abiertas a la accin colaboradora.
Trist y sus colegas tam bin enfocaron una red inform al de aprendizaje que poda
generar com unicacin y discusin de dom inios extensos, prom over apreciaciones
comunes de problem as y asuntos de inters, facilitar la identificacin de valores
comunes y norm as y quizs la posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los pro
blemas com unes.
El inters en am bos casos es perm itir a la ecologa de las relaciones organizacionales evolucionar y sobrevivir. Justo com o los ecologistas naturales estn intere
sados en los desastrosos efectos de la polucin industrial en el m edio ambiente,
Trist cree que la ecologa organizacional est am enazada por las lneas de accin
altam ente individualizadas que tratan de convertir el m undo social en algo com
pletam ente inm anejable. El concepto de ecologa organizacional est por tanto en
cuadrado com o una nueva y creativa form a de pensar y actu ar en relacin con tales
problemas.
VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E LA M ETAFO RA O R G A N IC A

C om enzam os el captulo invitando a ver las organizaciones com o organism os

y vamos a acabar revisando algunas de las ideas centrales de las teoras m odernas
de la organizacin. Esto es porque los mas m odernos tericos de la organizacin
han observado la naturaleza para entender las organizaciones y la vida organiza
cional. La ideas identificadas proporcionan una excelente ilustracin de cm o la
m etfora puede abrir nuestras m entes a un novedoso y sistem tico m odo de pen
sar; por exploracin de los paralelism os entre organism os y organizaciones en tr
minos de funciones orgnicas, relaciones con el entorno, relaciones entre las espe
cies y, por ltim o, la ecologa, ha sido posible obtener diferentes teoras y explica
ciones que tienen grandes im plicaciones prcticas para la organizacin y la direccion.
Dadas las ricas y variadas perspectivas as generadas es difcil identificar las
ventajas y lim itaciones a aplicar por igual a todas las variantes de la m etfora; sin
em bargo, hay un gran num ero de propiedades com unes.

61
l a n a tu ra leza in te rv ien e

Una de las ms im portantes ventajas de la m etfora reside en el nfasis dado

al entendim iento de las relaciones entre la organizacin y su entorno o ambiente.
La teora m ecanicista exam inada en el C aptulo 2 ms o m enos ignoraba el rol del
entorno, tratando las organizaciones com o relativam ente sistemas cerrados que p o
dan ser diseados com o tan claram ente estaba definida la estructura de las partes.
En contraste, las ideas consideradas en este captulo acentan que las organizacio
nes son sistemas abiertos y las com prendem os m ejor com o procesos progresivos
que com o simple coleccin de partes. E m pleando la im agen de un organism o en
constante relacin con su entorno, hemos incitado a tener una visin abierta y fle
xible de la organizacin.
Lo que nos lleva a la segunda ventaja de la m etafora: la direccin de organiza
ciones puede aum entarse generalm ente a travs de una sistem tica atencin a las
necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. La metafra pone el nfasis en el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cual
quier organizacin. Lo que contrasta con el punto de vista clsico en cuanto a los
objetivos operacionales, esta reorientacin ofrece a la direccin una gran flexibili
dad, ya que si la supervivencia se ve com o la orientacin principal, los objetivos
operacionales estn enm arcados en un proceso m s bsico y perdurable. El acento
en el em pleo y adquisicin de recursos tam bin ayuda a poner nfasis que el proce
so de organizacin es m ucho ms fundam ental y am plio que la tarea de lograr ob
jetivos especficos.
El enfoque de las necesidades tam bin nos anim a a ver las organizaciones
com o procesos interactivos que han de estar tan equilibrados internam ente com o
con su relacin con el entorno. Por tanto, vemos las dim ensiones de la organiza
cin (estrategia, estructura, tecnologa, direccin) com o subsistem as con necesida
des vitales que deben satisfacerse de una form a m utuam ente aceptable, de otro m odo
la salud del sistema entero sufre. Im aginem os un sistem a sociotcnico donde las
necesidades hum anas alcanzan las caractersticas especificadas en la jerarqua de
Maslow y adem s una tecnologa de produccin en serie ru tinaria y aburrida. El
resultado es un trab ajo hum ano alineante y aburrido donde el juego, la brom a y
el sabotaje surgen com o m edio de ganarse el am or propio. La spera interaccin
entre subsistem as en este caso es, posiblem ente, la que produce la tensin actual
entre operarios y directivos, el alto absentism o, la baja calidad de los productos
y una m ala im agen de organizacin. El m todo sociotcnico sugiere para acom o
d ar y equilibrar las necesidades bsicas, una gestin estratgica que pueda crear
arm ona y un entorno de trabajo productivo.

de organizacin m atricial y orgnica y las investigaciones m ostrando cm o la o r

ganizacin efectiva es contingente o depende de las circunstancias del entorno, re
calcan a los directivos y analistas de las organizaciones que siem pre hay opciones
y que la calidad de la organizacin depende de la calidad de la opcin. Pensar a
s favorece la adopcin de la perspectiva ecologista m ucho m s que la postura pesi
mista de que esta opcin nunca debe tenerse en cuenta, ya que a fin de cuentas
las fuerzas del entorno tienen la ltim a palabra en la determ inacin del destino
de una organizacin, la visin de la dependencia a p o rta una m ayor flexibilidad de
estudio.
U na cuarta ventaja de esta m etfora es que recalca la virtud de la form a org
nica de la organizacin en los procesos innovadores. Podra llegar a ser una exage
racin sugerir que la organizacin m ecanicista no es innovadora pero se acerca bas
tante. Las ideas observadas en este captulo tienden a decir que si la innovacin
es prioritaria entonces las form as de organizacin flexibles, dinm icas, m atriciales
y orgnicas sern superiores a las de form as m ecanicistas y burocrticas.
O tra ventaja obvia de la m etfora reside en su contribucin a la teora y prc
tica del desarrollo organizacional especialm ente a travs de la form ulacin de la
dependencia. La m etfora tiene un im pacto sobre la teora y prctica de la estrate
gia corporativa, la cual en su m ayor parte ahora enfoca un logro a la apropiada
adaptacin entre la organizacin y el entorno.
Finalm ente, la m etfora tiene una im portante contribucin a travs del foco
ecolgico y las relaciones interorganizacionales. Los investigadores ad o ptando
la visin ecologista han reforzado la idea de que una teora de relaciones interorga
nizacionales es necesaria si estam os com prendiendo cm o el m undo de la organi
zacin se desenvuelve actualm ente. Y si los ecologistas organizacionales estn en
lo cierto, puede ser necesaria tam bin crear nuevas form as de relaciones interorga
nizacionales para tra ta r con los entornos com plejos que deben encarar las organi
zaciones actuales.

especies de organizacin, estando alertados del hecho de que en una organizacin

A lgunas veces se ha dicho que un m odo de ver es no ver . A hora que la im a

gen orgnica de organizacin ha establecido sus potentes credenciales, es difcil ver
cm o las teoras clsicas pueden haber prestado tan poca atencin a la influencia
del entorno. Y es difcil de ver com o pudieron creer que habra unos principios uni
formes de direccin valederos para una aplicacin universal. Sin em bargo, el m u n
do organizacional es m ucho m s simple. El surgir de la im portancia de la m etfora
orgnica es en m uchos aspectos un producto de los tiem pos de transform acin que
han socavado la eficacia de la organizacin burocrtica. Los tericos de la organi
zacin no slo descubrieron la m etfora orgnica, sino que adem s necesitaron p o
nerla al da en su desarrollo y, com o hem os visto, han explotado sus perspectivas

siem pre tenem os un abanico de opciones. Las ideas relacionadas con las form as

de num erosas form as.

La tercera ventaja principal de la m etfora es poder identificar las distintas

u i 1a o r g a n iz a c i n
La n ^ l za in,erV 'en -

La m etfora tam bin tiene grandes lim itaciones, m uchas de las cuales asocia
das con la form a bsica de ver lo que incita la m etfora. La prim era de ellas es
el hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un
m odo dem asiado concreto. Sabemos que los organism os viven en el m undo n a tu
ral con unas propiedades m ateriales que determ inan la vida y bienestar de sus h a
bitantes, podemos ver, tocar y sentir este mundo. La naturaleza se presenta a s misma
com o objetiva y real en todos los aspectos. Pero esta im agen se rom pe cuando se
aplica a la sociedad y la organizacin, porque esta ltim a y su entorno pueden,
en algn sentido, com prenderse com o fenm enos sociales. C om o se discutir con
m s detalle en el C aptulo 5, las organizaciones son el producto de m uchas ideas,
visiones, norm as y creencias, tal que una una form a y estructura es m ucho ms
frgil y provisional que cualquier estructura m aterial de un organism o. Verdadera
mente hay m uchos aspectos m ateriales de la organizacin, tales com o el pas, las
empresas, las m quinas y el dinero. Ya que las organizaciones dependen fundam en
talm ente para vivir -en la form a de una estructura para desarrollar una actividaden las acciones creativas del ser hum ano. El entorno organizacional puede verse
tam bin com o un producto de la creatividad hum ana, ya que est conform ado por
medio de las acciones de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo pue
blan.
En vista de esto puede decirse que es engaoso sugerir que las organizaciones
necesitan adaptarse a su entorno com o lo hacen las teoras de la dependencia
o que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir com o abo
gan las teoras ecologistas. Am bos puntos de vista tienden a hacer a sus organiza
ciones y sus miembros dependientes de fuerzas del m undo exterior m s que de re
conocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del m undo.
La visin de la seleccin natural de la evolucin organizacional en particular da
a la organizacin individual poca influencia en la lucha po r la supervivencia. Esta
visin socava el poder de la organizacin y sus m iem bros a ayudarse para construir
su propio futuro. La organizacin, a diferencia de los organism os, tienen la m ism a
o p o rtunidad, tan to si com piten com o si colaboran. M ientras acordam os que una
organizacin actuando aisladam ente puede tener poco im pacto en su entorno, y
de aqu que el entorno presenta a s m ism o com o externo y real en sus efectos, es
totalm ente una m ateria cuando consideram os la provisionalidad de la organizacin,
colaborando en la consecucin de intereses pluralistas para configurar el entorno
que desean. A lgunos ecologistas organizacionales han com prendido ya la im por
tancia de este punto, sobre el cual hablarem os m s en el C aptulo 8.
U na segunda lim itacin de la m etfora orgnica descansa en la presuncin de
unidad funcional . Si vemos los organism os en el m undo natural encontrarem os
que estn caracterizados por una interdependencia funcional donde cada elem ento
bajo circunstancias normales trabaja para todos los otros elementos. As, en el cuerpo

tiumano la sangre, el corazn, o los pulm ones, los brazos y las piernas trabajan
untos para conservar la actividad de todo el cuerpo, el sistem a est unificado y
comparte una vida y futuro com n. Las circunstancias en que un elem ento sabotea
el trabajo del conjunto (un ataque de apendicitis o de corazn poniendo el peligro
la vida) son excepcionales y potencialm ente patolgicos.
Si observam os la m ayora de las organizaciones, sin embargo, encontrarem os
que las veces en que sus diferentes elem entos operan con el grado de arm ona dis
cutido anteriorm ente son generalm ente m s ocasionales que norm ales. M uchas o r
ganizaciones no estn unificadas funcionalm ente com o los organism os. Los dife
rentes elem entos de una organizacin generalm ente son capaces de vivir su vida
separadam ente, cosa que a m enudo hacen. M ientras la organizacin puede en
ocasiones estar altam ente unificada con su personal trab ajan d o en los diferentes
departam entos desinteresados de la organizacin com o un todo, en otras ocasio
nes el personal se caracteriza po r el cism a y el conflicto.
La m etfora orgnica ha tenido su im pacto sutil en nuestro pensam iento ge
neral para alentarnos a creer que la unidad y arm ona de los organism os pueden
lograrse en la vida organizacional. Tendemos por lo general a igualar bienestar o r
ganizacional con un estado de unidad donde todos colaboran juntos. Este estilo
de pensam iento nos lleva a ver la poltica y otras actividades con intereses pro
pios com o caractersticas anorm ales y disfuncionales que deberan desterrarse de
la organizacin saludable. C om o ser patente en el C aptulo 6, donde exam inare
mos la organizacin com o sistem a poltico, el nfasis sobre la unidad m s que un
conflicto con el estado norm al de la organizacin puede ser una debilidad de la
m etfora orgnica. Los que favorecieron la m etfora ahora han em pezado a reco
nocer esta debilidad poniendo ms atencin en el rol del poder en la organizacin,
pero raram ente han ido tan to com o para a b a n d o n ar el ideal de la unidad funcio
nal. Hay buenas razones para esto, ya que la idea de que las organizaciones pueden
trabajar com o unidades funcionales es popular, particularm ente entre los directi
vos encargados, con la tarea de m antener unidas varias organizaciones juntas.
El punto anterior nos trae para considerar la ltim a lim itacin de la m etfora
orgnica: el peligro de que la m etfora se convierta en una ideologa. Esto siem pre
es un problem a aplicado a lo social donde las imgenes o teoras vengan a servir
com o guas para conform ar la prctica. H em os visto ya el im pacto de la m etfora
m ecanicista en la Teora C lsica de la Direccin: la idea de que la organizacin es
com o una m quina sienta las bases de la idea de que debe funcionar com o una
m quina. C on la m etfora orgnica este debe tom a num erosas form as. Por ejem
plo, el hecho de que ls organism os estn funcionalm ente integrados puede fcil
m ente sentar la base de la idea de que las organizaciones deberan ser del m ism o
modo. M uchos de los desarrollos organizacionales intentan conseguir este ideal en

im g e n e s d e la

contrando form as de integracin individual y organizacional, p. e., diseando tra

bajos que perm itan al personal satisfacer sus necesidades personales a travs de
la organizacin. M ientras la direccin cientfica de Frederick Taylor ofreca una
ideologa basada en la idea de que la eficacia y la productividad es el inters de
to d o s las ideologas basadas en el desarrollo por objetivos tienden a subrayar
que podem os vivir plenam ente si satisfacem os nuestras necesidades personales a
travs de los dispositivos sociales de la organizacin hasta llegar a ser el hom breorganizacin o la m ujer-organizacin . El personal se convierte en un recurso
a ser desarrollado en lugar de seres hum anos valiosos po r s mism os con derecho
a elegir y proyectar su propio futuro. Esta visin dirige la atencin a los valores
que fundam entan m uchos desarrollos organizacionales y po r im plicacin a los va
lores asociados con el em pleo de la m etfora rganica com o base terica.
O tra dim ensin ideolgica im portante de algunas de las teoras discutidas en
este captulo encuentran su eslabn con la filosofa social del siglo XIX, p.e., la
visin ecolgica de la organizacin revive la ideologa social del darw inism o, recal
cando que la vida social est basada en las leyes de la naturaleza y que slo el ms
adaptado puede sobrevivir. El darw inism o social surge com o una ideologa so p o r
tando el prim itivo desarrollo del capitalism o en las pequeas empresas que com pe
tan por sobrevivir en un m ercado abierto y libre.
La visin ecologista de la organizacin en efecto desarrolla una ideologa equi
valente para los tiem pos actuales, m anteniendo en alto un espejo al m undo organi
zacional y sugiriendo que la vista que se percibe refleja una ley de la naturaleza.
En efecto, la ley natural se invoca para legitim izar las organizaciones de la socie
dad. O bviam ente hay un peligro real al hacer esto, porque cuando hacem os el p a
ralelo entre naturaleza y sociedad dem asiado seriamente, fallam os al ver que el ser
hum ano en principio tiene en gran medida influencia y eleccin sobre lo que el m undo
pueda ser.

CAPITULO 4

HACIA LA AUTO-ORGANIZACION:
Las organizaciones como cerebros

En su libro The Natural History of the Mind (H istoria N atural de la M ente)

el cientfico G. R. Taylor expone algunas observaciones sobre las diferencias entre
el cerebro y las m quinas:
En un fam oso experim ento el psiclogo am ericano Karl Lashley extirp pro
gresivamente porciones del cerebro de las ratas, las cuales haban sido adiestradas
a recorrer laberintos. D escubri que siem pre que no se destruyera la parte visual
del cortex y no las cegara, poda q uitar hasta un noventa po r ciento del cortex sin
un deterioro significativo en la capacidad de hallar su cam ino a travs del laberin
to. No existe ninguna m quina hecha por el hom bre que pueda hacer esto. Intente
quitarle a un ap arato de radio nueve dcim as partes de sus com ponentes y com
pruebe si sigue recibiendo alguna seal! Parecer com o si cada parte de m em oria
especfica est distribuida sobre el cerebro com o un todo.
Igualm ente, se pueden quitar cantidades considerables de cortex m otriz sin pa
ralizar totalm ente ningn grupo de m sculos. Todo lo ms que puede ocurrir es
un deterioro general de la actuacin m otriz. Las ventajas desarrolladas de tales me
didas son m anifiestas: es m ejor correr torpem ente que no correr. Pero cm o esta
extraordinaria distribucin de funciones se lleva a cabo la ignoram os y no la com
prendem os. Vemos, a todos los efectos, que el cerebro se apoya en patrones o m o
delos de creciente refinam iento y no (com o hacen las m quinas fabricadas po r el
hom bre) en relaciones de causa y efecto. El hecho es que el cerebro no se puede
com parar con ninguna o tra cosa .

ww

Im genes de la Organizacin

Hacu

Los com entarios de Taylor suscitan una pregunta inquietante: Es posible di

sear organizaciones de m anera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resis
tentes y con inventiva com o lo es el cerebro? C om o hemos visto en captulos ante
riores, la mayor parte de nuestro pensam iento actual concibe la organizacin co
mo una relacin entre partes especializadas unidas por leas de comunicacin, mando
y control. Incluso cuando se hacen intentos de ap a rtar el m odelo m ecanicista, co
mo en la creacin de m atrices y m odelos orgnicos, slo encontram os nuevos ca
minos al unir las partes organizacionales. En la m atriz de organizacin esto se con
sigue com binando los modelos duales de autoridad y responsabilidad y form ando
estilos ms dem ocrticos de direccin. En la form a orgnica se consigue permi
tiendo diferentes grados de libertad a los elem entos organizacionales, los cuales en
contrarn su propio m odo de integracin.
La organizacin orgnica probablem ente se acerca al funcionam iento del ce
rebro en lo que se aproxim e a un principio de auto-organizacin, pero hay poco
en la teora organizacional que nos diga cm o podem os hacer realidad tales orga
nizaciones. Las teoras de la dependencia sugieren que la form a de proceder es se
leccionando al personal adecuado para el trabajo que tenem os en mente, despus
aadiendo autoridad flexible, las com unicaciones y la estructura de recompensas
que les m otivarn a satisfacer sus propias necesidades a travs de la realizacin de
los objetivos organizacionales. Los estudios de organizaciones orgnicas aportan
ideas valiosas de lo que puede requerirse en la prctica, pero hay poco en la m et
fora orgnica m ism a que articule una teora relevante. En el m ejor de los casos te
nemos que confiar en la idea de que la direccin institucional con xito generar
una estrategia, estructura y direccin organizacional apropiadas para m otivar la
creatividad y la inventiva cotidiana.
Es posible que usando el cerebro com o una m etfora para la organizacin po
dam os organizar de una form a que prom ueva una accin creativa y flexible y am
pliarla para construir organizaciones de tipos m ecanicistas, desarrollando lo que
describim os en el C aptulo 2 com o racionalidad instrum ental , donde se valora
al personal por su habilidad de adaptarse y contribuir eficientem ente en una es
tructura predeterm inada. Esto est bien para realizar una tarea fija y en circuns
tancias estables, pero com o hemos visto, cuando estas condiciones se violan, las
organizaciones diseadas a lo largo de aquel captulo sus lneas encuentran m u
chos problem as. Bajo circunstancias variables es im portante que los elem entos de
organizacin sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn haciendo
y m odificar sus acciones tom ando en cuenta la nueva situacin. Esto requiere una
capacidad de organizacin, que es sustancialm ente racional en el sentido que la
accin m anifiesta inteligencia de las relaciones dentro de las cuales est situada sus
tancialm ente la accin racional no se acom ete a ciegas sino a sabiendas que es la
apropiada. Es precisam ente esta clase de capacidad por la que el cerebro se renue-

va. Com o un sistem a p ara la accin inteligente inicial el cerebro se e n r m ,

encima de todos los sistem as naturales y los fabricados p o r el hom bre d i I

tengamos conocim iento. C iertam ente ningn sistem a d e los producidos p o r el h o m '
bre, incluso el m as sofisticado, puede com pararse con el cerebro m s sim ple
El cerebro se ofrece p o r si m ism o com o una m etfora obvia d e organizacin
y particularm ente s, lo q u e deseam os es m ejorar capacidades d e im elig en d a orga
nizaconal. M uchos directivos y teoricos d e la organizacin han c o m p rfn d W o rS T
damente este punto. E n su m ayora han lim itado su atencin a la idea d e o ue
organizaciones necesitan un cerebro o u n a funcin sim ilar (p. e. incorpora? eouT
pos de planificacin o unidades centralizadas d e investigacin y d e tom as d e dec '
sionl que sern capaces de pensar p o r el resto d e la organizacin y c o n s o la r e fn rT
grar cualquier actividad organizacional. M ucha d e la literatura J h r ,
?
corporativa y planificacin de estrategias utiliza la m etfora HH
u planiflcacion
tido, com probando el proceso de direccin
Se" '
lente al cerebro y sistem a nervioso d e un c r o a n s m o C n' " eqUVamenos com n pensar acerca d e organizaciones com o V
c o m ra n o, es m ucho
si podemos crear nuevas form as d / o S S n q u e d i s S 7
readas al cerebro a travs de una iniciativa antes mi.'
r
T
especiales. E sto es un reto p ara e, f m

y V"

caPacidades pa-

tulo.

,MAGENES DEL C ER EBR O

En un artculo de la revista N ew sw eek de 1983, sobre el funcionam iento del
cerebro, la cientfica Sharon Begley observ la p arad o ja que desde hace 2400 aos
(que Hipcrates localiz donde se asienta la inteligencia en el crneo) el hom bre
ha sido presentado, con evidencia creciente, que sus m s altos pensam ientos y co
nocimientos e incluso sus m s profundas em ociones suceden en el poco m s de
un kilo de m ateria gris de consistencia sem itransparente. A travs de una persisten
te investigacin, especialm ente en los ltim os cien aos, cientficos y filsofos de
todas las clases han llegado a dem ostrar y revelar gradualm ente el m isterioso fu n
cionamiento de esta apreciada parte de la anatom a. Y com o debera suponerse,
numerosas m etforas desde la m stica hasta la m ecanicista han ido aadiendo forma a nuestro c o n o c i m i e n t o .

Muchas de estas imgenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistem a de

informacin procesable: el cerebro ha sido concebido com o un sistem a de control
similar a un com plejo ordenador; com o una central telefnica transm itiendo in
formacin a travs de im pulsos elctricos; com o un sistem a de televisin con c a p a
cidad de ensam blar imgenes coherentes a p artir de m illones de datos separados;

68
Im g e n e s d e la O rgan izacii

------------------------------

.(.nreanizacin: las organizaciones como cerebros

69

y\a ci _ 2 f_______________

como una sofisticada biblioteca o banco de m em oria de alm acenam iento de datos
de entrada y salida; com o un com plejo sistem a de reacciones qum icas que trans
mite mensajes; com o una m isteriosa caja negra que conecta estm ulos y com
portam ientos; com o un sistema lingstico operando a travs de un cdigo neural
que transform a la inform acin en pensam ientos, ideas y acciones por m edio de reac
ciones qum icas y elctricas m s que com o un cdigo representado en un alfabeto
que puede convertirse en un relato a travs de palabras y sentencias.
Muy recientemente el cerebro ha sido com parado con un sistem a hologrfico,
una de las maravillas cientficas del lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor
en 1948, em plea una cm ara sin lente para registrar inform acin de un todo
acum ulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un m dulo de in
terferencia que dispersa la inform acin registrada sobre una placa, conocida como
hologram a, que despus se ilum ina y entonces reproduce la inform acin original.
U na de las caractersticas interesantes del hologram a es que en el caso de romperse
sta, cualquier parte individual puede em plearse para reproducir la imagen com
pleta. Todo est envuelto en todo, com o si al tirar una china en un estanque, vise
mos el estanque com o un todo, con gotas y ondas, y visemos tam bin todas y ca
da una de las gotas de agua en las ondas generadas por el im pacto.

O R G A N IZ A C IO N E S C O M O

CEREB RO S DE PR O C E SO DE LA IN FO R

M ADO*
Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionam iento organizacional dende' ^ una u otra form a del proceso de la inform acin.
Los burcratas tom an decisiones procesando la inform acin con referencia a
orm as predeterm inadas. Los directivos estratgicos tom an las decisiones por
" o de procesos form alizados o ad hoc, estructurando polticas y planes que prom onarn un punto o un m arco de referencia para el proceso de la inform acin
P o ma j e decisiones de otros. Las organizaciones son sistemas de inform acin.
Son sistemas de com unicaciones. Son sistem as de tom a de decisiones. En las orga
nizaciones mecanicistas estos sistem as son m uy rutinarios y en las m atriciales y o r
n e a s son ms ad hoc y flexibles. Podem os entonces hacer un largo recorrido ha
cia la comprensin de las organizaciones y de la variedad de form as organizadonales en prctica, centrndonos en sus caractersticas acerca del proceso de la in
formacin.
PROCESO DE LA IN FO RM A C IO N , TO M A DE D E C ISIO N ES Y D ISE O

La holografa dem ostr de una form a m uy concreta que es posible crear pro
cesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma
que todas y cada una de stas representa la totalidad. El neurlogo Karl Pribram ,
de la Universidad de Stanford, ha sugerido que el cerebro funciona en concordan
cia con los principios hologrficos: la m em oria se distribuye a travs del cerebro
y puede reconstruirse desde cualquiera de las partes. Si est en lo cierto, esto puede
explicar por qu las ratas del experim ento de Karl Lashley eran capaces de funcio
nar razonablem ente bien, incluso cuando gran parte de su cerebro haba sido extir
pado.
En este captulo veremos el cerebro com o una m etfora para com prender la
organizacin de las dos form as expuestas anteriorm ente. Prim ero explorarem os las
im plicaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas de proceso de la
inform acin capaces de aprender a aprender. Segundo, explorarem os la idea de que
las organizaciones pueden disearse para reflejar los principios hologrficos. Esto
nos llevar a exam inar algunas de las ideas surgidas en la m oderna investigacin
del cerebro y a explorar posibles ideas para disear organizaciones del futuro.

ORGANIZACIONAL
Este acercamiento a la comprensin organizacional, actualm ente conocido como
formulacin de la tom a de decisiones , se inici en las dcadas de los aos cu a
renta y cincuenta por el Prem io Nobel H erbert Sim n y otros com paeros, com o
James March, en el entonces C arnegie Institute o f Technology (actualm ente C arnegie Mellon University). Exploraron el paralelism o entre las decisiones tom adas
por el hombre y las hechas por las organizaciones. Simn argum ent que las orga
nizaciones nunca pueden ser com pletam ente racionales porque los com ponentes
tienen limitadas capacidades de proceso de la inform acin. A rgyendo que las per
sonas: a) actan en base a una inform acin incom pleta tan to de acciones com o
de consecuencias; b) slo es posible explorar un num ero lim itado de alternativas
relacionadas con la decisin a tom ar; c) son incapaces de a p o rtar valores exactos
a los resultados, Simn sugiri que lo m ejor que podran obtener eran slo form as
limitadas de racionalidad. Por el contrario, a las suposiciones hechas en econom a
acerca de la conducta optim izada, concluyo que los individuos y las organizacio
nes convenan en aceptar una racionalidad fronteriza de bastante bueno en
decisiones basadas sobre simples norm as em pricas y lim itada investigacin e in
formacin.
Bajo el punto de vista de Sim n, estos lmites de la racionalidad hum ana estn
institucionalizados en la estructura y m odos de funcionam iento de nuestras orga-

71
H acia la auto-organizacin: la s o r g a n iz a c io n e s c m o cereb ro s

nizaciones. Por lo tanto, su teora de tom a de decisiones nos conduce a entender

las organizaciones com o form as de cerebros institucionalizados que fragm enta, rutiniza y lim ita los procesos de decisin de form a que los hace m anejables. M irando
las organizaciones desde este punto de vista ventajoso, vemos que el trabajo varia
do, departam ental y dividido dentro de una organizacin no definen com pletam ente
la estructura de la actividad del trabajo. Tambin se crea una estructura de aten
cin, interpretacin y de tom a de decisin que ejerce una influencia crucial en las
operaciones cotidianas de la organizacin. Secciones y departam entos de trabajo
segmentan el entorno de la organizacin com partiendo responsabilidades y sim pli
ficar los dom inios de inters y de tom a de decisin hechos por los directivos y em
pleados. Las jerarquas organizacionales realizan una funcin similar, proporcio
nando canales de resolucin de problemas para hacer la vida ms manejable. Aqullos
en los niveles ms bajos de la jerarqua pueden responsabilizarse de la inform acin
y tom a de decisiones rutinarias, perm itiendo a los de los niveles altos dedicarse a
las decisiones inusuales y de particular significacin. Polticas, program as, planes
y procedim ientos norm alizados ayudan de nuevo a sim plificar la organizacin real.
Y problem as especiales son a m enudo enviados a unidades tales com o los equipos
de planificacin y consultores, en un nuevo intento de simplificar y m anejar la propia
com plejidad de las situaciones de trabajo.
En estos ltim os 30 aos, desde que Sim on in tro d u jo po r prim era vez esta for
m a de pensam iento sobre las organizaciones, num erosas investigaciones han dedi
cado considerable atencin al entendim iento de la organizacin com o un proceso
de inform acin. M ucho de este trab ajo se ha centrado en cm o la organizacin
trataba con la com plejidad y la incertidum bre presentada en su entorno. Jay G al
braith, un terico y consultor organizacional, ha prestado especial atencin a la
relacin entre la incertidum bre, proceso de la inform acin y diseo de la organiza
cin. Las tareas requieren gran cantidad de inform acin para ser procesada por
los tom adores de decisiones durante el desarrollo de la tarea. Lo m s difcil es p ro
gram ar y establecer actividades con respuestas y previstas. Estas ayudas explican
por qu organizaciones en diferentes situaciones sitan diferente form a de nfasis
sobre norm as y program as, jerarquas, m etas y objetivos com o una form a de acti
vidad controlada e interesada. Segn la incertidum bre aum enta, las organizacio
nes encuentran form as de controlar las salidas (estableciendo objetivos y metas)
antes que controlar conductas (a travs de norm as y program as). La jerarqua p ro
porciona un medio efectivo para controlar situaciones que son favorablemente ciertas,
pero en situaciones inciertas pueden encontrarse con un exceso de inform acin y
de decisiones. La perspectiva del proceso -de-la-inform acin es un m edio a tener
en cuenta para aco rtar las distancias entre las form as de organizacin m ecanicista
y otras ms orgnicas. M ientras las prim eras estn basadas en sistemas de infor
m acin y de tom a de decisiones altam ente program ados y planificados con antela
cin, las ltim as se basan tpicam ente en procesos a d hoc y an ms flexibles.

La frm ula G albraith clasifica dos diseos de estrategias com plem entarios
ara tratar con la incertidum bre. El prim ero im plica procedim ientos para reducir
los requerim ientos de la inform acin. El segundo im plica una capacidad progresi
va d e procesar inform acin, es decir, investigando sofisticados sistemas de infor
m a ci n y m ejorando las relaciones laterales a travs del diseo de m atrices y de
s is te m a s de coordinacin. Junto con el uso de reglas y program as, jerarqua y obje
tivos establecidos, crean una serie de m edios posibles por el que las organizaciones
p u ed en ayudar a reducir y hacer frente a incertidum bres generadas por el entorno.
Las organizaciones pueden tam bin ad o p ta r otras estrategias para protegerse a s
m ism a s de la incertidum bre, por ejem plo, intentando controlar su m ercado o las
fu en tes de abastecim iento o generando form as de program acin de recursos para
su avizar las dem andas del sistema. C on frecuencia se asocian o coalicionan para
la adquisicin del control sobre recursos crticos o productos bsicos en el proceso

productivo.
La frm ula de tom a de decisiones en la organizacin ha creado una nueva for
ma de pensam iento acerca de cm o operan realm ente las organizaciones, aum en
tando nuestra com prensin del diseo organizacional. Pero hay otra implicacin
en la m etfora del proceso de la inform acin que probablem ente ser m uy im por
tante a la larga. Si la organizacin es un producto reflejo de la capacidad del proce
so de la inform acin, com o H erbert Sim on ha sugerido, nuevas capacidades nos
llevarn a nuevas form as organizacionales. Desde luego esto puede verse ya en la
industria donde los procesos electrnicos de la inform acin han asum ido el papel
principal, por ejem plo, en la lneas areas, bancos, seguros, sistemas de ventas y
hoteles y en firm as de alta tecnologa (com o electrnicas, ordenadores y aeroespaciales). La introduccin de los ordenadores y m icroordenadores ha creado cambios
radicales en la naturaleza y estilo de la organizacin. Todas los tipos de funciones
que realizaba personal cualificado o sem icualificado se realizan electrnicam ente,
produciendo secciones o niveles de organizacin bastante superfluas. Las redes de
relaciones de trabajo entre los hom bres ha pasado a ser un puente entre los disposi
tivos electrnicos soportados por una nueva clase de operadores, program adores
y otros especialistas de la inform acin.
C onsiderem os, por ejem plo, el control inform atizado de las entradas y salidas
del alm acn de los superm ercados y de los grandes alm acenes han transform ado
su organizacin. A plicando el rayo lser sobre las etiquetas codificadas de los a rt
culos, los dependientes registran el precio y el producto en una serie de anlisis fi
nancieros, inform es de ventas, control de inventarios, rdenes de pedidos y otras
num erosas actividades inform ticas y de tom a de decisiones de gran im portancia
para las futuras operaciones de la em presa. El sistem a de organizacin inm erso en
el diseo de tales sistem as de inform acin sustituye a las form as tradicionales de
interaccin hum ana, elim inando el ejrcito de contables, alm aceneros y jefes de see-

Im g e n e s d e la O rg a n iz a c i n

cin. Las organizaciones en tales circunstancias progresivam ente van dependiendo

m s de los sistem as de inform acin.
En trm inos generales, es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinni
mas de sus sistemas de inform acin, ya que las facilidades de la m icroinform tica
crean la posibilidad de organizar sin llegar a tener una organizacin en trm inos
fsicos. Esta nueva tecnologa crea una gran capacidad de descentralizacin de la
naturaleza y control del trabajo, perm itiendo a los em pleados controlar las tareas
desde lugares rem otos conectados por redes de inform acin que m antienen com
pletam ente integrado el sistema. M uchas organizaciones del futuro no van a tener
un lugar fijo, con sus m iem bros interrelacionados a travs de ordenadores perso
nales y dispositivos audiovisuales para crear una red de actividades interrelacionadas, quizs con robots por control rem oto que lleven a cabo los trabajos fsicos.
La evolucin de las organizaciones dentro de los sistemas de inform acin es
capaz, por tanto, de transform arlas estructural y espacialm ente. La verdadera gran
pregunta surgida po r la m etfora del cerebro es, sin em bargo, si las organizaciones
llegarn a ser m as inteligentes. E st la organizacin basada en la inform acin ne
cesariam ente racionalizada po r la lim itada racionalidad encontrada en la burocra
cia? O puede trascender esta restriccin? M ucho depender del tipo de habilida
des aprendidas dentro de las organizaciones as creadas.

CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APREN DIENDO A APRENDER

Cm o pueden disearse sistemas capaces de aprender de form a parecida a
la del cerebro? E sta cuestin ha sido de especial inters para algunos tericos de
la inform acin interesados en los problem as de la Inteligencia Artificial bajo la som
brilla de lo que conocem os com o ciberntica.
La ciberntica es relativam ente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada
al estudio de la inform acin, la com unicacin y el control. El trm ino fue acuado
por el m atem tico del M.I.T. N orbert W iener com o una aplicacin m etafrica de
la palabra griega kubernetes, que viene a significar gobierno del tim n en el sentido
de correspondiente a un proceso del gobierno y de la obediencia. W iener utiliz
esta m etfora para caracterizar los procesos de intercam bio de inform acin a tra
vs de los cuales las m quinas y organism os incorporan una autorregulacin de
su com portam iento para m antener unos estados constantes.
Los orgenes de la m oderna ciberntica son diversos, pero se encuentran ms
concretam ente en las investigaciones de W iener y sus colegas durante la Segunda
G uerra M undial, particularm ente en el intento de desarrollar y perfeccionar recur

^ . t n - o r e a n i z a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

73

sos para el control de las arm as de fuego. El problem a del disparo de un arm a con
tra un objetivo m vil, com o un avin, conlleva difciles y com plicados clculos.
Adems de la velocidad y posicin del avin en un m om ento d ad o y la direccin
y velocidad del proyectil hay que considerar la velocidad del viento y la posibilidad
de que el avin no cam bie de rum bo. D isear un arm a que form ule tales clculos
y gue y controle su propio com portam iento requiere la habilidad de disear m
quinas tan flexibles y adaptables com o un cerebro. Los cibernticos emergen preci
s a m e n te de este reto com o expertos en m atem ticas, com unicaciones, ingeniera,
medicina y sociologa, com binando su destreza y perspicacia con el fin de crear
m quinas con la capacidad de adaptacin de los organism os.
La idea fundam ental, que surgi del prim itivo trabajo, fue la de que la habili
dad de un sistema con un com portam iento autorregulado dependa de los procesos
de in te r c a m b io d e inform acin, incluyendo la retroaccin o realim entacin (feed
back) negativa. Este concepto es prim ordial en el proceso del gobierno del tim n .
Si se desea cam biar el rum bo de un barco y giram os dem asiado el tim n hacia un
lado slo podrem os obtener el rum bo deseado girando el tim n o tra vez hacia el
lado contrario. Los sistemas de retroaccin negativa engranan este tipo de detec
cin y correccin del error autom ticam ente, de form a que los m ovim ientos ms
all de los lmites especificados en una direccin inicien m ovim ientos en la direc
cin opuesta para m antener la direccin deseada.
El concepto de retroaccin negativa explica m uchas form as del com portam iento
rutinario de una form a poco convencional. Por ejem plo, cuando tom am os un ob
jeto de una m esa aseguram os que nuestra m ano, guiada por nuestro ojo, va direc
tam ente hacia el objeto; los cibernticos sugieren que no es as, que esta accin
ocurre a travs de un proceso de elim inacin de error donde las desviaciones entre
la m ano y el objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta
que finalm ente no hay error y tom am os el objeto (Figura 4.1).
Estos principios cibernticos son evidentes en m uchos tipos de sistemas. El
m ando regulador de la velocidad del vapor de una m quina, inventado po r Ja
mes Watt en el siglo x ix nos proporciona un prim itivo ejemplo. Este goberna
d o r consista en dos bolas de acero que discurran a lo largo de una barra hori
zontal. D icha barra estaba engranada por su centro con la m quina. C on la veloci
dad de la m quina las bolas se desplazaban hacia fuera por efecto de la fuerza cen
trfuga. C uando la velocidad se reduca las bolas (por m edio de un o p o rtu n o resor
te) se desplazaban hacia el centro de la barra horizontal). Las bolas en su arrastre
hacia afuera accionaban el freno de la m quina y cuando iban hacia el centro ac
cionaban el acelerador. El efecto en conjunto era el siguiente: cuando la velocidad
haca que la fuerza centrfuga despidiese las bolas, stas accionaban el freno redu
ciendo la velocidad y haciendo que las bolas volviesen al centro lo que haca que
el acelerador aum entase la velocidad y as sucesivamente.

Hacia la a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

Esto es la retroaccin negativa: m s nos lleva a m enos y m enos a ms. Princi

pios similares se incorporan a los term ostatos caseros. Y los organism os vivos ope
ran de una form a paralela. C uando aum enta nuestra tem peratura corporal, el cere
bro y el sistem a nerviosos inician una accin que nos lleva al cansancio, sudor y
respiracin jadeante de form a que se inicien cam bios en el sentido contrario. Simi
larm ente, cuando tenem os fro tem blam os e intentam os aum entar la tem peratura
corporal,
m anteniendo las funciones corporales dentro de los limites necesarios para
la
supervivencia.

Cogemos el

__ Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se
detecten las discrepancias.

Si se satisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercam bio

de inform acin se crea entre un sistema y su entorno, perm itiendo al sistema con

trolar los cam bios e iniciar respuestas apropiadas. De esta m anera el sistema puede
operar de una form a inteligente y auto-reguladora. Sin embargo, las habilidades
de aprendizaje as definidas estn lim itadas de form a que el sistema puede m ante
ner slo el curso de accin determ inada por las norm as operativas o patrones. Esto
es vlido, de m anera que la accin definida por esos patrones es apropiada para
tratar con los cam bios encontrados. Pero cuando no es este el caso, la inteligen
cia del sistema se rompe, por el proceso de retroaccin negativa term ina tratando
de m antener un m odelo o p atrn de com portam iento inapropiado.
Esto ha llevado a los m odernos cibernticos a hacer una distincin entre el
proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de cibernti
ca simple, com o los term ostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de
ser capaces de detectar y corregir desviaciones desde norm as predeterm inadas; pe
ro son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que estn haciendo. Un term os
tato es incapaz de determ inar que nivel de tem peratura es el apropiado a los gustos
de los ocupantes de una habitacin y tom ar nota para hacer los ajustes necesarios.
Los sistemas cibernticos m s com plejos com o el cerebro hum ano o los ordenado
res avanzados s tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces de detectar errores
de las norm as operativas e influir en los patrones que guan sus detalladas opera
ciones. Es este tipo de habilidad de cuestionarse a s m ism a lo que apuntala las
actividades de sistemas que son capaces de aprender a aprender y organizarse a
s mismos. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas
veces identificado con los trm inos de bucle sencillo y bucle doble (Figura
4.2).

FIGURA 4.1. La retroaccin negativa en prctica.

cibernticos
nos conducen a una teora de com unicacin y aprendizaje b a
sada Los
en cuatro
principios:
Prim ero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar
aspectos significativos de sus entornos.
Segundo, que deben ser capaces de com unicar esta inform acin a las norm as
operativas que guan el com portam iento del sistema.
norm
Tercero,
as. que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las

PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDER A APR EN

DER?
Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas im portantes acerca de las o r
ganizaciones m odernas. Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una
form a continuada? Este aprendizaje es de bucle sencillo o de doble? Cules son
las principales barreras al aprender? Son stas intrnsecas a la naturaleza de la
organizacin o pueden superarse?
C laram ente es difcil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque
la capacidad de aprendizaje varan de una organizacin a otra, pero pueden ofre
cerse unas orientaciones generales.

Im genes de la O rganizacin

El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de

un conjunto dado de normas de operacin:
errores de

El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visin ms all de la situacin
y cuestionar la importancia de las normas de operacin:

Palo 2a
Pa o
F

\
Paso 3.-

informaci"
las normas de operacin.
CUeSt,0nar s' las normas ^ operacin son apropiadas

El proceso de iniciar la accin apropiada.

FIGURA 4.2. El aprendizaje de bucle simple y de bucle doble.

H a cia la a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

77

M uchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de bu

cle simple desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer
objetivos y controlar la actuacin general del sistema en relacin con esos objeti
vos. Esta cualificacin es a m enudo institucionalizada en la form a de sistemas de
inform acin diseada para m antener la organizacin en curso . Por ejemplo, los
presupuestos a m enudo m antienen un bucle simple de aprendizaje controlando los
gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del funcionam iento para asegurar que
las actividades organizacionales perm anezcan dentro de los lmites establecidos por
los procesos presupuestarios. Los avances en los ordenadores han hecho mucho para
fom entar el em pleo de esta clase de controles de bucle simple. A travs de los infor
mes donde aparecen las excepciones y desviaciones crticas, directivos y empleados
son capaces de reducir a cero los problem as potenciales.
Sin embargo, la habilidad para lograr efectividad en el aprendizaje de doble
bucle es ms problem tico. A unque algunas organizaciones han tenido xito con
sistemas que revisan y cuestionan las norm as bsicas, las estrategias y procedimientos
operativos en relacin con los cam bios del entorno, m uchas m s han fracasado.
Este fracaso es particularm ente cierto en las organizaciones burocrticas puesto que
obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios bsicos. Tres de estas
obstrucciones son dignas de especial atencin (algunas veces se encuentran tam
bin en organizaciones no burocrticas):
Primero, el problem a general de la frm ula de la organizacin burocrtica que
impone estructuras fragm entarias de pensam iento sobre sus em pleados y estim u
lando a que no piensen por ellos m ism os. Objetivos organizacionales, estructuras
y roles crean m odelos claram ente definidos de atencin y responsabilidad disper
sando el inters de lo que la organizacin est haciendo. D onde la jerarqua y las
divisiones horizontales dentro de la organizacin son particularm ente poderosas,
la inform acin y el conocim iento raram ente circulan de una form a libre, de m odo
que esos diferentes sectores de la organizacin a m enudo operan sobre bases de
diferentes aspectos de la situacin total y pueden perseguir objetivos de subgrupos
casi com o fines en ellos mismos, ignorando o desinteresndose de la form a de fi
jarse en el aspecto total. La existencia de tales divisiones tiende a recalcar las dis
tinciones entre los diferentes elem entos de la organizacin y fom entar el desarrollo
de sistemas polticos siten ya barreras ms lejanas a la form a de aprendizaje. El
lmite racional inherente al diseo organizacional de este m odo realm ente crea ba
rreras! Ms an los em pleados son norm alm ente anim ados a m antener y guardar
su lugar predefinido dentro del todo y son recom pensados po r hacerlo as. Situa
ciones en las que las estrategias y las operaciones norm alizadas son cuestionadas
de esa m anera tienden a ser excepcionales en vez de constituir la regla.
D adas estas caractersticas es interesante hacer n otar que la alta sofisticacin
de los sistemas de aprendizaje de bucle simple pueden servir realm ente para guar-

Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

dar la organizacin de los errores de la direccin cuando las personas no son capa
ces o no estn preparadas a cuestionar suposiciones entre lneas. La existencia de
sistemas de aprendizaje de bucle simple, especialm ente cuando se utilizan com o
controles sobre los em pleados, pueden im pedir el aprendizaje de bucle doble cuan
do ocurra.
La segunda gran barrera del aprendizaje de bucle doble se asocia frecuente
mente con el principio de la responsabilidad burocrtica , que se extiende a la
responsabilidad de los em pleados en sus funciones. En un sistema que prem ia el
xito y castiga el error, se incita a los em pleados a ocultar los fallos del sistema
para protegerse a s mism os y evitar colocarse en una posicin desfavorable. E n
cuentran m odos de desviar la atencin y tam bin encubrirse con atractivas form as
de im presionar a la direccin, haciendo que las situaciones parezcan mejores de
lo que realm ente son. En sum a, hay con frecuencia una tentacin de decir a los
jefes exactamente lo que se piensa que ellos quieren or.

H a cia |a a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ros

79

los individuos, los grupos y los departam entos estar desarrollando teoras que les
p r e v e n g a n para com prender y tra tar sus problem as.
Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la
teora y la realidad, de form a que llegue a ser posible cuestionarse los valores y
n o rm a s inmersos en las teoras en uso, as com o aqullas que se adhieran.
Los m ism os ejem plos de cm o las organizaciones a m enudo se inhiben en el
aprendizaje de bucle doble, tam bin indican com o puede ser facilitado. En esencia,
una nueva filosofa de gestin se requiere para enraizar los procesos de organiza
cin en un proceso abierto de preguntas. C om o se ha m ostrado, la totalidad del
proceso de aprender a aprender depende de: a) la habilidad para m antenerse abier
tos a los cam bios ocurridos en el entorno, y b) la habilidad de cuestionar las supo
siciones operativas de una form a ms bsica. Las siguientes cuatro guas resumen
cmo puede desarrollarse esta orientacin de aprendizaje acerca de la organiza
cin y la direccin.

C uando los sistemas de responsabilidad fom entan este tipo de defensa, una
organizacin raram ente es capaz de tolerar altos niveles de incertidum bre. Directi
vos y em pleados tam bin tienen una tendencia a querer dejar las cosas tran q u i
las . Esto frecuentem ente les lleva a crear interpretaciones dem asiado sim plifica
das de las situaciones que estn tratando. Tienden a estar interesados en problem as
slo si hay soluciones a m ano. Los asuntos com plejos, que son difciles de dirigir,
se dejan de lado o se les quita im portancia y m ientras ganan tiem po para encontrar
soluciones de escape o con esperanza de que el problem a desaparezca. Los p o rta
dores de m alas noticias pocas veces son bienvenidos y a m enudo son rechazados.
Bajo estas caractersticas, las suposiciones operativas raram ente se abordan de m o
do efectivo.
La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble proce
de del hecho de que, a m enudo, hay un vaco entre lo que se dice y lo que se hace.
Chris Argyris, de H arvard, y D onald Schon, del M.I.T., se han referido a este vaco
com o teora de la ad op cin . M uchos directivos y trabajadores intentan resolver
los problem as con retrica organizacional, dando la impresin de que saben de lo
que estn haciendo. Esto no es slo para convencer a los dem s sino tam bin para
convencerse a s mismos de que todo est bien y tienen la capacidad de hacerle frente.
A m enudo relacionan conductas diversas consciente o inconscientemente (como cuan
do ante una posible am enaza sobre un individuo, ste tiende a desviar la culpa a
otra parte m anteniendo esta postura en vez de cuestionarse la naturaleza de tal am e
naza). En estas caractersticas llega a ser muy difcil para el directivo enfrentarse
y tratar con la realidad de una situacin.
Puede acentuarse este desarrollo por m edio de procesos sociales tales com o
las ideas prefijadas del grupo que son m uy difciles de romper. Pueden por tanto

PR IM ER O , fom entar y valorar una gestin que acepte el error y la incerti

dum bre com o una irreductible caracterstica de los entornos com plejos y variables.
Este principio es fundam ental para perm itir a los m iem bros de una organizacin
tratar con incertidum bres de una form a constructiva. Esto es particularm ente im
portante en los entornos turbulentos, donde los problem as que afrontan las orga
nizaciones son frecuentem ente grandes, com plejos y nicos, y por lo tan to difciles
de analizar y dirigir. Antes de crear condiciones que llevan a los em pleados a es
conder o negar los errores y a evitar preguntar cuestiones problemticas, com o ocurre
frecuentemente en los sistem as burocrticos de direccin, es necesario anim arles
a entender y aceptar la naturaleza problem tica de las situaciones con las que tie
nen que tratar. U na filosofa que adm ita dar por perdido oficialm ente un error
a cam bio de ganar en experiencia y que los casos negativos detectados pueden
servir com o fuente de conocim iento y de experiencia de gran valor prctico son
ejemplos de la clase de postura requerida. Dese cuenta que aqu estam os hablando
de error legal, que es distinto de los errores que han podido y debido ser evitados.
El error legal procede de la incertidum bre en una situacin, cuando inesperada
mente aparecen caractersticas que no pueden predecirse o controlar, y no necesa
riam ente refleja una m ala im agen de los involucrados. El error legtim o bajo esta
filosofa proporciona una leccin potencial antes que una ocasin de asignar cul
pabilidad.
SEGUNDO, fom entar una aproxim acin al anlisis y solucin de problem as
com plejos que reconozca la im portancia de explorar diferentes puntos de vista. Es
te principio ayuda a definir un m edio de replantear y estructurar los asuntos y pro
blem as tal que puedan ser form alizados de un m odo abierto. D ado que m uchos
de los asuntos a los que se enfrentan las organizaciones en entornos turbulentos

H acia ia a u to -o r g a n iz a ci n : la s o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

son poco claros y m ultidim ensionales, una de las mayores dificultades es, usual
mente, definir la naturaleza de los problem as con los cuales se encuentra. Esto se
facilita por una filosofa directiva, que reconozca la im portancia de indagar varias
dim ensiones de una situacin y perm itir conflictos constructivos y debates entre
partidarios de perspectivas com petitivas. E n este sentido los asuntos pueden to tal
m ente explorarse y quizs redefinirse de una m anera que puedan ser form ulados
de nuevas form as. E sta clase de indagacin ayuda a u n a organizacin a absorber
y tratar con la incertidum bre de su entorno m s que intentando elim inarla o esqui
varla. El proceso de aprender a aprender requiere que las organizaciones se m an
tengan abiertas a cualquier pregunta desafiante y pro fu n d a m s que intentar desa
rrollar cim ientos fijos para actuar.
TERCERO , evitar estructuras im puestas de accin sobre m arcos organizados.
En contraste con las form ulaciones tradicionales p ara planificar, las que tienden
a im poner metas, objetivos y blancos, es im portante idear otros m edios donde la
inteligencia y la direccin puedan surgir desde procedim ientos organizacionales con
tinuos. C uando las m etas y objetivos tienen un carcter predeterm inado, tienden
a proporcionar un m arco de trabajo de aprendizaje de bucle simple, pero oponin
dose al aprendizaje de bucle doble. En estos casos hay el peligro de que la organi
zacin fallara al m antenerse al corriente de los requerim ientos de variacin del en
torno. El aprendizaje de bucle doble puede generarse fom entando una aproxim a
cin de abajo arriba o participativa en el proceso de planificacin. Pero la cibern
tica tam bin recalca el rol central interpretado po r las norm as y grados en el proce
so de aprendizaje y acenta que el aprendizaje de bucle doble desarrolla cm o cues
tionar la relevancia de estas norm as com o principios para la accin. Lo cibernti
cos nos m uestran que estos principios son significativos com o lmites para ser em
pleados sobre el com portam iento del sistema m ejor que com o objetivos especficos
a ser alcanzados. El aprendizaje de bucle doble es as m ejor entendido com o un
proceso el cual, en esencia, cuestionara los lmites de la accin.
N os encontram os aqu un nuevo m edio para form alizar el proceso de planifi
cacin. M ientras que la filosofa tradicional est para producir un plan m aestro
con objetivo claram ente definidos, los cibernticos sugieren que puede ser sistem
ticam ente m s inteligente centrarse en definir y desafiar restricciones. La estrategia
inteligente producida de esta form a envuelve una eleccin de lmites (las retroac
ciones negativas que se desean evitar) m ejor que una eleccin de fines.
E n vez de especificar objetivos beneficiosos a com partir m ercados deseados,
u n a organizacin debe planificar tam bin lo que desea evitar (es decir, excesiva de
pendencia sobre un producto, segm entacin del m ercado, u n a particular fuente de
suministros, inflexibilidad del sistema productivo o despido de empleados). El efecto
de esta form ulacin de estrategia es definir un espacio desarrollado de posibles ac
ciones que satisfaga los lmites crticos. Esto deja lugar para que planes especficos

81

de accin se generen sobre unas bases continuas y probadas contra esas restricciones de viabilidad.
Interesantes orientaciones de esta form ulacin de estrategias de direccin se
encuentran en m uchos aspectos en la prctica de direccin japonesa, tales como
el ritual del ringi , un proceso de tom a de decisin colectiva en el cual un docu
mento pasa de un director a otro para su aprobacin. El efecto de este proceso es
explorar todas las prem isas y valores de la decisin. Si un director no est de acuer
do con lo que ha sido propuesto es libre de enm endarlo y presentar un nuevo docu
mento. En este sentido, el proceso explora la decisin dom inante hasta que una
respuesta satisfaga todos los parm etros crticos. Esto puede ser una prdida de
tiempo extrem ada, ya que en una decisin im portante hay un gran nm ero de di
rectores consultados. Pero cuando se tom a la decisin, se puede estar seguro de
que los errores han sido detectados y corregidos y que la decisin tom ada lleva el
com prom iso de todos los directores consultados.
El ringi es ms un proceso para explorar y reafirm ar opciones que para es
tablecer una direccin. Los cibernticos m uestran que una direccin coherente puede
surgir desde un dom inio definido en trm inos de valores y el ringi nos propor
ciona una ilustracin en la prctica. Por el contrario, el nfasis situado en las direc
ciones occidentales sobre la realizacin de objetivos especficos o term inales, fuer
za el rol de valores com o m odelos (o patrones o principios) para la accin. Esta
es una razn de por qu los directivos occidentales son m ucho ms m ecnicos en
la orientacin que los japoneses, quienes revelan una m ejor com prensin intuitiva
de los principios cibernticos. La diferencia entre las dos direcciones orientales y
occidentales est vivamente reflejada en el inform e del escritor W illiam Ouchi so
bre cm o los directores japoneses y am ericanos ven los objetivos (C uadro 4.1).
En el criterio am ericano, los objetivos deberan ser claros, rpidos y expuestos
definidam ente para abarcarlo todo. En el criterio japons emergen desde un proce
so ms fundam ental de exploracin y com prensin de los valores a travs de la cual
una em presa est (o debera estar) operando. Un conocim iento de estos valores,
los limites que han de guiar la accin, definen un grupo de acciones posibles. U na
accin elegida desde este grupo no debe ser la m ejor, pero satisfar los parm etros
juzgados com o cruciales para su xito.
En el ringi japons encontram os de esta form a las bases de una form ula
cin ciberntica de la organizacin. En el contexto japons los procesos son a m e
nudo utilizados para afirm ar m odelos m s que cuestionarlos, pero el principio b
sico perm anece lo mismo.
F om entando una form ulacin de la gestin que investigue y defina los valores
o lmites apropiados tenem os un m edio de prom over la continuidad del aprendiza
je de bucle doble, por lo que las acciones son siempre evaluadas en relacin a mo-

jm a g en es de la O rganizad,

William Ouchi escribi un informe sobre las diferencias de estilos de trabajo de los directivos ameri
canos y japoneses en la oficina central de un banco japons en EE. UU.
Los mecanismos bsicos de control de direccin en una compaa japonesa son sutiles, abstractos
e internos, de forma que para un observador externo parece que no existen. Esta conclusin es err
nea, los mecanismos son minuciosos, altamente disciplinados, exigentes y adems muy flexibles. Su
esencia no puede ser ms diferente de los mtodos de direccin y control en las organizaciones ameri
canas.

En una entrevista con el vicepresidente americano le pregunt cmo se senta trabajando en un banco
japons:

Nos tratan muy bien, nos dejan tomar decisiones y nos pagan bien, estamos satisfechos .
sera?
Son muy
afortunados continu. Dgame, si pudiera cambiar algo en este banco japones qu
.

La respuesta fue clara y rpida, seal de que haca tiempo que rondaba por su mente:
Estos japoneses no entienden de objetivos y eso nos trae locos .
Despus entrevist al presidente, de nacionalidad japonesa, designado temporalmente desde la cen
tral de Tokio para dirigir las operaciones en EE. UU. y le pregunte sobre los dos vicepresidentes ame
ricanos:

respuesta.
Son trabajadores, leales y muy profesionales. Pero pensamos que son terrorficos. fue la

Y cuando pregunt si le gustara cambiarles en algn sentido, contest:

Estos americanos parecen no ser capaces de entender de objetivos .
Estaba clara la necesidad de ms entrevistas, ya que cada uno pensaba que el otro no era capaz para
comprender lo que eran los objetivos. En una segunda vuelta de entrevistas se corrobor el mismo
resultado, primero los vicepresidentes americanos:
Tenemos todos los informes y cifras necesarios pero no podemos obtener objetivos de l . El
no nos dir cunto ser el incremento por dlar en el volumen de prstamos o en qu porcentaje
deben descender los costos operativos para lograr nosotros en los siguientes meses, semestres e
incluso aos. Cmo podemos saber si estamos actuando bien sin unos objetivos especficos que
confrontar? Un punto muy interesante, en la mayora de las grandes compaas y de la Adminis
tracin americanas, dedican mucho tiempo a establecer la realizacin de objetivos concretos. To
das las escuelas de negocios americanas ensean a sus alumnos a obtener totales globales, tratar
con objetivos borrosos y reducirlos a objetivos realizables y medibles. La direccin por objetivos,
la planificacin de programas y evaluaciones, el anlisis del costo-beneficio son entre otras las
herramientas bsicas de la moderna direccin americana.

H acia la a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

83

dlos relevantes. Las acciones surgen com o resultado del proceso de aprendizaje,
n0 como algo impuesto.
CUARTO: facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la nece
sidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la im
plantacin de los principios expuestos. Esto nos lleva al tem a de nuestra prxim a
seccin: la form ulacin hologrfica de la organizacin. C om o veremos proporcio
na algunas interesantes y prcticas perspectivas de las cualidades que la organiza
cin debe poseer para tener una capacidad tan flexible com o la del cerebro.
LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS HOLOGRAFICOS
C om parar un cerebro con un hologram a parece ir ms all de todos los lm i
tes. La form a en que una lm ina hologrfica contiene toda la inform acin necesa
ria para producir una im agen com pleta en cada una de sus partes tiene m ucho en
comn con el funcionam iento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para
crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totali
dad estn envueltas en las partes, perm itiendo al sistema a aprender y auto- organi
zarse y m antener un sistema en funcionam iento incluso cuando partes especficas
no funcionan o se retiren. A lgunas altas organizaciones innovadoras han com enza
do a organizarse de esa form a. Pero los principios sobre los cuales se estructuran
son norm alm ente intuitivos ms que explcitos. Es as provechoso m irar algunas
de las ideas surgidas desde la m oderna investigacin del cerebro para ayudar a cla
rificar cm o trabajan los sistemas hologrficos, de form a que estas ideas puedan
tener un gran im pacto sobre la form a de disear organizaciones del futuro. Reco
nociendo que se requiere una postura algo especulativa y futurista para tratar de
este tem a, vamos a continuar.

El carcter hologrfico del cerebro se refleja claram ente en los m odelos de co

nexiones de las neuronas (clulas nerviosas) a travs de las cuales cada una de ellas
se relaciona con otros cientos de miles, perm itiendo un sistema de funcionam iento
general y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen especiali
zarse en diferentes actividades, pero el control y ejecucin del com portam iento es
pecializado todava no est localizado. As, m ientras podem os distinguir entre las
Cuando volv a entrevistar al presidente japons expuso:
funciones realizadas por el control (el capitn o m aestro planificador que controla
Si solamente pudiera hacerles comprender nuestra filosofa de la banca. Lo que los negocios
las actividades no rutinarias y quiz tam bin la m em oria), el cerebelo (el o rd en a
significan para nosotros, como nos sentimos al tratar con los clientes y empleados. Que nuestra
dor o piloto autom tico que controla las actividades rutinarias) y en m edio el cere
relacin con la comunidad es de servicio. Cmo tratamos a nuestros competidores y que nuestro
papel seguir en el mundo para
Si ellos pudieran
sentir esto como
comprenderan
bro largo.
(el centro
de la sensacin,
lospropio,
sentidos
y las em ociones) estam os obligados a
por ys mismos que un objetivo debera ser cualquier situacin, no importa cun inusual o nueva
CUADRO
4.1.
Estilos
americano
y
japons
de
direccin:
el
contraste
entre
los
estilos
mecanicista
sea, y nunca tendra que decirles
o darlesque
una todos
meta. son interdependientes y capaces de actuar en nom bre de cada
ciberntico de toma de decisin.
reconocer
uno de los otros cuando es necesario. Veamos esto y tam bin cm o la m em oria
FUENTE: William Ouchi, THEORY Z , (c) 1981, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, pginas
33 a 34. Reimpreso con autorizacin.
puede ser distribuida ms que localizada, en la conducta de las ratas del experi
m ento de Lashley expuesto al principio del captulo. Tambin sabem os que las par-

Im genes de la O rganizacin

tes izquierda y derecha del cerebro se com binan para producir m odelos de pensa
m iento y que la destruccin entre las funciones de am bos hem isferios, as com o
el dom inio de la capacidad creativa y analtica, van acom paadas de unos m odelos
generales de correctividad. Por ejemplo, el lado derecho del cerebro, creativo y a n a
lgico, est conectado profusam ente al sistema m otriz y emotivo. El principio de
conectividad y funcin generalizada est tam bin reflejado en el sentido de que
las neuronas sirven para am bos com o canales de com unicacin y com o un centro
de actividad especfica o requerim iento a la m em oria. Se piensa que cada neurona
puede ser tan com pleja com o una pequea co m putadora capaz de alm acenar gran
cantidad de inform acin. El m odelo o p a tr n de conectividad entre las neuronas
perm ite procesos de inform acin sim ultneos en diferentes partes del cerebro, una
receptividad para diferentes tipos de inform acin sim ultnea, y asom brosa capaci
dad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio.
El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender tan slo sobre esta
conectividad (que es la base de la difusin hologrfica) que sobre diferenciacin
estructural. El cerebro est com puesto de unidades receptivas de la m ism a clase
(slo hay tres tipos bsicos de clulas cerebrales) de form a que encontram os dife
rentes funciones sostenidas po r estructuras m uy similares. La im portancia de la co
nectividad en la responsabilidad de la com plejidad de funcionam iento tam bin es
t reforzada por las comparaciones entre cerebros hum anos y de animales. Por ejem
plo, los elefantes tienen un cerebro m ucho m s grande que los hum anos, pero en
m odo alguno tan ricam ente conectado.
Un aspecto interesante de esta conectividad descansa en el hecho de crear en
un m om ento dado un nm ero m ayor de conexiones cruzadas y com unicaciones.
Sin embargo, esta redundancia es crucial para crear potencial hologrfico y para
asegurar flexibilidad en la operacin. La redundancia perm ite al cerebro crear con
probabilsticam ente m s que de una form a determ inada y dejando sitio suficiente
para la acum ulacin de errores fortuitos y crear una capacidad excedente que per
m ita unas actividades y funciones a desarrollar. En otras palabras, facilitar el pro
ceso de auto-organizacin donde la estructura interna y funcional pueda desarro
llarse ante cam bios circunstanciales. Esta capacidad de auto-organizacin ha sido
dem ostrada de m uchas m aneras, po r ejem plo, cuando se produce un dao en el
cerebro no es infrecuente que diferentes reas del cerebro em prendan las funciones
que han sido daadas, com o en el caso de las ratas de Lashley. Similares capacida
des de auto-organizacin son evidentes en el sentido de que la actividad puede m o
dificarse y tom ar nota de las nuevas situaciones. E sta capacidad fue dem ostrada
totalm ente por el psicolgo G. W. S tratton, al ponerse unas lentes por las que vea
el m undo al revs. Despus de unos pocos das la visin se ajust devolviendo las
imgenes a su posicin norm al. Lo que es m s sorprendente an es que cuando
le quitaron las lentes, todo volvi de nuevo a ser al revs hasta que los sentidos
de Stratton se reorganizaron a s mism os para volver a la situacin norm al.

H acia la a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cere b r o s

85

El cerebro tiene esta asom brosa capacidad de organizar y reorganizarse a s

mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experim entos han
demostrado que cuanto ms le com prom etam os en una actividad especfica como
jugar al tenis, escribir a m quina o leer m s se auto ajusta para facilitar el fun
cionam iento requerido. La simple idea de practicar es perfeccionar est garan
tizada por la com pleja capacidad de auto-organizacin con la que el cerebro forja
o revisa los m odelos de actividad neural. En experim entos donde m onos entrena
dos para llam ar un ascensor miles de veces al da utilizando un dedo, se ve clara
mente que el rea del cerebro que controla el dedo ha aum entado de tam ao y ha
cam biado su organizacin. N uestro conocim iento nos conduce a ver el cerebro co
mo un sistema, el cual, en no poca m edida, ha jugado un im portante papel de autodiseo en el curso de la evolucin.
A hora hacia nuestro problem a bsico: Cm o podrem os em plear estas ideas
acerca del carcter hologrfico del cerebro para crear organizaciones capaces de
aprender y auto-organizarse de la m anera que lo hace un cerebro?
N uestra exposicin proporciona algunas pistas. Por ejem plo, se sugiere que
construyendo m odelos de rica conectividad entre partes similares podem os crear
sistemas que sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de
reorganizar estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafos
en las meras dem andas.' El principio hologrfico tiene una gran baza a su favor.
Las capacidades del cerebro estn ya distribuidas a travs de las m odernas organi
zaciones. Todos los em pleados tienen cerebros y adem s los ordenadores son en
esencia similares al cerebro. En este sentido, im portantes aspectos del todo estn
im buidos en las partes. El desarrollo m s hologrfico, com o form as cerebrales de
organizacin, descansa en la realizacin de un potencial que ya existe.

FACILITANDO LA AUTO-ORGANIZACION: P R IN C IPIO S D EL D ISE O HOLO G RA FICO

Tomar el todo en sus partes.
C rear conectividad y redundancia.
C rear sim ultneam ente especializacin y generalizacin.
C rear capacidad de auto-organizacin.
Estas son las bases que han de darse para crear una organizacin hologrfica.

87
H acia la a u to -o r g a n iz a c i n : las o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

La tarea ahora es exam inar los m edios. Se puede aprender m ucho de la form a
en que el cerebro est organizado, as com o de los principios cibernticos. Encuen
tro esto de m ucha ayuda para pensar en trm inos de los cuatro principios interacti
vos expuestos en la Figura 4.3. El principio de redundancia de funciones nos m ues
tra un m edio de reconstruccin de un total reuniendo las partes creando redundan
cia, conectividad y sim ultneam ente especializacin y generalizacin. El principio
de variedad requerida ayuda a proporcionar guas prcticas para el diseo de rela
ciones entre el todo y las partes, m ostrando exactam ente cuando el todo necesita
reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de aprender a aprender y es
pecificacin mnim a crtica m uestran cm o podem os increm entar las capacidades
para la auto-organizacin.

El diseo hologrfico descansa en la implantacin de cuatro principios interrelacionados

Aprendiendo a
aprender

Redundancia de
funciones

C ualquier sistema con una habilidad para auto-organizarse debe de tener al

gn elem ento de redundancia: una form a de capacidad excedente que use y disee
apropiadam ente, creando espacio para m aniobrar. Sin tal redundancia, un sistema
no tiene capacidad real para pensar y preguntarse cm o est trab ajan d o y, por lo
tanto, m odificar el m odo de funcionam iento de form a constructiva. En otras pala
bras, no tiene capacidad inteligente en el sentido de ajustar las acciones, teniendo
en cuenta los cam bios que tom a.
Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos
m todos para disear la redundancia de un sistema. El prim ero desarrolla la re
dundancia por partes, donde cada parte est especficam ente diseada para reali
zar una funcin especfica, partes especiales se le aaden al sistem a con el propsi
to de controlar y copiar (o rem plazar) partes operativas donde stas fallen. Este
principio de diseo es m ecnico y el resultado es una tpica estructura jerarquizada
donde una parte es responsable del control de la otra.
Si m iram os alrededor del m undo organizacional es fcil ver la evidencia de
esta clase de redundancia: el supervisor que em plea su tiem po asegurndose que
los dem s estn trabajando; el equipo de m antenim iento que est parad o espe
rando que lleguen las averas; el em pleado que pasa el tiem po ocioso porque no
hay trabajo que realizar; el em pleado X que le pasa una pregunta al colega Y p o r
que es su trab ajo y no el m o ; el controlador de calidad que investiga los defectos
con un sistema diferente al que podran utilizar aquellos que los producen. Bajo
este principio, la capacidad para redisear y cam biar el sistema descansa sobre las
partes creadas para esta funcin; por ejem plo, equipos de planificacin y disea
dores de sistemas.
Tales sistemas estn organizados y pueden reorganizarse, ya que tienen poca
capacidad de auto-organizarse.

Especificacin
mnima crtica
FIGURA 4.3. Principios deI diseo hologrfico

El segundo m todo de diseo incorpora una redundancia de funciones. En

vez de ser aadidos a un sistema los repuestos, se aaden funciones extras a cada
una de las partes operativas de form a que cada parte es capaz de engranar en una
serie de funciones en vez de desarrollar sim plem ente una sencilla actividad especia
lizada. Un ejem plo de este principio de diseo se encuentra en organizaciones que
em plean grupos autnom os de trabajo, donde los m iem bros adquieren cualificad o n e s m ltiples de form a que son capaces de desarrollar cada uno el trab ajo de
los otros y sustituirse entre ellos segn las necesidades. En cualquier m om ento, ca
da m iembro posee cualidades redundantes en el sentido que no han sido utilizadas
para una tarea. Sin em bargo, este diseo organizacional posee flexibilidad y una
capacidad de reorganizacin dentro de todas y cada una de las partes del sistema.
Los sistemas basados en funciones redundantes son hologrficos cuando para
el funcionam iento del to d o est el to d o construido dentro de las partes re
dundantes. Esto crea una relacin com pletam ente nueva entre parte y todo. En una
base diseada sobre partes redundantes, es decir, en una planta de produccin en
serie donde operarios, supervisores, expertos y controladores de calidad tienen un
trabajo especfico a realizar, el todo es la sum a de las partes prediseadas.

PP1 .

88
Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

En el diseo hologrfico, por otro lado, las partes reflejan la naturaleza del
todo, puesto que ellas adoptan una funcin especfica en cualquier m om ento en
relacin a las contingencias y problem as planteados en la situacin total. C uando
un problem a llega a una planta de produccin en serie norm alm ente se ve com o
el problem a de alguien , ya que aquellos que operan en la cadena no saben, no
se preocupan o no tienen la autoridad para resolver el problem a planteado. La so
lucin tiene que ser iniciada y controlada desde otra parte. Un cierto grado de pasi
vidad y negligencia se crea dentro del sistema. Esto contrasta con sistemas basados
en funciones redundantes, donde la naturaleza del trabajo se establece segn un
m odelo cam biante de dem andas con las que se estn tratando. No hace falta decir
que los dos principios de diseo crean cualitativam ente relaciones diferentes entre
las personas y su trabajo. Bajo un sistem a de partes redundantes el com prom iso
es parcial e instrum ental y el principio de funciones redundantes m s holstico (ho
logrfico).
Im plantando este tipo de diseo organizacional inevitablem ente se llega a esta
pregunta: Cunta redundancia se puede construir dentro de una parte dada? M ien
tras que el principio hologrfico sugiere que construyen todas las cosas dentro de
todas las cosas, en m uchos de los sistemas hum anos esto es un ideal imposible.
En m uchas organizaciones m odernas, la extensin de conocim ientos y cualificacin requerida es tan ta que es im posible para todo el m undo estar cualificado en
todas las cosas. Entonces qu podem os hacer?
Y
es aqu donde la idea de variedad requerida llega a ser im portante. Este
es el principio form ulado inicialm ente por el ciberntico ingls W. Ross Ashby, que
sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe coin
cidir en variedad y com plejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar
(ver la Figura 3.3). O po r decirlo de o tra form a un poco diferente, cualquier siste
m a de control debe ser tan variado y com plejo com o el entorno que va a ser con
trolado. En el contexto de diseo hologrfico, esto quiere decir que todos los ele
m entos de u n a organizacin expresaran dim ensiones crticas del entorno con el
cual deben tra tar de form a que puedan auto-organizarse para hacer frente a las
dem andas posibles.
El principio de variedad requerida nos da claras guas de cm o debe ser utili
zado el principio de funciones redundantes. Esto sugiere que la redundancia (va
riedad) debe siem pre construirse donde se necesita directam ente dentro de un siste
m a. E sto quiere decir que debe ponerse una gran atencin a las relaciones lmites
entre unidades organizacionales y sus entornos, para garantizar que la variedad re
querida cae siem pre dentro de la unidad en cuestin. Cul es la naturaleza de los
entornos a los que hay que hacer frente? Pueden todos los individuos poseer to
das las cualificaciones necesarias para tratar con ese entorno?

ato-organizacin: las organizaciones como cerebros

89

___ _----------------

Si es as entonces deben prepararse al personal m ultifuncionalm ente com o en

el modelo de grupo de trabajo au t n o m o expuesto anteriorm ente. Si no, preparar
grupos m ultifuncionales que colectivam ente posean las cualidades y habilidades
requeridas y donde cada m iem bro individual sea tan generalizado com o sea posi
ble creando un m odelo de conocim ientos y cualidades trasladables por todo el equi
po. Es aqu donde encontram os un m edio para hacer frente al problem a de que
no todo el m undo puede ser cualificado en todas las cosas. La organizacin puede
desarrollarse de una form a celular alrededor de la auto-organizacin, grupos multidisciplinados que tienen cualificaciones y habilidades requeridas para tratar con
el entorno de una form a holstica e integrada.
El principio de variedad requerida tiene im portantes im plicaciones en el dise
o de casi todos los aspectos de la organizacin. Si estam os hablando acerca de
la creacin de un grupo de planificacin corporativo, un departam ento de investi
gacin o un grupo de trabajo en una fbrica, discurre en favor de abrazar prctica
mente el entorno en toda su diversidad. C on frecuencia los directivos hacen lo con
trario, induciendo a la variedad para conseguir un mayor consenso interno. Por
ejemplo, grupos de planificacin corporativa alrededor de personas que piensan
en la m ism a lnea m s que alrededor de diversos grupos que puedan representar
la com plejidad de los problem as con los que el equipo tienen que enfrentarse.
Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean siste
mas que tienen capacidad para la auto-organizacin. Para que esta capacidad pue
da realizarse y asum ir una direccin coherente, sin embargo, dos principios organi
zativos posteriores tienen que guardarse en m ente tam bin: el principio de esp ecifi
cacin mnim a crtica y el de aprender a aprender.
El prim ero de stos nos trae el principio burocrtico de que la distribucin
organizacional necesita estar definida tan clara y precisam ente com o sea posible.
Para intentar organizar en este sentido se elimina la capacidad de auto-organizacin.
El principio de especificacin mnim a crtica sugiere que los directivos y analistas
organizacionales ad o p tarn prim eram ente un papel fcil u orquestado creando las
condiciones perm isivas que perm itan a un sistem a encontrar su propia form a.
Esto tiene conexiones cercanas con la idea de la accin dirigida po r los objetivos,
discutida anteriorm ente. U na de las ventajas del principio de funciones redundan
tes es que crea una gran flexibilidad interna. C uanto m s intente uno a especificar
o predisear que ocurrir ms erosiona esta flexibilidad. El principio de la especi
ficacin m nim a crtica intenta preservar la flexibilidad sugeriendo que, en general,
se especificar solam ente lo absolutam ente necesario para que una actividad p arti
cular ocurra.
Por ejem plo, en el transcurso de una reunin puede ser necesario tener a al-

.asciies a e ia u r g a n z a c S n ^
tT ia la auto-organizacin: las organizaciones com o cerebros
H a C '* * ________________________ _________________________________________

guien que presida la reunin y otro que tom e notas, pero no es necesario institucio
nalizar el proceso y tener siem pre un presidente y un secretario.
Los roles pueden evolucionar segn las circunstancias. En un g rupo o proyec
to de estilo burocrtico los m odelos o patrones de direccin jerarquizada y fija p o
dra rem plazarse por otro m odelo m enos jerarquizado, donde en un m om ento d a
do el elem ento dom inante depende de la situacin global. Diferentes personas pue
den tom ar la iniciativa segn su capacidad en ese m om ento. En lugar de establecer
roles claros y separados, pueden ser deliberadam ente am biguos y solapados de for
m a que la prctica y las circunstancias los determ inen. La idea bsica es crear una
situacin donde lo que dem anda el m om ento proporcione la direccin a seguir me
jo r que algo predeterm inado; lo que ayuda a m antener una organizacin flexible
y diversificada, capaz de desarrollar estructuras suficientes y apropiadas para re
solver los problem as que puedan surgir.
El principio de especificacin m nim a crtica po r tanto conserva la capacidad
de auto-organizacin que los principios burocrticos erosionan. Sin em bargo, el
peligro potencial de tal flexibilidad es la de llegar a una situacin catica. Esto es
por lo que el principio de aprender a aprender debe desarrollarse com o un cuarto
elem ento del diseo hologrfico.
C om o ya se vio en una discusin anterior, la capacidad de un sistem a de un
control y una auto-regulacin coherente depende precisam ente de la capacidad de
asim ilar los procesos de aprendizajes de bucle sim ple y doble. Estos perm iten al
sistema guiarse por s m ism o con referencia a un conjunto de valores o norm as al
tiem po que se cuestiona si tales norm as proporcionan una gua apropiada de com
portam iento. Para que un sistem a hologrfico adquiera una integracin y coheren
cia en la resolucin de las dem andas variables, debe dotrsele de una capacidad
de aprendizaje. En un grupo aut n o m o de trabajo, por ejem plo, los m iem bros de
ben valorar tanto las actividades y productos en curso com o estar abiertos a los
tipos de aprendizaje que les presentan la dem anda y el reto para cam biar el diseo
de las actividades y productos; dado que no estn todas las reglas predeterm inadas
suficientes p ara guiar el com portam iento, la direccin y la coherencia deben venir
directamente de los propios miembros del grupo cuando las circunstancias del cambio
se presenten.

U na de las m s im portantes funciones de responsabilidad del diseo y gestin

del tipo de condiciones referidas anteriorm ente, es la de ayudar a crear un contexto
que fom ente esta clase de identidad com partida y orientacin de aprendizaje.

91

los dos relojeros. Am bos hacan buenos relojes, pero uno de ellos tena ms xito,
porque en lugar de m ontar los relojes pieza por pieza com o si se tratara de un m o
saico, los construa a p artir de una serie m ontajes de unas diez piezas ms simples
cada uno, que despus ensam blaba con otros form ando un subensam blaje de o r
den superior, ju n tn d o lo s todos hasta construir com pletam ente el reloj. En otras
palabras, el avispado relojero haba descubierto el principio de la jerarqua. Para
organizarse del m ism o m odo que el relojero hay que ejercitar un gran control sobre
los procesos de ensam blado y tolerar las interrupciones frecuentes. El relojero con
sigui mayor tasa de productividad que su com petidor, que en las interrupciones
tena que em pezar todo de nuevo. Podem os verlo de una form a m atem tica, si un
reloj tiene mil partes y el proceso de ensam blaje se interrum pe con una m edia de
una vez cada cien operaciones, el m todo del m osaico llevar cuatro mil veces ms
que el sistema de los preensam blados. Sim n em plea la parbola para ilustrar la
im portancia de la jerarqua en los sistemas com plejos y argum enta que los siste
mas evolucionarn m ucho ms rpidam ente si hay form as estables interm edias. El
ciberntico W. Roos Ashby tiene un punto de vista similar, los sistemas com plejos
no adaptativos pueden tener xito en conseguir un estado regular en un tiem po ra
zonable a m enos que los procesos ocurran de subsistem a en subsistem a, siendo ca
da subsistem a relativam ente independiente de los otros.
Lo mismo pasa en los sistemas auto-organizacionales. Si su organizacin es
com pletam ente aleatoria se llevarn casi un tiem po infinito en com pletar cualquier
tarea com pleja. Si em plean su autonom a de aprender los m odelos apropiados de
conectividad, podrn desarrollar una notable capacidad para encontrar progresi
vamente la nuevas soluciones de los problem as com plicados. Tales sistemas encuen
tran y adoptan tpicam ente un m odelo escalonado de form a jerrquica, en el que
conjuntos de subsistem as se ensam blan en un sistema de orden superior, ya que
el m odelo es espontneo y no impuesto.
Los principios de la organizacin hologrfica intentan crear las condiciones
a travs de las cuales tales patrones de orden pueden surgir.

LA ORGANIZACION HOLOGRAFICA EN LA PRACTICA

Es la organizacin hologrfica slo un sueo? R otundam ente no. Ya se ha
hecho m encin de que algunas caractersticas de la holografa se encuentran en los
grupos autnom os. Y algunas organizaciones innovadoras han com enzado a ex
tender este principio para restructurar m uchas secciones de sus operaciones.

H erbert Sim n sugiere que la jerarqua es la form a en que la inteligencia lim i

tad a asum e su confrontacin con la com plejidad; ilustrando esto con el cuento de Considerem os, por ejemplo, una conocida firm a de ordenadores que ha reor
ganizado m uchas de sus fbricas en la lnea que refleja los principios del diseo

im gen es de la O rganizacin

hologrfico. Por ejem plo, en una planta que em plea casi 200 personas, la organi
zacin ha sido divida en equipos de 14 a 18 personas. Estos grupos operativos tie
nen la com pleta responsabilidad de la produccin, desde la recepcin de los sum i
nistros en la planta hasta que el producto term inado est en el em barque. Cada
uno de los em pleados certifican las veinte tareas necesarias para realizar un pro
ducto en su totalidad. Los equipos se renen diariam ente para tom ar decisiones
relativas a la produccin, para dividir el trab ajo y para atender cuestiones especia
les, tales com o optim izar la distribucin del trabajo, problem as del sum inistro o
del em barque, contratacin del nuevo personal. Los m iem bros del equipo son res
ponsables del establecim iento del propio horario de trabajo, de la program acin
de la produccin y de los controles de calidad. Incluso gestionan los certificados
de capacidad de sus colegas. C ada equipo operativo tiene un director que acta
com o un recurso, instructor y gestor, que tiene una especial preocupacin por la
identidad del grupo.
Adem s de los equipos operativos hay tam bin adm inistrativos y tcnicos que
proporcionan sistemas de apoyo, servicios y m ateriales. La plantilla tcnica tam
bin juega una funcin im portante ayudando a los equipos operativos a integrar
nuevos productos, procesos y el equipam iento dentro de las operaciones diarias para
que la planta pueda m antenerse al frente de los desarrollos tecnolgicos.
El carcter general de la planta se caracteriza po r una integracin hologrfica.
La distribucin del trab ajo fue estim ulada por el deseo de crear relaciones holsticas entre el personal y su trabajo, de m anera que los em pleados adquirieran un
sentido de identidad con la em presa y sus productos. Todos y cada uno de los tra
bajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que
estn relacionados la planta, llegando a estar involucrados en los procesos de pro
ductividad en el ms am plio sentido. Los em pleados estn estrecham ente relacio
nados en su esfuerzo com n a travs de una form acin exhaustiva y unos progra
mas de orientacin que les ayudan a desarrollar valores com unes y un sentido de
propsitos com partidos y son recom pensados por sus logros en trm inos de niveles
de cualificacin. Ix>s resultados han tenido un xito espectacular, m ejorando la pro
ductividad, calidad, innovacin y calidad de vida laboral.
E jem plos del m ovim iento progresivo hacia la organizacin hologrfica se en
cuentran en otras em presas tam bin. En m uchas de las em presas innovadoras estu
diadas po r T hom as Peters y Robert W aterm an en su investigacin de la excelen
cia , el riguroso diseo y estricto control del trabajo nos da paso ms experim en
tal, aprendiendo los procesos a travs que tienen m ucho en com n con los autogestionados hologrficos (ver el C uadro 3.4). El inters de Peters y W aterman se cen
tra en la habilidad de esas organizaciones para desarrollar un sentido com partido
de identidad, de m isin y de cultura corporativa , tam bin resonante con el mo-

M P W I m - o r a n iz a c io n : la s o r g a n iz a n .. ^ w .

j-{aci3

-----------------

dlo hologrfico. Por esta estructura de sentido com partido de totalidad corpora
tiva dentro de cada uno de los em pleados es po r lo que son coherentes las organi
z a c io n e s hologrficas que se llevan a cabo. Aunque no es norm al tratarlo de esta
forma, el rol de la cultura corporativa es im portante en las organizaciones m oder
nas por su propio potencial hologrfico.

Tambin se llevan a cabo fuertes tendencias hologrficas a travs de la in tro

duccin de tecnologas de m icroprocesadores que difunden la inform acin, las co
municaciones y el control. Los m icroprocesadores crean una gran capacidad de in
tercambio de la inform acin que com portan m uchos aspectos de una innecesaria
jerarqua. Bajo su influencia m uchas reas de direccin interm edia han llegado a
ser redundantes y, por tanto, reem plazadas por unos sistemas de trabajo integrado
c o m o en el caso de la em presa de ordenadores discutida anteriorm ente.
Pero a pesar de la necesidad de estas potenciales caractersticas hologrficas,
sera una exageracin decir que la im agen hologrfica describe exactam ente m u
chas de las organizaciones del presente.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CEREBRO

M ucho de la discusin de este captulo ha estado m irando hacia el futuro. C o
m enzamos con suficiente cautela, exam inando las organizaciones com o sistemas
de proceso de la inform acin reflejando la racionalidad lim itada de sus m iembros,
pero a m edida que se avanzaba en el captulo nos veamos ms involucrados en
la idea de que es posible disearlas para que puedan aprender y autoorganizarse
de la m ism a m anera que lo hace un cerebro a pleno rendim iento.
Las principales ventajas de esas ideas examinadas son sus aportaciones a nuestra
com prensin del aprendizaje organizacional y de las capacidades de autoorganizacin. Si la discusin de la m etfora orgnica hizo m ucho por la im p o rtan
cia de crear organizaciones que fuesen capaces de renovarse y evolucionar y as en
carar los retos y exigencias del entorno variable, las ideas presentadas en este cap
tulo ofrecen los principios bsicos para que puedan alcanzarse.
En particular nos sugieren que las organizaciones innovadoras deben disear
se com o sistemas de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn abiertas
a la autocrtica y a las exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras re
quieren las caractersticas y espritu hologrficos desde las actitudes innovadoras
y habilidades deseadas de la totalidad estn incluidas en las partes. El desafo para
disear organizaciones que realm ente sean innovadoras es justam ente el desafo de

Imgenes de la Organizacin

disear organizaciones que puedan auto- organizarse. A m enos que una organiza
cin sea capaz de m odificarse por s m ism a para acom odar las ideas que produce
y valora, es probable que bloquee eventualm ente sus propias innovaciones.
O tra de las ventajas principales de las ideas consideradas en este captulo de
pende de su contribucin a nuestra com prensin de cm o la direccin estratgica
facilita el aprender a aprender. Los modelos tradicionales de planes estratgicos tien
den a recalcar la colocacin de m etas y objetivos para ayudar a una organizacin
a reaccionar ante las oportunidades y am enazas que presenta el entorno. Com o
se discuti, estas tendencias a im pedir los tipos de preguntas que cuestionan las
suposiciones operativas bsicas. Por el contrario, las ideas exam inadas en este ca
ptulo sugieren el uso de principios cibernticos para crear grados de libertad den
tro de los cuales la organizacin puede evolucionar form ulando m isiones organizacionales en los trm inos nocivos a ser evitados m s que en los trm inos de obje
tivos a alcanzar.
Pero no es esto un m ero juego de palabras? No es lo mism o el intentar so
brevivir que el evitar am enazas para sobrevivir? N o es equivalente la persecucin
de objetivos que el evitar los nocivos? No estam os hablando sim plem ente de las
dos caras de la m ism a m oneda?
La ciberntica dice que no. El proceso de lograr un objetivo especfico y el
proceso de identificar y eludir lo nocivo son cualitativam ente m odos diferentes de
accin que im pactan en la organizacin y en el entorno de form as distintas. C u an
do se persigue una m eta determ inada se orienta la accin hacia un punto de refe
rencia fijo y el proceso estrecha su com prensin e inters hacia el entorno a d a p ta r
se en asuntos especficos. C om o resultado, las relaciones con el entorno se ven y
m anejan de form a instrum ental. M uchas de las turbulencias de los entornos m o
dernos se crean por este tipo de accin estratgica, com o organizaciones pujan por
una posicin e intentan crear condiciones que les ayuden a conseguir sus objetivos.
E n este proceso las lneas de accin independientes y a m enudo conflictivas se com
binan para que el logro de la m eta deseada aum ente en dificultad. E incluso cuan
do una organizacin tiene xito, una nueva m eta se hace conveniente y la lucha
em pieza de nuevo. Aunque norm alm ente tom am os la estrategia orientada hacia un
objetivo com o una necesidad de la vida organizacional, es de hecho una necesidad
social caracterstica de una m entalidad mecanicista.
Por el contrario, una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una elec
cin de lmites y fuerzas m s que una eleccin de fines, creando grados de libertad
que perm itan surgir una direccin significativa. Este principio ciberntico incide
en m uchos aspectos de la vida social. No es coincidencia que la mayora de nues
tros cdigos de com portam iento estn enm arcados en los trm inos no robars,

H acia la a u to -o r g a n iz a c i n : la s o r g a n iz a c io n e s c o m o cereb ro s

n o m atars, etc. . Si observam os Los Diez M andam ientos o los sistemas legales

actuales, encontrarem os los principios de eludir lo nocivo o pernicioso definiendo

un espacio de com portam ientos aceptables en los que el individuo puede autoorganizarse. Segn se identifican nuevos nocivos o bien los antiguos se juzgan
m en o s peligrosos, se aaden o se borran de la lista, m odificando as el espacio de
accin de una form a evolutiva. Los cibernticos sugieren que este principio bsico
podra aplicarse tilm ente para ayudar a las organizaciones a aprender a aprender
y evolucionar y para ayudar a reducir las turbulencias am bientales con las que hay
que tratar.
Aunque el concepto de eludir los nocivos parece un poco rebuscado, es en rea
lidad sum am ente consecuente con varios aspectos de la actitud prctica de la direc
cin. Los directivos guan frecuentem ente sus acciones con una visin de posibles
consecuencias negativas, explorando su contexto de posibles problemas, procediendo
dentro de los lmites definidos. Sin em bargo, esta clase de previsin ciberntica es
generalmente im plcita m s que explcita y va contra lo que m uchos de los tericos
de la organizacin anim an a hacer: establecer un objetivo e ir po r el . M uchos
directivos se encuentran a s m ism os negando su sentido ciberntico en favor de
la idea de que deberan estar ms orientados hacia m etas de lo que en verdad estn.
Con el tiem po, sin em bargo, segn aum enta el conocim iento de los cibernticos,
podram os m uy bien encontrar que los tericos tienen m ucho que aprender aqu.
La visin japonesa sobre direccin y objetivos (C uadro 4.1) y la tom a de decisiones
del tipo ringi dem uestran el poder y la utilidad de la form ulacin ciberntica
a la direccin. Las diferencias entre los m odos de direccin japonesa y occidental
son m ucho ms cibernticos que culturales.
U na tercera ventaja principal de la idea desarrollada en este captulo es que
ofrece un m edio m ediante el cual podem os m overnos m s all de la racionalidad
lim itada que caracteriza a tantas organizaciones actuales. M ientras H erbert Simn
ha hecho por la unin entre la racionalidad lim itada y las capacidades cognitivas
lim itadas de los seres hum anos, hay fundam entos para creer que la panorm ica
es algo pesim ista. La m ayora de las organizaciones reflejan una racionalidad lim i
tada porque estn burocratizadas y no porque haya m ucho personal. La burocratizacin genera la racionalidad lim itada dentro de su estructura p o r el diseo. El di
seo refleja la capacidad lim itada de un solo individuo para ejercer control sobre
las actividades y procesos de decisin que requieren la contribucin de un nm ero
significativo de personas. El diseo tam bin refleja la form ulacin lineal y m ecani
cista a problem as com plejos com o en un rbol de decisin. La estructura del pen
sam iento jerrquico reflejada en una burocracia y en un rbol de decisin son idn
ticas. A m bas proporcionan un m edio de accin y atencin fragm entadas para que
los fenm enos com plejos puedan ordenarse y controlarse de una m anera m aneja-

Im g e n e s d e la O r g a n iz a c i n

a q u lla s con poder final para m antener una m ano firm e en las actividades y desa

De esta form a la valiosa reinterpretacin de Sim n de la naturaleza de la orga

nizacin burocrtica desde una perspectiva de proceso de la inform acin es proba
blem ente m ejor entendida com o proporcionando una reconciliacin de la burocra
cia ms que dem ostrando lmites sobre la naturaleza de la racionalidad organizacional. Las holografas y otros diseos organizacionales que se libran de los con
troles burocrticos m uestran que las organizaciones pueden tratar con problem as
inciertos y com plejos que van ms all de la capacidad de un solo individuo. Tam
bin las m odernas investigaciones del cerebro m uestran que hay otro lado para la
capacidad cognitiva: la holstica, la analtica, la intuitiva y la creativa del hemisfe
rio derecho del cerebro. Si los nuevos diseos organizacionales pueden utilizar es
tas posibilidades creativas, proveern nuevas m edidas de extensin y tran sfo rm a
cin de las capacidades organizacionales para las acciones racionales.
U na ltim a ventaja de la perspectiva desarrollada en este captulo es la de pro
porcionar un valioso m edio para pensar sobre cm o los desarrollos de la tecnolo
ga de ordenadores y m icroprocesadores puede em plearse para facilitar los nuevos
estilos de organizacin. En m uchas organizaciones la total im plicacin de esta tec
nologa no siempre se realiza, porque los nuevos sistemas de m icroproceso se em
plean a m enudo para reforzar los principios burocrticos. De esta m anera a m enu
do, encontram os que los recursos inform ticos incrementa la centralizacin y el con
trol jerrquico de arriba-abajo. La tecnologa realm ente est reforzando las carac
tersticas del aprendizaje de bucle simple de la burocracia. Esto puede ofrecer cier
tas ventajas para aquellos que estn en el control de las organizaciones burocrti
cas y produce rendim ientos en trm inos de la calidad de inform acin de direccin.
Y donde los ordenadores y robots rem plazan a las personas reduciendo la plantilla
y m ejorando el control de la calidad pueden resultar. C om o siempre, hasta dnde
y cm o em pleem os la nueva tecnologa para im plantar viejas form as de hacer las
cosas estarem os seguram ente por debajo de su potencial. C om o M arshall M cLuhan
observ, el m edio es el m ensaje . La burocracia pertenece a la poca de la
palabra escrita y de la revolucin industrial. Los ordenadores pertenecen a la era
de la com unicacin electrnica y debem os esperar que esta nueva tecnologa venga
acom paada de form as de inform acin am oldadas a su propia imagen. Los princi
pios cibernticos, aprendizaje organizacional y auto-organizacin proporcionan va
liosas guas en la direccin de que estos cam bios sean una realidad.
En contra de todas estas ventajas de la m etfora del cerebro, es necesario se
alar dos grandes puntos dbiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto con
flictos im portantes entre los requerim ientos del aprendizaje y la auto-organizacin
por una parte y las realidades de poder y control por otra. C ualquier movim iento
fuera de la burocracia hacia la auto-organizacin tiene mayores implicaciones para
la distribucin del poder y control dentro de una organizacin, ya que el increm en
to de au to n o m a concedido a unidades de auto-organizacin m ina la habilidad de

rrollos cotidianos. M s an, el proceso de aprendizaje requiere un grado de ap er

tura y auto-crtica que es extrao al m odo tradicional de direccin. Y los principios

de variedad requerida y especificacin m nim a crtica van en contra a la inclina
cin de los directivos que recalcan la necesidad de m antener las riendas tirantes
en las operaciones. Tales actitudes y prcticas significan la presencia de im p o rtan
tes fuerzas de contravalor que pueden prevenir m uchos m odos de aprendizaje o r
ganizacional y auto- organizacin para llegar a ser una realidad.
El segundo punto dbil, evidente con el anterior, es el factor de que cualquier
movimiento hacia la auto-organizacin debe ir acom paado por un cam bio mayor
de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse p o r una inercia
derivada de presunciones y creencias. El aprendizaje y la auto-organizacin gene
ralmente exigen un replanteam iento de actitudes, recalcando la im portancia de la
actividad sobre la pasividad, la autonom a sobre la dependencia, la flexibilidad so
bre la rigidez, la colaboracin sobre la com peticin, la apertura sobre la cerrazn
y la pregunta dem ocrtica sobre la creencia autoritaria. En m uchas organizaciones
esto puede significar un cam bio de personalidad que slo puede obtenerse al
cabo de un largo perodo de tiem po.

CAPITULO 5

LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL:

Las organizaciones como culturas

Desde el ascenso de Japn com o una gran potencia industrial, los tericos de
la organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. D u
rante los aos sesenta la confianza y el im pacto del tipo de direccin y la industria
am ericana eran suprem os. G radualm ente y cada vez con m s fuerza, a lo largo de
esos aos sesenta los productos japoneses (autom viles y electrodom sticos) em
piezan a cam biar aquella idea. Japn com ienza a m andar en los m ercados interna
cionales estableciendo una slida reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio.
Sin apenas recursos m ateriales, sin fuentes energticas y con m s de ciento diez m i
llones de habitantes apiados en cuatro islas m ontaosas, Jap n ha conseguido
la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de desem pleo, y una de las ms gran
des y fructferas organizaciones y una poblacin laboral de las m ejores pagadas
del m undo. Pasadas las cenizas de la Segunda G uerra M undial el pas construy
un im perio industrial no superado por nadie.
M ientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transform acin,
m uchos estn de acuerdo en que las culturas y m odo de vida de este m isterioso
pas oriental han jugado el papel principal. El cam biante equilibrio de la energa
m undial relacionado-con la crisis del petrleo de 1973 y la O P E P por una parte
y la organizacin de grandes empresas m ultinacionales han contribuido al aum en
to del inters por com prender la relacin entre la cultura y las organizaciones.

Im genes de la O rganizacin

CULTURA Y ORGANIZACION
Pero qu es el fenm eno que llam anos cultura ? La palabra se deriva m e
tafricam ente de la idea de cultivo , el proceso de cuidar y desarrollar la tierra.
C uando hablam os de cultura nos estam os refiriendo a los m odelos de desarrollo
reflejados en un sistema de sociedad com puesto de conocim ientos, ideologas, va
lores, leyes y un ritual diario. La palabra se utiliza frecuentem ente para referirse
al grado de refinam iento evidente de tal sistema de creencias y prcticas. Am bos
usos se derivan de las observaciones decim onnicas de las sociedades prim itivas,
conviviendo en la idea que diferentes sociedades m anifiestan diferentes niveles y
patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin em bargo, el concepto de cultura no
conlleva necesariam ente esta anticuada postura, siendo ms general el significado
que diferentes grupos de personas tienen diferentes m odos de vida.
C uando hablam os de sociedad usam os una antigua m etfora agrcola para lla
m ar la atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta m et
fora tiene una considerable relevancia en nuestra com prensin de las organizaciones.
En este capitulo explorarem os: prim ero, la idea de que la organizacin en s
m ism a es un fenm eno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la socie
dad; segundo, nos centrarem os en que la cultura vara de una sociedad a otra y
veremos cm o esto nos ayuda a com prender las variaciones de las organizaciones
entre las naciones; tercero, explorarem os los patrones de las culturas y subculturas
colectivas. Despus veremos detalladam ente cm o los m odelos de cultura se crean
y sustentan y cm o las organizaciones son constructoras de realidades sociales.

L a c r e a c i n

de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

IT

tura totalm ente distinta cuando se com para con otras sociedades m s tradiciona
les.
A ntroplogos y socilogos han estudiado concienzudam ente estas diferencias,
por ejem plo en las sociedades donde la casa es la unidad econm ica bsica y p ro
ductiva (ms que una organizacin) encontrarem os que el trabajo tiene un signifi
cado diferente y, por lo general, ocupa m ucho m enos del tiem po de una persona.
Las distinciones que se sacan entre significado y fin , entre actividad ocupacional y econom a general y organizacin social , tienden a ser ms imprecisas
y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos. El socilogo francs Emile
Durkheim ha dem ostrado que el desarrollo de las sociedades de la organizacin
va acom paado de la desintegracin de los m odelos tradicionales del orden social,
ideales com unes, credos y valores y dan m odelos m s fragm entados de creencias
y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin
del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problem as de integra
cin o ms exactam ente descrita com o un problem a de la cultura de la gestin .
Ha habido que encontrar cam inos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los go
biernos, la religin, los m edios de com unicacin y otras instituciones relativas a
la conform acin de las opiniones y creencias juegan un im portantsim o papel en
este proceso.
En cierto sentido podem os as decir que la gente que trabaja en fbricas y ofi
cinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma
cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la organizacin .
Sus experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativam ente diferentes de aque
llas cuyos individuos viven en unas sociedades m s tradicionales dom inadas por
los sistemas de produccin dom stica.

LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en
una sociedad de la organizacin . Tanto en Jap n , A lem ania, Hong-Kong, In
glaterra, Rusia, EE.UU, C anad y otros pases industrializados, las grandes orga
nizaciones probablem ente influyen de un m odo alineante que si viviram os en una
rem ota tribu en las junglas de Am rica del Sur. Esto es com pletam ente obvio, pero
m uchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejem
plo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos concep
tos de trabajo y del ocio? Siguen rgidas rutinas cinco o seis das a la sem ana, viven
en un lugar y trabajan en otro, visten uniform em ente, defienden la autoridad y con
sumen m ucho tiem po en el m ism o sitio realizando un conjunto repetitivo de activi
dades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un
peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican com o una cul

A unque consideram os la rutina de la vida organizada slo com o eso, rutina,

ella descansa realm ente en num erosas habilidades distintas. D arem os por sentado
que el tra b a ja d o r de una fbrica o de una oficina, com o m iem bro de una sociedad
de organizacin, necesita un conocim iento prctico y profundo.
Por estas razones algunos socilogos creen que es m s til generalm ente h a
blar sobre la cultura de la sociedad industrial m ejor que de sociedades industriales,
ya que las cosas com unes ms im portantes se enm ascaran con las diferencias entre
nacionalidades Las mayores sim ilitudes y divergencias culturales en el m undo de
hoy son, con m ucho, las profesionales m s que las nacionales; as os trabajadores
de una fbrica, porteros, funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tie
nen afinidades ms profundas que las derivadas de pertenecer a la m ism a nacin.

Im g e n e s d e la O rg a n iza ci n

A, la realidad social: las organizaciones com o culturas

-------------------------------------------

103

O R G A N IZA C IO N Y C O N TE X TO CU LTU R A L
p r in c ip io s bsicos de los negocios

Sin embargo, aunque todas las sociedades m odernas com parten m uchos ele
m entos com unes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales
por considerarlas poco im portantes. El curso de la historia ha forzado m uchas m o
dificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre
el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direc
cin. El reciente xito del Japn, el declinar industrial de G ran Bretaa, la fama
de las empresas am ericanas y las caractersticas distintivas de m uchas otras socie
dades de la organizacin, estn todas crucialm ente enclavados con el contexto cul
tural en los que se han desarrollado. Por ejem plo, exam inem os el concepto japons
del trabajo y las relaciones entre el em pleo y la em presa. E ncontrarem os que son
muy diferentes de los que im peran en Occidente; la em presa se ve com o una colec
tividad a la que los em pleados pertenecen m s que nicam ente un sitio donde hay
individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de com unidad im preg
na la experiencia laboral, se le concede gran im portancia a la interdependencia, in
tereses com partidos y la ayuda m utua. Los em pleados hacen frecuentem ente com
prom isos de p o r vida con su em presa a la que consideran com o una extensin de
su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altam ente
tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de
la corporacin y de la nacin. Por ejem plo, los principios que configuran a
MATSUSHITA, una de las empresas m s grandes y prsperas, son los que se ven en
el C uadro 5.1.
M urray Sayle, un australiano experto en tem as japoneses, ha sugerido una fas
cinante teora sobre los factores histricos que conform an esta solidaridad. Cree
que la em presa japonesa com bina los valores culturales del cam po de arroz con
el espritu de servicio del samurai. M ientras lo prim ero es esencial para com pren
der la solidaridad en la fbrica, lo segundo a n a m uchas de las caractersticas de
direccin y el m odelo de relaciones interem presariales que ha ju g ad o un papel tan
crucial en el xito econm ico japons.
El cultivo del arroz en Jap n ha sido siempre una actividad precaria debido
a la escasez de tierra y a la cortedad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs,
el proceso de crear una civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de
la habilidad jap o n esa de realizar proyectos que parecen imposibles, pero, sobre to
do, el cultivo tradicional de arroz es una actividad cooperativa.

Para reconocer nuestra responsabilidad c om o industriales, para fom entar el progreso, pa

ra promover el bienestar de la sociedad y para dedicarnos al com pleto desarrollo de la cultura
hum ana.

C r e d o de los empleados
El progreso y el desarrollo slo pueden conseguirse a travs de la com binacin de esfuer
zos y cooperacin de todos y cada uno de los m iem bros de nuestra C om paa. C ada uno de
nosotros, por tanto, tendr esta idea constantemente en su pensamiento, as com o la de que
nos dedicaremos al continuo engrandecim iento de nuestra C om paa.

Los siete valores espirituales

1. Servicio a la N acin a travs de la industria.
2. Lealtad.
3. A rm o n a y cooperacin.
4. Voluntad por mejorar.
5. C ortesa y humildad.
6. Adaptacin y asim ilacin.
7. Gratitud.
Estos valores, directamente al corazn, proporcionan una fbrica espiritual de gran resis
tencia. Fomentan las esperanzas consistentes de los trabajadores disem inados de uno a otro
continente. Permiten a una empresa, altamente com pleja y descentralizada, evocar una enor
me continuidad aunque otras guas mas operativas hayan cado.
Parece tonto para los occidentales dice un alto ejecu tivo , pero todas las maanas
a las ocho, a lo largo y ancho de Japn, hay 87.000 em pleados recitando el cd ig o de valores
y cantando juntos. Somos com o una gran com unidad .

CUADRO 5.1. Filosofa colectiva de la compaa Matsushita Electric Company.

F U E N T E : Pascale y Ath os (1981:75-76, 73). Reimpreso con autorizacin.

C om o deca Sayle, nc hay nadie ms solitario, independiente y em prendedor

que un cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, ago
tadoras, en las tareas de plantar, transplantar y recolectar. Todos esperan que cada
uno d lo m ejor de su habilidad para asegurar que el rendim iento colectivo sea tan
bueno com o pueda ser; si una fam ilia falla y no consigue m antener la irrigacin

de una parcela, todo el sistema se resiente. C uando la cosecha falla, lo que a m enu
do sucede debido a las desastrosas condiciones clim atolgicas, el grupo entero e ,
castigado, no hay ganadores ni perdedores individuales. En tales circunstancias,
la conformidad y la tradicin prim an sobre el oportunism o y la individualidad. El res
peto y la dependencia desde y hacia los dems es una cuestin principal en el m odo de
vida japons. Esta cultura del arroz es la que ahora vemos en las fbricas japonesas.
Los cultivadores de arroz en Japn siem pre han sido com placientes en com partir
su cosecha con los que han participado en su elaboracin. Tal es el caso de la relacin
con los sam urais, los hom bres para servir , quienes dependen de los agricultores
para subsistir jugaron un im portante papel en la historia m ilitar del Jap n , y ahora
paralelam ente en los clanes de direccin o lites que hay en la sociedad ja p o n e
sa. La proteccin a un em pleado, las ayudas entre ellos y la aceptacin de un pues
to en el conjunto del sistema son las caractersticas dom inantes. El afn de servicio
se entiende entre la organizacin y el resto de la sociedad, tal com o se refleja en
el cdigo de valores de la M atsushita. Es igualm ente crucial para explicar las cerra
das y las colaboradoras relaciones entre el sistem a bancario y la industria ja p o n e
sa. En contraste con Occidente, donde los banqueros tienden a actuar independien
tem ente com o jueces y controladores de las asociaciones inversoras, en Japn asu
men la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan.
Con tran capacidad de tom ar prestado y a d a p ta r lo de todos, prim ero de C hi
na y despus de Occidente, la cultura del arroz y el sam urai se han m ezclado para
crear una form a de organizacin social jerrquica y arm nica dentro del contexto
m oderno e industrial. Los escalones de la alta direccin siguen siendo elitistas y
m eritocrticos com o lo han sido durante siglos. Los trabajadores contribuyen en
la realizacin de los objetivos m ateriales de sus superiores a la vez que defienden
la autoridad de estos, porque siem pre han sido as las relaciones tradicionales entre
los trabajadores y los sam urais. No sorprende por tan to que m ucha gente est pre
parada para cantar el him no de la com paa o a dedicar su vida a la gran familia
de la empresa.
El sistema de organizacin es ms feudal que m oderno y desde fuera se ve
un tanto opresivo, especialm ente en la m ovilidad entre categoras que es altam ente
restringida, siendo determ inada para cada individuo desde una edad muy tem pra
na. Sin embargo, es im portante poner de m anifiesto que esta clase de sum isin y
deferencia de autoridad encontrada en Japn no es necesariam ente una experien
cia degradante. La jerarqua en las em presas japonesas es tanto un sistema de ser
vicio m utuo com o un control de arriba abajo. C om o Robert Dore, un conocido
com entarista de la sociedad japonesa, ha hecho que ven una relacin muy diferen
te entre subordinacin y am or propio en Japn. En m uchos pases occiden
tales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad com pi
tiendo con los dem s y contra el sistem a para resaltar nuestra unicidad y distin-

tividad. Por otro lado, en Japn las condiciones culturales perm iten a los trabaja
dores conseguir su propia dignidad a travs del servicio con el sistema , aunue haya m uchos aspectos del sistema m uy poco gratos. En este sentido, el espritu
del samurai im pregna la totalidad de la cultura.
Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las em presas ja p o
nesas ha sido m s o m enos ignorado. D eslum brante xito tienen las historias que
cuentan com o llega el japons al trabajo el prim ero y se va el ltim o, o cm o de
rrocha la eficiencia a travs de las actividades voluntarias del crculo de calidad ,
o como el tra b a ja d o r de la casa H o n d a que pone en m archa el lim pia parabrisas
de su coche cada vez que ve pasar otro coche H onda cam ino de casa todas las tar
des. M ucha m enos atencin se dedica al disgusto de m uchos trabajadores que no
aceptan las cargas de la vida de la fbrica. A este respecto, en cuanto al trabajo
en la factora Toyota, el periodista Satoshi Kam ata nos ayuda a tener un ligero equi
librio, aunque quizs sea un caso atpico dentro de la industria japonesa, nos muestra
como la im parable m archa hacia el xito en los prim eros aos sesenta estuvo acom
paada de una gran penuria de los trabajadores, en especial los que trasladaron
forzosam ente a cientos de kilm etros lejos de su fam ilia en cam pam entos al estilo
policial. Si por una parte en el trabajo reinaba el genuino espritu de cooperacin
caracterstico del cam po de arroz,* po r o tra parte se distingua po r presiones cons
tantes a los trabajadores para conseguir los objetivos propuestos y cum plir los va
lores y norm as requeridos. El ejercicio de la autoridad po r parte de la com paa
tanto en form a de traslados arbitrarios de un lugar de trabajo a otro, requerim ien
tos para hacer trabajos extra y prolongacin obligada de la jo rn a d a laboral fue a
m enudo resentida aunque aceptada com o una norm a o m ala pasada del destino.
El relato de K am ata sugiere que la vida cotidiana en la fbrica jap o n esa era, al
menos tan penosa com o en las fbricas occidentales. La diferencia radica en que
el japons lo pas con una gran capacidad para poner al mal tiem po buena cara.
A lgunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histricoculturales que perm itieron al Jap n prosperar com o lo ha hecho, tendiendo a sobrestim ar la facilidad con la que tcnicas y m todos pueden trasplantarse de un
contexto a otro, pero es precisam ente el contexto el que m arca la diferencia entre
el xito y el fracaso. C on tin u an d o el debate m anteniendo los m ritos del sistema
japons para algunos autores se ofrece un m odelo para el m undo entero y para
otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transform acin m u
cho ms em parejada con Occidente que con los valores del sam urai y los arrozales.
N uestra exposicin sobre el Jap n ha sido slo a efectos ilustrativos. El punto
de inters es que la cultura, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china,
francesa o am ericana, conform a el carcter de la organizacin. A s, en G ran Bre
taa, generaciones de cam bios sociales y conflictos de clases han perpetuado divi-

im gen es de la O rgan izado

El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil
y claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy:
CUANDO LA TITA VIENE A CENAR
Mi ta poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. Su padre
nunca trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique
en su vida. Su capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha hecho
para los trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente perjudiciales contra
su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los funcionarios como incompetentes.
Slo piensa que el mundo es una porquera y ella cada da es ms pobre.
Tony es un amigo mo del trabajo. Su padre fue cartero y l ha empezado de delineante
en una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin
social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida.
Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi ta le pregunta qu ha hecho y l responde
que ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con
alguien que haya sido miembro de un sindicato.
Cielo santo, cmo puedes ser eso? dijo.
Es bueno -respondi Tony- para proteger sus bienes.
Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? Si la gente como t gastase ms tiempo en
su trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria.
Usted no gasta tiempo dijo Tony cuidando sus bienes?
Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para
que la gente como t pueda vivir.
Yo proporciono el trabajo que mantiene su dinero vivo, aunque el por qu trabajo para
preservar el capital de los ricos a los que nunca trato, es algo que me tiene desconcertado.
Jovencito, hablas como un comunista aunque te vistas respetablemente. Sabes de lo que
ests hablando?
No se tiene que ser comunista para cuestionar la legitimidad de los bienes heredados.
Mi ta se volvi hacia m y dijo:
Ves por qu detesto este pas?
Cada uno consideraba al otro como representante de una detestable especie. Dada su opo
sicin y convencidos hasta la mdula no hay dilogo posible, solamente un intercambio de fra
ses hechas. Esto es una muestra de que lo que se dice en las mesas de negociaciones; lo mismo
que se dijo en la cena.

CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo.

FUENTE: C. Handy, GODS OF MANAGEMENT, Souvenir Books o f London, 1978, pp. 161-162.

de la realidad social: las organizaciones como c u l t u r a s ___________________

La creacin_________ ______________________ :------------ -------- --------------------------

siones antagonistas en el m undo del trabajo cuya reconciliacin no se ve llegar. En

contraste con el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define
a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasa
dos de la m ism a form a en que le est explotando a l. La lite directiva a m enudo
asume el derecho bsico de m andar a los trabajadores porque tienen el deber de
obedecer (C uadro 5.2.). D onde dom in la tica laboral protestante que rein en
la Inglaterra V ictoriana, todava hoy ejerce gran influencia, tendiendo las relacio
nes laborales a ser paternalistas y com placientes, com o en aquellas factoras ja p o
nesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cm o la cultura conform a la direccin,
la tica del individualism o com petitivo es probablem ente la m s claram ente dom i
nante. M uchas empresas am ericanas y sus em pleados estn preocupados por ser
vencedores y por la necesidad de recom pensar el xito y castigar el fracaso. C on
siderando esto, resulta muy significativo que Ezra Vogel, experto americano en asun
tos japoneses, donde coloca el reto japons dentro del m odo de vida am ericano
al titular su libro Japn com o N m ero U no . Desde la perspectiva am ericana,
los rendim ientos industriales y econmicos se tom an com o una especie de juego
y la orientacin general de m uchas organizaciones es participar en el juego donde
vale todo: conjunto de objetivos m edios, recom pensas abundantes o la prdida to
tal.
En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral
y el carcter nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las
diferencias existentes entre relaciones padre/hijo en Norteam rica, Inglaterra y otras
partes notando que la prctica am ericana de estim ular el com portam iento fanfa
rrn y exhibicionista por parte de los nios evitan en el futuro una posicin de su
bordinacin, m ientras que en Inglaterra a los nios se les anim a a ser sumisos es
pectadores de la vida de los adultos y se les prem ia por verles pero no orles .
Bateson sugiere que esta form a de criar a los nios vindose con gran autoestim a
tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que form ar la base de
su independencia y fortaleza. Esto es el sndrom e del Nm ero U no y lo encon
trarem os en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades crea
das para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, com binado ade
m s con expresivas m uestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior.
En su investigacin de empresas excelentes am ericanas, Thom as Peters y Robert W aterman ofrecen un nfasis considerable a la im portancia de los refuerzos
o premios com o recom pensa por el buen com portam iento deseado. Las empresas
ms boyantes de EE.UU. buscan la form a de prem iar y m otivar a sus em pleados
para que se vean a s mismos com o triunfadores. Por ejemplo, Thom as Watson SR,
de IBM, dice que ha puesto en prctica el extender un cheque en el mismo sitio

im gen es a e la U rganizacigff

donde se ha producido un logro en su deam bular por la em presa. En Tupperware,

el proceso del refuerzo se ha convertido en un ritual. Los lunes por la noche,
cuando todas las vendedoras com piten en el R ailly de las ventas de la sem ana
a lo largo de un fiesta, donde todas reciben aplausos y prem ios y por tanto todas
se sienten ganadoras. Todo el criterio am ericano, en esencia, recrea el m odelo del
prem io al buen com portam iento deseado evidente ya desde la relacin pad res/h i
jos.
Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson.
Sin embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y
W aterm an. Se trata de una em presa llam ada FOXBORO, donde se necesitaba de
sesperadam ente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. U na tarde un tcnico entr
en la oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasm ado po r la sim plicidad
y elegancia de la solucin, el presidente se vio obligado a recom pensar al tcnico,
y buscando algo en su m esa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: Tome . En
su m ano tena un pltano. C om o Peters y W aterm an inform an, desde aquel da
un alfiler de oro en form a de pltano es el m s alto espaldarazo o prem io a cual
quier logro tcnico en FOXBORO.
El refuerzo tam bin se practica en las em presas de Japn, Inglaterra, F ran
cia y otras naciones con una considerable influencia en el rendim iento y m otiva
cin del em pleado. En Estados U nidos, las disposiciones y escritos relativos a los
premios y recompensas para los que se esfuerzan por com portarse de un m odo apro
piado, han ganado por s m ism as un im portante puesto en la cultura y en la vida
corporativa.
Para com prender los factores culturales que conform an al individuo y a su o r
ganizacin tenem os un m edio de com prender la im portancia de las diferencias na
cionales en el com portam iento organizativo. Adem s, com prendiendo las peculia
ridades de la prctica fornea, tenem os un m edio p ara entender las p articularida
des de nosotros mismos. U na de las caractersticas de la cultura es que form a un
etnocentrism o. D ando por sentado que aporta cdigos de accin que reconocem os
com o norm ales , nos perm ite ver las actividades que no concuerdan con tales
cdigos com o anorm ales . U na conciencia com pleta de la cultura nos m uestra
que todos som os igualm ente anorm ales con respecto a esto. A doptando la postura
del extranjero cultural podem os ver las organizaciones, sus em pleados, sus prcti
cas y sus problem as desde una nueva y fresca perspectiva.

C U L T U R A S Y SU BC U L TU R A S COLECTIVAS

La influencia de la cultura es raram ente uniforme. Solam ente com o individuos

d entro de una cultura puede haber diferentes personalidades m ientras com parten

^ a ^ r e a c i n d e la rea lid a d so c ia l: as o r g a n iz a c io n e s c o m o c u ltu r a s

"Hjy

cho en com n tam bin con grupos y organizaciones. Es el fenm eno conocido
orno cultura colectiva . Las organizaciones son m ini-sociedades que tienen sus

o d o s

patrones o m odelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede

verse a s m ism a com o un equipo o fam ilia que cree en el trabajo en com n. O tra

de impregnarse la idea de que som os los m ejores de la industria y estam os

en el cam ino . Y todava otra puede estar altam ente fragm entada, dividida en gru-

s que ven el m undo de m uchas y variadas form as o que tienen diferentes aspira
de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones de creencias com parti
das, divididos o integrados, y soportados por varias norm as operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para con
c io n e s

seguir los retos que afronta.

Uno de los m odos m s fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcul

tura es sim plem ente observar el funcionam iento cotidiano de un grupo de organi
zaciones al que pertenezcam os com o si furam os un extranjero, ad o ptando el aire
de un antroplogo. Las caractersticas de la cultura observada gradualm ente se ha
rn evidentes com o se hacen conscientes los m odelos de interaccin entre los indi
viduos, los lenguajes que em plean, las im genes y tem as de conversacin y los va
riados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la
cultura, norm alm ente se encuentran explicaciones de tipo histrico en cuanto al
modo de hacer las cosas.
U na excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecido por mi cole
ga Linda Smircich, que estudi el grupo form ado por la alta direccin de una com
paa am ericana de seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una
divisin de una organizacin m ucho ms am plia dedicada a los servicios agrarios.
De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos impresiones clave.
La com paa pareca realzar los valores cooperativos y una identidad con las races
agrarias antes que la com petitividad en el m undo de los negocios. El personal es
agradable y corts y siempre pareca preparado para d ar ayuda y asistencia a quien
lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lem a de la com paa H acem os am i
gos . Sin embargo, coexistiendo con esta aparente am istosa cooperacin haba una
segunda dim ensin de cultura de la organizacin que sugera que el carcter coo
perativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos siempre
parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente
en ningn debate y si lo haca daba la im presin de no tener un profundo inters
en lo que estaban diciendo (no tom aban notas y las reuniones las tratab an com o
mero com prom iso). E sta superficialidad estaba confirm ada po r la observacin de
las diferencias entre la cara pblica y privada de la organizacin. M ientras en p
blico el carcter era arm nico y de abierta cooperacin, en privado el personal ex
presaba un considerable disgusto e insatisfaccin tan to hacia algunos del equipo
directivo com o de la organizacin en general. Se produjo una rotura entre lo que

no

Im genes de la O rganizacin

piensa el personal y lo que hace. U na de las caractersticas interesantes del estudio

de Linda Smircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que
haban producido la rotura dentro de la com paa y fue capaz de m ostrar por qu
la com paa continu operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos a n
tes, cuando la organizacin tena cuatro aos de antigedad, pas un perodo p a r
ticularm ente traum tico com o m udo testigo de la expulsin de un presidente, la
contratacin y el despido inm ediato de su sucesor, y la adm isin de un grupo de
expertos profesionales del ram o de los seguros. Estos hechos perm itieron el desa
rrollo de dos subculturas separadas. La prim era estaba representada por el perso
nal original ( el grupo interno com o se les conoca); la segunda, por los nuevos
profesionales ( el grupo externo ). M uchos del grupo externo procedan de la com
paa de seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria
una nueva organizacin. As es com o hay que hacer esto fue la frase frecuente
que estancaba cualquier discusin, queran un nuevo m odelo de organizacin so
bre el antiguo.
El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie
de pacificador. Cre una atm sfera de equipo que p odra haber ensam blado la or
ganizacin de nuevo. Sin embargo ms que propiciar una situacin donde los miem
bros de la organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una form a
abierta, ad o p t un estilo de direccin exigiendo que los m iem bros de la organiza
cin dejaran de lado o reprim ieran sus diferencias. El deseo de arm ona se com uni
c a travs de una gran variedad de form as, particularm ente de rituales especfi
cos. Por ejem plo, el personal directivo se reuna com o si fuera una tribu india. A
cada m iem bro se le daba un nom bre indio y una cinta con una plum a para ponr
sela en la cabeza. Lo que se pretenda era lograr la unidad entre los grupos internos
y externos. D urante este ritual se introdujo la prctica de cargar una m ulta de me
dio dlar al que pronunciase el nom bre de cualquier com paa rival, ya fuera sutil
m ente o de form a directa. El presidente continu con los m ensajes acerca de la ne
cesidad de arm ona. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asen
tar que cada uno estableciera rpidam ente com o norm a una poltica de coopera
cin. C om o algunos m iem bros inform an:
Nos sentam os en los mismos sitios com o vacas que van al m ism o establo .
Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir
nada sin que nadie lo refute .
La gente duda m ucho al hablar, tem erosa de decir dem asiado .
La arm ona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la im aginera para
definir el deseado espritu de la com paa, por ejem plo en el lema Todos roda
mos ju n to s . El logotipo de una rueda de carreta corri a travs de la com paa.

Pj"~1 n a c i n de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

111

La idea de arrim ar el hom bro a la rueda o rodam os todos ju n to s fue prota

gonista en m uchas discusiones y docum entos. En la actualidad una rueda de carre
ta m ontada sobre una base va de departam ento en departam ento.
El efecto de este estilo de m ando fue la creacin de una aparente arm ona mien
tras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras pblica
y privada de la organizacin observada por Smircich que conduca im parable a una
situacin de incapacidad de la organizacin para tratar de problem as reales. Ya que
la identificacin de problemas concernientes a la operatividad de la com paa creaba
frecuentes controversias que la organizacin realm ente no deseaba tocar; el equipo
directivo tendi a confinar las discusiones de estos tem as en privado. En pblico
la im presin era que se estaba tom ando ventaja. C uando se detectaban resultados
problem ticos siempre se presentaban en form a de estm ulos para m inim izar la
posibilidad de cam biar algo. Secretam ente corra un estilo de direccin que evita
ban cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos
im portantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase com o una identi
dad independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros
en la com paa general.
En el estudio de este caso vemos cm o la cultura corporativa se desarrolla co
mo un caracter (ocultar las diferencias y m antener la paz) creado y sustentado por
procesos sociales, im genes, sm bolos y rituales. Algunos rituales a m enudo incor
porados en la estructura form al de la organizacin, com o es el caso de la reunin
semanal del equipo con el presidente, cuya verdadera funcin consista en afirm ar
que los m iem bros antiguos de la organizacin estaban entre s en paz. Este caso
tam bin pone de m anifiesto el crucial papel jugado por los que tienen en el poder
de m odelar los valores que guan una organizacin. En este ejem plo, a pesar de
que el presidente estaba apercibido de que el equipo estaba relativam ente roto, lo
gr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de la organiza
cin. El caso tam bin nos ilustra acerca de cm o unas circunstancias pasadas el
conflicto entre los grupos in terio r y exterior pueden conform ar el presen
te. Adem s se ve cm o la naturaleza fundam ental de una organizacin descansa
tanto en la cultura corporativa com o en los procedim ientos form ales (norm as, or
ganigram as). Sin duda y sin exageracin en este caso se puede sugerir que la cultu
ra corporativa podra haber sido el factor ms im portante para decidir entre el xi
to o el fracaso.
La idea de form ar com o un equipo de jugadores es poderosa y el presidente
de la com paa de seguros probablem ente no estaba equivocado al elegirla como
m etfora; pero el problem a estuvo en el m todo y las norm as que favorecieron la
pasividad; de haber im plantado la m etfora uniendo por una parte el carcter fa
vorable a la apertura y a la innovacin y po r o tra un equipo de jugadores esfor-

magenes de la O rgan izacin

zados en hacer una contribucin activa, la suerte de la com paa se hubiera to rn a

do, sin duda, diferente.
Tal es el carcter de H ew lett-Packard (H -P), una em presa reconocida como
lder en la microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Bill Hewlett
y Dave Packard, ha establecido una cultura corporativa fam osa por el fuerte
com prom iso del equipo con una filosofa de innovacin. La com paa decidi im
plantar el carcter del equipo desde los prim eros tiem pos de su historia, ad o p ta n
do una poltica que no fuera la de una com paa de estar co n tratan d o y despi
diendo continuam ente . Este principio se puso a prueba en un par de ocasiones
en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la com paa a la no r
m a de tra b a ja r nueve das cada quince. M ientras otras com paas recurran al des
pido, H -P m antuvo su equipo al com pleto, poniendo de relieve que todos los com
ponentes de H -P com partan la m ism a suerte y que en cierta m edida la seguridad
del trabajo era posible aun en tiem pos desfavorables.
Por supuesto que ser m iem bro de este equipo conllevaba una serie de obliga
ciones. El entusiasm o po r el trabajo y el carcter de com partir problem as e ideas
en una atm sfera de abierta com unicacin eran los valores que la organizacin ani
m aba activam ente. M uchos de estos caracteres son el resultado del ejem plo coti
diano dado por Hewlett y Packard, los hroes fundadores. El carcter se fom ent
con el ritual de las reuniones de la cerveza y del caf y otras ad hoc que
crean unas oportunidades regulares para la com unicacin inform al. H istorias, le
yendas, m itos sobre hroes de la corporacin ab u n d ab an y su propagacin hizo
m ucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de H-P: a
los nuevos se les relata cm o Bill y Dave abrieron la com paa en el garaje de
Bill y utilizaban un horno casero para fabricar sus prim eros productos. En otras
ocasiones l o ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit
una planta descubri que estaba cerrada, inm ediatam ente rom pi el candado y de
j una nota que rezaba: No volver nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias,
Bill . Siguiendo con m ensajes ms form ales sobre la filosofa de la com paa co
mo: confiam os en Ud. y le valoram os ; Ud. es libre de entusiasm arse con su
trabajo aunque sea sbado ; contribuir e innovar en cualquier cosa que haga .
E ncontram os un ejem plo de otro tipo de cultura corporativa en la ITT (Inter
national Telephone and Telegraph) bajo el m andato de H arold Geneen. A hora se
trata de la historia de un xito construido sobre un estilo de direccin im placable,
que convirti una em presa de tipo m edio de com unicaciones con unas ventas de
765 m illones de dlares en 1959, en uno de las m s potentes y poderosas del m un
do, operando en noventa pases del m undo, con unos ingresos en 1978 de ms de
doce mil millones de dlares. Bajo los veinte aos de reinado de Geneen, la com
paa gan la reputacin de la ms rpida en crecim iento y beneficios a causa de

creacin de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

los sobornos en ultram ar y del derrocam iento de Allende en Chile.

c o m p a a s m s corrupta y controvertida.

113

Es

una de las

El estilo de m ando de Geneen era simple y claro. Busc m antener su equipo

en lo ms alto del trabajo, creando una atm sfera intensam ente com petitiva basa
da en el enfrentam iento y en la intim idacin. La clave de su frm ula descansaba
en sus preguntas y lo que fue conocido com o los hechos inquebrantables . Insis
ta en que todos los inform es, decisiones y planes de los directivos se basasen en
premisas irrefutables, desarrollando un sistema de inform acin, una red de tareas
y un m todo de examinar, en todas las direcciones posibles, que le perm ita verifi
car virtualm ente toda la organizacin. Geneen, adem s, posea una envidiable m e
m oria y habilidad para absorber vastas cantidades de inform acin en un tiem po
relativamente corto, perm itindole m antener a todos los directivos a sus pies de
m ostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. Sus m todos en las
sesiones inquisitorias y las reuniones de revisin de la organizacin llegaron a
ser legendarias y descritas com o juicios . Estas tenan lugar alrededor de una gran
mesa donde podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dis
pona de un m icrfono para poder hablar. Los inform es dicen que Geneen pasaba
una pregunta a un determ inado ejecutivo m ientras los dem s exam inaban lo que
estaba diciendo. Tan pronto com o el ejecutivo em pezaba con evasivas o con lagu
nas a la cuestin propuesta, Geneen le cortaba el discurso. Se dice que estas reunio
nes eran tan agotadoras que m uchos ejecutivos acababan llorando y al borde del
colapso debido a la enorm e tensin soportada.
La frm ula de Geneen m otivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo
preparaba la presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn
posible punto sin cubrir. Este intim idatorio estilo de Geneen se im puso desde el
principio de su m andato, dicindose que al com ienzo de su carrera en ITT, llam aba
a los directivos a cualquier hora del da o de la noche, para inquirir acerca de algu
no de los puntos oscuros de su inform e. El m ensaje era difano: se esperaba que
los ejecutivos, hom bres y m ujeres, de ITT estuvieran en la cim a de sus respectivos
trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la organizacin se llevaran
a cabo fielm ente se sent com o un principio clave teniendo preferencia sobre cual
quier otro punto.
La ITT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa.
Los altos ejecutivos alcanzaban indudablem ente los objetivos, pero al considerable
costo de la tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (com o su actuacin
en Chile). La presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cum pliesen todos
los objetivos prom etidos. Los honorables cuellos del equipo directivo siempre estu
vieron am enazados por el hacha. La frm ula de Geneen en su estilo de gestin ha
sido tipificada por el psicoanalista M ichael M accoby com o la lucha en la ju n

II

Im genes de la O rganizacin

gla : donde los ejecutivos experim entan en el trabajo y en la vida la idea de devo
rar o ser devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la
lucha en la jungla tiende a ver a su colega com o cm plice o com o enemigo y
a los dems subordinados com o objetos para ser utilizados. Los leones de esta
jungla com o Geneen son los conquistadores que crean imperios. Otros, los zo
rro s de la jungla llegan a la cim a con otros m edios m s taim ados y politiqueros.
Es interesante observar que las acciones de am bos tipos que sostienen este m undo
canbal se consideran bsicas en la filosofa de la accin .
La cultura corporativa del em pujar a los dem s de ITT con G eneen es el
polo opuesto de la cultura ocultem os nuestras diferencias de la pequea com pa
a de seguros considerada anteriorm ente. Tambin es un caso aparte de la atm s
fera de xito creada en Hew lett-Packard. E n las tres organizaciones se ven tres ti
pos diferentes de estilo creados por la direccin, pues se quiera o no, las actitudes
y visiones del equipo directivo tienden a im pactar significativam ente el carcter o
ethos que im pregnan toda la organizacin. En el prim er caso los resultados fue
ron desfavorables m ientras que en los otros dos fueron m s productivos.
Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa
puede proveernos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la
form a en que lo hacen; sin embargo, es im portante sealar que los lderes form ales
no tienen el m onopolio en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin
de poder les prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistem a de valores y
cdigos de com portam iento, ya que tienen el poder de recom pensar o castigar a
los que sigan o ignoren sus rdenes. M ientras que otros son capaces de influir en
este proceso actuando inform al o sim plem ente com o lo hace el resto de la gente.
La cultura no es algo que se im pone en un punto social, al contrario , se desarrolla
durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen m uchos di
ferentes y com petitivos sistemas de valores que crean un m osaico de organizacio
nes ms que culturas corporativas uniform es y los diferentes grupos profesionales,
po r ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del
m undo en general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que per
tenecen.
Los grupos pueden tener com pletam ente desarrollados su propio lenguaje es
pecializado y un conjunto de conceptos que favorecen su form ulacin de la organi
zacin. Sorprendentem ente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Wa
term an encontraron m odos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que
los diferentes profesionales deben guiar sus actividades dentro de un m arco inte
grado y com n de norm as y principios. Sin embargo, en m uchas ms organizacio
nes las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las com unicaciones entre unos y otros.

ra c i n de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

115

Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organi

zacin, surgiendo diferentes norm as y m odelos de com portam iento que im pactan
crucialmente con el funcionam iento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F.
Whyte nos m uestra un excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles
y clases entre el personal de la cocina y los cam areros creando num erosos proble
mas que afectan al servicio. C uando los intereses de un grupo con un nivel social
alto chocan con los de un grupo b ajo ; o cuando grupos de diferentes ocupa
ciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones
se plagan de este tipo de cultura de guerrillas .
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por
fidelidad de los m iem bros de la organizacin. N o todo el m undo est com prom eti
do al cien por cien con los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos
pueden desarrollar prcticas subculturales tales com o alguna form a de aadir sen
tido a sus vidas, verbigracia la cam aradera con otros del grupo social del trabajo
desarrollando norm as y valores con fines de tipo personal ms que con fines de
la propia organizacin. O tro ejem plo puede ser la poltica a travs de la cual los
miembros ascienden en su carrera u otros intereses especficos com o resultado de
coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar
en contraculturas en oposicin a los valores form ales de la organizacin, com o su
cede en m uchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin in
formales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin,
resultando tales divisiones un fuerte contratiem po para ejercer el control. Com o
en la poltica tales luchas a m enudo estn estrecham ente vinculadas con cuestiones
ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, po r supuesto, las
prom ovidas por los sindicatos. A qu es donde la batalla por el control ideolgico
est ms claram ente definido, ya que los sindicatos son, en efecto, contra
organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del em
pleado y los de la em presa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia
cultural que vara de industrias en industrias y de organizacin en organizacin
dentro de una industria. La filosofa, valores y norm as de los sindicatos ejercen
un im portante im pacto en el m osaico form ado por las culturas, subculturas y con
traculturas que caracterizan la vida de una organizacin.

C R E A N D O LA R E A L ID A D O R G A N IZ A C IO N A L

Significado, com prensin y sentido com partidos son diferentes m odos de des
cribir la cultura. Al hblar de la cultura realm ente se est hablando de proceso de
estructuras reales que nos perm itan ver y com prender ciertos hechos, acciones, ob
jetos, expresiones y situaciones de m odos distintos. Estos m odelos de com prensin

Im g e nes de la O r g a n i z a ^ 1
La

tam bin ofrecen la base para form ar nuestro propio com portam iento apreciado y
significativo.

Cm o puede sustentarse esta cultura creada? Cm o puede ocurrir esta cons

truccin? Ya hem os com enzado a responder estas preguntas en trm inos generales,
pero vamos a ver m s detallada y sistem ticam ente este proceso.
ra

LA CULTURA : SEG U IR U N A S R E G L A S O U N A R E PR ESEN TA C IO N ?

El socilogo H arold G arfinkel ha dem ostrado que los aspectos m s rutinarios

y aceptados de la sociedad son de hecho cum plim ientos ; cuando viajam os en
el m etro , visitam os a un am igo o actuam os com o una persona norm al paseando
a lo largo de la calle, em pleam os num erosas habilidades sociales de las cuales
som o conscientes de m uy pocas. A l igual que el equilibrista no piensa n ad a acerca
de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la cuerda, lo m ism o nos pasa con
las habilidades sociales cotidianas.

Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que

pasara si deliberadam ente trastocam os las norm as establecidas en la vida diaria.
Q uedm onos m irando fijam ente po r un buen rato a o tro pasajero del m etro; l o
ella, al principio, no d u d a r en m irar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose
incm odo al persistir nuestra m irada y luego, quiz preguntar qu es lo que est

mal, cambiar de asiento o bajar en la prxima estacin. Comprtese durante una

visita com o si estuviese realm ente en su casa. T ransim e su norm al y continuado
paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y vueltas y seguir an dando
o com prtese de una form a sospechosa. D escubrir en cada u n o de los supuestos
anteriores cm o la vida es u n a cultura donde fluye linealm ente en la m edida que
uno se com porta conform e un cdigo no escrito, transtorne estas norm as y el o r
den de esta vida inevitablem ente se rom per.
En este sentido podem os decir que la naturaleza de una cultura se encuentra
en sus costum bres y norm as sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de com
portam iento tendr xito en la construccin de una ap ro p iad a realidad social. As,
a las personas que por asuntos de negocios visitan pases de ultram ar o visitan clientes
de otros pases debera advertrseles de que aprendan las norm as que le perm itirn
a l o a ella com portarse com o nativos . Pongam os el ejem plo de tener que visi
tar un pas rabe donde es muy im portante comprender los diferentes roles del hombre
y de la m ujer en la sociedad rabe y las reglas con respecto a la natural flexibilidad
del tiem po. En general los rabes en su propio pas tienen reservas al tra tar de ne
gocios con m ujeres, les gusta tom arse m ucho tiem po en exam inar los asuntos y to
m ar decisiones rehuyendo las prisas y no necesariam ente ven que una cita a las dos

c re a c i n

de la realidad social: fas organ izacion es c o m o culturas

117

e la tarde significa a las dos de la tarde. Los occidentales que inconscientem ente
r0lT1pen estas reglas o precipitan sus negocios generalm ente no sacarn nada; sus
acciones se vern com o un m olesto trastorno com o aquellos pasajeros del m etro
que soportaron la ruptura de las norm as.
Sin em bargo, vemos que la cultura es algo ms que seguir unas reglas. Esto
ha sido puesto de m anifiesto en m uchos estudios im portantes, entre ellos los diriaidos por G arfinkel y sus colegas. D em ostraron que la habilidad de aplicar una
regla requiere m ucho ms que el conocim iento de la regla en s, ya que las reglas
son invariablemente incom pletas. El socilogo David Sudnow ha aclarado que a u n
que en la adm inistracin de la justicia (un rea de la actividad hum ana donde se
supone que todas las acciones estn determ inadas por reglas claram ente definidas)
la aplicacin de una ley en concreto requiere unos conocim ientos muy am plios por
parte del juez que van m s all de lo expuesto por la ley m ism a. Sus estudios nos
muestran por ejem plo que los caso de chicos acusados de robo con intim idacin
tpicam ente juzgados en la categora legal de lo que se considera com o un delito
norm al por aquellos sitios; se form an una serie de decisiones subjetivas sobre la
naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no
siguen las leyes; m s bien invocan la ley con un significado que haga un juicio p a r
ticularm ente sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos
que participan en un proceso estn com prom etidos a buscar y definir las leyes a
aplicar. Estos procesos a m enudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el de
fendido y su abogado defensor, el fiscal y el juez.
Si volvemos a considerar com o cum plim os la realidad diaria de m ontar en
metro, visitar a un am igo o pasear por la calle encontrarem os los mism os procesos
que en el trabajo. C om o si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la
realidad influyen las reglas y cdigos de com portam iento apropiados a la situ a
cin. Supongam os que visitam os a un am igo para una fiesta o para beber cerveza.
En nuestra com prensin de la naturaleza de la situacin recurrirem os a ciertas re
glas (verbigracia si al vamos al frigorfico a coger m s cerveza o a buscar el saca
corchos en un cajn de la cocina) que seran com pletam ente inadecuadas en otras
ocasiones. La cuestin es que las norm as de actuacin en las diferentes situaciones
han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra com prensin del contexto. Im
plcitam ente tom am os decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar
cualquier norm a o regla, m uchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por
com pleto inconscientem ente com o resultado de nuestro conocim iento sobre situa
ciones establecidas, apareciendo tales acciones com o com pletam ente espontneas.
El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales form a
mos y estructuram os nuestra realidad com o un proceso de representacin . Al
igual que el concepto de G arfinkel de cum plim iento , el concepto de Weick se
encuentra en el rol productivo que inconscientem ente interviene en la estructura-

Im genes de la O rganizacin

cin de nuestro m undo. A unque norm alm ente nos vemos viviendo una realidad
con caractersticas objetivas, la vida nos exige m ucho ms; requiere que tom em os
un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de num erosos es
quem as interpretativos, aunque estas realidades puedan tener po r s m ism as el h
bito de im posicin en nosotros porque las cosas son a s .
Esta cuestin est muy bien ilustrada p o r el m aravilloso relato de Charles
Ham pden-Turner sobre un hom bre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado
a Picasso. Un da el m arido fue al estudio del pintor. Qu le parece? pregunt
Picasso, indicando la pronta term inacin del cuadro. Bien d ijo el m arido in
tentando ser am able pero no se parece m ucho a ella . O h dijo el artista
y cmo se parecera realm ente a ella? . El hom bre, decidido a no dejarse intim i
dar, dijo sacando de la cartera una fotografa: C om o esto . Picasso estudi la
fotografa y finalm ente dijo: Bueno, pero ella es as de pequea?
Al reconocer que cum plim os y representam os la realidad del m undo cotidiano
tenem os un potente m edio para pensar en nuestra cultura. C on este m edio debe
m os intentar com prender la cultura com o un progresivo y actual proceso de cons
truccin de la realidad que nos lleva a un com pleto fenm eno de cultura viva. En
esta com prensin no puede verse la cultura slo com o u n a simple variedad de so
ciedades de organizacin que la form an sino com o un fenm eno activo y vivo a
travs del cual cada persona crea y recrea el m undo en que vive.

LA O RG ANIZACIO N: U N A REPRESEN TAC IO N D E U N A R E A L ID A D C O M

PARTIDA

Esta visin de la representacin de la cultura tiene una enorm e im plicacin

para com prender las organizaciones com o un fenm eno cultural. En este nfasis
debem os enraizar nuestro entendim iento de la organizacin en el proceso que p ro
duce los sistemas de significados com partidos :
Cules son los esquem as interpretativos com partidos que hacen posible la o r
ganizacin?
De dnde vienen?

La c r e a c i n

de la realidad social: las organizaciones c o m o culturas

119

Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo m undano com o

aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasio
nes esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando
nuestra exposicin de cm o la organizacin japonesa se conform aba segn los va
lores de los cam pos de arroz, o cm o algunas organizaciones inglesas reproducen
actitudes enraizadas en una larga historia de conflictos de clases.
ta m b i n

Tomemos de nuevo el m odo en que el dlar perm ite la conform acin de la

realidad de una organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de
los sistemas de inform acin. Bajo su influencia tanto las organizaciones com o los
individuos (escolares, pacientes de hospitales, equipos en plantas de m anufacturacin) llegan a ser centros de inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando
las consideraciones financieras llegan a su m ejor punto los datos originados por
tales sistemas generalm ente ejercen una decisiva influencia en las futuras decisio
nes a tomar.
Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras com o construc
tores de realidades , ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organiza
cin, siendo este exactam ente el papel que juegan; pueden conform ar la realidad
de una organizacin persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por
la fluctuacin del dlar, dando prioridad y determ inando el m odo en que la orga
nizacin debe ir; esto por supuesto es decir que las consideraciones financieras son
im portantes. La cuestin es que pensar en la organizacin en trm inos financieros
es tan slo una form a de pensar sobre las organizaciones; siempre hay otras m u
chas.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las m i
siones, las descripciones de tareas y los procedim ientos norm alizados de operacio
nes realizan una sim ilar funcin interpretativa. Para ello actan com o puntos de
referencia prim arios en el m odo de pensar de las personas y dan sentido al contex
to en el cual trabajan. Aunque tpicam ente se consideran entre las caractersticas
ms objetivas de una organizacin, la visin representativa recalca que son a rte
factos culturales que ayudan a conform ar la continua realidad dentro de una orga
nizacin.

C om o los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden

incorporarse a otras estructuras sociales afines, m uchas posturas de la organiza
Cm o se crean, com unican y sustentan?
cin se em beben en aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos
rutinarios definen etapas estructuradas socialm ente en las cuales la presente gene
racin de actores confieren sus form as de cultura viva. M s prosaicas que los ritu a
E stas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La
les y cerem onias (los que decoraban las reuniones de la com paa de seguros vista
visin representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son
anteriorm
ente, los Rally semanales de Tupperware, el prem io de la banana de
esencialm ente estructuras de realidades sociales que descansan en las m entes de sus
oro de Foxboro) son increblemente im portantes en la com prensin del m odo de
m iem bros que las concretan en series de reglas y relaciones.
trabajo de una organizacin.

i ^ g e n e s de la O rgan izar.*,,

C u ando exploram os la cultura corporativa o colectiva con este m arco de refe

rencia en la mente, es asom broso ver lo extendido en que cada aspecto de la organi
zacin es rico en significados sim blicos y com o lo fam iliar aparece bajo una nue
va luz. Las reuniones sem anales y anuales (que todos sabem os que son un gasto
baldo de tiem po) asum en el nuevo significado (com o un ritual) que sirve a varios
tipos de funciones ocultas. Em pezam os a ver que el lenguaje diario de la burocra
cia uno de los m edios a travs del cual la organizacin crea sus caractersticas bu
rocrticas. Vemos que el carcter agresivo de la organizacin est sustentado por
un tipo m ilitarista de m entalidad que conduce a form ular relaciones agresivas con
su entorno y con los sindicatos o fom entar estrategias que superen cualquier clase
de oposicin. E ncontram os que las organizaciones acaban siendo lo que piensan
y dicen ser, y com o sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas.
C uando observam os las relaciones diarias entre las personas y las organiza
ciones con la visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas
perspectivas entre el grupo funcional y el de direccin. E ncontram os que el proce
so de la form acin de un individuo o grupo com o lder depende ltim am ente en
la habilidad de crear un sentido de realidad com partido. E ncontram os que los gru
pos m s unidos son los que surgen alrededor de un entendim iento com n y com
partido, m ientras los grupos fragm entarios tienden a caracterizarse por m ltiples
realidades.

Venderlo todo, hasta el departam ento de ventas .

Los que im plantan un plan deben pensar el p lan .
Servicio a las 48 horas en cualquier p arte del m u n d o .
Diez aos sin preocupaciones .

Significamos servicio.
El progreso es nuestro producto m s im portante .
Sin sobresaltos .

Nunca desechamos la idea de un nuevo producto.

creacin de la realidad social: las organ izacion es c o m o culturas

121

de significados m ucho ms profundo y penetrante. El reto de com prender, de en

tender las organizaciones com o culturas es com prender com o este sistema, en sus
aspectos m undanos o ms dram ticos, se crea y se sostiene.

VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E L A M ETAFORA CULTURA L

En un ensayo sobre el em pleo de las estadsticas com o base de la poltica pu

blicado en 1954, el econom ista britnico Ely Devons dibuj los paralelism os entre
los procesos de la tom a de decisiones en las organizaciones form ales y los ritos de
la magia y adivinacin en las sociedades tribales. O bserv que si bien el tom ador
de decisiones de una organizacin norm alm ente no pensar exam inar las entraas
de un pollo o consultar un orculo sobre la suerte de una organizacin en el m un
do de la econom a, m uchos de los usos de las estadsticas tienen m ucho en comn
con el em pleo de la m agia prim itiva. E n la sociedad prim itiva la m agia decide si
la caza debe ir en una o en o tra direccin, si la tribu debe ir a la guerra, quin debe
casarse y con quien, apo rtan d o decisiones claras en las situaciones que de otra m a
nera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones form ales, las tc
nicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer pre
visiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al
tom ador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo
de tales tcnicas, por supuesto, no reducen los riesgos. La incertidum bre que rodea
una situacin persiste pero queda oculta po r la asuncin basada en el anlisis tc
nico. Devons seala que la funcin de tales anlisis es increm entar la credibilidad
de la accin en situaciones que de otro m odo tendran que tom arse entre conjetu
ras y corazonadas. C om o el m ago que exam ina las entraas m uchos tom adores de
decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan antes de tom ar decisin,
aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que va a ocurrir en
el futuro.
La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenem os al colocar tales tcni
cas y la falta de reflexin y sentido crtico que acom paan su empleo. Com o los
magos prim itivos, toda clase de expertos son anim ados a aceptar sus misteriosos
clculos y preservar su credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos.
Aunque el consejo del m ago resulte equivocado su m agia no se desacredita; el fallo
se atribuye a alguna imperfeccin en la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza
hostil no prevista. De un m odo similar, al experto tcnico se le perm ite culpar al
m odelo em pleado, o el rodar de los hechos com o m edio de explicar po r qu las
predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser desacreditado y se preservar
la apariencia de racionalidad.

Todas estas frases com unican el valor central alrededor del cual las diferentes
organizaciones se han construido y sim bolizan un aspecto im portante de cada filo
sofa corporativa, sin em bargo la cultura de la organizacin es algo m ucho ms
profundo. Los eslganes, el lenguaje evocador, los sm bolos, ancdotas, mitos, ce
rem onias, rituales y m odelos de com portam iento tribal que decoran la superficie
Las organizaciones m odernas se sostienen por sistemas de creencias que real
de la vida organizacional, m eram ente dan indicios de la existencia
deim
unportancia
sistema de la racionalidad. La legitim acin ante el pblico depende a
zan la

u c a w rganizacigff

m enudo de su habilidad en dem ostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.

Esta es la razn por la que los antroplogos norm alm ente se refieran a la racionali
dad com o el mito de la sociedad m oderna. C om o un m ito prim itivo, nos propor
ciona un m arco de referencia com prensivo (o estructura de creencias) a travs del
cual podem os hacer inteligible la experiencia cotidiana. El m ito de la racionalidad
nos ayuda a ver ciertas acciones com o legtim as, crebles y norm ales, evitando la
discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y am bigua que subyace en m uchos de nuestros valores y acciones.
La m ayor fuerza de la m etfora de la cultura reside en el hecho de que dirige
la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de m uchos de los aspectos
m s racionales de la vida de la organizacin. C om o ya se ha visto en una discusin
anterior, num erosas estructuras organizacionales y prcticas encarnan m odelos de
significado subjetivo que son cruciales para el entendim iento de com o la organiza
cin funciona da a da. Por ejem plo, las reuniones no son m s que eso, reuniones;
pero adem s nos traen aspectos im portantes de la cultura de la organizacin: no r
m as de pasividad en la com paa de seguros; y de m iedo y respeto en los rituales
intim idatorios de Geneen. Incluso la naturaleza de una sala de reuniones vaca ex
presa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas generalm ente re
flejan y reproducen las estructuras de interaccin em pleadas en la organizacin.
Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua er
guido com o un centinela, nos com unican un sentido de conform idad y de orden.

aci n de la realidad social: las organizaciones c o m o culturas

La cultura de la organizacin abre el cam ino de la reinterpretacin de muchos

conceptos y procesos tradicionales de la direccin. Por ejem plo, ya hem os m encio
nado cm o la m etfora influye en nuestra visin de la direccin. La frm ula tradi
cional de la direccin ha tendido a enfocar los problem as de la conexin de tareas
y los hom bres que la realizaban identificando el estilo de com portam iento a p ro
piado en las diferentes situaciones. La cultura de la organizacin nos anim a a reinterpretar la naturaleza de estos estilos reconociendo el papel que juegan en la cons
truccin social de la realidad. Podem os ver que los diferentes estilos de direccin
dependen de la cuestin del cm o se ha definido esa realidad. Los directivos a u to
ritarios vendern o dictarn una realidad, forjando su definicin po r su p ri
vilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms dem ocrticos perm itirn que
la realidad de una situacin se desenvuelva a p artir de las definiciones ofrecidas
por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los
temas claves, y evocando y desarrollando imgenes que c apturan la esencia de sur
gientes significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una form a ms
gentil y sutil que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que com u
nican las direcciones claves, m ejor que forzando a la gente a seguir su m andato.
Los directivos no han de dirigir colocndose ellos m ism os al frente de la accin;
deben ofrecer el papel de base sustentadora, form ando la p lataform a de la accin
y la direccin general de los eventos que sucedan dejando elegir sobre los detalles
los responsables de las im plantaciones. Viendo el m ando com o la adm inistracin
del significado, la m etfora de la cultura nos conduce a com prender los viejos esti
los de una form a nueva.

La segunda ventaja de la m etfora de la cultura se deriva del hecho de m ostrar

que la organizacin descansa en sistemas de significados com partidos y en esque
mas interpretativos com partidos que crean y recrean significados, la m etfora ofrece
un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las m etfo
ras m ecanicista y orgnica, el acento prim ario recaa en los procesos de diseo: el
diseo de las partes de la organizacin y el diseo de los procesos. La m etodologa
de la cultura seala hacia otros m edios de la creacin de actividades organizadas
que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, norm as, folclore, cerem onias
y otras prcticas sociales que com unicaban las ideologas claves, valores y credos.
De aqu el entusiasm o corriente por la idea de tratar la cultura corporativa com o
un aglutinador norm ativo que soporta toda la organizacin. C onsiderando que
previam ente m uchos directivos se ven a s m ism os com o hom bres y m ujeres ms
o m enos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas, coordinando
actividades o desarrollando esquem as para m otivar a sus em pleados, pueden a h o
ra verse com o actores sim blicos cuya funcin prim aria es prom over y desarrollar
m odelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la o r
ganizacin m uestra cm o esta form a de direccin sim blica puede emplearse para
conform ar la realidad de la vida organizacional en un m odo que m ejora las posibi
lidades de la accin coordinada.

La m etfora tam bin nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de

las relaciones organizacin-entorno. Ya hem os insinuado cm o podem os entender
los conceptos, reglas y procedim ientos com o esquem as interpretativos a travs de
los cuales estructuram os el sentido de la realidad organizacional.
Igualm ente podem os com prender el m odo en que u n a organizacin siente su
entorno com o un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y es
tructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. U na es que
el conocim iento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya
que llegamos a saber y com prender nuestro entorno a travs de sistemas de creen
cias que guan nuestras interpretaciones y acciones. N uestro conocim iento de la na
turaleza es cultural.
Esto tiene profundas im plicaciones de cm o com prender las relaciones orga
nizacin/entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundam en
tal entre estos fenm enos reconocem os que nuestro entorno es una prolongacin
de nosotros mism os (idea que se explica m s detalladam ente en el C aptulo 8). Ele
gimos y operam os en los dom inios am bientales de acuerdo com o construim os con
cepciones de lo que es y lo que intentam os hacer (verbigracia, ser una organiza

Im genes de la Organj , . ; ^

cin en la industria de los ordenadores ; fabricar y vender autom viles ; Ser

los prim eros en nuestro sector ) y actuam os en relacin con esos dom inios a travs
de las definiciones que le im ponem os. Por ejem plo, las firm as de un sector desa
rrollan un lenguaje para entenderse en su m ercado, la tecnologa y la economa
alinean sus acciones en relacin con un p atr n de am enazas y oportunidades. Las
firm as organizan sus entornos exactam ente com o organizan sus operaciones inter
nas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por supuesto el entorno
no es tan fcil de controlar com o las operaciones internas. O tras organizaciones
tam bin habitan en este dom inio, m odelando la accin de acuerdo con sus esque
m as interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentan
do adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cam bio del entorno es un producto
de esta progresiva representacin.
E n la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de representa
cin que produce un gran elem ento del futuro con el cual la organizacin tratar,
es posible superar la falsa im presin de que la organizacin se a d a p ta o selecciona
de un m undo independiente el suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organi
zaciones a apreciar que ellas m ism as son las que crean las restricciones, barreras
y las situaciones que les causan los problem as.
Finalm ente, otra ventaja de la m etfora de la cultura es la contribucin que
hace a nuestra com prensin del cam bio organizacional. Tradicionalm ente dos pro
cesos del cam bio se han conceptualizado com o un problem a de cam biar tecnolo
gas, estructuras, habilidades y m otivaciones de los em pleados. M ientras esto en
parte es correcto, el cam bio efectivo tam bin depende del cam bio en imgenes y
valores que guan a las acciones. M ientras que actitudes y valores que conform an
una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un gran obstculo en otras.
Los program as de cam bio deben poner m ucha atencin al tipo de carcter corpo
rativo que requiere la m ism a situacin. A centuam os el hecho de que la organiza
cin en una gran extensin basada en los esquem as interpretativos com partidos,
la m etodologa de la cultura eleva la im portancia de atender los cam bios en la cul
tura corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. Aun
que ltim am ente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cam
bio organizacional im plica un cam bio cultural.
El discernim iento generado por la m etodologa de la cultura ha m ovido a m u
chos directivos y tericos de la direccin a buscar form as de direccin en la cultura
corporativa. M uchos ahora son conscientes de las consecuencias sim blicas de los
valores organizacionales y m uchas organizaciones han em pezado a explorar los p a
trones de cultura y subcultura que conform an la accin da a da. Por un lado esto
puede verse com o un logro positivo, ya que reconoce la verdadera naturaleza hu
m ana de la organizacin y la necesidad de estructurar la organizacin para la gente

njs que para la tcnica. Sin em bargo, hay un gran nm ero de consecuencias nega
tivas.
Persuadidos po r las ideas de que hay culturas buenas y m alas, que una fuerte
cultura de la organizacin es esencial para el xito, que las m odificaciones a una
cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen m s duro y se sientan
ms contentos, m uchos directivos y consultores ha em pezado a ad o p tar nuevos ro
les como gurs corporativos intentando crear nuevas form as de conocim iento c o r
porativo. M ientras m uchos directivos form ulan esta tarea en la presuncin de que
lo que es bueno para la organizacin estar inevitablem ente en el inters de sus em
pleados, critican que tienden a ser un peligro potencial, desarrollando el arte de
dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto el directivo siem pre ha
sido algo propenso a la prctica ideolgica prom oviendo apropiadas actitudes, va
lores y norm as com o significado de m otivacin y control de los em pleados. Lo que
es nuevo en m uchos desarrollos recientes es el m odo no tan visible en el que la m a
nipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados com o una esencial estra
tegia de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en m uchos de los escritos so
bre la cultura corporativa especialm ente por aquellos que abogan que los directi
vos lleguen a ser hroes populares m odelando y rem odelando la cultura de su orga
nizacin. El hecho de que tal m anipulacin puede ir acom paada de resistencia,
resentimiento y recelo y que los em pleados pueden reaccionar en contra de ser m a
nipulados en esta form a recibe escasa atencin. E n la aplicacin com o el conoci
miento de la m etodologa de la cultura se utiliza crean un m undo orw elliano de
noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de ser una expresin del
carcter hum ano. La m etfora puede as influir y proporcionar una m anipulacin
completa y totalitaria.
C uando se observa una cultura, tanto en una organizacin com o en la socie
dad, observam os una envoltura de prctica social que ha sido influida por m uchas
complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y cir
cunstancias en general. La cultura es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier
tiempo d ad o puede verse com o teniendo un m odelo diferenciado, por ejem plo, el
que refleja el carcter de com peticin o de cooperacin, dom inacin o igualdad,
seriedad o ligereza, el m odelo es una abstraccin im puesta en la cultura desde el
exterior. Es un m odelo que ayuda al observador a com prender lo que est suce
diendo en la cultura. N uestra com prensin de la cultura es generalm ente m ucho
ms fragm entada y superficial que la realidad.
Esto es un punto im portante, ya que m uchos tericos de la direccin, ven la
cultura com o una entidad con sus atributos claram ente definidos, com o un con
ju nto de variables distintas, tales com o creencias, norm as y rituales que confor
m an un to d o cultural. Tal visin es indebidam ente m ecanicista, dando origen a la
idea de que la cultura puede ser una form a m anipulable e instrum entalizada. Es

esta clara actitud m ecanicista la que fundam enta m uchas perspectivas invocadas
por los adm inistradores de la cultura. Sin em bargo, desde dentro, la cultura es ms
hologrfica que m ecanicista. D onde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un
carcter distintivo se extiende por toda la organizacin; los em pleados viven las
caractersticas que definen la m isin o carcter del conjunto. La cultura co rp o rati
va descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, com o un re
sultado de la evolucin de la cultura, han llegado a definir caractersticas del m odo
cm o la organizacin trabaja construida sobre las actitudes de sus em pleados. Los
directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las con
secuencias sim blicas de sus acciones e intentando fom entar los valores deseados,
pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan m uchos escritores
del tem a de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa que se
extiende la actividad en una form a que no sea fcil de dirigir el control por ningn
grupo de individuos. Un entendim iento de las organizaciones com o culturas abren
nuestros ojos a m uchas cruciales com prensiones que evita otras m etforas. Pero
es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los proble
m as de la direccin que m uchos escritores esperan.
C uenta el antroplogo Franz Boas que cuando acom pa a un nativo del Pa
cfico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic m ucha de su curiosi
dad intelectual a las bolas de latn de las barandillas del hotel y a la m ujer b a rb u
da que se exhiba en Times Square. La atencin estaba presa de lo extravagante
de la cultura en lugar de lo fundam ental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso
para aquellos interesados en com prender la cultura de la organizacin. En esta es
fera m ucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de
la vida organizacional m s que por las estructuras fundam entales que sustentan
los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organizacin, la representacin
se ve norm alm ente com o un proceso voluntario bajo la directa influencia de los
actores involucrados. E sta visin puede ser im portante para facultar a la gente que
tom e gran responsabilidad de su m undo por reconocer que juegan una parte im
portante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la aplicacin que
ignore el plano en que la norm a ocurre. Todos estructuram os o establecemos nues
tra realidad, pero no necesariam ente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay
una im portante fuerza que fundam enta el proceso de establecer que la m etfora
de la cultura no siempre est en tan alto grado com o es posible. C uando esto se
tom a en cuenta, la m etfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico
que tiene parecida sim ilitud con las perspectivas que vamos a explotar en los cap
tulos siguientes.

CAPITULO 6

INTERESES, CONFLICTOS Y PODER:

Las organizaciones como sistemas polticos

Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi
jefe ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y
dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para ac
tuar de esa manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene
derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene de
recho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes.

Este com entario, m s bien airado del trab ajad o r de una fbrica exasperado
por la ru tinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un as
pecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus
derechos com o ciudadano y com o asalariado estn en conflicto m utuo. C om o ciu
dadano en una sociedad dem ocrtica es tericam ente libre de m antener sus p ro
pias opiniones, tom ar sus propias decisiones y ser tratad o com o un igual. Com o
em pleado le son negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que
haga lo que se le dice, y que se som eta absolutam ente a las norm as de su superior.
D urante ocho horas diarias, cinco das a la sem ana, se espera que olvide la dem o
cracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos dem ocrticos descansan en
la libertad de encontrar otro em pleo y m archarse. O com o su jefe dice: puedes
votar con tus pies. Si no te gusta com o es aqu, no tienes p o r qu quedarte.
La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca
racterizan por tan atrincheradas relaciones entre em presarios y trabajadores, o por
norm as tan dictatoriales. Pero la situacin es ms com n de lo que norm alm ente

lnt^

se piensa, especialm ente en organizaciones industriales donde las lneas de batalla

han progresado entre trabajo y direccin. Tpico o no, el objeto de nuestro ejem plo
es ayudarnos a entender la organizacin com o sistem a poltico.
Los em presarios frecuentem ente hablan de au toridad, poder y relaciones en
tre superiores y subordinados. A nuestra im aginacin le cuesta un poco reconocer
stas com o organizaciones polticas im plicando actividades de dom inadores y do
m inados. Y si desarrollam os esta idea, est claro que podrem os entender las orga
nizaciones com o sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios p o
lticos em pleados.
Algo com o lo antes considerado, puede ser altam ente autoritario m ientras otras
pueden ser m odlicas dem ocracias. Reconociendo que esta organizacin es intrn
secam ente poltica, en el sentido de que debe encontrar la m anera de encontrar o r
den y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses,
se puede aprender m ucho acerca de estos problem as y la legitim idad de la gestin
em presarial com o proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y socie
dad.
La m etfora poltica tam bin puede usarse para desentram ar la poltica coti
diana de la vida organizativa. La m ayora de la gente que trab aja en una organiza
cin fcilm ente adm ite en privado que estn rodeados de form as de regateo , a
travs de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin
em bargo, este tipo de actividad es raram ente tra tad a en pblico. La idea de que
las organizaciones se supone que son em presas racionales en las cuales sus m iem
bros tienen objetivos com unes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de
m otivos polticos. Polticos, com o m nimo, se ve com o una palabra fea.
Esto es desafortunado en la m edida en que nos suele condicionar negativa
m ente a la hora de reconocer que la poltica y su m odo de actuar puede ser un
aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariam ente un com plem en
to opcional y disfuncional. A este respecto es til recordar que, etim olgicam ente,
la idea de poltica proviene de la visin de que, donde los intereses divergen, la so
ciedad debera proporcionar un m edio de perm itir a los individuos arreglar sus d i
ferencias m ediante la consulta y la negociacin. Por ejem plo, en la antigua Grecia,
Aristteles recom end la poltica com o m edio de reconciliar la necesidad de unin
en la polis griega (ciudad-estado) con el hecho de que la p o lis era un agregado
de m uchos m iem bros . La poltica, para l, proporcionaba un m edio de crear o r
den al m argen de la diversidad m ientras evitaba las form as de las norm as totalita
rias. La ciencia poltica y m uchos sistemas de gobierno se han construido sobre
esta idea bsica, polticas de consejos, y el reconocim iento e interaccin de intere

es. conflictos y poder

ses opuestos que la poltica im plica, com o de crear una form a no coactiva de orden

social.
Intentando entender las organizaciones com o sistemas de gobierno, e inten
tando desentraar las polticas detalladas de la vida de la organizacin, som os ca
paces de aprehender im portantes caractersticas de la organizacin que frecuente
mente son dem asiado glosadas o ignoradas.

las

O R G A N IZ A C IO N E S C O M O SIST E M A S D E G O BIER N O

En abril de 1979 Business Week public una historia sobre la Ford M otor Company. La po rtad a m ostraba una caricatura de H enry Ford II, sentado en un trono
como un asiento de conductor con un volante en sus m anos. D etrs del tro n o ha
ba una silueta nos dejan adivinar de quin. La prom inente nariz parecida a
la de Ford sugiere que podra tratarse de H enry Ford I, fundador de la dinasta
Ford, escrutando el m odo en que su nieto est conduciendo la com paa. La histo
ria gira en torno al problem a de la sucesin. Despus de 34 aos com o jefe oficial
ejecutivo, H enry II estaba contem plando la posibilidad de retirarse, pero no haba
un sucesor evidente capaz de em puar el volante. H asta su degradacin y destitu
cin en el verano de 1978, el candidato p opular haba sido Lee Iacocca, el ejecutivo
de Ford, de gran xito, que ms tarde llegara a ser la cabeza de Chrysler. La expul
sin de Iacocca aadi profundidad a las m etforas trasm itidas en la caricatura
puesto que sto sim bolizaba la naturaleza au toritaria de Ford bajo los dos Henrys.
El despido de Iacocca fue solam ente el m s reciente y controvertido de una serie
de expulsiones que haba incluido los nom bres de siete presidentes de com paas
desde 1960. Iacocca era una figura p opular y poderosa en la C om paa Ford, pero
obviam ente no era p opular donde m s im portaba: su destitucin fue nicam ente
debida al hecho de que no contaba con la aprobacin de H enry II. Se dice que
H enry II present un ultim tum com o l o yo al C onsejo de A dm inistracin
de su O rganizacin, y gan. La razn form al d ad a por H enry II a Business Week
era que Iacocca no estaba capacitado a su m anera de ver. Inform alm ente se espe
culaba que la suerte de Iacocca estuvo determ inada por el hecho de que haba lle
gado a ser dem asiado poderoso dentro de la com paa. Aunque se dice que la filo
sofa que guiaba a Ford se pareca al estilo del grupo de direccin de General
M otors, Business Week dijo creer que H enry haba encontrado dificultades para
reconciliarse con la prdida del poder personal que este tipo de descentralizacin
im plicaba. Se especula que com o H enry I, H enry II continuar con el m ism o tipo
de dom inio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a ab andonar el po
der.
La historia de la Ford no es, de ninguna m anera, nica. M uchas organizacio
nes se rigen po r em presarios autoritarios que ejercen un considerable poder com o

131
Im genes de la O rganizacin

resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para

procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin. Ejem plos evidentes son
las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de este es mi
negocio y har lo que quiera ; los negocios fam iliares regidos a travs de m anos
de hierro que respetan los intereses fam iliares y la tradicin sobre todo lo dems;
las grandes corporaciones tales com o ITT bajo H arold Geneen; y empresas, sindi
catos, e incluso organizaciones voluntarias o clubs dom inados po r oligarquas que
se perpetan a s mism as. La base del orden diario en estas organizaciones tiende
a ser autocrtica antes que dem ocrtica, en ellas la ltim a instancia de poder que
determ ina la actuacin descansa en las m anos de un simple individuo o grupo, que,
por regla general, tom a todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la prctica
encontrar una organizacin que sea com pletam ente autocrtica, m uchas organiza
ciones tienen fuertes tendencias y caractersticas autocrticas.
C uando citam os trm inos com o autocracia y dem ocracia para describir la n a
turaleza de una organizacin, im plcitam ente dibujam os paralelism os entre las o r
ganizaciones y los sistemas polticos. C om o se indica en el C uadro 6.1, hacem os
lo m ism o cuando hablam os de las organizaciones com o burocracias o tecnocra
cias, porque en cada caso estam os caracterizando la organizacin en trm inos de
un estilo particular de reglas polticas. En cada una de estas palabras el sufijo era
d a , que deriva del griego kratia significando poder o dom inio, es asociado con un
prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dom inio em pleado. As, la p a
labra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentem ente dictato
rial asociado con la predom inancia de uno mismo. E n las burocracias, el dom inio
es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burcratas que asenta
dos detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y adm inistrando las norm as
que guan su actividad organizativa. Poder y adm inistracin en tales organizacio
nes estn ntim am ente relacionados con el conocim iento propio y el uso de las n o r
mas, y con la form a legal de adm inistracin que esto im plica. En las organizacio
nes tecnocrticas tales com o las flexibles y siem pre cam biantes em presas que pros
peran en la industria electrnica y otros am bientes turbulentos, el poder y la adm i
nistracin estn directam ente unidos al conocim iento y capacidad tcnicos propios.
Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el m odelo de poder y a u to
ridad es claram ente estable y bien definido, en las tecnocracias est frecuentem ente
cam biando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayendo en el poder
de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas. Poder e influencia a m enu
do intentan seguir a los Jvenes triunfadores y a los otros entendidos que pare
cen capaces de dirigir los com etidos dom inantes o de abrir nuevos cam inos a la
fam a y fortuna corporativas. Finalm ente, en las organizaciones dem ocrticas, el
poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido
a travs de form as representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn
form alm ente representados en los procesos de tom a de decisiones, com o en los sis

|n ^ rpses. c o n flic to s y poder

temas de gobierno de cogestin o coalicin y en form a de control obrero accionis

ta. El poder dem ocrtico puede ser ejercido tam bin directam ente a travs de fo r
mas participativas de gobierno, donde todos com parten el proceso de direccin.
M ucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que
sta deberan m antenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de
que los trabajadores deberan sentarse en los C onsejos de A dm inistracin o que
hay un m otivo para el control obrero de la industria, frecuentem ente se considera
que esa persona ad o p ta una injustificada postura poltica. De todas form as, la a n
terior exposicin m uestra que esta interpretacin no es dem asiado correcta. La per
sona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la dem ocracia in
dustrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto com o enfocando de otra
m anera una situacin que es ya poltica.
Las organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto sig
nificado poltico com o aquellas dom inadas po r sistem as de control obrero. Su na
turaleza poltica es sim plem ente de un tipo distinto, dan d o lugar a diferentes p rin
cipios de legitim idad.
El sistem a de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en A lem ania oc
cidental y otros pases europeos desde la Segunda G uerra M undial, reconoce expl
citamente la rivalidad de pretensiones para legitim ar el dom inio que pueden desa
rrollar los dueos del capital por un lado y los em pleados por el otro. Bajo este
sistema, propietarios y em pleados codeterm inan el futuro de su organizacin m e
diante el reparto de poder y tom a de decisiones. El sistem a vara am pliam ente en
su aplicacin. E n A lem ania occidental los problem as de cogestin varan de una
a otra industria. Por ejem plo, la legislacin de las industrias del carbn y del acero
(de los aos 50) estipula que, de los once m iem bros del C onsejo de A dm inistra
cin, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco po r los trabajadores, el
miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de A dm inistra
cin es entonces responsable del nom bram iento del consejo de direccin de tres miem
bros que llevan los asuntos diarios de la organizacin. U n m iem bro de este consejo
debe ser un especialista en negocios, otro en produccin y otro un sindicalista. Las
elecciones de estos consejos son cada tres aos. Los consejos se designan para d a r
le al capital y al trab ajo los m ism os derechos, aunque m uchos po d ran objetar que
esto no siempre funciona en la prctica. U na m odificacin del principio de coges
tin en otros pases europeos y norteam ericanos, com o en D inam arca, N oruega
y Suecia, donde cierto nm ero de puestos en los consejos corporativos son general
mente asignados a representantes sindicalistas. O tra aplicacin del principio se en
cuentra en las form as de corporativism o donde patronal, sindicatos y gobierno se
renen para consultar y colaborar m utuam ente en los asuntos de inters com n.

i m g e n e s d e la O r g a n iz a r i

Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de rgimen como medio de crea
y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as una valiosa contribu
cin al anlisis de la organizacin. Las siguientes son las variedades ms comunes de rgimer,
poltico encontradas en las organizaciones:

Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo sos
tenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin, tradicin, carisma
y otros derechos de privilegio personal.

Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo
racional-legal de autoridad, o dominio de la ley.
Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la
capacidad de resolver los problemas relevantes.
Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de
intereses
mutuos, como
en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parte representando
alosuna
base especfica
de poder.
Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que
actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo de tiempo especificado
o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las
formas de control obrero y de los accionistas en la industria.
Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda
la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz.
Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de la organizacin.
Es raro encontrar organizaciones que slo utilicen uno de estos diferentes tipos de rgimen. En
la prctica se encuentran ms frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas
organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o ms democrticas que otras a menudo
contienen tambin elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del anlisis poltico es descu
brir que principios estn demostrados, donde, cuando, por qu y cmo.
CUADRO 6.,. U s

com m c M o s * ^

A unque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la ges

tin em presarial, no siem pre son aceptadas de buena g an a p o r ellos en el m ovi
m iento obrero. La razn de esto reside en otro principio poltico: En los sistemas
de gobierno saludables los que ejercen el poder deberan ser m antenidos en jaq u e
p o r alguna form a de oposicin. M ucha gente preocupada po r los derechos labora
les tem e que el com prom iso directo en el proceso directivo cree una situacin que
agrupe o integre y, po r tanto, reduzca el poder del disentim iento. C uando se form a
parte del proceso de tom a de decisiones, uno pierde su derecho a oponerse a las
decisiones que se tom an. M uchos defensores de los derechos laborales han sugeri
d o as que los intereses de los em pleados pueden protegerse m ejor a travs de aso

Ip tp re s e s ,

c o n flicto s y poder

133

ciaciones, com o los sindicatos o cuerpos profesionales que ad o p tan una funcin
opositora con el fin de configurar una poltica sin ejercerla.
Este problem a de integracin frecuentem ente acom paa a cam bios en la
organizacin favoreciendo una m ayor participacin obrera en la tom a de decisio
nes. El tem or de m uchos opositores a tales cam bios es que se perm ita a los em plea
dos ejercer sus derechos democrticos en decisiones de im portancia secundaria mien
tras son excluidos de las principales. Se nos perm ite elegir el color del papel de
la pared, pero poco m s es una queja corriente. Tal y com o esos crticos lo ven,
los m ovim ientos parciales hacia la dem ocracia industrial estn m otivados frecuen
temente por el intento directivo de desviar o difum inar la oposicin potencial com
partiendo los aspectos m enos im portantes del control. A nte estos argum entos, los
defensores de la dem ocracia industrial indican que la participacin no es suficiente
y que la organizacin debera dirigirse hacia estilos de gestin basados en form as
com pletam ente evolucionadas de control obrero.
Estas han sido am pliam ente em pleadas en pases com o Yugoslavia, donde los
trabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona un
valor organizativo clave. Este tipo de sistem a que difiere de los esquem as de la co
gestin, reconoce que los dueos del capital y los trabajadores tienen los mism os
derechos, anulando la distincin entre capital y trabajo. E n Yugoslavia y otros pa
ses donde la industria pertenece al E stado, esta form a de autogestin es alcanzada
justa y fcilmente, pero en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defienden
los derechos de los patronos.
Los experim entos a gran escala m s obvios sobre el control obrero en pases
capitalistas se han dado en em presas enferm as e industrias donde los cam bios de
la fortuna han increm entado la probabilidad del desem pleo y el cierre, y anuncian
el deseo de los dueos de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en oca
siones com prar y dirigir la em presa, frecuentem ente con xito mixto, en parte po r
que las organizaciones estn en industrias tocadas de ala y en parte a causa de
los problem as de la captacin que se aum entan cuando los trabajadores se convier
ten en directores de la organizacin operando en un sistema capitalista. C om o otros
dirigentes en organizaciones no dem ocrticas, ellos encuentran que la superviven
cia del sistema llam a a ciertos tipos de accin que no siem pre son populares entre
sus colegas trabajadores-propietarios. El sistem a tiene lgica en s m ism o, ser due
o no implica necesariam ente libertad de accin. A pesar de estos problem as, ha
existido cierto nm ero de organizaciones con xito dirigidas por em pleados que
ha encontrado form as de crear nuevos tipos de am biente y estilos de organizacin
que satisfacen a m uchos de sus em pleados. El experim ento de Lucas Aerospace en
Inglaterra es un ejem plo destacado.

Im genes de la O rganizacin

D iscutam os la direccin de Ford M otor C om pany bajo un m iem bro de la di

nasta Ford o la direccin de una cooperativa controlada por los trabajadores, est
claro que la opcin organizativa siem pre im plica una eleccin poltica. A unque el
lenguaje de la teora de la organizacin suele presentar ideas relativas a la gestin
y m otivacin de la gente en el trabajo en trm inos relativam ente neutrales por
ejemplo, com o resultado del tipo de liderazgo, autonom a, participacin y relacio
nes entre em presarios y em pleados no son, de ninguna m anera, tan neutrales co
mo parecen. Entendiendo las organizaciones com o sistemas polticos, tenemos medios
de explorar el significado poltico de estas cuestiones y la relacin general entre p o
ltica y organizacin.

LAS O R G A N IZ A C IO N E S CO M O SIST E M A S D E A C T IV ID A D PO LITICA

Un anlisis de la organizacin desde la perspectiva de un gobierno com parati

vo puede situar nuestro conocim iento de las organizaciones en una panorm ica in
teresante. De todas form as, para entender la dinm ica poltica diaria de la organi
zacin, es necesario tam bin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente
se introduce en la poltica. Para este propsito es til volver a la idea de A ristteles
de que la poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cm o esta diversi
dad da la elevacin al regateo , negociacin y otros procesos de construccin de
coalicin y m utua influencia que tanto m odelan la vida organizacional.
U na poltica de organizacin est m s claram ente m anifiesta en los conflictos
y juegos de poder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intri
gas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad orga
nizativa. M s fundam entalm ente, de todas form as, la poltica se halla co n tinua
m ente en su base, frecuentem ente de un m odo que es invisible para todos m enos
para aquellos directam ente im plicados.
Podem os analizar la poltica organizativa de m anera sistem tica enfocndola
a las relaciones entre intereses, con flictos y poder. La poltica organizativa se eleva
cuando la gente piensa de form as distintas y quiere actuar de m aneras diferentes.
Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de m edios polticos.
C om o ya hem os visto, puede hacerse de m uchas m aneras: autocrticam ente ( Lo
harem os as ); burocrticam ente ( Se supone que debe hacerse a s ); tecnocrti
camente ( Lo m ejor es hacerlo as ); o dem ocrticam ente ( Cmo lo hacem os? ).
E n cada caso la eleccin entre m odos de accin alternativos, norm alm ente de
pende de las relaciones de poder entre los actores im plicados. F ijndonos en cm o
intereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se re

135

interese^

c o n flicto s y poder

o perpetan de diferentes m aneras del juego del poder, podem os hacer un

anlisis de la poltica de la organizacin, tan rigurosos com o el anlisis de cual

su e lv e n

q u ier

otro aspecto de la vida de la organizacin.

A N A L IZ A N D O IN TER ESES

C uando hablam os de intereses hablam os de un com plejo equipo de predis

posiciones que abarca am biciones, valores, deseos, expectativas y otras orientacio
nes e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez
de en otra. En la vida diaria tendem os a pensar en los intereses de m odo espacial,
como reas de concernim iento que querem os preservar o agrandar o com o posi
ciones que nos gustara proteger o conseguir. Vivimos en m edio de nuestros intere
ses, frecuentem ente vemos a otros com o usurp n d o lo s y en seguida nos pone
mos en defensa o ataque destinado a sostener o m ejorar nuestra posicin. El flujo
de la poltica est ntim am ente conectado con este m odo de to m ar posicin.
Hay m uchas m aneras m ediante las que podem os definir y analizar esta perse
cucin y defensa de intereses. U na m anera que tiene p articular relevancia para en
tender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trm inos de tres
campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal
de uno mismo (Cuadro 6.2). Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados
con el trabajo que uno realiza. El director de una planta productora tiene que asegurarse
de que se produce de manera puntal y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de ar
tculos y mantener las relaciones con los clientes. Un contable debe mantener los registros
apropiados y llevar una contabilidad regular. De todas form as, la vida laboral siempre
implica m s de lo que m eram ente abarca el trabajo. Los em pleados traen al lugar
de trabajo aspiraciones y visiones com o lo que su futuro puede acarrear, p ro p o r
cionando las bases para los intereses d e carrera que pueden ser independientes del
trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valo
res, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, perm itiendo a estos
intereses de extramuros configurar el m odo en que actan en relacin con am bos:
trabajo y carrera.
La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entienden m ejor si exam ina
mos una situacin especfica. C onsiderem os, por ejem plo, la posicin de un ejecu
tivo que trabaja en una gran organizacin. El puede estar m uy entregado a su tra
bajo, ser am bicioso y tam bin m uy im plicado en su vida familiar. En su experien
cia laboral puede desear dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la orga
nizacin y hallar un equilibrio razonable entre trabajo y tiem po libre, de tal m ane
ra que pueda pasar los fines de sem ana y la m ayora de las tardes con su fam ilia.

Zjjjggnes de la O rgani^

in t e r e s e s , c o n flicto s > poder

137

idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener ningn otro signi
ficado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su com etido, las ideas que per ue ante las sugerencias ajenas sern todas probablem ente afectadas de form a cru
cial por donde se siten los com etidos, ideas o sugerencias en su m apa de intereses
dibujado en el C uadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea
rseg u ir hacen su relacin con el trab ajo inherentem ente poltica , incluso antes
de tener en cuenta la existencia y acciones de otros m iem bros de la organizacin.
Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa
de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio
por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.
La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, producien
do una gran variedad de m odos de com portam iento. M ientras algunas personas
realizan su trabajo com o un fin en s mismo, otros son m s am biciosos. O tros gas
tan todava ms energa pretendiendo hacer su vida laboral m enos onerosa, o tan
cmoda y adecuada a sus preferencias personales com o sea posible. M ucha gente
se las arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las com pe
tencias de sus propsitos y sus aspiraciones, configurando su com etido o misin
general de m anera que le perm ita lograr todos sus propsitos de una vez. O tros
tienen que contentarse con posiciones com prom etidas.
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente en
tre la tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y la valora
cin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superpo
nerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en una organiza
cin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres juegos de intere
ses. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e inestable, creando tensiones que yacen
en el centro de la actividad poltica. El hecho de que el rea de completa convergencia de inte
reses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) es una de las razones por la cual
la racionalidad organizacional es tan raro fenmeno.

CUADRO 6.2. Intereses de la organizacin: D e funcin, profesionales y extramuros.

En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos cam pos de intereses
pueden ser com patibles, m ientras en otras los diferentes intereses pueden no tener
relacin entre s. La vida transcurre apaciblem ente para el ejecutivo en el prim er
caso (por ejem plo, l tiene una gran idea que contribuye a la realizacin de su tra
bajo y a sus perspectivas de prom ocin y le da tam bin m s tiem po libre), pero
tiene dificultades en los ltim os casos. Su gran idea puede m ejorar el desem peo
y las esperanzas de su carrera, pero significa m s trab ajo y m enos ocio. O puede
perm itirle reducir su carga de trab ajo pero, de alguna m anera puede hacerlo m enos
visible y, po r tanto, un candidato m enos obvio p ara la prom ocin. A lgunas veces

Esta m anera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona as m e

dios para descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades es
pecficas. Podem os em pezar a com prender cm o se relaciona la gente con su tra
bajo a travs de sus inquietudes personales y detectar las m otivaciones que a p u n ta
lan los distintos tipos de am bicin, sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, de
fensa del territorio , entusiasm o, objetividad y libertad de accin que proporciona
a la poltica de la vida de la organizacin su detallado carcter.
Siguiendo sim plem ente las propias inclinaciones personales, uno configura el
dram a de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin em bar
go, el contexto poltico increm enta sus facetas cuando com enzam os a reconocer
la existencia de otros actores, con cada program a basado en intereses que perse
guir. La actuacin poltica a la cual eleva llega a ser particularm ente visible en si
tuaciones que presentan elecciones entre distintos cam inos para el desarrollo fu tu
ro, y en otros contextos transitorios tales com o el influjo de nueva gente o la suce
sin de una persona por otra.
C on el nico fin de ilustracin, considrese el siguiente ejemplo.
El seor X era el flam ante vicepresidente comercial en una m ediana em presa
de cosmticos. Despus de cinco aos, tiene una slida reputacin dentro de la fir
m a, habiendo dirigido con xito m uchas cam paas destinadas a establecer los pro-

Intereses, c o n f g w o d e r

ductos de la firm a com o prim eras m arcas disponibles para salir a la venta al p0r
m enor en un m ercado en expansin. A unque ha encontrado tiem pos difciles para
convencer a sus colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativa
mente bajo de productos de alta calidad antes que en conquistar el m ercado de ma
sas, al cabo de los aos han llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofa de
m ercado y su visin estaban en relacin con su personalidad, reflejando un inters
y com prom iso con las lites sociales con las cuales se identifica. El escenario y te
mas de los anuncios de la firm a eran elegidos por el seor X y, com o notaron mu
chos de sus colegas, reflejaban en gran m edida su estilo de vida personal. Crucial
para la adopcin de esta estrategia de m ercado y la lnea en que haba evoluciona
do la com paa era el apoyo de los m iem bros clave del consejo, que com partan
lazos fam iliares e inclinaciones hacia el estilo de vida que sim bolizaban el seor
X y su filosofa de m ercado. O tros m iem bros con m enos influencia elegidos por
su conocim iento profesional y su conexin con la industria en general, ju n to con
el oficial jefe ejecutivo y cierto nm ero de vicepresidentes, crean que estaban de
ja n d o escapar m uchas oportunidades por la necesidad de preservar su imagen eli
tista. Siempre que era posible intentaban concienciar acerca de la necesidad de con
siderar otras opciones polticas, pero el xito de la com paa cam bi su inclinacin
a llevar dem asiado lejos sus opiniones. M ientras la influencia carism tica del seor
X m antuviera una im portante fuerza conductora, la firm a estaba dispuesta a con
servar y desarrollar su posicin de lite.
U na o portunidad de cam bio surgi po r casualidad en el buzn del seor Y,
vicepresidente de la planificacin corporativa y uno de los ms preocupados por
las oportunidades perdidas. Un am igo y antiguo colega, ah o ra jefe de una presti
giosa firm a caza talentos , h a escrito preguntando si podra recom endarle posi
bles candidatos para el puesto de vicepresidente com ercial en la nueva seccin nor
team ericana de una em presa europea en el negocio de m oda para la alta sociedad.
U na im agen del Sr. X sonriendo en m edio de las pieles, los diam antes y la m oda
de Pars, inm ediatam ente vino a la m ente del Sr. Y. En m enos de una hora hizo
una rpida llam ada a su am igo insinuando que el Sr. X p o d ra ser el adecuado.
En m enos de dos meses, se le ofreci el em pleo a X y lo acept.
El sucesor del Sr. X en la firm a de cosmticos, la Srta. Z, era una m ujer relati
vam ente joven y am biciosa, a la que le gustaba la vida elegante. Fue una eleccin
com prom etida, el consejo encontr fallos en los otros dos candidatos. La Srta. Z
pareca rom per el equilibrio entre el estilo arrojado al que los aliados de X se h a
ban acostum brado y la prom esa de una nueva iniciativa favorecida po r los que
se haban sentido coartados po r la direccin fijada a travs de la filosofa de X.
Aunque ningn grupo estaba com placido con el nom bram iento, am bos crean que
la Srta. Z era suficientem ente capaz de desem pear el trabajo, especialm ente desde
que realizara una operacin con xito.

Para la Srta. Z el trabajo era una gran o p o rtunidad. Crea que estaba a tiem po
de superarse en la industria y vio en la direccin llevada a cabo por el Sr. X una
base sobre la que em prender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistas con los que
anteriormente apoyaban al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo que
haba conseguido. En sus conversaciones con los m enos cercanos a esta filosofa
insisti en la prom esa de nuevos m ercados. Su prim er ao en el nuevo trabajo se
dedic al desarrollo de la iniciativa que unificara estos objetivos, m anteniendo la
imagen de alto m ercado pero ensanchando los m ercados para incluir cadenas se
lectas de droguera y grandes alm acenes. Saba que tena que superar la filosofa
que la ap artab a de X, pero deba retener el apoyo del consejo y los ejecutivos an ti
guos que eran esenciales para asegurarse el xito. Sus colegas preparados para un
cambio eran com paeros com placientes y las excelentes relaciones de trab ajo pron
to evolucionaron a travs de una aproxim acin al to m a y daca que ayud a definir
ideas y oportunidades que parecan aum entar. Su com etido en relacin a aquellos
que todava com paraban el estilo y personalidad del Sr. X con la que la com paa
se identificaba era m ucho m s difcil. La resistencia y el acalorado cam bio lleg
a figurar en las discusiones de la sala de ju n tas. D urante un perodo de tres aos,
de todas m aneras, la m ayora lleg a aceptar la idea de que el ensancham iento del
mercado era todava consecuente con la im agen de un producto de alto nivel, p a rti
cularm ente desde que el cam bio de estrategia estaba endulzado por su evidente xi
to financiero. C om o un m iem bro del consejo dijo m ientras analizaba el ltim o ren
dimiento, Creo que ser capaz de vivir incluso con m s anuncios en esas ho rro ro
sas revistas si pienso en esos beneficios .
N uestro caso slo esboza la dinm ica de la situacin en su perfil m s amplio.
De todas m aneras, sirve para ilustrar la poltica consustancial a cualquier situacin
donde la gente persigue distintos intereses. El Sr. X tena una visin que otros crean
com partir. Su carism tica personalidad le perm ita usar la organizacin para ex
presarse a travs de una estrategia que com binaba su com etido, su carrera y sus
intereses de extram uros de m anera coherente. Los colegas apoyaron su estrategia
con el fin de que sus objetivos fueran alcanzados tam bin. Los que se oponan a
la estrategia tenan otras aspiraciones. Preferan otra m anera de llevar la organiza
cin. Por esta razn el Sr. Y aprovech la o p o rtu n id ad casual para cam biar la si
tuacin. El estado de transicin abri nuevas oportunidades. Se form aron coali
ciones rivales alrededor de los candidatos que la gente pens que podan llevar ade
lante sus intereses. La Srta. Z, el candidato cualificado y com prom etido, estudi
y resolvi bien la situacin. Observ la convergencia entre la oportu n id ad personal
y la de la com paa y us de nuevo su trabajo para desarrollar am bas. D adas sus
am biciones no poda aceptar el status quo. Su estilo personal y aspiraciones de ca
rrera la obligaban a ser una prom otora y alcanzar su m eta . La filosofa de
X, considerada com o un slido xito, tena que cam biar. O tros estaban preparados
para unirse a Z en la creacin de una nueva direccin em presarial a cam bio de re-

im gen es de la O rganizaciL,

valorizarse a s mismos. El secreto de las coaliciones rivales, au nque dudoso a ve

ces, se m antuvo porque la nueva situacin result de una transform acin con que
la mayora poda identificarse y considerarla suya. Aunque nuestra explicacin glosa
incluso las relaciones de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre es
tos actores clave y sus seguidores d a una pista de la gruesa y rica dinm ica poltica
de la vida de la organizacin. La diversidad de intereses que A ristteles observ
en la ciudad-estado griega es evidente en todas las organizaciones y puede anali
zarse m ediante el trazo de cm o las ideas y las acciones de la gente chocan o coin
ciden.

En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas ra

cionalmente integradas que persiguen metas comunes, la m etfora poltica nos anima
a ver las organizaciones com o am plias redes de gente con intereses divergentes que
se renen por conveniencia, por ejem plo para llevar a cabo su vida, realizar una
carrera o perseguir una am bicin o un objetivo deseados. Las organizaciones son
coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin de coaliciones es una
dim ensin im portante de casi toda la vida de la organizacin.
Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan ju n to s con
relacin a asuntos, acontecim ientos o decisiones com unes o para desarrollar valo
res o ideologas especficas. Las organizaciones acom odan esta definicin de coali
ciones en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,
clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos form ales e in
form ales con un inters o apuesta en la organizacin, pero cuyas am biciones y pre
ferencias difieren. La organizacin com o coalicin de diversos accionistas tiene m l
tiples metas.

A lgn terico de la organizacin distingue entre grupos que se integran en los

objetivos com unes y coaliciones de dos o ms grupos que se unen para perseguir
un inters com n, a m enudo trabajando en contra de una red rival. E st claro que
las personas que estn dentro de las organizaciones pueden perseguir sus intereses
com o individuos, grupos especficos de inters o coaliciones m s generalizadas, as
que esta distincin suele ser til. En m uchas organizaciones suele haber una coali
cin dom inante que controla im portantes reas de la poltica. Tales coaliciones ge
neralm ente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros personajes clave de
la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y la contribucin a la coa
licin es el precio de su participacin. Todas las coaliciones tienen que establecer
algn tipo de equilibrio entre las recom pensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalm ente influido po r factores
com o la edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiem po dedicado a
la organizacin y valores y actitudes.

La m ayora de las aproxim aciones a la organizacin realm ente favorecen el de

sarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses, por ejem plo, asignando diferentes objetivos y actividades
a unidades com o departam entos o equipos de investigacin. La racionalidad li
mitada discutida en el C aptulo 4 tom a as una dim ensin poltica com o la de
los vendedores preocupados p o r sus objetivos de venta, los productores p o r la pro
duccin y los equipos de proyeccin po r sus proyectos. D ada esta fragm entacin,
mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele haber
un considerable desacuerdo en los objetivos concretos, puesto que a este nivel los
intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a ser suprem os. La
organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo m nim o
de consenso. Esto perm ite a la organizacin sobrevivir a la vez que reconoce la di
versidad de los objetivos y aspiraciones de sus m iem bros. Frecuentem ente la orga
nizacin tiene que contentarse con soluciones m s satisfactorias que ptim as a sus
problemas, con negociaciones y com prom isos que llegan a ser m s im portantes que
la racionalidad tcnica.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios
intereses en la organizacin, y los m iem bros suelen prestar una atencin considera
ble a aum entar su poder e influencia a travs de estos m edios. A lgunas veces las
coaliciones se inician por actores m enos poderosos que buscan el apoyo de otros.
Otras veces pueden ser llevadas a cabo po r los poderosos para consolidar su poder,
por ejem plo, un ejecutivo puede llevar a algunos a ad o p tar posiciones en las que
puedan servirle de leales lugartenientes. Sea form al o inform al, confinado a la o r
ganizacin o extendido a incluir intereses ajenos, las coaliciones y los grupos de
intereses pueden proporcionar im portantes m edios de conseguir los fines deseados.

E N T E N D IE N D O EL CO NFLICTO

Los conflictos surgen siem pre que los intereses chocan. La reaccin natural
ante el conflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo com o una
fuerza disfuncional que puede atribuirse a algn lam entable cm ulo de circunstan
cias o causas. Es un problem a de personalidad . Son rivales que siempre cho
can . Los de produccin y los de comercial nunca estn de acuerdo . Todos odian
a los auditores y a los contables . El conflicto es considerado un estado desafortu
nado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer.
De todas form as, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar
siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interperso
nal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructu
ras, funciones, actitudes y estereotipos de la organizacin o surgir a p artir de re

..nagcnes ue la u r g a n iz a cig ff

cursos poco frecuentes. Puede ser explcito o encubierto. C ualesquiera que sean la
razn y la form a que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibi
da o real.
C om o ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms
m odernas prom ueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas
como^sistemas de com peticin y colaboracin sim ultneas. La gente debe colabo
rar en la persecucin de su tarea com n, aunque a m enudo estn enfrentados con
tra los dem s com pitiendo por los recursos lim itados, situacin y prom ocin pro
fesional. Estas dim ensiones conflictivas de las organizaciones est casi siempre cla
ram ente sim bolizadas en el organigram a jerrquico que es a la vez un sistema de
cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de los com etidos, y una esca
lera profesional para m otivar a la gente a ascender. El hecho de que haya m s em
pleos abajo que arriba significa que en la com peticin por los puestos altos es con
veniente ser agresivo y que en cualquier com peticin profesional de largo alcance
hay m enos ganadores que perdedores. Ju n to al hecho de que diferentes individuos
y grupos estn determ inados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerar
qua asegura m s o m enos los tipos de lucha com petitiva sobre las cuales prospera
la poltica de la organizacin. El individuo no tiene que ser conscientem ente astuto
o endiabladam ente poltico para ju g ar hasta el final la poltica de la organizacin.
Para el com portam iento poltico es bastante natural responder a las tensiones crea
das entre los individuos y sus organizaciones. La organizacin M aquiavlica que
sistem ticam ente regatea su cam ino a travs de los asuntos de la organizacin slo
ilustra la m s extrem a y enteram ente evolucionada form a de tendencia latente pre
sente en la m ayora de los aspectos de la vida de la organizacin.
Los estudios sobre la teora de la organizacin estn llenos de ejem plos que
ilustran el sistema com petitivo implcito en la jerarqua. Algunos de los m s inten
sos los encontram os en los artculos de los socilogos que se han introducido en
los centros de trab ajo en la funcin de observadores partcipes. De los presupues
tos y las pautas de trabajo, la supervisin y control diarios del mismo, as com o
la bsqueda de oportunidades y m edro estn caracterizadas frecuentemente por so
fisticadas form as de sentido ldico. Tomemos, por ejem plo, las situaciones conta
das por W. F. W hyte en su clsico estudio M oney and M otivation . Estas revelan
la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces de controlar su rit
m o de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o los ex
pertos en eficiencia que tratan de encontrar m odos de aum entar la produccin. Los
trabajadores saben que para m antener sus posiciones tienen que encontrar m ane
ras de asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva.
Por ejem plo, Starkey, un experim entado trab ajad o r de fbrica, encuentra for
m as de introducir m ovim ientos extra en su trab ajo cuando las m edias de trabajo

aumentan, de m anera que el trabajo puede hacerse ms fcilm ente bajo las circuns
tancias norm ales. Tambin ha encontrado form as com pletam ente nuevas de traba
jar a gran velocidad cuando el supervisor no est cerca, lo que le perm ite tener un
da ms relajado. Ray, fam oso entre sus com paeros de trabajo po r su habilidad
en despistar y equivocar a sus controladores, encuentra form as de hacer que su m
quina destruya el producto en el que est trab ajan d o cuando se le pide que aum en
te su ritm o de trabajo. Tambin tiene gran habilidad para hacer ver que est traba
jando ms de lo que trabaja, sudando m ucho para im presionar y engaar a sus
observadores. Los trabajadores com parten ideas de cm o obtener m ejores pautas
de trabajo, reducir la produccin, cobrar po r trabajos jugosos , o alejar a sus
competidores con los apestosos . Tal colaboracin suele usarse contra la direc
cin, y otras veces contra otros trabajadores o grupos de trabajo. La direccin, por
supuesto, suele saber que esto sucede, pero frecuentem ente no tiene poder para re
mediarlo, particularm ente cuando las fbricas estn sindicalizadas. A lgunas veces
consiguen controlar el problem a, slo para encontrar otro en otra parte. Para la
relacin es arm a esencial, la posicin y el respeto m utuo de am bos grupos descan
sando en su habilidad de burlar o controlar al otro.
Relaciones parecidas las encontram os en el m arco de las oficinas, donde la
plantilla controla los program as y los cuadros de trabajo de m anera que les hagan
parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realm ente son. Y en el marco
presupuestario y otras sesiones de tom a de decisiones, los directivos suelen intentar
ser ms listos que sus propios jefes cum plim entando su estim aciones de recursos
con vaguedades, o negociando objetivos fciles que les perm itan d ar cabida a los
errores o quedar bien cuando se acerque la siguiente revisin salarial.
La actuacin poltica est tam bin latente en las relaciones horizontales entre
las unidades especializadas. C om o se advierte fcilmente, la gente com ienza a iden
tificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel, grupo de tra
bajo, departam ento o equipo de proyecto especficos, de m anera que suelen llevar
los a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de
metas ms am plias de la organizacin. Esto es especialm ente cierto cuando los sis
temas de recom pensa y la posicin general de uno, visiblemente, y el sentido del
xito estn unidos a una buena ejecucin a nivel de las responsabilidades especiali
zadas de uno mismo.
Incluso cuando la gente reconoce la im portancia de trabajar juntos, la natu ra
leza de cualquier trabajo d ad o suele com binar elem entos contradictorios que crean
varios tipos de conflictos. Por ejem plo, las interacciones polticas tan frecuente
mente observadas entre las plantillas de produccin y com ercial, o entre los conta
bles y los usuarios de los servicios financieros, suelen descansar en parte sobre el
hecho de que se les pide ocuparse de actividades que afectan a los dem s de m ane

ln,^rpses. conflictos y poder

ra negativa. La m odificacin del producto pedida por el m arketing crea problem as

en el proyecto y desarrollo de la produccin. El com etido de los contables para el
control de la em presa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del de
partam ento de gastos. C om o actores en sus distintos papeles intentan hacer el tra
bajo para el que han sido nom brados, interpretando sus intereses de com etido de
m anera que parezcan adaptados para el logro de los objetivos de la organizacin,
son po r lo tanto equipos en contradiccin. C onflictos parecidos suelen observarse
entre jefes de lnea responsables de los resultados diarios y la gente de perso
n a l com o planificadores, abogados, contables y otros expertos que desem pean
una funcin consultiva; entre los profesionales que pretenden extender su esfera
de autonom a y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de m ejorar el control
y tantos otros.
La com plejidad potencial de la poltica de la organizacin es asom brosa, in
cluso antes de que tengam os en cuenta las personalidades y los choques de perso
nalidad que norm alm ente ap o rtan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Al
gunas veces los conflictos generados pueden ser bastante explcitos y abiertos para
que todos los vean, m ientras otras pueden subyacer b ajo la superficie de los acon
tecim ientos diarios. Por ejem plo, las relaciones en las ju n tas pueden gobernarse
po r program as secretos que incluso los participantes ignoran. A lgunos conflictos
en las organizaciones pueden tener u n a larga historia, las decisiones y acciones del
presente han sido labradas por los conflictos, agravios o diferencias que otros crean
olvidadas o calm adas hace tiem po. El jefe de un departam ento de produccin pue
de ponerse de acuerdo con el responsable de m arketing para bloquear una propuesta
de la ingeniera de produccin, no porque no est de acuerdo con las ideas bsicas,
sino po r resentim ientos asociados al hecho de que l y la ingeniera de produccin
nunca se avinieron. Aunque tales resentimientos pueden parecer insignificantes, suelen
tener gran relevancia en la vida de la organizacin.
M uchos conflictos de la organizacin suelen llegar a ser institucionalizados
en la configuracin de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros
aspectos de la cultura de la organizacin. E n esta form a socializada, los conflictos
subyacentes pueden ser extrem adam ente difciles de identificar y destruir. De nue
vo la historia puede m odelar el presente de m anera sutil. De todas form as, recor
dando el precepto aristotlico para entender la fuente de la poltica en la diversidad
de intereses a los cuales los conflictos slo dan form a externa/visible, los analistas
de la organizacin tienen medios de penetrar bajo la superficie de cualquier situa
cin conflictiva para entender su gnesis. Exam inarem os luego en este captulo a l
gunas m aneras en que se dirigen los conflictos cuando debatam os la poltica de
las organizaciones pluralistas.

E X PL O R A N D O EL P O D E R .

El poder es el m edio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos
en ltim a instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cundo y cmo.
En los ltim os aos los tericos de la organizacin y la direccin se han dado
cada vez m s cuenta de la necesidad de reconocer la im portancia del poder para
explicar los asuntos de la organizacin. De todas form as, no ha surgido ninguna
definicin clara y consistente del poder. M ientras algunos ven el poder com o un
recurso, esto es, com o algo que uno posee, otros lo ven com o una relacin social
caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, com o una influencia sobre
algo o alguien. La m ayora de los tericos de la organizacin tienden a tom ar su
punto de partida de la definicin de poder ofrecida por el experto en ciencias pol
ticas am ericano Robert D ahl, que sugiere que el poder im plica u n a habilidad de
hacer que o tra persona haga algo que de o tra m anera no habra hecho. Para algu
nos tericos esta definicin lleva a un estudio de las condiciones de aqu y ahora
bajo las cuales una persona, grupo u organizacin llega a depender de otra, m ien
tras para otros conduce a un examen de las fuerzas histricas que m odelaron el
escenario de accin en el cual se asientan las relaciones del poder contem porneo.
Com o m uestra el C uadro 6.3, las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcio
nando a aquellos que desean luchar en persecucin de sus intereses m uchas m ane
ras de hacerlo. En el siguiente anlisis exam inarem os cm o se usan las fuentes de
poder para dar form a a la dinm ica de la vida de la organizacin. H acindolo es
taremos creando un m arco analtico que puede ayudarnos a entender la dinm ica
del poder dentro de una organizacin, y a identificar las form as en que los m iem
bros de la organizacin puede intentar ejercer su influencia.
A utoridad form al. La prim era y m s evidente fuente de poder en u n a organi
zacin es la au to rid ad form al, una form a de poder legitim ado que es respetada y
reconocida por aquellos en los que obra recprocam ente. C om o el socilogo Max
Weber ha observado, la legitimacin es una form a de aprobacin social que es esencial
para establecer las relaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoce
que una persona tiene derecho a m andar sobre parte de la vida hum ana, y cuando
los dom inados consideran que es su deber obedecer. H istricam ente, la autoridad
legtim a ha sido ap u n talad a p o r una o m s de estas tres caracterstica: carism a,
tradicin o la fuerza de la ley (para m s detalle ver el C uadro 9.1). La autoridad
carism tica se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo
(carism a significa don del cielo ) y cree que esas cualidades le dan derecho a ac
tuar en su nom bre. La autoridad tradicional se produce cuando la gente respeta
las costum bres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que sim bo
lizan y encarnan estos valores tradicionales. Los m onarcas y otros que dom inan
a causa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dom inio

i n|grpses. conflictos y poder

a travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge

cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplica
cin de reglas y procedim ientos form ales. Aquellos que ejercen la autoridad buro
crtica deben ganarse sus derechos de poder a travs de m edios proceduales, por
ejemplo, dem ostrando posesin o derechos de propiedad de una corporacin, a travs
de la eleccin en sistemas dem ocrticos, o dem ostrando la cualificacin profesio
nal o tcnica apropiada en una m eritocracia.

Las siguientes son algunas de las ms importantes fuentes de poder:

1. AUTORIDAD FORMAL
2. CONTROL DE RECURSOS ESCASOS
3. UTILIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LEYES Y
REGLAMENTOS
4. CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISION
5. CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION
6. CONTROL DE LIMITES
7. CAPACIDAD DE TRATAR CON LA INCERTIDUMBRE

8. CONTROL DE LA TECNOLOGIA

9. ALIANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE LA

ORGANIZACION INFORMAL
10. CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES
11. SIMBOLISMO Y MANIPULACION DE LAS IDEAS
12. SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO
13. FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCION
14. EL PODER QUE YA SE TIENE
Estas fuentes de poder proporcionan a los miembros de la organizacin una variedad de ideas
para mejorar los intereses y resolver o perpetuar los conflictos de la organizacin.

CUADR 6 J -

enes ^ poder en las organizaciones.

Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de a u to rid ad form al en las o r
ganizaciones m odernas. La figura de un hroe puede adquirir un inm enso poder
carism tico que le perm ita controlar y dirigir a otros com o quiera. E l dueo de
u na em presa fam iliar puede ejercer autoridad a consecuencia de ser m iem bro de
la fam ilia fundadora. U n burcrata puede ejercer poder com o resultado del n o m
bram iento form al que posee. As com o aquellos que estn sujetos al tipo de au to ri
dad en uso respetan y aceptan la naturaleza de esa autoridad, la au to rid ad sirve

147

como form a de poder. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vaca y el poder

depende de otras fuentes nom bradas en el C uadro 6.3.
El tipo ms evidente de autoridad fo rm a l en la m ayora de las organizaciones
es burocrtico y generalm ente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea com o
jefe de ventas, contable, coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fbri
ca u operador de m quinas. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen
definirse en trm inos de derechos y obligaciones, que crean un cam po de influen
cia dentro del cual, uno puede operar legtim am ente con el apoyo form al de aque
llos con los que trabaja. Un supervisor de fbrica tiene derecho a instruir a los
que estn bajo su control. Un jefe de ventas tiene tam bin el derecho de influir
en la poltica de las cam paas de venta, pero no en la contabilidad financiera. El
ltimo cae dentro del cam po de discrecin e influencia delegadas en el jefe de con
tabilidad. Las posiciones form ales en el esquem a de una organizacin define as
competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad se traduce al p o
der a travs del consentim iento de aquellos que caen bajo el m odelo de m ando,
la estructura de la autoridad es tam bin una estructura de poder. Aunque suele con
siderarse que la autoridad em ana de lo alto del organigram a de la organizacin y
es delegada por alguien superior, nuestro examen de la naturaleza de la legitim idad
sugiere que esto es verdad slo en parte. Q ue la au to rid ad llegue a ser efectiva slo
se consigue si sta es legitim ada desde abajo. La pirm ide de poder representada
en un cuadro de organizacin se construye as sobre una base donde un poder con
siderable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirm ide tanto com o
a los que estn arriba. El sindicalism o, por supuesto, ha reconocido esto, canali
zando el poder existente en los niveles m s bajos de la pirm ide para desafiar al
poder de los m s altos. Conseguir que el poder de los sindicatos sea legitim ado
por la fuerza de la ley y los derechos de asociacin, tam bin representa un tipo
de autoridad form al. Para acabar, tenem os m s cosas que decir en nuestro anlisis
de las organizaciones de oposicin .
C ontrol de los recursos escasos. Todas las organizaciones dependen para su

continuada existencia de un flujo adecuado de recursos com o dinero, m ateriales,

tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores, y la com unidad en gene
ral. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos puede a p o rta r una
fuente im portante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a los fon
dos, posesin de habilidad crucial o m ateria prim a, el control de acceso a algunos
valiosos program as de ordenador o nueva tecnologa, o incluso el acceso a un cliente
o un proveedor especial puede prestar a los individuos considerable poder de orga
nizacin. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, entonces
puede ser casi seguram ente traducido a poder. La escasez y la dependencia son
las claves de los recursos del poder!

Im genes de la O rganizacin

C uando em pezam os a hablar del poder asociado a los recursos, la atencin

suele centrarse en el papel del dinero. El dinero es el m s lquido de los recursos
y puede ser convertido en otros. U na persona con una habilidad reconocida, un
proveedor con una preciosa m ateria prim a o una persona con inform acin de una
nueva o portunidad de investigacin pueden ser convencidas frecuentem ente para
que cam bien sus valorados recursos a cam bio de un precio atractivo. El dinero pue
de tam bin convertirse en prom ociones, am enazas patronales, prom esas o favores
para com prar la lealtad, servicio, apoyo o sim plem ente com plicidad.
N ada tan m aravilloso com o la poltica organizativa rodeando el proceso de
presupuesto y control y asignacin de los recursos financieros. Com o Jeffrey Pfeffer
de la universidad de Standford ha sugerido, el uso de tal poder est encadenado
crticam ente a la habilidad de uno para controlar el uso discrecional de los fondos.
N o es necesario tener un control com pleto sobre las decisiones financieras. Slo
se necesita tener el control suficiente para tirar de las cuerdas que pueden crear cam
bios m arginales. La razn para esto es que la m ayora de los recursos financieros
disponibles de una organizacin sostienen las operaciones corrientes. Los cambios
de estas operaciones son norm alm ente increm entales, las decisiones se tom an para
aum entar o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de hacer crecer o decre
cer este flujo de fondos lo que proporciona poder. De aqu que si un directivo pue
de conseguir el acceso a los recursos no com prom etidos de m anera que l o ella
puedan usarlos de form a discrecional, po r ejem plo, los fondos de reptiles , l o
ella puede ejercer u n a influencia fundam ental sobre el futuro desarrollo de la orga
nizacin y al m ism o tiem po com prar el com prom iso de aquellos que se benefician
del uso de los fondos. De form a parecida, alguien de fuera de la organizacin, que
es responsable de decidir si su apoyo financiero a esa organizacin debera conti
nuar, est en posicin de ejercer considerable influencia en las polticas y prcticas
de la organizacin. Frecuentem ente, esta influencia est fuera de to d a proporcin
con el crecimiento real, po r lo que las organizaciones dependen crticam ente de fon
dos m arginales creados para dar cabida a las m aniobras. Las organizaciones suelen
tener tendencia a usar su perodo de inactividad anual de m anera que cree com pro
misos o expectativas para el ao siguiente po r ejem plo, elevando el salario que
se espera repetir el ao siguiente, nom brando una plantilla cuyos nom bram ientos
necesiten ser renovados o poniendo a flote un nuevo program a que la plantilla de
see co n tin u ar, dejando as considerable poder al prom otor m arginal.
Los principios que hemos discutido en relacin con el uso del poder financie
ro se aplican a otros tipos de poderes de recurso tam bin. El punto im portante es
que el poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organi
zaciones para las operaciones corrientes o para crear nuevas iniciativas. Debe ha
ber una dependencia anterior que uno sea capaz de controlar; y tal control suele
derivar su poder de la escasez, o el lim itado acceso, al recurso en cuestin. H able

149
ln>grpses. c o n flic to s y poder---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

mos de control financiero, tcnicas, m ateriales o personal o incluso de la provisin

del apoyo em ocional a la tom a de decisiones clave que viene a valorar el apoyo
y la am istad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El m s m aquiavlico de
nosotros ver rpidam ente cm o estos principios sealan la lnea de una estrategia
para aum entar el poder creando dependencia a travs del control planificado de
los recursos crticos.
El propio poder puede ser aum entado tam bin reduciendo su dependencia de
otros. Esta es la razn de que m uchos directivos y unidades de organizacin prefie
ran tener sus propios fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicacin
de los recursos en una organizacin donde cada departam ento tiene la m ism a m a
quinaria infrautilizada o equipos de expertos o excesos de plantilla que pueden ser
utilizados en los perodos de ataque, suele ser resultado de los intentos de reducir
la propia dependencia de los recursos ajenos.
El uso de la estructura, reglas y reglam entos de la organizacin. La m ayora
de las veces la estructura, reglas, reglam entos y procedim ientos de la organizacin
son vistos com o instrum entos racionales para el desem peo de tareas auxiliares.
Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas form as, que en m uchas situa
ciones se entienden m ejor com o productos y reflexiones de una lucha por el con
trol poltico.
Considerem os el siguiente ejem plo to m ad o de una investigacin que dirig so
bre el desarrollo de las corporaciones en la nueva ciu d ad britnica. La corpora
cin en cuestin fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una
nueva ciudad en u n a vieja rea industrial. Se estableci u n a organizacin funcio
nal con departam entos separados (finanzas, derecho, adm inistracin, desarrollo co
mercial, alojam iento, arquitectura y planificacin, y servicios de ingeniera) asig
nados a un director general que, a su vez, estn asignados al consejo. A finales
de los sesenta un enrgico hom bre de negocios lleg a ser presidente del consejo.
N om br al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director general y dividi la
vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de la secre
tara de la corporacin y dejando al nuevo oficial legal con un nm ero m s reduci
do de funciones. El cargo de la secretara estaba ocupado por un candidato p ro
puesto por el presidente que haba trab ajad o con l de form a parecida en otra o r
ganizacin. El presidente y el secretario com enzaron a colaborar estrecham ente,
y el consejo estuvo eventualm ente de acuerdo en que el secretario debera tener ac
ceso directo al consejo sin tener que hacerlo a travs del director general. El presi
dente se com prom eti en la m archa diaria de la organizacin, evitando frecuente
m ente pasar por el director general, cuyo papel se volvi m uy difcil de desem pe
ar.

..asciics a e ia urganizacu E l

Esta situacin tuvo un final m s bien brusco ju sto al cabo de un ao, con la
sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los
asuntos polticos. C on el nom bram iento de un nuevo presidente interesado en dele
gar su tarea de m archa de la organizacin en el director general, las relaciones de
poder dentro de la corporacin cam biaron dram ticam ente. El director general es
tableci gradualm ente su control sobre las cabezas del departam ento m uchas de
las cuales haban llegado a ser m uy poderosas a travs de las intervenciones del
antiguo presidente. Su m aniobra fue traer m uchas de las funciones que se haban
colocado en la secretara b ajo su propio control y reorganizar otras responsabilida
des del departam ento. Por ejem plo, dividi las funciones del departam ento de ar
quitectura y planificacin, estableciendo un nuevo departam ento de planificacin
y un nuevo departam ento que negocia con las inspecciones. Este m ovim iento dej
al arquitecto jefe, que haba llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el m anda
to del presidente anterior, con apenas una fraccin del departam ento que antes con
trolara. Estas reestructuraciones fueron acom paadas m s tarde de cam bios que
llegaron m s lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departa
m entos funcionales, y poco despus aban d o n aro n la organizacin un determ inado
nm ero de personas, incluyendo al secretario y al arquitecto jefe.
Si bien estos cam bios estructurales se justificaron en trm inos tcnicos, fue
ron tam bin m otivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de con
trol. Los cam bios iniciales creados po r el enrgico presidente de la corporacin se
disearon para aum entar su propio control de la organizacin reduciendo el del
director general. Los cam bios introducidos tras la renuncia del presidente se desti
naron en prim er lugar a ayudar al director general a recuperar su control sobre los
poderosos jefes del departam ento. El cam bio estructural fue parte de un juego de
poder p ara lim itar el papel y la influencia de otros individuos clav.
Las circustancias de este caso pueden ser nicas, pero el m odelo es bastante
general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse com o instrum ento
poltico. Los planes p ara la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos
para la centralizacin y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la
organizacin m atriz, suelen im poner program as secretos relativos al poder, a u to
nom a, o interdependencia de los departam entos y los individuos. El tam ao y la
situacin de un grupo o departam ento dentro de una organizacin suelen p ro p o r
cionar un ndice de su poder dentro de la superestructura, po r lo que u n a tctica
obvia de control es degradar la im portancia de una funcin o un grupo de indivi
duos, o ad o p tar una estrategia de divide-y-vencers que fragm ente las bases poten
ciales del poder. E sta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tam bin
se present en cierto nm ero de otras corporaciones de nuevas ciudades inclui
das en mi investigacin. P or ejem plo, en una corporacin la funcin del desarrollo
de la com unidad, que frecuentem ente logr el nivel de departam ento en otras cor-

131
[rl,preses, c o n f lic to s

oraciones, se releg a una pequea seccin bajo el control de un oficial adm inis
trativo (alguien que tiene un pequeo conocim iento o inters en este tipo de tra b a
jo)- La plantilla de desarrollo de la com unidad, que suele tom ar posturas radicales
r e s p e c t o a los problem as de planificacin, fue acertada en su percepcin de que
su situacin, inusual, dentro de la estructura de la organizacin, reflejaba el deseo
de la direccin general de reducir su influencia y excluirla de las reuniones entre
los jefes de departam ento. El m ism o director general intent suprim ir el desarrollo
de los equipos de proyectos a travs de los niveles m edios de jerarqua, los cuales
habran dirigido la organizacin hacia una m atriz estructural m s bien b urocrti
ca. El director general quiso ejercer su fuerte control auto ritario a travs de los je
fes del departam ento, oponindose a los equipos de proyeccin y haciendo a los
jefes de su departam ento responsables de la integracin entre departam entos. M u
chos de los profesionales de planificacin, de categora m edia, llegaron a desani
marse extrem adam ente por su ausencia de autonom a e influencia y pronto a b a n
donaron la organizacin m asivamente.
Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo d an as m ucha idea
de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras
de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las es
tructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejem plo,
la gente y los departam entos suelen adherirse a anticuadas descripciones del trab a
jo o diseos organizativos, por ejem plo, resistindose a ad o p tar la tecnologa del
ordenador, porque su poder y nivel dentro de la organizacin estn estrecham ente
unidos al viejo orden. U na de las ironas de la organizacin burocrtica es que la
planificacin de departam entos y de trabajos, que fueron originalm ente introduci
dos para controlar el trabajo de los em pleados, pueden usarse tam bin por los em
pleados p ara controlar a sus superiores.
Lo m ism o es cierto en relacin a las norm as, reglam entaciones y otro tipo de
procedim ientos form ales. Igual que una descripcin del trab ajo puede ser usada
por un em pleado para definir lo que no est preparado para hacer ( eso no es p a r
te de m i trabajo, o no m e pagan para hacer eso ), las norm as y reglam entos
suelen dem ostrar que son de doble filo. E ncontram os un destacado ejem plo en el
caso de British Rail, donde los em pleados han descubierto el poder del trab ajo
a reglam ento . M ejor que ir a la huelga p ara conseguir una revindicacin o solu
cionar algn agravio, un proceso que dem uestra ser costoso p ara los em pleados
debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una huelga de celo ,
por lo que los em pleados hacen exactam ente lo que es requerido p o r los reglam en
tos desarrollados po r las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn
tren sale a tiem po, los horarios se lan y to d o el sistem a de ferrocarriles se ve rp i
dam ente entorpecido yendo a paso de to rtu g a si es que no se paraliza. Las norm as
po r supuesto fueron creadas para controlar a los em pleados, para proteger la segu-

153

ridad de los pasajeros y, lo que es igualm ente im portante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente im portante una estructura
clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El nico problem a es que hay dem asiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi ino
perable. El funcionam iento norm al requiere, de esta m anera, que los empleados
dism inuyan o al m enos dinam icen los procedim ientos. British Rail, por supuesto
no es nica en este caso. M uchas organizaciones tienen norm as similares que, co
m o m uchos em pleados saben, no se aplican rutinariam ente.
La im portancia de estas reglas para sus creadores est claram ente ilustrada en
las investigaciones pblicas que siguen a los accidentes im portantes, donde los in
vestigadores com paran la evidencia de los acontecim ientos con las norm as descri
tas en la reglam entacin form al para encontrar quien se equivoca. A lgunas veces
se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enorm es negligen
cias. Pero frecuentem ente el accidente no es m s que lo que C harles Perrow, de la
Universidad de Yale, llam a un accidente n o rm a l , en el sentido de que su proba
bilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incum plidas que acom pa
an al accidente suelen incum plirse miles de veces antes com o parte de la prctica
laboral norm al, puesto que el trabajo norm al es im posible sin el incum plim iento
de las reglas. Los ferroviarios britnicos, cm o otros que a d o p tan la prctica del
trabajo a reglam ento , han descubierto com o usar un arm a diseada para con
trolarlos y posiblem ente castigarlos para controlar y castigar a otros.
Las norm as y reglam entos son as frecuentem ente creadas, invocadas y usadas
en u n a m oda proactiva o retrospectiva com o p arte de un juego de poder. Todos
los reglam entos burocrticos, criterios de tom a de decisiones, planes y program as,
requisitos de prom ocin y evaluacin del trabajo, y otras norm as que dirigen el
funcionam iento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores
com o a controlados. Las norm as diseadas para guiar y dinam izar las actividades
pueden usarse casi siem pre para bloquear actividades. De la m ism a m anera que
los abogados hacen u n a profesin de encontrar nuevos ngulos desde los que se
conciban claram ente las reglas, m uchos m iem bros de las organizaciones son capa
ces de invocar las reglas de u n a m anera que nadie im agin nunca. La habilidad
de usar las norm as en provecho propio es una im portante fuente del poder organizacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno dis
cutido que siem pre se negocia, preserva o cam bia.
C ontrol de los procesos de decisin. La habilidad para influir en los resulta
dos de los procesos de tom a de decisiones es u n a bien reconocida fuente de poder,
y que ha atrad o considerable atencin en la literatura de la teora de la organiza
cin. Ya que las organizaciones son en gran m edida sistemas de tom a de decisio
nes, un individuo o grupo que pueda ejercer una influencia im portante en los p ro

cesos de decisin puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin,

jjo asombra entonces el tiem po, la energa y la m eticulosa atencin que algunos
hombres y m ujeres ham brientos de poder dedican a interm inables sartas de reunio
nes Estos polticos , com o suele conocrseles, regatean, en trm inos de progra

mas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segn su deseo.
Esto es, estos program as secretos que perm iten a m uchos de ellos salir triunfantes
tras horas de discusiones circulares que acaban congelndose. Para los polticos de
la toma de decisiones organizacional suele im plicar el evitar que se tom en decisio
nes cruciales tanto com o favorecer aquellas que desean.
Al discutir los tipos de p oder utilizados en la tom a de decisiones es til distin
guir entre el control de tres elem entos interrelacionados: las prem isas de la deci
sin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos. U no de los cam inos m s
efectivos de conseguir una decisin es que se haga por defecto. De aqu que gran
parte de la actividad poltica dentro de una organizacin dependa del control de
los program as y otras prem isas de la decisin que influyen en cm o se aproxim a
una decisin particular, quiz de m anera que prevengan totalm ente que salgan a
la superficie ciertas cuestiones centrales. Evitando la discusin explcita de un asunto,
uno puede ser capaz de obtener precisam ente lo que quiere. Por ejem plo, en una
organizacin donde los m iem bros desean form ar un sindicato, o donde se est d e
sarrollando una coalicin a favor de ab rir una nueva rea de program acin, estas
decisiones clave pueden ser frecuentem ente evitadas o retrasadas haciendo cam bios
marginales au nque significativos en otro lugar para desviar la atencin. E sta tc ti
ca de prevenir que ciertas m aterias lleguen a ser asuntos calientes que pueden diri
gir la atencin suele ser p o p u lar entre los que quieren preservar el status quo.
Adem s de la consciente m anipulacin de las prem isas de decisin, suele h a
ber tam bin un gran elem ento de control inconsciente o socializado. C om o C h a r
les Perrow h a apuntado, se construye en los vocabularios, estructuras de com uni
cacin, actitudes, creencias, norm as y procedim ientos, m uchos controles discretos
que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundam ental en los resulta
dos de las decisiones. Estos factores configuran las prem isas de la decisin tra z an
do nuestro m odo de pensar y actuar. Las visiones de qu son los problem as y cues
tiones y cm o deben ser abordados, suelen actu ar com o cam isas de fuerza m enta
les que no nos perm iten ver otras form as de form ular nuestros intereses bsicos
y los cam inos de accin alternativos que estn a nuestra disposicin. M uchos de
estos encierros en la organizacin se construyen sobre suposiciones, creencias y prc
ticas acerca de quienes som os y nuestra m anera de actuar a q u .
El control de los procesos de la tom a de decisiones es norm alm ente m s visi
ble que el control de las prem isas de decisin. Cm o puede tom arse una decisin?
A quin puede im plicar? C undo ser tom ada?. Al determ inar si una decisin

im gen es de la Organjz a ^ J

puede tom arse y entonces ser rem itida a la direccin apropiada si debe ir antes un
com it y qu com it, si debe ser apoyada p o r un inform e com pleto, si aparecer
en un program a que es adecuado que tenga un duro recorrido (o un paso fcil)
el orden de una agenda, e incluso si la decisin debiera ser discutida al principio
o al final de la reunin, un dirigente puede tener un im pacto considerable de los
resultados de la decisin. Las reglas bsicas que guan la tom a de decisiones son
as im portantes variables que los m iem bros de la organizacin pueden m anipular
y usar para sentar las bases en favor o en contra de una accin dada.
U na ltim a form a de controlar la tom a de decisiones es influir en las cuestio
nes y objetivos para dirigirlas y en el criterio que debe emplearse. Un individuo
puede configurar asuntos y objetivos m s directam ente preparando los informes
y contribuyendo a la discusin en que se basar la decisin. Recalcando la im por
tancia de los com prom isos particulares, seleccionando y evaluando las alternativas
sobre las que se to m ar la decisin y destacando la im portancia de ciertos valores
y resultados, los que tom an las decisiones pueden ejercer considerable influencia
en la decisin que nace de la discusin. La elocuencia, la direccin de los hechos,
los com prom isos apasionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al final
ganar la partida, aadindose al poder de una persona p ara influir en las decisio
nes en que est im plicada.
El control del conocim iento y la inform acin. Evidente en gran parte del estu

dio anterior, particularm ente con el propsito de controlar las prem isas de deci
sin, es la idea de que el poder aum enta para la persona que es capaz de estructu
rar la atencin a los asuntos de m anera que en efecto defina la realidad del proceso
de tom a de decisiones. Esto llam a la atencin sobre la im portancia clave del cono
cim iento y la inform acin com o fuentes de poder. C ontrolando estos recursos cla
ve una persona puede influir sistem ticam ente en la definicin de las situaciones
de la organizacin y crear m odelos de dependencia. Las dos actividades merecen
atencin por separado.
El psiclogo am ericano W. I. T hom as observ una vez que si la gente defina
las situaciones com o reales, seran reales en sus consecuencias. M uchos hbiles p o
lticos de la organizacin ponen su dictam en en prctica sobre las bases diarias,
controlando el flujo de inform acin y el conocim iento que se halla a disposicin
de la gente, influyendo de ese m odo su percepcin de las situaciones, y de ah las
m aneras en que actan con relacin a esas situaciones. Estos polticos suelen ser
conocidos com o p o rtero s, abriendo y cerrando los canales de com unicacin y
filtrando, resum iendo, analizando y m odelando as el conocim iento de acuerdo con
u n a visin del m undo que favorece sus intereses. M uchos aspectos de la estructura
de la organizacin, especialm ente las divisiones jerrquica y departam ental, influ
yen en cm o fluye la inform acin y es rpidam ente usada po r porteros no oficiales

( g ^ f o n f lic to s j^ p o d

155

ra conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o acelerar
flujos particulares de inform acin, haciendo as el conocim iento asequible de m a
nera puntual o dem asiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero puede

ejercer un poder considerable.

F r e c u e n te m e n te la bsqueda del control de la inform acin en una organiza
cin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por ejem plo, muchas

batallas se han librado sobre el control y uso de un sistem a inform tico centraliza
do, porque el control del o rdenador suele llevar consigo el control del flujo infor
mtico y el diseo del sistem a de la inform acin. El poder de m uchos departam en
tos financieros y otros procesadores de inform acin estn ligados a este hecho. El
personal financiero es im portante no slo porque controla los recursos, sino p o r
que tam bin define y controla la inform acin sobre el uso de los recursos. Influ
yendo en presupuesto y los sistem as de inform acin de control de costes, son capa
ces de influir en lo que se considera im portante dentro de la organizacin, tanto
en la parte de aquellos que usan la inform acin com o base para controlar cm o
entre aquellos que estn sujetos a ese control. As com o las prem isas de tom a de
decisiones influyen en el tipo de decisiones que se tom an, las suposiciones secretas
y a veces no cuestionadas que se construyen dentro del diseo de los sistemas de
inform acin pueden ser de crucial im portancia en la estructuracin de la actividad
diaria.
M uchos de los asuntos candentes dignos de atencin y problem as de microproceso dependen de la cuestin del poder. La nueva tecnologa de proceso de in
form acin crea la posibilidad de m ltiples puntos de acceso a bases de datos co
m unes y la posibilidad de sistem as de inform acin locales en vez de centralizados.
En principio, la tecnologa puede usarse p ara increm entar el poder de aquellos que
estn en los niveles perifricos o locales de la organizacin, proporcionndoles ms
datos com prensibles, inm ediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitndoles
autocontrol en vez del control centralizado. E n la prctica la tecnologa suele usar
se para increm entar el poder central. Los diseadores y usuarios de tales sistemas
son agudos conocedores del poder de la inform acin, descentralizando ciertas ac
tividades m ientras centralizan la vigilancia continuada de su actuacin. As, los
ejecutivos de partes rem otas del m undo, el personal de reservas de lneas areas
en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trab ajan bajo el ojo vigi
lante del ordenador, el cual inform a de casi todos sus m ovim ientos a! corazn del
sistem a de inform acin.
A dem s de configurar definiciones de las realidades de la organizacin o ejer
cicio de control, el conocim iento y la inform acin pueden usarse p ara tejer los m o
delos de dependencia. Poseyendo el derecho de la inform acin y el derecho del tiem
po, teniendo acceso exclusivo a los datos clave, o sim plem ente dem ostrando la ca-

pacidad de ordenar y sintetizar los hechos de m anera efectiva, los m iem bros de una
organizacin pueden increm entar el poder que ejercen dentro de ella. M ucha gente
desarrolla estas habilidades de form a sistemtica, y guardan celosamente o bloquean
el acceso al conocim iento crucial p ara intensificar su indispensabilidad y el nivel
de experto. Obviamente, otros m iembros de la organizacin tienen inters en rom
per tan exclusivo y lim itado acceso. Suele haber as u n a tendencia en las organiza
ciones a hacer rutinarias valiosas tcnicas y capacidades siem pre que es posible.
Tambin hay tendencia a rom per la dependencia de individuos y departam entos
especficos adquiriendo sus propios expertos. As, los departam entos a m enudo pre
fieren sus propios especialistas tcnicos a m ano, incluso si ello significa duplica
cin
junto.y alguna redundancia de especialidades dentro de la organizacin com o con

U n aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocim iento
y la experiencia com o m edio de legitim ar lo que a uno le gustara hacer. El exper
to suele estar acom paado de una aureola de a u to rid ad y poder que puede aadir
un peso considerable a una decisin que descansa en el equilibrio pero que ya ha
sido to m ad a en las m entes de los actores clave.
C ontrol de jurisdicciones. C ualquier estudio del poder en las organizaciones
debe prestar atencin a lo que a veces se conoce com o direccin jurisdiccional .
La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elem en
tos de una organizacin. As podem os hablar de los lmites entre diferentes grupos
de trabajo o departam entos, o entre u n a organizacin y su entorno. D irigiendo y
controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un
p oder considerable. P or ejem plo, llega a ser posible controlar cam bios que ocurren
fuera del grupo, departam ento u organizacin de uno e introducir responsabilida
des tem porales. U no adquiere conocim iento de interdependencias crticas sobre las
cuales puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acceso a
u n a inform acin crtica que ocupa una posicin particularm ente poderosa para in
terpretar lo que est ocurriendo en el m undo exterior, y as ayudar a definir la rea
lidad organizativa que gua la accin. Se puede tam bin controlar transacciones
a travs de las jurisdicciones realizando una funcin neutralizadora que perm ita
o incluso fom ente ciertas transacciones m ientras bloquea otras.

portante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus jefes, determ i
nando quin tiene acceso al director y cundo, y dirigiendo la inform acin de m a
nera que dism inuya la im portancia de los acontecim ientos y actividades ocurridos
en cualquier parte de la organizacin. Un ejem plo destacado de la direccin ju ris
diccional se encuentra en la direccin de la C asa Blanca bajo la adm inistracin de
Nixon, donde los ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichm an y Bob Haldeman ejercieron un control herm tico del acceso al Presidente. H aciendo esto pa
reca que seran capaces de influir en el p unto de vista del Presidente sobre lo que
estaba ocurriendo en la C asa Blanca o en cualquier otro sitio. U na de las cuestio
nes principales en el notorio asunto del W atergate y el colapso de la presidencia
fue si los auxiliares de Nixon le haban perm itido recibir la inform acin crtica con
cerniente al robo en el Watergate. E rlichm an y H aldem an eran expertos de la direc
cin jurisdiccional y su estrategia bsica para adquirir poder se encuentra en m u
chos tipos distintos de organizaciones de todo el m undo.
La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el m undo
exterior, o puede usarse para incom unicarla de m anera que funcione au t n o m a
mente. La b sq u ed a de au to n o m a de individuos, grupos e incluso
departam entos es un rasgo poderoso de la vida de la organizacin, porque a m u
cha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. La direccin
jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que norm alm ente m uestra m odos en que
una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonom a y apuntar
estrategias que pueden usarse para defenderse de las am enazas a la autonom a. Los
grupos y departam entos intentan frecuentemente incorporar tcnicas y recursos clave
dentro de sus jurisdicciones y controlar las adm isiones a travs de reclutam ientos
selectivos. Tambin suelen defender lo que el socilogo Erving G offm an ha descri
to com o rituales de evasin , dirigiendo claram ente asuntos y problem as poten
ciales que am enazarn su independencia.
La bsqueda de autonom a es, de todas m aneras, atacada frecuentem ente por
estrategias opuestas iniciadas por directivos en o tra parte del sistema. Pueden in
tentar rom per la cohesin del grupo nom brando sus propios representantes o alia
dos de las posiciones clave, encontrar form as de m inim izar los recursos disponibles
para el grupo, o fom entar el rediseo de la organizacin que aum ente la interde
pendencia y m inimice las consecuencias de las acciones autnom as. Las transac
ciones de jurisdiccin se caracterizan as por estrategias que com piten po r el con
trol y el contracontrol. M uchos grupos y departam entos tienen xito al adquirir
considerables grados de autonom a y defender sus posiciones de m anera que ha
gan a la organizacin un sistema de grupos escasam ente acoplados y departam en
tos m s que una unidad muy integrada.

La m ayora de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una

organizacin, puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de m anera que
contribuya a su poder. El proceso es tam bin un elem ento im portante de m uchos
papeles de la organizacin, com o las de secretariado, consejero personal, o coordi
n a d o r de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papeles
suele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su nivel form al. Por ejem plo,
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. U na fuente de poder implci
m uchas secretarias y consejeros personales son capaces de ejercer un im pacto im
ta en m ucho de lo que se ha discutido anteriorm ente es la habilidad de enfrentarse

BPgses, con" lclu' y puucl

a las dudas que influyen en las operaciones diarias de u n a organizacin. La organi
zacin implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones dis
continuas o impredecibles en una parte de la organizacin tienen considerables re
percusiones para las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad p ara tratar
con estas am bigedades d a a un individuo grupo, o unidad considerable poder en
el conjunto de la organizacin.
La habilidad de enfrentarse a la incertidum bre suele estar ntim am ente rela
cionada con el lugar que uno ocupa en la divisin global del tra b a jo en una organi
zacin. Si generalizam os, la incertidum bre puede ser de dos tipos. Las incertidumbres del entorno (por ejem plo, con la estim acin de los m ercados, fuentes de m ate
ria prim a o finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que ten
gan contactos o habilidad para encargarse de los problem as y m inim izar sus efec
tos en el conjunto de la organizacin. Las incertidum bres operativas dentro de una
organizacin (com o las de la avera de m aquinaria crtica, usada en una produc
cin fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los detectores de problem as,
plantilla de m antenim iento, u otros con las tcnicas y habilidades requeridas a ad
quirir poder y situacin com o resultado de su habilidad para restaurar la opera
cin norm al. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo
de am bos tipos de incertidum bre depende principalm ente de dos factores. El pri
mero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y, po r tanto, la facilidad con
la que puedan ser rem plazados. El segundo, la centralidad de sus funciones para
las operaciones de la organizacin com o conjunto.
Las organizaciones generalm ente tratan de reducir los imprevistos siempre que
es posible, norm alm ente neutralizndolos o a travs de procesos de rutinizacin.
Por ejemplo, los stocks de recursos crticos pueden realizarse desde diferentes fuentes,
los program as de m antenim iento pueden desarrollarse para m inim izar los fallos tec
nolgicos, y la gente puede entrenarse para tra tar con las contingencias del entor
no. De todas form as, cierta incertidum bre perm anece casi siempre, ya que po r n a
turaleza, las situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siempre
con exactitud. A dem s, aquellos que ven el poder derivado de su capacidad de tra
ta r con la incertidum bre suelen preservar la base de su poder asegurando que las
incertidum bres continen, y algunas veces m anipulando las situaciones para que
parezcan m s inciertas de lo que son.
Al entender el im pacto de la incertidum bre en la m anera de operar de u n a or
ganizacin, tenem os as unos im portantes m edios de conocer las relaciones de p o
der entre grupos y departam entos. Tambin entendem os m ejor la condicin bajo
la cual el poder de los expertos o los detectores de problem as entra en juego, y la
im portancia de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursos
que m encionam os anteriorm ente. La existencia de la incertidum bre y la capacidad

de hacerle frente suelen ser razones que explican cm o y cundo estos otros tipos
e poder llegan a ser tan crticos en la configuracin de los asuntos de la organiza
cin.
El control de la tecnologa. Desde el principio de la historia, la tecnologa ha
servido com o instrum ento de poder, m ejorando la capacidad de los hum anos para
manipular, controlar e im ponerse a su m edio ambiente. La tecnologa em pleada
en las organizaciones m odernas desem pea una funcin semejante. Proporciona
a sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad
productiva, y tam bin la habilidad de m anipular su poder productivo y hacerlo tra

bajar eficientem ente para sus propios fines.

Las organizaciones norm alm ente llegan a ser vitalm ente dependientes de al
guna form a de tecnologa indispensable que puede convertir los ingresos de la or
ganizacin en gastos. Esto puede ser una fbrica de trab ajo en cadena; una centra
lita telefnica; un o rdenador central o un sistem a de alm acenam iento en disco; o
quiz una planta de im portancia capital com o las que se usan en las refineras de
petrleo, la produccin qum ica, o las generadoras de energa. El tipo de tecnolo
ga em pleada influye en los m odelos de interdependencia dentro de u n a organiza
cin, y de ah las relaciones de poder entre diferentes individuos y departam entos.
Por ejem plo, en organizaciones donde la tecnologa crea m odelos de interdepen
dencia secuencial, com o en la m asiva produccin en cadena donde el com etido A
debe ser com pletado antes que el B, que a su vez debe ser com pletado antes que
el C, la gente que controla cualquier parte de la tecnologa posee considerable po
der de alterar el conjunto. E n organizaciones donde la tecnologa im plica sistemas
ms autnom os de produccin, la capacidad de un individuo o grupo para influir
en la operacin del conjunto es m ucho m s lim itada.
El hecho de que la tecnologa tenga un im pacto decisivo en las relaciones de
poder es una razn im portante que explica que intentar cam biar la tecnologa suele
crear conflictos im portantes entre jefes y em pleados y entre diferentes grupos den
tro de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del
poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la industria, destina
da a aum entar el control directivo sobre el proceso de trabajo, tam bin puede tener
el efecto no deseado de increm entar el poder de los trabajadores de fbrica y sus
sindicatos: en los trabajos norm alizados la tecnologa estandarizada em plea los in
tereses de m anera que fom enta la accin colectiva y d a a los em pleados el poder
sobre el proceso de produccin para hacer esa accin extrem adam ente efectiva. U na
huelga en cualquier parte de la cadena de produccin puede llevar el trab ajo de
cientos o incluso miles de personas al paro total. La tecnologa est diseada de
m anera que hace las acciones colectivas de pequeos grupos de personas extrema
dam ente efectivas. El sistema de produccin basado en el uso de grupos autno

161
im gen es de la O rganizacin

mos de trabajo y otras form as de tecnologa celular , p o r o tra parte, fragm entan
los intereses de los trabajadores. El trabajo y la recom pensa corresponden al equi
po de trab ajo com o u n a unidad prim aria de la organizacin. Los intereses de un
em pleado suelen as llegar a asociarse ms de cerca con los de su equipo que con
aquellos de tip o general de tra b a ja d o r o grupo ocupacional, haciendo el sindicalis
m o y la accin colectiva m ucho m s difcil, especialm ente debido a que pueden
desarrollarse relaciones competitivas entre diferentes equipos de trabajo. Ya que bajo
el sistema de grupo una retirada del trab ajo no afecta a las operaciones globales
a m enos que otros grupos de trabajo hagan lo mismo, el poder de los trabajadores
y sus sindicatos sobre la organizacin com o conjunto tiende a reducirse sustancial
mente.
La introduccin de nuevos m todos de produccin, m quinas, facilidades in
form ticas o cualquier tipo de cam bio tecnolgico que increm ente el poder de un
grupo o departam ento a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de una
cuestin poltica caliente. Los grupos de em pleados norm alm ente tienen una idea
clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su trab ajo actual
y generalm ente estn dispuestos a utilizar todos sus recursos e ingenio para com ba
tir los cam bios que am enazan su posicin.
El poder asociado al control tecnolgico llega a ser m s visible en las confron
taciones y negociaciones que rodean al cam bio de la organizacin, o cuando los
grupos intentan m ejorar su participacin dentro de la organizacin. De todas for
m as, tam bin opera de form as m s sutiles. Al trab ajar con una m quina o sistema
de trabajo particular, un em pleado aprende los pros y los contras de su operacin
de m anera que norm alm ente le proporcionen un poder considerable. Ahtes en este
captulo hablam os de cm o los operadores de m aquinaria eran capaces de usar su
conocim iento o sus m quinas para im pedir que los expertos que estudian el tra b a
jo intenten im plantar pautas laborales. Ellos eran capaces de dom inar el uso de
su tecnologa para m ejorar sus sueldos y controlar su ritm o de trabajo. Este tipo
de proceso es usado para m uchos fines en diferentes tipos de m arco de trab ajo dia
riam ente. La gente m anipula y controla su tecnologa, slo cuando pueden dar la
vuelta a norm as, reglam entos y descripciones de trabajo. La tecnologa diseada
para dirigir y controlar el trabajo de los em pleados llega a ser frecuentem ente una
herram ienta del control obrero.
A lianzas nterpersonales, redes y control de la organizacin inform al. Los
am igos en puestos altos; patrocinadores; m entores; coaliciones de gente preparada
para atraer el apoyo y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes in fo rm a
les para contactar con la base, sondeos, etc., todos proporcionan u n a fuente de p o
der para los im plicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un indivi
duo puede adquirir una prim icia del desarrollo que sea relevante para sus intereses,

^ s es. co n flic to s y poder

ejercer varias formas de influencia interpersonal para configurar este desarrollo como

quiera y preparar el cam ino para los propsitos que est interesado en llevar a ca
bo. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistem ticam ente
tales tipos de alianzas inform ales y redes de trabajo, incorporando siem pre que es
posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una im portante posicin en el
dom inio en que estn operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen nece
sariamente alrededor de una identidad de intereses; m s bien, lo que se requiere
para esas form as de organizaciones inform ales es que sean bases de alguna form a
de intercam bio m utuam ente beneficioso. La construccin de canalizaciones o coa
liciones con xito im plica estar enterados de que, adem s de los am igos triu n fad o
res, es necesario incorporar y pacificar a enem igos potenciales, y la capacidad de
ver m s all de los asuntos inm ediatos y encontrar los m odos de negociar ayuda
en el presente para prom esas futuras. Los tejedores de coaliciones con xito reco
nocen que el funcionam iento de la estructuracin de coaliciones es una cuestin
de dependencia e intercam bio m utuos.
Las coaliciones, alianzas y redes de tra b a jo tejidas a travs de estos procesos
pueden perm anecer a un grado inform al e invisible. La estructuracin de coalicio
nes puede darse por telfono, a travs del club de golf, de redes de antiguos com pa
eros o a travs de contactos casuales. Por ejem plo, la gente que asiste a una reu
nin o proyecto puede encontrar que com parte un inters en relacin a o tra rea
de su trab ajo y usar los intercam bios inform ales de la reunin para establecer las
bases de la accin cooperativa en otro lugar. G ran parte de la construccin de coa
liciones encontrada en la vida de la organizacin ocurre a travs de este tipo de
encuentro casual, o a travs de planear reuniones inform ales com o com idas y re
cepciones. A lgunas veces, de todas form as, las alianzas y redes de tra b a jo se forjan
a travs de varios tipos de intercam bio institucionalizados, com o reuniones de gru
pos y asociaciones profesionales, y pueden llegar a institucionalizarse as mism o
eventualm ente en form as duraderas com o equipos de proyectos, ju n tas consulti
vas, asociaciones de em presas u organizaciones a m odo de carteles. Q ueda claro
en los ejem plos anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas en una orga
nizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. A lgunas veces son expl
citam ente interorganizacionales, com o direcciones entrelazadas donde las m ism as
personas prestan sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones. E n to
das las redes de trabajo, algunos protagonistas pueden tom ar un papel central acti
vo m ientras otros pueden operar al m argen. Algunos contribuirn a ello y deriva
rn el poder de las redes de trabajo m s que otros, de acuerdo con el m odelo de
m u tu a dependencia sobre el que forjan las alianzas.
Adem s del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coali
ciones, m uchos m iem bros de una organizacin pueden m ostrar el poder de su p a
pel en las redes sociales conocidas com o la organizacin inform al . Todas las o r

ganizaciones tienen redes de organizacin inform ales donde la gente interacta de

form a que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Los grupos de com
paeros de trabajo pueden habituarse a ir a com er ju n to s o a beber los viernes des
pus del trabajo, o pueden desarrollar m edios de m ejorar la calidad de su vida la
boral. Los lderes de los grupos inform ales pueden llegar a ser tan poderosos e in
fluyentes en su grupo com o cualquier norm a, reglam entacin o jefe, y llegan a ser
fuerzas reconocidas y respetadas por la form a en que opera su rea de la organiza
cin. La atencin que se presta corrientem ente a la cultura corporativa para deter
m inar el xito de una organizacin subraya el poder que poseen los lderes y otros
m iembros de grupos sociales que estn en posicin de configurar los valores y apti
tudes de la subcultura particular a la que pertenecen.
O tra variante de la organizacin inform al surge en situaciones donde un miem
bro de u n a organizacin desarrolla una dependencia psicolgica o em ocional de
otro. Esto llega a ser particularm ente significativo cuando la parte dependiente ad
quiere un poder considerable de otras fuentes. La historia de la vida corporativa
y pblica est llena de ejem plos donde un to m ad o r clave de decisiones llega a tener
dependencia de su esposo o esposa, am ante, secretario o ayudante de confianza
o incluso en un autoproclam ado profeta o mstico. E n el sndrom e del poder-detrsdel-trono que resulta, el colaborador inform al ejerce una influencia crtica en c
mo se utiliza el poder del tom ador de decisiones. M ientras tales relaciones suelen
desarrollarse po r casualidad, no es de ninguna m anera extrao que la gente consi
ga el poder cultivando tales dependencias de un m odo m aquiavlico.
C ontrol de las contraorganizaciones. O tro cam ino de poder en las organiza
ciones descansa en el establecim iento y control de lo que llam am os contraorgani
zacion es. Los sindicatos son los m s obvios de stas. C ad a vez que un grupo de
personas se las arregla para construir una concentracin de poder en relativam ente
pocas m anos, no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para
crear un bloque de poder rival. El econom ista Jo h n Kenneth G albraith h a descrito
el proceso com o una im plicacin del desarrollo del poder com pensador . As,
los sindicatos se desarrollan como una restriccin de la direccin en industrias donde
hay un alto grado de concentracin industrial; el gobierno y otras organizaciones
reguladoras progresan com o restriccin del abuso del poder m onopolizador; y la
concentracin de la produccin suele equilibrarse p o r el desarrollo de grandes o r
ganizaciones en el cam po de la distribucin, p o r ejem plo, los alm acenes en cadena
suelen desarrollarse de m anera que equilibren el poder ejercido po r los grandes p ro
ductores y proveedores.

La estrategia de ejercer poder com pensador proporciona as una m anera de

influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder estable
cida. A rticulando y trab ajan d o para un sindicato, u n a asociacin de consum ido
res, un m ovim iento social, cooperativa o grupo de presin o ejerciendo los dere

chos ciudadanos y presionando en los m edios de com unicacin, el representante

U t i c o de uno, o un organism o del gobierno se tiene una m anera de equilibrar
{as relaciones de poder. M ucha gente convierte en u n a carrera el hacer esto. As,
n trabajador de base puede gastar gran parte de su tiem po libre trabajando para
su sindicato, quiz elevndose a travs de las filas de la burocracia sindical hasta
un nivel en el cual pueda tra tar con los directivos expertos cara a cara. Para m ucha
gente que est en los niveles m s bajos de u n a organizacin, la nica m anera efec
tiva de influir en su vida laboral es a travs de esta form a de poder com pensador.
El defensor de los consum idores Ralph N ader ha sido capaz de tener una influen
cia m ucho m s grande en la industria am ericana, actuando com o crtico y cam
pen de los derechos del consum idor del que hubiera tenido com o un em pleado
de cualquiera de las organizaciones que ha criticado. M uchos abogados, periodis
tas, acadm icos y m iem bros de otros grupos profesionales socialm ente conscien
tes, tam bin han encontrado un cam ino efectivo de influir a travs de la crtica an
tes que unindose a las organizaciones que son objeto de su inters. El principio
del poder com pensador tam bin suele em plearse po r los cabecillas de grandes aglo
meraciones, quienes en efecto juegan una form a de ajedrez con su m edio am bien
te, com prando y vendiendo organizaciones com o rehenes corporativos. M s de una
m ultinacional ha intentado contener el poder de sus com petidores o negociar con
su gobierno anfitri n , teniendo en m ente el principio del poder com pensador.

Simbolismo y direccin del pensamiento. O tra im portante fuente de poder des

cansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que
apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo en ltim a instancia im
plica u n a capacidad de definir la realidad de otros. M ientras el dirigente a u to rita
rio intenta vender , decir forzar una realidad en sus subordinados, los diri
gentes m s dem ocrticos perm iten definiciones de u n a situacin que se desarrolle
desde el p u n to de vista de otros. La influencia del dirigente dem ocrtico es m ucho
ms sutil y sim blica. El o ella gasta tiem po escuchando, resum iendo, integrando
y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando im ge
nes, ideas y valores que ayuden a los im plicados a d ar sentido a la situacin con
la que estn tratando. A l dirigir los pensam ientos concernientes a una situacin
el dirigente en efecto m aneja u n a form a de poder sim blico que ejerce u n a influen
cia decisiva en cm o la gente percibe sus realidades y de ah su form a de actuar.
Los lderes carism ticos parecen tener u n a capacidad natural para configurar el pen
sam iento de esta m anera.
E nfocarem os los tres aspectos m encionados de la direccin sim blica: el uso
de la im agen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico.
Im genes, lenguaje, sm bolos, historias, cerem onias, rituales y todos los a tri
butos de la cultura corporativa discutidos en el C aptulo 5 son herram ientas que
pueden usarse en la direccin del pensam iento, y a p artir de ah en la configura

164
Im genes de la O rganizari n

cin de las relaciones de poder en la vida de la organizacin. M uchos directivos

y dirigentes triunfadores conocen el poder de la im agen evocadora e instintivam en
te prestan una gran atencin al im pacto que sus palabras y sus acciones tienen en
los que les rodean. Por ejem plo, suelen apoyar la idea de que la organizacin es
un equipo y el entorno una ju n g la com petitiva, hablan de los problem as en trm i
nos de oportunidades y desafos, sim bolizan la im portancia de una actividad o fun
cin clave dndole gran prioridad y visibilidad sobre su propio program a, o encon
trando otros cam inos de crear y renovar los sistem as de creencias considerados ne
cesarios para el logro de sus objetivos. Al dirigir el significado de las situaciones
de la organizacin de esta m anera, pueden hacer m ucho p ara configurar los m ode
los de la cultura y subcultura corporativa que les ayudarn a lograr deseados pro
psitos y objetivos.
M uchos m iem bros de la organizacin conocen detalladam ente la m anera en
la que el teatro incluyendo m arcos psicolgicos apariencias y estilos de
com portam iento puede aadirse a su poder; y m uchos seran dignos de un Oscar
por sus representaciones. H em os penetrado en las oficinas de los ejecutivos exper
tos que rezum an poder en trm inos de decorado y com posicin, dem ostrando que
alguien de influencia considerable trab aja all. U na oficina de ejecutivo es el esce
nario en el que act a y suele estar cuidadosam ente organizada de m anera que le
ayude a su representacin. En un lado podem os encontrar un despacho form al con
una silla parecida a un tro n o donde el ejecutivo representa papeles autoritarios.
En otro podem os encontrar sillas casuales alrededor de u n a m esa de caf, m arco
de una escena de m s convivencia. C uando uno se introduce en una oficina com o
sta, suele sentir el agradable tono de las reuniones de acuerdo con el sitio donde
se est sentado. Si es guiado a una silla baja frente a una mesa de tra b a jo donde
el jefe puede m irarte de arriba ab ajo y dom inarte, puede estar casi seguro de que
lo va a pasar m al. Las situaciones a m enudo hablan m s fuerte que las palabras,
y hacen m s para expresar y reproducir la relacin de poder existente dentro de
una organizacin.
Las apariencias tienen tam bin gran im portancia. Por ejem plo, la m ayora de
la gente en una organizacin aprende pronto las norm as de vestir y otros requisitos
que no estn escritos para progresar con xito hacia los puestos m s altos. En algu
nas organizaciones es posible distinguir a la gente de com ercial contables, o inclu
so los que trab ajan en una cierta planta de acuerdo con su m anera de vestir y su
aspecto general. M uchos jvenes aspirantes a ejecutivo aprenden rpidam ente el
valor de llevar el Wall Street Journal a trabajar y asegurarse de que est siempre
visible, incluso si nunca han sido capaces de lerselo. A lguna gente sim boliza su
actividad regando la m esa de papeles, y otros dem ostrando su control y dom inio
de su trab ajo con una m esa donde no se ve ni rastro de papeles. En contextos orga
nizativos, hay norm alm ente ms de apariencia de lo que creemos a sim ple vista.

r ^ r ^ es.

co n flic to s y poder_____________________________________________________________

TC5

El estilo tam bin cuenta. Es sorprendente cm o se puede sim bolizar el poder

llegando un par de m inutos tarde para todas las reuniones im portantes donde to
dos dependen de tu presencia, o cm o ser visto en ciertas ocasiones puede aum en
tar tu nivel. Por ejemplo, en m uchas organizaciones los ejecutivos expertos dram a
tizan su presencia en los acontecim ientos de gran im portancia, pero deslucen en
el entram ado de las funciones de bajo nivel. Se dice que en la C asa Blanca la gente
suele exagerar su acceso al Presidente, asegurando que llegaron al menos m edia hora
ms pronto para que los otros puedan ver que estaban esperando al Presidente. El
acceso al Presidente es en s mism o tanto un reflejo com o una fuente de poder,
pero si otros saben que tienes tal acceso, puede ser usado norm alm ente para adqui
rir incluso ms poder. Aquellos que saben cm o el sim bolism o puede intensificar
el poder suelen dedicar una gran cantidad de tiem po en dram atizar su trabajo, u ti
lizando la direccin aparatosa para influir en los sistemas de pensam iento que
les rodean a ellos y sus actividades.
Finalm ente, debemos sealar las habilidades del sentido ldico . El partici
pante en el juego de la organizacin se da de m uchas form as. A lgunas veces es in
diferente e insensible cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de
la sala del consejo cuando tiene claro que l es el m ejor de los asistentes. H aciendo
esto aum enta su visibilidad y asegura su poder y superioridad sobre sus com peti
dores. O tros tipos de participantes pueden ser tan astutos y reservados com o un
zorro, haciendo su voluntad a travs de la organizacin de una m anera sutil, confi
gurando las impresiones clave en cada intervencin. Al ver la organizacin con
sus recom pensas de xito, situacin, poder e influencia com o un juego p ara ser
representado de acuerdo con su propio conjunto de reglas no escritas, los partici
pantes del juego de la organizacin suelen tener influencia significativa en la es
tructura de las relaciones de poder.
Sexo y direccin de las relaciones de sexos. Frecuentem ente se hace una gran
diferencia entre si se es hom bre o mujer. M uchas organizaciones estn dom inadas
por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin en favor de
un sexo en detrim ento del otro. As, com o m uchos escritores fem inistas han recal
cado, las organizaciones suelen segm entar las estructuras de oportunidades y los
m ercados de trabajo de m anera que capacitan a los hom bres para alcanzar posicio
nes de prestigio y poder m s fcilm ente que a las m ujeres y suelen operar de m ane
ra que producen inclinaciones relativas al sexo en la form a en que se crea y sostiene
la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Esto es m s evidente en situa
ciones de discriminacin abierta y distintas form as de persecucin sexual, pero suele
im pregnar la cultura de la organizacin de una m anera que es m ucho m enos visi

ble.
Considerem os, por ejem plo, algunos de los vnculos existentes entre los este
reotipos sexuales y principios tradicionales de la organizacin. El C uadro 6.4 con

166

Im genes de la O rganizacin

trapone una serie de caractersticas que suelen usarse para diferenciar entre hom
bres y m ujeres. Los vnculos existentes entre el estereotipo m asculino y los valores
que dom inan m uchas ideas sobre la naturaleza de la organizacin estn en quie
bra. Suele fom entarse que las organizaciones sean racionales, analticas, estratgi
cas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas, com o son los hom
bres. Esto tiene im portantes repercusiones para las m ujeres que desean desenvol
verse en esta clase de m undo, para dem ostrar que ellas sustentan estos valores, sue
le considerarse que rom pen el tradicional estereotipo fem enino de m anera que se
convierten en blanco de las crticas, por ejem plo de ser dem asiado dogm ticas
e intentar desem pear papeles m asculinos . Por supuesto, las organizaciones que
cultivan los valores m s prxim os a los estereotipos fem eninos pueden tener una
ventaja, dan d o la vuelta al desequilibrio tradicional.
Estas y otras inclinaciones de los sexos tam bin se encuentran en el lenguaje,
rituales, m itos, historias y otros m odos de sim bolism o que configuran una cultura
de la organizacin. La conversacin general y el ritual cotidiano pueden servir pa
ra incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin.
Un hom bre o m ujer solitarios pueden sentirse rpidam ente superados o fue
ra de sitio cuando otros hablan de problem as que l o ella no com parten, o cuan
do el lenguaje y los chistes tom an una form a despectiva. El o ella pueden perderse
una conversacin im portante p o r no hallarse incluidos y pueden estar sujetos a to
do tipo de degradaciones sutiles a travs de las historias y m itos que circulan en
el entram ado de la organizacin. Todos los factores que configuran la cultura cor
porativa discutida en el C aptulo 5 son relevantes para entender las realidades se
xuales construidas en una organizacin. Tambin pueden identificarse medios a travs
de los cuales las personas pueden em pezar a contrarrestar y rem odelar las relacio
nes de poder as producidas.
Las sutilezas asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la m ism a
situacin organizativa y presentan m uchos problem as prcticos en la m anera de
interactuar de hom bres y m ujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificul
tades creadas son tan significativas que elevan las estrategias conscientes e incons
cientes a la categora de direccin de los sexos .

jp.grpses. c o n flic to s y poder

Las relaciones entre hom bres y mujeres se m oldean frecuentem ente por estereotipos
predefinidos e im genes de c m o se espera que acten. H e aqu algu nos de lo s rasgos
ms com u nes asociad os tradicionalm ente con la naturaleza m asculina y fem enina en
la sociedad occidental.
E ste r e o tip o s m a sc u lin o s

L gico
Racional
A gresivo
Explorador
Estratega
Independiente
C om p etitivo
Lder y
tom ad or de d ecisio n es

E ste r e o tip o s fe m e n in o s

Intuitiva
E m otiva
Sum isa
E nftica
E spon tn ea
Educadora
C ooperadora
U na leal defensora
y seguidora

Bajo la in fluencia de la revolucin del sexo estos estereotipos actualm ente estn
en fusin y transicin.

CUADRO 6.4. Estereotipos tradicionales masculinos y femeninos.

quiere aparecer po r encim a, lo que cam biara el status quo, y se presenta a s m is

ma aceptando las norm as. Tiene especial cuidado de no actu ar de m anera m asculi
na, y m ucha de su direccin a p arato sa descansa en evitar ofender debido a que
es una mujer. As, en sus presentaciones orales trata de dem ostrar competencia m ien
tras evita ser enrgica. Ella se m antiene en el m ism o lugar en vez de ad o p tar un
m odo m s agresivo de actuar, incluso si la presentacin dura tres horas. Intenta
com unicar sus ideas a travs de la educacin. N o levanta la voz, encontrando otras
m aneras de acentuar puntos crticos, po r ejem plo, utilizando un estrado, pero es
tando segura de no usar nunca un puntero. Evita llevar pantalones o trajes de tres
piezas con chaleco, y siem pre tiene cuidado de equilibrar su ropa ms form al con
una blusa fem enina.

Considerem os la siguiente situacin, realizada a p artir de la investigacin de

mi colega D eborah Sheppard:
Susan Jones es una directiva de investigacin de m ercado en una industria d o
m inada po r hom bres. Frecuentem ente tiene que dar presentaciones a sus colegas
m asculinos, y siente una necesidad de asegurar que se integra dirigiendo su
apariencia y conducta de m odo que las expectativas convencionales y las norm as
relativas a los papeles sexuales se m antengan. Ella intenta ser creble , si bien no

Susan Jones trabaja en una realidad dom inada por hom bres y dedica gran parte
de su tiem po viviendo bajo los trm inos im puestos po r otra gente. La seorita J o
nes sabe exactam ente lo que est haciendo: cree que para tener xito en su organi
zacin debe intentar am oldarse lo m ejor que pueda.
M ucha gente desafiara su estilo de direccin sexual y sugiere que debera ser
m s agresiva y luchadora y cam biar el status quo. Y m uchas m ujeres hacen esto

im gen es a e ia urgani;

muy efectivamente en sus organizaciones. Pero el m otivo de presentar propuestas

descansa en el hecho de que m uestra cm o la vida en las organizaciones suele estar
guiada por relaciones de poder sutiles y no sutiles que dirigen la atencin y con
ducta en una direccin en vez de en otra. Para hacer un buen trabajo Susan Jones
ha tenido que esforzarse m ucho m s dentro de la acom plejante realidad diaria que
sus colegas m asculinos.
El C uadro 6.5 presenta una evocadora ilustracin de algunos de los papeles
prototpicos implcitos que a veces adoptan hom bres y mujeres al tratar con las cues
tiones relativas al sexo. Si el sexo es percibido o no com o un factor que configura
las relaciones de poder, la eleccin o inclinacin hacia u n a estrategia de direccin
sexual en vez de la o tra puede tener un efecto m uy im portante en el xito de uno
y en la influencia general dentro de la organizacin. Tendremos ms que decir acerca
de la fuente y naturaleza de las inclinaciones de los sexos en el C aptulo 7, cuando
discutam os el papel de la sexualidad reprim ida, la influencia de la fam ilia p a triar
cal y el papel general de la ideologa en la vida corporativa.
Factores estructurales que definen el escenario de accin. U na de las cosas sor
prendentes que uno descubre al hablar con los m iem bros de una organizacin es
que apenas alguno adm itir tener algn poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen
decir que se sienten m uy lim itados, que tienen pocas opciones significativas en la
tom a de decisiones, y que el poder que ejercen es m s aparente que real. Todos
se sienten generalm ente atrapados en algn grado entre las fuerzas internas de la
organizacin o en trm inos de exigencias im puestas por el entorno. D adas las n u
m erosas y variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas actitudes se nos presentan
com o una paradoja. Cm o es que puede haber tantas fuentes de poder si nadie
se siente poderoso?

O tra posible respuesta es que el acceso al poder es tan abierto, am plio y varia
do que una gran extensin de las relaciones de poder generan m s o m enos equili
brio m ientras alguna gente puede ser capaz de am asar un poder personal conside
rable, esto se com pensa po r el poder de otros y as el poderoso siempre est co n tra
rrestado. Prestarem os m s atencin a esta visin pluralista m s adelante en este
m ism o captulo.
O tra posible explicacin descansa en la idea de que es im portante distinguir
entre las manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder. Este punto
de vista est ligado a las perspectivas de la organizacin exploradas en los C ap tu
los 8 y 9. Lo que sugiere que mientras las organizaciones y la sociedad pueden abarcar
en cualquier m om ento una variedad de actores polticos proyectados sobre una va
riedad de bases de poder, el escenario en el que engarzan en sus variados tipos de
juego de poder se define por la lgica del cam bio configurando la poca social en

la que viven. Este punto de vista com prende la idea de que la organizacin y la
sociedad deben entenderse desde una perspectiva histrica. Para ilustrar examne
o s una analoga tom ada del m undo natural. Supongam os que estam os conside
rando la ecologa del cauce de un ro. Podem os entender esta ecologa en trm inos
e relacin de p o d e r entre las distintas especies de rboles, arbustos, helechos
y maleza y el terreno del que se sustentan. Pero estas relaciones de poder estn apun
taladas por la estructura bsica del cauce del ro, determ inada por el im pacto de
la glaciacin del m ilenio anterior. U na especie arbrea puede ser m s poderosa y
as dom inar a otra, pero las condiciones de su dom inio estn determ inadas estruc
turalmente.
A plicando esta analoga a la vida de la organizacin, vemos cm o estructuras
subyacentes o lgicas de cam bio apuntalan las relaciones de poder. Un directivo
puede controlar un presupuesto im portante, tener acceso a inform acin clave y te
ner una excelente direccin ap aratosa, y ser u n a persona poderosa po r todas estas
razones. Pero su capacidad para extraer y usar estas fuentes de poder est ap u n ta
lada por varios factores estructurales, com o el capital invertido que sostiene la o r
ganizacin. De m anera parecida, un tra b a ja d o r de fbrica puede poseer un poder
considerable para alterar la produccin com o resultado de su papel en la cadena
de trabajo. Su conocim iento de la m anera de rom per la produccin es la fuente
inm ediata de poder, pero la ltim a fuente es la estructura de la actividad producti
va que hace tan significativo ese poder. Estas consideraciones nos anim an a ver
a la gente com o agentes o portadores de las relaciones de poder implcitas en una
estructura ms am plia de la sociedad. C om o tales personas, pueden no ser ms
que peones de ajedrez sem iautnom os m ovindose a s m ism os en un juego donde
pueden aprender a entender las reglas pero no tienen poder para cam biarlas. Este
fenm eno puede explicar por qu incluso los poderosos suelen creer que tienen pe
quea autonom a real en relacin a cm o deberan obrar. Por ejem plo, una jefa
ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas m s am plias del juego en trm inos
de condiciones econm icas que influyen en la supervivencia de su organizacin.
Teniendo en cuenta que ella quiere que la organizacin sobreviva, puede considerar
que no tiene opciones reales acerca de lo que debe hacerse para asegurar su super
vivencia.
E sta visin de la estructura p rofunda del poder nos lleva a reconocer la im por
tancia de factores com o las relaciones de clase en la determ inacin del papel que
ocupam os dentro de las organizaciones y, de aqu, el tipo de estructura de o p o rtu
nidad y poder al que tenem os acceso. Lo que dirige la atencin a la form a en que
los sistemas de educacin y otros procesos de socializacin configuran los elemen
tos bsicos de la cultura. Lo que dirige la atencin a la lgica de acum ulacin del
capital, que configura la estructura de la industria, niveles de em pleo, m odelos de
crecimiento econmico y posesin y distribucin de la riqueza. Considerarem os estos

TTT

im g e n e s u e 1a ^rganizaciSjp

C on una mirada en el entorno del m undo de la organizacin es p osib le identificar

diferentes m aneras con las que la gente organiza las relaciones de sexo. H e aqu una
variedad de estrategias populares. C ada una puede ser un xito o un fracaso, de acuerdo
con las personas y las situaciones im plicadas.

it'ipreses c o n n ic to s y p der

Estrategias masculinas
El guerrero

Estrategias femeninas
La reina Isabel I

La primera dam a

La m ujer invisible

La gran madre
La liberacionista
La am azona

D alila

Juana de A rco

La hija

El padre

D o m in a con m ano firm e, rodendose cuanto es p o si

ble de hom bres sum isos. Margaret Thatcher propor
cion a un m oderno ejem plo.
Se conform a con ejercer el poder detras del trono: una
tctica adoptada por m uchas esposas corporativas
as c o m o secretarias ejecutivas y ayudantes especiales.
A dopta un perfil bajo y procura mezclarse con los que
nos rodean, ejerciendo in flu en cia de cualquier m ane
ra que puede.

C on solid a su p oder cu id an d o y colocan do.

Juega duro y da tanto bueno co m o puede dar; es ex

trovertida y siem pre est a favor del papel fem enino.

Es un lder de las m ujeres. Este estilo tiene especial

xito cuando p uede construir una co a lici n de poder
estableciendo m ujeres partidarias en fu sion es in flu
yentes.

U tiliza el poder de sedu ccin para convertir a figuras

clave en hom bres dom in ados.

U tiliza el poder de m odelar causas y m ision es que

transcienden el h ech o de que es mujer, y ob tiene el
m s am plio ap oyo m asculino.

Encuentra un padre tp ico d ispu esto a actuar c o

m o patrocinador y mentor.

Frecuentem ente ad optado por ocupados ejecutivos lu

chando en batallas corporativas. A m enudo, acostum
bra a incluir m s a las m ujeres en papeles de apoyo.
A m en ud o suelen ganar el ap oyo de mujeres jvenes
que buscan un mentor.

El rey Enrique VIII

U tiliza un p oder ab so lu to para obtener lo que quiere,

atrayendo y descartando ap oyos fem en inos de acuer
d o con su utilidad.

El playboy

U tiliza el sex appeal (real o im agin ado) para ganar el

apoyo y el favor de las co legas fem eninas. U n papel
frecuentem ente ad optado por ejecutivos necesitados
de una base de poder m s estable.

El em baucador

B asado en varios m o d o s d e exibicin de conducta

dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proe
zas corporativas. U tilizad o a m en ud o para desarro
llar la adm iracin y el ap oyo d e las m ujeres en p o si
cin subordinada o lateral.

El nio

U tiliza d o a m en ud o para atraer y llevar el cam ino

de uno en sita cion es d ifciles, especialm ente en re
lacin con com paeras y subordinadas fem eninas. El
papel puede adoptar m uchas form as, por ejem plo el
n io en fad ad o que tiende a perturbar y crear una
situacin de fuerza; el n io frustrado y lloroso que
tiende a generar simpata; y el nio b onito que tien
de a ganarse el favor, especialm ente cu an d o est en
un aprieto.

El buen am igo

El cerdo chovinista

G eneralm ente u tilizado para desarrollar paternalism o

co n las colegas fem eninas, tanto co n con fidencias co
m o co n recursos clave de in form acin y noticias.
- U sa d o a m enudo por hom bres que se sienten m oles
tos por la presencia de mujeres. C aracterizados por
utilizar variedad de rituales de degradacin, los cua
les buscan m inar la p osicin de las m ujeres y sus con
tribuciones.

CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo.

CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo. (Continuacin).

Im genes de la O rganizacin

factores subyacentes con algn detalle en los captulos siguientes. Ellos definen el
escenario en que actan los m iem bros de la organizacin y m oderan el significado
e influencia de las otras fuentes de poder a las que uno tiene acceso.
El poder que se tiene ya. El poder es cam ino hacia el poder, y uno puede usar

el poder frecuentemente para adquirir ms. Las biografas de m uchos polticos con
sum ados ilustran este hecho. Por ejem plo, los polticos dentro de las organizacio
nes y en la vida pblica, enlazan frecuentem ente el uso del poder para acuerdos
inform ales entre ellos donde la ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior.
As un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuan
do X tenga xito ser posible pedir un apoyo sim ilar (si no m ayor) a X: Recuerda
el pasado mes de Julio. Tu futuro penda de un hilo y yo lo arriesgu todo para
ayudarte. Seguro que t me hars ahora un pequeo favor, verdad? Frecuente
m ente los intercam bios son ms sutiles que esto, pero la esencia del m ensaje es la
m ism a. El poder usado con sensatez tom a form a de inversin y, com o el dinero,
suele llegar a ser til cuando vienen las vacas flacas.
Tambin es posible aprovechar las caractersticas dulces del poder. La presen
cia del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realm ente sirve para
aum entar el de los que ya lo tienen. C on la esperanza de conseguir favor, la gente
puede em pezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos
de que estn en el m ism o bando. C uando llega el m om ento de que el poderoso
reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realm ente
endeudada con el poderoso, con todos los tipos de tom a y daca que entran en ju e
go. El poder, com o la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin entre
las abejas obreras.
Finalm ente, est el aspecto de la drogadiccin del poder. C u ando la gente ex
perim enta el progreso o el xito suele tener energa para lograr progresos y xitos
mayores. De esta m anera el sentim iento de poder puede llevar a m s poder. Este
tipo de poder potencial o transform ador se pasa po r alto en la m ayora de los estu
dios contem porneos sobre las relaciones de poder, pero es vital para entender el
tipo de dinm ica y energa que puede desarrollarse desde principios dim inutos e
insignificantes. El proceso es quiz m s evidente en aquellas situaciones en las que
la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y consigue una pequea
victoria. M uy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a o tra y se
sienten en la cresta de la ola. La accin en s m ism a puede ser una fuerza que d
poder, y m uchas organizaciones y com unidades han sido transform adas por estos
efectos de m anera inesperada.
L a am bigedad del poder. M ientras hem os identificado num erosas fuentes de

poder, que estn probablem ente lejos de ser exhaustivas, es difcil afianzar exacta

intereses, c o n flic to s y poder

173

mente lo que es el fenm eno. Sabem os que tiene m ucho que ver con los modelos
asim tricos de dependencia, por lo cual una persona o unidad puede llegar a de
pender de o tra de m anera desequilibrada, y que tam bin tiene m ucho que ver con
la capacidad para definir la realizacin de otros de form a que les lleven a percibir
y establecer las relaciones que uno desea. De todas form as, est lejos de ser claro
si el poder debera ser entendido com o un fenm eno de com portam iento interper
sonal o com o la m anifestacin de los factores estructurales profundos. N o est cla
ro si la gente tiene y ejerce poder com o hum anos autnom os o son simples p o rta
dores de las relaciones de poder que resultan de fuerzas m s fundam entales. Estas
y otras cuestiones -com o si el poder es un recurso o una relacin, si hay una distin
cin entre poder y procesos de dom inacin y control social, si el poder se une en
ltim a instancia al control del capital y la estructuracin de la econom a m undial,
o si es im portante distinguir entre la m anifestacin actual del poder y el poder
potencial- continan siendo m ateria de considerable inters y debate entre los inte
resados en la sociologa de la organizacin.
D ejando estos problem as a un lado, est claro, de todas m aneras, que nuestro
estudio de las posibles fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunto de
ideas a travs de las cuales podem os descifrar los juegos de poder y la dinm ica
poltica en los contextos de la organizacin. C om o nuestro anlisis de intereses y
estudio de los conflictos, nos proporciona u n a herram ienta de trabajo a travs de
la cual podem os analizar la poltica de la organizacin y, si quisiram os, orientar
nuestra accin de m anera politizada

D IR IG IE N D O O R G A N IZ A C IO N E S PL U R A L ISTA S

La im agen de las organizaciones desarrollada a rrib a refleja lo que algunas ve

ces se conoce com o una com posicin de referencia pluralista . P or eso se acenta
la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuran
la vida de la organizacin. El trm ino pluralism o se usa en la ciencia poltica
para caracterizar tipos idealizados de dem ocracias liberales donde las tendencias
potencialm ente autoritarias se m antienen en jaq u e por el libre intercam bio de gru
pos de intereses que tienen un puesto en el gobierno. La visin pluralista de la so
ciedad donde diferentes grupos negocian y com piten por com partir el equilibrio
del poder y usar su influencia para realizar el ideal poltico de Aristteles: un o r
den negociado que crea unidad de la diversidad.
Esta filosofa pluralista contrasta con una vieja com posicin de referencia o r
gnica o unitaria. E sta visin unitaria pinta a la sociedad com o un conjunto inte
grado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinnim os. E sta vi
sin unitaria recalca la soberana del estado y la im portancia de los individuos su-

Im genes de la Organizacin

bordinados al servicio de la sociedad com o m edio de realizar y satisfacer sus ver

daderos intereses y el bien com n. Es una ideologa que ha crecido en im portancia
ju n to al progreso de la nacin-estado y la idea de que los individuos deberan colo
car los intereses del estado sobre todo lo dem s.
La visin pluralista tam bin contrasta con la llam ada com posicin de referen
cia radical , que ve la sociedad com o un antagonism o im plcito de intereses de
clase, caracterizado por rupturas profundam ente enraizadas social y polticam ente
y sostenido p o r todos tanto por coercin com o por consenso. E sta visin radical,
influida por una perspectiva m arxista, sugiere que los intereses de los grupos des
favorecidos pueden apoyarse de m anera sustancial slo a travs de cam bios radica
les en la estructura de la sociedad que m olestarn a aquellos que suelen tener el
poder.
Estas tres estructuras de referencia (C uadro 6.6) tienen considerable relevancia
para entender las organizaciones y las ideologas que configuran la prctica direc
tiva. Algunas organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como
vibrantes sistemas polticos con el tipo de pluralidad poltica referida anteriorm en
te en este captulo, y otras com o cam pos de batalla donde grupos rivales entablan
un fuego continuo. Las caractersticas unitarias se encuentran m s frecuentem ente
en organizaciones que han desarrollado una cultura de cohesin basada en el res
peto a los derechos de los directivos a m andar, especialm ente aquellos que tienen
una larga y co ntinuada historia de direccin paternalista. Las organizaciones don
de hay agudas distinciones entre diferentes categoras de em pleados, com o la divi
sin entre trabajadores con corbata y trabajadores con m o n o encontrada en
m uchas industrias pesadas, o donde ha habido una historia de conflictos entre la
direccin y el trabajo, tienden a reflejar las caractersticas del m odelo radical. Las
organizaciones principalm ente com puestas po r personal de co rb ata , p articular
m ente donde hay sitio para que los em pleados adquieran considerable autonom a,
suelen tender a acom odar el m odelo pluralista. A lgunas veces los tres m odelos se
aplican a diferentes partes de la m ism a organizacin. Esto suele ser una experien
cia saludable p ara u n a persona que pregunta: Qu tipo de estructura de referen
cia aplican a mi organizacin? . U sando este m odelo presentado en el C uadro 6.6
para sealar el p a tr n general de intereses, conflictos y poder, se puede conseguir
frecuentem ente una referencia inicial til a la que agarrarse sobre el carcter del
sistema poltico que se trata.
Adem s de servir com o herram ientas analticas, las tres estructuras de refe
rencia suelen servir com o ideologas de la organizacin. As directivos o em plea
dos pueden llevar a cabo la idea de que som os un equipo, vamos a trab ajar ju n
to s , o que todos querem os cosas diferentes, hablem os y resolveremos nuestras
diferencias para que todos p odam os g a n a r , o que estam os en la guerra, no con

r*---------. ------------------------------------------------------------ ---------

175

intereses, conflictos y poder______________________ _________________ _______________________

fo en ti, as que tenem os que decidirlo por la fuerza . Claram ente, la ideologa
en uso determ inar el carcter de la organizacin. Si un directivo cree que est diri
giendo un equipo y puede convencer a los em pleados de que es este el caso, una
cooperacin arm oniosa con la actitud de los tres m osqueteros de uno para todos
y todos para u n o pueda ganar terreno. Si la estructura de referencia radical pro
porciona el contexto principal p ara interpretar los acontecim ientos de la organiza
cin, entonces la vida de la organizacin com o una terrible batalla es casi segura.
Estas ideologas pueden salir a flote y ser usadas com o m edio de configurar la o r
ganizacin para ad ap tarla a la im agen que m ejor se ajuste a los fines especficos.
Este, despus de todo, es el papel de la ideologa en las organizaciones, com o en
la sociedad.
C ada estructura de referencia lleva a una aproxim acin diferente a la direc
cin. Si uno cree que est dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que la
gente se rena alrededor de objetivos com unes, y respete el derecho del directivo
a dirigir y el deber de los em pleados a obedecer . Se espera de los em pleados que
desem peen los papeles para los que han sido nom brados. N ada m s, y nada m e
nos. Los conflictos se ven com o una fuente de problem as y com o u n a intrusin
no deseada. De aqu que la orientacin de la direccin unitaria sea elim inar o su
prim ir los conflictos siem pre que sea posible. D ada esta ideologa, no hay sitio p a
ra reconocer o aceptar el tipo de poltica de la organizacin discutida anteriorm en
te en este captulo. Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad form al com o
la nica fuente de poder legtim a, y as raram ente reconocen el derecho o capaci
dad de otros para influir en los procesos de direccin. Los sindicatos son vistos
com o azote, y la persecucin de los intereses individuales a travs del uso de dife
rentes tipos de poder se ve com o una form a de ilegalidad.
A unque esta visin unitaria pueda parecer un tanto estrecha y anticuada, sue
le ser extrem adam ente persuasiva e influyente y es apoyada por m uchas teoras de
la organizacin. Por ejem plo, las teoras basadas en las m etforas m ecanicista y
orgnica discutidas en los C aptulos 2 y 3 suelen llevar a cabo esta visin unitaria,
recalcando de los diseos o adap tan d o la organizacin para conseguir am biciones
com unes. De aqu que proporcionen recursos prim arios para el directivo unitario
que quiere creer que una em presa debera poseer la unidad y el sentido com partido
de la direccin que encontram os en m quinas cuidadosam ente diseadas o en o r
ganism os del m undo natural. La idea del equipo suele ser m ucho m s atractiva que
la idea de un sistem a poltico algo catico que quiere moverse en m uchas direccio
nes a la vez. De aqu que m uchos directivos suelan refugiarse inconscientem ente
en esta ideologa del equipo en vez de tra tar con realidades polticas.
La ideologa unitaria tam bin puede servir com o fuente de poder para un d i
rectivo astu to que reconoce que al defender la actitud de som os un equipo donde

Las organizaciones pueden entenderse com o m ini-estados donde la relacin entre individuo y sociedad es
paralela a la relacin entre individuo y organizacin. La visin unitaria, pluralista y radical de la organiza
cin, puede caracterizarse en los siguientes trm inos:
Unitario

Pluralista

Radical

Intereses

Pone el acento en la con secu cin

de objetivos com unes. La organi
zacin es vista com o una unidad
bajo el paraguas de las am bicio
nes com unes y esforzn dose ha
cia su con secu cin a m od o de un
equipo bien integrado.

Pone el acento en la diversidad de

los intereses individuales y de gru
po. La organizacin es observada
com o una coalicin p oco ligada la
cual tiene s lo un inters transi
torio en los fines form ales de la
m ism a.
.

Pone nfasis en la naturaleza o p o

sitora de los intereses contradicto
rios de clase . La organizacin
es vista co m o un cam p o de bata
lla donde fuerzas vivas (por ejem
plo, direccin y sindicatos) luchan
por la con secu cin de fines clara
m ente incom patibles.

Conflictos

C onsidera el con flicto com o un

fen m en o extrao y transitorio
que puede ser elim inado por m e
d io de la apropiada accin direc
tiva. C uando ste crece se atribu
ye generalm ente a las actividades
de desviacionistas y creadores de
problem as.

Observa los co n flicto s co m o algo

inherente e irradiable caractersti
co de los asuntos de la organiza
cin y acenta sus aspectos poten
cialm ente positivos o funcionales.

Observa los co n flicto s de la orga

nizacin co m o inevitables y com o
parte de ms am plios con flictos
de clase que eventualm ente cam
biarn la estructura de toda la so
ciedad. Se reconoce que los co n
flictos pueden ser so fo ca d o s y as
a m enudo existen com o latentes
ms que con caractersticas m ani
fiestas en las organizaciones y en
la sociedad.

P oder

Ignora osten tosam ente el papel

del poder en la vida de la organi
zacin . C oncep tos co m o autori
dad, liderazgo y control tienden
a preferirse co m o m ed ios de des
cribir las prerrogativas de la di
reccin para guiar la organizacin
h acia la con secu cin de lo s inte
reses com unes.

Observa el poder com o una varia

ble crucial. El poder es el m edio
por el que se acentan y resuelven
los co n flicto s. La organizacin es
vista co m o u na pluralidad de p o
seedores de poder extrayendo el
m ism o de una pluralidad de fuen
tes.

Observa el poder com o un rasgo

clave de la organizacin, com o un
fen m eno que est desigualm en
te distribuido y seguido por la d i
visin de clases. Las relaciones de
poder en las organizaciones son
vistas co m o reflejo de las relacio
nes de poder en la sociedad en ge
neral, y prxim am ente vinculadas
a ms am plios procesos de contro
social, por ejem plo, el control de
poder econm ico, el sistem a legal
y la educacin.

CUADRO 6.6. Marcos de referencia

FUENTE: Basado en Burrel y Morgan (

Im genes de la O rganizar ^

los conflictos no tienen cabida , puede tener m edios de crear unidad entre elemen
tos divergentes. Identificando los conflictos com o fu en te de problem as por ellos
mismos puede ser capaz de unir el fundam ento de la organizacin contra
aquellos que son los principales actores de los problem as. E sta tctica suele
usarse para unir a los em pleados y, a travs de los m edios de com unicacin, al p
blico en general, contra un grupo de trabajadores o un lder sindical que son vistos
com o elem entos perturbadores en lo que de o tra m anera sera una em presa arm o
niosa y racional. La estructura de referencia unitaria es una ideologa poderosa en
tre el pblico en general, y los directivos pueden usar a m enudo esta ideologa p
blica com o estrategia para m ovilizar apoyo y conseguir el control en los juegos de
poder pluralista o radical que caracterizan su organizacin. El hecho de que los
directivos que defienden la ideologa unitaria puedan a la vez no crersela ellos mis
mos, puede hacer difcil el determ inar qu idelolga tiene una influencia controla
dora en una organizacin. De todas form as, la persona que est enterada del papel
desem peado por la retrica y la ideologa defendida tiene medios de entender cun
do se est dando esta form a de juego de poder. El em presario unitario suele ser
un pluralista con ropas de unitario.
El sello del em presario pluralista es que acepta la inevitabilidad de la poltica
de la organizacin. El o ella reconocen que ya que los individuos tienen distintos
intereses, propsitos y objetivos, los em pleados tienen derecho a usar su calidad
de m iem bros de la organizacin para sus propios fines. La direccin se enfoca as
a equilibrar y coordinar los intereses de los m iem bros de la organizacin para que
puedan trab ajar ju n to s dentro de los lmites im puestos po r las am biciones form a
les de la organizacin, cuya realidad refleja los intereses de los accionistas y otros
con control decisivo sobre el destino de fa organizacin. El em presario pluralista
reconoce que el conflicto y el desarrollo del poder pueden tener tan to funciones
positivas com o negativas; de ah que su principal com petencia sea dirigir los con
flictos de form a que beneficien a la organizacin en conjunto o, m s interesada
mente, de m anera que fom enten sus propios fines dentro de la organizacin. El
em presario pluralista es, despus de todo, no neutral polticam ente. El o ella reco
nocen la poltica de la organizacin y aceptan su papel com o q u eb rantador/a del
poder y director/a del conflicto.
Por ejem plo, el em presario pluralista busca form as de usar el conflicto com o
m edio de prom over fines deseados. El o ella reconoce que distintos tipos de con
flicto pueden fortalecer una organizacin. Los conflictos se enfrentan a las tenden
cias letrgicas, m ohosas, com placencia aptica y patologas similares de la organi
zacin, creando una atm sfera de cuidado con pillarse los dedos donde es peli
groso d ar las cosas po r hechas. Adem s, los conflictos pueden fom entar form as
de autoevaluacin que pueden desafiar a la sabidura convencional y a las teoras
en uso. Tales conflictos pueden causar cierto grado de dolor dentro de la organiza-

B f ^ rpses, c o n flic to s y poder____________________________

mi

jn Per0 Pue<^en tam bin hacer m ucho por estim ular el aprendizaje y el cambio,
J ando a m antener a la organizacin en contacto con lo que se desarrolla en
su entorno. Los conflictos pueden ser as u n a fuente im portante de innovacin que
anima a las partes im plicadas a buscar soluciones a los problem as subyacentes, fre
cuentemente en beneficio de todos. Esto es particularm ente cierto en grupos de to
ma de decisiones donde la ausencia de conflictos suele producir conform ism o y
aborregam iento . La existencia de puntos de vista rivales y de diferentes propsi
tos y objetivos puede hacer m ucho para m ejorar la calidad de la tom a de decisio
nes. Los conflictos pueden servir tam bin com o u n a im portante vlvula de escape
que libera la presin acum ulada. Esto facilita procesos de acom odacin m u tu a a
travs de la exploracin y resolucin de las diferencias, a m enudo de m anera que
prevengan de resoluciones m s subversivas o explosivas. A lgo paradjicam ente, los
conflictos pueden as servir a un tiem po p ara estim ular el cam bio, y otras veces
ayudan a m antener el status quo.
U na de las tareas principales del em presario pluralista, entonces, es encontrar
modos de m antener ju sto el nivel correcto de conflicto. M ientras dem asiados con
flictos pueden inmovilizar una organizacin canalizando los esfuerzos de sus miem
bros hacia actividades im productivas, dem asiado pocos pueden alentar la com pla
cencia y el letargo. En el caso anterior, el em presario puede necesitar el em pleo de
las tcnicas de resolucin de conflictos o la reorientacin del conflicto en direccio
nes ms productivas. E n el ltim o caso l o ella pueden necesitar encontrar form as
de fom entar los conflictos apropiados, frecuentem ente apoyando los conflictos se
cretos o quiz creando realm ente el conflicto. M ientras esto puede ayudar en oca
siones a anim ar la atm sfera, y la actuacin de una organizacin puede tam bin
considerarse com o u n a form a de m anipulacin injustificable, con resultados de
sastrosos para las relaciones entre los em presarios y sus em pleados.
Al aproxim arse a la tarea de direccin del conflicto, el em presario pluralista
se enfrenta a una eleccin de estilos, que depende de hasta qu punto l o ella quie
ran defenderlo de m anera agresiva o cooperativa (C uadro 6.7). A unque un em pre
sario pueda tener un estilo preferente, todos los diferentes estilos son apropiados
en un m om ento u otro (C uadro 6.8). Incluso en el cam po de la poltica la teora
de la dependencia tiene as un lugar im portante. En ocasiones, el em presario puede
desear ganar tiem po a travs de varios tipos de conducta evasiva. En otras, acuer
dos, colaboracin, acom odacin o com prom iso pueden resultar ms efectivos. M ien
tras algunos em presarios prefieren discutirlo de m anera que todos lo puedan ver,
otros prefieren tcnicas m s sutiles de pescar con cebo que dependen de un p ro fu n
do conocim iento de la situacin y un uso ingenioso del cebo correcto en el m om en
to apropiado para la gente adecuada. La eleccin del estilo y las tcticas que deben
usarse en una situacin d ad a es crucial, pero desafortunadam ente no pueden exa
m inarse aqu con detalle.

Im genes de la O rganizacin

Asertivo

Competitivo

Colaboracionista

^.pses. c o n flic to s y poder

Situaciones en las que utilizar los cinco m odelos, segn las respuestas de
veintiocho jefes ejecutivos.
M odelo^ e conflicto
Competitivo

Intentando
satisfacer
los propios
intereses

Comprometido

N o asertivo I Evasivo
No cooperativo

Acomodaticio
Cooperativo

Intentando satisfacer otros intereses ajenos

Colaboracionista

Los cinco estilos pueden caracterizarse en trminos de los siguientes tipos de conducta:
Evasivo

Comprometido

Negociacin.
Bsqueda del convenio y el acuerdo.
Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables.

Competitivo

Acomodaticio

Busca medios.
Sometido y complaciente.

Colaboracionista

Ignora los conflictos y espera que se resuelvan.

Pone los problemas bajo observacin o los guarda.
Invocar procedimientos lentos para sofocar los conflictos.
Utiliza la discrecin para evitar la confrontacin.
Apela a las reglas burocrticas como fuente de solucin de los conflic
tos.

Crea situaciones de ganancia-prdida.

Usa la rivalidad.
Utiliza el juego del poder para conseguir los fines.
Fuerza a la sumisin.

Postura de solucionar problemas.

Confronta las diferencias y aporta ideas e informacin.
Busca soluciones que integren.
Encuentra situaciones en las que todos ganan.
Afronta todos los problemas y conflictos canalizndolos.

CUADRO 6.7. Direcin de los cor\flictos: una cuestin de estila

FUENTE: Adaptado de Thomas (1976:900). Reimpreso con el permiso de John Wiley & Sons, Inc.

C omprom etido

Situ.cin

M odelo de conflicto

1. C u an d o es vital to m a r una
decisin rp id a y decisiva.
2. En im portantes asuntos d on
de es necesario im plantar ac
ciones im populares, por
ejem plo, recorte de gastos,
aplicacin de leyes im popu
lares, disciplina.
3. En asuntos vitales para el
bienestar de la com paa
cuando se sabe que se tiene
razn.
4. C ontra la gente que se apro
vecha de com portam ientos
no com petitivos.
l . Para encontrar una solucin
in teg rad o ra c u an d o para
am bos grupos de intereses es
dem asiado im portante com
prometerse.
2. Cuando tu objetivo es aprender.
3. Para m ediar entre gente con
perspectivas diferentes.
4. Para conseguir compromisos
in co rp o ran d o intereses al
consenso.
5. Para trabajar con sentim ien
tos que han sido d aados
p o r u n a relacin.
1. C u an d o los fines son im p o r
tantes, pero no valen el es
fuerzo y la desorganizacin
potencial de m odos ms p o
sitivos.
2. C uando oponentes con igual
poder concurren a fines ex
clusivos.
3. Para mejorar soluciones tem
porales en asuntos complejos.
4. Para llegar a solucionar ex
peditivas cuando el tiem po
aprem ia.
5. C om o un respaldo cuando la
colaboracin o la com peti
cin fracasan.

Evasivo

Acom odaticio

Situ.cin
1. C u an d o un a su n to es trivial, o
estn presionando asuntos ms
im portantes.
2. C u an d o no se percibe posibi
lidad de satisfacer los intereses
propios.
3. C u an d o tiene m s peso la p o
tencial desorganizacin que los
beneficios de la resolucin.
4. Para d e ja r enfriarse a la gente
y recuperar la perspectiva.
5. C uando la reunin de inform a
cin sustituye a una decisin
inm ediata.
6. C uando otras personas pueden
resolver m s efectivam ente el
conflicto.
7. C uando los asuntos parecen ser
tangenciales o sintom ticos de
otros.
1. C u an d o se nota que se est
equivocado para perm itir una
m ejor posicin de escuchar,
aprender y m ostrar los propios
razonam ientos.
2. C u an d o los asu n to s son m s
im portantes p ara los otros que
p ara ti para satisfacer a los
otros y m antener la coopera
cin.
3. Para hacerse crdito social para
asu n to s posteriores.
4. Para m inim izar prdidas cuan
do se est perdido y fuera de
juego.
5. C u an d o la a rm o n a y la esta
bilidad son especialm ente im
portantes.
6. Para perm itir desarrollarse a
los subordinados aprendiendo
de los errores.

CUADRO 6.8. Cuando usar los cinco estilos de manejo de conflictos.

FUENTE: Thomas (1977:487). Copyright 1977 ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW. Reim
preso con permiso de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y del autor.

183
__________________ _____________________________________________________Im genes de la OrganizaciiW

C on indiferencia del estilo, el xito de la direccin pluralista siem pre depende

de la habilidad para com prender el desarrollo de las situaciones. El em presario de
be ser capaz de analizar intereses, entender conflictos y explorar las relaciones de
poder para que las situaciones puedan acogerse a una m edida de control. Esto re
quiere una aguda capacidad para estar al corriente de las reas propensas al
conflicto, para comprender las tendencias latentes y presionar bajo las acciones mani
fiestas de la vida de la organizacin, e iniciar las respuestas apropiadas. En gene
ral, el em presario puede intervenir o cam biar las percepciones, conductas y estruc
turas de m anera que ayudarn a redefinir o redirigir los conflictos para que sirvan
a fines constructivos.
M uchos conflictos de la organizacin pueden resolverse fructferam ente a tra
vs de m edios pluralistas, pero no todos. Esto es particularm ente cierto en las or
ganizaciones radicalizadas donde los conflictos entre em presarios y em pleados son
profundos. A qu, las cuestiones suelen tener que ser negociadas en trm inos bas
tante form ales, si el progreso se consigue, o en otro caso conducir a un fin ms
am argo a travs de la interaccin b ru ta de las fuerzas form ales encajadas en la eco
nom a y la estructura industrial de la sociedad m ism a. Las disputas llevan a cho
ques entre patronales y sindicatos, com o los relativos a la sustitucin de los em
pleados cualificados por la m ecanizacin o el cierre y rem odelacin de plantas de
produccin, son ejem plos obvios. El poder subyacente en las relaciones y el encar
nizam iento entre las partes im plicadas suelen anim ar a las actitudes de el gana
dor lo tom a to d o o a la lucha hasta la m uerte , que hacen el com prom iso extre
m adam ente difcil, llevando frecuentemente a resultados dolorosos com o el desem
pleo o la quiebra de las organizaciones im plicadas. A unque la intransigencia que
suele acom paar a tales disputas pueda parecer sin sentido para los observadores
de fuera, se entiende en trm inos de prem isas bsicas sobre las que se construye
la estructura de referencia radical. Exam inarem os esto en el C aptulo 9.

VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E LA M ETAFO RA PO LITICA

U na de las caractersticas curiosas de la vida de la organizacin es el hecho

de que, aunque m ucha gente sabe que est rodeada de polticas organizativas, rara
m ente lo reconocen y lo dicen. U no exam ina la poltica en m om entos privados o
discute sobre ella con confidentes y am igos cercanos, o en el contexto de las p ro
pias m aniobras polticas con los m iem bros de la m ism a coalicin. U no sabe que
el directivo A lleva a cabo un proyecto particular porque le servir para sus propios
objetivos, o que B tiene un tra b a jo particular a causa de su asociacin con C, pero
raram ente lo dice. Eso rom pe todas la reglas de la etiqueta de la organizacin para
achacar m otivos privados a los actos de la organizacin, que se supone debe servir
a los intereses de la organizacin sobre todas las cosas. Por stas y otras razones,

intereses c o n flic to s y poder

incluido el hecho de que la privatizacin y el secreto pueden servir a fines polticos,

la poltica organizacional llega a ser un tem a tab, que al tiem po hace extrem ada
mente difcil el trato con los aspectos crucialm ente im portantes de la realidad orga
nizacional para sus m iembros.
El estudio presentado en este captulo nos ayuda a aceptar la realidad de la
poltica com o un aspecto inevitable de la vida de la organizacin, y siguiendo la
visin de A ristteles, a reconocer su papel constructivo en la creacin del orden
social. La m etfora poltica nos anim a a ver cm o toda la actividad de la organiza
cin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionam iento de
la organizacin con esto en la mente. Las am biciones, estructura, tecnologa, el di
seo de funciones, estilo de liderazgo y otros aspectos aparentem ente form ales del
funcionam iento de la organizacin tienen una dim ensin poltica, tan to com o el
juego y los conflictos polticos mas obvios. El m odelo de intereses, conflictos y p o
der desarrollado en este captulo proporciona un m edio prctico y sistem tico de
entender la relacin entre poltica y organizacin, y recalcar el papel fundam ental
del poder en determ inadas decisiones polticas. Las m etforas consideradas en ca
ptulos anteriores tienden a m inusvalorar la relacin entre poder y organizacin.
La m etfora poltica subsana esta deficiencia, situando un conocim iento del papel
y uso del poder en el centro del anlisis de la organizacin.
La m etfora tam bin ayuda a desterrar el m ito de la racionalidad de la organi
zacin. Las organizaciones pueden perseguir am biciones y subrayar la im portancia
de la direccin racional, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva p a
ra quin? De quin son las am biciones perseguidas? A qu intereses stas sirven?
Quin se beneficia? La m etfora poltica acenta que las am biciones de la organi
zacin pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para
otras. U na organizacin abarca m uchas racionalidades, ya que la racionalidad est
siempre basada en un inters y cam bia as de acuerdo con la perspectiva desde la
que se m ira. La racionalidad es siem pre poltica. N adie es neutral en la direccin
de las organizaciones incluso los directivos! Ellos, com o otros, usan la organiza
cin com o paraguas legitim ados bajo el cual perseguir una variedad de funciones,
carrera e intereses de extram uros. Y com o los dem s, suelen em plear la idea de ra
cionalidad com o recurso para perseguir program as polticos, justificando acciones
que se ajustan a sus aspiraciones personales en trm inos que parecen racionales
desde un punto de vista organizacional. La idea de racionalidad es com o m ucho
un recurso para ser usado en las polticas de la organizacin com o un trm ino dfescriptivo: definir los objetivos de la organizacin.
Estas consideraciones sugieren un repaso del significado ideolgico del co n
cepto de racionalidad. Sobre todo, la idea de racionalidad parece ser invocada co
m o un m ito para superar las contradicciones inherentes al hecho de que una o rg a
nizacin es a la vez un sistema de com peticin y un sistem a de colaboracin. El

acento de la racionalidad intenta enlazar un sistem a poltico que, a causa de la di

versidad de intereses sobre la que se construye, siem pre tiene una tendencia latente
a moverse en distintas direcciones y, a veces, a derrum barse.
Esto nos lleva a otra ventaja de la m etfora poltica: nos ayuda a encontrar
la m anera de vencer las lim itaciones de la idea de que las organizaciones son siste
mas funcionalm ente integrados. C om o vim os en el estudio del C aptulo 3, gran
parte de la teora de la organizacin se basa en la suposicin de que las organiza
ciones, com o m quinas u organism os, son sistemas unificados que enlazan la par
te y el conjunto en u n a bsqueda de la supervivencia. La m etfora poltica sugiere,
por otra parte, sealar las tiranteces y tensiones desintegradoras que se entroncan
en los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin. A
causa de esas tensiones la posibilidad de un alto grado de integracin y acuerdo
para la supervivencia del conjunto ss m uy problem tica, dependiendo del grado
de dependencia recproca entre la gente y las unidades que form an la organizacin.
M uchas organizaciones tienen caractersticas de sistem as escasam ente acoplados,
donde partes sem iautnom as se esfuerzan por m antener un grado de independen
cia m ientras trabajan bajo el nom bre de una arm ad u ra proporcionada por la orga
nizacin. Las universidades, con sus distintos departam entos enlazados bajo am
biciones com unes relativas a la educacin y la investigacin, son buenos ejemplos.
E n organizaciones donde la bsqueda de autonom a o am biciones de secciones pri
vadas o sem iunidas adquieren prioridad sobre las de la organizacin ms am plia,
las tendencias cism ticas pueden en cualquier m om ento destruir o transform ar la
organizacin. Por ejem plo, los m iem bros clave pueden m archarse para crear sus
propias organizaciones, o un enfrentam iento industrial puede poner a una com pa
a fuera de com bate. U n anlisis de la poltica de la organizacin en trm inos de
interaccin de intereses, conflictos y recursos de poder rivales pueden ayudarnos
a entender estas fuerzas de cam bio endgeno.
O tra ventaja de la m etfora es el hecho de que politiza nuestro conocim iento
de la conducta hum ana en las organizaciones. Podem os no estar de acuerdo con
Nietzsche en que los hum anos tienen una voluntad de poder, dom inio y control,
o con escritores que sugieren que la poltica y su juego son fundam entales para
la naturaleza hum ana, pero estam os obligados a reconocer que las tensiones entre
los intereses privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que
los individuos acten polticam ente. M ientras algunas personas ven tal accin co
m o u n a m anifestacin del egosm o o del lado oscuro de la personalidad hum a
na, el anlisis presentado aqu sugiere que suele haber una base tan to estructural
com o m otivada. Incluso las personas m s altruistas pueden encontrar su accin
siguiendo un guin poltico en el sentido de que su orientacin a la vida organiza
cional est influida por los grupos de intereses enfrentados que ellos proporcionan
a las cuestiones que les conciernen directam ente. M ientras algunas personas son

sin duda m s polticas en orientacin que otras, al em plear este juego y otras for

mas de regateo com o estrategia bsica, los estatutos de todos son, al m enos en p a r
te de naturaleza poltica. La m etfora poltica nos anim a a reconocer cm o y por
qu el actor de la organizacin tiene carcter poltico, y a entender el significado
poltico de los m odelos de pensam iento establecidos en la cultura y subcultura co r
porativas.
Finalm ente, la m etfora puede anim arnos tam bin a reconocer las im plicacio
nes sociopolticas de diferentes tipos de organizacin y los papeles que las organi
zaciones representan en la sociedad. Recuperando la anotacin que abri este cap
tulo. Debera la gente estar preparada para ceder sus derechos democrticos cuando
empiezan su trabajo cada m aana? Es posible tener una sociedad dem ocrtica
si la mayora de la poblacin dedica su vida laboral a obedecer las rdenes de otros?
Debera permitirse a las organizaciones desarrollar la poltica cabildeando para
intentar influir en la legislacin y otras polticas gubernam entales? Debera haber
relaciones m s cercanas o ms distantes entre los negocios y el gobierno? La m et
fora poltica lleva preguntas co m o stas al centro de nuestra atencin. Aunque es
com n dibujar estrictas divisiones entre la teora de la organizacin y la ciencia
poltica, est claro que los n egocios y la organizacin tienen siempre una extensin
poltica, y que las im plicaciones polticas de la organizacin necesitan ser investi
gadas sistem ticam ente.

C o n tra estas ventajas de la m etfora, es necesario identificar un nm ero de

lim itaciones im portantes. La prim era puede estructurarse com o un peligro poten
cial. C u ando analizam os las organizaciones en trm inos de m etfora poltica casi
siem pre es posible ver signos de actividad poltica, que confirm an la relevancia de
la m etfora. De todas form as, este m odo de com prensin suele llevarnos a una cre
ciente politizacin de la organizacin. C u ando entendem os las organizaciones co
m o sistem as polticos estam os m s inclinados para proceder polticam ente en rela
cin a lo que vemos. Em pezam os a ver poltica en todas partes, y a buscar progra
m as secretos incluso donde no los hay. P or esta razn, la m etfora debe usarse con
precaucin. Existe el peligro real de que su uso pueda generar cinism o y descon
fianza en situaciones donde no los haba anteriorm ente. E n un curso que im part
acerca de la naturaleza de la poltica de la organizacin, sola em pezar p o r advertir
a mis estudiantes de que la segunda o tercera sem ana haba un peligro de que bus
caran m otivos ocultos por todas partes, incluso preguntndose si la inocente oferta
de un colega de pagar los cafs sera realm ente un acto poltico. A unque al princi
pio mi advertencia parece un chiste, a la segunda o tercera sem ana su gravedad y
significado suele llegar al alm a. Bajo la influencia de el m odo poltico de entender
las cosas todas ellas llegan a ser polticas. El anlisis de intereses, conflictos y po
der da pie fcilm ente a una interpreatacin m aquiavlica que sugiera que todos in
tentan bu rlar y m anipular a todos los dem s. E n vez de usar la m etfora poltica

Imgenes de la Organizacin

para crear nuevas intuiciones y conocim ientos que puedan ayudarnos a tratar con
la divergencia de intereses, solemos reducir la m etfora a herram ienta para ser usa
da en beneficio de nuestros propios intereses personales.
Este tipo de postura m anipuladora se refleja en m uchos escritos contem por
neos acerca de la poltica de la organizacin, los cuales tienen una tendencia a acen
tu ar la m entalidad cnica, egosta, insensible, de seguir a toda costa que suele con
vertir las organizaciones en junglas corporativas. Estos escritos venden las insi
nuaciones de la m etfora a travs de frases com o: E ncuentra dnde est el poder
real y salo , E ntiende y cosecha la p arra , G ana a travs de la intim idacin,
Planifica tu trabajo conociendo a tus enenem igos y sus m ecanism os de venganza
o Toma el poder y haz una lim pieza . Este uso de la m etfora encarna la des
confianza y fom enta la idea de que la organizacin im plica un juego de todo-onada donde slo hay cabida para ganadores y perdedores. M ientras puede haber
parte de verdad en esto, en m uchas organizaciones dom inadas por relaciones com
petitivas, el efecto es reducir las posibilidades para la genuina apertura y colabora
cin. Este tipo de pensam iento pierde la visin de im plicaciones m s generales de
la m etfora poltica, com o la visin aristotlica de la poltica com o una fuerza cons
tructiva en la creacin del orden social, y la posibilidad de usar los principios pol
ticos para examinar y reestructurar la relacin existente entre organizacin y sociedad.
U na ltim a lim itacin potencial de la m etfora, y una de las que he aludido
brevemente, se refiere a la cuestin de si las aplicaciones del pluralism o son m era
m ente superficiales. Es realista presum ir una pluralidad de intereses y una plurali
dad de personas que tienen el poder, o tienen razn los tericos de la organizacin
ms radicales al ver un antagonism o de clases fundam ental entre estructuras de in
tereses y poder? Un caso significativo puede darse m ediante la idea de que los inte
reses de los individuos o pequeas coaliciones puedan ser m ejor servidos si reco
nocen las afinidades de un tipo de clase y actan de m anera unificada. Tal es
la lgica del sindicalism o, aunque el m ovim iento sindical se ha fragm entado en l
neas m s sectoriales que de clase. Un caso significativo puede hacerse tam bin a
travs de la idea de que, aunque todos tengan acceso a las fuentes de poder, el p o
der ltim o descansa en aquellos que son capaces de definir el escenario de accin,
com o expusim os anteriorm ente en este captulo. Desde un punto de vista radical,
el poder pluralista puede ser ms aparente que real. En ltim o caso, algunas perso
nas tienen m ucho ms poder que otras. Estas consideraciones, que sern exam ina
das con m s detalle en los C aptulos 8 y 9, sugieren que las polticas pluralistas
pueden ser restringidas a la resolucin de cuestiones m arginales, reducidas y super
ficiales, y pueden caer en la cuenta de las fuerzas estructurales que configuran la
naturaleza de esas cuestiones. Com o resultado, la m etfora poltica puede exagerar
el poder y la im portancia del individuo y m inusvalorar la dinm ica del sistema que
determ ina cm o llega a ser poltica y cm o se desarrolla la poltica.

CAPITULO 7

EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON:

Las organizaciones como crceles psquicas

Los hum anos tienen el don de quedarse atrapados en la telaraa de sus pro
pias creaciones. En este captulo exam inarem os algunas de las m aneras en las que
se da, exam inando la idea de las organizaciones com o prisiones psquicas. Esta m e
tfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenm eno psquico, en el
sentido de que estn creadas y alim entadas en ltim a instancia p o r procesos conscientesje.inconscientes, con la nocin de que la gente puede llegar a estar realm ente
influida o lim itada por las im genes, ideas, pensam ientos y acciones a las cuales
estos procesos dan alza. La m etfora nos anim a a com prender que m ientras las
organizaciones pueden ser realidades socialm ente construidas, estas construccio
nes suelen ser atribuidas a una existencia y poder en s m ism as que les perm iten
ejercer-----una m edida
sobre
sus-
-- de control ----*
.icreadores.
lunan
La idea de una crcel psquica fue exam inada por prim era vez en La Repblica
de P latn en el fam oso m ito de la caverna, donde Scrates nos habl de las relacio
nes entre apariencia, realidad, y conocim iento. La alegora describe una caverna
subterrnea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego. D entro de la
caverna hay gente encadenada de tal m anera que no se pueden mover. Slo pueden
ver la pared de la caverna que est ju sto enfrente de ellos. E st ilum inada po r la
luz del fuego, que proyecta som bras de gente y objetos sobre la pared. Los h ab itan
tes de la caverna consideraban que las som bras eran iguales a la realidad, les p o
nan nom bres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la

Im genes de la O rganizac i n ^

p l a fflinando la caverna de P latn

I
caverna con los m ovim ientos de la pared. Verdad y realidad p ara los
descansan en este m undo de las som bras, porque no tienen conocim k prisioneros
nto de ningn otro.
Sin em bargo, com o Scrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportuni
dad de ab an d o n ar la caverna, se dara cuenta de que las som bras no son ms que
reflejos oscuros de una realidad m s com pleja, y que el conocim iento y las percep
ciones de sus com paeros m oradores de la caverna estn distorsionados y defec
tuosos. Si volviera de nuevo a la caverna, nunca sera capaz de vivir com o antes,
ya que para l el m undo sera un lugar m uy diferente. Sin d u d a encontrara dificul
tad para aceptar su confinam iento, y se com padecera de la condicin de sus com
paeros. De todas form as, si intentase y com partiese su conocim iento con ellos,
sera probablem ente ridiculizado por sus visiones. Para los prisioneros de la caver
na, las imgenes fam iliares de la cueva podan ser m ucho m s significativas que
ninguna historia sobre un m undo que nunca haban visto. Por o tra parte, ya que
la persona defensora de este nuevo conocim iento no sera ah o ra cap a^ por m ucho
tiem po de actu ar com o lo hizo antes, ya que no sera capaz por m ucho tiem po de
com portarse con conviccin en relacin a las som bras, sus com paeros encerrados
no dudaran en ver su conocim iento extrem adam ente peligroso. Probablem ente con
sideraran el m undo exterior a la caverna com o u n a fuente potencial de peligro,
para ser evitado en vez de abrazado com o fuente de sabidura y discernim iento.
La experiencia de la persona que dej la caverna p odra as llevar a los habitantes
de la caverna a abrazar con m s fuerza sus antiguos puntos de vista.
La caverna se m antiene en el m undo de las apariencias y el viaje al exterior
supone un conocim iento superior. La gente en la vida diaria est atrap ad a po r ilu
siones, de aqu que la m anera en que entienden la realidad sea lim itada y defectuo
sa. Teniendo esto en cuenta, y haciendo un esfuerzo destinado a ver m s all de
lo superficial, la gente tiene la capacidad de liberarse de las m aneras errneas de
ver la realidad. Sin embargo, com o la alegora sugiere, m uchos de nosotros nos re
sistim os a m enudo o ridiculizam os los esfuerzos de la ilustracin, prefiriendo per
m anecer en la oscuridad en vez de arriesgarnos a desenm ascarar un nuevo m undo
y su am enaza a las viejas form as.
E n este captulo usarem os la im agen de la prisin psquica p ara exam inar a l
gunas de las m aneras en las que las organizaciones y sus m iem bros llegan a e s ta r ,
atrap ad o s po r construcciones de la realidad que, en el m ejor de los casos, dan un
entendim iento im perfecto del m undo. Em pezarem os exam inado com o la gente en
las organizaciones llega a estar atrap ad a por form as inducidas del pensam iento.
Exam inarem os entonces com o las organizaciones pueden llegar a estar atrapadas
p o r procesos inconscientes que prestan a la organizacin un significado oculto.^

ducJL e

l \ TR A M PA D E LA S FO RM A S FAVORITAS D E P E N SA M IE N T O
Considerem os los siguientes ejem plos:

; A trapados p o r el xito: tras la crisis de petrleo de la O P E C en 1973 la indus

tria autom ovilstica jap o n esa com enz a hacer irrupciones masivas en el m ercado
americano. Puestos al da en la m entalidad de la form a am ericana de hacer los co
ches, las grandes m anufacturas de EE.UU. estaban totalm ente indefensas para en
frentarse a la am enaza japonesa. D urante aos consideraron su superioridad de
recursos, com petencia tcnica, y pericia en ingeniera y m arketing com o un don.
O rientadas al gran m ercado autom ovilstico y m antenidas con vida gracias a cam
bios anuales de m odelos, las grandes em presas ignoraban la potencia de los peque
os coches ahorradores de com bustible. A causa de su sentim iento de superioridad
tcnica y confianza en su producto, la industria am ericana dedic la m ayora de
su com petencia ingeniera al desarrollo de coches de batera solar y de turbina de
gas, dejando a los japoneses desarrollar sus m s m odestos recursos para el redise
o del producto establecido, y la apertura del cam ino para la revolucin masiva
que esto cre. La industria autom ovilstica am ericana de principios de los setenta
estaba prisionera de su tem prano xito. Y num erosas em presas de otras industrias
com partan una experiencia similar, declinando y desm oronndose com o resulta
do de polticas que les hicieron dirigentes del m undo en los estadios prim itivos del
desarrollo.
A trapados p o r la pereza organizacional: C rear certeza. C onstruir con m r
genes de e rro r . Estas ideas han guiado los principios del diseo de miles de fbri
cas y otros sistemas organizacionales. El resultado: ineficacia institucionalizada.
Los stocks de absorcin y el trabajo progresivo perm iten al sistem a de produccin
absorber las incertidum bres en el proceso de produccin. Pero puede ser extrem a
dam ente caro, y supone una excusa para que la gente realice un trab ajo poco siste
m tico y oculte sus errores. M uchos sistem as de control de calidad hacen lo m is
mo, institucionalizar el error y la ineficiencia aceptando cierto porcentaje de pro
ductos daados com o norm a. M uchas empresas progresistas estn am enazando aho
ra la sabidura de tales ineficacias organizadas, exam inando las polticas de cero
inventario y cero defectos com o m edio de revolucionar los centros de trabajo.
Estas polticas, que suelen tener un enorm e efecto positivo en la eficiencia de
coste y la calidad del producto, requieren m odos de organizacin que intenten re
solver en vez de evitar la incertidum bre y la interdependencia. C uando no hay stocks
de am ortiguacin que absorban el error, la gente puede no tener que trab ajar ms
que si est aislada. Ellos tienen que reconocer su dependencia de otro, y asegurar
que hacen una com pleta y puntual contribucin al proceso de trabajo. As, bajo
el sistem a de direccin del ju sto a tiem po que elim ina los inventarios, todas las

l l Lnes de la O rgan i g j l

actividades tienen que estar com pletam ente sincronizadas. Bajo las polticas de ce
ro defectos, los problem as-raz deben ser descubiertos y resueltos en el lugar, en
vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos ilustran cm o un cambio
en suposiciones operativas clave puede transform ar la m anera en que se organiza
y hacen negocios. Curiosam ente, las ideas de cero inventario y cero defectos nunca
fueron consideradas realm ente com o posibilidades prcticas hasta que los japone
ses m ostraron que era factible organizar de ese m odo: la necesidad de los inventa
rios y las form as am ortiguadas de organizacin se consideraron com o un regalo.
A trapados p o r procesos de grupo: El 17 de abril de 1961, la adm inistracin
Kennedy puso en m archa la fracasada invasin de C uba, en Baha Cochinos, por
1.200 exiliados anti-castristas. Cm o hem os podido ser tan estpidos?, seal
m s tarde el presidente Kennedy. E n retrospectiva el plan se vea completam ente
equivocado. El plan no haba sido nunca seriam ente criticado o exam inado, y se
llev a cabo por el proceso que el psiclogo Irving Janis ha calificado de consen
so . Kennedy y sus asesores haban desarrollado juntos, sin darse cuenta, ilusiones
com partidas y norm as operativas que interferan con su capacidad ce pensar crti
cam ente y de ocuparse en la necesaria tarea de com probar la realidad. El carisma
del Presidente y un sentido de la invulnerabilidad sentaron un m petu para todo
tipo de procesos de autoafirm acin que p rodujo conform ism o entre los personajes
clave en la tom a de decisiones y los asesores. Fuertes tendencias racionalizadoras
m ovilizaron el apoyo a las opiniones favorecidas. Un fuerte sentido de consenso
asum ido inhibi a la gente para expresar sus dudas. G ente au tonom brada trab a
jab a inform alm ente para proteger al Presidente de la inform acin que pudiera d a
ar su confianza. C om o resultado, la invasin planeada por la C IA sali adelante
con un debate m nim o acerca de las corazonadas de las que dependa su xito.
Este tipo de consenso ha sido reproducido en miles de situaciones de tom a
de decisiones en organizaciones de todos los tipos.

cias y significados com partidos. Pero hay un gran mrito en reconocer las propie
dades parecidas a prisiones de la cultura. Podem os parecer muy alejados de la caverna de Platn cuando estudiam os la naturaleza de las m odernas organizaciones,
ero hay notables paralelism os entre la alegora de Scrates y m uchas de las for
mas en que interpretamos la realidad de nuestro m undo. N um erosas organizacio
nes desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar con sus m edios
de manera efectiva. Y com o se ha m ostrado en todos los captulos de este libro,
las metforas que usam os para configurar y entender la organizacin son invaria
blemente parciales y tendenciosas. En extensin estas organizaciones y sus m iem
bros llegan a estar atrapadas por las m etforas favorecidas o aspectos de su cultura
corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a s m ism as.
Al pensar en las organizaciones de esta manera, estam os alerta sobre las pato
logas que pueden acom paar nuestros m odos de pensar. Y nos anim a a reconocer
la importancia de probar las fuerzas y debilidades de las suposiciones que co n fig u
ran la visin y trato de las organizaciones con su mundo.

LA O R G A N IZ A C IO N Y EL IN C O N SC IE N T E
La m etfora de la prisin psquica puede dramatizar dem asiado c m o llega
mos a estar atrapados por form as favoritas de pensam iento. Pero, ciertamente no
dramatiza dem asiado la forma en que las organizaciones y sus m iem bros llegan
apestar atrapados por el inconsciente! S i el psicoanlisis est en lo cierto, gran parte
de la realidad racional, y que dam os por supuesta en la vida diaria, da form a real
a preocupaciones e intereses que subyacen bajo el nivel del con ocim iento con scien
te. Bajo su perspectiva, un entendim iento total del significado de lo que hacem os
y decim os al desem pear nuestros negocios diarios siempre debe tener en cuenta
las estructuras ocultas y la dinm ica de la m ente hum ana.

Cada uno de los ejemplos anteriores ilustra cm o las organizaciones y sus miem
bros pueden llegar a estar enredados en tram pas cognoscitivas. Falsas suposicio
nes, creencias dadas por supuestas, norm as operativas incuestionadas y otras nu
m erosas prem isas y prcticas pueden com binarse para crear visiones autocontenidas del m undo que proporcionan tan to un recurso com o una obligacin para la
accin organizada. Si bien crean una form a de ver y sugieren un m odo de actuar,
tam bin tienden a crear form as de no ver y elim inan la posibilidad de acciones aso
ciadas con visiones alternativas del m undo.
Q uiz la im agen de las organizaciones com o crceles psquicas es algo dram
tica para captar esta calidad de autoconfinam iento. C iertam ente, m uchos preferi
ran la im gen de la cultura corporativa construida alrededor de m odelos de creen

La base de esta form a de pensar fue sentada por Sigm und Freud, que sostena
que el inconsciente est creado com o represin de los hum anos hacia sus deseos
ntim os y pensam ientos privados. Crea que para vivir en arm ona con los dems
hum anos deben moderar y controlar sus im pulsos, y que el inconsciente y la cultu
ra eran as en realidad dos caras de la m ism a m oneda, dadas las form as ocultas
y m anifiestas de represin que acom paaron al desarrollo de la sociabilidad hum a
na. Era en este sentido en el que hablaba de la esencia de la sociedad co m o repre
sin del individuo y de la esencia del individuo com o la represin de s mismo. ,
^Esta visin de la civilizacin tiene interesantes consecuencias; al acentuar el
vnculo entre represin psquica, cultura, e inconsciente, sugiere que debem os investigar el significado oculto de nuestras culturas de la organizacin en los intere
ses y preocupaciones inconscientes de aquellos que las crean y sostienen.

Desde el prim itivo trabajo de Freud, to d o lo referente al psicoanlisis se ha

convertido en un cam po de batalla entre teoras rivales sobre el origen y naturaleza 1
del inconsciente. M ientras Freud situaba la im portancia de sus vnculos en varias
i
form as de sexualidad reprim ida, otros han acentuado estos vnculos m ediante la |
estructura de la fam ilia patriarcal, el m iedo a la m uerte, ansiedades asociadas a
la lactancia y la prim era infancia, el inconsciente colectivo, etc.

C om n a todas estas diferentes interpretaciones es la idea de que los humanos

viven prisioneros de su propia historia personal. Y los psicoanalistas encabezados
por Freud, Jung y otros ven la libertad descansando en la conciencia de cm o el
pasado influye en el presente a travs del inconsciente. As, m ientras P latn vio
el cam ino a la ilustracin en la persecucin del conocim iento objetivo y las activi
dades de los reyes filsofos, el psicoanalista ha buscado cam inos p ara liberar a los
hum anos de s m ism os a travs de form as de autocom prensin que m uestran cmo
en sus
encuentros con el m undo exterior encuentran realm ente la dim ensin oculta 1
de
s mismos.
E n las pginas siguientes exam inarem os la relevancia de estos tipos de pensa 1
m iento p ara nuestro entendim iento de la organizacin.

O R G A N IZ A C IO N Y S E X U A L ID A D R E PR IM ID A

Frederick Tylor, el creador de la direccin cientfica, era un hom bre total

m ente preocupado po r el control. E ra obsesivo, de carcter com pulsivo, dom inado
p o r una im placable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su
vida. Sus actividades hogareas, en el jard n y en la p artid a de golf, tan to com o
las del trabajo, estaban dom inadas p o r program as y horarios planeados con deta
lle y seguidos al pie de la letra. Incluso sus paseos p o r la tarde estaban cuidadosa
m ente trazados con antelacin. Y no le era desconocido para l observar sus m ovi
m ientos, m edir el tiem po de cada etapa e incluso contar sus pasos.
Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad tem prana.
Viviendo en una fam ilia acom odada dom inada po r fuertes valores puritanos (que
acentan el trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias
em ociones), Taylor aprendi rpidam ente cm o gobernarse a s mismo. Los am i
gos de la infancia describan el m eticuloso m todo cientfico que aplicaba a sus
juegos. Taylor insista en que todos estn sujetos a norm as estrictas y frm ulas exac
tas. A ntes de ju g ar un partid o de baseball insista en que tenan que hacerse m edi
das exactas del cam po para que todo estuviera en perfecta relacin, aunque se p er
diera gran p arte de una m aana soleada, asegurndose de que las m edidas fueran
correctas al m ilm etro. Incluso un juego de croquet estaba sujeto a un cuidadoso

^ ^ m inando la caverna de P latn ___________________________________________________ -- - .............

anlisis con Fred analizando los puntos de vista de las distintas jugadas, calculan
do la fuerza del im pacto y las ventajas y desventajas del golpe alto y el bajo. En
los paseos de cam po a travs, el joven Fred experim entara constantem ente con sus
ernas el descubrir cm o cubrir la m ayor distancia con el m nim o esfuerzo, o el
mtodo ms fcil de saltar una cerca, o la longitud ideal del bastn. Y de adoles
cente, antes de ir a bailar, se asegurara de hacer listas de las chicas atractivas y
no atractivas que probablem ente estaran presentes para poder dedicar el mismo
tiempo a cada una.
Incluso m ientras dorm a lo haca con la m ism a reglam entacin m eticulosa.
A los doce aos aproxim adam ente Taylor sufra de terribles pesadillas e insom nio.
Al darse cuenta de que sus peores sueos se daban cuando estaba tum bado de es
paldas, construy una sujecin de cuerdas y apoyos de m adera que le despertaran
siempre que estuviera en peligro de ponerse en esa posicin. Experim ent otros m e
dios de vencer sus pesadillas, tales com o construir una tela de lona colgada entre
dos poleas para que le m antuviera la m ente fra.
El insom nio y las estratagem as para dorm ir estuvieron con l de una m anera
u otra a lo largo de su vida. En los ltim os aos prefiri dorm ir en posicin verti
cal, apoyado en varias alm ohadas. Esto le hizo dedicar las noches que estaba fuera
de casa a com plicadas em presas, y en los hoteles, donde haba pequeo surtido
de alm ohadas, pasaba la noche sostenido por cajones de mesas y arm arios.
La vida de Taylor proporciona un esplndido ejem plo de cm o los intereses
y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organizacin. Est claro
que su teora de la organizacin cientfica en conjunto era producto de la lucha
interna de una personalidad perturbada y neurtica. Su intento de organizar y con
trolar el m undo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organiza
cin cientfica, era realm ente un intento de organizarse y controlarse a s mismo.
Desde una perspectiva freudiana, el caso de Taylor presenta un ejem plo clsi
co de tipo de personalidad anal compulsiva. Com o es bien sabido, la teora de Freud
sobre la personalidad hum ana insiste en que los rasgos del carcter en la vida ad u l
ta provienen de la experiencia infantil, y particularm ente de la form a en que el ni
o se las arregla para reconciliar los im perativos de su sexualidad y las fuerzas de
control y lim itacin externas. La visin freudiana era m uy am plia al abarcar todo
tipo de deseo y placer libidinales, ya sean orales, anales, flicos o genitales. Crea
que los nios se desarrollaban a travs de estas diferentes fases de sexualidad y que
las experiencias difciles podran llevar a varios tipos de represin que resurgen en
form as disfrazadas en la vida posterior. C om o se aprecia en el C uadro 7.1, la repre
sin puede sentar las bases de todo tipo de m ecanism os de defensa que sustituyen

195

Imgenes de la O rganizacTn^

y redirigen estos esfuerzos inconscientes, de tal form a que aparecen en form as

menos am enazadoras y m s controladas.

^ m i n a n d o

la c a v e r n a d e P l a t n

las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, correccin, pulcritud, obedien

cia, deber y puntualidad son corolarios directos de lo que se aprendi y reaprendi
de nio com o resultado de las tem pranas experiencias anales. La vida de Taylor
e st im pregnada de m uchas de estas preocupaciones y de reacciones de form a
cin que m anifiestan lo opuesto.

_______ i cmo se configura la personalidad humana de la misma ma

nera que la mente aprende a enfrentarse a los impulsos
deseos
primarios.
Freud crea que
. ------ j y-------- yg
M
M
ia
en el proceso de maduracini eran puestos bajo el control o confinados
confinarlos en el inconsciente.
________ El
inconsciente llega as a ser i
una reserva de los impulsos reprimidos y recuerdos y traumas dolo
rosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. La persona adulta trata con
esta reserva de varias maneras, adoptando distintos mecanismos de defensa para mantenerlos
en jaque. Aqu hay algunas de las defensas ms importantes que han sido identificadas por
Freud y sus seguidores:

Represin:
Negacin:
Desplazamiento:
Fijacin:
Proyeccin:
Itroyeccin:
Racionalizacin:
Reaccin:
Regresin:
Sublimacin:
Idealizacin:
Escisin:

Confinamiento en el subconsciente de impulsos e ideas

aborrecidos.
Resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o memoija.
Trasladar los impulsos despertados
; p or una persona o situacin a un blanco
ms seguro.
Compromiso rgido con una actividad o conducta particulares.
Atribucin de los propios impulsos y sentimientos a los dems.
Interiorizacin de los aspectos del mundo externo en la propia psique.

Por ejem plo, gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con
la disciplina y relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer
que las relaciones que su organizacin cientfica adopt entre em presarios y obre
ros estaban enraizadas en la estructura disciplinaria b ajo la cual creci, m ientras
su gusto por la porquera y la m ugre de los factores y su identificacin con los tra
bajadores (l siem pre pretenda/declaraba ser uno de ellos) eran reacciones contra
la misma situacin familiar. Su relacin agresiva y auto ritaria con el trab ajad o r
estaba acom paada en su propia m ente por la idea de que era un amigo. E n medio
de todo el conflicto que rodea la introduccin de la organizacin cientfica, inclu
yendo insultos directos, am enazas a su vida y apariciones ante un subcom it espe
cial sobre el taylorism o de la C m ara de Representantes am ericana donde se le pre
sent com o el enem igo del obrero , Taylor se adhiri a la visin de que tena la
amistad de aquellos que l pretenda controlar. En la m ente de Taylor la agresin
de la organizacin cientfica se convirti en lo contrario, la idea de que era un es
quem a para prom over la arm ona. Era esa visin la que le perm ita verse com o establecedor de la paz industrial aunque esa organizacin cientfica de la direccin
fuera una de las principales fuerzas creadoras de m alestar industrial.

Creacin o elaboracin de esquemas o justificaciones

; que disfracen los motivos e intenciones subyacentes.
Conversin de una actitud o sentimiento en su opuesto.
Adopcin de pautas de comportamiento encontradas en las satisfacciones de
la infancia con el fin de reducir demandas presentes del propio ego.
Canalizacin de los impulsos bsicos hacia formas socialmente aceptables.
Acentuar los buenos aspectos de una situacin para protegerse de los malos.
Aislar los diferentes elementos de la experiencia, frecuentemente para proteger
el bien del mal

CUADRO 7.1. Un glosario de algunos mecanismos de defensa freudianos y neofreudianos.

FUENTE: Hampdhen-Turner (1981:40-42) y Klein (1980:1-24).

La intransigencia de Taylor intenta controlar su m undo y su preocupacin con

soluciones m eticulosam ente planeadas, esm eradas y eficientes con claras races en
la disciplina puritana de la fam ilia de Taylor. Desde un punto de vista freudiano,

El sugerir que el taylorism o era la m anifestacin de una personalidad pro fu n

dam ente pertu rb ad a no es sugerir que la personalidad de Taylor fuera la causa pos
terior de los cam bios m asivos de la organizacin creados por la organizacin cien
tfica. El taylorism o surti efecto porque las ideas que fom entaba tenan un m erca
do preparado: encajaban perfectam ente en los intereses de las organizaciones de
su tiem po. De aqu que en vez de dim itir com o un m anitico/chiflado, llegara a
ser un tipo de hroe im popular. De la resolucin de su propia lucha interna resulta
ron innovaciones productivas que tuvieron gran im pacto social.
Sin em bargo, dicho esto, est claro que hay m s que una relacin de coinci
dencia entre la aproxim acin a la vida anal-com pulsiva de Taylor y el m odo de
la organizacin abrazada por la direccin cientfica. Esto levanta un m ontn de
preguntas interesantes sobre este y otros m odos de organizacin. H asta qu punto
es posible entender la organizacin com o una m anifestacin externa de las fuerzas
del inconsciente, com o sugera la teora de Freud acerca de los vnculos entre la
cultura y el subconsciente? H asta qu p unto podem os entender la form a burocr
tica de organizacin generalmente com o una m anifestacin de preocupaciones anal-

im g en es de la O r g a n iz a S B

com pulsivas? H asta qu p u n to hacem os m odelos de organizacin a p artir de los

m ecanism os institucionalizados de defensa de u n a sexualidad reprim ida? Hasta
qu punto las organizaciones burocrticas atraen y fom entan las personalidades
anal-com pulsivas? H asta qu p u n to podem os entender las form as burocrticas
de organizacin com o una m anifestacin de preocupaciones anal-com pulsivas?
H asta qu p u n to otras organizaciones -m s flexibles, orgnicas y dinm icas- ins
titucionalizan las preocupaciones relacionadas con otros m odos de sexualidad re
prim ida?

^ v a m inando la caverna de P latn ________________________________________

T97

g sto es evidente en form a obsesiva en cm o Federico el G rande hizo un disciplina

do ejrcito prusiano de una m ultitud ingobernable (com o se vio en el C aptulo 2),
y tambin en las prim eras form as de organizacin industrial. Por ejem plo, las le
yes industriales inglesas de 1833 prestan gran atencin al problem a de controlar
la conducta sexual en el trabajo, m ientras los prim eros industriales defendan la
virtud de la abstinencia, restriccin y vida lim pia. A este respecto es interesante
observar las afiliaciones cuquera y puritana de m uchos de los prim eros industria
les de E uropa y N orteam rica, el contexto del que m s tarde surgir Frederick Taylor.

Estas preguntas pueden parecer m s bien tradas po r los pelos, pero si quere
m os llevar esta perspectiva lo suficientem ente lejos puede hacerse un buen estudio
a travs de la idea de que la organizacin es una form a de sexualidad reprim ida.
H em os m encionado ya que la visin freudiana acenta cm o se desarrolla el orden
social ju n to a la represin de la libido, pero hay otros argum entos tam bin. Por
ejem plo, si volvemos a la E dad M edia encontram os que se hacan pocas distincio
nes entre la vida pblica y la privada, y que una m anifestacin abierta de la con
ducta sexual era bastante com n. Mi colega G ibson Burrell, de la U niversidad de
Lancaster, ha identificado escritos que m uestran que incluso en los m onasterios,
conventos e iglesias medievales conductas sexuales escandalosas presentaban un pro
blem a m uy im portante. Los m anuscritos de los siglos VII y V III revelan que los
castigos p ara los diferentes tipos de delitos sexuales estaban previstos en detalle.
A lgunas de las ofensas m s graves requeran la em asculacin, m ientras otras nece
sitaban repetidas penitencias. As, un m onje encontrado culpable por la simple for
nicacin con personas no casadas poda esperar ayunar durante un ao a pan y
agua, m ientras una m onja poda esperar de tres a siete aos de ayuno y un obispo
doce aos. El castigo de la Iglesia por m asturbacin era cuarenta das de ayuno
(sesenta das cantando salm os para m onjes y m onjas), m ientras que un obispo por
fornicar con anim ales poda esperar ocho aos ayunando por la prim era vez y diez
po r cada una posterior.
El m ero hecho de que existan estos cdigos indica hasta qu p u n to estas con
ductas planteaban un problem a siem pre presente para el orden y la rutina de estas
tem pranas form as de organizacin. Y es ms que interesante que algunos de los
prim eros ejem plos de norm as y reglam entos que conozcam os presten tan cercana
atencin al control de la sexualidad.
De todas formas, desde el punto de vista del historiador francs Michel Focault,
este conflicto entre organizacin y sexualidad no debera sorprender; el d o
m inio y control del cuerpo es fundam ental para el control sobre la vida social y
poltica. Focault nos anim a as a encontrar paralelism os entre la elevacin de la
organizacin form al y la rutinizacin y organizacin estricta del cuerpo hum ano.

En trm inos freudianos, este proceso de adquirir control sobre el cuerpo de

pende de un proceso social en el que el tipo de organizacin y disciplina de la per
sonalidad anal llega a ser dom inante. En efecto, este control institucionaliza una
redireccin de las energas sexuales, reprendiendo la sexualidad genital explcita mien
tras perm ite y fom enta la expresin del erotism o anal de form a sublim ada. Esta
forma sublim ada de sexualidad anal ha proporcionado gran parte de la energa sub
yacente en el desarrollo de la sociedad industrial.
Al exam inar la form a burocrtica de organizacin, sin em bargo, deberam os
estar alerta ante el significado oculto de la cercana regulacin y supervisin de la
actividad hum ana, la im placable planificacin y program acin del trab ajo y la im
portancia de la productividad, cum plim iento de las norm as, disciplina, deber y obe
diencia. La burocracia es una form a m ecanicista de organizacin, pero tam bin una
form a anal. Y no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de
trab ajar en este tipo de organizacin m s eficientem ente que en otras. Si las b u ro
cracias son fenm enos anales que anim an a un estilo de vida anal, entonces las
organizaciones operarn probablem ente con m s suavidad cuando los em pleados
se ajustan al tipo de carcter anal y pueden derivar varias satisfacciones ocultas
de trab ajar en este contexto.
H istricam ente, un caso tpico puede venir d ad o p o r la idea de que la analidad ha sido la principal form a de sexualidad reprim ida que configura la naturaleza
de las organizaciones. De todas form as, al m irar en to rn o al m undo de la organiza
cin, es fcil ver signos de otras form as. Por ejem plo, en m uchas organizaciones
los em pleados encuentran trabajo y salida para la sexualidad genital reprim ida. Este
tip o de sublim acin suele fundam entar la energa productiva de la que dependen
m uchas organizaciones m odernas. Tambin encontram os conductas sexuales repri
m idas que configuran las polticas agresivas que gobiernan num erosos aspectos del
funcionam iento de la organizacin, especialm ente entre una organizacin y su en
torno, en m uchas relaciones con com petidores, o ante situaciones de fusin de em
presas o absorciones. M uchas discusiones y acciones polticas de las salas de ju n tas
estn relacionados con varios tipos de fantasa sexual.

198

Im genes de la O rganizacin

Estas fuerzas ocultas pueden ser tam bin im portantes en la com prensin de
las empresas ms flam antes, flexibles, orgnicas e innovadoras que ahora p rodu
cen tanto im pacto en el m undo corporativo. Estas organizaciones piden una relaja
cin creativa de estilo que est bastante alineada en la personalidad burocrtica.
La teora freudiana sugerira que las culturas corporativas de estas organizaciones
institucionalizan a m enudo varias com binaciones de sexualidad oral, flica y geni
tal. Por ejem plo, en organizaciones agresivas e individualistas la cultura corporati
va suele caracterizarse po r lo que W ilhem Reich describira com o tica faliconarcisista. Los individuos faliconarcisistas identifican subconscientem ente conductas ex
hibicionistas, donde la satisfaccin deriva de ser visible y un triu n fa d o r . Tales
organizaciones suelen conocer y fom entar esta conducta, institucionalizando esta
form a de sexualidad reprim ida exactam ente com o las burocracias institucionalizan
la analidad. La teora freudiana proporciona as un im portante giro sobre el tipo
de conducta exhibicionista que Gregory Bateson vio enraizada en las prcticas formativas infantiles, y que fueron expuestas en el C aptulo 5.
M uchas organizaciones tienen un carcter narcisista enraizado en form as su
blim adas de erotism o oral unidas a la satisfaccin de las necesidades individuales.
Para algunos, esto se expresa en un individualism o agresivo donde la corporacin
principal y los valores individuales dependen de la capacidad para conseguir el xi
to personal y ganar reconocim iento de los dems. Todava otros traducen este am or
propio o autoorientacin en am bientes m s colectivos donde la tica del apoyo
m utuo llega a ser dom inante.
Al m irar en torno al m undo de la organizacin es posible ver m uchas m aneras
en las que la sexualidad reprim ida puede configurar la actividad diaria. Las con
ductas y fantasas sexuales configuran la poltica corporativa; los Com portam ien
tos neurticos dan form a a com pulsividad, paranoia, m asoquism o y otras altera
ciones del m edio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprim ida sirve de b a
se para m uchos de los problem as corporativos m s difciles y atrincherados. Estas
influencias inconscientes estn a m enudo estrecham ente conectadas con las perso
nalidades de los individuos. As, a m enudo puede hacerse m ucho para resolver pro
blem as a nivel personal e interpersonal. Pero es im portante reconocer que el signi
ficado de la sexualidad reprim ida va m s all de las personalidades individuales.
Las organizaciones institucionalizan intereses y preocupaciones del inconsciente en
el diseo de la organizacin y la cultura corporativas ms am plia. U n entendim ien
to com pleto del significado de la sexualidad reprim ida nos lleva as a un nuevo tipo
de teora de la dependecia de la organizacin. Las organizaciones no estn deter
m inadas nicam ente por sus entornos; tam bin tom an su form a de los intereses
inconscientes de sus m iem bros y las fuerzas inconscientes que configuran las socie
dades en las que existen.

F.xam inando la caverna de P latn

la

O R G A N IZ A C IO N Y LA FAM ILIA PATRIARCAL

Si bien la perspectiva freudiana crea m uchas interpretaciones inslitas de la

vida de la organizacin, para m uchos crticos, Freud dependa dem asiado de la se
xualidad y llev el argum ento dem asiado lejos. Son notables entre estos crticos
los m iem bros del m ovim iento fem inista contem porneo que ven a Freud com o un
hom bre que defiende los valores m asculinos y que se halla atrap ad o po r sus pro
pias preocupaciones sexuales inconscientes, especialm ente activas en la m oral victoriana de su tiem po. Antes de fundam entar la sexualidad reprim ida com o fuerza
conductora tras la organizacin m oderna, estos crticos sugieren que deberam os
intentar entender la organizacin com o una expresin del patriarcado. Desde su
punto de vista, el patriarcado opera com o un tipo de prisin conceptual, produ
ciendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan superm aca a los
varones y a sus valores m asculinos tradicionales.
La prueba de una visin patriarcal de la organizacin es fcil de ver. Las orga
nizaciones form ales se construyen tradicionalm ente sobre caractersticas asociadas
al sexo m asculino en la sociedad occidental, e histricam ente han sido dom inadas
por varones, excepto en aquellos trabajos donde la funcin es apoyar, servir, hala
gar, com placer y entretener. As los hom bres han tendido a dom inar los papeles
y funciones de la organizacin donde hay necesidad de conducta agresiva y enrgi
ca, m ientras las m ujeres hasta hace bastante poco han estado confinadas a papeles
que tendan a colocarlas en una posicin subordinada, com o trabajos de niera,
oficinista o secretaria, o papeles diseados para satisfacer distintas form as de n a r
cisismo m asculino. La form ulacin burocrtica de la organizacin tiende a favore
cer las caractersticas racionales, analticas e instrum entales asociadas al estereoti
po occidental de la m asculinidad, frente a las capacidades sutiles tradicionalm ente
vistas com o fem eninas , com o la intuicin, educacin y apoyo. En el proceso se
han creado organizaciones que en m s de un sentido definen un m undo del hom
bre , donde los hom bres y las m ujeres han entrado en com bate, luchando y em pu
jndose po r posiciones de dom inio com o ciervos que pretenden el liderazgo de su
m anada.
En opinin de m uchos escritores respecto a la relacin entre sexo y organiza
cin, la influencia dom inante del varn est enraizada en las relaciones jerrquicas
encontradas en la familia patriarcal, que, com o W ilhelm Reich ha observado, sir
ven com o fbrica a ideologas autoritarias. En m uchas organizaciones form ales una
persona depende de la autoridad de otra de m anera exacta al nio que depende
del dom inio paterno. La prolongada dependencia del nio bajo los padres facilita
el tipo de dependencia institucionalizada en la relacin entre dirigentes y seguido
res y en la prctica donde las personas se m iran unas a otras antes de iniciar la
accin en respuesta a cuestiones problem ticas. En las organizaciones, com o en

la fam ilia patriarcal, la fortaleza, el valor y el herosm o, aderezados por la autoadm iracin narcisista, suelen ser cualidades estim adas, com o lo son la determ inacin
y el sentido del deber que un padre espera de su hijo. Los m iem bros clave de la
organizacin tam bin suelen desarrollar papeles paternales actuando com o m en
tores de aquellos que necesitan ayuda y proteccin.

de la muerte arrinconando sus temores mrbidos en lo ms recndito de su incons

ciente. Interpreta, en efecto, la teora freudiana de la sexualidad reprimida, enla-,
zando los temores de la infancia asociados al nacimiento y el desarrollo de la se
xualidad con los temores relativos a nuestras propias insuficiencias, vulnerabilidad

Los crticos del patriarcado sugieren que en contraste con los valores m atriar
cales (que dom inan el am or incondicional, el optim ism o, la verdad, la com pasin
y una capacidad intuitiva, creatividad y alegra), la estructura psquica de la fam i
lia dom inada por el hom bre tiende a crear un sentim iento de im potencia acom pa
ado por el m iedo y la dependencia de la au toridad. Estos crticos sostienen que
bajo la influencia de los valores m atriarcales la vida organizacional sera m ucho
m enos jerrquica, m s com pasiva y solidaria, valorara los m edios sobre los fines,
y sera m ucho m s tolerante con la diversidad y abierta a la creatividad. M uchos
de estos valores tradicionalm ente fem eninos son evidentes en form as no burocrti
cas de organizacin donde la educacin y la canalizacin sustituyen a la autoridad
y a la jerarqua com o m odos dom inantes de integracin.

Estas visiones nos llevan a entender la cultura y la organizacin de un m odo

original. Por ejem plo, nos anim an a entender m uchos de nuestros actos y cons
trucciones sim blicas com o huidas de nuestra propia m ortalidad. Al asociarnos
con otros en la creacin de la cultura com o un conjunto de norm as, creencias, ideas
y prcticas sociales com partidas, intentam os situarnos en algo superior y ms per
m anente que nosotros m ism os. Al crear un m undo que pueda ser percibido com o
objetivo y real, reafirm am os la naturaleza concreta y real de nuestra propia exis
tencia. Al crear sistemas de sm bolos que nos perm itan abordar intercam bios de
significados con otros tam bin ayudam os a encontrar el sentido de nuestra propia
vida. A unque en m om entos tranquilos podem os a fro n tar el hecho de que vamos
a m orir, gran p arte de nuestra vida diaria se desarrolla en una realidad artificial
creada a travs de la cultura. Esta ilusin de realidad ayuda a disfrazar nuestro miedo
inconsciente de que to d o es sum am ente vulnerable y transitorio.

Al ver las organizaciones com o prolongaciones inconscientes de las relaciones

familiares, tenem os un poderoso m edio de com prender rasgos clave del m undo cor
porativo. Tambin tenem os una pista en cm o las organizaciones se a d ap tan para
m oldearse a los cam bios contem porneos de la estructura de la fam ilia y las rela
ciones paternas. Y vemos el papel decisivo que la m ujer y los valores relativos al
sexo pueden desem pear en la transform acin del m undo corporativo. Puesto que
las organizaciones estn dom inadas por valores y estructuras patriarcales, los pa
peles de las m ujeres en las organizaciones sern siem pre desem peados en trm i
nos m asculinos . De aqu la visin de m uchos crticos feministas acerca de la cor
poracin m oderna: de que el desafo al que se enfrentan las m ujeres que quieren
tener xito en el m undo de la organizacin es cam biar los valores de la organiza
cin en el sentido m s fundam ental.

ORGANIZACION, MUERTE E INMORTALIDAD

En su libro The Denial of Death (La negacin de la muerte), Ernest Becker
sugiere que los seres hum anos son dioses con a n o . Entre todos los anim ales slo
nosotros som os conscientes del hecho de que vam os a m orir, y estam os obligados
a gastar nuestras vidas con el conocim iento de la p aradoja de que, m ientras pode
m os ser capaces de una trascendencia espiritual casi divina ms all de nuestros
cuerpos, nuestra existencia depende de una estructura finita de carne y hueso que
en ltim o trm ino se m architar y desaparecer. Bajo el p u n to de vista de Becker,
los hum anos gastan gran parte de su vida intentando negar la inm inente realidad

y mortalidad.

As, com o Becker muestra, visto desde la perspectiva de nuestra prxim a muerte,
los artificios de la cultura pueden entenderse com o sistem as de defensa que ayudan
a crear la ilusin de que som os superiores y m s poderosos de lo que realm ente
somos. La continuidad y desarrollo que encontram os en los sistemas religiosos, ideo
loga, historia nacional y otros valores com partidos nos ayudan a creer que som os
parte de un m odelo que contina m s all de los lmites de nuestra vida. N o es
extrao entonces que la gente est presta a defender sus creencias bsicas, incluso
si ello significa ir a la guerra y afro n tar la realidad de la m uerte. H acindolo pue
den ayudar a proteger el m ito de la inm ortalidad cuando estn vivos.
Esta perspectiva sugiere que podemos entender las organizaciones y buena parte
de su conducta interna com o una bsqueda de la inm ortalidad. A l crear las orga
nizaciones cream os estructuras de actividad que son mayores que la vida y que sue
len sobrevivir durante generaciones. Y al llegar a identificarse con tales organiza
ciones nosotros mism os encontram os significado y perm anencia. Al dedicarnos a
nuestro trabajo, nuestros papeles llegan a ser nuestras realidades. Y al plasm arnos
en los bienes que producim os o en el dinero que hacem os nos hacem os visibles y
reales para nosotros m ism os. N o es raro que las cuestiones de supervivencia tengan
una prioridad tan elevada en las organizaciones, ya que hay m ucho m s en juego
que la m era supervivencia de la organizacin.
Al descifrar el significado inconsciente de la relacin entre inm ortalidad y o r
ganizacin, nos dam os cuenta de que intentando dirigir y organizar nuestro m un

~Sv.iv^ uc ia wrgamaciffl>

do intentam os en realidad dirigirnos y organizam os a nosotros mismos. De espe

cial im portancia aqu es el hecho de que m uchas de nuestras concepciones bsicas
de la organizacin dependen de la idea de hacer sim ple lo com plejo. As, la form u
lacin burocrtica de la organizacin acenta la virtud de descom poner las activi
dades y funciones en partes elem entales claram ente definidas. En gran parte de la
ciencia y la vida diaria dirigim os nuestro m undo sim plificndolo, porque al hacer
lo simple lo hacem os fcil de controlar. C on esto cream os el m ito de que de verdad
tenem os el control y de que som os m s poderosos de lo que en realidad somos.
G ran parte del conocim iento a travs del cual organizam os nuestro m undo puede
considerarse una proteccin frente a la idea de que, en ltim a instancia, probable
m ente entendem os y controlam os m uy poco. La arrogancia a m enudo esconde de
bilidad, y la idea de que los seres hum anos, tan pequeos, insignificantes y transi
torios, pueden organizar y jactarse del dom inio de la naturaleza, es en m uchos as
pectos un signo de su propia vulnerabilidad.
La gente acude a los mitos, rituales y form as de com prom iso detallados en
la vida diaria para defenderse contra la conciencia de su vulnerabilidad. Un espln
dido ejemplo de esto ha sido el presentado por Richard Boland y Raymond H offm an
en un estudio del trab ajo de un taller de produccin de piezas a m edida, don
de los chistes y el hum or se utilizan para soportar las difciles condiciones de traba
jo. Los trabajos de los hom bres solan ser arriesgados, y se hacan todava m s pe
ligrosos con la prctica de las brom as. El estudio m uestra cm o los chistes ayudan
a los hom bres a enfrentarse con una situacin laboral difcil y con cuestiones de
auto-identidad y les perm ite ejercer una m edida de control. En otros contextos de
la organizacin, procesos de determ inacin de objetivos, planificacin y otros ti
pos de actividad ritual representan funciones similares. Al sealar las am biciones
personales o de la organizacin reafirm am os la confianza en nuestro futuro. Al
invertir nuestro tiempo y energa en un proyecto determ inado transform am os el paso
del tiem po en algo concreto y perm anente. M ientras el anlisis freudiano vera ex
cesivos intereses en la productividad, planificacin y control com o expresiones de
erotism o anal sublim ado, el trabajo de Becker nos lleva a com prenderlas com o un
intento de proteger y am arrar la vida de cara a la muerte.

O R G A N IZA C IO N Y AN SIEDA D
E n sus m as recientes trabajos, especialm ente en su ltim o libro Beyond the
pleasure principie (Ms all del principio del placer), Freud tom a partido con gran

inters en la lucha entre los instintos de la vida y la m uerte dentro del individuo.
Esta relacin lleg a tener un enfoque especial para el estudio de M elanie Klein
y la llam ada escuela inglesa del psicoanlisis, Instituto Tavistock de Londres, que
dedic una gran cantidad de tiem po tratando el im pacto de las defensas infantiles

contra la ansiedad en la personalidad adulta. La escuela K leniana ha puesto un

gran nfasis en el papel de la m adre y en las relaciones entre el nio y el pecho
de su m adre al identificar los lazos entre lo consciente y lo inconsciente. El trabajo
de Klein ayuda as a rectificar una gran tendencia en la investigacin de Freud que,
al prestar dem asiada atencin en el papel del padre com o figura clave en la expe
riencia de la prim era infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la im portancia
del papel educativo de la madre.
El trabajo de Klein se basa en la prem isa de que desde el com ienzo de la vida,
el m alestar de las experiencias de la niez hum ana se asociaba con el instinto de
la m uerte y el m iedo a la aniquilacin, y que este m iedo llega a interiorizarse en
form a de m ana persecutoria . C on el fin de hacer frente a esta ansiedad, los ni
os desarrollan m ecanism os de defensa, incluyendo la agudeza, introversin y extroversin (ver el C uadro 7.1). E n la visin de Klein esto prim eram ente ocurre en
relacin al pecho de la m adre o su sustituto, que llega a ser identificado con buenas
y m alas experiencias, resultando una divisin entre sentim ientos de am or y odio.
M ientras las experiencias del buen pecho proporcionan un punto de afirm acin
e integracin de la existencia del nio, las experiencias del m al pecho (donde
la alim entacin es frustrante, lenta o difcil) llegan a ser el punto de partid a de m a
nas persecutorias dentro del nio. Estas ansiedades se proyectan hacia el mal pe
cho que suele ser atacado con ira. A unque la divisin entre buen y mal pecho
se da en la vida de fantasa inconsciente del nio, es real en efectos: se traduce en
modelos especficos de sentimientos, relaciones objetivas y procesos de pensam iento
que tienen un im pacto significativo en la vida posterior.
Segn Klein, la form acin del ego com ienza en estas experiencias tan tem pra
nas, el buen pecho proporciona un punto de referencia integrador que ayuda
a luchar contra las fuerzas destructivas proyectadas hacia el m al pecho . El nio
separa los sentim ientos buenos de los m alos, internando, idealizando y d isfrutan
do el bien, a m enudo com o m edio de negar la existencia de condiciones am enaza
doras, m ientras que ataca el m al, frecuentem ente proyectndolos hacia el m undo
exterior. La vida del nio tiende de esta m anera a ser un m undo de polos extremos
en el que las caractersticas del ego asociadas con la idealizacin, extraversin y
contradiccin son todas visibles. Bajo el punto de vista de Klein a un desarrollo
norm al com o a una inadaptacin, el nio pasa po r una fase persecutoria (paranoia
esquizoide) durante los prim eros meses de su vida, despus po r una actitud de
presiva donde el nio com ienza a apreciar que el buen y mal pecho son una m is
m a cosa, y que ha odiado y atacado a lo que tam bin es querido. Klein crea que
la necesaria sntesis entre los aspectos odiados y am ados del pecho daban elevacin
al dolor y la culpa, que representaban avances vitales en la vida em ocional e inte
lectual del nio. Ella crea que si los tem ores de persecucin perm anecan con fuer
za dentro del nio, ste encontrara gran dificultad para aban d o n ar la actitud de

ir

im gen es de la O r g a n iz a d ^

paronia esquizoide y trabajara a travs de la necesaria fase depresiva. Entonces

estas tem pranas experiencias podan llegar a ser el foco del m iedo, el odio, la envi
dia, el ansia, el enfado, el sadism o, la frustracin, la culpa, la paranoia, la obse
sin, la depresin, la fantasa y otros sentim ientos alojados en el inconsciente y
transferidos a otros objetos y relaciones. La teora de Klein sobre el desarrollo hu
m ano m uestra as que m uchas de las disfunciones que Freud atribuy a la sexuali
dad hum ana tienen sus orgenes en los m odelos de relaciones objetivas .
La aproxim acin de Klein al anlisis de las relaciones objetivas sugiere que la
experiencia adulta produce defensas contra la ansiedad form ada originariam ente
en la prim era infancia, las tcnicas de agudeza, extroversin, introversin, idealiza
cin y negacin configuran el m odo en que forjam os las relaciones con el m undo
exterior. Desde esta perspectiva, es posible entender la estructura, procesos, cultu
ra e incluso m edio am biente de una organizacin com o m ecanism os de defensa in
conscientes desarrollados po r sus m edios para enfrentarse a la ansiedad individual
y colectiva.
E sta aproxim acin al anlisis de la organizacin ha sido desarrollado sistem
ticam ente por m uchos miembros del Instituto Tavistock. P or ejem plo, en su anli
sis del com portam iento de grupo, W ilfred Bion ha m ostrado que los grupos a me
nudo regresan a los m odelos de conducta de la infancia p ara protegerse de los as
pectos desagradables del m undo real. C uando un grupo est com pletam ente entre
gado a una tarea, sus energas tienden a ser ocupadas y dirigidas de form a que m an
tengan el grupo en contacto con una realidad externa de cualquier tipo. De todas
form as, cuando surgen problem as que am enazan al funcionam iento del grupo, el
grupo tiende a retirar/apartar sus energas de la ejecucin de la tarea y las usa para
defenderse de las ansiedades asociadas a la nueva situacin. Todos hem os experi
m entado esto de una m anera u otra en nuestras vidas personales y en innum erables
situaciones de la vida de la organizacin donde llegamos a estar tan angustiados
acerca de la dinm ica de una situacin en la que perdem os de vista las tareas que
se supone que tienen que realizarse. Los intereses acerca del funcionam iento del
grupo relegan los intereses relativos al poder del grupo en el m undo ms am plio.
Bion ha m ostrado que en tales situaciones de provocacin y de ansiedad los grupos
tienden a volver a uno de los tres estilos de com portam iento em pleando diferentes
tipos de defensa contra la ansiedad que veremos seguidam ente.
E n algunos grupos se adopta un m odo de dependencia. Se supone que el g ru
po necesita algunas form as de liderazgo para resolver su apuro. La atencin del
g rupo se divide a p artir de los problem as que se tienen y se proyecta hacia un indi
viduo particular. Los m iem bros del grupo declaran a m enudo im potencia para en
frentarse a la situacin y analizar las caractersticas del dirigente elegido. Algunas
veces el grupo proyecta sus energas en un atractivo sm bolo del pasado, celebran

F vam in and o la caverna de P latn

do la form a en que eran las cosas en vez de enfrentarse con la realidad de ese m o
mento. Tal clim a hace fcil para un dirigente potencial ascender y hacerse cargo
de los asuntos de la organizacin. De todas form as hereda una situacin extrem a
dam ente difcil, ya que la m era pertenencia del dirigente proporciona una excusa
para la inactividad personal po r parte de los dem s. El dirigente tam bin tendr
que encarnar los rasgos idealizados por la gente del grupo que proyecta aspectos
deseados de uno de sus propios egos sobre la figura del lder. C om o resultado, el
dirigente suele fracasar al no cum plir las esperanzas puestas en l y pronto es reem
plazado p o r otra persona, a m enudo de uno de los m iem bros m enos capaces del
grupo. El o ella vuelven a defraudar, por lo que el problem a contina, quizs lle
vando a la fragm entacin y el enfrentam iento dentro del grupo. El funcionam iento
del grupo tiende as inm ovilizarse y que todo tipo de disensiones y asuntos diviso
rios sirven de sustitutos para la accin real.
En otro m odelo de respuesta, un g rupo puede intentar tra ta r sus problem as
a travs de lo que Bion llam a emparejamiento. E sto im plica u n a fantasa donde
los m iem bros del g rupo vienen a creer que una figura m esinica surgir para librar
al grupo de su m iedo y ansiedad. El grupo depende de que la aparicin de tal figu
ra paralice de nuevo su capacidad de actuar de form a efectiva.
U n tercer m odelo de respuesta, segn describe Bion los provocadores f lo
tantes , cuando el grupo tiende a proyectar sus tem ores en un enem igo de cual
quier tipo. Este enem igo encarna la m ana persecutoria inconsciente experiementada por el grupo. El enem igo puede tom ar la form a de un com petidor en el entorno,
de un reglam ento gubernam ental, u n a actitud pblica, o una organizacin o perso
na particular que parece am enazadora. Si bien, cohesionando al grupo y haciendo
una form a de gobierno lo m s fuerte posible, el proceso de com batividad tiende
a tergiversar la apreciacin de la realidad p o r parte del grupo, y de ah su capaci
dad de desenvolverse. T iem po y energa se dedican a defender o proteger al grupo
de peligro percibido en vez de a d o p ta r un punto de vista m s equilibrado hacia
los problem as que son evidentes en tal situacin.
Un buen ejem plo de este proceso es la form a en que las fbricas autom ovilsti
cas y de otras m uchas ram as de la industria en N orteam rica reaccionaron al prin
cipio ante la am enaza planteada por la im portacin de productos de Ja p n y de
otras partes de A sia. Si bien esta nueva fuente de com peticin fue m uy real en efec
tos, la preocupacin por el enem igo y la necesidad de luchar o protegerse a s
m ism os a travs de la legislacin y cupos de im portacin desviaban la atencin de
un aspecto igualm ente im portante de la situacin: la necesidad de reexam inar la
naturaleza de los propios productos con el fin de encontrar la m anera de m odifi
carlos y m ejorarlos para com petir en las nuevas condiciones de m ercado. La res
puesta com bativa ilustrada en este ejem plo registraba u n a paranoia inconsciente
que es com n en m uchas situaciones.

207
j m g e n e s d e la O rga m ^ ^

Es clara la im portancia de estas ideas para entender la dinm ica del liderazgo
los procesos de grupo, la cultura de la organizacin, las relaciones entre la organizacin y el entorno y otros aspectos cotidianos del funcionam iento de la organiza
cin. Los m ecanism os de defensa aclarados por Klein y Bion im pregnan casi todos
los aspectos de la actividad de la organizacin. La gente construye realidades don
de am enazas o intereses de la m ente inconsciente, llegando a encarnarse en estruc
turas para enfrentarse a la ansiedad en el m undo exterior. Los individuos proyectan
estos intereses inconscientes a travs de m odelos de confabulacin inconsciente que
registran los tem ores o intereses com partidos y la ansiedad general.
Estas ideas tam bin pueden ayudar a explicar m uchos de los aspectos m s for
males de la organizacin. Por ejem plo, Eliott Jaques e Isobel Menzies, antiguos
m iem bros del Instituto Tavistock, han m ostrado cm o aspectos de la estructura organizacional pueden entenderse com o defensas sociales contra la ansiedad. Jaques
ha dem ostrado que m uchos papeles de la organizacin son el foco de varios tipos
de paranoia o m ana persecutoria, de la gente, que proyecta los m alos objetos o
im pulsos hacia el ocupante del papel, quien, las m s de las veces, interiorizar es
tas proyecciones o las desviar a o tra parte. As, al prim er oficial de un barco nor
m alm ente se le hace responsable de m uchas cosas que funcionan m al, aunque no
sea responsable de ellas. Segn la inconsciente opinin unnim e, l es norm alm en
te la fuente de todos los problem as, perm itiendo a la tripulacin encontrar consue
lo a sus propios perseguidores internos. El proceso tam bin perm ite al capitn ser
idealizado m s fcilm ente com o una buena figura protectora. Todos los tipos de
cabeza de tu rco de la organizacin desarrollan una funcin similar. Proporcio
nan un foco de indignacin inconsciente y tendencias sdicas, que alivian y canali
zan la tensin.
Jaques ha m ostrado que este tipo de defensa contra la ansiedad paranoica suele
ser un rasgo de las relaciones entre trab ajo y direccin, los m alos impulsos se pro
yectan sobre diferentes grupos considerados com o m alvados o problem ticos y que
llegan a ser objeto de actitudes y acciones de venganza. El proceso tam bin se da
en m uchos modelos de relaciones entre organizaciones. Por ejemplo, Robert Chatov
califica m uchas de las relaciones entre el gobierno y los negocios de sadism o
reglam entario , donde los legisladores im ponen gravosas/onerosas y superfluas re
gulaciones. El proceso puede observarse tam bin en el m odo en que las organiza
ciones en m edios com petitivos pueden intentar dom inar, castigar y controlar a sus
rivales o a otras organizaciones con las que trabajan, y en la m anera en que algu
nas organizaciones se castigan a s mismas. Por ejem plo, una parte de una organi
zacin puede disponerse para crear problem as penalizables por otra, construir va
rios tipos de castigo dentro sus polticas y procedim ientos generales. Esto era muy
evidente en la recesin de principios de los ochenta, cuando las personas clave en
m uchas organizaciones se com placi de sobrem anera cuando hubo que cortar las

Exa n T n a n d o ja -fa v ern a d e P la t n

rcticas y privilegios que se haban desarrollado en los buenos aos precedentes,

pueden encontrarse actitudes similares en el cam po de las relaciones entre trabajo

direccin, donde la debilitada posicin de m uchos sindicatos ha abierto la puerta

a polticas de vapuleo sindical que a m enudo estn m otivadas tanto por deseos
revanchistas y de castigo a los sindicatos (por el poder que ejercieron en los aos
sesenta y setenta), com o po r la genuina racionalizacin de las prcticas de trabajo.
Isobel M enzies desarroll algunas nuevas ideas relativas en un estudio pionero
sobre el trabajo de las enferm eras en los hospitales, m ostrando cm o las defensas
contra la ansiedad ap u ntalan m uchos aspectos de la form a en que est organizado
el trabajo de las enferm eras. C om o es bien sabido, las enferm eras frecuentem ente
tienen que tratar con tareas penosas que pueden despertar en ellas sentimientos mixtos
de pena, com pasin, am or, culpa, m iedo, odio, envidia y resentim iento. De aqu,
que en la profesin de las enfermeras la parcelacin de la relacin enfermera-paciente
en tareas concretas distribuidas entre distintas enferm eras, la despersonalizacin,
categorizacin y la separacin y negacin de los sentim ientos personales, tengan
a m enudo significado tan to inconsciente com o burocrtico. Para ellas son m eca
nismos de defensa. A lgunas veces pueden contribuir al eficiente logro de las tareas
explcitas para las que han sido racionalm ente diseadas, m ientras otras veces pue
den bloquear realm ente el logro efectivo de tales tareas.
En o tra rea de la investigacin, A braham Zaleznik de la H arvard Business
School, ha m ostrado que los m odelos de ansiedad inconsciente suelen ejercer una
influencia decisiva en la construccin de coaliciones y en la poltica de la vida de
la organizacin. E n algunas situaciones los dirigentes son incapaces de desarrollar
relaciones estrechas con sus colegas y subordinados a causa de algn tipo de tem or
inconsciente, o porque algn tipo de resentim iento o envidia inconscientes les lleva
a ofenderse ante la m enor seal de desafo. Tales intereses pueden estim ular al diri
gente a m antener el control dividiendo y gobernando a sus subordinados de form a
que se asegure que se m antienen en su lu g ar . A m enudo los tem ores inconscien
tes evitan que el dirigente sea capaz de aceptar la ayuda y consejo genuinos. Por
ejem plo, las sugerencias polticas adelantadas po r sus subordinados pueden ser in
terpretadas com o oposicin y, por tanto, rechazadas o suprim idas prescindiendo
de su m rito real. M uy a m enudo, las relaciones entre un dirigente y sus subordina
dos son tam bin foco de proyecciones inconscientes del com plejo de Edipo, donde
el subordinado proyecta su fantasa rem plazando al padre por el dirigente, un fac
to r que puede reforzar la ansiedad del dirigente. C u ando las relaciones estn dom i
nadas por este tipo de com peticin inconsciente, el dirigente suele llegar a estar
aislado, proporcionando una situacin ideal para que sus subordinados se asocien
de una m anera que pueda llevar a su sustitucin. De esta form a, las proyecciones
inconscientes suelen tener efectos autorrealizables.

Es fcil ver que los m odelos de form as que configuran la cultura y subcultur*
corporativas pueden tener tam bin significado inconsciente. Los valores comune
que atan/envuelven/aseguran a una organizacin suelen tener su origen en intere
ses com partidos que acechan bajo la superficie del conocim iento consciente. p0r
ejem plo, en organizaciones que proyectan una im agen de equipo, operan a menu
do distintos tipos de mecanismos de divisin, idealizando las cualidades de los miem
bros del grupo m ientras proyectan los m iedos, agresividad, envidia y otros impul
sos negativos hacia las personas y objetos que no son parte del equipo. Com o en
la guerra, la capacidad de crear unidad y espritu de determ inacin depende a me
nudo de la habilidad de desviar los im pulsos destructivos hacia el enemigo. Estos
im pulsos enfrentan entonces al equipo con la am enaza real .

En organizaciones distinguidas por contiendas internas o un carcter de corte

am enazador y competitivo, se liberan por lo general internam ente, creando una cul
tu ra en la que crecen diversos tipos de sadism os en lugar de proyectar tal sadismo
hacia los dem s. Por ejem plo, la envidia profundam ente situada puede llevar a la
gente a frenar el xito de sus colegas, por tem or a ser incapaces de igualar este triunfo.
Este proceso oculto puede m inar la capacidad de desarrollar la cooperacin en equi
po, que requiere que los m iem bros de la organizacin disfruten su xito tanto a
travs de la afiliacin con otros triunfadores com o a travs de sus propios logros.
De nuevo, las manas persecutorias sin resolver (que invariablemente inhiben el apren
dizaje porque im piden que la gente acepte la crtica y co rrija sus errores) pueden
llevar a una cultura caracterizada por todo tipo de tensin y posicin defensiva.
C onsideraciones com o stas sugieren que puede haber m ucho m s en cultura
corporativa de lo que es evidente en la idea p o p u lar de que es posible dirigir la
cultura . La cultura, com o la organizacin, pueden no ser lo que parecen. La cul
tu ra puede ser de tan ta im portancia al ayudarnos a evitar la realidad interna com o
al ayudarnos a enfrentarnos a la realidad externa de nuestras vidas diarias.

O R G A N IZ A C IO N , M U E C A S Y OSITOS D E PE L U C H E

De nios, la m ayora de nosotros tena un juguete blando, m anta, ropa u otro

objeto especial preferido en el que centrbam os nuestra atencin y del que ram os
virtualm ente inseparables. El psicoanalista D onald W innicott ha desarrollado la
teora kleniana de las relaciones con los objetos de m anera que acenta el papel
clave de tales objetos transitorios en el desarrollo hum ano. Sugiere que son cr
ticos al desarrollar la distincin entre yo y lo que no soy yo , creando lo que
llam a rea de ilusin que ayudan al nio a desarrollar relaciones con el m undo
exterior. En efecto, estos objetos proporcionan un puente entre los m undos interior
y exterior del nio. Si los objetos o fenm enos favoritos cam bian (por ejemplo,

| osito se lava o se lim pia), el nio puede sentir que su propia pertenencia est
s ie n d o

am enazada de alguna m anera.

Segn W innicott, la relacin con tales objetos continua durante toda la vida;
la mueca, el osito de peluche o la m anta van siendo rem plazados po r otros obje
tos y experiencias que m edian en las relaciones entre el individuo y el m undo y le
ayudan a m antener un sentido de identidad. En la vida posterior u n a preciada p o
sesin, una coleccin de cartas, un sueo estim ado o quiz un atributo, habilidad
o capacidad valorados, pueden venir a actuar com o sustitutos de nuestra m ueca
u osito de peluche, simbolizando para nosotros y tranquilizndonos acerca de quines
somos realm ente y dnde estam os en el m undo. Si bien desem pean un papel cru
cial al vincularnos a nuestra realidad, en ocasiones estos objetos y experiencias pueden
adquirir tam bin el papel de un fetiche o fijacin que som os incapaces de a b a n d o
nar. En tales casos el desarrollo adulto llega a ser encajado y retorcido, un rgido
comprom iso con un aspecto particular de nuestro m undo haciendo difcil para n o
sotros el m overnos y tra ta r con la naturaleza cam biante de lo que nos rodea. E n
otras palabras, los adultos, com o los nios, pueden llegar a confiarse excesivamen
te en el confor y seguridad proporcionados p o r sus nuevos ositos de peluche disfra
zados.
Si W innicott tiene razn, las teoras de fenm enos transitorios y reas asocia
das de ilusin explican todava otro aspecto de cm o defendem os y construim os
la realidad social, y del papel del inconsciente en la configuracin y resistencia al
cambio.
E sta idea ha sido estudiada en p rofundidad p o r H arold Bridger, del Instituto
lavistock, que ha llevado a cabo num erosos sem inarios, exam inando el significado
inconsciente del fenm eno transitorio en la vida de la organizacin. Su perspectiva
nos lleva a entender que m uchos arreglos de la organizacin pueden servir ellos
m ism os com o fenm enos transitorios: Estos desem pean un papel crtico al defi
nir la naturaleza e identidad de las organizaciones y sus m iem bros, y en la configu
racin de actitudes que pueden im pedir la creatividad, innovacin y cambio. Por
ejem plo, en m uchas organizaciones un aspecto particular, la estructura organizacional o de la cultura corporativa, puede llegar a ad o p tar especial relevancia y ser
protegida y retenida incluso frente al aprem io para cam biar. U na em presa fam iliar
puede adherirse a un aspecto particular de su historia y m isin, incluso aunque
opere ah o ra bajo nuevas condiciones donde este aspecto h a dejado ya de ser rele
vante. Los delegados de los sindicatos pueden querer luchar hasta la m uerte por
defender un principio particular o un conjunto de concesiones ganadas en batallas
previas, incluso aunque hayan dejado de tener valor real para sus m iem bros. U n
em presario o grupo de trabajo puede insistir en que tiene el derecho y la discrecin
a tom ar decisiones particulares, o en que el trab ajo debe ser ejecutado de una m a

Imgenes de la Organizaci n ^

era especfica, aunque se le presionara a reconocer que tales exigencias eran ms

rituales que reales.
En cada uno de estos casos el fenm eno a ser preservado puede tener una sig
nificacin transitoria para los im plicados. De la m ism a form a en que un nio pue
de confiar en su m ueca u osito de peluche com o m edio de reafirm ar quin es y
dnde est, los em presarios y los trabajadores pueden confiar en los fenmenos
equivalentes para definir un sentido de identidad. C uando estos fenm enos son
am enazados, las identidades bsicas son am enazadas. El m iedo a perder lo que es
to supone genera, a m enudo, una reaccin que puede estar fuera de to d a propor
cin respecto a la im portancia de la cuestin cuando se observa desde un punto
de vista m s objetivo. Esta dinm ica inconsciente puede ayudar a explicar por qu
algunas organizaciones han sido incapaces de enfrentarse a las cam biantes exigen
cias de su entorno, por qu suele haber tanta resistencia inconsciente al cam bio en
las organizaciones.

P pvam inand o la caverna de P latn

211

ral. De la m ism a m anera que el padre o la m adre pueden tener que ayudar a su
hijo a buscar un sustituto de su osito, un agente del cam bio - ya sea un revolucio
nario social o un asesor pagado- debe ayudar a su grupo a ab andonar a lo que
se tiene cario antes de poder seguir adelante. Significativam ente, esto puede h a
cerse efectivo en raras ocasiones m ediante la venta o im posicin de una ideolo
ga o un conjunto de tcnicas. La teora de los fenm enos transitorios sugiere que
en situaciones de cam bio voluntario, la persona que hace el cam bio puede tener
el control del proceso. El cam bio depende en ltim o trm ino de preguntas de iden
tificacin y de la problem tica relacin entre yo y lo que no soy yo . C on el fin
de crear situaciones transitorias, un agente del cam bio debe ayudar a crear esa rea
de ilusin identificada por W innicott, que, en sus palabras, es suficientem ente
buena para que la gente examine sus situaciones y las opciones a que se enfren
tan. La gente frecuentem ente necesita tiem po para reflexionar, considerar deteni
damente, experim entar y sentir si un cam bio va a ser efectivo. Si el agente del cam
bio intenta evitar o suprim ir lo que es valorado, es casi seguro que resurgir en fe
cha posterior.

Estos principios generales estn bien ilustrados en el caso de una com paa
de ingeniera que, com o m uchas otras en su sector, experim ent dificultades para
adaptarse a los cam bios creados por nuevos progresos en la tecnologa inform ti
ca. U no de los rasgos interesantes de la cultura de la com paa era su com prom iso
con el uso de las reglas de clculo. M ientras la nueva tecnologa inform tica ofre
ca, en efecto, una m anera ms eficiente de hacer los clculos de ingeniera, m u
chos de los ingenieros insistan en continuar usando sus reglas . La teora de los
fenm enos transitorios nos lleva a com prender esto com o un proceso inconsciente
donde el uso de las reglas de clculo estaba asociado al pasado que desapareca
rpidam ente y a una repugnancia a renunciar a la vieja identidad y avanzar con
los tiem pos. C om o podra esperarse, la em presa perdi su posicin en el sector y
finalm ente fue recuperada por otra empresa.
La teora del fenm eno transitorio ap o rta im portantes ideas a la prctica del
cam bio y desarrollo, para ello sugiere que el cam bio se d ar espontneam ente slo
cuando la gente est preparada a renunciar a lo que m antenan con cario con el
propsito de adquirir algo nuevo. La em presa de ingeniera del ejem plo anterior
estaba dedicada a un objeto sim blico que poda no representar funciones transi
torias de ese m om ento. Se necesitaron algunos nuevos fenm enos para auxiliar en
la transicin al microproceso. Interesantem ente los asesores y consultores u otros
(que llam arem os el agente del cam bio) llegan a ser, frecuentem ente, objetos transi
torios para sus empresas y clientes: El cliente rechaza el adelante y llega a de
pender totalm ente del consejo del agente del cam bio cada m om ento.
Para ayudar a facilitar cualquier tipo de cam bio, puede ser necesario para el
agente del cam bio crear fenm enos transitorios cuando no existen de form a n a tu

La teora de los fenm enos transitorios proporciona asi una m anera de enten
der la dinm ica de cam bio y propone un m todo para su diseo. H asta ahora no
ha sido am pliam ente aplicada para nuestro entendim iento de la organizacin, pero
ofrece considerables expectativas para el futuro.

O R G A N IZ A C IO N , SO M B R A Y A R Q U E T IP O

En el anlisis anterior hem os enfocado el inconsciente bajo interpretaciones

freudianas y neofreudianas. Ya es hora de que volvamos a las im plicaciones del tra
bajo C ari Jung.
M ientras Freud estaba preocupado de m uchas form as p o r las exigencias del
cuerpo, com o po rtad o r de la psique, situada en el inconsciente, Jung se separa de
esta reserva, viendo la psique com o parte de una realidad universal y trascenden
tal. Com o su pensam iento desarroll, l vino a poner acento creciente en la idea
de que la psique hum ana es parte de un inconsciente colectivo que trasciende
los lmites de espacio y tiem po. M uchos critican este aspecto de la obra de Jung
com o rayano en lo oculto. Sin em bargo, una interpretacin m s profunda nos ani
m a a ver com o este concepto encaja en el m oderno desarrollo de la fsica. Jung
desm aterializ nuestra com prensin de la psique al igual que Einstein (a quien Jung
conoci muy bien) desm aterializ nuestro entendim iento del m undo fsico. A la
luz de las evidencias la prem onicin y de otros fenm enos psquicos, Jung vi la
materia y la psique como dos aspectos de la misma cosa. La energa fsica que Einstein
vi com o subyacente en toda la m ateria vino a ser un paralelo de los trabajos de

p g r nin ando la caverna de P latn

Jung en su concepcin de la energa psquica, la cual com o la energa f s ic a estaba abierta a m uchos tipos de transform acin a travs de la actividad tanto cons
ciente com o inconsciente. H e aqu una visin hologrfica de Jung de la psique co
m o un fenm eno universal que es finalm ente parte de una realidad transcendental
uniendo m ente a m ente y la m ente con la naturaleza.
U na de las caractersticas m s particulares del anlisis de Jung es su nfasis
en el rol de los arquetipos. Jung define un arquetipo (que literalm ente significa
m odelo prim itivo ) com o el rol crtico que enlaza al individuo con el inconscien
te colectivo y que se presenta con una gran variedad de form as. En el nivel ms
bsico los arquetipos se definen com o m odelos que estructuran el pensam iento y
dan un orden al m undo. El uso de los arquetipos de Jung estaba inspirado en
las visiones de imgenes o esquem as de P latn, y Jung habla de ellos de distintas
m aneras, po r ejem plo, com o ideas vivientes que constantem ente producen nue
vas interpretaciones, y com o proyecciones ag uzadas que dan a la m ateria de la
experiencia una configuracin especfica. Tambin habla de ellas com o rganos
de la psique prerracional y com o form as e ideas heredadas que adquieren con
tenido en el curso de la vida de un individuo com o experiencia personal es recogida
en esas form as. En otras palabras, los arquetipos son estructuras de pensam iento^
y experiencia, quiz encarnados en estructuras m entales o experiencia heredada,
que nos llevan a m oldear nuestro entendim iento de nuestro m undo segn un p a
trn. Jung dedic bastante tiem po y energa a dem ostrar el carcter universal e in
tem poral de estas estructuras arquetpicas, m ostrando cm o se hallan en sueos,
m itos e ideas del hom bre primitivo, antiguo y m oderno. A unque los contenidos em
pricos pueden variar en detalle, los principios que dejan configurar y ordenar p a
recen ser u n a m ism a cosa. Para Jung estos arquetipos configuran la m anera en que
nos encontram os a nosotros m ism os en encuentros con el m undo exterior, y son
cruciales p ara la com prensin de los lazos entre los aspectos conscientes e incons
cientes de la psique.
La obra de Jung tiene as im portantsim as im plicaciones p ara entender cm o
la gente presenta la realidad de la organizacin. N os centrarem os aqu en dos de
las m s im portantes: La m anera en que Jung nos anim a a com prender las relacio
nes generales entre vida interna y externa, y el papel que los arquetipos desem pe
an en la configuracin de nuestro entendim iento del m undo exterior.
El prim er tem a h a sido exam inado con bastante detalle por Robert D enhardt
de la U niversidad de Kansas. En su libro The Shadow of Organization (En la som
bra de la organizacin) nos invita a exam inar el lado hum ano reprim ido de la orga
nizacin que yace b ajo la superficie de la racionalidad form al. Jung us el trm ino
sombra para referirse a los im pulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el
o tro lado del ego consciente, est en relacin con el ego com o tipo de oposicin

sumergida que al m ism o tiem po se esfuerza p o r com plem entar al ego. Para Jung,
el desarroll del ego siempre tenda a tener dos caras. As, pona particular nfasis
en entender la vida consciente e inconsciente com o una interaccin entre tenden
cias opuestas. Crea que el desarrollo com pleto del autoconocim iento y la persona
lidad hum ana, un proceso que describa com o individualizacin, descansaba en la
capacidad de una persona para reconocer los elem entos rivales dentro de su perso
nalidad y de tratar con sus contradicciones de m anera unificada. Bajo su punto
de vsta, la neurosis y la inadaptacin hu m an a resultaban de la incapacidad de re
conocer y~tratar con la som bra reprim ida, que norm alm ente contena tan to fuerzas
constructivas com o destructivas. C om o otros tericos que hem os considerado en
este captulo, tam bin crea que m uchas de estas tensiones sin resolver en nosotros
mismos se proyectaban hacia los dem s y hacia las situaciones externas, y que para
comprender nuestra realidad externa debem os entender prim ero lo que llam el
otro in terio r .
As, en la som bra de la organizacin encontram os todas las oposiciones repri
midas de la racionalidad esforzndose por salir a la superficie y cam biar la n a tu ra
leza de la racionalidad en la prctica. El socilogo M ax Weber n o t que las form as
ms burocrticas de la organizacin llevan a cabo sus xitos con m ayor perfeccin
al elim inar todas las cualidades hum anas que escapan al clculo tcnico. Sin em
bargo, la obra de Jung sugiere que stas nunca pueden ser elim inadas, slo deterio
radas. Su trabajo tam bin nos lleva a entender que estas cualidades irracionales nunca
aceptan su destierro intilm ente y siempre buscan una m anera de m odificar su otro
lado racional. Vemos esto en gran parte de la poltica no oficial que configura la
vida de la organizacin, y tam bin en las presiones, m entiras, tram pas, depresin
y otros actos de sabotaje. Desde un punto de vista ju n g u ian o , tales factores re
flejan inevitables tensiones todava descuidadas o suprim idas en un proceso de dos
caras. Igual que el inconsciente del individuo se esfuerza por conseguir integracin
con el ego, el inconsciente som bro de una organizacin puede considerarse que
clam a po r reconocim iento advirtindonos que el desarrollo de un lado de nuestra
hum anidad, por ejem plo, la capacidad de ejercer razn tcnica, a m enudo violenta
a las dem s. Las patologas y alienaciones que encontram os en los contextos de
la organizacin pueden ser interpretados, desde un punto de vista ju n g u ian o ,
com o una m anifestacin de esta totalidad esencial de la psique.
La unidad de opuestos es un tem a de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo
de Jung. 'EstoTia sido usado por m uchos tericos de la organizacin interesados
en entender cm o se relaciona la gente con sus realidades y a m ejorar la tom a de (
decisiones de la organizacin. Jung distingua dos form as de percibir la realidad
(a travs de la sensacin y de la intuicin) y dos form as de juzgar la realidad (pen
sam iento y sentim iento). Estas dos dim ensiones se com binan frecuentem ente para
identificar diferentes tipos de personalidad (C uadro 7.2) y para dem ostrar estilos

'^.m inando

de tom a de decisin. Este esquem a proporciona un ejem plo apropiado de cmo

elem entos reprim idos de la psique pueden significar habilidades y potenciar qUe
no se usan dentro del hum ano que, si se utilizaran, p odran contribuir sobremane
ra a la capacidad de un individuo para enfrentarse a los problem as que le salieran
al paso. La obra de Jung m uestra que la som bra reprim ida de la organizacin ac
t a com o depsito, no slo de fuerzas no queridas y po r eso reprim idas, sino de

Pensamiento

Sensacin
intuicin

Sentimiento
Jung sugiere que la gente tiende a interpretar los datos sobre el mundo en trminos de sentidos
o intuicin, y a hacer juicios en trminos de pensamiento o sentimiento. De acuerdo con las
funciones que dominan (o en la sombra), podemos identificar cuatro maneras de tratar con
el mundo y de configurar la propia realidad: Los individuos^SP tienden a ser empricos que
sienten y piensan su camino a travs de la vida haciendo juicios e interpretaciones sobre la
base de los crudos hechos y el anlisis lgico; los individuos SS tambin tienden a prestar
una gran atencin a los datos derivados de los sentidos, pero llegan a juicios en trminos de
lo que parece correcto ms que en trminos de anlisis; los individuos 1P tienden a labrar
su porvenir pensando sobre las posibilidades inherentes a una situacin. Sus acciones tienden
a configurarse mediante ideas e intuiciones antes que de los hechos; los individuos IS tienden
a guiarse por una combinacin de intuicin y sentimiento que presta mucha ms atencin a
los valores que a los hechos. Cuando un tipo de accin domina, los otros tipos pasan a segun
do trmino. Est claro, ya que cada tipo presenta una forma alternativa de entender la misma
situacin, que hay oportunidades que se pierden en este desequilibrio.
Este esquema ha sido usado por lan Mitroff y varios colegas (Mitroff y Kilmann en 1978,
Masn y Mitroff en 1981, y Mitroff en 1984) para analizar los tipos de direccin y toma de
decisiones y para desarrollar formulaciones dialcticas en la planificacin y la toma de deci
siones que intenta tener en cuenta varios puntos de vista. El esquema ha sido usado por Ingalls
(1979) como base para un anlisis junguiano del uso y direccin de la energa humana en
las organizaciones y por Myers y Briggs (1962) para desarrollar un test de personalidad que
tiene muchas aplicaciones en la direccin. Una variante del esquema fue tambin desarrollada
por McWhinney (1982) como medio de abordar problemas complejos.
CUADRO 7.2. La interaccin de opuestos segn Jung.

la c a v e r n a d e

Platn

215

f u e r z a s que se han perdido o infravalorado. Reconociendo y luchando a brazo p a r

tido con los recursos de este depsito, los tericos ju n g u ian o s de la organiza
cin estn de acuerdo en sugerir que podem os explotar nuevos recursos de energa
v c r e a t i v i d a d y hacer nuestras instituciones m ucho ms hum anas, resonantes, efec| ivas y responsables d e lo que lo son ahora.

El anlisis de la personalidad que hace Jung en trm inos de cm o se relaciona

la gente con su m undo nos lleva a considerar convenientem ente el papel de los a r
quetipos en la configuracin de los detalles de nuestra realidad. C om o pudo verse
antes, los arquetipos son temas decim ales peridicos del pensam iento y la expe
riencia que parecen tener significado universal. Por ejem plo, com o N orthrop Frye,
de la Universidad de Toronto, ha m ostrado, la m itologa y la literatura estn dom i
nadas por un pequeo nm ero de tem as bsicos - apocalpticos, dem onacos, ro
mnticos, trgicos, cm icos e irnicos. Si bien los personajes, las situaciones y las
acciones cam bian, las historias han sido prcticam ente las mism as. En otros as
pectos de la vida tam bin se usan una vez y otros poderosos tem as que ayudan a
la gente a crear m odelos de significado. Estas estructuras arquetpicas dan a la gen
te una orientacin en sus propias vidas y en la historia y les ayudan as a crearse
un sentido de quin son y dnde estn dentro del orden suprem o.
Si la teora de los arquetipos de Jung es correcta, esperaram os el m odelo de
vida organizacional para ser creado y recreado de acuerdo con las estructuras en
contradas en la m itologa de la literatura. D esafortunadam ente, an se han realiza
do muy pocas investigaciones sobre este tem a. Ian M itroff de la U niversidad de
Southern C alifornia ha hecho una im portante contribucin terica a nuestra com
prensin de los lazos entre arquetipo y organizacin, y ha sugerido que la vida o r
ganizacional puede entenderse como la relacin entre necios, magos, guerreros, gran
des sacerdotes, am antes y otros personajes simblicos. Su anlisis sugiere que p o
demos ser capaces de entender el significado inconsciente de gran parte del com
portam iento de la organizacin com o los grandes tem as que han configurado la
historia. Da la sensacin de que incluso aunque podam os usar la tecnologa elec
trnica punta y la tcnica de organizacin para planear y realizar nuestros nego
cios, lo hacem os de form a antigua. En nuestro corazn todos som os prim itivos y
reproducimos relaciones arquetpicas que dan sentido a los dilemas bsicos de la vida.
N uestro estudio de la organizacin y el inconsciente ha dibujado m uchas im
genes de prisin psquica, siguiendo las relaciones entre nuestra vida consciente e
inconsciente en trm inos de sexualidad reprim ida, patriarcado, m iedo a la m uerte,
pecho m aterno, ositos de peluche y som bras y arquetipos. Estas m etforas nos ani
m an a llegar a ser ms sensibles acerca de los significados ocultos de nuestras ac
ciones y preocupaciones cotidianas y a aprender cm o podem os elaborar y tran s
form ar nuestra energa inconsciente de m aneras constructivas. Nos llevan a ver c

pvaminanao ia caverna ae Kiaton

m o la agresividad, la envidia, el enado, el resentim iento, la exaltacin sexual y otras

dim ensiones de nuestra vida oculta pueden reconstruirse en el trab ajo de la organi
zacin. Estos intereses ocultos influyen tanto si intentam os disear un trab ajo para
evitar o tratar los aspectos problem ticos de nuestra realidad com o si establecemos
nuestro m undo organizacional. Yacen en el centro de nuestras preocupaciones aso
ciados a la dinm ica, liderazgo efectivo e innovacin y cambio.
El significado global de estas form as de entender la organizacin ha sido to
m ado intensam ente po r D elahanty y Gem ill, de la U niversidad de Siracusa, que
sugieren que deberam os entender el papel del inconsciente en la vida organizacio
nal com o un tipo de agujero negro. C om o es bien sabido, la m etfora ha sido
usada en Fsica para caracterizar intensos cam pos gravitatorios an invisibles que
absorben toda la m ateria que pasa. De form a parecida, la dim ensin invisible de
la organizacin que hem os descrito com o el inconsciente puede tragar y atrapar
las ricas energas de la gente im plicada en el proceso organizacional.
El desafo de com prender el significado del inconsciente en la organizacin
conlleva una prom esa: que es posible liberar la energa a tra p ad a de m anera que
pueda favorecer una transform acin y cam bio creativos y producir/originar rela
ciones m s integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus en
tornos. Y esta prom esa est en perfecta arm ona con la m etfora de la prisin ps
quica. La visin del cautiverio est invariablem ente acom paada de u n a visin de
la libertad. Para Platn, esta libertad descansaba en la persecucin del conocim iento
del m undo. Para los psicoanalistas en el conocim iento del inconsciente y en la ca
pacidad de los hum anos para crear un m undo m ejor a travs de un conocim iento
ms perfecto de cm o construim os e interpretam os nuestras realidades y, de ah,
la habilidad acrecentada para cam biarlas.

VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E LA M ETAFO RA D E LA PR ISIO N

P SIQ U IC A

Las aproxim aciones generadas po r esta m etfora proporcionan la base para

u n a crtica com pleta de la naturaleza y significado de la organizacin com o fen
m eno caractersticam ente hum ano. La m etfora dirige la atencin hacia el hecho
de que los seres hum anos pueden crear y crean m undos sociales que m uchos pue
den considerar problem ticos y lim itados, y ayuda a identificar los cam inos de esas
tram pas autocreadas. C om o tal, la m etfora tiene m ucho que ofrecer en una poca
donde tantos se sienten m etidos en problem as que, al m enos en parte, son creados
po r ellos mismos.
C om o contribuciones especficas, la m etfora de la crcel psquica presenta

L\ I

un conjunto de perspectivas para exam inar los significados ocultos de nuestras co

sas dadas p o r sentadas. La m etfora nos anim a a ah o n d ar bajo la superficie para
descubrir los procesos inconscientes y los m odelos relacionados con el control que
atrapan a la gente en un m odo de existencia insatisfactorio. A l m ostrarnos cm o
hay, un lazo cercano e interactivo entre los factores tan diversos com o el incons
ciente y la estructura organizacional y sus entornos, la sexualidad reprim ida y el
diseo del trabajo, y los ositos de peluche y los asesores de la organizacin, las
implicaciones de la m etfora nos desafan a retroceder y preguntar qu est suce
diendo realm ente en el m undo que nos rodea. C om o tal, la m etfora estim ula al
anlisis crtico de la organizacin y de la sociedad que puede perm itirnos entender
y enfrentarnos al significado y las consecuencias de nuestros actos de una m anera
ms inform ada.
La m etfora tam bin nos m uestra que hem os racionalizado en exceso nuestro
entendim iento de la organizacin. Tanto en nuestro com portam iento com o en nues
tras explicaciones de las organizaciones, los factores com o la agresin, la ansiedad,
el miedo, el odio y el deseo sexual no tienen sentido oficial. Y cuando irrum pen
en ella, son por lo general rpidam ente relegadas po r disculpas, racionalizaciones
y castigos diseados para restaurar un estado m s neutralizado. U na explosin de
clera puede ser interpretada com o signo de que alguien est som etido a presin,
una ru p tu ra em ocional tra ta d a d ejando pasar unos das, y un acto de sabotaje per
seguirse con un control m s estricto. C on todo, disculpndonos, racionalizando,
castigando y controlando com o queram os no librarem os a la organizacin de esas
fuerzas reprimidas emboscadas en la som bra de la racionalidad. Si las ideas de Freud
y otros tericos son ciertas, la racionalidad es con frecuencia irracionalidad disfra
zada. A s, la racionalidad de Frederick Taylor puede disfrazar una form a extrema
de com pulsividad, de la m ism a m anera que el excesivo inters de un em presario
por desbordar objetivos y am biciones puede disfrazar u n a bsica inseguridad en
la vida. R acionalidad e irracionalidad (trm ino para las fuerzas hum anas que no
podem os ordenar y controlar) parecen ser el centro de la condicin hum ana. Ten
dem os a tem er lo irracional y usam os la razn para m antener sus m anifestaciones
bajo control. Al aplaudir los aspectos racionales de la organizacin y racionalizar
lo irracional podem os sentirnos m s seguros, pero no entenderem os necesariam en
te el transfondo y significado oculto de las acciones que dan form a a la organiza
cin. Las ideas expuestas en este captulo proporcionan un m edio de superar esta
deficiencia a travs del reconocim iento de la interaccin entre las partes ensalzadas
y reprim idas de la vida hum ana.
La m etfora tam bin presta atencin especfica a la base tica de la organiza
cin reforzando la visin de que la organizacin es hum ana en el sentido m s com
pleto. Al anim arnos a escrutar la naturaleza y las consecuencias de las acciones
organizacionales, teniendo esto presente, la m etfora proporciona un conocim ien-

< L >

= Cl
T'A

^ O <T}

tZL

. '^ 'S
^ts>o _ ^\

-T i

<!>

V.T\ -C>

y ^J,

- >
^.

^T VTi ^> 'S.

Tl
^
^ rj~v > a

'.
'k

- \

\i

^S

V ' ^
\\ x\
'

to superior del sentido hum ano de la m ayora de los aspectos de la vida organizacional.
La m etfora tam bin nos em puja a reconocer y tratar con las relaciones de
poder que dan form a a las leyes de la vida organizacional. La m etfora reconoce
que ciertos individuos o grupos pueden ser capaces de evocar sentim ientos arquetpicos, inventar inconscientes lenguajes de control, situando nuestro entendim iento
de los significados exam inados en los C aptulos 5 y 6 bajo una nueva luz. Sin em
bargo, la m etfora tam bin m uestra cm o todos desem peam os un papel en la cons
truccin de esas relaciones inconscientes de poder y cm o este conocim iento puede
tener un efecto de adquisicin de poder.
Finalm ente, la m etfora identifica m uchas de las barreras existentes en el ca
m ino de la innovacin y el cambio. C om o podem os ver, m uchos aspectos de la cul
tura y la estructura sociales y organizacionales sirven consciente e inconscientemente
a fines que son invisibles para el o jo hum ano. E sto quiere decir que pueden cam
biarse solam ente si los intereses y preocupaciones subyacentes se m odifican de al
guna m anera. Esto explica por qu frecuentem ente es tan difcil cam biar las situa
ciones organizacionales, incluso cuando el cam bio parece lgico y beneficioso p a
ra todos los interesados. Un m agnfico ejem plo de esto se encuentra en el estudio
realizado en las m inas de carbn dirigido por Eric Trist. O bserv que los hbitos
de trabajo en los m alos sistem as tenan la com pensacin de perm itir a m uchos
de los trabajadores achacar algunos de sus propios sentim ientos de m ald ad al
sistema. De aqu que aunque odiasen su trabajo, no quisieran cam biarlo: el siste
m a tena un extrao m odo de integrarlos. De m anera parecida, la gente crea una
dependencia de algunos aspectos de la cultura o la vida social que les lleva a resistir
las innovaciones que podran m inar esta dependencia. Al fijar la atencin en las
profundas estructuras de fuerza que sustentan el status quo, las ideas tratadas en
este captulo contribuyen as sobrem anera a nuestra com prensin de las dinm icas
del cambio.
Frente a estas ventajas perspectivas es necesario tener en cuenta cierto nm ero
de lim itaciones. Prim ero, nuestro anlisis ha puesto el acento en la com prensin
de los m odelos inconscientes de conducta y control. U n tratam iento m uy com pleto
de la m etfora de la crcel psquica tam bin requiere tener en cuenta las ideologas
m s explcitas que controlan y configuran la vida de la organizacin. La gente est
frecuentem ente encerrada en tram pas cognoscitivas porque en los intereses de cier
tos individuos o grupos est el sustentar un tipo de creencias en vez de otro. Este
aspecto de la direccin de las creencias fue analizado brevemente en el C aptulo
6, pero com o est resaltado en las notas bibliogrficas de este captulo, merece una
atencin m s detallada. N uestra com prensin de la m etfora de la crcel psquica
podra ampliarse a enlazar todos los procesos ideolgicos a travs de los cuales crea
m os y sostenem os ideas, no slo las inconscientes.

Segundo, la m etfora puede ser criticada por poner dem asiado nfasis en el
papel del proceso cognoscitivo al crear, m antener y cam biar las organizaciones y
la sociedad. Para m uchos, parece ser m s apropiado hablar de las organizaciones
como crceles que com o crceles psquicas, donde la explotacin y la dom inacin
de los dem s est frecuentem ente fundam entada en el control de las bases m ateria
les de la vida m s que en el control sobre las ideas, pensam ientos y sentim ientos.
Este punto de vista se construye sobre un debate largam ente asentado entre hu m a
nistas y m aterialistas, y ser colocado en m ejor perspectiva en los dos prxim os
captulos donde prestarem os mayor atencin a la idea de que las organizaciones
y la sociedad pueden ser m odeladas po r fuerzas que tienen una lgica y un m petu
en s mismas. M ientras tanto, debem os sealar el im portante punto de que un cam
bio consciente o una apreciacin del papel del inconsciente puede no ser suficiente
por s m ism o para efectuar un cam bio trascendente en la estructura bsica de la
organizacin y de la sociedad.
O tra lim itacin de la m etfora es que frecuentem ente anim a especulaciones
utpicas y crticas. M ientras ap o rta ciertas profundizaciones en cm o m ejorar el
com portam iento de los asuntos diarios, particularm ente en m ostrar cm o podran
cam biar esquem as m entales asum idos de antem ano o conseguir una m ejor com
prensin de la psicodinm ica del cam bio, m uchas de sus im plicaciones ignoran las
realidades del poder y las fuerzas de los intereses creados para sostener el status
quo. Por supuesto, el hecho de que la reform a pueda ser descartada com o utopa
aade poder al argum ento de que nuestro estado aprisionado nos previene de im a
ginar y realizar m odos alternativos de existencia. Al reclam ar que los propsitos
de cam bio deben ser factibles y realistas inevitablem ente confinan el cam bio a m o
dificaciones del status quo. Sin embargo, la acusacin de utpico todava permanece.
La lim itacin final de la m etfora es que increm enta el espectro de un m undo
orw elliano donde intentam os m anipular las m entes de los dem s. H em os sea
lado en el C aptulo 5 cm o una concienciacin de la im portancia de la cultura cor
porativa ha llevado a m uchos dirigentes y tericos de la direccin a encontrar pre
cipitadam ente cam inos de cultura directiva. Resaltando el papel del inconsciente
en la organizacin existe el peligro de que m uchos desearan encontrar ahora m o
dos de dirigir tam bin el inconsciente. Esto, por supuesto, es im posible, porque el
inconsciente es incontrolable por naturaleza.
M ientras sea posible actuar de un m odo que sea sensible a la existencia y p a
pel del inconsciente en la vida diaria el conocim iento del inconsciente no producir
proyectos de reform a. La m etfora de la crcel psquica prom ueve un estilo muy
til de crtica del pensam iento que puede ayudarnos a penetrar en m uchas de las
com plejidades de la vida organizacional, pero no siem pre proporciona respuestas
y soluciones fciles a los problem as que m uchos pueden esperar encontrar.

CAPITULO 8

LA REVELACION DE LA LOGICA
DEL CAMBIO:
La organizacin como cambio y transformacin

A lrededor del ao 500 a.C. el filsofo griego H erclito observ que nadie
puede baarse dos veces en el m ism o ro, pues las aguas estn fluyendo constante
m ente . Fue uno de los prim eros filsofos occidentales en presentar la idea de que
el universo es un estado constante de cam bio y perm anencia cuando escriba: To
do cam bia y n ad a perm anece; todo se mueve y nada queda fijo.... Las cosas fras
se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven fras; lo m ojado se seca y lo rese
co se hum edece . Para H erclito el secreto del universo estaba en descubrir los tr
m inos ocultos y las conexiones que creaban sim ultneam ente los m odelos de u ni
dad y de cambio.
En nuestro tiem po David Bohm (fsico de la Universidad de Londres) ha desa
rrollado una notable teora que nos invita a com prender el universo com o un todo
fluido y com pacto. Al igual que H erclito, ha visto com o fundam ental el proceso
de flujo y cambio, arguyendo que el estado del universo en cualquier instante refle
ja una realidad bsica llam ndola el orden im plcito (o envuelto) que la distingue
del orden explcito (o revelado), m anifestada en todo el orden que nos rodea.
Bohm aduce que el ltim o realiza y expresa las potencialidades que existen en el
primero.
El orden implcito lo ve com o un proceso creativo, que, al igual que un hologram a, se revela en el todo. Bohm em plea los trm inos de h olom ovim iento y
h o lo flu jo para expresar la naturaleza indivisa y fluyente del orden implcito que
proporciona la fuente generadora de las form as explcitas. Estas form as, com o el

'." g c n n ue la u rg a n iz cin

ro descrito por Herclito, tienen una apariencia de estabilidad cuando realmente

estn sostenidos por el flujo y el cambio. Im aginem os un rem olino en el ro, aun
que parece relativam ente una form a constante recurrente y estable no tiene otra
existencia que el m ovim iento de las aguas del ro en el cual existe. E sta analoga
nos ilustra com o el orden explcito fluye del orden im plcito segn un proceso co
herente de transform acin. Bohm cree que el m undo se despliega y repliega a cada
m om ento cm o una especie de pulsacin del todo. C ada m om ento de existencia
tiene sim ilitud con su predecesor creando la apariencia de continuidad en pleno
cambio.
Esta teora, que ha proporcionado un m edio para resolver algunos de los pro
blem as de la fsica m oderna, tiene notables consecuencias. Sugiere que para com
prender el secreto del universo hem os de com prender los procesos generadores que
im plican los rdenes im plcito y explcito. H asta ah o ra la ciencia ha confinado su
atencin a com prender las relaciones dentro del orden explcito. De estar en lo cier
to Bohm el m undo explcito es slo un caso o expresin particular del holomovim iento . Puede estudiarse las relaciones entre objetos y procesos en este m undo
e intentar explicarse en trm inos causales, pero en la visin de Bohm , no se llegar
a descubrir com pletam ente las im portantes leyes del to d o em bebidas en el orden
implcito. Para descubrirlas hay que entender el m ovim iento, el flujo y el cam bio
que producen en el m undo que se estudia y experim enta. La teora de Bohm , como
la de H erclito, da la vuelta a la usual relacin entre realidad y cam bio. M ientras
en la ciencia y en la vida diaria se tiende a ver el cam bio com o un a trib u to de la
realidad y al m undo com o cam biante, la teora de Bohm invita a com prender que
el m undo en s m ism o es slo un m om ento de un proceso fundam ental de cambio.
Su teora sugiere que por debajo de la realidad hay un proceso oculto -que llam ar
lgica del cam bio - que nos ayuda a explicar la form a concreta del m undo en
cualquier instante. En este captulo se explorar algo sobre la lgica del cambio.

LOS A SPE C T O S IM PLICITO S Y EXPL IC IT O S D E L A O R G A N IZ A C IO N

Q u im portancia pueden tener estas ideas en la com prensin de la organiza

cin y de las organizaciones? En que form a puede concebirse la imagen de la pul
sacin, el cam bio del universo, o el rem olino en el ro para inform ar nuestra com
prensin? Y en el m odo de organizar la vida social? Tom ando com o p u n to de p ar
tida el trab ajo de Bohm , es claro que si el m undo de la organizacin es una reali
dad em prica y desplegada, puede entonces com prenderse m ejor la naturaleza de
la organizacin decodificando la lgica del cam bio y transform acin a travs de
la cual la realidad se revela. Tal im agen invita a buscar la dinm ica bsica que ge
nera y sostiene a las organizaciones y sus entornos com o formas sociales concretas.

revelacin de la lgica d] cm Bio: la organizacin c o m o cam oiu y tia m itn

B uscando esta dinm ica oculta la atencin se mueve en diversas direcciones,

por ejem plo, volver a la consideracin del inconsciente com o la fuerza implcita
de la vida organizacional y poner ms atencin en com o la energa del inconsciente
se transform a en m odelos o patrones de organizacin. A este respecto, la teora
de Jung del rol o papel y el significado del inconsciente colectivo tiene un gran p a
ralelismo con la teora de Bohm sobre el orden implcito y proporciona un m arco
obvio para com prender las relaciones entre los aspectos im plcitos y explcitos de
la organizacin. Dedicarem os m s atencin a los procesos que generan los m ode
los de acciones sim blicas y de significados que crean y cam bian las organizacio
nes com o fenom enos culturales. Estas y otras perspectivas consideradas en captu
los anteriores son sujetos de examen en los trm inos de los profundos procesos de
cambio y transform acin que producen la superficie del fenm eno.
Aqu, ms que perseguir esta direccin, nuestro objetivo ser explicar tres im
genes diferentes de cam bio que proporcionan un m odo de explorar cm o la reali
dad de la organizacin puede embeberse en la lgica del cam bio en s m ism a. La
prim era trata sobre las ltim as ideas en biologa para explicar cm o los sistemas
pueden entenderse com o sistemas de autopoiesis (del griego poiesis , capacidad
de producir) o auto-productores. La segunda esboza ideas cibernticas que sugie
ren que la lgica del cam bio se pliega por fuerzas y tensiones encerradas en una
relacin cclica o circular. La tercera sugiere que el cam bio es el producto de las
relaciones dialcticas entre fuerzas opuestas. C ada una proporciona un m odo de
explicar cm o la realidad explcita de la vida organizacional se form a y transform a
por procesos fundam entales con una lgica propia en cada caso.

LA AUTOPOIESIS: LA LOGICA D E LOS SISTEM AS D E AUTO PRO DUC CIO N

Las form ulaciones tradicionales a la teora de la organizacin siempre han es

tado dom inadas por la idea de que el cam bio es originado po r el entorno. Com o
se vio en el C aptulo 3, la organizacin se ve tpicam ente com o un sistem a abierto
en constante interaccin con su contexto, transform ando las entradas (inputs) en
salidas (outputs) com o un medio de crear las condiciones necesarias para sobrevivir.
Los cam bios en el entorno se ven com o retos que se presentan a los que la
organizacin debe responder. M ientras, hay un gran debate en cuanto a si la a d a p
tacin o la seleccin es el factor prim ordial de la supervivencia, tanto los tericos
de la dependencia com o los ecologistas creen que el mayor de los problem as a los
que se enfrenta la organizacin m oderna son los cam bios en el entorno.
Esta idea bsica es desafiada por las im plicaciones de una nueva form ulacin
de una teora desarrollada por los cientficos chilenos H um berto M aturana y F ran

________________________________________________________ Im genes de la Organizad ^

cisco Varela, que arguyen que todos los sistemas vivos son organizaciones cerra
das, sistemas autnom os de interaccin que slo se referencian con ellos mismos
La idea de que los sistemas vivos estn abiertos al entorno es, segn ellos, el pro
ducto de un intento de hacer sensibles tales sistem as desde el punto de vista de un
observador externo. La teora desafa la validez de las distinciones surgidas entre
un sistem a y su entorno, y ofrece u n a nueva perspectiva p ara com prender la lgica
a travs de la cual los sistemas vivos cam bian.
M aturana y Varela basan sus argum entos en la idea de que los sistemas vivos
se distinguen por tres caractersticas: autonom a, circularidad y auto-referencia. Estas
dirigen la capacidad de auto- crear o auto-conservarse. M aturana y Varela han acu
ado el trm ino de autopoiesis (del griego poiesis , capacidad de producir) para
referirse a la capacidad de auto-produccin a travs de un sistem a de relaciones
cerradas. C ontienden que el objetivo final de tales sistemas es producirse a s mis
mos: su propia organizacin e identidad es su producto m s im portante.
Cm o es posible decir que los sistemas vivos, com o organizaciones, son aut
nom os o sistemas cerrados? M aturana y Varela insisten en que ese es el caso, por
que los sistem as vivos se esfuerzan en m antener su propia identidad subordinando
todos los cam bios al m antenim iento de su propia organizacin com o un conjunto
dad o de relaciones. H acen eso por estar em bebidos en un m odelo cclico de inte
racciones donde el cam bio de un elem ento del sistem a es contrarrestado po r otros
cam bios, im plantando continuam ente unos m odelos de interaccin siem pre autoreferenciales. Son auto- referenciales porque un sistem a no puede entrar en inter
secciones que no estn especificadas en el m odelo de relaciones que definen la o r
ganizacin. As, las relaciones del sistem a con su en to rn o son, realmente, una re
flexin de su propia organizacin. Interactiva con su entorno de una form a que
facilita su propia auto-produccin, y en este sentido puede verse que el entorno
es una parte de l mismo.
M atu ran a y Varela al decir que los sistem as vivos son cerrados y autnom os
no quieren dar a entender que estn com pletam ente aislados. La claustracin y la
au to n o m a que ellos se refieren es organizacional. Dicen que los sistemas vivos se
encierran en ellos mism os para m antener un m odelo estable de relaciones y que
este proceso de enclaustracin o auto-referenciales que en ltim a instancia distin
gue a un sistem a com o tal sistema.

revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin

* _____________-- ------------------------------------------------------------ ----

225

eStos sistemas, al igual que las m uecas rusas, pueden verse unos dentro de otros.
Sin embargo, creen que esta clase de p arad o ja auto-referencial es fundam ental, no
j,ay com ienzo ni final del sistem a porque es un bucle cerrado de interaccin.
As, por tom ar un ejem plo, el de la organizacin de un organism o biolgico
como una colm ena, encontram os sistemas auto-referenciados dentro de otros sis
temas auto-referenciados. La abeja es un organism o inm erso en una cadena de sis
temas biolgicos auto-referenciales con su propia organizacin cclica y vive d en
tro de una sociedad de abejas donde las relaciones tam bin son cclicas. Las rela
ciones entre la sociedad de abejas y el conjunto ecolgico tam bin son cclicos. E li
minemos las abejas y to d o el conjunto ecolgico cam biar, el sistem a abeja est
relacionado con el sistem a botnico que a su vez est relacionado con los sistem as
animal, agricultor, hum ano y social. Todos estos sistemas estn relacionados entre
s. Un cam bio en uno cualquiera, por ejem plo, al tom ar la decisin de em plear un
insecticida para eliminar las abejas (un efecto colateral) transform ar todos los dems.
Podra intentarse com prender tales sistem as trazando una frontera artificial
entre el sistema y el entorno (verbigracia, alrededor de u n a abeja individual o de
una colm ena o de un sistem a abeja-flora- fauna) y rom per la cadena de interaccin
cclica. U na com prensin de la naturaleza de los sistemas de autopoiesis requiere
que se entienda cm o cada elem ento com bina sim ultneam ente el m antenim iento
de s mismo con el m antenim iento de los otros. Simplemente, no es dem asiado bueno
dism inuir u n a gran parte de la cadena circular de interaccin com o el entorno .
El entorno es parte del sistem a de la abeja y en diferentes niveles estn coproducidos.
Para ofrecer u n a ilustracin ms sobre estas ideas es til considerar cm o M a
turana y Varela reinterpretan el m odo en qu trab ajar el cerebro y el sistem a ner
vioso hum anos. C om o se vio en el C aptulo 4, una de las m s fam iliares im genes
del cerebro es com o un sistem a de proceso de datos, recogiendo inform acin p ro
cedente del entorno e iniciando la correspondiente respuesta. El cerebro puede ver
se com o representando al entorno, alm acenndolo en la m em oria y m odificando
sta a travs de la experiencia y el aprendizaje. E n contraste, M aturana y Varela
argyen que el cerebro es cerrado, autnom o, cclico y auto-referenciado. A rgu
m entan que el cerebro no procesa la inform acin del entorno y no lo representa
en la m em oria.

Para descubrir la naturaleza del sistem a total es necesario interactuar con l

y trazar las pistas del m odelo cclico de interaccin a travs del cual se define. U na
vez hecho, se encontrar con la problem tica cuestin de saber dnde em pieza y
acaba el sistema. M aturana y Varela reconocen que en ningn anlisis de sistemas
se pararn a desenrollar en algn punto las relaciones del m odelo cclico, ya que

Establece y asigna m odelos de variacin y puntos de referencia de expresiones

de su propio m odo de organizacin. El sistema organiza as su entorno com o parte
de s mismo. Si se piensa sobre ello, la idea de que el cerebro puede hacer represen
taciones de su entorno, presum e un p unto de referencia externo con el cual es posi
ble juzgar el grado de correspondencia entre la representacin y la realidad. Esto,

im plcitam ente, presupone que el cerebro tiene una capacidad para ver y compren
der el m undo desde un punto de referencia externo a l mismo. Claram ente, esto
no puede ser as, y la idea de que el cerebro representa la realidad se est seriamen
te cuestionando. El trabajo de M aturana y Varela identifica esta paradoja y sugiere
que el cerebro crea im genes de realidad, com o expresiones o descripciones de su
propia organizacin, y las interacciona, m odificndolas a la luz de la experiencia '
actual.

A los que han llegado a pensar en los organism os y organizaciones com o sis
tem as abiertos, esta clase de razonam iento cclico puede sonarles com o una idea
un tanto extraa. Tenemos que aprender a ver a los sistem as vivos com o entidades
distintas, caracterizadas por num erosos patrones o m odelos de interdependencia,
tan to internas com o relacionadas con el entorno. C om o se a n o t anteriorm ente,
M aturana y Varela arguyen que esto es as porque se insiste en entender tales siste
mas, segn nuestro punto de vista, com o observadores en vez de intentar com
prenderlos segn su lgica interna. C om o mi colega Peter H arries-Jones ha dicho,
haciendo esto se tiende a la confusin y a m ezclar el dom inio de la organizacin
con el de la explicacin. Si nos ponem os d en tro de tales sistemas, llegaremos
a experim entar el interior de un sistema cerrado de interaccin a que el entorno
es parte de la organizacin del sistema, porque es parte de su dom inio de esen
cial interaccin.
|
La teora de la autopoiesis afirm a, por tanto, que los sistem as pueden recono
cerse, asem ejando en to rn o s pero insistiendo que la relacin con cualquier en
torn o est internam ente determ inada. M ientras, pueden contarse cadenas de in
form acin dentro y entre los sistemas (A est enlazado con B, C, D, E ,y as sucesi
vamente), no habiendo m odelos independientes de causalidad. El cambio, en A
n o es causa de cam bios en B, C, D y E, ya que la cadena entera de relaciones es
parte del m ism o m odelo auto-determ inado. Gregory Bateson y otros tericos inte
resados en los aspectos ecolgicos de los sistemas, coinciden en recalcar que los
to d o s envuelven com o cam pos com pletos de relaciones que son recprocam ente
determ inantes y determ inados. El m odelo de sistem a tiene que entenderse com o
un to d o y com o poseedor de la lgica propia; no puede com prenderse com o una
red de partes separadas. Esto es lo que finalm ente hace que no tenga sentido decir
que un sistem a interacta con un entorno exteno. Las transacciones de un sistem a
con el entorno son realm ente transacciones po r s mismas.

Estas ideas tericas tienen im plicaciones m uy im portantes. Si los sistemas es

tn gobernados para m antener su propia identidad y si las relaciones con el e n to r
no se determ inan internam ente, entonces los sistemas pueden envolver y cam biar
solam ente con cam bios auto- generados en identidad. Cm o puede ocurrir esto?

re v e la c i n

de !a lgica del cam bi: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

227

C uando se reconoce que la identidad conlleva el m antenim iento de un conjun

to recurrente de relaciones, se ve rpidam ente que el problem a del cam bio depende
del m odo en que los sistemas tratan las variaciones que influyen su form a corriente
de funcionar. N uestra atencin se dirige al proceso que intenta m antener su identi
dad ignorando o contrarrestando fluctuaciones am enazadoras y del m odo que las
variaciones pueden conducir al nacim iento de nuevos m odos de organizacin. C o
mo se vio en el C aptulo 4, estas opiniones han recibido una atencin considerable
de la ciberntica. Su trabajo recalca que los sistemas pueden m antener identidades
estables sostenidos por procesos de retroacciones negativas que les perm itan detec
tar y corregir desviaciones de las norm as de actuacin y puedan envolver desarro
llando capacidades de aprendizaje que les perm ita m odificar esas norm as teniendo
en cuenta las nuevas circunstancias.
Pero de dnde proceden las variaciones? Cul es la fuente del potencial cam
bio? La teora de la autopoiesis localiza las fuentes del cam bio en variaciones al
azar que ocurren dentro del sistema total. Estas pueden derivar a m odificacio
nes introducidas aleatoriam ente a travs de los procesos de la reproduccin o a tra
vs de la com binacin de interacciones opcionales y conexiones que hacen surgir
el desarrollo de nuevos sistemas de relaciones.
En esta perspectiva la teora de la autopoiesis tiene m ucho en com n con los
recientes desarrollos de varas disciplinas cientficas. Por ejem plo, en 1978 Illya Prigogine, de Bruselas, recibi el Prem io Nobel por su trabajo sobre las estructuras
dispersas en las reacciones qum icas, que m uestran qu cam bios aleatorios en un
sistema pueden conducir a nuevos m odelos o patrones de estabilidad y orden. Las
mismas ideas pueden encontrar aplicacin en los sistemas vivos. Las term itas y las
abejas trab ajan con un com portam iento aleatorio que increm enta la variedad de
los sistemas a los que pertenecen. Si este com portam iento aleatorio atraen un nivel
crtico de soporte, a m enudo lo incorporan a la organizacin corriente del sistema;
por ejem plo, las term itas construyen trabajosos arcos y tneles depositando alea
toriam ente m ontoncitos de tierra que al llegar a un cierto tam ao se convierte en
foco de atencin de otras term itas y m s tarde es ya deliberadam ente retocado y
acabado. M ontones de polvo al azar se han transform ado en estructuras coheren
tes. En este y en otros num erosos sistemas vivos, el orden y la auto-organizacin
emergen del azar, grandes fluctuaciones disparan la inestabilidad y los cuantos son
capaces de transform ar el sistema entero de actividades. Las ideas y prcticas de
los hom bres parecen desarrollarse de una form a similar, ejerciendo un m ayor efec
to transform ador una vez que se adquiere un nivel suficiente de soporte.
Desde el punto de vista de la autopoiesis, la variacin al azar proporciona la
simiente de la posibilidad que perm ita el surgir la evolucin de una nueva identi
dad del sistema. Los cam bios al azar pueden disparar interacciones que repercuten

Im g e n e s de la O rean ^

a travs del sistem a, la consecuencia final est determ inada, tan to si la identidad
en curso del sistem a am ortiguan los efectos de la nueva perturbacin a travs de
cam bios com pensatorios, o si a una nueva configuracin de relaciones se le permi
te surgir.
La teora de la autopoiesis nos alienta a com prender la transform acin o evo
lucin de los sistemas vivos com o el resultado de cam bios generados internamente.
M s que sugerir que los sistemas se ad ap tan a un en to rn o o que el entorno selec
ciona la configuracin de los supervivientes, la autopoiesis coloca el acento princi
pal en la form a en que el sistem a total de interacciones configure su propio futuro.
Es el m odelo (o el todo) que lo envuelve. P roporcionando este tipo de explicacin,
la autopoiesis presenta una alternativa a la teora de D arw in. M ientras reconoce
la im portancia de la variacin del sistema y de la retencin de las caractersticas
seleccionadas en el proceso de evolucin, la teora ofrece diferentes explicacio
nes de cm o esto ocurre.

LAS O R G A N IZ A C IO N E S C O M O SISTEM A S A U TO -PR O D U C TO R ES

M aturana y Varela desarrollaron su teora prim eram ente com o una nueva in
terpretacin de los fenm enos biolgicos, m anteniendo grandes reservas, sobre su
aplicacin al m undo social. Sin em bargo, si se em plea com o m etfora, la teora
de la autopoiesis tiene interesantes im plicaciones p ara el entendim iento de las o r
ganizaciones.
Prim ero, una interpretacin creativa de la teora nos ayuda a ver que las orga
nizaciones estn siem pre intentando conseguir una form a auto-referencial cerrada
en relacin con su entorno, representando su en to rn o com o una proyeccin de su
p ropia identidad o auto-im agen. Segundo, nos ayuda a com prender m uchos de los
problem as que las organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que estn
ntim am ente conectados con el tipo de identidad que intentan m antener. Y tercero,
nos ayuda a ver que en cuanto a las explicaciones de la evolucin, el cam bio y el
desarrollo de las organizaciones debem os poner especial atencin en los factores
que form an la auto-identidad de la organizacin y, po r lo tanto, en sus relaciones
con el m undo exterior.

LA R E PR ESEN TA C IO N C O M O FORM A D E N A R C ISISM O : LAS O R G A N I

Z A C IO N ES IN TER A C TU A N CO N PR O Y E C C IO N ES D E ELL A S M ISM AS
En el C aptulo 5 pusim os atencin a la idea de cm o las organizaciones repre
sentan sus entornos o ambientes: asignan m odelos de variaciones y significados del

revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

ic t

m undo en que funcionan. Las ideas de la autopoiesis aum entan nuestro conoci
miento de esta representacin, y nos invitan a ver las representaciones organizadonales com o parte del proceso auto-referencial a travs del cual u n a organizacin
intenta m antener y reproducir una identidad. Al representar un entorno u n a orga
nizacin est intentando lograr la clase de fin que es necesario para ello: reprodu
cirse a s m ism a en su propia im agen.
C onsiderem os por ejem plo la Figura 8.1, nos encontram os con un proceso t
pico de auto-referencia organizacional. U na organizacin tiene una reunin conve
nida para discutir ciertos planes de poltica interior y hace un repaso general de
su entorno.
D nde estam os?
Qu est pasando en el entorno?
Por qu nuestros vendedores estn tan preocupados este mes?
Cuntas perspectivas hay de introducirnos en los nuevos m ercados?
En qu negocio estam os?
Estam os en los negocios adecuados?
Tales cuestiones com o estas nos perm iten preguntarles cm o hacer la repre
sentacin de ellas m ism as, de su organizacin y de su entorno, de una form a que
ayude a u n a accin orientada a crear y m antener una identidad deseable. Los car
teles que decoran la sala de reuniones son, en realidad, espejos. C om o en el globo
reflectante de la litografa de Escher, que deja a los m iem bros de la organizacin
verse a s m ism os en el contexto de su actividad diaria. Las figuras y cuadros que
la organizacin produce en la tendencia del m ercado, posicin com petitiva, ventas
previstas, disponibilidad de m ateria prim a y otras son, en realidad, proyecciones
de los intereses propios de la organizacin. Reflejan la com prensin que tiene la
organizacin de s m ism a. Es, a travs de estos procesos de auto-referencia cuando
los m iem bros organizacionales pueden intervenir en su propio funcionam iento, y
as participar para crear y m antener la identidad de la organizacin.
C uando se ven los procesos de representacin com o un intento de lograr una
form a de clausura en relacin con el entorno, la idea total de representacin asum e
un nuevo significado.
Se llega a com probar que la representacin no es solam ente un m odelo de per
cepcin por el que se ve o se resalta ciertas cosas m ientras se ignoran o infravaloran
otras, sino un proceso m ucho m s activo. Por la proyeccin de s m ism a en su en
torn o y por eso organizar su entorno, una organizacin sienta las bases para actuar
en relacin con el entorno en un m odo que realm ente le perm ita producirse a s
m ism a.

La revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

Los sistemas de autopoiesis son bucles cerrados: sistemas auto-referenciales esforzados en con
figurarse a s mismos segn su propia imagen.

231

ID E N T ID A D Y C L A U SU R A : E G O C EN T R ISM O V E R SU S SEN SATEZ

Hoy en da, m uchas organizaciones estn preocupadas por entender su entor

no com o una clase de m undo exterior que tiene una existencia propia. Las ideas
expuestas anteriorm ente m uestran el peligro de este tipo de pensam iento y sugieren
que si realm ente se desea com prender su entorno se debe em pezar por com pren
derse a s m ism as, ya que la com prensin del entorno es la proyeccin de s m is
mas. C uando una organizacin m ira a su entorno o explora la naturaleza del m is
mo, podra apreciar que est creando una oportu n id ad de com prenderse a s m is
ma y su relacin con el m undo.

Mano

con un globo reflectante. Auto-retrato de M. C. Escher (litografa, 1935).

\'

7
>. \

M uchas organizaciones encuentran problem as al tratar con el m undo porque

no reconocen de qu m anera form an parte del entorno, vindose a s m ism as com o
entidades discretas encaradas con los problem as de sobrevivir a las am enazas del
m undo exterior. Lo que es evidente en las prcticas de lo que llam o organizaciones
egocntricas que tienen una visin rgida de lo que son (o de lo que pueden ser)
y decididas a m antener o im poner tal identidad a toda costa. E sta clase de egocen
trism o conduce a las organizaciones a preocuparse en dem asa po r la im portancia
de ellas m ism as y dejar de lado la im portancia de las relaciones con el sistema en
el cual existen. C uando nos m iram os en un espejo cream os una relacin entre la
figura de la cara que vemos y el fondo que es el contexto en el que la figura
se sita. C uando enfocam os la cara, el contexto desaparece m om entneam ente de
la visin. El egocentrism o se representa a travs de las organizaciones que intentan
estructurar y comprender sus entornos en un desequilibrio parecido. Ven y promueven
sus propios intereses contenidos en el contexto creando una relacin perentoria en
tre la figura y el fondo . Al igual que la cara del espejo, dependen de un cu a
dro de condiciones para existir, las caractersticas de las organizaciones dependen
de un cuadro de relaciones contextales m enos obvias que deben m antener para
que la organizacin contine su existencia.
La figura y su fondo son partes del m ism o sistema de relaciones y existen slo
en la relacin del uno con el otro. En la representacin y trato con su entorno de
un m odo egocntrico las organizaciones no com prenden su propia com plejidad y
los num erosos bucles recursivos de los cuales depende en m ucho su existencia.

Bien Jack dnde estamos?

FIGURA 8.1. Sistemas que se miran a s mismos.

FUENTE: El auto-retrato de Escher reimpreso con el permiso de Hags Gemeemtemuseum de La Ha
ya y cortesa de la Vorpal Gallery de San Francisco y Nueva York, con el permiso de los herederos
de M. C. Escher, (c) M. C. Escher heirs c/o Cordon-Arts-Baarn-Holland.
El dibujo de la sala de reuniones reimpreso con el permiso del autor.

C om o resultado de esta clase de egocentrism o, m uchas organizaciones acaban

intentando sostener identidades irreales o produciendo identidades que a la postre
destruyen el contexto del cual form an parte.
Un buen ejem plo lo encontram os en algunas firm as fabricantes de relojes y
de m quinas de escribir que no tienen en cuenta los adelantos de la tecnologa digi
tal y de m icroprocesadores. Se ven a s m ism as com o autnticos fabricantes de

ir -L a revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

relojes y autnticos fabricantes de m quinas de escribir, co n tinuando con la

fabricacin de productos tradicionales con tecnologas tradicionales, equivocndose
al entender que tales identidades son reales, que no se llevan ya, con el resultado
de verse desplazadas po r nuevas form as de com petencia. Puede decirse, correcta
mente, que retrospectivam ente todas las firm as sirviendo en el m ercado tradicio
n a l deberan haber visto e incluido los nuevos desarrollos com o parte de su entor
no. Pero esto om ite un punto m uy im portante: que su com prensin del entorno
fue el producto de su propia identidad com o fabricantes de relojes o de m quinas
de escribir. Para haber tenido xito necesitaran conceptos m uy diferentes de ellas
m ism as y de lo que el futuro pudiera acarrear.
Se encuentran en m uchas industrias m odernas buenos ejem plos de cm o el
egocentrism o destruye el contexto en el cual se m ueven y dependen tales organiza
ciones. Veamos, algunos fabricantes de productos qum icos txicos crean to d a cla
se de riesgos sociales y en el entorno un efecto colateral en su afn de obtener bene
ficios. Im plcitam ente, consideran el entorno fsico y social com o un gran basure
ro, sentando los fundam entos de los problem as que a la larga desafiarn la futura
viabilidad de la firm a. Los problem as de la polucin y de la higiene creado por
los vertidos de los txicos a lo largo del tiem po, controlan o elim inan severamente
las operaciones de estas industrias. Igual en la agricultura con el uso de pesticidas,
fertilizantes, fungicidas y otros m todos qum icos y m ecnicos que traen a corto
plazo grandes beneficios m ientras destruyen el suelo y otros aspectos ecolgicos
de los que a fin de cuentas la agricultura depende realmente.
Las organizaciones egocntricas trazan las fronteras alrededor de la estrecha
definicin de s m ism as e intentan avanzar en inters propio de este estrecho dom i
nio. E n el proceso tru n can y distorsionan su com prensin del contexto en que tra
bajan y ceden su fu tu ro a la form a que evoluciona el contexto porque en su obse
sin no son capaces de razonar con sentido. Su destino generalm ente se fundam en
ta en a ver qu p asa m s que intentar conform ar lo que p asa .
Por ejem plo el futuro de m uchas firm as de productos agrcolas y qum icos
depender de com o reaccionen y controlen sus actividades los ciudadanos, los usua
rios y los gobiernos m s que lo que intentan m eram ente cam biar po r ellos mismos.
U na de las ventajas de la teora de la autopoiesis es m ostrar que m ientras la
conservacin de la identidad es fundam ental para todos los sistem as vivos, hay d i
ferentes m odos de conseguir una relacin de clausura con el entorno. C u ando se
reconoce que el entorno no es un dom inio independiente y que no necesariam ente
hay que com petir o luchar contra l, es posible llegar a una relacin com pletam en
te nueva. Por ejem plo, u n a organizacin puede explorar las posibles identidades
y las condiciones b ajo las cuales puede realizarse. Las organizaciones que practi

233

can esta auto-revisin se capacitan para desarrollar un tip o de sensatez sistem tica,
sern m s conscientes de su rol y significado dentro del conjunto y de su capacidad
para facilitar m odelos de cam bio y desarrollo que perm itirn a su identidad evolu
cionar ju n to con el sistema.

H A C IA U N A NUEVA VISIO N D E L A EVO LU CIO N Y D E L CAM BIO

O R G A N IZ A C IO N A L

Estas ideas tienen im portantes im plicaciones a la hora de com prender el pro

ceso de la evolucin organizacional. Las organizaciones se ven representando un
papel activo en la construccin del entorno ju n to con sus propias identidades. To
das las organizaciones tienen xito al crear identidades de u n a u otra clase, en m u
chos aspectos el proceso com pleto de organizar es la realizacin de u n a identidad,
pero algunas identidades probablem ente son m s robustas y duraderas que otras.
C u an d o las organizaciones m antienen sus identidades inician mayores tran s
form aciones en la ecologa social que pertenecen. Pueden sentar las bases de su
propia destruccin o pueden crear las condiciones que les perm itan desarrollarse
ju n to con el entorno. Por ejem plo, u n a industria qum ica que tuviese un buen sen
tido de su identidad podra intentar transform arse para elim inar po r si m ism a la
am enaza de los txicos en el am biente. Las organizaciones egocntricas creen so
brevivir ms dependiendo de la estrecha y fija definicin de su identidad en vez
de evolucionar hacia identidades m s fluidas y abiertas al sistem a que pertenecen.
La m ayora de las veces es difcil ab andonar ciertos m odelos de identidad y estrate
gias que han trado y sentado las bases del xito pasado. C om o en la naturaleza,
muchas lneas de desarrollo organizacional pueden llevar a un callejn sin salida.
El sobrevivir slo puede ser co n y nunca contra el entorno o el contexto
en el que se est m oviendo. U na concepcin de identidad m enos egocntrica facili
ta el proceso de apreciacin de que son siem pre algo m s que ellas m ism as, puesto
que los proveedores, el m ercado, los trabajadores, las instalaciones, la nacin, el
m undo entero e incluso la com petencia son, en realidad, partes del m ism o sistema
de la organizacin.
El reto presentado por la teora de la autopoiesis es com prender cm o las o r
ganizaciones cam bian y se transform an a s m ism as a lo largo del tiem po con su
entorno y desarrollar frm ulas de organizacin que favorezcan la clase de evolu
cin abierta discutida anteriorm ente.
Si se quisiera resum ir las implicaciones del anterior argum ento en una especie
de lem a tendra que leerse Pensar y A ctuar sistem ticam ente, m s auto-reflexin
y m enos auto-centrism o . La auto- im agen de una organizacin es crtica en la for-

m arin de cada uno de sus aspectos y en particular el de su im pacto en el contexto

del cual es parte, poniendo considerable atencin en definir y desarrollar un senti
do apropiado de identidad.
Los recientes intereses en la cultura corporativa han com enzado a extender es
te lema. Sin embargo, nuestra discusin dem uestra que la clase de auto-im agen que
una organizacin desarrolla es crucial. M ientras una im agen egocntrica puede di
rigir una organizacin a clarificar y fortalecer la identidad, e incluso a corto plazo
a tener xito, a largo plazo es probable que tenga efectos desafortunados. Las cul
turas corporativas egocntricas que son fuertes y tienen xito a corto plazo, lo lo
gran a m enudo a expensas de su contexto y capacitndose precisam ente para la des
truccin del mismo. N uestro desarrollo de culturas corporativas deber siempre ser
estudiado con este im portante punto en la mente.
Las ideas discutidas previam ente ilum inan el papel clave de la estrategia cor
porativa. Sin em bargo, es en ciertos aspectos un papel m s m odesto que el invoca
do en m uchas teoras convencionales. La estrategia corporativa se ve generalmente
com o algo en com andita que dirige los senderos del desarrollo corporativo. Pero
las ideas presentadas aqu, sugieren que el desarrollo estratgico con xito nunca
puede ser unilateral. Un individuo o una organizacin pueden influir en la confor
m acin del cam bio, pero el proceso siempre es dependiente de patrones o m odelos
com plejos de conectividad recproca que nunca puede ser prevista o controlada.
C om o en la naturaleza, las com binaciones significativas de las circunstancias
de cam bio pueden transform ar los sistem as sociales en form as que nunca hayamos
podido soar. La introduccin de la robotizacin reduce los costos de m anufactu
ra cuyos efectos reverberan en form as imprevisibles; una estrategia para lograr una
ventaja en la com petencia puede generar repercusiones que eventualm ente trans
form en tam bin el sistema. La teora de la autopoiesis sugiere que el m odelo de
organizacin que se desarrolle lo haga en una form a am pliable y evolucionada. Al
gunas form as desaparecern y otras sobrevivirn a travs de las transform aciones
controladas por los procesos de auto-referencia que definen el sistema total. Los
individuos y las organizaciones tienen capacidad para influir en los procesos eli
giendo la clase de auto-im agen que gua sus acciones y ayudarles a conform ar su
futuro.

A RCO S EN LUGAR D E LIN EA S: LA LOGICA D E LA CAUSALIDAD

R E C IPR O C A
La teora de la autopoiesis nos anim a a com prender cm o se despliegan los
cam bios a travs de un m odelo cclico de interaccin. Las organizaciones evolucio
nan o desaparecen con los cam bios ocurridos en su contexto y su gestin estratgi

ca requiere la com prensin de estos contextos. Esto requiere que los m iem bros organizacionales adquieran una nueva form a de pensar sobre los sistemas cclicos de
relaciones a los cuales pertenecen y que com prendan cm o estas relaciones se for
man y transform an a travs de procesos recprocam ente determ inantes y determ i
nados. En otras palabras, estam os invitando a pensar sobre arcos o bucles en vez
de lneas y reem plazar la idea de causalidad m ecnica - A es la causa de B- por
la idea de causalidad recproca - que sugiriendo que A y B pueden estar definidos
como consecuencia de pertenecer al m ism o sistema cclico de relaciones.
N um erosos cibernticos han intentado desarrollar m etodologas p ara estudiar
este tipo de causalidad recproca y cm o los sistemas intervienen en su propia trans
form acin. U na de las m etodologas m s notables se encuentra en el trabajo de
M agorah M aruyana, centrado en las retroacciones positivas y negativas en la con
form acin de los sistemas dinm icos. Los procesos de retroaccin negativa, donde
el cam bio en una variable origina un cam bio en la direccin opuesta, son m uy im
portantes en la estabilidad del sistema. Los procesos caracterizados por las retroac
ciones positivas, por otra parte, donde lo m s conduce a lo m s y lo m enos a lo
menos, son m uy im portantes en los cam bios del sistema. Juntos estos mecanism os
de retroaccin pueden explicar por qu los sistemas ganan o m antienen una form a
dada y com o esta form a se elabora y transform a en el tiem po.
La potencia de este tipo de pensam iento est fuertem ente ilustrada en el pro
yecto del Club de Rom a, com o pionero de la idea de que podra entenderse la eco
noma m undial com o un sistema de arcos. Su inform e LIM ITS TO GROW TH , cen
trado en las tendencias de la poblacin m undial, la polucin, la produccin de ali
m entos, el agotam iento de los recursos, sugiere que estn dirigidas por arcos o bu
cles de retroacciones positivas. Su anlisis dem ostraba cm o los sistemas de retroac
ciones positivas que no han estabilizado los bucles pueden dar com o resultado un
cam bio exponencial que no puede sostenerse por largo tiempo.
Las caractersticas de este tipo de cam bio estn bellam ente ilustradas po r la
historia del sabio persa que invent el juego del ajedrez y que present a su rey.
C om o recom pensa solicit un grano de arroz en el prim er cuadro del tablero, dos
granos en el segundo, cuatro en el tercero, y as sucesivamente. El rey verdadera
mente agradecido orden que se le trajera el arroz pedido. La cuarta casilla o cu a
dro requera 8 granos, la dcim a 512, la decim oquinta 16.384 y la vigsimo prim era
sobrepasaba el m illn de granos. Para la cuadragsim a exceda el m illn de m illo
nes y las cosechas de varios aos quedaban por debajo de lo exigido en la casilla
nm ero sesenta y cuatro.
Un cam bio exponencial es el que vara increm entndose en una proporcin
constante, en el caso anterior doblando cada estado. Y el resultado es fcil de ver.

237
^ 3

revelacin de la l g ica del cam bio: la organ izacin c o m o cam b io y transform acin

El cam bio parece suave al principio, pero pronto discurre sin ningn control, como
el constante increm ento de la polucin, que em pez m atando unos cuantos peces
y pronto acabar con todos. M uchos aspectos de nuestro sistem a socioeconm ico
parecen estar cam biando de este m odo. M agorah M aruyam a ha desarrollado el an
lisis de este tipo de bucle, m ostrando cm o esta retroaccin positiva interviene en
la distincin de los sistemas com plejos. Por ejem plo, una pequea fisura en la roca
puede recoger algo de agua que al helarse hace m s grande la fisura, que a su vez
puede acoger m s agua que har la fisura cada vez ms grande, perm itiendo que
pequeos organism os crezcan, y lo que em pez com o una fisura puede ser ahora
una gruta con rboles. En resum en, la vegetacin ha cam biado la roca. Los proce
sos desbocados crean distinciones, que pueden estar sustentados en una form a da
da de procesos de retroaccin negativa. O, tom ando otro ejem plo de M aruyam a,
un colono eligi un sitio ap artad o para establecerse, otro le sigui y puso una tien
da de aperos. La tienda se convirti en lugar de reunin y o tra tienda de alimentos
se abri cercana. G radualm ente, la villa fue creciendo y atrayendo a comerciantes,
constructores, etc. La villa facilitaba el comercio de productos agrcolas y otras m u
chas granjas se establecieron en los alrededores. El increm ento de las actividades
agrarias atrajo el desarrollo de la industria y la villa poco a poco se convirti en
ciudad.
El proceso de colonizacin se ha ido transform ando por una serie de bucles
de retroacciones positivas que han ido am plificando los efectos de una pequea
distincin inicial.
El secreto del crecim iento de la ciudad, com o el aum ento de la fisura que reco
ga agua y vegetacin, no descansa en una simple y sola causa, sino en el proceso
de am pliar la desviacin. M aruyana argye que este tipo de procesos explica las
evoluciones, tanto de la naturaleza com o de la sociedad, procesos de retroacciones
positivas que producen cambios totalm ente desproporcionados con el incidente que
los activ. M utaciones al azar en la naturaleza y sucesos accidentales en la vida
social, y dadas una circunstancias favorables, se inicia un proceso ampliable de autoorganizacin en los cuales las retroacciones positivas y negativas interactan para
producir m odelos cam biantes que pueden, en cierto punto, convertirse en form as
estables.
La im portancia de esta clase de anlisis para la com prensin de los hechos y
procesos que configuran las organizaciones y sus contextos es obvia. Las Figuras
8.2, 8.3 y 8.4 pueden servirnos para com prender la dinm ica de los problem as organizacionales.
Por ejem plo, la Figura 8.2 presenta el anlisis contextual de algunas de las re
laciones que contribuyen a la inflacin de los precios. M uchos de los anlisis de

-------- significa las relaciones de retroaccin (feedback) positiva, donde lo m s tiende a lo ms y lo menos a lo menos.
--------significa relaciones de retroaccin negativa, donde los cam bios en una direccin conllevan cam bios en la direccin
opuesta.

En la comprensin del problema de la inflacin de los precios, como un sistema de causalidad recproca
definido por muchas fuerzas interaccionadas, nos vemos obligados a pensar en arcos o bucles mejor que
en lneas. Ningn factor aislado es la causa del problema. La inflacin de los precios est embebida en
la propia naturaleza de las relaciones que definen todo el sistema. En la figura, las lneas continuas repre
sentan las desviaciones-amplificaciones. Las lneas punteadas representan las relaciones de retroaccin (feed
back) negativa. Las lneas de retroaccin positiva son ms numerosas. El sistema puede estabilizarse con
el fortalecimiento y creacin de los bucles de retroaccin negativa. Muchas polticas gubernamentales, im
plcitamente, intentan conseguir este efecto. Por ejemplo, para controlar los precios y los salarios introdu
cen bucles de retroaccin negativa que intentan moderar la espiral de precios y salarios. El Gobierno o
los empresarios intentan debilitar el arco entre soporte pblico a los sindicatos y la potencia de estos con
la esperanza de moderar la fuerza de los sindicatos en las negociaciones de las subidas de los salarios.
Debe reconocerse que, en la comprensin de este tipo de causalidad recproca, no es posible ejercer un
control sobre cualquier conjunto de variables. Cualquier intervencin en una de ellas reverbera en el con
junto total.

FIGURA 8.2. La infaccin de los precios en un sistema de causalidad recproca.

Im genes de la Organ

'zaci

Problem as
tecnolgicos
de costos

Desarrollo de
la energa solar.

Aplicaciones de
uso dom stico

r Cam bios
arquitectnicos.

Alternativas
no tradicionales
Dem anda
dom stica
c la energa
Conservacin
(aislacin, etc.)

.Cam bio de actitud

yy de estilos de vid*

Ingresos
Per cpita
Em pleo del
petrleo
nvestigacin
de nuevas
fronteras >

Precio del
petrleo

f Crecmiem<

A
'

Veconmico

Program a del \ \
G obierno para Ja ) I
au to -d ep en d en cia. / /

O ferta del
Petrleo

Politizacin'
Expansin
del gas,
del carbn,
de las hidro'

Intereses
conferidos

Program asde
conservacin e
innovacin
v tcnica y

Dem anda
industrial

Reglamentaciones
de la crisis
energtica
J

revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam bio y transform acin

239

este problem a tienden a caer en la tram pa de pensar linealm ente buscando cau
sas elementales en la raz del problem a. El nivel de empleo, la oferta del dinero,
la potencia sindical, el nivel de los sueldos, las tasas de intereses y el gasto pblico
de una u otra form a se identifican com o causas races. El pensam iento lineal esta
blece por tanto las bases de soluciones lineales: crear desem pleo, reducir la oferta
del dinero, reducir la fuerza de los sindicatos, introducir restricciones en los suel
dos, increm entar las tasas de los intereses o reducir el gasto pblico. El tipo de a n
lisis contextual representado en la Figura 8.2 ofrece un m odo alternativo de pensar
sobre el problem a revelando un m odelo de relaciones que crean y sustentan la in
flacin. N uestra atencin se dirige ahora hacia una com prensin de cm o una red
de arcos de retroacciones positivas que am plifican la subida de los precios puede
ser estabilizada a travs de retroacciones negativas. A nim am os a encontrar form as
de redefinir el sistema total para reforzar el m odelo de relaciones que deseam os
mantener.

r
Soporte
gubernam ental

Otras
alternativas

^ 3

C onsum o de
otras energas

La Figura 8.3 ilustra cm o este tipo de anlisis puede usarse para com prender
algunas de las relaciones que conform an un sector industrial especfico, la indus
tria elctrica. Tal com o m uestra el diagram a, una red de arcos de retroacciones p o
sitivas y negativas unen las fortunas de m uchos aparentem ente elem entos discretos
de la industria.
Los planes energticos, aunque a nivel nacional, se basan en la capacidad y
reaccin de industrias individuales (del carbn, de las hidroelctricas, de las petro
lferas, de la energa nuclear, del gas). La dem anda de energa se suele tratar com o
un factor autnom o. La clase de anlisis contextual que presentam os en la Figura
8.3 nos perm ite llegar a diferentes form as de form ular la dinm ica a travs de la
cual el sistema total evoluciona y form ula diferentes respuestas corporativas.

Costos ms
altos
Desarrollo de
la energa
nuclear

f Problem as dS

Es posible la influencia del m odelo de relaciones generando la dem anda tanto

com o la oferta y designar intervenciones que tom en ventaja en la panorm ica para
acciones colaboradoras en la solucin de problem as comunes.

Grandes
inversiones
de capital
Tipos
de inters

la seguridad de
\ J o s re s id u o s /
Soporte
pblico

significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva

....... Sl8 nifica relaciones de retroaccin negativa

energtica.

En la Figura 8.4 se aplica el m ism o tipo de anlisis a un conjunto de relacio

nes organizacionales ms detalladas. El asunto se centra en cm o un hecho -o golpeinicial, en este caso el robo en el Watergate, puede reverberar en una form a que
llegue a transform ar todo el contexto de relaciones, en este caso la C asa Blanca
de Nixon y la escena poltica am ericana. El ejem plo elegido es un caso extremo,
pero nos sirve para ilustrar com o las retroacciones positivas y negativas configuran
el proceso organizacional. A lgunas veces el sistem a sobrecargado de relaciones lo
gra un estado de equilibrio o de cam bio ordenado, m ientras que en otras las re
troacciones positivas-negativas pueden dom inar rom piendo la configuracin de re
lacinales existente. Tal fue el caso durante el m andato del Presidente Nixon.

j m jg e n e s de la O rgani ^

Exito en la
consecucin
de las funciones
ejecutivas

Revindicacin de
los privilegios
del ejecutivo y
separacin
de poderes

Rechazo
pblico

Nivel de
desconfianza
interior y
exterior

Despertar del
inters pblico

Vigor de
a protesta
Popular

Silencio del
ejecutivo

Despertar del
inters de la prensa

Despertar de
los intereses
gubernamentales

Vigor de
las declaraciones
ie los congresistas

Vigor de la
investigacin de
la prensa

--------- significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva

--------- significa relaciones de retroaccin negativa

FIGURA
8.4. El Asunto Watergate: Retroacciones (feedback) positivas y negativas en la Casa Blan
ca
de Nixon.

ORGANIZACION AL

Enfasis en la
estrategia
de cobertura

revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

241

do a un nivel (por ejem plo, las tendencias socioeconm icas) con un cuadro ms
rico de las dinm icas de un conjunto de relaciones que se ven particularm ente m s
importantes (por ejem plo, las relaciones organizacionales e interorganizacionales
entre un conjunto especfico de instituciones). E sta am pliacin o profundizacin
de anlisis se sum a a ia com plejidad del sobrecargado panoram a, pero a m enudo
trae beneficios en que puede identificar nuevas form as de resolver los problem as
de un cam po concreto. C uando se replantea un problem a surgen nuevas o p o rtu n i
dades de ver la solucin.
Dirigiendo esta clase de anlisis no siempre es posible trazar un m apa de los
arcos que definen el sistem a con el grado de certeza que p odra desearse. En los
sistemas com plejos el grado de diferenciacin es alto y suelen intervenir num erosos
procesos que configuran cualquier conjunto de acciones dadas. Sin embargo, el m odo
de pensam iento que envuelve esta clase de anlisis puede considerarse com o bene
ficioso.
Tenemos ahora una nueva epistem ologa para la direccin de sistemas com ple
jos que m uestra cm o podem os aprovechar una m ejor com prensin de los proce
sos que configuran la vida organizacional. A unque tal com prensin nunca es com
pleta ni perfecta, proporciona una herram ienta poderosa para guiar las decisiones
y las acciones.
Las relaciones siem pre estn fluyendo y la estabilidad siempre est en el m edio
del flujo. Los sistemas com plejos, com o el ro descrito por H erclito, siempre es
tn fluyendo y deben entenderse com o procesos. La lgica de tales sistemas se fun
dam enta en las redes de relaciones que definen y sustentan los m odelos causalidad.
A unque es posible sealar un hecho inicial -o patadn- que dispare al sistema en
una direccin en particular, es im portante sealar que tales hechos iniciales no son
realmente la causa del resultado final; simplemente son los disparadores de las trans
form aciones engranadas en la lgica del sistema.

FUENTE: Miles (1980:214).

Al analizar las situaciones com o arcos y no inealmente, invariablem ente se

llegar a un cuadro m ucho ms rico del sistem a en consideracin. Hay m uchos ni
veles desde los cuales puede un sistem a ser analizado y la eleccin de la perspectiva
depender m ucho de la naturaleza del problem a que se est tratando. C om o hici
m os n o tar anteriorm ente, los sistemas estn siem pre contenidos en otros sistemas
m s com plejos y uno se encuentra a m enudo que el problem a con el cual se em pie
za rpidam ente se hace parte de otro problem a m s grande que requiere un enfo
que m s extenso. Se hace necesario norm alm ente un anlisis suplem entario dirig-

As nosotros podem os decir que el robo en el W atergate caus la destitucin

del presidente Nixon solam ente en el sentido de que puso en m ovim iento los proce
sos y problem as que ya estaban incorporados en el sistema.
U na de las caractersticas de los sistemas com plejos de causalidad recproca
que incluyen com ponentes aleatorios es que cualquier conjunto dado de condicio
nes iniciales pueden conducir a diferentes puntos finales. D ados otros patrones o
m odelos de opciones de conexiones, el robo en el W atergate p o d ra no haber sido
nada. O algn otro gatillo podra haber conducido a los m ism os grandes proble
mas del presidente Nixon. Com o hemos visto, los hechos iniciales aleatorios se com

I a revelacin de la lgica del camoio: la organizacin com o camnio y

binan con las relacinales sistem ticas que transform an el sistema de un m odo impredecible. U n sistem a com o el de la industria nuclear se despliega a lo largo de
una lnea de desarrollo hasta que choc con un incidente com o el ocurrido en Three
Mile Island. Las transform aciones derivadas de estos golpes iniciales instalan un
nuevo m odelo de relaciones que es m om entneam ente espoleado por otros inci
dentes o m odelos de conexiones opcionales.
N uestra discusin de nuevo pone en relieve las dificultades que acom paan
al anlisis contextual, pero tam bin reafirm a su poder en esta clase de pensam ien
to. Las concepciones de causalidad sim ple son totalm ente inadecuadas para com
prender la dinm ica de los sistemas com plejos. C om o A ntony W ilden ha observa
do, en los sistemas com plejos siem pre hay causas que causan causas . Atendien
do al m apa del sistema de relaciones e identificando sus principales tendencias es
posible adquirir la com prensin que G regory Bateson ha definido com o sensatez
sistem tica y encuadrar las intervenciones que intentaron influir en el m odelo de
relaciones que definan el sistema en lugar de intentar m anipular las causas y
efectos artificiales. La m ejor frm ula generalm ente es:
a) identificar los principales subsistem as o nidos de arcos que cuelgan juntos;
b ) m odificar las relaciones cuando sea necesario, bien reduciendo o incremen
tando la fuerza de las uniones existentes o quitando o poniendo arcos, y
c ) poner una atencin particular a los arcos que unen subsistem as diferentes.
Esto ltim o es particularm ente im portante para la com prensin de cm o la
accin local reverbera a travs de todo el conjunto y com o pueden restringirse o
am pliarse aquellos efectos cuando sea necesario. La cuestin de la sensatez siste
m tica trae im portantes implicaciones concretas para la direccin de sistemas com
plejos.

El desarrollo y prctica de este tipo de sensatez sistem tica requiere una cap a
cidad organizacional para apreciar y aprender los procesos de auto-organizacin
discutidos en el C aptulo 4. U na com prensin de la causalidad recproca en los sis
tem as com plejos m uestra que es extrem adam ente difcil detener el cam bio, elimi
nar todas las retroacciones positivas o preservar interm inablem ente un m odo de
organizacin dado. U na estrategia ms apropiada es aprender a cam biar con el cam
bio, conform ando e influyendo en el proceso cuando sea posible, pero estando sen
sible a la idea que en el tiem po de cam bio pueden surgir nuevas form as de sistemas
de organizacin.

Estos procesos norm alm ente dependen de la habilidad de detectar y evitar ten
dencias destructivas del sistema que descansan norm alm ente en crculos viciosos
creados por las relaciones de retroacciones positivas, para crear espacio en el que
conocim ientos y m odelos de coevolucin puedan ocurrir. En particular, se necesita
poner atencin a la panorm ica de la accin colaboradora, reducir las lneas inde
pendientes de actividad que contribuyen a la com plejidad y turbulencia de un sis
tema y as am pliar las oportunidades para el aprendizaje y el ajuste recproco.
En la com prensin de la lgica de la causalidad recproca tenem os un m edio
de apreciacin de cm o la realidad explcita de la vida organizacional se despliega
y transform a progresivam ente. Tenemos tam bin un m edio de influir en la revela
cin. Sin embargo, com o se hizo notar, la influencia nunca es unilateral, siempre
est circunscrita por el am plio sistema de relacinales en las que ocurren.

C O N T R A D IC C IO N Y CRISIS: LA LOGICA D E L CA M BIO D IA L E C T IC O

Vamos a m overnos dentro de los arcos circulares o bucles para el estudio de

los opuestos. C ualquier fenm eno tiene y genera su opuesto. El da y la noche, el
calor y el fro, lo bueno y lo m alo, la vida y la m uerte, la figura y el fondo, lo posi
tivo y lo negativo son pares de opuestos. E n cada caso la existencia de un lado de
pende de la existencia del otro. N o conoceram os lo que es el fro sin saber lo que
es el calor. No concebiram os el da sin conocer la noche. Los opuestos intervienen
en un estado de tensin que define un estado de arm ona y plenitud. P odra esta
tensin estar en la base de cualquier cam bio? Podria el flujo y la transform acin
ser la m anifestacin de tendencias contradictorias a travs de las cuales los fen
menos cam bian por s mismos?
Esta idea tiene ya una larga historia. La filosofa taosta, originaria de la anti
gua C hina, ha insistido largam ente en que el cam ino (la palabra Tao significa ca
m ino) de la naturaleza est caracterizada por un continuo flujo que conform a la
dinm ica interaccin del yin y el yang (Figura 8.5). Estas palabras originariam ente
denotaban los lados soleado y som breado de una m ontaa, sim bolizando cm o
el Tao est sostenido po r un flujo de energas com plem entarias y a la vez opuestas
que tienden hacia las inversas de ellas mism as. C om o el sabio Lao-Tzu expres, la
inversin es el m ovim iento del Tao . C uando una situacin llega al extrem o de una
cualidad invariablem ente da la vuelta y asum e la cualidad opuesta, com o en el m o
m ento ms brillante del da em pieza a nacer la oscuridad de la noche.
La filosofa taosta insiste en que tanto la vida natural com o la hum ana est
conform ada por el ciclo de empezar, crecer y decaer. Los taostas creen que la dis-

El carcter dinmico del yin y el yang viene ilustrado por el antiguo smbolo chino llamado
Tai-chi Tu o smbolo del Fin Supremo.

Por ejem plo, con una dieta sana intentan reconciliar el yin y el yang y con la
acupuntura dirigen los flujos alterados entre el yin y el yang por el cuerpo hu m a
no. El libro taosta I-Ching (que significa L ibro de los C am bios) form ula unos m o
dos de pensar en trm inos de opuestos. A unque veamos ahora el I C hing com o
el equivalente a la bola de cristal para predecir el futuro, su verdadera funcin fue
ofrecer un m edio de com prender las tendencias inherentes en el presente. C om o
tal es un docum ento que tiene m ucho en com n con los m odernos intentos de com
prender la dinm ica de la transform acin y del cambio.
M uchas de estas nociones taostas se trajeron al pensam iento occidental a tra
vs de los trabajos de H erclito y han sido desarrollados y expresados en diferentes
formas por generaciones de filsofos que suscriban lo que conocan com o visin
dialctica de la realidad. Por ejem plo, ha tenido una gran influencia sobre el trab a
jo de Hegel, filsofo alem n del siglo x ix que hizo m ucho po r el avance del m to
do dialctico, y en los trabajos de Karl M arx y M ao Tse-Tung. Estos pensadores
desarrollaron la visin dialctica de que el m undo evoluciona com o resultado de
tensiones internas opuestas en una poderosa teora de cam bio social. En los cuatro
grandes volmenes de El Capital, M arx em plea el m todo dialctico para revelar
cmo las contradicciones econm icas y sociales dentro de la sociedad proporcio
nan las bases para una auto-transform acin.

Este smbolo tiene una disposicin simtrica del oscuro yin y del claro yang, pero tal simetra
no es esttica, es rotativa para sugerir un continuo ciclo en movimiento: el yang retorna ccli
camente a su comienzo, el yin alcanza su valor mximo dando lugar al yang. Los dos crculos
en el smbolo recuerdan la idea de que cada vez una de las fuerzas alcanzar su mximo, conte
niendo adems la visin de su opuesto. Desde tiempos ancestrales los dos polos arquetpicos
de la naturaleza no slo vienen representados por lo oscuro y lo claro sino adems por lo mas
culino y lo femenino, lo firme y lo etereo, lo de arriba y lo de abajo. El yang es lo fuerte, lo
masculino, el poder creativo, asociado con el Cielo, mientras que el yin, lo oscuro, lo recepti
vo, el elemento femenino y maternal, viene representado por la Tierra. El Cielo est arriba
en continuo movimiento, la Tierra (segn la visin geocntrica) est abajo y en reposo; por
tanto, el yang simboliza el movimiento y el yin la quietud. En la esfera del pensamiento el yin
es lo complejo, lo femenino, la mente intuitiva; el yang, el intelecto masculino claro y racional.
El yin es la quietud contemplativa de la sabidura, el yang es la fuerza, la accin creativa del rey.

FIGURA 8.5. El yin y el yang: los opuestos fundamentales que guan todos los cambios.
FUENTE: Capra (1975:113-114).

posicin o tendencia de cualquier situacin podra com prenderse en trm inos de

yin y del yang. Y creen que cualquier situacin hum ana podra equilibrarse y m e
jorarse po r la influencia de la relacin entre estos dos elem entos opuestos.

Nos ser til centrarnos en algunos trabajos de M arx com o ejem plo del pen
sam iento dialctico. Ya que M arx analiz la sociedad de sus das, m ucha de nues
tra atencin se enfocar en las fuerzas y tensiones encontradas bajo el capitalism o.
Pero el m todo puede aplicarse al anlisis de toda clase de sociedades y organiza
ciones ya que el principio de la oposicin dialctica es universal.

EL A N A L IS IS D IA LEC TIC O : LA C O M PR E N SIO N D E CO M O LAS

SO C IED A D E S Y L A S O R G A N IZ A C IO N E S C A M BIA N P O R SI M ISM A S

Aun a riesgo de sim plificar dem asiado, los anlisis de M arx y la naturaleza
de sus conclusiones pueden com prenderse com o la expresin de tres principios d ia
lcticos. Tal com o sugiere el C uadro 8.1, estos principios se com binan para p ro p o r
cionar una explicacin sobre los procesos que sientan las bases de los cam bios ta n
to graduales com o revolucionarios. El m todo de M arx fue investigar las tensiones
prim arias o contradicciones que configuran una sociedad dada y trazar sus reper
cusiones en un m odelo o p atrn detallado de la vida social. Al hacer esto, identifi
c las leyes del m ovim iento de una sociedad, docum entando cm o de un estado
de la organizacin social se pasa inevitablemente a otro.

,
246

de la lgica del cam bio: la organ .zac.on com o cam oio y trans,orm acim r

Im genes de la Organizacin^

Marx nunca escribi sobre el mtodo dialctico empleado en su trabajo, prefiriendo de

mostrarlo en anlisis concretos de situaciones especficas. No nos sorprende que su visin del
anlisis dialctico por tanto haya sido objeto de una gran variedad de interpretaciones. Una
de las ms claras se encuentra en la obra de Frederick Engels Dialectics of Nature (La dialcti
ca de la naturaleza), que proporciona una muy til perspectiva sobre la teora social del cam
bio de Marx, que se refleja en los tres principios:
1. La reciproca interpenetracin (lucha o unidad) de los opuestos.
2. La negacin de la negacin.
3. La transformacin de la cantidad en calidad.
El primer principio acta sobre los procesos de autogeneracin de los cambios, por el que
los fenmenos cambian por ellos mismos como resultado de la tensin entre sus opuestos. Este
principio sostiene la idea de la contradiccin y lo emplea Marx para explicar cmo una estruc
tura social inevitablemente desemboca en otra. Por ejemplo, un acto por el que una persona
intenta regular o controlar a otra tiende a establecer un proceso de resistencia o contra-control
que socava el intento inicial de control. El acto de control por s mismo establece las conse
cuencias que actan contra su efectividad.
El segundo principio explica como los cambios pueden llegar a desarrollarse en el sentido
de que cada negacin rechaza su forma previa pero reteniendo algo de ella. As, un acto de
control puede negarse por medio de un acto de contra-control, que puede a su vez negarse
por otro acto de control ms (la negacin de la negacin), y as sucesivamente. Cada modelo
sucesivo de control retiene un elemento de previa negacin.
El tercer principio interviene en los procesos del cambio revolucionario por los que una
forma de organizacin social deviene en otra y que los marxistas llaman desplazamiento total.
En la naturaleza encontramos muchos procesos donde los cambios en cantidad conducen a
hechos catastrficos tendentes a cambios en calidad. El agua absorbe continuamente tempera
tura hasta llegar al punto de ebullicin donde cambia de estado. A un camello se le puede
cargar peso y ms peso hasta que se le rompe la columna. Procesos parecidos pueden obser
varse en los modelos de organizacin social. Un proceso de control y anti-control puede durar
hasta no poder ms, conduciendo hacia una nueva fase de actividad constructiva o destructi
va. Los cambios acumulados en la sociedad proporcionan la plataforma para una revolucin
que cambie los fundamentos de tal sociedad.
Cuando combinamos estos tres principios dialcticos tenemos un cuadro rico y complejo
acerca de la naturaleza del cambio. Los anlisis de Marx sobre las fuerzas sociales, dentro de
la estructura de la sociedad, que generan contradicciones internas que destruyen los propsi
tos por los que fueron establecidos, conducidas a un modelo continuo de negacin y anti
negacin. La negacin de la negacin permite al desarrollo progresivo del sistema hasta un
lmite donde las contradicciones internas ya no pueden contenerse.
Estos tres principios nos ayudan a explicar la transformacin de todos los sistemas sociales.
CUADRO 8.1. Los tres principios del cambio dialctico.

M arx trabaj sobre la prem isa que se debe empezar por la comprensin de
las condiciones m ateriales de la vida a travs de las cuales los hombres producen
y reproducen su existencia. Bajo el m odelo capitalista de produccin estas condi
ciones se encuentran en el sistem a de la organizacin del trabajo donde ciertos in
dividuos em plean a otros con el fin de beneficiarse y acum ular capital. Marx as
analizaba la naturaleza e im plicaciones del proceso de la acumulacin del capital
com o un m edio de revelar las contradicciones bsicas y las leyes del movimiento
que generaban.
Para hacerlo examin la ms elemental form a de la riqueza capitalista, la mer
canca, trazando u n a contradiccin interna entre su valor til (el valor en trminos
de satisfacer la propia necesidad) y su valor de mercado (su valor como un produc
to en el m ercado). Al analizar esta contradiccin, M arx puso una enorme atencin
al concepto de plusvala, que surge cuando hay diferencia entre el valor til y el
de m ercado. La adquisicin de plusvala es la fuente del capital y de la riqueza.
En nuestros das la visin ms tpica del capital es como posesin y la del beneficio
com o un prem io al carcter em prendedor y de iniciativa. Marx ofrece una perspec
tiva diferente, trasladando el foco al hecho de que por conseguir beneficios y acu
m ular el capital se enfrentan al pueblo unos contra otros. Vio este fenmeno dia
lcticamente, en trm inos de fuerzas que oponen a los compradores contra los ven
dedores, recalcando que la generacin de plusvala se basa siempre en la habilidad
de pagar por cualquier cosa m enos de lo que vale. Como el economista marxista
Ernest M andel ha sugerido, la apreciacin dialctica de la naturaleza del capital
y de la riqueza descansa en la antigua creencia de que Mercurio (el origen etimol
gico de la palabra m ercanca) es el dios del comercio y el rey de los ladrones; y
de aqu y el antiguo lema anarquista de que la propiedad es un robo . Dialctica
m ente el capital, la riqueza y el beneficio se basan en antagonismos.
El Capital de M arx ilustra cmo estos antagonismos operan. Por ejemplo, mues
tra cm o la generacin de plusvala crea una oposicin entre los intereses de los
capitalistas y la clase trabajadora. U na de las propiedades caractersticas del capi
talism o industrial es el intento de increm entar la plusvala a travs de la utilizacin
de la fuerza laboral. Esto slo puede ocurrir cuando el valor til del trabajo,
es decir, el valor generado po r el trabajo del empleado, excede al valor de merca
do que tiene que pagar el que emplea en form a de salario. Marx arga que la
cuestin de la plusvala conduca naturalm ente al capitalista a intentar reducir el
costo del trabajo. H istricam ente los capitalistas han hecho esto de muy diversas
form as: aum entando la duracin de la jo rn a d a laboral con igual salario; reducien
do el nivel de los salarios; increm entando la productividad del trabajo a travs de
m ejores organizaciones del trabajo o por el empleo de mquinas; incrementando
el grado de control ejercido sobre el empleo del horario laboral (supervisin); em
pleando la m ano de obra ms b arata posible (mujeres, nios, emigrantes, trabaja

248

Im genes de la O rganizacin

dores de los pases conocidos com o Tercer M undo); rem plazando al trabajador por
m quinas siempre que aum entase el beneficio.
El anlisis de M arx en conjunto es m ostrar que el conflicto es inherente a la
propia naturaleza de la plusvala; arguyendo que el hecho de que la existencia de
la produccin capitalista dependa de la diferencia entre el vlor til y el de merca
do del trabajo significa que siempre habr una lucha entre los capitalistas intentan
do obtener beneficios y el trabajo buscando m ejores salarios. Este conflicto carac
teriza la teora m arxista entre capitalistas y trabajadores, dirigentes y sindicatos,
burguesa y proletariado, productores y no- productores, todo deriva de la contra
diccin entre los valores til y de m ercado inherentes a la plusvala y la naturaleza
del proletariado. Para M arx, la vida social en la sociedad capitalista se desarrolla
com o resultado de estas contradicciones bsicas.
M arx insiste en que la crisis del capitalism o es la lgica extensin de la misma
contradiccin bsica. Por ejem plo, en las condiciones de un m ercado competitivo
la plusvala slo puede increm entarse sobrepasando el rendim iento de la com pe
tencia, lo que significa que los bienes deben producirse al precio m s bajo posible,
conduciendo a las firm as a un esfuerzo en la econom a de la produccin o encon
trar nuevos m ercados, una reduccin en el precio tiende a reducir la tasa de adqui
sicin de la plusvala. El m ercado de com peticin tiende a poner a las firm as en
estado de com petitividad para encontrar form as de reducir el trab ajo y otros cos
tos de produccin; norm alm ente esto se vincula con el em pleo de nueva m aquina
ria, lo que a m enudo requiere nuevas inversiones de capital. El nim o de increm en
tar la plusvala obliga a las em presas a crecer y a arriesgar el capital actual para
generar un nuevo capital.
En las situaciones donde hay una alta tasa de rentabilidad aparecen nuevas
empresas, lo que origina a su vez una b ajada de beneficios. La rentabilidad de la
propia expansin de una firm a conlleva la reduccin de ingresos. La excesiva capa
cidad y la naturaleza poco rentable de m uchos sectores de la industria se deben
a esta severa lgica. El sistema se ajusta m ediante la elim inacin de las empresas
m arginales y forzando a la reorganizacin entre las que tienen xito. M uy a m enu
do son las empresas pequeas las que sufren esto porque no tienen recursos sufi
cientes para capear el tem poral. La terrible m arca de las crisis del sistema capitalis
ta es la bancarrota de las pequeas empresas. A unque el destino de cada pequea
em presa individualm ente debe estudiarse por separado, hay un punto crucial don|d e estn todas fuertem ente vinculadas.
Estas crisis vienen acom paadas generalm ente de agudos conflictos laborales,
ya que la necesaria efectividad para lograr y m antener las ventajas sobre la com pe

^, revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin c o m o cam b io y transform acin

tencia han de ganarse increm entando la productividad del trabajo, aum entando s
te (sin un aum ento de los salarios) o rem plazndolo por m quinas. E n cualquier
caso los cam bios slo se consiguen a travs de m edidas de fuerza contra los traba
jadores, especialm ente cuando estn sindicados. Estas m edidas de fuerza se inten
sifican por el hecho de que la propia lgica de produccin del capitalism o crea la
inestabilidad dentro del sistema. U n ejem plo: en los tiem pos de expansin de la
actividad em presarial se increm entan la dem anda de trabajo y la oferta del aum en
to de los salarios; sin em bargo, estos aum entos tienden a reducir la plusvala. Esto
hace increm entar la rentabilidad de las inversiones en el estudio del ahorro del tra
bajo. La dem anda de trabajo declina creando, norm alm ente, un desequilibrio en
el ciclo em presarial. De este m odo la plusvala produce crisis econm icas, ya que
a los tiem pos de expansin les suceden la recensin y el estancam iento. M arx insis
te en que la lgica del ciclo em presarial est enfundada en la lgica del sistema
capitalista y ofrece su propia explicacin del origen de los procesos de inflacin
tal com o se ilustraron en la Figura 8.2.
M uchos de los conflictos surgidos entre el capital y el trab ajo no son po r tanto
autnom os generados por las actitudes y acciones de una de las partes, sino el pro
ducto de las relaciones creadas por un sistema dirigido a la generacin de la plus
vala. A la larga, los intereses del capital se favorecen por los procesos que m antie
nen los salarios tan bajos com o sea posible, aunque lo m s im portante es la rela
cin entre precios y salarios, es decir, el nivel de salarios relativos m s que el abso
luto. La lgica del sistem a hace que los em presarios sientan que han de m antener
los salarios bajos para poder perm anecer en el m ercado con una ventaja com petiti
va. Pero a m enos que los sindicatos resistan el recorte de los salarios o el desem
pleo, sus m iem bros cam biarn de em presa y se irn a o tra dentro del sector con
ms ventajas dentro. No puede asom brarnos por tan to que los em presarios y los
trabajadores estn enzarzados en una continua y am arga lucha, una lucha en am
bos lados po r la propia existencia, viendo cada uno al otro com o el m alo de la pel
cula. Los em presarios intentando por todos los m edios socavar y controlar el p o
der de los sindicatos cuanto sea posible, y los sindicatos po r su parte pelean contra
los em presarios para elevar los salarios com o respuesta al increm ento de la produc
tividad.
Vemos ahora por qu M arx concibi el conflicto de clases com o una caracte
rstica definitiva del m odo de produccin capitalista y sostuvo que este antagonis
mo acabara solam ente cuando la clase trab ajad o ra consiguiese el control sobre los
medios de produccin.
M arx previo que esto ocurrira gradualmente cuando la clase trabajadora, unida
y organizada por el propio proceso capitalista, adquiriera la capacidad de cam biar

250

Im genes de la O rgani/ a ^

la organizacin social, rem plazando la explotacin basada en la consecucin de

la plusvala por un m odo de vida con una alta expresin y desarrollo de las faculta
des hum anas.
En el anlisis de este proceso constantem ente insiste cm o el sistem a capitalis
ta de produccin caer por s mism o com o resultado de su propia naturaleza inter
na. La centralizacin de la posesin del capital y de los m edios de produccin en
unas pocas m anos, una consecuencia lgica del increm ento de la plusvala, agluti
nar la fuerza proletaria. El sistema por tanto produce las trabas que le hacen ir
dando tum bos de crisis en crisis y el cual, segn M arx, finalm ente proporciona los
fundam entos de la transform acin, del cam bio total por el que la propiedad comu
nal de los m edios de produccin rem plazar la propiedad privada capitalista. La
visin de M arx de la nueva sociedad que est conform ada con la idea dialctica
que el sistem a de propiedad capitalista, que niega el sistema de propiedad indivi
dual (producida a travs del trabajo directo a su propietario), ser po r s misma
negada por un sistema que retenga ciertos logros capitalista, a saber: la coopera
cin entre la poblacin y la concentracin de los m edios de produccin en una for
m a de propiedad com unal. Esto es, por supuesto, la negacin de la negacin (ver
el C uadro 8.1).
C om o es bien sabido, este cam bio cualitativo de la sociedad no ha ocurrido.
La U.R.S.S. y los estados regidos por un rgim en sim ilar no cum plen el modelo
m arxista, pues, com o sus vecinos capitalistas, tam bin estn basados en la conse
cucin de la plusvala a travs de su m asa laboral. La diferencia es m s bien en
trm inos ideolgicos que en bases econm icas. Desde el punto de vista de los crti
cos de M arx, esto prueba que el anlisis de M arx estaba equivocado. Desde el pun
to de vista de sus defensores, esto slo demuestra que Marx m uri dem asiado pronto
(en 1883) para darse cuenta de la com plicada y resistente form a en que el capital
poda extenderse o de su ingenuidad en m anejar sus propias contradicciones, al
m enos tem poralm ente. Para sostener esta visin argum entan que m uchas de sus
m s im portantes predicciones han resistido la prueba del tiem po, por ejem plo, sus
predicciones con respecto a la creciente acum ulacin del capital, al incesante pro
greso tcnico (acelerando las ganancias en la productividad del trabajo), al aum en
to de la centralizacin y concentracin del capital en m enos y m enos m anos, la
transform acin del trabajo en salario, la declinacin de la em presa individual, el
declive de la tasa del beneficio, el increm ento de la plusvala, el ciclo de la transfor
m acin de la expansin a la quiebra, el progresivo conflicto entre el capital y el
tra b a jo a travs de los em presarios y los sindicatos. Esto es notable cuando se ob
serva que M arx escribi El Capital en la aurora de la era industrial, cuando m u
chas de las econom as m odernas estaban dom inadas por la agricultura y empresas
a pequea escala y antes de la era de los grandes sindicatos, de las m ultinacionales,
_
i tplpfnno. el avin, el autom vil y la autom atizacin.

revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin

M arx fall al anticipar el nacim iento de la vida estndar de la m ayora de la

clase trab ajad o ra occidental, el desarrollo de la econom a m ixta y en la extensin
por la que el E stado intervendra en la regulacin de la vida econm ica y social,
aunque siempre argum ent que el papel del estado era servir a los intereses del capital.
Segn el punto de vista de los defensores de M arx, estas om isiones son m eno
res com paradas con sus aciertos, y en cualquier caso no niegan la validez de sus
form ulaciones, ya que aquellas slo requieren una am pliacin de su anlisis bsi
co. M arx se concentr en analizar las mayores contradicciones replegadas en la l
gica de la acum ulacin del capital, anlisis que es perfectam ente consistente con
la idea de que hay m uchos niveles o nidos de contradicciones dentro de otras con
tradicciones mayores, produciendo num erosos conjuntos de oposiciones dialcti
cas que conform an los m odelos de desarrollo que se revelan. As, una sociedad con
figurada en la persecucin de la plusvala enfrenta el trabajo contra el capital, al
hombre contra la m ujer, a la poblacin blanca contra la de color, a las naciones
contra las naciones y as sucesivamente. La contradiccin dom inante entre el tra
bajo y el capital crea un m arco dentro del cual pueden ocurrir estas y otras oposi
ciones.
C uando se observa el desarrollo detallado del capitalism o se ve que la rica y
pormenorizada textura es el producto de este tipo de lgica dialctica. As, en tiempos
de crisis econm ica y alto nivel de desem pleo no es raro para un parado ver su co n
dicin particular com o consecuencia de otros elem entos de la m asa laboral (por
ejemplo, em igrantes que hacen mi trab ajo , los sindicatos que nos han hecho
dem asiadas cosas , m ujeres trabajadoras que han desplazado a los hom bres )
ms que por las contradicciones internas del sistema econm ico. En tiem pos de
prosperidad los desarrollos que aum entan el bienestar y el nivel de la poblacin
trabajadora surgen dialcticam ente de las oposiciones anidadas dentro de la oposi
cin dom inante entre el trabajo y el capital. Por ejem plo, la fuerza sindical crea
fuerza poltica que establece unos salarios m nim os y consolidan los program as en
la educacin, la salud y el bienestar, todos los cuales ms tarde actuarn com o fre
nos a los procesos de la acum ulacin del capital, creando otras crisis dentro del
sistema. Por tom ar otro ejemplo, las contradicciones del capitalism o en las socie
dades occidentales se han resuelto a m enudo exportndolas. M uchas de las viejas
tensiones entre el capital y el trabajo, entre la clase dirigente y la trabajadora, se
refleja actualm ente en una divisin internacionalizada de clases. La clase tra b a ja
dora que sostiene m uchos pases occidentales se transporta ahora al Tercer M undo.
El refinam iento y la resistencia del sistem a capitalista es en parte debido a este
tipo de desarrollo dialctico. El anlisis de M arx no recogi esta riqueza, aunque
su existencia es perfectam ente consistente con su visin de la naturaleza del cambio.

252

Im genes de la O rganizacin

La experiencia histrica nos conduce a ver que M arx sobreestim la facilidad

con la que el sistema capitalista sera rem plazado por otra form a cualitativam ente
diferente de organizacin social y ahora se ve m s posible que la prim era negacin
del capitalism o vendr de la irrem isible polucin del planeta, de las presiones del
Tercer M undo o del holocausto nuclear ms que de una revolucin de la clase tra
bajadora occidental. N uestra sociedad contina evolucionando a travs del proce
so dialctico, y el m todo dialctico propuesto por M arx m antiene su im portancia
crucial, aunque el m odelo preciso de cam bio social es ahora poco probable que
tenga la form a que l predijo.

VIVIR EN LA C O N T R A D IC C IO N Y D IR IG IE N D O EL CAM BIO

La idea de que los escritos de M arx pertenecen a la esfera de la ideologa pol

tica han llegado a engranarse tanto en la creencia popular que es difcil para la gen
te optar por una visin desapasionada de su trabajo. Todava cuando se quita el
mensaje neto que caracteriza m uchas ideas sobre el marxismo, recordando que Marx
mism o declar que l no era m arxista con el objeto de recalcar que su trabajo era
mal interpretado y se abusaba de l, puede verse que es una form a de anlisis de
un inm enso poder. C om o el antiguo taosm o, se esforz en com prender la siempre
presente dinm ica a travs de la cual el m undo cam bia por s mismo, y al igual
que el taosm o desarroll un sistema de pensam iento que nos invita a ver todos
los cam bios com o el producto de las tensiones entre los opuestos. A nalizando estas
tensiones se dispone de un poderoso m edio de com prender cm o nuestro m undo
se m anifiesta y apreciar los eventos y fenm enos contem porneos con una luz muy
diferente.
C uando se exam ina la am plia envergadura del desarrollo industrial en estos
trm inos se ve cm o la industrializacin y urbanizacin del siglo x ix produjo, en
efecto, el sindicalism o y la m ilitancia de los trabajadores que entonces com enz
a form ar el futuro desarrollo industrial. Puede verse cm o la deshum anizacin del
trabajo que acom pa a la industrializacin p rodujo un m ovim iento de relaciones
hum anas. Puede verse cm o los xitos y la fuerza del sindicalism o produjo la internacionalizacin de la m asa trabajadora. Puede verse verse com o el xito de estas
estrategias en la reduccin de los costos de produccin p rodujo el desem pleo en
los pases occidentales que elim inaron los bienes prim arios con los que se fabrica
ban los productos.
Puede verse cm o la riqueza de las naciones avanzadas produce la pobreza
del Tercer M undo. Puede verse cm o la presin de la industria en el Tercer M undo
produce la m uerte de la agricultura local, porque la gente abandona el cam po para
irse a las reas urbanas. P u e d ^ verse cm o la prosperidad de Occidente producir

La revelacin de la lgica del cam oio: la oigaiu<n.iifn ..

su propia cada con el nacim iento de la clase trab ajad o ra del Tercer M undo capaz
de recuperar los m edios de produccin locales em pleado para crear tal prosperi
dad. Se ver cm o la superioridad del hom bre sobre la naturaleza se volver contra
el hom bre, cuando los problem as de la polucin, el agotam iento de los recurso y
el degradacin general del am biente am enacen dom inar al hom bre mismo.
En ninguna de estas ilustraciones se est hablando de procesos lineales donde
A es causa de B; se est observando la auto-generacin de opuestos donde un lado
del fenm eno tiende a producir la existencia del otro. As, la industrializacin tien
de a producir la sindicalizacin com o fuerza opuesta. La riqueza tiende a generar
la pobreza (que a su vez tiende a generar fuerzas que socavan la riqueza). Todos
los fenm enos generan tendencias y contradicciones latentes que inducen al cam
bio. El hbito de pensar linealm ente discutido anteriorm ente tiende a obstaculizar
el pensar dialcticam ente; se fracasa, pues, al apreciar cm o la semilla del futuro
est siempre dentro de las oposiciones que configuran el presente.
U na im aginacin dialctica invita a abrazar la contradiccin y el flujo com o
definicin de las caractersticas de la realidad. C om o en la teora de la causualidad
recproca, esto conduce a pensar en trm inos cclicos, pero en ciclos de una clase
especial donde se acepta que cada accin produce la tendencia a generar un movi
m iento en la direccin opuesta. Esto conlleva im portantes consecuencias al organi
zar las diferentes esferas de la vida, donde se avisa a reconocer que los parm etros
de la organizacin definen el conjunto de pautas para la desorganizacin, que el
control genera fuerzas anti- control y que cada xito es la base de una potencial
cada. En este tipo de anlisis dialctico es m uy im portante el considerar cules
son las tensiones y resistencias prim arias y cules las secundarias, ya que, com o
siempre se ha notado, las resistencias tienden a surgir dentro de otras resistencias
creando unos m odelos de cam bio donde la im portancia de la resistencia prim aria
suele venir enm ascarada por una variedad de resistencias superficiales. El xito del
anlisis del cam bio y de las disposiciones y tendencias inherentes en el presente,
por tanto, requiere que se traten las fuerzas bsicas que conform an la organizacin
y la sociedad. Si el anlisis de M arx es correcto, se encontrar fcilm ente que stas
subyacen en las estructuras a travs de las cuales se producen y sustentan nuestras
condiciones m ateriales de existencia, es decir, nuestra econom a. Interesantem ente,
m uchos hom bres y m ujeres de negocios estaran dispuestos a suscribir con esto.
La form ulacin de M arx al anlisis social es m inuciosam ente consistente con m u
chos puntos de vista contem porneos.
Sin embargo, nos urge si ms all de la ju sta aceptacin de las reglas de la
econom a contem pornea, com o cosas de la vida , analizar y com prender las ten
dencias y resistencias encerradas en estas reglas.

254

Im genes de la O rganizacin

Al com ienzo de com prensin de nuestro m undo en estos trm inos inevitable
mente surge la cuestin referente a qu partes de nuestras vidas estn determ inadas
por la lgica de resistencias reveladas. M uchas de las experiencias de la vida diaria
estn conform adas por fuerzas de las cuales tenem os m uy poco control. Un em
presario nota que no tiene otra opcin si no seguir las reglas im puestas por el m er
cado y el entorno general determ inado por la poltica. U n tra b a ja d o r puede pensar
que las oportunidades de trabajo y las perspectivas profesionales estn predeterm i
nadas por su educacin y su entorno social. En am bos casos la lgica del sistema
o del entorno se ven com o estando en el asiento del conductor, envuelven visiones
de s m ism os com o actores representando un guin determ inado por otros. Esto
es desde luego una clsica interpretacin de los trabajos de M arx. U n verdadero
entendim iento dialctico de la lgica m arxista del cam bio ofrece sin em bargo un
panoram a ms optim ista. M ientras reconoce que ad o p tar una actitud pasiva de la
realidad social es posiblem ente perm anecer prisioneros del sistem a en el cual se vi
ve tam bin, reconoce que, en principio, se puede ser capaz de ejercer alguna in
fluencia sobre la lgica por m edio de nuestras acciones. Puede hacerse esto inten
tando replantear las tensiones y resistencias que subyacen en las fuerzas que con
form an el sistema y, por tanto, influir en su direccin. A qu de nuevo la distincin
entre resistencias prim arias y subsidiarias recobran su im portancia. Con tal que nues
tras actividades esten dirigidas a replantear estas ltim as tendrem os poder solamente
para hacer relativam ente cam bios superficiales de nuestro m undo. Com o el mismo
M arx y otros dialcticos han m ostrado, el cam bio significativo y profundo slo de
pende finalm ente de la habilidad por replantear las resistencias prim arias dentro
de las cuales estn asentadas las resistencias superficiales.
El anlisis dialctico tiene mayores im plicaciones en la prctica social y en el
cam bio organizacional. Nos invita a pensar en form as en las cuale3 la oposicin
entre el capital y el trabajo, los hom bres y las m ujeres, los blancos y los de color,
los em presarios y los gobernantes, el capitalism o y el com unism o, las naciones p o
bres y las ricas, los em pleados y los directivos, los jvenes y los viejos, la organiza
cin X y la organizacin Y, e incluso productores y vendedores pueden replantear
se tal que las energas generadas por las tradicionales tensiones se expresen en una
nueva dim ensin. El anlisis dialctico nos m uestra as que la gestin de la organi
zacin, de la sociedad y de la vida personal realm ente es la gestin de la contradic
ciones. Esto se hace ms evidente en tiem pos de crisis cuando los valores y lgicas
com petitivas fuerzan su cam ino hacia un estado central, resaltando las tendencias
contradictorias que conform an la realidad social. La resolucin de tales crisis inva
riablem ente se fundam entan en la dom inacin de unas sobre otras en algn tipo
de replanteam iento, por el cual las diferencias encuentran una n ^ v a unidad en re
lacin a la posicin anterior, por ejem plo cuando los directivos y los trabajadores
unen sus fuerzas para com petir con una firm a rival.

La revelacin de la lgica del cam bio: la organizacin co m o cam bio y transform acin

255

A unque m uchos suean con una existencia libre de conflictos, tal visin es po
co realista; una visin dialctica de la realidad sugiere que la tensin y la contradic
cin siem pre estarn presentes, aunque podem os variar el grado de precisin y to
m arn diferentes form as de acuerdo con las resistencias que se estn tratando. Las
opciones que los individuos y las sociedades finalm ente tendrn ante ellas es real
m ente una opcin sobre el tipo de contradiccin que esta conform ando el modelo
de la vida diaria.

VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E LA M ETAFORA D EL CAM BIO

A m enudo aceptam os el cam bio dando por sentado que es una fuerza externa
que transform a el m undo de nuestro alrededor y presentndolo com o un tipo de
problem a nuevo que hem os de resolver. U na de las mayores ventajas de las imgenes exam inadas en este captulo es que intentan penetrar en la naturaleza y origen
del cam bio, as com o com prender su lgica, lo que tiene un inm enso significado
en el m odo de entender y dirigir las organizaciones. Hay una lgica interna, la que
cam bia la form a de nuestro m undo, y com ienza a ser posible entender y manejar
el cam bio en un nuevo y m s alto nivel de pensam iento y accin.
Si exam inam os las ideas contem porneas sobre la gestin del cambio en las
teoras y literatura sobre la organizacin, encontrarem os que se clasifican en dos
niveles. El prim ero principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cam
bio, por ejem plo en trm inos de hechos discretos que influyen en la naturaleza,
de direccin tecnolgica, de fluctuaciones tales com o socioeconmicas o del mer
cado. El segundo es ms analtico, intentando caracterizar el cam bio en trminos
y conceptos ms abstractos tales com o el grado de incertidum bre o de turbulenciaEstos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no
explican realm ente su base dinm ica. Nos perm iten desarrollar teoras sobre cmo
las organizaciones pueden responder en los diferentes tipos de cambio, pero no pro
porcionan indicacin alguna sobre cm o la organizacin puede influir en la natu
raleza del cam bio con el que se encuentra. Para hacerlo necesitamos movernos en
el nuevo nivel de pensam iento que nos ofrece la m etfora del cambio. Necesitamos
com prender cm o los eventos discretos que llenan nuestra experiencia del cambio
y cules de ellos em pleam os en nuestra clasificacin de lo cierto y lo incierto del
entorno, son generados por la lgica encerrada en los mismos procesos del cambioAl entender esta lgica cream os nuevos m odos de pensam iento sobre el cam
bio y cm o tratarlo. Por m ucho que intentem os tratar con las m anifestaciones de
esta lgica (los eventos discretos que contribuyen en la incertidum bre), intentamos
tratar con la lgica por s misma.

256

Im genes de la O rganizacin

H aciendo esto, em pezam os a conform ar y guiar las fuerzas que experim enta
mos a m enudo com o pertenecientes a la realidad objetiva y que aparecen indepen
dientem ente de nuestros esfuerzos.
Las tres im genes del cam bio exam inadas en este captulo nos proporcionan
m todos alternativos sobre cm o pensar acerca de los procesos y la lgica del cam
bio. Las m etforas agrupan diferentes aspectos de la conform acin del cam bio de
cada da:
a) com o una m anifestacin de autopoiesis de nuestras propias acciones;
b) com o una red de causalidad recproca conform ada por los procesos ori
ginados por las retroacciones positivas y negativas, y
c) com o un proceso del cam bio dialctico de las contradicciones reveladas.
Y adem s nos proporcionan un m odo de m anejar el cambio.
El punto de vista autopoietico sugiere que podem os m anejar los procesos del
cam bio m ejor al ser m s conscientes de los procesos de auto- referencia a travs
de los cuales organizam os y producim os nuestros entornos, y que seremos capaces
de cam biar la naturaleza del cam bio rem plazando las im genes egocntricas por
otras que reconozcan nuestra interdependencia con los otros. La perspectiva de la
causalidad recproca desarrolla un punto de vista relativo, anim ndonos a prestar
una atencin particular a la naturaleza de las relaciones y las com unicaciones, y
a m anejar y reestructurar tales relaciones para influir en los m odelos de estabilidad
y cambio. El punto de vista dialctico invita a la com prensin de la generacin de
los opuestos que conform an nuestro m undo y a m anejar el cam bio e n c a r n a n d o
tales opuestos. Independientem ente de sus diferencias, estas tres estrategias tienen
m uchas particularidades en com n y no cabe duda de integrarlas para proporcio
nar un poderoso y extrem ado m edio de influir sobre la lgica a travs de la cual
producim os y reproducim os el m undo en el cual vivimos.
Las imgenes exploradas en este captulo proporcionan un m edio de examinar
lo que podem os describir com o una estructura en p ro fu n d id a d de la vida de
cada da. Nos invitan a com prender el m undo com o una m anifestacin de proce
sos m s profundos o, segn las palabras de David Bohm , com o el orden explcito
o revelado de una m s bsica e im plicada realidad. En este aspecto, hay un parale
lismo con las ideas exploradas en el C aptulo 7, donde se expona que el m undo
de cada da poda entenderse com o una m anifestacin del inconsciente. La p arti
cular contribucin del presente captulo es sugerir que los procesos ocultos que fi
nalm ente conform an la realidad estn em bebidos en la lgica del cam bio que crea

La revelacin de la lgica del cam bio: la organ izacin c o m o cam b io y

la totalidad de nuestra existencia. A unque esto pueda sonar algo m etafsico, esta
idea, com o hem os visto, tiene unas im plicaciones m uy concretas.
Por ejem plo, en m uchas ciencias y en la vida diaria, tradicionalm ente se enfo
can las explicaciones en lo que es visible y tangible. Los directivos de las organiza
ciones tienen un sim ilar m arco de referencia, form ulando problem as y soluciones
sobre la base de las dim ensiones em pricas y obvias de las situaciones con las que
estn tratando.
Si las ideas exploradas en este captulo son consistentes, la form a tradicional
de com prensin debe ser desechada para ganar una apreciacin com pleta y efecti
va de la situacin en curso a m enos que ellos tam bin entiendan cm o estas carac
tersticas superficiales de la realidad se conform an por la lgica del cam bio que
las produce. Por tom ar un ejem plo m uy simple, podram os intentar com prender
el conflicto surgido entre los sindicatos y los em presarios sobre la decisin de ce
rrar una planta com o un simple choque de intereses. Los em presarios desean cerrar
la planta por m otivos econm icos. Los sindicatos desean que la planta peim anezca abierta para m antener los puestos de trab ajo de sus m iem bros y conservar para
la com unidad local la fuente de ingresos que proporciona la firm a. E n un nivel
superficial podem os decir que hay una oposicin porque am bos buscan y defien
den distintos -y quizs incom patibles- fines. Sin em bargo, desde un nivel de anli
sis ms profundo, p odran estar en oposicin a causa de la actuacin de fuerzas
ocultas que crean tal clase de crisis.
D urante las dcadas de los aos setenta y ochenta, m uchas industrias de los
sectores tradicionales de la econom a occidental, com o los del carbn, el acero, las
navieras y las m anufacturas pesadas, se han encontrado con este tipo de crisis. El
resultado ha sido que los em presarios y los sindicatos se han enzarzado en una fie
ra batalla. Para com prender la batalla en trm inos de fuerzas que conform an la
accin donde estn luchando (m ejor que en trm inos de m aniobras polticas) de
bemos form ular el problem a del cierre de la planta com o un sntom a fundam ental
del proceso subyacente en la lgica del sistema industrial. Vemos crisis similares
en otras situaciones, por ejem plo, en el sistema sanitario y en el sistema judicial.
En los hospitales la crisis ad o p ta la form a de un conflicto entre las exigencias sani
tarias de los enferm os por una parte y los requerim ientos profesionales y de la efi
ciencia por otro. En los tribunales hay un conflicto obvio entre los requirim ientos
de la adm inistracin de una justicia equitativa y los derechos y los principios invo
cados por los ciudadanos. C om o en el caso del cierre de la planta industrial, pode
mos ver el problem a com o una simple confrontacin de intereses o com o una m a
nifestacin de la lgica fundam ental que dirige el sistema.
El m todo de form ular los problem as es crtico en la determ inacin de cm o
han de resolverse. C uando se enfoca el problem a com o un choque de intereses slo

258

Im genes de la O rganizacin

se encontrarn soluciones donde haya ganadores y perdedores. Si 1 firm a cierra

la planta condenar a la com unidad a sufrir el desempleo. La direccin por la efi
cacia en la sanidad y en los tribunales produce anom alas en el cuidado de la salud
y en la adm inistracin de la justicia, anom alas que sern sufridas por la com uni
dad en lugar de resolver los servicios a los que estn dedicados. Por otra parte
una com prensin del problem a en trm inos de la lgica del cam bio que los produ
ce nos abre m uchos escenarios a m enudo, envolviendo posibles cam bios en la lgi
ca del sistema. N orm alm ente esto nos conducir a una nueva com prensin de los
intereses representados en el problem a y a una reform ulacin de las relaciones en
tre ellos.
Tal reform ulacin tpicam ente debe com enzar localm ente a travs de un exa
men del problem a especfico que puede despus conectarse con otras form ulacio
nes sistemticas m s am plias. Estas ltim as form ulaciones quizs necesiten direccionarse con otras en un frente m s am plio para com partir los m ism o intereses.
As, esta labor de gestin local se lleva a cabo encontrando respuestas innovadoras.
Al pensar sobre la lgica del cam bio nos vemos encam inados a reflejar las ms
fundam entales asunciones que influyen en la organizacin y en la sociedad. A sun
ciones que estn profundam ente enraizadas en ideologas que obligan a aceptarlas
com o valiosas. Bajo el capitalism o varios tipos de darw inism o social aprueban la
com peticin entre individuos y organizaciones com o el m odo m s efectivo de or
ganizacin de la sociedad. En los estados com unistas algunas de las teoras de Marx
se mal interpretan para legitim ar sistemas centralizados basados en planes sociales
y econm icos. Ya que tales principios sostienen estos diferente#sistem as, norm al
m ente se presentan com o m ateria de opcin poltica o ideolgica, las detalladas
consecuencias y su lgica interna de los sistemas alternativos son raram ente suje
tos de un anlisis crtico. Nos vemos aprisionados en creer las virtudes de uno u
de otro. Las ideas consideradas en este captulo sugieren que las estructuras pro
fundas de las diferentes ideologas im plican y soportan diferentes lgicas de cam
bio que pueden ser analizadas de una form a sistem tica y rigurosa. En lugar de
aceptar m eram ente la fam osa asercin de A dam Sm ith acerca de que el capitalis
m o estaba guiado por una m ano invisible, por la que la persecucin de los intereses
individuales era ventajosa para la sociedad en general, debem os hacer sujeto de
un detallado anlisis a la lgica del sistema capitalista. En lugar de aceptar las creen
cias de Trosky, Lenin o Stalin com o frm ulas para lograr una buena sociedad co
m unista, debem os analizar la lgica y las tendencias fundam entales de tales socie
dades. Las ideas exam inadas en este captulo proporcionan unos m edios concretos
a travs de los cuales esto puede hacerse.
Finalm ente, el resum en general de este captulo nos conduce a ver que m uchos
de los problem as sociales y organizacionales son poco probables de resolver de una

IPjTeviacion uc n lugim .

forma nica y m agistral. La razn est im plcita en lo dicho anteriorm ente, pero
el asunto es lo bastante im portante com o para justificar un m ayor nfasis. Para
simplificar, las ideas bsicas discutidas en este captulo todas sugieren que ya que
los problem as pueden ser una consecuencia natural de la lgica del sistema en los
que se encuentran, podem os ser capaces de tra tar con los problem as solam ente por
la reestructuracin de la lgica.
As tom ando un ejem plo muy simple, el tipo de pensam iento egocntrico y
fragm entado por el que la gente se ve a s m ism a com o separada de su entorno,
no quiere com prender que tiene consecuencias patolgicas. U na fbrica de papel
produce grandes cantidades de deshechos com o consecuencia de sus procesos de
fabricacin, debiendo encararse con el problem a de los vertidos. En lugar de en
frentarse con el costo de deshacerse de los residuos directam ente (que podra ser
parcialm ente financiado) los vacan en un vertedero. Los vertidos contam inan el
agua, pero purificar el agua de nuevo es un problem a de alguien por ah. Aunque
podram os tratar con este tipo de situaciones a travs de la legislacin que im pon
ga una m ulta a la fbrica de papel o a travs de apelaciones m orales por una mayor
responsabilidad social, el problem a bsico reside en la lgica que inclina a la fbri
ca a pensar y actuar de este m odo fragm entado. D ado este tipo de pensam iento,
es seguro que nuevos problem as de tipo sim ilar aparecern. Hay un aspecto autogenerado de m uchos problem as contem porneos que slo pueden ser atacados a
travs de la lgica que los produce com o problem as. Y esto es precisam ente lo que
las ideas expuestas en este captulo nos anim an a hacer.
La m etfora del cam bio tiene algunas lim itaciones. La prim era es que puede
argirse que la form ulacin generada por este tipo de pensam iento es dem asiado
ideal. Por ejem plo, cualquier solucin que requiera un reajuste radical del sistema
social es probable que encuentre la resistencia del sistema. La ideologa so portan
do una particular lgica de cam bio puede elim inar la posibilidad de adopcin de
cualquier otra. Si ste es el caso nuestro destino puede ser quedar prisioneros de
nuestra lgica del cam bio, aunque tenga las consecuencias patolgicas que final
mente destruyan la viabilidad de la sociedad m ism a. Es difcil contar este determ inismo com o un m edio efectivo. Aunque los hom bres en teora tienen la habilidad
de elegir la lgica a travs de la cual producirse y reproducirse, esto no significa
que tengan siempre la habilidad de hacer esta eleccin efectiva en la prctica. La
crtica es quiz pesim ista, pero contiene un valioso aviso en que la lgica de ciertas
lneas de desarrollo puede finalm ente conducir a callejones sin salida, o m s co
rrectam ente, a patrones de cam bio donde las form as antiguas de vida ya no son
reconocibles.
U na segunda crtica potencial de la m etfora es que la com pleta com prensin
de la lgica del cam bio depende siempre de la percepcin retrospectiva. Sin em bar

260

Im genes de la O rganizacin

go, esto probablem ente no lleva el peso de la prim era lim itacin. M ientras que es
indudablem ente verdad que la lgica del cam bio explorada en este captulo es m u
cho m s poderosa explicando el pasado que prediciendo el futuro, sus xitos en
las predicciones son notables. Por ejem plo, com o ya se ha discutido, m uchas de
las predicciones del anlisis de M arx sobre el desarrollo del capitalism o han resisti
do la prueba del tiempo extremadamente bien, exceptuando algunos pequeos errores
y omisiones.
A pesar de todo es un error insistir en la habilidad de la teora para predecir
el futuro. A m enudo olvidam os que slo podem os verificar el xito de una predic
cin desde una percepcin retrospectiva. En cualquier caso, com o m uchos fu tu
ristas nos recordaran ahora, no hay tal cosa com o el futuro; al hablar sobre fu tu
ros estam os hablando de posibilidades. C om o seres hum anos capaces de hacer elec
ciones tenem os en principio la habilidad de influir y conform ar el futuro, al menos
en un cierto grado. Las ideas exploradas en este captulo nos ayudan a hacer esto
m ostrando com o las caractersticas de los posibles futuros que pueden estar reple
gados en las disposiciones y tendencias del presente.

CAPITULO 9

LA CARA DESAGRADABLE:
Las organizaciones como instrumentos
de dominacin

Nuestras organizaciones nos estn m atando!

La revista R am parts observ hace ya algunos aos que el m undo occidental
estaba lentamente labrndose propia su destruccin. Nuestros alimentos estn adul
terados con miles de productos sintticos de sabores, colorantes, espesantes, acidificadores, blanqueadores, preservantes, envases contam inantes, antibiticos y pes
ticidas venenosos. Las com paas alim enticias y tabaqueras gastan miles de m illo
nes de dlares prom ocionando productos perjudiciales para la salud y, por tanto,
contribuyendo a la alta incidencia del cncer y otras enferm edades del hgado, del
rin, del corazn y de los pulm ones. A unque algunos argyen que no hay una
evidencia cientfica para condenar com o otros males obvios, muchos cientficos creen
que estam os tratan d o con una bom ba de tiem po hum ana, ya que los efectos ms
dainos son seguram ente a largo plazo. Ingerir toxinas puede m uy bien influir en
las m utaciones de los genes hum anos, produciendo irreversibles daos en las gene
raciones venideras.
Resultados similares se derivan de la polucin am biental. D iariam ente las in
dustrias sueltan m illones de toneladas de residuos txicos en las aguas y en la a t
m sfera o las entierran en contenedores bajo tierra. El costo de deshacerse de los
residuos es tal que m uchas organizaciones sienten que no tienen otra opcin sino
seguir con estas prcticas dainas m ientras estn dentro de los trm inos legales.
C om o resultado se estim a que actualm ente hay 2.000 toxinas pululando por
los G randes Lagos (EE. UU.) y hay miles de depsitos de residuos txicos contam i-

262

Imgenes de la Organizacin

nando los ros. Por ejem plo, m s de 160 de tales depsitos se han localizado dentro
de un rea de cinco kilm etros en la cuenca del ro N igara, que desem boca en
el lago O ntario. Los peces tienen cncer y en las reas de alta polucin, com o en
el Love C anal (cercano al ro N igara), las enferm edades entre la poblacin relati
vas a la polucin han crecido en una alta proporcin. C om o en el caso de la pro
duccin de alimentos y de tabaco, la salud se ve adversamente afectada por las prc
ticas corporativas que atienden a sus beneficios antes que al bienestar hum ano.
El trabajo en m uchas organizaciones puede tam bin llegar a ser peligroso. C a
da ao cientos de miles de trabajadores en todo el m undo m ueren por accidentes
de trabajo o de enferm edades profesionales. Solam ente en los EE. UU. suelen ocu
rrir ms de cien mil m uertes. O tros cientos de miles sufren enferm edades profesio
nales de gravedad variada, tales com o insuficiencias del corazn, vista cansada,
dolores de la espalda, dolencias en los pulm ones, etc. Y solam ente se controlan
las peores enferm edades. O tras ocurren dentro de la ley y se tratan com o aspectos
inevitables que suelen ocurrir. Los accidentes y las enferm edades profesionales,
al igual que la polucin, se ven norm alm ente de form a que se pone m s nfasis
en el dlar que en la salud de los em pleados.
A lo largo y ancho del llam ado Tercer M undo las grandes m ultinacionales se
m ontan sin ninguna consideracin sobre los intereses locales. C om o en la prim iti
va revolucin industrial en E uropa, a la poblacin se le despoja (legal o ilegalm en
te) de su tierra y de su form a de vida tradicional transform ndose en pobres ur
b anos, con sueldos de m iseria en fbricas y factoras donde se explota a la m ano
de obra. Segn m uchos analistas, las m ultinacionales virtualm ente estn robando
los recursos y m ano de obra de los pases anfitriones. Al m ism o tiem po estn m a
quinando estrategias para increm entar la dependencia de esos pases a la continui
dad de su presencia. Los accidentes y enferm edades profesionales, la polucin y
la degradacin general de la poblacin y de la tierra continan ocurriendo al m is
m o nivel que reproduce las condiciones de m era explotacin hum ana experim enta
das en los centros industriales de Inglaterra en los siglos XVIll y XIX. De nuevo la
lgica de la econom a y el im perativo de conseguir grandes beneficios tienden a
ser los intereses dom inantes.
C on todas estas ilustraciones estam os hablando de lo que el Prim er M inistro,
Edward H eath, una vez describi com o la cara desagradable de la vida organizacional. Ya que po r diseo o por defecto, las organizaciones causan, a veces, un
gran im pacto negativo en nuestro m undo. Nuestro objeto en este captulo es ganar
ideas en este aspecto de la organizacin, intentando com prender a las organizacio
nes com o instrum entos d. dom inacin.
A unque norm alm ente pensam os que las organizaciones son em presas racio
nales que persiguen unos objetivos para satisfacer unos intereses para todos, hay

t-ara desagradable: las organizaciones com o instrum entos de dom inacin

263

dem asiada evidencia que sugiere que esta visin es ms bien una ideologa que una
realidad. Las organizaciones se utilizan a m enudo com o instrum entos de dom ina
cin de los intereses egostas de elites a expensas de los dem s. Y hay norm alm ente
un elem ento de dom inacin en to d a s las organizaciones.

LA O R G A N IZ A C IO N CO M O D O M IN A C IO N

A travs de la historia la organizacin ha ido asociada con los procesos de

dom inacin social, donde los individuos o grupos han encontrado el m edio de im
poner su voluntad a los dems. Desde sus races en la edad antigua, pasando por
el nacim iento y desarrollo de los grandes im perios m ilitares hasta su rol en el m un
do m oderno, esto ha sido evidente. C onsiderem os, por ejem plo, la increble proeza
de la organizacin, planificacin y control requeridos en la construccin de la G ran
Pirm ide de G uizeh. Se ha estim ado que en su construccin se necesitaron alrede
dor de diez mil personas durante veinte aos. La pirm ide consta de unos dos m i
llones trescientos mil bloques de piedra que pesan cada uno dos toneladas y m edia.
Los bloques tenan que extraerse de las canteras, cortarlos en un tam ao determ i
nado y transportarlo m uchos kilm etros en barca cuando el Nilo estaba crecido.
Al adm irar hoy las pirm ides lo que probablem ente m s nos im presiona es la in
creble ingeniosidad de los antiguos egipcios, tanto desde la perspectiva de la est
tica com o desde la de la organizacin. Pero desde otra perspectiva, sin embargo,
las pirm ides son una m etfora de la explotacin sim bolizando cm o las vidas y
el extenuante trabajo de miles de personas se em plearon para servir y glorificar a
unos pocos privilegiados.
Segn algunos tericos de la organizacin, esta com binacin de logros y de
explotacin es una caracterstica de la organizacin a travs de todos los tiem pos.
Tanto si nos estam os refiriendo a la construccin de las pirm ides, a la trayectoria
de los ejrcitos, a una m ultinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontra
remos con unas relaciones de poder asim tricas que resultan de la m ayora tra b a
jan d o para los intereses de unos pocos. Por supuesto que pueden observarse dife
rencias y que con el paso del tiem po se ha cam biado m ucho. El reclutam iento for
zoso y la esclavitud, que proporcionaron la m ano de obra requerida p ara la cons
truccin de las pirm ides y de los im perios, han dado paso a la utilizacin del tra
bajo pagado donde los em pleados tienen el derecho de dejarlo. El capataz de escla
vos ha dado paso al encargado, y los em pleados ahora trabajan para los accionis
tas en lugar de los faraones, em peradores y reyes absolutistas. En todos los casos,
sin em bargo , la persecucin de los objetivos de unos pocos a travs del trabajo
de m uchos contina. La organizacin segn esta visin se com prende m ejor com o
un proceso de dom inacin.

Im genes de la O rganizacin

Y
la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el m undo mo
derno se com prende m ejor com o instrum entos que reflejan las variaciones en el
m odo de dom inacin empleado.
Este aspecto de la organizacin ha sido el foco de estudio de los tericos radi
cales inspirados en las ideas de Karl M arx y otros dos fam osos socilogos: Max
Weber y Robert M ichels. C om o discutim os en el C apitulo 2, Weber es fam oso en
tre los tericos de la organizacin por su trabajo sobre la naturaleza de la burocra
cia. A unque su principal inters estaba en com prender cm o las diferentes socieda
des y pocas se caracterizan por diferentes form as de dom inacin social. Hemos
presentado la burocracia com o un m odo especial de dom inacin y estuvo interesa
do en el rol de las organizaciones burocrticas com o creador y sostn de estructu
ras de dom inacin.
Para Weber, la dom inacin ocurre de diversas form as. La prim era y m s obvia
surge cuando una o m s personas coercen a otras a travs de am enazas o a la fuer
za. La dom inacin, sin embargo , suele ocurrir de una form a ms sutil, com o cuando
un gobernante (o legislador o regulador) puede im poner su voluntad sobre otros
siendo consciente de que tiene el derecho de hacerlo. Este era el tipo de dom ina
cin que m s interesaba a Weber y m ucho de sus esfuerzo lo dedic a entender los
procesos a travs de los cuales las form as de dom inacin se legitim izan com o nor
males, relaciones de poder socialm ente aceptadas: procesos de au to rid ad formal
en los cuales los gobernantes se vean a s m ism os com o poseedores del derecho
de gobernar y regular y a aquellos sujetos de esta regulacin verlos con el deber
de obedecer.
C om o resultado de sus estudios histricos, Weber clasific tres tipos de dom i
nacin social que legitim aban form as de au to rid ad o de poder, que las denom in
la carism tica, la tradicional y la racional-legal (C uadro 9.1). Crey que la habili
dad del gobernante para utilizar una u otra clase de a u to rid ad depende de su habi
lidad en encontrar un soporte o legitimizacin en las ideologas o creencias de aquellos
que estaban siendo regulados. Y la habilidad de colocar esta au to rid ad en una base
firm e dependa en la capacidad de desarrollar un ap arato adm inistrativo adecuado
para proporcionar un puente entre el gobernante y el gobernado. Resum iendo, We
ber crea que cada m odo de dom inacin estaba acom paado por un especial tipo
de legitim idad y una form a de organizacin adm inistrativa especfica.
Weber reconoci que estos tres tipos de dom inacin raram ente se encuentran
de una form a pura, y cuando los diferentes tipos de au to rid ad chocan entre s el
resultado es, a m enudo, una difcil tensin. Weber estuvo m uy interesado con la
tendencia hacia las crecientes burocracia y racionalizacin. Para l, el proceso de
la burocratizacin presentaba una gran am enaza de la libertad del espritu hum ano

cara desagradable: las organ izacion es c o m o instrum entos a e a o m in a c io n

La dominacin carismtica ocurre cuando un lder legisla en virtud de sus cualidades persona
les. La legitimidad de la legislacin est basada en la fe que el legislado confiere al lder (un
profeta, un hroe, un demagogo, etc.). El aparato administrativo bajo este modelo de domina
cin es muy flojo, poco estructurado e inestable, generalmente sostenido por las actividades
de unos pocos discpulos o intermediarios.
La dom inacin tradicional ocurre cuando el poder para legislar est garantizado por el respeto
a la tradicin y al pasado. La legitimidad est conferida a las costumbres y al sentimiento de
derecho del modo tradicional de hacer las cosas. La gente as confiere por lo general el poder
como resultado de un estado heredado (tales como la monarqua o la sucesin familiar). El
aparato administrativo bajo este modo de dominacin tpicamente toma dos formas: patriar
cal y feudal. En la primera los administradores son personas dependientes o remuneradas por
el legislador (deudos, sirvientes, favoritos, etc.). En la segunda los administradores retienen
una cierta independencia; en pago a su lealtad al legislador se les permite una autonoma den
tro de su esfera o influencia especfica, no dependiendo del legislador para su remuneracin
y subsistencia.
Bajo el modelo de dom inacin racional-legal el poder se legitimiza mediante leyes, reglamen
taciones y procedimientos. El legislador puede en este modelo lograr el poder legtimo sola
mente siguiendo los procedimientos legales que especifican cmo puede ser nombrado el legis
lador. El poder est, pues, formalmente limitado por las leyes. El aparato administrativo tpi
co es la burocracia, un marco racional-legal en el cual la autoridad formal se concentra en
la cspide de la organizacin jerrquica. En contraste con el caso feudal, los medios de la ad
ministracin no pertenecen al burcrata: su posicin no puede ser heredada ni vendida. Hay
una estricta separacin, por lo general, entre la fortuna privada y los ingresos oficiales.

CUADRO 9.1. Las tipologas de la dominacin segn Weber.

FUENTE: Mouzelis (1979:16.18).

y de los valores de la dem ocracia, ya que los que tienen el control poseen el medio
para subordinar los intereses y bienestar de las m asa. Por tanto vio que la burocra
cia poda fcilm ente volverse en u n a tram p a de acero para todos.
Weber vio la burocracia com o un poderoso instrum ento de primer orden y crey
que donde la burocratizacin se lleva a cabo com pletam ente, se establece una rela
cin de poder que es prcticam ente inquebrantable .
Similares perspectivas han sido proclam adas por el socilogo francs Robert
M ichels, que vio en la poltica de la organizacin burocrtica varias tendencias de
la oligarqua. En su fam osa ley de hierro de la oligarqua desarroll la visin
que las m odernas organizaciones tpicam ente acaban bajo el control de grupos re

266
j m g e n e s d e la O r g a n i ^

ducidos aun cuando esto vaya en contra de los deseos de los lderes. En su estudio
de las supuestam ente organizaciones dem ocrticas (com o los partidos polticos
o los sindicatos) encontr que a m enudo lo de dem ocracia slo es una ventana al
exterior.
A despecho de m ejores intenciones estas organizaciones parecan desarrollar
tendencias que daban a sus lderes un claro m onopolio de poder. C uando los lde
res ascendan al poder tendan a preocuparse con su propia form a de ver las cosas
y pareca que lo ms que se poda esperar de ellos es que intentaran m antener en
la m ente los intereses de los m iem bros. Segn la visin de M ichels, aunque los lde
res sean elegidos dem ocrticam ente con la m ejor de las intenciones hay una ten
dencia a form ar parte de una lite m s all de los propios intereses y tener el poder
a to d a costa. H asta aqu era m uy pesim ista con respecto a la dom inacin en las
m odernas organizaciones de form a paralela al pesim ism o de Weber. El valor real
de tales perspectivas es m ostrar que aunque la form a de organizacin m s racional
y dem ocrtica puede resultar un m odelo de dom inacin donde algunos adquieren
y se les confiere influencia sobre otros, a m enudo a travs de un proceso sutil de
socializacin y de creencias. Sin duda, para Weber el proceso de racionalizacin
es un m odo de dom inacin. Segn vamos siendo sujetos de la gestin a travs de
reglas y engranajes de estrictos clculos relativos a m edios, objetivos, costes, bene
ficios, etc., seremos poco a poco dom inados por el proceso en s mismo. Los prin
cipios im personales y la cuestin de la eficiencia tienden a ser nuestros nuevos ca
pataces de esclavos.
Estas ideas resuenan con las de Karl M arx, especialm ente con las expuestas
en el C aptulo 8. Para Weber la lgica direccin de la sociedad m oderna se encuen
tra en el proceso de la dom inacin a travs de la racionalizacin. Para M arx se en
contraba en la dom inacin generada p o r la consecucin de la plusvala y de la acu
m ulacin del capital. En los ltim os aos m uchos tericos e investigadores radica
les han llegado a los muy interesantes lazos entre estas diferentes perspectivas y en
la form a en que el proceso de racionalizacin se ha venido usando para servir a
los intereses de la acum ulacin del capital. Colectivam ente, el trab ajo de ellos nos
traen las ideas de M arx y Weber actualizndolas, m ostrando cm o la organizacin
del m undo m oderno est basada en la dom inacin y la explotacin de m uchas cla
ses. En el resto del captulo explorarem os las ideas sobre la organizacin de los te
ricos radicales, centrndonos en cm o las fuerzas de dom inacin se incorporan en
el m odo de estructurar organizaciones que explotan a sus em pleados y el contexto
social y econm ico en las cuales operan.

rara desagradable: las organ izacion es co m o instrum entos de d om in acin

COMO L A S O R G A N IZ A C IO N E S U S A N Y EXPLO TAN A SU S E M PLEA D O S

En la conocida obra de A rth u r M iller Death o f a Salesm an (M uerte de un

viajante) se trata de la trgica vida y m uerte de W illy Lom an.
Willy ha sido durante treinta y cuatro aos un vendedor am bulante de la casa
Wagner, viajando a travs de Nueva Inglaterra ao tras ao. A hora, a la edad de
sesenta aos, W illy siente que la vida de la carretera puede m s que l. Despus
de num erosas dudas decide solicitar un puesto en la casa central en Nueva York.
La fam ilia ya se ha em ancipado y sus propias necesidades econm icas son m odes
tas. C onfa en que la W agner encontrar un hueco para l.
Al surgir la cuestin con H ow ard Wagner, sin em bargo , Willy es rudam ente
desilusionado. H ow ard tiene poco tiem po para atender el delicado asunto de Willy.
Willy le recuerda el tiem po que lleva dedicado a la firm a, su cerrada asociacin
con el padre de H ow ard y las prom esas que le fueron hechas; pero nada de esto
hace efecto en H ow ard. D entro de pocos m inutos W illy se encontrar sugiriendo
que su sueldo podra reducirse de 65 dlares sem anales a 50 y posteriorm ente a
40, ya que sus necesidades se cubren con esa cantidad.
H ow ard est incm odo con las splicas de Willy, ya que no hay lugar para
los favoritism os. Despus de varios intentos de querer term inar, pues le reclaman
para una reunin inm ediata, H ow ard acaba categricam ente la conversacin diciendole a Willy que la W agner ya no necesita m s de l. W illy est hecho aicos.
Se siente com o una cscara de n aran ja vaca. La com paa se ha com ido treinta
y cuatro aos de su vida, com o si hubiera sido una naran ja, y ahora tira la cscara
al camino. W illy acaba suicidndose.
La obra de M iller presenta una m etfora sobre la form a en que las organiza
ciones a m enudo consum en y explotan a sus em pleados, tom an d o y utilizando lo
que necesitan de ellos y arro jan d o fuera el resto. P or supuesto que hay algunas ex
cepciones, pero la m ayora de trabajadores y de directivos a todos los niveles de
la organizacin encuentran que han sacrificado su salud y su vida personal en los
altares creados por las m odernas organizaciones. La historia de Willy, aunque ex
trem a en su resultado final, no lo es tan to en su contenido. E n el m undo de hoy
m uchas personas, tanto a nivel individual com o de colectividades enteras, se sien
ten utilizados y com o una cscara de n aran ja vaca arrojadas a la calle cuando han
dejado de ser necesarias a las organizaciones que servan. Trabajadores que se en
cuentran perm anentem ente desem pleados a pesar de haber dado m uchos aos de
trabajo bueno y til. Com unidades que se encuentran incapaces de sobrevivir a menos
que las organizaciones de las cuales ha dependido su econom a decidan volver con
su capital de nuevo. Progresivam ente m uchos directivos se encuentran al final de

268

Im genes de la O rganizacin

sus vidas a las puertas del alcoholism o bien com o consecuencia de sus empleos
bien com o vctim as de los planes de jubilacin an ticipada o de las reducciones
de plantillas. A pesar de los dorados apretones de m anos y sustanciosas pensio
nes, su ego y auto-confianza estn sangrantes. Irnicam ente, aquellos con los ms
privilegiados puestos, con el acceso a la m s im portante inform acin o con pues
tos de alta confianza de sus com paas, son a los que m s duram ente despiden.
M uchos de los m s im portantes ejecutivos al com unicrseles que ya no se les
necesita tam bin se les com unica que su term inacin con la organizacin es inme
diata. Ya no volvern a trab ajar de nuevo porque a pesar de su gloriosa reputacin,
la organizacin tem e que el resentim iento les conduzca a llevarse docum entos que
podran ayudar a los com petidores o da ar de algn m odo a la organizacin. En
estos casos el insulto se aade a la ofensa.
En la opinin de m uchos tericos radicales de la organizacin, m ientras se ha
avanzado m ucho desde la m era explotacin de la esclavitud y de los prim eros aos
de la revolucin industrial, continan actualm ente los m ism os patrones de explo
tacin aunque de una form a m s sutil. E ncuentran particularm ente evidente en es
to en la form a de estructurar las oportunidades de los trabajos que producen y re
producen las m odernas sociedades; en el m odo de form ular los daos de las situa
ciones laborales, los accidentes de trabajo y las enferm edades profesionales y en
el m odo cm o las organizaciones perpetan las estructuras y prcticas que pro
mueven al alcoholism o y al estres m ental y social.

LA O R G A N IZ A C IO N , LAS C LA SES Y EL C O N T R O L
Un buen caso de estudio puede hacerse a p artir de la idea de que la organiza
cin siem pre ha estado basada en las clases. El prim er tipo de organizacin formal
surgi probablem ente en las sociedades jerarquizadas donde un grupo social se im
pona sobre otros, a m enudo a travs de la conquista. Tales sociedades estaban fuer
tem ente estratificadas, donde ciertos individuos se ofrecan a s mism os al servicio
de las clases en el poder: sacerdotes, escribas, bibliotecarios, negociantes y com er
ciantes. Ya que esta gente no producan bienes por s m ism os para sostener su m o
do de vida, form aron una clase interm edia entre la clase en el poder y los esclavos
y trabajadores que realm ente producan los bienes. Nos encontram os actualm ente
con los mism os sistemas reproducidos en las m odernas organizaciones en los tr
m inos de propietarios, dirigentes y trabajadores.
Miles de aos han pasado entre el origen de las prim eras organizaciones for
males y las que vemos a nuestro alrededor hoy. Podem os em pezar la historia desde
el perodo de la Revolucin Industrial en Inglaterra (alrededor de 1760) y la indus

La cara desagradable: las organ izacion es c o m o instrum entos uc u tn m m u m i

trializacin de los EE. UU. (por el ao 1800). A pesar de que los dos pases co
mienzan sus procesos de industrializacin en muy diferentes circunstancias, hay unos
lazos com unes en el m odo de desarrollar y extender el sistema trip artito de clases
proveniente de lejanos tiem pos.
C om o es bien sabido, la Revolucin Industrial inglesa se asent contra la so
ciedad agraria (con un sistema de produccin dom stico o artesano com ple
m entado con unas reducidas industrias m inera y de la construccin y de talleres
artesanos). Estos talleres estaban tpicam ente estratificados de acuerdo a la capaci
dad y el estado: maestros, jornaleros y aprendices. Los gremios controlaban las con
diciones de entrada y del trabajo, gestionaban una razonable seguridad del susten
to de sus m iem bros, especialm ente com paradas con los pobres cam pesinos o de los
sin tierra que haban perdido la fuente de sus sustento com o resultado del cerco
de las tierras en el siglo x v i. La Revolucin Industrial cam bi este cuadro por los
productores capitalistas que buscaron la superacin de la incierta produccin y ca
lidad asociada a la produccin artesanal; se sirvieron de nuevos m ercados creados
para extender un m ercado m undial y una poblacin creciente (ciertos sectores pri
vilegiados de los cuales haba surgido un m odelo de vida estndar); y lo m s im
portante de todo, aprovecharse de las ventajas de los sistemas de produccin m ec
nicos. El desarrollo de la produccin en fbricas transform las estructuras de la
m ano de obra e intensific el crecim ientos de las ciudades. U n creciente nm ero
de cam pesinos que antiguam ente haban sido autnom os, bien en talleres o en las
granjas, asum ieron el nuevo rol de la clase a sueldo . La incesante m ano de obra
lleg a verse com o una m ercanca que poda com prarse y venderse. Y ya que estos
cambios elim inaban los antiguos sistemas de produccin, para los nuevos asalaria
dos el proceso era irreversible, hacindoles dependientes del sistema de los sueldos.
Un desarrollo sim ilar ocurri en los EE. UU., aunque el nacim iento de la cla
se asalariada estaba obstaculizado por la disponibilidad de la tierra. Al com ienzo
del siglo xix la produccin capitalista utilizando la m ano de obra asalariada era
insignificante fuera de las grandes ciudades. La m ayora de la poblacin viva en
las reas rurales y alrededor del 80 por 100 del trabajo estaba dedicado a la agricul
tura y el restante 20 por 100 eran esclavos y trabajadores contratados. A lrededor
del 80 por 100 de los trabajadores no esclavos eran propietarios y profesionales (gran
jeros, com erciantes, artesanos, pequeos fabricantes, m dicos, abogados y otros).
La esclavitud perm aneci ligada a la agricultura durante casi todo el siglo (haba
casi cuatro millones y m edio de esclavos en 1860), y despus de la em ancipacin
muchos continuaron en una servidum bre casi feudal com o aparceros u otros siste
mas de laboreo. En la m anufactura, sin embargo, el sistema de produccin capita
lista tuvo un gran im pacto a lo largo del siglo xix, rem plazando la industria a rte
sanal y los pequeos negocios con un sistema de trabajo a sueldo. Los em igrantes,
los indios, las mujeres, los nios, los artesanos y los agricultores desplazados aum en

Im genes de la O rganizad ,,

taron la m ano de obra, la cual, com o en Inglaterra, se top con la creciente dificul
tad para encontrar otras fuentes alternativas de sustento.
As com o se dem uestra en el C uadro 9.2, histricam ente el crecim iento de la
organizacin capitalista ha ido siempre acom paada del declinar del nm ero de
personas autnom as y un increm ento del nm ero de personas a sueldo.
El crecim iento del sistema capitalista de produccin depende de la existencia
de la oferta de m ano de obra, a m enos que dependiera de los esclavos o de alguna
o tra form a de subcontrato y con am bos tuvo sus problem as. La esclavitud iba en
contra de las norm as sociales y lleg a ser ineficiente y la subcontratacin era alta-

7o de em pleados
AO

1780(d)
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1939
1950
1960
1969
1974

% em pleados
autn om os
(c)

% directivos y

asalariados
(b)

20.0
62.0
65.0
67.9
71.9
72.9
76.8
78.2
77.7
80.6
83.6
83.0

80.0
36.9
33.9
30.8
26.3
23.5
20.3
18.8
17.9
14.1
9.2
8.2

______

adm inistradores
asalariados

1.1
1.2
1.3
1.8
2.6
2.9
3.0
4.4
5.3
7.2
8.8

Total de la
m ano de
obra (a)

100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0

(a) D efinido con todos los receptores de ingresos que participan directa
m ente en una actividad econm ica; se han excluidos los trabajadores fam ilia
res sin ingresos.
(b) Se han excluido los directivos y adm inistradores asalariados.
(c) Em presarios, profesionales liberales, granjeros y otros propietarios.
(d) Las cifras correspondientes a 1780 se han estim ado con gran libertad.
Se han excluido los esclavos, que com ponan un quinto de la poblacin; los
sirvientes blancos contratados estn incluidos en la categora de em pleados
asalariados.

CUADRO 9.2. El cambio de la estructura de la mano de obra en EE. UU.

FUENTE: Reich (1978:180). Reimpreso con autorizacin.

t-ara desagradable: las organizaciones co m o instrum entos de d om in acin

mente imprevisible desde el punto de vista del capitalism o. El prim itivo capitalis
mo en los EE. UU. com binaba elem entos de am bos sistemas, pero segn iba cre
ciendo el siglo iba tendiendo al em pleo de la m ano de obra asalariada y con el na
cimiento de la profesin y actividad de los adm inistradores com o les conocemos
hoy.

En m uchos aspectos, es posible decir que el sistema del trabajo asalariado cre
la m oderna direccin, ya que desde los prim eros tiem pos fuera de la esclavitud
los beneficios dependan de la eficiencia del em pleo del tiem po del trabajo.
Bajo el sistema de la m anufactura dom stica y la subcontratacin, el benefi
cio del com erciante-capitalista que com praba y venda los productos no dependa
necesariam ente de cm o se producan los bienes. El com erciante pagaba el precio
adecuado y viva del m argen obtenido. El inconveniente surga cuando los produc
tores fallaban en la entrega de la cantidad o la calidad apropiada o en el plazo acor
dado, pero el problem a estaba fuera de la esfera del inters directo del mercader.
Con la aparicin del sistem a de la fbrica, cada segundo de tiem po m algastado
representaba una prdida de beneficio. El em pleo del trabajo asalariado condujo
al capitalista a colocar el nfasis principal en la eficiencia del tiem po de trabajo
y a buscar un creciente control sobre los procesos de produccin. El establecimien
to del sistema de sueldos trajo con l la im plicacin de la organizacin de los pro
cesos de trabajos, y com o corolario, institucionalizar las clases de divisiones del
trabajo en la fbrica, particularm ente entre los directivos envueltos en el diseo
y el control de los trabajos (m uchos de los cuales estaban controlados por otros
directivos) y los operarios directam ente engranados en las actividades productivas.
Los tericos radicales de la organizacin recalcan de este m odo los cerrados
lazos que existen entre la organizacin, las clases y el control. Si se examina la his
toria de la organizacin del trabajo desde el com ienzo de la Revolucin Industrial,
se encuentra un m odelo com n entre E uropa y N orteam rica. El desarrollo de un
sistema de trabajo asalariado tendi a ser seguido por una creciente, estricta y pre
cisa organizacin, una estrecha supervisin y una progresiva norm alizacin de las
tareas. Los trabajadores expertos y semi-expertos fueron progresivam ente sustitui
dos por trabajadores inexpertos y baratos, conduciendo a lo que algunos describie
ron com o una degradacin del trabajo y una hom ogeneizacin del m ercado
laboral.
C om o se discuti en el C aptulo 2, los sistemas m ecnicos de produccin ope
ran m s eficientem ente cuando estn norm alizados por com pleto, fcilm ente dise
ados y con partes rem plazables. La facilidad y la rutina de los trabajos que acom
paaron el desarrollo del sistema de la fbrica a travs del siglo pasado y com ien
zos de ste fue un aspecto esencial de los procesos m ecanizados. Sirvieron p ara in

crem entar el control de los dirigentes sobre el resto de los trabajadores, para redu
cir los costes del trabajo y facilitar la centralizacin de la planificacin y el diseo
de los trabajos. Los efectos de esta hom ogeneizacin son todava evidentes. El tay
lorism o y la m ecanizacin de la produccin han creado un gran nm ero de tareas
con un uniform e nivel de pericia, con la caracterstica especial de que puede ser
rpidam ente aprendida. U na estadstica reciente sugiere que en algunas de las mo
dernas organizaciones el 87 por 100 de los trabajadores m anuales ejercitan menos
habilidades en sus trabajos de las que usan en ir conduciendo hasta su trabajo y
que la m ayora de los trabajos podran ser realizados fcilm ente por m uchos traba
jadores.
Esta hom ogeneizacin del trabajo, sin em bargo, cre sus propios problemas
en la form a de una inevitable m asa laboral con un fuerte sentido de intereses com
partidos.
Esto sent rpidam ente las bases de una m ilitancia de clase altam ente con
cienciada y expresndose a travs de los sindicatos. Segn el tiem po avanzaba, por
tanto, nuevas estrategias de control se hicieron necesarias. En la visin de muchos
tericos radicales, estas estrategias efectivamente fragm entaron la conciencia de clase
creando y fom entando diferencias e institucionalizando divisiones entre varias cla
ses de trabajadores. Las divisiones son m as claram ente reflejadas en la distincin
que hacen los econom istas en el m ercado laboral entre los trabajos prim arios
y secundarios y en la segm entacin de los diferentes grupos ocupacionales. El
resultado ha sido conseguir organizaciones con diferentes niveles de privilegios y
oportunidades y fragm entar la fuerza laboral que de otra form a estara unida.
Para com prender los argum entos de los tericos radicales, es necesario enten
der cm o el crecim iento del tam ao de las organizaciones, particularm ente desde
1890, cam bi el capitalism o en E uropa y N orteam rica, de una estructura com pe
titiva a un oligopolio dom inado por unas pocas y poderosas organizaciones buro
crticas soportadas por m uchas otras m s pequeas. Estas organizaciones tpica
m ente con grandes inversiones de capital en fbricas y m uchos costes fijos, siendo
los costos del trabajo uno de los ms im portantes. Por tanto, haba un gran incen
tivo para desarrollar un sistema que perm itiera so p o rtar los caprichos del ciclo de
los negocios y otros cam bios de las circunstancias por aju star el tam ao y el coste
de la m asa laboral a la m edida de las inm ediatas necesidades de la organizacin.
La existencia de un m ercado de trabajo hom ogeneizado con un conjunto de traba
jadores intercam biables ayud en esto. No todos los trabajos tienen el mism o va
lor, ya que los em pleados en algunas labores necesitan ms entrenam iento y desa
rrollo que en otras. En este sentido el trab ajad o r es com o el capital: una vez hecha
la inversin, es un gasto fijo. El dualism o entre el trabajo y el capital se refleja en
la distincin entre el coste fijo y variable, con lo que se hace a la luz la distincin

dentro de la m asa laboral de los conocidos com o p rim ario s y secundarios

en el m ercado laboral.
El m ercado laboral prim ario es el de las tareas especialm ente cruciales que
necesitan un alto grado de especializacin y de conocim iento y a m enudo especfi
cas de un sector. Este m ercado ha crecido con la proliferacin de em presas burocratizadas y tecnificadas, cuyos m iem bros son atrados a trab ajar no slo po r el
dinero, sino tam bin por recom pensas no crem atsticas tales com o la satisfaccin
por el trabajo, la prom esa de la prom ocin o la seguridad del empleo. Las co rp o ra
ciones desarrollan m uchas form as de fom entar la confianza y la lealtad y n orm al
mente em plean m ecanism os rigurosos de seleccin para evitar los candidatos de
alto riesgo. Los m todos de seleccin de firm as tales com o IBM nos ofrecen un
ejem plo obvio. Si se consigue pasar un examen de ingreso o de un curso de form a
cin en IBM , la firm a puede estar segura que usted es uno de IB M .
El m ercado de trabajo secundario , por otro lado, es el form ado po r tra b a
jadores en tareas m enos expertas y ms generalizadas y adem s generalm en
te m enor pagados en oficinas, fbricas y trabajos al aire libre. N ecesitan poca
inversin de capital en form acin y los trabajadores pueden adm itirse y despedirse
segn las variaciones del ciclo del negocio. Este tipo de trabajos secundarios pro
porciona una gran o ferta de trabajadores que le perm ite a la organizacin ex
pandirse en los m om entos buenos y contraerse en los m alos, trab ajan d o la organi
zacin con un selecto ncleo de trabajadores prim arios que no les afecta las fluc
tuaciones del negocio. La existencia de tales categoras proporciona una organiza
cin de gran control sobre los entornos interno y externo que no tendra de otro
modo. El hecho de que los trabajadores prim arios sean de confianza en la em
presa increm enta la fiabilidad de las operaciones internas, y adem s, la existencia
de una oferta de trabajadores secundarios facilita a la organizacin su gene
ral habilidad por adaptarse. Sin em bargo, tales m edios de control crean un sistema
diferencial de niveles y privilegios dentro de la organizacin que sustentan una di
visin de clases paralelas a las del exterior. Esto significa que las variaciones del
ciclo del negocio tienen unos efectos dursim os sobre los grupos sociales a los que
pertenecen los trabajadores secundarios y sobre los grupos sociales m s pobres
(tales com o las m ujeres, los grupos tnicos, m inusvlidos y jvenes sin form acin)
que form an la m ayora del m ercado laboral.
M ientras las distinciones entre los m ercados laborales prim ario y secun
dario son fciles de ver por todos, sus estructuras son m s com plicadas a causa
de varias clases de segm entaciones. Prim era, am bos m ercados estn segm entados
por numerosas divisiones ocupacionales dentro de los grupos profesionales, del sector
y sindicales. M uchas de tales divisiones son altam ente arbitrarias en trm inos ge

Im genes de la O rgam zacit

nerales, estando m antenidas por lmites institucionalizados que condicionan la en

trada a los trabajadores con cualificaciones especficas. Segunda, han aparecido
im portantes distinciones en el m ercado prim ario entre los trabajos que son rela
tivamente independientes, en los trabajos que tienen una gran autonom a y esfera
de influencia e iniciativa y, por otra parte, los trabajos cuyas personas que los reali
zan tienen un rol subordinado y dependiente. C ada uno de estos tipos de trabajos
tienen un tratam iento diferente de control. C on el crecim iento de la sofisticacin
en los controles burocratizados y com putados, m uchas personas del m ercado pri
m ario van siendo ms y ms sujetos de los controles que originariam ente se crea
ron para controlar a las del m ercado secundario . Por ejem plo, los directivos y
trabajadores en oficinas progresivam ente se encuentran coartados por los requeri
m ientos del trabajo, program as-de-gestin-de-objetivos y tasas de rendim iento que
les convierten en no m s que funcionarios en un am plio sistem a de tareas.
El principio com n que fundam enta todas las segm entaciones del m ercado la
boral es, com o se ha visto, el control.
C on objeto de aum entar la previsin de las operaciones organizacionales in
ternas han encontrado progresivam ente necesario especificar las caractersticas de
diferentes trabajos y las cualificaciones que requieren, creando diferentes m odelos
de o portunidad para los diferentes grupos de trabajadores. M uchos tericos radi
cales ven esto com o una deliberada poltica de dividir y regular para ganarle
terreno a la m ilitancia laboral. O tros argyen que la fragm entacin se debe en m u
cho a las acciones de los propios profesionales y sindicatos com o una poltica de
tales grupos para favorecer su avance y poner nfasis en sus distintivas cualifica
ciones. Por tanto, los profesionales y sindicatos han prom ovido barreras artificia
les para la entrada en los diferentes tipos de trabajos y han creado unos m odelos
jerrquicos donde la experiencia y la veterana son un grado. Por ejem plo, no es
raro que algunas profesiones desgajen o creen grupos de profesionales de ms bajo
nivel de cualificacin con lo que su propio nivel y exclusividad avanza. Los sindica
tos tam bin contribuyen a tales divisiones al insistir en los perodos de aprendizaje
antes de la adm isin com o m iem bro de pleno derecho. M ientras puede haber poca
duda de que todo lo que se ha hecho dirigido hacia la segm entacin ha sido alenta
do por tales actividades, los tericos radicales insisten en que tal actividad es con
sistente con la deliberada estrategia corporativa que ha anim ado a los sindicatos
y a otros grupos y asociaciones profesionales com prar acciones com o un m edio
de control corporativo. Por ejem plo, las corporaciones desde 1930 han perm itido
a los sindicatos y a los grupos profesionales tener una influencia en la definicin
y en la cualificacin apropiadas de las ocupaciones. En tal proceso, los grupos han
sido capaces de servir sus propios intereses pero a expensas de la posibilidad de
un frente com n y unido en nom bre de los trabajadores contra los intereses del
capital. C om o los sindicatos han optado por el control han reducido su capacidad

La cara aesagraaauicr ms uigaui-uv.w.,

en estrategias de configuracin corporativas, contentndose con la regulacin de

los cam bios en las condiciones de trabajo y con las ventajas de inters m onetario.
C ualquiera que sea la posicin sobre el divide y regula , la segm entacin ha
tenido una influencia decisiva en la distribucin de oportunidades en la sociedad,
creando o por lo m enos perp etu an d o las clases de divisiones referidas ante
riorm ente. Los trabajadores de los diferentes m ercados laborales se encuentran lu
chando unos contra otros para proteger sus propios intereses en lugar de ver que
su situacin est producida por un sistema que les coloca en oposicin. Tal frag
m entacin han tenido indudablem ente un im pacto en la conciencia poltica en los
trm inos que conciernen a las aspiraciones de los diferentes grupos ocupacionales
y en la percepcin de las relaciones de clase. Por un lado la segm entacin ha redu
cido la conciencia de clase en favor de las conciencias profesionales, sindicales o
incluso de fbrica. M uchos trabajadores entienden su lugar en la sociedad en rela
cin con su puesto ocupacional ms que en trm inos de clase.
Del otro lado, la segm entacin ha recalcado especialm ente las divisiones de
clases (ms que entre los trabajadores prim arios y secundarios ), porque la
distincin por lo general pone nfasis en la diferencia entre la llam ada la clase
m edia y los grupos desaventajados y las m inoras tnicas.
Al exam inar por ejem plo la distribucin ocupacional de diversas sociedades
occidentales nos encontrarem os que la m ayora de las personas con la piel m s os
cura realizan los trabajos m s sucios por m enos dinero y con m enos seguridad.
Los trabajos del m ercado secundario se dejan para los que no pueden acceder
a otros. Estos m odelos de em pleo reflejan unas actitudes sociales de prejuicios y
de discrim inacin. La discrim inacin opera bloqueando el acceso a trabajos desea
bles, forzando a los grupos m inoritarios (negros, hispanoam ericanos, indios, es
quim ales y trabajadores emigrantes) al sector secundario . Algunos pases euro
peos han institucionalizado este m odelo perm itiendo a los em igrantes y tra b a ja d o
res extranjeros la entrada (tem poral o perm anente) para realizar aquellos trabajos
que no quieren hacer los dems. Se estim a que hay ms de diez millones de trab a
jadores emigrantes en E uropa. En A lem ania Federal representan un 11 por 100 de
la m ano de obra y en Suiza el 27 por 100. H istricam ente, la palm a de trabajadores
emigrantes lo tena siempre Inglaterra con emigrantes de la India, Pakistn y de
otros pases de E uropa y de la Com m onw ealth. En los EE. UU. se estim a que entre
un 2 y un 12 por 100 de la m ano de obra son trabajadores ilegales o indocum en
tados procedentes de Mxico, el Caribe, etc. Y, por supuesto, los trabajadores de
color han form ado una parte sustancial de la clase trabajadora desde los das del
fin de la esclavitud. Desde 1920 han ido progresivam ente incorporndose a los tra
bajos en las fbricas y los del sector servicios.

276

Discriminacin institucionalizada? O una consecuencia no deliberada del de

sarrollo industrial? El debate contina. Es claro que aunque la dom inacin y ex
plotacin de los grupos m arginales puede no estar declarado en las corporaciones
m odernas, m uchas de las prcticas y polticas corporativas tienen tales efectos. A
pesar de las m uchas ventajas conseguidas, sigue persistiendo la explotacin (im pl
cita y explcita) de los em pleados. Las organizaciones m odernas juegan un im por
tante papel en la creacin y m antenim iento de la clase laboral secundaria , en
la sistem tica sim plificacin y descualificacin de los trabajos, en la segmentacin
del m ercado laboral y, por ltim o, en la institucionalizacin, de la discrim inacin.
En la creacin y reforzam iento del m ercado laboral las organizaciones inevitable
m ente elevan a los trabajadores con ciertos atributos y a otros no. Y en el desarro
llo de los distintos patrones de control de los em pleados de diferentes sectores, unos
ms privilegiados y favorecidos que otros, con lo que sustentan y refuerzan las di
visiones socioeconm icas.
No es sorprendente que los tericos radicales critiquen el dom inante papel de
las m odernas organizaciones en la produccin de los males de la m oderna sociedad.

tres generaciones sucesivas de alfareros, observando que cada generacin era ms

endeble y m enos robusta que la anterior. As, el Dr. J. T. Arledge inform en 1863
que los alfareros (hombres y m ujeres) representaban una poblacin degenerada....
crecim iento reducido, enferm izos, el pecho hundido.... prem aturam ente envejeci
dos,... de corta esperanza de vida,... con desrdenes en el hgado y los riones,.,
y con reum atism o,... y especialm ente proclives a la neum ona, tisis, bronquitis y
asm a .
Los inform es de las fbricas de fsforos de las grandes ciudades docum entan
cm o la m itad de los trabajadores eran nios y m enores de dieciocho aos y cm o
el ttanos (enferm edad entre los fabricantes de cerillas) era m uy corriente.
Los inform es de la industria del papel cuentan cm o obligaban a los nios
y nias a trab ajar desde la seis de la m aana hasta pasadas las diez de la noche
sin un descanso para comer. T rabajando setenta y ochenta horas sem anales a m e
nudo com an sobre las propias m quinas.

RIESGOS L A B O R A L ES, E N FE R M E D A D ES PR O FE SIO N A L E S Y A CC IDEN

TES IN D U ST R IA L E S

Los inform es sobre la industria panadera docum entan cm o los panaderos tra
bajaban desde las once de la noche hasta las siete de la siguiente tarde con unos
reducidos intervalos para el descanso. E stando entre los trabajadores de m enos es
peranza de vida y raram ente alcanzaban la edad de cuarenta y dos aos.

En vno de los m s realistas captulos del El Capital, M arx pone gran atencin
en la m uerte tan horrorosa de los em pleados vctim as de las enferm edades adquiri
das en los lugares de trabajo. Los detallados inform es citados por los inspectores
y m agistrados ponen los pelos de punta. En la industria textil de N ottingham los
nios de nueve y diez aos eran arrastrados desde sus cam as a las dos, tres, o cua
tro de la m aana y forzados a trab ajar por un salario de ham bre hasta las diez,
las once o las doce de la noche, sus cuerpos se reducan a la nada, sus caras blancas
y la piel pegada a los huesos, era com pletam ente horrible verlos . El m agistrado
B roughton C harlton, cuyas palabras acabam os de citar, consideraba el sistema co
m o salvaje esclavitud social, fsica, m oral y espiritual . H em os de reclam ar con
tra las plantaciones de algodn en Virginia y C arolina. Son sus ltigos y el trocar
hum ano m s detestables que este lento sacrificio hum ano para fabricar velos y chales
para beneficio de los capitalistas?

En la industria textil los docum entos inform an com o las nias y las jvenes
trabajaban hasta la m uerte en unos turnos de diecisis horas y en las estaciones
de tem porada en turnos de hasta treinta horas, a m enudo sin interrupcin y estan
do siempre despiertas por el consum o ocasional de caf, o p orto o jerez. En los fe
rrocarriles los hom bres trabajaban de catorce a veinte horas diarias. Y en las fbri
cas de acero los nios desde nueve a quince aos trabajaban continuam ente en tu r
nos de doce horas diarias a altas tem peraturas, a m enudo por la noche sin ver la
luz del da durante meses. La opinin de M arx sobre el capitalism o fue la de un
vampiro... succionando la vida del tra b a ja d o r , y en general que el capital no to
maba en cuenta la salud o la duracin de la vida del trab ajad o r a m enos que la
sociedad le obligase a ello.

C itando los inform es de la industria alfarera de Staffordshire, M arx produce

unos efectos similares al relatar, por ejem plo, la historia de W illiam W ood, de nue
ve aos, que llevaba trab ajan d o m s de un ao desde las seis de la m aana hasta
las nueve de la noche seis das a la sem ana. C itando los inform es m dicos de cmo
el polvo iba depositndose en sus pulm ones enferm os en una alarm ante propor
cin, llam la atencin sobre los inform es de tres m dicos que haban tratado a

M uchos de los investigadores actuales de la seguridad e higiene en el trabajo

creen que aunque las condiciones en la m ayora de las organizaciones son m uchsi
mo mejores que las descritas anteriorm ente, m uchos de los problem as bsicos co n
tinan. M uchos em presarios slo tom an en cuenta los riesgos del trabajo cuando
la legislacin les obliga a hacerlo, aun cuando en los desarrollados pases occiden
tales los accidentes y enferm edades laborales continan llevndose un alarm ante
nmero de vidas hum anas.

278

Im genes de la O rganizacin

En los EE. UU., por ejem plo, se estim a que alrededor de catorce mil personas
pierden la vida en accidentes laborales al ao, es decir, uno cada cuarenta m inutos.
Las estadsticas oficiales sugieren que m s de 2,2 m illones de personas estn inca
pacitadas, algunas m uy graves; los expertos aseguran que esta cifra podra ser real
m ente m ucho mayor. En su libro Crisis in the W orkplace el Dr. N icholas A shford
asegura que tal cifra puede llegar a los once m illones. Segn la cifra que se tome,
esto puede significar que ocurren entre cuatro y veinte accidentes laborales por mi
nuto solam ente en EE. UU.
Las m uertes por enferm edades profesionales ocurren con una alarm ante m a
yor tasa. En 1980 el U. S. D epartm ent o f Labor (M inisterio de Trabajo) inform
que alrededor de cien mil estadounidenses m oran al ao com o resultado de las
enferm edades profesionales. Y un inform e del D epartm ent o f H ealth, Education
and Welfare (M inisterio de Salud, Educacin y Bienestar), sugera que del 23 al
38 por 100 de las muertes por cncer podran relacionarse con el trabajo. Las muertes
anuales a causa de las enferm edades profesionales dejan chicas a las producidas
por los accidentes automovilsticos; y durante los aos 1966-1970 m urieron ms ame
ricanos en el trabajo que en la G uerra del V ietnan. Solam ente que la guerra se aca
b y la fatalidad industrial contina.
Todas estas cifras m uestran una increble tasa de sufrim iento hum ano. Y de
jan d o aparte el sufrim iento hum ano, los costos econm icos son gigantescos. Ms
de cincuenta m illones de horas de trabajo se pierden anualm ente por accidentes
y enferm edades profesionales, con un costo de miles de m illones de dlares.
Parece que estam os a aos luz de la revolucin industrial en trm inos de las
condiciones generales del trabajo, pero las cifras hablan por s solas. La cuestin
de la eficiencia contra la de seguridad cobra m ucha im portancia en las decisiones
de las organizaciones, poniendo m ucho ms nfasis en la prim era. As es com o lo
describe un especialista de la seguridad en una fbrica de autom viles, aunque
la poltica explcita es de primero la seguridad en realidad es cuando sea conve
niente . M uchos de los accidentes ocurren po r la form a en que se han construido
la estructura de las plantas, por el pobre m antenim iento o porque es m s fcil y
eficiente trab ajar sin el equipo protector. Tanto porque es caro o inconveniente el
poner rem edio a tales problem as, nadie hace n ad a hasta que alguien se lastim a o
hasta que la firm a se ve obligada a realizar los cam bios a causa de las regulaciones
gubernam entales.
Problem as similares surgen en relacin con el riesgo que representan muchas
de las enferm edades profesionales. El problem a es penetrar en lo que a menudo
es difcil de saber donde empieza a tratarse con la enferm edad. Se estim a en unos
63.000 productos qum icos creados y utilizados en la industria actual, de los cuales

La cara desagradable: las organ izacion es co m o instrum entos de d om in acin

279

ms de 25.000 son txicos. Algunos son nuevos y sus efectos a largo plazo son des
conocidos, siendo im posible el predecir los efectos de la interaccin con ellos debi
do al nm ero de posibles com binaciones entre ellos. Desde el punto de vista de
algunos expertos en seguridad, la form ulacin com nm ente ad o p tad a es la del ti
po prueba y e rro r , utilizando a la gente del taller com o conejillo de indias hasta
que el riesgo es identificado por com pleto.
Los ms espantosos problem as son los que traem os a nuestra atencin, tales
como el peligro de los pulm ones negros de los m ineros del carbn, el riesgo de los
pulm ones m anchados por el polvillo de los cam pos del algodn, los peligros de
trabajar con el am ianto o los riesgos de la radiacin de la energa nuclear en las
plantas nucleares y en la m inera del uranio. Las sustancias txicas de una u otra
clase afectan a la m ayora de los grupos ocupacionales. En una reciente revisin
en los trabajadores de las fbricas dirigida por la Survey Research Center de la U ni
versidad de M ichigan, el 78 por 100 de los trabajadores estaban expuestos a los
riesgos del trabajo. G rupos ocupacionales tales com o los panaderos, los trab aja
dores en la construccin, de los laboratorios, los agricultores, en las tintoreras en
seco, los bom beros, en los hospitales e incluso en las peluqueras de seoras pro
gresivamente cada da trab ajan m s con sustancias qum icas cuyos efectos a largo
plazo nos son desconocidas. Incluso en las m odernas construcciones la ventilacin
deficiente y la exposicin a las radiaciones de las pantallas de los term inales ayu
dan a aum entar los riesgos de las enferm edades profesionales.
M uchos de tales riesgos se ven com o un efecto inevitable de la industrializa
cin. Los em presarios son reacios a adm itir que los trabajos llevan asociados gran
des y bien conocidos riesgos.
Com o un caso llam ativo, exam inem os los problem as asociados con el am ian
to, calculndose que, en slo los EE. UU., causa aproxim adam ente quince mil m uer
tes anuales. Los riesgos son bien conocidos. Ya desde los com ienzos de 1918 las
com paas de seguros tan to de los EE. UU. com o de C anad estudiaron las plizas
de los trabajadores del am ianto. Todava en la industria se da el caso de seguir per
mitiendo que los trabajadores no utilicen las m ascarillas a pesar de que el polvo
es tanto que no se ve a pocos m etros. Y la industria ha pasado sistem ticam ente
de las trgicas consecuencias.
En su libro Death on the Job (M uerte en el trabajo) Daniel Berm an cuenta
la historia de un tra b a ja d o r del am ianto, M arco Vela. Vela com enz a trab ajar con
el am ianto en la factora de Johns-M anville (Pittsburg, California) en 1935. En 1959
la com paa inici una cam paa de exmenes m dicos para detectar las enferm e
dades del pulm n. Aquel ao, un m dico (pagado por la com paa) en una radio
grafa del trax detect una enferm edad profesional. El inform e no contena nin

c^a cara desagraaaoie: las organ izacion es cu in o

280

Imgenes de la O rganizacin

guna recom endacin acerca de cam biar de am biente de trab ajo y a Vela no se le
inform que estaba desarrollando una asbestosis.
En 1962, Vela fue exam inado po r o tro doctor (tam bin pagado por la compa). La radiografa sigui m ostrando la presencia de la enferm edad en el pulm n.
Tam poco se le dijo nada al paciente. El m ism o doctor exam in a Vela en 1965 por
rayos X. D iagnostic una neum oconiosis achacable al am biente de trabajo. A Vela
tam poco se le dijo nada.
En 1968 a Vela se le hizo otro examen rutinario. A pesar de que tosa y respira
ba entrecortadam ente a veces y que los rayos X revelaban el mal que le aquejaba,
a Vela se le dijo que todo estaba bien. Aquel m ism o ao Vela fue hospitalizado
y ya nunca m s regres al trabajo.
D urante diez aos los mdicos contratados por Johns-M anville C orporation,
la ms grande com paa privada de la fabricacin de am ianto, supieron que Vela
estaba desarrollando una abestosis (N. T.: La asbestosis es una form a de neumoniosis originada por la inhalacin de polvo de am ianto. Se considera enferm edad
profesional. G ran Enciclopedia Larousse, tom o prim ero, pgina 737, reimpresin
enero 1980) y rehuyeron com unicrselo y tom ar las m edidas o p ortunas para preve
nir la exposicin continuada. La com paa saba desde 1931, por m edio de una in
vestigacin que haba patrocinado, que el am ianto produca enferm edades del pul
m n.
Es un caso entre otros m uchos. La reciente O n tario Royal Com m ission sobre
los peligros para la salud del am ianto inform que las operaciones de la JohnsM anville C orporation en C anad haban causado m s m uertes en O ntario que to
do el resto de la industria minera que em pleaba a unos treinta mil trabajadores.
En 1983 los m uertos por exposicin del am ianto fueron de 68 segn la recla
m acin del O ntario Workers C om pesation Board (C onsejo de Indem nizaciones de
los Trabajadores de O ntario), a pesar de que el nm ero de trabajadores en la plan
tilla de los aos 1948 a 1980 nunca excedi de los 714. No hay duda de que estas
cifras ponen de relieve la gravedad de la situacin, ya que en C anad hasta el ao
1979 los trabajadores no recibieron indem nizaciones po r asbestosis.
Los docum entos acerca de la responsabilidad de la industria del am ianto en
los EE. UU. sugieren que las organizaciones Johns- Manville Corporation, RaybestosM anhattan Incorporated y otras m s estaban envueltas en una organizacin para
encubrir las enferm edades producidas por el am ianto. En 1980 en un inform e so
bre el delito corporativo em itido por una subcom isin de la H ouse o f Representa
tives (C m ara de Representantes) observ que un gran nm ero de firm as de la in

dustria del am ianto haban reconocido al margen de la reglamentacin los riesgos

producidos por el am ianto. Y el problem a contina en el Tercer M undo, donde las
m ultinacionales siguen con las m ism as prcticas peligrosas libres de las regulacio
nes impuestas en las sociedades occidentales. Los obreros trabajan inmersos en densas
nubes de polvo sin ningn tipo de control mdico. Los residuos de am ianto se vier
ten a lo largo de los cam inos donde juegan los nios.
La historia de la m oderna industria del am ianto es un ejem plo de lo que eran
las industrias de la cerm ica y del algodn en el siglo x ix . La m ortandad relativa
al am ianto contina en su progresiva tasa; se ha estim ado que del 20 al 25 por 100
mueren por cncer de pulm n, del 10 al 18 por 100 por asbestosis y un 10 por 100
por cncer gastrointestinal.
Aunque este caso es uno de los m s graves no significa que sea raro. Similares
estudios y hechos abundan en la industria textil, por ejem plo. Todava hoy algunos
ejecutivos textiles niegan la realidad de la bisinosis (enferm edad del pulm n origi
nada por la continuada inhalacin del polvillo del algodn) a pesar del hecho de
que esta enferm edad golpea a un 10 po r 100 de los trabajadores de las fbricas tex
tiles. El W ashington Post inform aba en el ao 1980 que los fabricantes todava in
sistan que la enferm edad que afectaba el pulm n de los trabajadores era debida
al fum ar y que no haba una evidencia para creer en la existencia de la bisinosis.
M ientras tanto miles de trabajadores tenan que retirarse prem aturam ente con los
pulmones y el cuerpo destrozados y a m enudo sin indem nizaciones, pues no exista
responsabilidad por parte de los em presarios.
Volvemos al tem a econm ico de la seguridad y la higiene. Es el fundam ento
de todos los problem as. Al igual que las prim itivas industrias del siglo X IX cuyos
em pleados trabajaban hasta la m uerte porque las prdidas estaban asociadas a los
tiempos de m quinas paradas, en las m odernas se ven im pelidas a m antener acti
vas las plantas ininterrum pidam ente. M ientras los trabajadores no acten cuida
dosam ente, y la gestin no sea la apropiada los problem as continuarn sistem ti
camente. Si los accidentes se producen por la construccin de la estructura de la
planta y el em pleo de m ateriales txicos son esenciales para la continuidad de la
produccin o para m antener una cierta ventaja con la com petencia, la salud del
trabajador norm alm ente pasa a un segundo plano. A pesar del tem prano com ien
zo en Inglaterra con la Factory Acts (Regulaciones en la Fbrica) de 1833, las legis
laciones aparecen dem asiado tarde para tratar con el problem a crtico, especialmente
las relativas a la am enaza de la exposicin de productos txicos; el efecto de tal
dem ora es dificultar el m odo de llegar a conclusiones definitivas, llegando los em
pleados con reclam aciones de indem nizaciones a encontrar m uy difcil probar la
responsabilidad de los empresarios. Se ha estim ado que en EE. UU. hay unas 581.000
personas seriam ente incapacitadas por enferm edades profesionales, de las cuales

im gen es qe la urgan izacitT

slo un 5 por 100 reciben una indem nizacin justa. El problem a se agrava por el
hecho de que las em presas organizan todos sus recursos para dem ostrar que el ries
go no existe. C uando un accidente ocurre, la prudencia organizacional aconseja
que es m ucho m ejor que el trab ajad o r accidentado presente una dem anda de in
dem nizacin antes que la propia organizacin reconozca cualquier tipo de respon
sabilidad.
La situacin ha m ejorado en EE. UU con la O ccupational Safety and Health
Act (Regulacin de la Seguridad e Higiene Profesional) de 1970 y similares legisla
ciones en C anad. Pero los problem as todava abundan. El hecho de que sea ms
barato pagar una indem nizacin por el accidente que elim inar la causa de los acci
dentes para hacer un trabajo ms seguro, y el hecho de que las m ultas a las firm as
que continan operando con plantas de alto riesgo no sean lo suficientem ente im
portantes com o para tener que cerrar la planta, perpetan el problem a fundam en
tal. M uchos de los especialistas en seguridad acaban haciendo m eram ente lo que
la organizacin cree que estar bien ante los ojos de los inspectores en lugar de
hacer m ejoras reales. C on el resultado de que la relacin entre los especialistas de
la seguridad y los inspectores acaba siendo un juego organizacional. El encargado
de la seguridad de una planta fabril nos cuenta: Las tcticas em pleadas dependen
del inspector del gobierno. Hay uno que acta com o un directivo de poca m onta.
E st cerca de la jubilacin y no quiere los, evitando todo el papeleo que conlleva
ra un asunto serio... En este caso la tctica es crear obvias infracciones menores
y que el inspector no tenga que buscar m uchos problem as... por ejem plo, carteles
de salida sucios o con alguna bom billa fundida, barandillas que no son lo suficien
tem ente altas..., las dejam os sin reparar hasta que la revisin esta cercana...
En el caso de otro inspector ms joven, renom brado po r su m inuciosidad y
deseo de prom ocionar, todo debe estar disponible. En este caso una m quina -o
proceso- que sabem os que no an d a bien, se exam ina antes de la inspeccin y se
planean y presupuestan las modificaciones. C uando llega el inspector indirectamente
se le lleva a la m quina y se le anim a a revisarla, con lo que cum ple sus propios
requerimientos. Esta frm ula minimiza los inconvenientes y proyecta la buena imagen
de que seguimos las instrucciones para mejorar.
Las organizaciones trabajan fieram ente para reducir los registros oficiales en
cuanto a potencial peligrosidad laboral. Pueden hacer esto influyendo en la clasifi
cacin de los accidentes o de los daos, reduciendo el nm ero de das perdidos ani
m ando a los trabajadores accidentados a volver al trabajo asignndoles unas tareas
m s fciles. El control por parte de la legislacin propicia este tipo de actitudes,
dejando sin cam biar las operaciones peligrosas. Por supuesto que m ientras haya
m uchos trabajadores que no se tom en en serio la seguridad e higiene en el trabajo
poco puede hacerse. Y tam poco hay duda que m uchos trabajadores sacarn prove

cho de las leyes y regulaciones en cuanto a indem nizaciones corresponde. La idea

de que los trabajadores son vam piros poco escrupulosos que salvajem ente chu
pan la sangre de la organizacin es sin du d a u n a exageracin, as com o la idea tan
extendida de que son unos farsantes y gorrones. A unque hay algunos casos extre
mos, la realidad est en el trm ino m edio, y puestos en la realidad la idea general
es que prim ero se tiende a la eficiencia y en segundo lugar a la seguridad. Los crti
cos radicales de la organizacin parecen estar en lo correcto al insistir en que m u
chas organizaciones continan increm entando sus beneficios a costa de la dom ina
cin, de la explotacin y de la salud y bienestar de sus em pleados.

EL AL C O H O LISM O L A B O R A L Y EL ESTRES M ENTAL Y SO C IA L

N uestra discusin ha sido hasta ahora colocando el acento en los daos de

tipo fsico de las enferm edades profesionales. M uchas de sus vctim as correspon
dan al m ercado laboral secundario , hecho que de nuevo recalca el diferente im
pacto que causan las organizaciones en las distintas divisiones de la poblacin la
boral. Sin embargo, los que pertenecen al mercado laboral prim ario tambin llegan
a ser vctim as de ciertos riesgos, principalm ente los producidos por algn tipo de
estrs. M ientras, los trabajadores de cuello blanco , por trm ino medio, tienen
menos probabilidad que los de cuello azu l de m orir o ser heridos gravemente
en accidentes m ientras realizan su trab ajo o estar directam ente expuestos a riesgos
txicos, son m s propensos a sufrir enferm edades coronarias, lceras y trastornos
mentales.
La enferm edad de la coronaria (a m enudo llam ada la asesina del directivo )
est progresivam ente reconocida com o un problem a que afecta a m uchas personas
en situaciones de estrs po r exceso de trabajo. No solam ente los trabajadores de
cuello blanco , sino tam bin a los de cuello azul y a las m ujeres enfrentadas
con el cuidado de la fam ilia, sufren los desrdenes coronarios. El problem a es en
dmico en las situaciones de estrs de todo tipo, vindose que es el producto de
una com pleja red de factores. U nos son producto de las condiciones de trabajo (la
responsabilidad del puesto, las aspiraciones profesionales, las especiales relaciones
laborales con otras personalidades) que influyen en los diferentes niveles del estrs
y del bienestar fsico y m ental. La personalidad del tipo A dirigidos por el inco
rregible control de su trabajo, son, l y ella, am biciosos, calculadores; com petiti
vos, im pacientes y perfeccionistas, en sum a unos buenos candidatos para los pro
blemas de la coronaria. Y los que tienen que trab ajar con ellos tam bin estn suje
tos a tales riesgos, ya que la personalidad de tip o A crea enorm es tensiones con
los dem s en el lugar del trabajo. La tensin, la frustracin y la ansiedad a m enudo
acom paados por un sentido de im potencia increm entan los riesgos de trastornos
mentales.

284

Imgenes de la Organizacin

A unque algunos pueden reducir los niveles del estrs y la tensin en el trabajo
(por ejem plo, en actividades apropiadas o desarrollando un equilibrio entre las re
laciones del trabajo y la vida personal), se ve que cierto tipo de estrs es endmico.
Sin duda, las organizaciones crean y desarrollan actividades que conducen al es
trs com o un m edio de prom ocionar la efectividad organizacional. A unque algu
nos expertos aseguran que ciertos tipos de estrs pueden ser beneficiosos, sin duda
el estrs tiene a lago plazo un costoso im pacto en las organizaciones a causa de
los tiem pos de trabajo perdidos por enferm edad. C on la idea de perm anecer a la
cabeza de la organizacin, a m enudo los directivos sienten que deben conseguir
un alto grado de identificacin con la organizacin y cum plir con sus exigencias,
lo que lleva a ab an d o n ar el buen ritm o de las com idas y a trab ajar m uchas horas
seis o siete das a la sem ana. El producto p o r supuesto es el alcoholism o laboral.
El alcohol crea una adicin y un apoyo, conduciendo a un desarrollo personal de
sequilibrado y a m uchos problem as familiares. El alcohlico tiende a vivir bajo pre
sin, a tener poco tiem po para la fam ilia y a estar frecuentem ente fuera del hogar.
M uy a m enudo para hacerse una carrera o progresar en la organizacin se requiere
frecuentes cam bios de trabajo que a m enudo conllevan m udanzas de una ciudad
a otra. El im pacto negativo en la vida fam iliar es enorm e. Y en el caso de las fam i
lias en que los dos trab ajan los choques y las tensiones queda m ultiplicado por va
rias veces.
Las exigencias de los papeles de m uchos directivos son tales que difcilmente
pueden encontrar el equilibrio en la vida laboral que los expertos en higiene sugie
ren com o saludable. La vida corporativa requiere que se cum plan los plazos y que
el trab ajo sea exhaustivo. En este sentido m uchas organizaciones necesitan recurrir
al alcoholismo y a otras culturas corporativas que m antengan la productividad. Como
se discuti en el C aptulo 5, algunas organizaciones se especializan en crear el es
trs y explotar a sus em pleados de una form a deliberada. Recordem os, po r ejem
plo, los rituales intim idatorios practicados por H arold G eneen en la ITT. Espera
ba que sus ejecutivos estuvieran siem pre dispuestos incluso a la hora de dorm ir!
M uchas organizaciones necesitan y requieren que sus ejecutivos sean hombresorganizacin y m ujeres-organizacin que vivan y sueen con la vida organiza
cional. Y por supuesto que m uchos ejecutivos aprenden a vivir as. Segn la visin
de los crticos radicales de la organizacin, este fenm eno refleja los aspectos de
cm o las organizaciones explotan a los em pleados y a sus fam ilias a los fines de
la organizacin.

Cara desagradable: las organizaciones com o instrum entos de dom inacin

285

cas. En el C aptulo 6 nos referim os al m arco de referencia radical creado sobre

el principio de que las organizaciones son fenm enos basados en clases caracteri
zadas por las profundam ente enraizada divisin entre los intereses del trabajo y
del capital (Ver el C uadro 6.6 y su discusin). Las ideas discutidas en este captulo
nos ayudan a hacer m s clara la racionalidad de esta perspectiva y com prender el
por qu la direccin y el trabajo estn envueltos en tan am argo conflicto. Desde
el punto de vista de un trab ajad o r del m ercado secundario , que sufre del desem
pleo segn los altibajos del ciclo de los negocios, o que est inm erso en un trabajo
de bajo nivel con una utilizacin nfim a de sus habilidades, o que sufre una enfer
m edad profesional sin indem nizacin est m s propenso a pensar que las organi
zaciones son cam pos de batalla en lugar de am igables equipos de intereses co
munes. Cm o alguien puede sentirse parte de un equipo cuando no sabe si la
semana que viene todava seguir siendo un empleado? Cmo puede alguien creerse
que es parte de una com unidad de intereses com partidos cuando las diferencias
de niveles y de privilegios son algo obvio y corriente? Se ve com pletam ente razona
ble que en tales circunstancias se vea uno com o parte de los explotados.
Y
se ve razonable el principio de que cada m ejora de la situacin personal sea
probablem ente el producto de una larga y ardua lucha. La separacin entre los in
tereses del capital y del trabajo en algunos casos puede llegar a ser en extrem o beli
cosa; en otras palabras, que llegan a ser lo que se conoce com o la organizacin
radicalizada .

L A S PO L ITIC A S O R G A N IZ A C IO N A L E S Y L A S O R G A N IZ A C IO N E S R A D I
C A L IZ A D A S

Las m s de las veces estas organizaciones se encuentran entre las que m antie
nen fuertes divisiones entre los trabajadores prim arios y secundarios (por ejem
plo: en la m inera, en las m anufacturas pesadas, astilleros, y otras num erosas in
dustrias) donde las diferencias entre los trabajadores de cuello blanco y cuello
azul son muy m arcadas. M ientras cada grupo puede fragm entarse en base a la
jerarqua y a la estructura ocupacional, los directivos se distinguen de los oficinis
tas, los encargados se distinguen de los operarios, y los especialistas se distinguen
de los m ozos, el blanco se distingue del azul . En trm inos genera les el cue
llo blanco tiene unas condiciones de trabajo m s alegres, lim pias y seguras, h o ra
rio de trabajo m s regular, ms beneficios m arginales, m s vacaciones y sueldos
ms altos. El desequilibrio se sim boliza una y o tra vez en los aspectos m s ru tin a
rios de la vida laboral (com o cuando un trabajador con el m ono m anchado de aceite
se rene con un elegante ejecutivo o debe tra tar con los oficinistas), porque a causa
de las diferencias las variadas categoras de trabajadores deben m antenerse a p a rta
das. Y en algunos casos, la separacin y el distanciamiento entre los grupos se acenta
por parte de la organizacin (lo que perm ite que surjan nuevas inquietudes).

La idea de que la organizacin usa y explota a sus em pleados nos lleva a estu
diar tal grado de soporte que cuenta con im portantes actitudes, creencias y prcti

Por ejem plo, en una fbrica de vehculos en Inglaterra hay com edores distin
tos para el personal de talleres y el de cuellos blancos . Los com edores estn con

286

Imgenes de la Organizacin

tiguos pero son m undos aparte. En el com edor de los directivos se puede comer
alegrem ente con un m en variado y con un vaso de vino servido por una unifor
m ada cam arera. En el com edor de planta hay una barra de autoservicio, se debe
com er en unas enorm es mesas con la ayuda de cuchillos y tenedores de plstico
(ya que si se desea un cubierto propio debe alquilarlo y pagar un depsito). Com o
podra esperarse, la organizacin se caracteriza por una fuerte divisin entre ellos
y n osotros , y los directivos y los sindicatos estn continuam ente enzarzados en
una batalla donde cada lado est intentado obtener lo m ejor del otro.
Pero no hay una regla que diga que las organizaciones que com binan los pri
m arios con los secundarios no acabarn de este m odo, o que los procesos de
radicalizacin se confinan en tales organizaciones. D onde una cultura corporativa
cohesiva enm arque las diferencias entre los grupos prim ario s y secundarios
dentro de un conjunto de valores com partidos, tales divisiones radicalizadas esta
rn ausentes. Y en organizaciones una vez unificadas las divisiones radicalizadas
pueden aparecer.
Una organizacin altamente estratificada, unitariam ente golpeada rudamente
por el receso econm ico y obligada a despedir a la gente, es difcil que luego vuelva
a ser la m ism a. Y las organizaciones que reflejan poco las divisiones en relacin
con las clases sociales (tales com o las organizaciones educativas y las burocracias
orientadas al servicio) a m enudo acaban siendo extrem adam ente polarizadas cuando
estn bajo alguna presin. En tales situaciones polarizadas queda norm alm ente un
profundo poso de resentim iento y las relaciones entre los trabajadores son a m enu
do forzadas y hostiles. Tales organizaciones acaban finalm ente com o cam pos de
batalla donde el personal lucha con la prem isa de que estn en peligro o que estn
siendo explotados de alguna form a.
C uando se m ira alrededor del m undo de la organizacin puede comenzarse
a identificar las organizaciones radicalizadas donde al m enos hay una gran seccin
de trabajadores que experim entan un sentido de estar explotados y reaccionan de
un m odo solidario. Este tipo de solidaridad sostienen los m ovim ientos laborales
que fuerzan las transform aciones en el trabajo para llevar a la organizacin a un
m odo ms dem ocrtico, com o se describi en el C uadro 6.1. C uando no se realiza
esta dem ocratizacin el profundo sentido de explotacin puede crear fuertes barre
ras donde los trabajadores en bloque luchan contra los em presarios y stos a su
vez bloquean y luchan contra los trabajadores. Este tipo de lucha tradicional obre
ra, com o en el caso de la huelga de los m ineros del carbn en Inglaterra en el ao
1984, se vuelve en una lucha donde am bas partes pagan un alto precio. Se necesita
que entren en accin algunas tcticas especficas. E n el lado de los em presarios,
la principal estrategia es asegurar que la confrontacin ocurra en un m om ento aproniaHn es decir, cuando hav exceso de productos en el alm acn, cuando se han aca

.g cara desagradable: las organizaciones com o instrum entos de dom inacin

287

bado los productos, cuando hay que reducir la plantilla o cuando se detecta que
se est en una posicin dbil en el m ercado) y proceder con el principio dividir
y regular . Los em presarios intentan as rom per la solidaridad de los trabajadores.
Por parte del trabajo el principio favorito parece el de perm anecerem os unidos .
La accin slidam ente unida puede enfrentarse con el reto de las-estrategias disgregadoras; hasta que una de las partes consigue lo m ejor de la otra o se llega a un
acuerdo negociado.
C om o con los m arcos de referencia, unitarios y pluralistas, la perspectiva ra
dical puede describir la dura realidad poltica de una organizacin y tam bin pue
de emplearse com o una herram ienta idelogica. As, m ientras un directivo plura
lista puede pensar en la idea de que som os un equipo para obtener una unidad
y obtener una cierta m edida de confianza por parte de sus subordinados, un sindi
calista u otro em pleado radicalizado puede cultivar la creencia en la ideologa radi
cal com o un m edio de unir a los trabajadores contra los directivos. Bajo ciertas
circunstancias los directivos tam bin ad o p tan la ideologa radical, conform ando
las relaciones con su personal com o una batalla donde deben dem ostrar su fuerza
y su superioridad.
Al hacerlo, sientan las bases de una futura radicalizacin de los trabajadores.
Sin duda, en la visin de m uchos sindicalistas esta actitud directiva es extrem ada
mente com n a pesar del tipo de retrica que utilicen los directivos. Desde el punto
de vista de los em pleados explotados, la idea de que la organizacin es un in stru
mento de dom inacin les parece com pletam ente sensata y proporcionando una p o
derosa m etfora para la com prensin del m undo organizacional.
Quiz se ha dicho dem asiado en el caso de la m etfora de dom inacin. Sin
embargo hay otra dim ensin de la crtica radical que ahora le llega el turno. Esta
trata de cm o m uchas organizaciones, especialm ente las m ultinacionales, usan y
explotan la econom a internacional para sus propios y egostas fines.

LAS M U LT IN A C IO N A LE S Y LA E C O N O M IA M U N D IA L

Las operaciones de la econom a m undial estn dom inadas po r las actividades

de gigantescas corporaciones norm alm ente denom inadas las m ultinacionales . En
1982 haba 380 corporaciones cuyas ventas superaban los dos mil m illones de d la
res por ao. Las cincuenta corporaciones m s grandes cada una tena unas ventas
anuales oscilando entre doce y ciento ocho mil millones de dlares. Diecinueve de
ellas superaban los veinte mil millones. Las corporaciones m s grandes, que inclu
yen nombres com o Exxon, Texaco, M obil, Royal D utch/Shell, General M otors, Ge
neral Electric, Ford, IBM , Fiat, Unilever e ITT, tienen unas ventas anuales que su-

288

Im genes de la O rganizacin

peran el P roducto N acional Bruto de m uchas naciones (C uadro 9.3). No sorpren

de por tanto que hayan sido descritas com o estados soberanos que tienen un gran
im pacto en la poltica internacional y en la econom a m undial. A finales de los
aos sesenta, Jean-Jacques Servant Schreiber lleg hasta sugerir que la tercera po
tencia industrial en el m undo no era Europa sino las industrias de EE. UU. en Europa.
Las corporaciones m ultinacionales cuya casa m atriz est en los EE. UU. do
m inan la lista de las ms grandes com paas. H asta el principio de la dcada de
los setenta la hegem ona de los EE. UU. era indiscutible, aunque recientes corpora
ciones de otros pases han crecido en importancia. Las corporaciones de treinta paises
diferentes estn actualm ente representadas entre las 380 ms grandes, increm en
tndose el nm ero de las que tienen la casa central en el Tercer M undo. Las corpo
raciones de Japn y de A lem ania Federal tienen la tasa m s alta de crecimiento,
habiendo sobrepasado la de las m ultinacionales de los EE. UU., cuya tasa de creci
m iento ha ido muy lenta desde finales de los aos sesenta.
M uchas de las ms grandes corporaciones m ultinacionales son com paas pe
trolferas, fabricantes de autom viles, firm as elctricas y electrnicas, de produc
tos qum icos, com paas de alim entos, tam bin estn representadas las fbricas de
aceros y cristal. Tpicamente operan en pases de todo el m undo, incluyendo los
del bloque com unista. La m ayora de las m ultinacionales tienen intereses diversifi
cados y suelen estar controladas por los accionistas; hay un significativo nmero
de ellas (tales com o Renault, British Leyland, EN I y Petrleos de Venezuela) cuyo
propietario, total o en parte, es el estado.
Por supuesto que las corporaciones m ultinacionales han estado con nosotros
desde hace largo tiem po. En la ciudad-estado de Venecia en el siglo X V se desarro
ll una gran actividad financiera internacional, y las grandes com paas tales co
mo la Dutch East India C om pany y la H udson Bay C om pany desarrollaron opera
ciones comerciales en varios continentes en el siglo x v n . Sin em bargo, hasta fina
les del siglo pasado y com ienzos de ste es cuando nos fijam os en su crecimiento
y proliferacin con el desarrollo de las econom as m undiales capitalistas. Las pri
meras en aparecer fueron las corporaciones especializadas, am asando una gran con
centracin de recursos econm icos -casi m onopolios- y operando en m uchos pa
ses. A m ediados de este siglo un nuevo fenm eno surgi a causa de ley an ti-tru st
poniendo un freno a la influencia de tales organizaciones, a saber el nacim iento
de los conglom erados. Los conglom erados m ultinacionales se desarrollaron para
intentar detentar el control de las m aterias prim as cruciales, para desarrollar una
cartera de diferentes tipos de inversin, para protegerse de los riesgos asociados
con la localizacin al operar con m uchas plazas a la vez, para asociarse en inversio
nes extranjeras con el fin de protegerse de las veleidades del ciclo de los negocios
o de las polticas de los gobiernos anfitriones y para abrir nuevos m ercados a los

La cara desagradable: las organ izacion es c o m o instrum entos de d om in acin

PRODUCTO N A C IO N A L BRUTO
(En miles de millones de dlares)

Rank
Estados Unidos
U.R.S.S.
2
Japn
3
Alemania Federal
4
Francia
5
Reino Unido
6
Italia
7
China
8
Canad
9
Brasil
10
Espaa
11
India
12
Holanda
13
Australia
14
Mxico
15
Suecia
16
Blgica
17
Arabia Saudi
18
Suiza
19
Exxon
2 0 **
Royal Dutch/Shell Group
2 1 **
Sudfrica
2 2
Indonesia
23
Austria
24
Nigeria
25
Argentina
26
Turqua
27
Dinamarca
28
Corea, Repblica de
29
Venezuela
30
31** Mobil
Yugoslavia
32
33** General Motors
34** Texaco
Noruega
35
Rumania
36
37** British Petroleum
Finlandia
38
3 9 *.
Standard Oil (C A )
Grecia
40
Argelia
41
Filipinas
42
43** Ford
Thailandia
44
Colombia
45
Kuwait
46
47** Standard Oil (IN )
Pakistan
48
1

49*

E N I

50*

IBM

2946.0
N.A.
1186.4
829.6
657.6
510.3
391.4
300.0
276.2
267.7
214.3
176.7
168.0
163.5
160.2
123.8
117.5
117.2
112.9
108.1
82.3
81.8
78.8
77.1
76.2
72.1
70.2
67.2
6 6 .1

65.1
64.5
62.9
62.7
57.6
57.6
57.0
52.2
51.3
44.2
42.9
42.0
39.0
38.2
36.9
36.4
30.6
29.9
29.8
29.4
29.1

Chile
Gulf
Egipto
Libia
Atlantic Richfield
General Electric
Emiratos rabes
Hong Kong
Malasia
Nueva Zelanda
Portugal
Unilever
Dupont
Franaise/Petroles
Hungria
Shell
Kuwait Petroleum
Israel
6 8
Per
69
70** Elf-Aquitaine
71** Petroleos/ Venezuela
72** Fiat
73** Petrobas
74** Pemex
Irlanda
75
Marruecos
76
77** IT T
78** Philips
79** Volkswagenwerk
80** Daimler Benz
81** Nissan Motor
82** Renault
83** Siemens
84** Phillips Petroleum
85** Matsushita
Toyota
8 6 **
87** Hitachi
Teneco
8 8 **
89** Hoechst
90** Nippon Steel
91*. Sun
92** Bayer
93** Occidental Petroleum
Siria
94
95*. BAT Industries
96** Nestl
97*. U.S. Steel
98** BASF
99*. United Technologies
Standard O il(O H )
1 0 0 **

51
52**
53
54
55**
56**
57
58
59
60
61
62**
63**
64**
65
6 6 **
67**

28.9
28.3
28.2
28.1
27.8
27.2
26.9
26.3
26.1
25.5
24.8
24.1
2 2 .8
2 2 .8
2 2 .6
2 1 .6
2 0 .6

20.4
2 0 .0

19.7
19.7
19.6
18.9
18.8
18.0
18.0
17.3
17.1
16.8
16.3
16.2
16.2
16.0
16.0
15.7
15.7
15.5
15.5
15.3
15.2
15.0
15.0
14.7
14.7
14.3
14.2
13.9
13.7
13.7
13.5

** Multinational Corporation

CUADRO 9.3. Comparacin (en 1981) de! PNB de las naciones y algunas multinacionales ms im
portantes.
FUENTE: (1983) WORLD BANK ATLAS y FORTUNE (23 agosto 1982).

La ta i a ucsBgrauaore: tas organ izacion es co m o instrum entos de d om in acin

productos que haban conseguido un estado de saturacin en los m ercados anti

guos.
A lgunos de los conglom erados se desarrollaron com o grandes firm as adqui
riendo intereses en nuevas reas de actividad, m ientras otros se desarrollaban muy
rpidam ente a travs de transacciones financieras que crearon gigantescos conglo
m erados a p artir de discretos comienzos. El ltim o desarrollo ocurri con asom
brosa velocidad durante la dcada de los sesenta, cuando las financieras tom aron
ventaja con la explosin de la Bolsa que acom pa a la G uerra del V ietnam , ad
quiriendo o fusionando com paa tras com paa. Por to m ar un ejem plo especta
cular en tan slo diez aos H erald G eneen transform la IT T de ser un grupo in
ternacional de com paas telefnicas con prdidas en un conglom erado centraliza
do con 331 subsidiarias y otras 771 subsidiarias de subsidiarias, con operaciones
en setenta pases. D urante un perodo de once aos (hasta el ao 1970) la IT T salt
del puesto nm ero 52 al puesto nm ero 9 en la lista de las com paas m s im por
tantes segn el Fortune. Y com o el articulista A nthony Sam pson inform en un
anlisis de los asuntos de la ITT, el espectacular xito de Geneen tuvo m uchos pa
ralelos en otras corporaciones.
La G ulf y la W estern se crearon rpidam ente a p artir de una pequea firm a
de parachoques para autom viles en un conglom erado de 92 com paas de diver
sos sectores de la industria (m inera, azcar, publicaciones y espectculos). La L it
ton Industries crecieron de una industria electrnica de un m illn de dlares a un
conglom erado de m s de 100 com paas en m enos de diez aos.
E n resum en, de la tendencia hacia organizaciones m s grandes y m s diversi
ficadas que dom inaron los aos sesenta se reflejan en las cifras de la concentracin
industrial. E n 1948 las doscientas corporaciones m s grandes en los EE. UU. con
trolaban el 48 por 100 de la fabricacin, m ientras que en 1969 controlaban el 58
po r 100. En 1983 las cien ms im portantes com paas fabricantes controlaban el
48 por 100 de la fabricacin total. M ientras la depresin econm ica que sigui a
la explosin de los aos sesenta hizo que m uchas inversiones se volviesen am argas,
m antenindose la tendencia a la concentracin en los EE. UU. y en E uropa. C om o
A nthony Sam pson expuso: Los gigantes en un continente provocan a los gigantes
rivales en el otro.... Los sesenta, en to d o el m undo, fue la dcada de los gigantes .

LAS M U LTIN A CIO N A LES CO M O PO TEN C IA S M U N D IA L E S

Tales desarrollos han tenido una m ayor repercusin com o estructuras de p o
der en todo el m undo. M uchas de las m odernas organizaciones son m s grandes
y poderosas que ciertas naciones; pero, a diferencia de las naciones, a m enudo no

291

cuenta nadie sino slo ellas mismas. Recientes investigaciones sugieren que las ac
tividades de m uchas m ultinacionales, particularm ente las que operan desde los EE.
UU., son totalm ente centralizadas, que sus subsidiarias extranjeras estn estrecha
m ente controladas a travs de reglas y regulaciones im plantadas desde la casa m a
triz. Las subsidiarias tienen que inform ar regularm ente (a m enudo sem analm ente)
y a sus directivos slo se les perm ite una poca influencia en las decisiones claves.
En cuanto a los recursos de las m ultinacionales, estn a m enudo ms dirigidos a
crear una dependencia que una autonom a local.
Este alto grado de centralizacin es un producto del hecho que la extensin
y las actividades de las corporaciones se interpretan en la necesidad de una fuerte
direccin central. M ientras las corporaciones japonesas desarrollan generalm ente
form as de control m s laxas que dependen de la fam iliaridad con los valores y n o r
mas com o un m edio de guiar las decisiones locales (ver el C uadro 4.1), otras m ulti
nacionales tienden en favor de una cerrada supervisin. Sin duda, el grado de pla
nificacin y direccin centralizado parece tener ms lazos en com n con el estilo
sovitico de la planificacin de la econom a que con la em presa libre y com petiti
va. La adm inistracin centralizada tiende a rem plazar la interaccin de las fuerzas
del mercado.
O, com o el historiador Alfred C handler ha dicho, la visible m ano de la di
reccin ha rem plazado a la invisible m ano que Adam Smith m ostr com o guiando
la econom a del m ercado com petitivo.
Siempre que exam inam os las m ultinacionales rpidam ente nos encontram os
con su m onoltico poder. De todas las organizaciones, han llegado a cum plir los
peores tem ores de M ax Weber en cuanto a cm o las organizaciones burocrticas
se convertiran en regmenes totalitarios al servicio de los intereses de las lites, con
el control para ejercer un poder que es prcticam ente inquebrantable . Sim ple
m ente al m encionar el nom bre de m ultinacionales nos trae frecuentem ente la idea
de control, control y control. Las m ultinacionales se disponen en form as de inte
gracin vertical para adquirir la propiedad o el control de las m aterias prim as o
de los sum inistros y se engranan en extensas investigaciones de m ercados para con
figurar las preferencias del consum idor. C on esto hacen una especie de adm inistra
cin de sus sum inistros y del m ercado de sus productos. Suelen estar en conniven
cia con los organism os oficiales y no oficiales, desarrollando carteles que regulan
las relaciones entre las organizaciones afiliadas con ello ayudan a estabilizar y con
trolar los aspectos de sus entornos que de otra form a provocaran incertidum bre
y am enazas.
C om o Kurt M irrow y H arry M aurer han m ostrado en su libro Webs of Power
(Las Redes del Poder), los carteles internacionales se extiende por toda la econo

m a m undial e incluso sus operaciones llegan a ser ilegales en m uchos pases. Sus
miembros reducen la com peticin al entrar en los m ercados protegidos po r acuer
dos que establecen los territorios exclusivos donde se perm ite la com petencia, de
jan d o la firm a dom inante la existencia de com petencia a pequeas firm as dom sti
cas fuera del cartel. Los acuerdos norm alm ente definen com o terreno de caza
los m ercados extranjeros donde perm iten la com petencia, con preferencia donde
norm alm ente se dan los patrones de tradicional dom inacin del m ercado. As, las
firm as de los EE. UU. se les deja dom inar el Caribe, las firm as francesas e inglesas
en sus antiguas colonias, a las alem anas el norte y el este de E uropa, y a las jap o n e
sas el este y el sur de Asia. O tros territorios se dejan a la libre com peticin, aunque
en tales m ercados la fijacin de los precios y de las cuotas siguen la regla. Los car
teles tam bin frecuentem ente hacen acuerdos referentes al intercam bio de tecnolo
ga y de derechos de patentes, con lo que reducen la com petencia en su esfera. Tal
prctica se encuentran en las industrias de equipos elctricos, petrolferas, farm a
cuticas, de productos qum icos, del acero, del alum inio, de las fibras, del uranio
y de los astilleros. Los carteles tienden a centrar su cuartel general en los pases,
donde no hay leyes an ti-tru st (com o en Suiza) y encuentran los m edios para evi
tar la legislacin donde las hay. Tales prcticas aum entan el ya inm enso poder de
las m ultinacionales de un m odo muy im portante, ya que ayudan a prevenir una
batalla fatal entre los gigantes.
Los esfuerzos de las m ultinacionales para controlar su entorno tam bin se ex
tienden la esfera de la poltica en s m ism a. C om o es bien sabido, las grandes cor
poraciones em plean su inm enso poder para conform ar la agenda poltica y crear
leyes favorables a sus intereses. En esto, quizs m s que en cualquier otra activi
dad, la significacin poltica de las m ultinacionales llega a ser predom inante, espe
cialm ente ejercen una m ayor influencia en los pases anfitriones, donde la nacin
depende crticam ente de su presencia o de sus operaciones. M ientras las activida
des con las que las m ultinacionales desean ejercer su influencia son econm icas,
las corporaciones a m enudo se ven envueltas a veces ilegalm ente en los proce
sos polticos. Por ejem plo, cuando las necesidades econm icas y los objetivos de
las m ultinacionales estn en conflicto con la lnea de concesiones a d o p ta d a por
el gobierno de la nacin an fitriona, es fcil para la m ultinacional em brollar sus
actividades de form a que pueda acogerse a las concesiones sociales y polticas de
tal gobierno. Y si no, puede saltar a la arena poltica y fom entar la poltica y la
ideologa m s conveniente a sus actividades, aunque siem pre detrs del escenario.
El clsico y fam oso caso de la ITT envuelta en escndalo de Chile, cuando en 1970
actu en contra de la eleccin del marxista Salvador Allende com o Presidente. Cons
pirando con la C .I.A ., IT T cre un verdadero caos econm ico dentro de Chile, pro
piciando un golpe m ilitar y ofreciendo contribuir hasta con siete cifras para de
rrib ar a A llende del poder.

Las m ultinacionales son la m ayor fuerza poltica en la econom a m undial, y

en la m ayor parte una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas. El episo
dio chileno, aunque de caractersticas un tanto extremas, ilum ina el conjunto gene
ral de problem as relativos a las contradicciones que surgen cuando se perm iten la
existencia de fuertes y autoritarios poderes, com o las m ultinacionales, dentro de
los estados dem ocrticos. Para ellas, que no tienen el sentido de los procesos de
m ocrticos, obligan a los gobernantes a ser mas considerados con sus propios inte
reses que con los del pueblo que los ha elegido. Vemos ahora que la existencia de
las m ultinacionales es una evidencia palpable del antagonism o entre el pueblo y
las corporaciones. El m ero poder de las m ultinacionales, los carteles que reducen
la com petencia entre ellas y el entretejido de propiedades y de controles que las
unen, todo com binado crean una econom a m undial dom inada por las organiza
ciones, donde el poder de las corporaciones oficiales im piden que los gobiernos
electos puedan servir a los que les eligieron.

LAS M ULTIN A CIO N A LES: UN R E C O R D DE EXPLOTACION

Los defensores de las m ultinacionales las ven com o fuerzas positivas en el de
sarrollo econm ico, creando trabajo, capital, tecnologa y expertos en las com uni
dades o pases que tendran dificultad de conseguir estos recursos por s solos. Los
detractores, por o tra parte, tienden a verlas com o autoritarios m onstruos con el
nico fin de explotar a los anfitriones que les dan cobijo. El argum ento identifica
las puntas de un gran dilema: que las polticas que se ajusten a los intereses de las
m ultinacionales pueden no ser las que sirvan m ejor a los intereses de la com unidad
o nacin en la que est localizada la m ultinacional. D ado el inm enso poder de la
firm a m ultinacional, sus anfitriones a m enudo se encuentran dependiendo de la
benevolencia por parte de est.
Los centralizados intereses de las corporaciones relativos a los beneficios, el
crecim iento o las estrategias de la m ultinacional com o un todo com pacto que asu
me el lugar preferente en cuanto a la tom a de decisiones, m ientras que los intereses
de la com unidad o de la nacin tienen un puesto secundario. As, cuando las con
sideraciones estratgicas conducen a los directivos de una m ultinacional a retirar
del holding a alguna firm a, a cerrar una fbrica en particular o a restructurar
sus operaciones internacionales, las consecuencias pueden ser desastrosas para las
com unidades o las naciones. La m ayor irona de todo est en que m uchas de las
decisiones de cerrar tal o cual fbrica no obedece al hecho de que las operaciones
de estas fbricas no sean beneficiosas sino porque la corporacin cree que es posi
ble obtener mayores beneficios de otro m odo.
Por ejem plo, las decisiones de las grandes corporaciones para m udar sus m a
nufacturas en busca de m ano de obra m s barata y no sindicalizada o de mejores

condiciones de operacin han propiciado el declive de las ciudades del norte de

los EE. UU. M uchas firm as se han m udado al sur o al Tercer M undo (com o Corea
y Taiwan), cuyo efecto ha sido dividir los EE. UU. en el decadente cinturn oscu
ro y el prspero cinturn soleado . Los efectos son particularm ente m arcados
en las pequeas com unidades donde la decisin de la m ultinacional de cancelar
sus operaciones o de cerrar una planta pueden cam biar por com pleto la econom a
de la com unidad. Aunque tales m udanzas tienen un gran sentido econm ico desde
el punto de vista de la m ultinacional, las m udanzas conllevan un desastre socioeco
nm ico segn el punto de vista de la com unidad. Similares caractersticas se en
cuentran en el decaim iento de la m inera en el centro de E uropa, donde la clausura
de las m inas de carbn y de los altos hornos conduce al declive social y econm ico
de regiones enteras.

naturales com o de los otros para sus propios fines. Por supuesto que las m ultina
cionales no se ven as de este m odo. Ven sus actividades com o ayudando al progre
so de los pueblos subdesarrollados, entre las crecientes dificultades creadas por una
publicidad desfavorable ante los errores de una m inora social irresponsable, por
la propaganda contra las grandes em presas auspiciada por los crticos de la iz
quierda y algunas veces por los hostiles e ingratos gobiernos forneos que falla
ron al honor de los contratos.

C om o en el caso de W illy Lom an en la obra de A rth u r Miller, estas com unida

des sienten que han sido utilizadas y exprim idas hasta secarse y ah o ra arrojadas
a la basura porque ya no se les necesita. La sensacin de resentim iento y de explo
tacin son especialm ente duras cuando la m ina que se cierra todava poda seguir
dando beneficios pero no lo era bastante segn el punto de vista de la corporacin.

Vamos a exam inar algunas de las desventajas de las actividades de las m ulti
nacionales en el Tercer M undo. La prim era se desprende de la idea que su efecto
en la econom a de la nacin husped, com o en los im perios coloniales en cuya le
galidad se construyeron, es bsicam ente de explotacin. Si se exam ina el rol de las
m ultinacionales en los pases del Tercer M undo se encontrar que tradicionalm en
te han estado m uy ocupadas en la extraccin de las m aterias prim as y de los pro
ductos alim enticios. M as recientem ente se han ocupado de su m anufactura. Pero
en am bos casos el control de las operaciones, la tecnologa y los beneficios descan
saban totalm ente en las m ultinacionales, con el resultado final que el pas del Ter
cer M undo era todava ms dependiente que cuando em pez el proceso.

Los intereses de la com unidad y de la corporacin no son siem pre sinnim os,
y hemos intentado ilustrar cm o los cam bios en la estrategia de las corporaciones
buscando un increm ento de los beneficios sientan las bases de un trem endo cam
bio socioeconm ico. De un m odo sim ilar las decisiones de las m ultinacionales de
mover su capital lquido de un pas a o tro segn las ventajas que se puedan obte
ner, tiene un efecto considerable en la balanza de pagos de los pases afectados.
Por estas y otras m uchas razones las com unidades y las naciones po r un lado de
sean atraer a las m ultinacionales, pero por otro tem en las consecencias, porque
saben que los intereses de las m ultinacionales pueden desem bocar en un conflicto.
Algunas naciones com o C anad, donde la propiedad fornea en m uchos sectores
sobrepasa el nivel del 50 por 100, han reconocido form alm ente que tales conflicto
existen y han intentado regular las condiciones bajo las cuales se perm ite a las m ul
tinacionales operar dentro de sus dom inios (C uadro 9.4). Sin em bargo, hay un di
lema, el que la m ayora de los gobiernos anfitriones intentan controlar las prcti
cas de las m ultinacionales con lo que se llega el decaim iento del inters de las inver
siones en tales pases. La m ultinacional y el estado llegan norm alm ente a una rela
cin sim ultnea de dom inacin y de dependencia o, por el contrario, com o gran
des y poderosos bloques, cada uno intenta conform ar las condiciones bajo las cua
les debe operar el otro.
M ientras el im pacto de las m ultinacionales en los pases occidentales puede
ser peligroso, el im pacto en el Tercer M undo es indudablem ente m ucho peor. Los
crticos las ven com o m odernas saqueadoras y explotadoras de los recursos tanto

M ientras se reconoce que las multinacionales deben operar de acuerdo con unas
reglas de conducta, ellas argyen que su influencia es ms beneficiosa que nociva
y que tanto ellas com o las naciones anfitrionas pueden operar de un m odo que
haya un beneficio m utuo.

C onsiderem os cm o las m ultinacionales han tratad o a la m inera y a la agri

cultura del Tercer M undo. En am bos casos han utilizado los recursos del pas an fi
trin para m ejorar sus beneficios y elevar el nivel de vida de los occidentales. Por
ejem plo, en 1970 la O rganizacin Internacional del Trabajo inform que las nacio
nes industrializadas de occidente reciban el 85 por 100 de su bauxita, el 100 por
100 de su crom o, el 17 por 100 de su cobre, el 95 por 100 de su estao y la m ayoria
de casi todos los cultivos tropicales del Tercer M undo. H asta que fueron presiona
das por los gobiernos para hacerlo, las m ultinacionales realizaban los procesos m
nimos con las m aterias prim as en el pas de extraccin. Los m ateriales se exporta
ban en estado bru to con un considerable beneficio para ellas y un reducido benefi
cio para la nacin anfitriona. Un docum ento de las Naciones U nidas de 1972 in
form aba que la produccin de cobre en Chile por las m ultinacionales de EE.UU.
(que controlaban el 90 por 100 de los depsitos de cobre en Chile) m ostraba un
beneficio de cuatro mil m illones de dlares con una inversin de 30 m illones de
dlares, estando Chile lejos de recibir los derechos de tan valiosos recursos. Y la
misma historia se ha repetido m uchas veces en otros sitios. La dom inacin de las
m ultinacionales en las industrias extractivas ha tenido el efecto de crear barreras
a la industrializacin del Tercer M undo y al control local de los propios recursos.

imgenes ae ia urganizacion

En 1974 el gobierno de Canad estableci la Foreing Investment Review Agency (Organismo pa

ra el control de las inversiones extranjeras) y adopt unas guas para el comportamiento corpora
tivo. Sirvi para iluminar aquellas reas en las que pudieran surgir conflictos de intereses entre
las multinacionales y el gobierno.

L a c a r a d e s a g ra c a m e : la s

7.

Inclusin de la Investigacin y Desarrollo

(I + D).

7.

La concentracin de I + D y de produc
tos diseados en los EE. UU que pueda
significar que Canad no pueda desarro
llar tales capacidades.

8.

Mantener parte substancial de los benefi

cios para la expansin.

8.

Los beneficios originados en Canad que

no repercutan en la expansin financiera
de Canad.

Los doce principios de comportamiento corporativo de Canad (y los Supuestos

objetables para los EE.UU.)
Principio guia______________________________ Prcticas supuestamente objetables
1.

Completa realizacin de crecimiento y de

operaciones de la compaa en Canad.

1.

2.

Hacer una entidad subsidiaria canadien

se, verticalmente integrada con una total
responsabilidad en al menos una funcin
productiva.

2.

Que las subsidiarias canadienses son ni

camente ensambladoras o distribuidoras
de las mercancas importadas con opera
ciones que puedan ser fcilmente cerradas
o transferidas.

3.

Mximo desarrollo del mercado de expor

tacin de Canad.

3.

Cumplir rdenes de exportacin a merca

dos de terceros pases desde los EE. UU.,
aumentando la balanza de pagos para EE.
UU. en lugar de la del Canad.

4.

Extender el proceso de las materias primas

de Canad al mayor nmero de tareas.

4.

Tener materiales en proceso tan poco co

mo sea posible para minimizar la influen
cia poltica de Canad.

Igualar las polticas de precios para las

ventas internacionales e intramultinacionales.

5.

Desarrollar las fuentes de suministros en

Canad.

6.

5.

6.

La planificacin de la expansin y de la
reduccin de las instituciones corporativas
de EE. UU. sin tener en cuenta los planes
y aspiraciones de Canad.

Negociar los precios fuera de las normas

relativas a la recaudacin de los impues
tos en Canad.
La preferencia por los recursos de los EE.
UU. o de terceros pases con propsitos
de conveniencia corporativa o de influen
cia poltica.

La historia en relacin con la agricultura todava es peor, ya que al producir

para la exportacin a los pases occidentales a m enudo la poblacin depende com
pletamente para su subsistencia bsica de los m ercados y de los empleos ofrecidos
por los extranjeros. Considerar, por ejemplo, cm o la agricultura en m uchos p a

w n m m a n m iiv-nw o

9.

Nombramiento de directores y mandos ca

nadienses.

9.

La contratacin de directivos y mandos

originarios de los EE. UU. que prevengan
el punto de vista local en el desarrollo de
la planificacin y de la ejecucin.

10.

Igualitaria participacin de la investiga

cin pblica de Canad.

10.

La creacin de subsidiarias que nieguen las

determinaciones polticas y los beneficios
de los canadienses.

11.

Publicacin de los informes financieros.

11.

La consolidacin de los resultados de las

operaciones canadienses a la compaa
matriz o la falsedad en la publicacin de
cualquier informacin relevante.

12.

Soporte de las instituciones culturales y be

nficas de Canad.

12.

La omisin al soporte de las causas loca

les, mientras que la casa principal dona ge
nerosamente a las asociaciones similares
en los EE. UU.

Estas guas fueron abandonadas en 1984 para hacer de Canad ms atractiva para las inver
siones extranjeras. El dilema presentado por la presencia de las multinacionales no es fcil de
resolver. Muchos gobiernos desean a las multinacionales dentro de sus fronteras pero son cons
cientes acerca de las consecuencias.

CUADRO 9.4. Conflictos potenciales de intereses entre las multinacionales y los estados.
FUENTE: Basado en Ashton (1968:57).

ses latinoam ericanos y del C aribe han sido restructurados hacia la produccin de
cultivos tales com o el azcar, el caf, los frutos tropicales, los frutos secos y las
flores. Bajo la influencia de un reducido nm ero de m ultinacionales que dom inan
stas y otras reas de la agricultura del Tercer M undo han llegado a ser exportado
res etos de alim entos a pesar del ham bre generalizada.

298

Im genes de la O rganizacin

Incluso A frica es corrientem ente un exportador neto de cebada, judas, caca

huetes, hortalizas y ganado. La produccin de cultivos para la exportacin ha sig
nificado que las mejores tierras se dedican a esta clase de cultivos en lugar de los
dedicados el consum o local. He aqu cm o la pobreza del Tercer M undo ha sido
producida por el desarrollo prometido por las multinacionales, com o los pequeos
colonos desprovistos de las tierras requisadas por los colonialistas o com pradas por
las m ultinacionales se transform an en obreros trab ajan d o con sueldos de miseria
en grandes plantaciones en lugar de seguir ganando una vida decente a su estilo.
Los cultivos para la exportacin son intiles para propsitos locales. No se puede
sobrevivir com iendo azcar, caf, caucho, fresas o claveles, todos ellos cultivos p a
ra el extranjero que han rem plazado a los productos tradicionales. Se puede sobre
vivir solam ente vendindose com o obrero, ganando un sueldo y com prando com i
da. Pero com o la produccin local de alim entos ha sido am pliam ente sustituida
por los cultivos para la exportacin, la com ida es excesivamente cara. De esta for
ma la gente dentro de un entorno extrem adam ente frtil est condenada a la po
breza. M uchos crticos de las m ultinacionales las ven com o creadoras y sustenta
doras reales de m uchos de los problem as que actualm ente sufre el Tercer M undo.
Incluso los econom istas liberales reconocen que las m ultinacionales separan
ms que unen las diferencias entre ricos y pobres. C om o Teresa H ayter ha escrito,
las m ultinacionales estn involucradas en la creacin de la pobreza m u n d ial .

La cara desagradable: las organ izacion es c o m o instrum entos de d om in acin

299

en EE. UU. se pierden alrededor de un m illn de puestos de trabajo cada cinco

aos a causa del trabajo barato y explotado.
O tra crtica hacia las m ultinacionales en el Tercer M undo depende del hecho
que m ientras ellas clam an que llevan capital y tecnologa a los pases subdesarrollados, la verdad es que extraen el beneficio neto del capital y se aseguran de rete
ner el control de la tecnologa que han introducido. Se ha estim ado que en algunas
m ultinacionales el inters del capital invertido ha superado el 400 po r 100 anual.
Y lo usual es repatriar la mayor proporcin de beneficios a la casa m atriz. Llega
a ser extrem adam ente difcil para los pases del Tercer M undo obtener algn bene
ficio de la presencia de las m ultinacionales.
La severidad de este problem a ha sido exacerbada por la ayuda prestada por
ciertos tipos de instituciones com o el Banco M undial y la Agencia para el D esarro
llo Internacional. Frecuentem ente estas ayudas son para preparar los cam inos que
promueven los lazos entre las empresas m ultinacionales y que a lo largo del tiem po
contribuyen a la salida del capital. Este problem a est vivamente ilustrado por el
hecho de que los intereses de la deuda internacional de los pases del Tercer M undo
es m ucho m ayor que la cantidad prestada originalm ente y que los intereses anuales
excedan a m enudo la cuenta de ingresos y de ayudas. En otras palabras, la ayuda
internacional ha consistido en tener que pagar a Occidente m ucho m s de lo que
haban recibido.

La form a en que las poblaciones del Tercer M undo han pasado a depender
de los sueldos com o fuente de ingresos es paralela a la ocurrida durante la Revolu
cin Industrial en E uropa, cuando la creacin de una clase dependiente del trabajo
surgi a lo largo de la desaparicin de los m edios tradicionales de vida. Exacta
m ente est ocurriendo el m ism o proceso en el Tercer M undo hoy. La introduccin
de em presas m ultinacionales tiende a elim inar la agricultura, la artesana y la in
dustria local y tradicional, creando un m ercado de m ano de obra desposeda y un
m ercado de trabajo barato. Los hbiles artesanos y granjeros tienen que ir a tra b a
ja r a las plantaciones y a las fbricas con sueldos de m iseria, exactam ente com o
lo hicieron en E uropa y en EE. UU. unos siglos antes. E igual que los propietarios
de las fbricas en la revolucin industrial explotaron a la m ano de obra, hoy lo
hacen tam bin en el Tercer M undo.
U na segunda crtica a las m ultinacionales: que explotan a las poblaciones lo
cales, utilizndolas com o esclavos a sueldo. En las fbricas del Tercer M undo cu
yos propietarios son las m ultinacionales los hom bres, las m ujeres y los nios tra b a
jan diez, doce o m s horas por m enos de un dlar al da. No es de extraar que
las industrias se desplacen de sus ciudades occidentales a las fbricas del Tercer M un
do con tan increble precio. Por ejem plo, la A FL-C IO ha estim ado que solam ente

En cuanto a la exportacin de tecnologa recibe unas crticas similares. A un

que m ucho se dice de cm o las m ultinacionales traen experiencia al Tercer M undo,
lo cierto es que traen lo que les interesa y asegurndose su control. M ucha de la
tecnologa exportada al Tercer M undo no es la apropiada a las condiciones locales
o que ha dejado de ser tecnologa pu n ta en Occidente. La tecnologa que h a alcan
zado la m adurez encuentra norm alm ente un buen m ercado dispuesto en el Tercer
M undo, especialm ente cuando est soportado por la ayuda extranjera. La tecnolo
ga occidental logra as que el Tercer M undo se convierta en un usuario dependien
te de las piezas de repuesto, de la m odernizacin y generalm ente de los expertos
necesarios para m antener y desarrollar la tecnologa. As, los crticos argyen que
las m ultinacionales no estn haciendo m s que una inteligente form a de m arketing
que a fin de cuentas slo est sirviendo a sus propios intereses. Por ejemplo, en
la m ayora de los casos la investigacin y el desarrollo contina hacindose en el
pas de origen de la m ultinacional, con lo que en realidad no se crea ninguna o p o r
tunidad real al pas del Tercer M undo. La exportacin de tecnologa es, pues, real
m ente exportar una nueva form a de dependencia.
O tra crtica de las operaciones de las m ultinacionales es la relativa a la form a

o e s a g r a g a o ic : la s

en que disim ulan los excesivos beneficios y evitan pagar los im puestos correspon
dientes en el pas anfitrin. Se ha estim ado que una de cada tres transacciones del
m ercado m undial es una operacin intracom paa. En trm inos de valores, cada
corporacin m ultinacional suele ser su m s im portante cliente po r m edio de algu
na subsidiaria com prando o vendiendo. Tal com ercio da a la corporacin un gran
abanico de posibilidades para m anipular las cifras de los beneficios por medio de
las subsidiarias en un pas dado. C om prando m ateriales de la subsidiaria a un pre
cio muy alto y vendindolos a otra a precio ms bajo; una subsidiaria puede operar
con unos beneficios altos o bajos de acuerdo con la im presin que se desea que
se d al exterior. De esta form a los beneficios de las subsidiarias en los pases con
altos im puestos pueden bajarse artificialm ente los beneficios, y por el contrario
en donde los im puestos son bajos, inflarse. O los beneficios pueden repartirse de
una industria a otra sacando las ventajas de los incentivos ofrecidos por el gobier
no anfitrin.

Tales transacciones juegan un gran papel en las polticas de organizacin, es

pecialm ente las relacionadas con las negociaciones con los sindicatos y con los cie
rres de plantas. Las m ultinacionales, com o otras m uchas organizaciones, emplean
la contabilidad para alguna aplicacin m s all de los propios fines de sta.
Finalm ente, se critica fuertem ente a las m ultinacionales por sus injustos tra ta
dos con las com unidades y las naciones anfitrionas, a m enudo propiciando un grupo
contra otro para conseguir concesiones excepcionales. Se tom an el derecho de rete
ner el control durante grandes perodos de tiem po, o de proponer excesivos intere
ses en las devoluciones, de aprovecharse de los subsidios y de las concesiones loca
les sobre im puestos, o de la libertad de las regulacin legal, o de negociar con clau
sulas de reducida severidad. Las multinacionales suelen conseguir una posicin donde
pueden estar tan cm odas com o lo deseen. A lgunos de los ejem plos m s obvios
de tales abusos se encuentran en el cam po de la seguridad y de la higiene en el tra
b ajo y la conducta general de las m ultinacionales en relacin con la seguridad de
las com unidades. Debido a la libertad de las regulaciones gubernam entales, las m ul
tinacionales crean factoras donde se realizan operaciones peligrosas o vierten los
residuos peligrosos en lugares pblicos. Se ha sugerido que las norm as de seguri
dad en algunas plantas de las m ultinacionales en el Tercer M undo estaban caduca
das hace tiem po en Occidente. El siempre presente peligro que conllevan tales f
bricas se ilustra vivamente con la realidad de la tragedia ocurrida en 1984 en la
fbrica de U nion C arbide en Bhopal (India), que se cobr m s de doscientas vidas
e hiri a varios miles ms.
Por todas estas razones los crticos de las operaciones de las m ultinacionales
tienden a acentuar que tales organizaciones causan estragos polticos, econm icos

--------- --------

y sociales, p erturbando m s que beneficiando el desarrollo de los pases a n fitrio

nes. Por supuesto, no ven toda la culpa en las m ultinacionales ya que norm alm ente
son estas las invitadas en los pases que operan, trab ajan d o en activa cooperacin
con los gobiernos legales, dictaduras o lites poderosas. Los crticos echan gran parte
de la culpa a la clase poltica por participar en la dom inacin y explotacin de las
personas y de los recursos de su nacin. A lgunas veces las m ultinacionales llegan
a acuerdos (pblicos o secretos) con las autoridades con respecto a las condiciones
con las que han de operar, com o en Filipinas, donde acordaron garantas, en la
dictadura de M arcos, de que no legalizaran los sindicatos de trabajadores. O tras
veces los arreglos suelen ser m s sutiles y el resultado de cuidadosas y continuas
polticas de presin.
La crtica radical ha puesto el nfasis en que los estados m odernos y las cor
poraciones m ultinacionales actan com o socios en la dom inacin sistem tica. Los
defensores de las m odernas prcticas tienden, sin em bargo, a ver tales actividades
con una luz ms favorable, los ven com o actores del progreso, de la m odernizacin
y del desarrollo y siguiendo en la visin de sus defensores la m ayora de las
m ultinacionales se com portan de un m odo ejem plar. Tales defensores deberan de
cirnos que es lo necesario para presentar un m odelo de com portam iento cuyas prc
ticas debem os todos imitar. C onductas tales com o segn el inform e de las N a
ciones U nidas los vertidos de productos peligrosos o com o soslayar las obliga
ciones im positivas com o corporaciones dejan m ucho que desear. M ientras los cr
ticos radicales tienden a achacarles la m ayor culpa p o r las pobres relaciones con
los pases anfitriones donde actan las m ultinacionales, sus defensores argyen que
los gobernantes o las lites poderosas a m enudo faltan al h onor de sus obligaciones
contractuales o a reconocer la necesidad de las m ultinacionales de recibir una re
com pensa razonable por sus esfuerzos y por los riesgos.
C om o ejem plo de tales problem as desde el punto de vista de u n a m ultinacio
nal, podem os tom ar la experiencia de Dow Chem ical en Chile durante la dcada
de los sesenta y principios de los setenta, tal com o inform su presidente del conse
jo de adm inistracin. La com paa fue invitada a participar en la creacin de dos
plsticos ju n to con el gobierno chileno de 1965. Al principio la Dow tena pocos
intereses. Sin em bargo, se lleg a un acuerdo de que controlaran la proteccin de
su tecnologa y la gestin eficiente del negocio. Se recalc la necesidad de obtener
beneficios a travs de las negociaciones que fueron reconocidas p o r el gobierno chi
leno y recogidas en un docum ento oficial. La Dow recogera el 70 por 100 de los
intereses producidos por la asociacin y las autoridades chilenas el 30 p o r 100. La
Dow invirti 8 millones de dlares en m etlico y 2 millones de dlares en expertos
y en tecnologa. Posteriormente llegaron otros 21 millones de dlares. Bajo el acuerdo
Dow recibira los derechos (royalty) y otros pagos y el gobierno chileno se com pro
m eta asegurar la m ateria prim a a unos precios com petitivos. Las construcciones

com enzaron en 1968 y la produccin de lo que se describi com o el com plejo petroqum ico ms com pleto de los A ndes com enz en 1970. La planta tuvo un gran
xito y la Dow hizo los arreglos necesarios para posteriores inversiones en Chile.
Sin em bargo, con la eleccin del gobierno de Allende en octubre de 1970, las
relaciones con las autoridades chilenas em pezaron a deteriorarse. La prim era insi
nuacin del cam bio lleg con la noticia de que el gobierno de Allende deseaba con
trolar el 51 por 100 de la propiedad de la asociacin, una propuesta que por razo
nes obvias no fue bien recibida. Las discusiones llevaron varios meses sin llegar a
una solucin; y despus de varios altercados con la m ano de obra que obligaron
a parar la planta en varias ocasiones, sta fue eventualm ente requisada a la vez
que otros cientos de com paas en Chile.
Segn su propia opinin, el com portam iento de la Dow ha sido ejem plar, un
m odelo de cm o una com paa m ultinacional debe conducir su desarrollo en otro
pas. Fue golpeada y ofendida sin m ediar una provocacin. H aban cum plido ho
norablem ente sus com prom isos y haban recibido la entusiasta respuesta de las em
presas, de la gente y del gobierno hasta encontrarse que haban perdido su planta
por una accin que era incluso ilegal segn las leyes chilenas.
El caso de la Dow se presenta com o contrapunto de la crtica radical, sugirien
do que el problem a puede no ser inherente a la naturaleza de la m ultinacional, sino
a las relaciones entre esta organizacin y las del pas anfitrin. El caso soporta el
argum ento de que si las m ultinacionales tienen un com portam iento social res
ponsable y si las relaciones con la estructura del pas anfitrin son apropiadas,
la asociacin puede ser beneficiosa para todos. Esta defensa de las m ultinacionales
sugiere que los aspectos beneficiosos de la asociacin puede destruirse por am bos
lados, tornndose de una asociacin recprocam ente beneficiosa en una de sum a
cero donde lo que gana una lo pierde la o tra parte. En el caso de la Dow el gobier
no de A llende intent ser el g a n a d o r explotando a la m ultinacional al quitarle
su tecnologa, el tiem po y el dinero invertido en Chile, al igual que otras m ultina
cionales en otros lugares explotaron a sus anfitriones. Los defensores de las m ulti
nacionales norm alm ente recalcan el papel de los anfitriones en el problem a, sea
lando que las presiones que recibi la Dow no son atpicas de lo que tiende a suce
der generalm ente a las m ultinacionales a lo ancho del m undo. U na vez que las ope
raciones de la com paa com ienzan a tener xito los gobiernos anfitriones frecuen
tem ente intentan obtener una parte ms am plia, renegociando los contratos o in
cluso llegando a rom per los acuerdos y com prom isos. Desde el punto de vista de
una m ultinacional hay una gran necesidad de ensear a los anfitriones que las o r
ganizaciones que afrontan grandes riesgos tienen el derecho de ganar los adecua
dos beneficios.

Los argum entos a favor y en contra de las m ultinacionales continan. Y la

evidencia de los m uchos casos estudiados se reparte para sostener a uno y otro la
do. Hay poca duda sobre lo que es necesario m ejorar en las prcticas corrientes,
para el rcord de la explotacin de las m ultinacionales que cada da es mayor y
a los gobernantes y lites de poder que soportan tal explotacin. La tendencia de
los anfitriones que desean tener el pastel y comrselo, intentando atraer a las m ul
tinacionales y despus controlarlas. La solucin a este problem a fundam ental no
es sencilla. Los reform istas clam an por una m ayor responsabilidad social y por un
entendim iento m s com partido; para los radicales con una m ayor responsabilidad
slo resultaran unas reform as perm isibles , dejando sin cam biar las estructuras
y los abusos fundam entales. M ientras los reformistas abogan por un reconocimiento
de la pluralidad de los intereses afectados por las m ultinacionales y cam biar las
reglas del juego para conseguir una relacin de igualdad, los radicales nos anim an
a cuestionarnos las presunciones que perm iten el juego de quien juega en primer
lugar.
VENTAJAS Y LIM ITACIO NES D E LA M ETAFORA D E LA D O M INA CIO N

M ucho de lo que se ha discutido en este captulo bajo la etiqueta de doninacin, desde otro punto de vista, puede verse com o una consecuencia disfuncional
de algn otro sistem a racional de actividad. El im pacto negativo que las organiza
ciones a m enudo tienen con sus em pleados y con su entorno o que las m ultinacio
nales tienen unos m odelos de desigualdad en el desarrollo de la econom a m un
dial, no tienen que ser necesariam ente chocante. Son generalm ente consecuencias
de acciones racionales a travs de las cuales un grupo de individualidades buscan
com o hacer avanzar un conjunto de intenciones, tales com o increm entar los bene
ficios o el crecim iento de la corporacin. La abrum adora fuerza o ventaja de la
m etfora de la dom inacin es que nos atrae la atencin sobre la doble naturaleza
de la accin racional, ilustrando que cuando hablam os de racionalidad siempre lo
estam os haciendo desde un p unto de vista particular. Las acciones que son racio
nales para el increm ento de la productividad pueden tener peligrosos efectos en la
salud de los em pleados. Las acciones diseadas para repartir la cartera de los ries
gos de la organizacin -por ejem plo, reduciendo las inversiones en una industria
en particular- pueden acarrear la ruina econm ica de las com unidades cuyo m odo
de vida giraba alrededor de tal industria. Lo que es racional desde el punto de vista
organizacional puede ser catastrfico desde otro. Viendo la organizacin com o un
m odo de dom inacin donde avanzan ciertos intereses a expensas de otras fuerzas
es un aspecto m uy im portante de la realidad organizacional que debe ser el centro
de nuestra atencin.
Lo que nos perm ite apreciar la sabidura de la visin de M ax Weber sobre que
la persecucin de la racionalidad puede en s m ism a ser una form a de dom inacin

Im genes de la O rganizacin

y recordando lo que se discuti en el C aptulo 6 que al hablar de racionalidad

siempre hem os de hacernos la siguiente pregunta: R acional para quin? .
La m etfora nos proporciona as un contrapeso til a la teora tradicional de
la organizacin, la cual en su m ayor parte ha ignorado las prem isas ideolgicas.
M uchas de las discusiones sobre la organizacin intentan ser ideolgicam ente neu
trales a m enudo presentando teoras de organizacin que pueden servir para m u
chos y diferentes fines y presentando las cuestiones de la tica en los negocios co
mo tem as de un especial y aislado estudio. A travs de dichos m edios es posible
hablar o escribir acerca de cm o pueden disearse una m atriz de organizacin o
una burocracia, o crear o gestionar una cultura de la organizacin, o planear pol
ticas de organizacin sin poner dem asiada atencin a la form a en que se utilizan
las ideas. El hecho de que puedan utilizarse para m ejorar la produccin de alim en
tos o de bom bas y que en u n a optim izacin de la racionalidad y de la eficacia de
una organizacin, puede proporcionar las bases de u n a accin que es p rofunda
m ente irracional para otro grupo de personas es, algo que no se cuestiona. U na
de las mayores ventajas de la m etfora de la dom inacin es que nos fuerza a reco
nocer que la dom inacin puede ser intrnseca con la form a en que organizam os
y no un efecto colateral casual. Nos m uestra que hay a m enudo otro lado srdi
do de las organizaciones excelentes, y sugiere que este lado debera ser objeto de
un inters principal por parte de los directivos y tericos de la organizacin.
U tilizada incluso de un m odo ms activo, la m etfora de la dom inacin nos
m uestra una form a de crear una teora sobre la organizacin de la explotacin .
Al exponer el lado srdido de la vida organizacional, tan to en los trm inos de es
tru ctu ra desigual, de enferm edades y accidentes profesionales, de explotacin del
Tercer M undo y al intentar desarrollar teoras de responsabilidades de tales fen
m enos, los tericos de la organizacin tienen un m edio de utilizar la teora de la
organizacin com o un instrum ento de cam bio social. Los interesados en perseguir
esta agenda posibilitan m ucho el desarrollar una teora radical de la organizacin
en contra de la influencia de teoras ms convencionales que se ven com o sirviendo
y reforzando los intereses em bebidos en el statu quo.
O tra ventaja de la m etfora de la dom inacin es que nos ayuda a apreciar los
puntos de vista que alim entan este m arco radical o de referencia en la prctica. C o
m o ya hemos discutido, m uchas organizaciones llegan a radicalizarse con las acti
tudes de ellos y nosotros . En la comprensin de cm o las organizaciones fomentan
las divisin de la m ano de obra, sim bolizada y extendida en sistemas de privilegios
particulares o por m edio de estructuras de oportunidades que abren las puertas del
xito a ciertos em pleados m ientras las cierran para otros, podem os vislum brar la
clase de segregacin que millones de seres experim entan a diario.

La cara desagradable: las organ izacion es c o m o instrum entos de d om in acin

305

C uando com enzam os a apreciar la realidad de un obrero en la fbrica que no

ve otro futuro en su organizacin que el am argo presente, o la del sentido de explo
tacin experim entado po r aquellos que se ven forzados a trab ajar bajo unas condi
ciones opresivas porque no tienen otros medios para sobrevivir, empezaremos a com
prender que los trastornos industriales no necesariam ente estn ocasionados por
trabajadores problem ticos o de los sindicatos que m uestran su razn de ser.
M uchas organizaciones son literalm ente sociedades divididas que perpetan
belicosam ente las clases en los lugares de trabajo. Y son sociedades que generan
naturalm ente lderes radicales com pletam ente decididos a cam biar las circuns
tancias de sus com paeros, aunque pueda significar una batalla larga y ardua que
puedan incluso perder. En esto los em pleados pueden engranarse en lo que los em
presarios ven com o una guerra sin sentido o ftil por un increm ento de los sueldos
que ellos se creen m erecido, que pueden llegar a dejar a la com paa fuera del n e
gocio antes que volver al trabajo en los trm inos que sienten com o injustos. La
nocin p opular de que las organizaciones sirven a los intereses de todos, a m enudo
nos ciega el hecho que la ideologa radical no es exactam ente u n a ideologa, sino
una descripcin exacta de la realidad para gran cantidad de gente. La m etfora de
la dom inacin nos anim a a reconocer y tratar con la explotacin percibida y real
en el lugar del trabajo m s que m eram ente quitarle im portancia com o una distor
sin radical . C laram ente si los que adm inistran las organizaciones intentan tratar
con el m arco de referencia radical aceptndola en lugar de negar su legitim idad
com o tienden a ser las situaciones del presente esto podra ayudarles a iniciar
una nueva era en las relaciones em presarios-trabajadores y en las concepciones de
responsabilidad corporativa. U na nueva y agresiva conciencia obligara a los to m a
dores de decisiones de la corporacin a aceptar la responsabilidad personal po r las
inhum anas consecuencias de m uchas de las prcticas convencionales. Las ventajas
de la m etfora de la dom inacin proporcionan las bases para u n a crtica radical
y verdadera de la organizacin y de la teora de la organizacin. Pero tam bin tiene
un nm ero de serias lim itaciones.
La prim era de las m s im portantes lim itaciones surge cuando la perspectiva
se asocia a una neta teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad.
Hay dem asiada evidencia para sugerir que los m odelos de dom inacin estn b asa
dos en las clases; que hay una tendencia para los intereses de la lite reguladora
para converger en propiedades centralizadas; y que la poltica de los gobiernos a
m enudo trabajan para sostener y servir los intereses de los grupos sociales d om i
nantes, todo esto no es necesario para so p o rtar la idea de que hay una conspira
cin de un grupo o clase social que est oponindose a otro. Volviendo a la cues
tin que se ha m antenido im plcitam ente en este captulo: la dom inacin organi
zacional ocurre po r fallo o po r diseo? La teora conspiradora tiende a im plicar
lo segundo, sugiriendo que el proceso de dom inacin en la sociedad est enraizado

Imgenes de la Organizacin

en una dura estructura de m otivacin o en una poltica consciente de explota

cin.
Sin em bargo, esto no es necesario en el caso. Por ejem plo, si volvemos a consi
derar las ideas discutidas en el C aptulo 8, es fcil de ver que la dom inacin puede
estar codificada en las lgicas del cam bio a travs de las cuales la vida social se
revela: las acciones organizacionales que promueven las estructuras desiguales, los
accidentes industriales, las enferm edades profesionales, la polucin del entorno,
la explotacin en el Tercer M undo, todas pueden ser el resultado dictado por las
fuerzas sistem ticas que los negocios generan.
Para algunos esta explicacin es dem asiado determ inista, sirviendo para qui
tar toda la responsabilidad a los poderosos tom adores de decisiones quienes estn
activam ente engranados en la produccin del m undo organizacional y quienes en
principio tienen el poder de cam biar las cosas. Sin em bargo, esto sirve para presen
tar un dilem a m uy real. Para m uchos tom adores de decisiones de alto nivel se sien
ten entre la espada y la pared , reconociendo las consecuencias sociales de sus
acciones m ientras saben que una conciencia sensitiva social puede crear una parali
zacin econm ica y entorpecer las operaciones decisivas y eficientes de su organi
zacin.
En la extensin de que la dom inacin se ve com o parte de una conspiracin
social o la responsabilidad de unos pocos individuos, las consecuencias latentes es
asignar la culpa, surgir defensas y atrincherar los problem as fundam entales. A lo
m ejor moviliza la oposicin poltica y social, clam ando por un revolucionario cambio
cuando norm alm ente slo se consigue un pequeo cam bio m arginal. M ientras tal
movilizacin puede parecer apropiada, una comprensin ms sistemtica puede ayu
dar a crear un sentido de responsabilidad colectiva y encontrar los m edios de rees
tru ctu rar los problem as para llegar a la solucin. Por ejem plo, tal reestructuracin
podra m ostrar que la dom inacin est em bebida en un proceso de causualidad re
cproca o en las lgicas dialcticas del cam bio que pueden reconfigurar poniendo
atencin al sistema patolgico, nuevos cdigos de responsabilidad social, etc. A pro
xim ndonos de esta m anera, las perspectivas de la m etfora trascienden las lim ita
ciones im puestas por las interpretaciones basadas en cualquier teora de las conspi
raciones.
U na segunda potencial lim itacin de la m etfora se deriva del peligro de ce
garnos al afirm ar que existe una equivalencia entre la dom inacin y la organiza
cin, pudiendo llevarnos a la idea de que form as de organizacin no-dom inantes
son posibles. C on esto en la mente, algunas veces se argiiye que el em puje de la
m etfora de la dom inacin sera criticar los valores que guan a la organizacin
y que el foco del anlisis distinguira entre las form as de explotacin y las que no
en lugar de enzarzarse en una crtica en sentido am plio.

La cara desagradable: las organ izacion es co m o instrum entos de d om in acin

307

Finalm ente, se ha dicho que la m etfora m eram ente articula una form a extre
m a de ideologa de izquierdas, sirviendo para avivar las llamas del m arco de refe
rencia radical y as sum ar las dificultades de los directivos en un m undo ya tu rb u
lento. Las crticas tienen el m rito de que la perspectiva es ideolgica, pero cierta
m ente no ms ideolgica que cualquier otra. Los captulos de este libro m uestran
que todas las teoras de la organizacin son inherentem ente ideolgicas y que tien
den a darnos la visin desde un solo lado. As aunque la m etfora de la dom ina
cin pueda enfocarnos en el lado negativo de la organizacin de una form a un tan
to extrema, en realidad no es ms extrema que cualquier otro punto de vista inclui
dos los m s rgidam ente ortodoxos.

CAPITULO 10

COMO DESARROLLAR EL ARTE

DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL

En los captulos precedentes se han exam inado algunas form as diferentes del
pensam iento acerca de la organizacin. Este captulo m ostrar cm o estas form as
de pensam iento pueden usarse de una m anera prctica para com prender y enten
der las situaciones especficas y dar form a a la direccin y el diseo de las organi
zaciones.

EL E M PL E O D E LAS M ETAFO RAS EN LA C O M PR E SIO N Y EL

E N T E N D IM IE N T O D E LA O R G A N IZ A C IO N

C ualquier acercam iento realista al anlisis organizacional debe em pezar por

la siguiente premisa: las organizaciones pueden ser m uchas cosas y ninguna al mis
mo tiem po. U na organizacin m ecanicista diseada para lograr objetivos especfi
cos puede, sim ultneam ente, ser :
a) una organizacin de una especie que es capaz de sobrevivir en ciertos en
tornos pero no en otros;
b) un sistema de proceso de la inform acin que es diestro en ciertas form as
de aprendizaje per no en otras;
c) un m edio am biente cultural caracterizado por distintos valores, creencias
y prcticas sociales;

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

d) un sistema poltico donde la gente se da codazos para prom over sus pro
pios fines;

311

em presa de Relaciones Pblicas poda y deba ser. Pensaron que una experiencia
com binada por sus am plios contactos proporcionaran una excelente base para lle
var esto a cabo.

e) la arena de un circo donde diversos subconscientes luchan po r conseguir

un lugar;
f) un artefacto o m anifestacin de un p rofundo proceso de cam bio social;
g) un instrum ento usado por un grupo de personas para explotar y dom inar
a otros y as sucesivamente.
Los directivos y los tericos de la organizacin, a m enudo tratan de hacer ca
so om iso de esta com plejidad, asum iendo que las organizaciones son, en ltimo
caso, un fenm eno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y
objetivos. Si verdaderam ente se desea com prender una organizacin, es m ucho ms
exacto em pezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son com plejas,
am biguas y paradjicas.
A fortunadam ente, las form as del anlisis m etafrico desarrollado en los cap
tulos anteriores nos proporciona recursos para tra tar con esta com plejidad . Nos
ensea cm o podem os abrir nuestros procesos de pensam iento de m anera que po
dam os entender la m ism a situacin desde m ltiples perspectivas de una form a cr
tica e inform ada.
Para aplicar este m todo de anlisis en la prctica, son necesarios dos pasos.
El prim ero es presentar un ESTUD IO D E D IA G N O STIC O de la situacin a ser
investigada, utilizando m etforas diferentes para identificar o subrayar los aspec
tos claves de la situacin. El segundo paso es tra tar una EVALUACION CRITICA
del significado de las diferentes interpretaciones as producidas. A travs de estos
dos pasos es posible explorar la com plejidad de las organizaciones de las dos for
mas: una descriptiva y otra prescriptiva. Las siguientes secciones de este capitulo
ilustran este acercam iento en el anlisis de una organizacin que llam arem os MULTIC O M .

EL CASO D E M ULTICOM

M U LTICOM es una pequea firm a que em plea ciento cincuenta personas en

el cam po de las relaciones pblicas. Em pez en 1974 por Jim Walsh, un experto
de m arketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones pblicas. H aban tra b a
ja d o ju n to s durante varios aos en una em presa m ediana de com unicaciones, y de
cidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cm o una buena

Antes de form alizar sus renuncias en la antigua em presa, persuadieron a dos

colegas, M arie B eaum ont y Frank Rossi, a unirse a ellos com o socios m inoritarios.
M ientras Walsh y Bridges ap o rtaro n cada uno el cuarenta por ciento en la nueva
aventura, B eaum ont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con
una excelente reputacin y B eaum ont era una personalidad reconocida en el m un
do del vdeo y del cine.
Al principio, el negocio fue difcil, y ellos estaban satisfechos con la cartera
de clientes que se haban llevado de la antigua em presa. La com petencia fue inten
sa, pues su antigua com paa pareca, sutilm ente, estar haciendo cualquier cosa
que pudiera bloquear su progreso.
Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputacin creci firmemente, de acuer
do con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo ao,
los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y tam bin
consiguieron un significativo capital de inversin. Sintieron que estaban en el buen
cam ino para lograr la clase de equipo sobre el que haban puesto sus miras.
Estos prim eros aos fueron m uy excitantes.
C uando establecieron M U LTIC O M , los cuatro socios ad o p taro n una centrali
zacin de los clientes com o form a de organizacin. C ada uno de ellos tena la res
ponsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto p o r cada clien
te. C ada uno desarrollaba una razonable com petencia en todos los aspectos del tra
bajo de una agencia, de tal form a que ellos podan sustituirse entre s cuando era
necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estim ulado a desarrollar la m ism a pe
ricia y capacidad polivalente, independientem ente de sus especializaciones. A un
que esto era con frecuencia una perdida de tiem po costoso, creaba u n a gran flexi
bilidad. La bsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clien
tes, requera que el personal estuviera fuera de la oficina la m ayor parte del tiem
po. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de form a que la existen
cia de un gran num ero de polivalentes era una verdadera ventaja. A dem as, esto
haca el trabajo frecuentem ente ms interesante y divertido, aum entando el espri
tu general del equipo de la oficina.
Los del equipo directivo de M ULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente
com enzaban por la m aana tem prano y trabajaban hasta entrada la noche. Tam
bin jugaban con profusin, celebraban fiestas regularm ente para festejar la con

312

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

313

Imgenes de la O rganizacin

clusin o adquisicin de nuevos clientes. Esto ayudaba a m antener la m oral alta

y a proyectar la imagen de M ULTICOM com o un excelente y excitante lugar de
trabajo. Los clientes de la firm a asistan con frecuencia a estas fiestas, y quedaban
im presionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.
Durante el,tercer ao de la com paa, sin embargo, las cosas em pezaron a cam
biar. Las largas horas y el ritm o de vida en M ULTICOM fueron absorbiendo a Walsh
y Bridges. C ada uno tena fuertes com prom isos fam iliares y queran ms tiem po
libre. Ellos cada vez hablaban ms sobre la necesidad de tener ms organizacin
de form a que pudieran ejercer un control m s estrecho sobre los em pleados y acti
vidades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces estaba al borde del
caos. Por o tra parte, Beaum ont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta
aos, casi diez m enos que sus socios m ayoritarios, por otra parte, les entusiasm aba
este estilo de vida y estaban dispuestos a m antener el presente carcter de la firm a.
H abran estado dispuestos a soportar una m ayor parte del trabajo y responsabili
dad a cam bio de una mayor participacin en la firm a, pero Walsh y Bridges eran
contrarios a cederles ms contribucin. A m edida que el tiem po pasaba, se hizo
claro que haba im portantes diferencias filosficas acerca de cm o la oficina deba
de llevarse. M ientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organizacin
que haban desarrollado los dos prim eros aos com o tem poral necesario hasta
que hallam os organizado nuestras ideas de cm o querem os construir esta organi
zacin , Beaum ont y Rossi lo vieron com o una form a deseable de organizacin
a largo plazo.
M ientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del
personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y de proto
colo , Beaum ont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente describan com o
caos creativo. Para ellos, la form a estaba dando excelentes resultados, los clientes
estaban satisfechos y llam aban a la puerta, y esto era todo lo que im portaba.
En el cuarto ao las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los
cuatro directivos frecuentem ente se enfrascaban en discusiones acerca de la organi
zacin de la oficina, y las diferencias eran ms profundas que nunca. Walsh y B rid
ges argian por m s sistem a y Beaum ont y Rossi insistan en el stau quo. Las
diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un im pacto
desfavorable en la vida general de la oficina. M uchos em pleados sentan que MULT IC O M estaba en peligro de perder su carcter especial y que no era el m ism o di
vertido lugar en el que trabajar.
Los cuatro directores perciban este cam bio, y hablaban de ello frecuentem en
te. C om o siempre, no haba un consenso de que era lo que deba hacerse, y com o
resultado de una general frustracin, com enzaron a rom per una regla de oro, no

escrita, en los com ienzos de M ULTICOM : que los cuatro deban estar de acuerdo
siempre en todas las decisiones. Walsh y Bridges com enzaron a reunirse por sepa
rado, y resueltos que el nico cam ino hacia adelante era, segn ellos, ejercer su
au to rid ad e insistir en que com enzase una reorganizacin en la oficina, acordando
en proponerlo en la reunin del da siguiente.
Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por
parte de sus colegas. Fue casi com o si se estuviera esperando. Beaum ont y Rossi
reiteraron su opinin de que no era necesario un cam bio radical en la organizacin
de la oficina, salvo pequeos detalles de algunos procedim ientos financieros. No
estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por
ello. A la sem ana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a una reunin a todos los
trabajadores para exponerles sus planes. En trm inos operacionales, que incluan
una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedim iento m s form alizado,
controlando los cam bios de proyecto entre los em pleados, y un control m s cerca
no de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la ofici
na durante las horas de trabajo. Tambin se sustituyeron otros procedim ientos de
la oficina.
La reunin fue nica en la historia de M ULTICOM en tono y naturaleza. D u
rante varias sem anas se habl acerca de las desavenencias entre los cuatro directo
res, y tam bin acerca de cm o los vientos de cam bio soplaban a travs de la firm a.
M ientras algunos m iem bros del personal daban la bienvenida a un m ayor grado
de estructura, otros se resentan del nuevo desarrollo.
Los em pleados continuaron trab ajan d o duram ente con el m ism o profesiona
lismo que ellos saban que M U LTICOM dem andaba. Pero todos saban que las
cosas no eran exactam ente lo mismo. M ULTICOM ya no era trabajar, o jugar, en
el sentido de M ULTICOM .
Walsh y Bridges, sin embargo, estaban satisfechos. Se sentan m s seguros con
la form a en la que se encontraban las cosas, y podan m irar hacia adelante cuando
fueran capaces de quitarse la presin sobre ellos, y dejar que la firm a funcionase
por s m ism a dentro del m arco que ellos haban com enzado a desarrollar.
Beaum ont y Rossi continuaron trab ajan d o tan activam ente com o siempre, y
sus equipos de proyectos estaban m enos afectados por el nuevo desarrollo. En un
ao, sin em bargo, ab andonaron M U LTICOM y establecieron una nueva com paa
propia, llevndose con ellos un buen num ero de personal clave y de clientes.
Gracias a un gran num ero de clientes fieles, MULTICOM continu produciendo
sonoros resultados financieros, pero gradualm ente perdi su reputacin com o em

314
Im genes de la O rganizacin

presa lder. Se poda confiar en una buena y slida produccin de trabajo, pero
era, a los ojos de un gran num ero de clientes, SIN IN S P IR A C IO N .
La nueva firm a de B eaum ont y Rossi, M E D IA 2000, recogi m uchos de estos
clientes, y ad o p tan d o el pionero estilo de organizacin de M U LTIC O M , volvieron
a crear un negocio divertido em pleando a ochenta personas. La em presa rpi
damente se estableci como una agencia con talento e innovacin. Beaum ont y Rossi
estaban satisfechos con su ru p tu ra con M U LTIC O M , y el xito financiero les hizo
recordar sus das con M U LTICOM com o una gran experiencia de aprendizaje .
E n sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges com o parte
de una ruptura a fo rtu n ad a que les estim ul a encontrar una situacin laboral
m s lucrativa e incluso ms satisfactoria.

EL A N A L IS IS D E M ULTICOM : U N E ST U D IO D E DIA G N O ST IC O

Cm o se va a interpretar este caso? Qu m etforas nos ayudarn a darle sen

tido a los desarrollos descritos? Com encem os con la m etfora m ecanicista. En
qu sentido es M ULTICOM como una m aquinaria? Cmo esta m etfora nos ayuda
a explicar el caso? H ay poca evidencia de organizacin m ecanicista en los prim eros
aos de M ULTICOM . Pero los cam bios iniciados por Walsh y Bridges tienen este
carcter. E st su concepcin de la necesidad de tener m s organizacin form a
da po r principios m ecanicistas? Ciertam ente, los cam bios introducidos hacen la o r
ganizacin m s burocrtica, pero sigue habiendo un largo cam ino desde las fo r
mas extremas de organizacin burocrtica descritas por H enry Fayol o M ax Weber,
y probablem ente habra pocas seales de direccin cientfica de Frederick Taylor.
Exam inando la organizacin a travs de la lente de la m etfora m ecanicista, pode
mos concluir que es una organizacin m edianam ente burocratizada, y es probable
m anifestar una progresiva conducta en los aos futuros si el tem a para una organi
zacin m s consolidada tom a campo.
M irando M U LTIC O M dentro del m arco de referencia proporcionado por la
m etfora organicista, nos encontram os con varias cuestiones: Cul es la natu rale
za del entorno de la organizacin? Cules son las tareas crticas que influyen en
la habilidad de la organizacin para sobrevivir? Es capaz de defender adecuada
m ente este sitio, o debera examinarse uno nuevo? H a ad o ptado una organizacin
y estilos de direccin apropiada? Podem os realizar un anlisis de dependencia so
bre esta organizacin, usando el m arco del trabajo ofrecido en la Figura 3.3, para
encontrar el grado de congruencia entre las relaciones detalladas. Podem os llegar
a la conclusin que desde que M ULTICOM est ocupando un alto entorno de competitividad donde hay pocas barreras para entrar, donde la continua creatividad
y la habilidad para dirigir las relaciones con los clientes son crticas. Podem os con

c o m o ,d e s a r r o lla ^ e l_ a r t e ^ ^

cluir que la ab an d o n ad a estructura orgnica o de m atriz que tenia en sus prim eros
aos era la ap ropiada, y ver el increm ento de burocratizacion com o un potencial
peligroso que puede sacar la organizacin de la sincronizacin con su entorno. A na
lizando la organizacin bajo una com prensin ecolgica ya de relaciones com peti
tivas entre organizaciones similares y distintas, podem os n otar tam bin las diferen
tes lneas de desarrollo estratgico de la organizacin.
U sando la m etfora de un cerebro hologrfico, podem os ver cm o MULTIC O M , en sus prim eros aos, tropez en algunos de los principios del diseo holo
grfico. Su prim itiva form a de operacin refleja el principio de funciones redun
dantes, y el equipo-base, la frm ula de la centralizacin de clientes perm itieron a
la organizacin adquirir habilidades im prescindibles en cada una de sus varias p ar
tes. Los equipos son m icrocosm os del total. Se fom entaron el desarrollo y aprendi
zaje, y la organizacin tiende a ser abierta y auto organizacional. B eaum ont y Rossi han em pleado los mism os principios en el diseo y organizacin de M ED IA 2000.
M irando a M U LTICOM desde la perspectiva de la m etfora cultural, pode
m os estar im presionados po r el caso, com o u n a ilustracin de las dinm icas del
cam bio cultural. M U LTIC O M com ienza con una alta cultura de afinidad corpora
tiva construida alrededor de los valores com partidos por los cuatro directivos. Hay
una filosofa corporativa de trab ajar y ju g ar a fondo y un com prom iso de calidad
al trabajo y de buenas relaciones con el cliente. Las fiestas frecuentes vitalizan y
afirm an una identidad corporativa, y podem os esperar descubrir m ecanism os de
tallados a travs de los cuales estos y otros aspectos de la cultura se crean, sostie
nen y com unican a los recin llegados. En la ltim a parte del caso, las divisiones
entre los cuatro directores, gradualm ente reducen la fuerza de espritu y la necesi
dad de la organizacin. C uando la filosofa burocrtica llega a institucionalizarse,
la vieja esencia se debilita, porque el clim a y el tono de la oficina cam bian con las
nuevas estructuras y rutinas. Podem os esperar que M U LTIC O M , despus de la sa
lida de B eaum ont y Rossi, ir cada vez a m enos de com o era en un principio. Espe
remos que la anterior cultura tom e races y crezca de u n a form a nueva en M ED IA
2000 con B eaum ont y Rossi, recreando la vieja esencia de M U LTICOM .
Desde el punto de encuentro de la m etfora poltica podem os fcilm ente con
vencernos a nosotros mism os que tenem os aqu un buen ejem plo del viejo caso
de poltica organizacional; M ULTICOM naci polticam ente cuando los cuatro di
rectivos dejaron sus antiguas em presas, llevndose clientes claros con ellos. Las se
millas de los desarrollos subsiguientes se asientan en la estructura desigual de la
propiedad. M ientras que la tom a de decisiones en consenso es un estilo favorable
durante los primeros aos, ste se rom pe cuando las diferencias y las divisiones reales
aparecen, cuando una autocracia anticuada aparece. A quellos con m ayor propie
dad insisten que sus opiniones tienen m s peso que las de sus colegas. El hecho

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

que B eaum ont y Rossi crearan M ED IA 2000 en la m ism a form a exacta que MULT IC O M fue creada ilustra la fuerza de las divisiones bsicas del trabajo. Podem os
usar el m odelo desarrollado en el C aptulo 6 p ara trazar los intereses com petitivos
que form an la historia de la em presa. Debem os intentar com prender cm o los pro
psitos conflictivos, aspiraciones y estilos de vida deseados de los cuatro fundado
res ayudan a precipitar la ruptura, y n otar las relaciones de poder dan d o forma
a los eventos y procesos, a travs de los cuales las decisiones claves se hacen e im
plantan. Exam inando el caso desde la perspectiva de la m etfora de la prisin ps
quica, optarem os po r investigar los aspectos ocultos e inconscientes que dan form a
a los deseos de Walsh y Bridges de un m ayor control, o el com prom iso de los so
cios a desechar tales form as de organizacin. Podem os m uy bien darnos cuenta
que las divisiones polticas se construyen sobre estos procesos inconscientes. O cuando
examinem os los sistemas de creencias y de ideologas personales que encorsetan
M ULTICOM com o un conjunto, podem os encontrar interesantes tram pas cognitivas y dobles ataduras ejerciendo una gran influencia sobre las dinm icas organizacionales.
Desde la perspectiva de la m etfora del cam bio y la transform acin podem os
adquirir un descernim iento interesante sobre la lgica del cam bio que determ inan
a M U LTICOM y a su entorno. Seremos capaces de apreciar los lazos de autopoiesis que unen la auto-im agen de M U LTICOM a su com prensin y representacin
de su entorno o em plear ideas acerca de la causualidad recproca o a la naturaleza
dialctica del cam bio para com prender las dinm icas que dan form a a la organiza
cin. Tal com o se nos ha presentado el caso no nos ofrece ninguna inform acin
con la que responder a esta lnea de preguntas.
Finalm ente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la m etfora de
la dom inacin. Tal com o se ha presentado M U LTIC O M , com o m uchas otras em
presas de su sector, parece ser una firm a unida cuyos m iem bros estn bien situados
en la estructura total de la sociedad. H ay un largo cam ino entre la dicotm ica o r
ganizacin donde haba una clara divisin entre la clase de trabajadores de cuello
blanco y cuello azul hasta el punto en que la poltica organizacional se radica
liza. En trm inos de la tipologa de dom inacin de M ax Weber, la organizacin
se mueve hacia una adm inistracin burocratizada, difcilm ente puede gestionarse
de una form a rentable. Si exam inam os las dinm icas, bien podem os encontrar que
ciertos miembros del personal han sido co n tro lad o s y explotados, aunque no hay
una evidencia obvia en el presente m aterial. Si usam os la m etfora de la dom ina
cin para explotar el rol de la em presa en sociedad, sin em bargo, podem os encon
trar que verdaderam ente ello form a parte de una m s am plia estructura de dom i
nacin. Por ejem plo, uno o ms clientes de la em presa puede estar com prom etido
en actividades que estn teniendo un im pacto negativo sobre el entorno o sobre
particulares grupos sociales, siendo pagado M ULTICOM p ara ayudarles a disfra

317

zar los lados negativos de sus operaciones. Revelando esto, la m etfora puede ser
de gran uso, especialm ente si nuestro deseo es increm entar la responsabilidad so
cial en los negocios.
El estudio de diagnstico m encionado anteriorm ente subraya los diferentes as
pectos de la organizacin. Este diagnstico no es en el sentido m dico de identifi
car las enferm edades (o los problem as en el caso de las organizaciones), sino en
el antiguo sentido griego de discernir el carcter de una situacin. Las imgenes
generadas po r las diferentes m etforas son puntos de referencia idealizados contra
los cuales la situacin de M U LTICOM puede com pararse. C ada m etfora acoge
un nm ero de cuestiones diferentes acerca de la naturaleza de la organizacin. Las
respuestas de tales cuestiones rellena el estudio de diagnstico.
Al hacer un parcial resum en, la m etfora de la m quina es til identificando
las caractersticas burocrticas aun cuando la organizacin est lejos de ser una
burocracia form al. La m etfora orgnica nos perm ite llegar a algunos juicios preli
m inares acerca de si los cam bios organizacionales son los apropiados, d ad a la n a
turaleza del entorno de la organizacin y las tareas claves que deben llevarse a cabo
para sobrevivir. La m etfora hologrfica subraya las caractersticas significativas
organizacionales que son im portantes en apoyo a su vigor e innovacin, incluso
aunque la organizacin pueda no estar organizada deliberadam ente con los princi
pios hologrficos. La m etfora de la cultura ap u n ta al hecho de que los valores
claves corporativos estn en transicin. Y as sucesivamente.
Este anlisis de M U LTIC O M no es realm ente exhaustivo puesto que hemos
investigado solam ente lo revelado de un m odo parcial en las diferentes m etforas.
De tener que aplicar las ideas tom adas de los captulos precedentes con m s deta
lle, o de una form a m s sistem tica, surgiran muy bien m s interpretaciones.
Y
bien puede ser que haya otras m etforas que nos ayuden a diagnosticar la
situacin. Por ejemplo, los m iembros de una organizacin a m enudo tienen sus pro
pias m etforas para la com prensin o expresin de lo que estn haciendo o com o
es su organizacin. En el estudio actual de una organizacin com o M ulticom estas
favorecidas m etforas pueden bien surgir y necesitar que se les d una prom inente
atencin.
Con un estudio de diagnstico as desarrollado, intentam os juzgar y documentar
cm o diferentes m etforas pueden ayudarnos a interpretar el carcter de una situa
cin. As com o nuestra experiencia se desarrolla en este proceso de diagnstico,
lo m ism o lo hace nuestra habilidad. As com o nosotros llegamos a tener fam iliari
dad con las imgenes exploradas en los captulos anteriores, y as com o aprende
m os cm o una im agen en particular nos lleva a una form a de pensam iento acerca

318

Imgenes de la O rganizacin

del sujeto bajo estudio, el proceso llega a ser parte del proceso intuitivo a travs
del cual juzgam os el carcter de la vida organizacional.

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

319

b) La incongruencia potencial con el entorno.

c) La prdida del carcter hologrfico.

EL ANALISIS D E MULTICOM : EL PR O CESO D E LA EVALUACION CRITICA

d) El cam bio en la cultura corporativa.

U na vez que un estudio de diagnstico de una situacin ha sido obtenido sur

gen ciertas preguntas: Son todos los discernim ientos generados po r diferentes me
tforas igualm ente tiles y serviciales? Cm o podem os conciliar las distintas pie
zas de inform acin e interpretacin? Estas y otras cuestiones afines ap u n tan hacia
la necesidad de hacer algunas form as de EVALUACION C R IT IC A del anlisis ge
neral.

e) La poltica que conduce al cam bio

C laram ente esta evolucin depender del punto de vista que dem os a nuestro
anlisis. Por ejem plo, si deseam os ad o p tar un punto de vista directivo, quiz el que
un especialista quiera aconsejar a M U LTICOM acerca de lo que ha ocurrido, en
contrarem os ciertos discernim ientos ms tiles y ciertas m etforas m s sugestivas
que otras. Si aproxim am os el anlisis desde el punto de vista de una crtica social
escribiendo acerca del rol de empresas de com unicacin en el m undo de los gran
des negocios, otras m etforas podan ser juzgadas m s poderosas. La utilidad de
una m etfora norm alm ente depende de los propsitos del anlisis para los cuales
va a servir.
Para ilustrarlo, perm tasenos ponernos a nosotros m ism os en el rol de especia
lista de direccin, queriendo aconsejar a M ULTICOM en la futura direccin de
la firm a. N uestra tarea inm ediata, habiendo com pletado el estudio de diagnstico,
ser identificar cules discernim ientos son m s tiles e integrarlos para producir
lo que llam la ms efectiva lnea argum ental . El estudio de diagnstico nos per
m ite el lujo de ser capaces de saltar desde una posicin a otra y nuevam ente descri
bir o docum entar lo que vemos.
El proceso nos perm ite eludir entregarnos a un punto de vista exclusivo, y esto
es im portante si tenem os que perm anecer abiertos a interpretaciones creativas de
la situacin. Sin em bargo, siempre llega un m om ento en el cual necesitam os m o
vernos desde la descripcin a la evolucin y llegar a una opinin. Esta es la lnea
argum ental; ella incorpora el anlisis m etafrico pero no est confirm ado por ellas.
En otras palabras, al m arco de trabajo de la m etfora le est perm itido desvanecer
se en el fondo cuando la lnea argum ental tom a el prim er plano.
En la situacin de M ULTICOM la lnea argum ental necesitara integrar m ni
m am ente:
a) La tendencia hacia la burocratizacin.

f) Las fuerzas inconscientes que form an las relaciones dentro de la organizacin.

Y
se necesita juzgar la significacin relativa de estos factores e integrar los dis
cernim ientos que ellos generen. Lo que usualm ente requerir que el anlisis se cen
tre en ciertos aspectos de la organizacin.
Por ejem plo, asum am os que el resum en de nuestro estudio de diagnstico nos
conduce a que el cam bio fue el producto de las divisiones entre los cuatro directi
vos. E xam inando esto podem os encontrar que su origen es la intranquilidad de uno
de sus dos antiguos directores por la prdida de organizacin. O podem os encon
tra r que las divisiones proceden de las divergencias en aspiraciones entre los direc
tivos m s viejos y m s jvenes. A m bas explicaciones nos llevaban a ver los factores
a), b), c) y d) com o secundarios pero con consecuencias im portantes de cambios
iniciados por e) y f). O tom ar otro posible escenario, una detallada inform acin
puede revelar que a) es el factor clave po r el cual uno de los directivos m ayoritarios
estaba convencido de que el reciente crecim iento de la firm a dem andaba a hora ms
control burocrtico. Segn este escenario, el im pulso para estar organizado (ba
sado en una psicodinm ica inconsciente) puede haber precipitado la form a de go
bierno, el cam bio de cultura corporativa, la incongruencia potencial con el entor
no y as sucesivamente.
Es de vital im portancia ser capaces de investigar estas clases de diferentes ex
plicaciones, porque diferentes lneas argum ntales surgen en cada caso. Y diferen
tes form as de tra tar con los problem as bsicos se sugieren p o r las diferentes lneas
argum ntales. Verdaderamente, cada lnea argum ental cam bia la direccin del pro
blem a bsico. Por ejem plo, si los cam bios hacia M U LTICOM estn generados por
la necesidad inconsciente de uno de sus directivos por el control, entonces no p o
demos resolver los problemas ocultos dirigiendo el asunto por la cultura corporativa.
Si el problem a bsico descansa en polticas corporativas (y que no lleg a re
solverse con la salida de los dos directivos m s jvenes), tiene poco sentido ver el
problem a principal apoyado en las relaciones entre organizacin y entorno. Estas
consecuencias secundarias pueden ser de considerable im portancia para el futuro
de la organizacin; esto es, M ULTICOM puede escaparse de la lnea de su entorno

f n m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

y puede necesitar exam inar sus estrategias alternativas; M U LTIC O M podra desa
rrollar una cultura corporativa que pudiera sofocar su vitalidad. Pero si estos son
problem as secundarios, es dudoso que puedan ser rem ediados aisladam ente.
El proceso de evaluacin crtica de esta form a requiere que examinem os aclara
ciones com petentes y lleguemos a juicios m irando la form a en que ellos encajen.
Antes que intentar forzar a los hechos de una situacin a que coincidan con un
esquem a terico dado (com o ocurren en m uchos anlisis de organizacin conven
cional), el m todo desarrollado aqu tom a en cuenta la com plejidad de una situa
cin ju g an d o una interpretacin en contra de o tra y, cuando sea necesario, elige
entre ellas. De nuevo, en contraste con m uchos acercam ientos convencionales, el
proceso no depende de problem as aislados y encontrar soluciones poco a poco co
m o si fuese un rom pecabezas. M ejor es una form a abierta de preguntas que perm i
ten las definiciones de los problem as y que emergen las posibles soluciones desde
el estadio en el cual se basa el anlisis.

CO M O U T IL IZ A R LA M ETAFO RA PARA D IR IG IR Y D IS E A R LA
O R G A N IZ A C IO N

Las imgenes y m etforas a travs de las cuales estudiam os situaciones organizacionales nos ayudan a describir la form a de cm o son las organizaciones, y
nos ofrecen ideas y opiniones claras de cm o podran ser. Los procesos del estudio
de diagnstico y de la evaluacin crtica com binados para crear un m odo de enten
dim iento de lnea argum ental sugiere un acercam iento o, si uno lo prefiere una
P R E SC R IP C IO N , para tratar con los asuntos que nos conciernen.
Es el m om ento apropiado para poner ms atencin a com o los discernim ien
tos entre las diferentes m etforas pueden ser usados prescriptivam ente. Harem os
esto en dos pasos. Prim ero exam inando cm o las m etforas nos dan form as siste
m ticas de pensam iento acerca de com o podram os (o deberam os) actu ar en una
situacin d ad a (lo que llam o EL IN T E R D IC T O D E LA M ETAFORA). Y segun
do, exam inando cm o m uchos problem as organizacionales se apoyan en nuestra
form a de pensam iento.

EL USO D E LA M ETAFORA EN LA ACCION

Para ilustrar este prim er punto, volvamos a M ULTICOM . Suponga que nues
tro estudio detallado de la organizacin nos conduce a una de las lneas argum n
tales sugeridas anteriorm ente, a saber, que los cam bios en la em presa fueron preci
pitados debido a un deseo consciente de parte de Jim Walsh para estar organiza

321

dos . Supongam os todava m s, que nuestras detalladas investigaciones ha revela

do que no haba asuntos ocultos a tra tar (tal com o la tentativa de ejercer m s con
trol sobre los socios m inoritarios o sobre el personal), y que el deseo de Walsh fue
una consecuencia de su creencia interna de que organizacin significa burocratizacin.
El estaba sinceram ente ansioso para llegar a una clara especificacin de los
procedim ientos y los deberes. La decisin de Walsh y Bridges de ejercer el derecho
de su antigedad fue to m ad a com o una m edida excepcional, para zanjar lo que
pareca ser una discusin sin salida entre los cuatro socios.
Cm o pueden las diferentes m etforas ayudarnos a enm arcar una apropiada
trayectoria de accin en este caso? Claram ente, la situacin en ciertos aspectos es
irreversible (com o en lo que a B eaum ont y Rossi se refiere ah o ra que han ab an d o
nado la agencia y establecido una prspera em presa po r s m ism os). M ULTICOM
tiene que tra b a ja r sin ellos y otros buenos em pleados, tiene un nuevo com petidor,
ha perdido nuevos clientes e inevitablemente estar afectada en las operaciones diarias
por los cam bios que han ocurrido. Pero hay m uchas cosas que pueden aprender
de esta experiencia, y m uchas cosas que la firm a puede hacer para seguir siendo
efectiva.
En lo que respecta a aprendizaje, Walsh y Bridges no d udaron en beneficiarse
de un entendim iento de las direcciones polticas que se desarrollaron com o un re
sultado de lo que probablem ente ellos vieron com o una decisin perfectam ente ra
cional. A sum iendo que queran quedarse con B eaum ont y Rossi, su conducta fue
polticam ente inepta. De golpe cam biaron las bases de tom ar decisiones dem ocr
ticas o casi dem ocrticas entre los cuatro socios. D ado que M U LTICOM fue crea
da por la ruptura de o tra em presa, el que esto volviera a ocurrir era obvio con un
solo vistazo atrs, y probablem ente p odra haber sido anticipado. H abiendo sido
conscientes del sistema poltico de M U LTICOM , Walsh y Bridges deban haber es
tado m ucho m ejor preparados para dirigir la crisis precipitada por la decisin de
la burocratizacin. Si queran que la firm a continuase com o una sociedad que e n
volviese a los cuatro directivos, haba m uchas form as con las que ellos podan h a
ber logrado este propsito. Por ejem plo, la evidencia sugiere que debera haber h a
bido una reunin para discutir las diferencias.
U na solucion a largo plazo debera haber sido la de un reconocim iento sim b
lico y sustantivo de la participacin amistosa entre los cuatro, hacia una mayor igual
dad de relaciones de poder en cuanto a las tcnicas de control FO R M A L, quizs
a travs de un cam bio en el actual reparto de las acciones. D ado el potencial de
una ruptura y el deseo de los socios m ayoritarios por evitarla, esta ltim a opcin
debera haber sido exam inada ms profundam ente. En este y otros sentidos, haba

322
Im genes de la O rganizacin

m uchos aspectos del m arco del trabajo para un anlisis poltico (com o el ofrecido
en el C aptulo 6) que podra haberse utilizado para com prender lo que estaba ocu
rriendo y desarrollar estrategias para tra tar la situacin as revelada.
Tal com o se ha conform ado la presente situacin todava hay m ucho que se
puede hacer. El problem a bsico es decidir por donde empezar. A sum iendo que
nuestro anlisis de diagnstico ha descartado cualquier m otivo oculto en la ten
dencia hacia un increm ento de burocratizacin, una estrategia debera valorar la
posicin en conjunto de M U LTIC O M , en relacin a un entorno y despus desarro
llar prescripciones teniendo esto en cuenta. Por ejem plo, ordenando la intuicin
de la m etfora orgnica, podem os valorar el entorno y el sitio ocupado por MULTICO M e intentar determ inar si la organizacin tiene una estrategia apropiada,
una estructura, un estilo de adm inistracin, y una cultura corporativa. Casi todas
las ideas discutidas en el C apitulo 3 pueden ahora entrar en juego. N uestro anlisis
del entorno nos ayudar a determ inar si M U LTICOM puede sobrevivir defendien
do su sitio actual, o si necesita ir en busca de uno nuevo. Esto nos ayudar a deci
dir si M ULTICOM debera intentar m antener sus com petencias actuales o desarro
llar unas nuevas que le perm itan atraer nuevos clientes e incluso moverse dentro
de nuevas reas de actividad. U n anlisis de dependencia (Figura 3.3) podra utili
zarse para determ inar si las actuales disposiciones organizacionales son las apro
piadas. Si nuestra conclusin es que M ULTICOM necesita m antener una com petitividad extrema desarrollando una m ayor capacidad y una buena relacin con el
cliente, Walsh y Bridges necesitarn reconocer que han estado llevando la organi
zacin en una direccin inapropiada. R ectificando sta m ientras satisfaca sus ne
cesidades. Podra hacerse un buen uso con las ideas de Lawrence y Lorsch acerca
de integracin y diferenciacin, burocratizando solam ente aquellos aspectos de la
firm a donde la rutinizacion pueda increm entar la eficiencia.
O tras m etaforas tam bin podran ayudarnos al im plantar esta estrategia. Por
ejemplo, las ideas acerca de la organizacin hologrfica discutida en el C apitulo
4, para sintonizar la organizacin de m anera que los requerim ientos organizacio
nales para la creatividad y buenas relaciones con los clientes sean intensificadas
y continuadas. Y las ideas sobre cultura corporativa discutida en el C apitulo 5 p o
dran ayudarnos a recobrar el carcter, el espritu, y el sentido ue direccin e iden
tidad que increm entarn estas capacidades.
N uestro prescriptivo plan de accin ilustra convenientem ente cm o el discer
nim iento de las tres m etforas com binadas sugiere un apropiado futuro para la o r
ganizacin. M ientras la m etfora orgnica se usa para valorar la direccin general,
en la que la organizacin necesita moverse, las m etforas hologrfica y la cultural
nos ilustran cm o puede ser puesta en prctica. Tambin otras m etforas pueden
necesitarse para dar otras intenciones y prescripciones. Por ejem plo, la propuesta

r o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional

323

de cam bios puede m ovilizar un nuevo m arco de tensiones polticas dentro de la o r

ganizacin. De nuevo las ideas discutidas en el C aptulo 6 pueden llegar a ser rele
vantes, o para ayudar a los directores a desbloquear la situacin o, si esto no es
posible, por lo m enos a ayudarnos a con fro n tar la realidad poltica de que hay re
sistencia a los cam bios propuestos.
Discutiendo la prescripcin anterior, est bien recordar que el anlisis est siem
pre determ inado por las perspectivas form uladas en el mismo. H em os adoptado
el punto de vista de un directivo, ciertas m etforas han probado ser m uy tiles des
de este punto de vista. Claram ente, si adoptam os o tra perspectiva tal com o la
de la crtica social, el anlisis anterior sera descrito com o parcial con considera
bles consecuencias. Por ejem plo, si el anlisis y prescripcin tienen xito al hacer
M ULTICOM ms efectivo, esto podra significar que ellos son ahora m s efectivos
ayudando a cubrir la cara desaprensiva de los negocios que la crtica quiere dem os
trar. Desde la perspectiva de la crtica, la m etfora de dom inacin discutida en el
C apitulo 9 puede ser la ms provechosa para com prender M U LTIC O M , y el resto
juzgarlas com o peligrosas o errneas.
El punto im portante -tanto si es por crtica o por consulta- es que la intuicin
de todas las m etforas puede utilizarse prescriptivam ente. Lo m ism o que entende
mos una organizacin a travs de la lente ofrecida por una m etfora en particular,
ahora m ostram os una form a de direccin y de diseo de la organizacin de acuer
do con u n a im agen particular. La m etfora m ecanicista sugiere una form ulacin
m ecanicista. La m etfora orgnica sugiere cm o podem os organizar m ejor para
cum plir con las dem andas del entorno. La m etfora del cerebro nos ayuda a orga
nizam os p ara el aprendizaje y la innovacin. La m etfora poltica nos ensea c
mo actuar polticam ente. La m etfora de la prisin psquica nos m uestra una fo r
m a de eludir las tram pas cognitivas. La m etfora del flujo y de la transform acin
nos m uestra cm o podem os influir sobre los cam bios. La m etfora de la do m in a
cin nos ensea la form a de subrayar y resistir a la dom inacin social. Y as sucesi
vamente. C ada m etfora tiene sus propios m andatos e instrucciones: cada m odo
de com prensin sugiere un m odo de accin. C ad a una de las m etforas estn den
tro de s m ism as en diferentes situaciones, y de acuerdo a las perspectivas desde
las cuales deseam os com prender y actu ar en relacin con tales situaciones.

M U C H O S D E LOS P R O B L E M A S O R G A N IZ A C IO N A L E S SE APO YAN EN

N U E ST R A FORM A D E P E N SA R

N uestra discusin nos conduce a un p unto m uy im portante: que hay u n a rela

cin m uy prxim a entre la form a en que pensam os y en la que actuam os, y que
m uchos de los problem as organizacionales estn em bebidos en nuestro pensam ien

.asciics ue ia organizacin

C o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional____________________________________________

to. Esto tiene im portantes consecuencias. Prim ero, nos lleva a tom ar conciencia en
la parte que nos incum be al determ inar los problem as que hem os de resolver. Por
ejemplo, Jim Walsh y Wendy Bridges en M U LTIC O M p o d ra culpar de los cam
bios de la situacin de la com paa tan to a los valores y a las conductas com o a
la intransigencia de B eaum ont y Rossi, pero tam bin podran aceptar que sus ideas
y acciones ayudaron a crear, al m enos en parte, tal situacin. Este tipo de acepta
cin tiene el efecto poderoso de traer al um bral de uno m ism o la propia responsa
bilidad parcial en muchos de los problemas abordados. Y esto, a menudo, abre nuevas
lneas de accin que de o tra form a perm aneceran cerradas.

m as norm ales aprendiendo a ver y a com prender la organizacin y a las organi

zaciones de nuevas form as, de m anera que su rjan nuevos cursos de accin.

Segundo, la apreciacin de la estrecha relacin entre los pensam ientos y las

acciones ayuda a crear nuevas form as de organizacin. Para ilustrarlo volvamos
al concepto de conseguir organizacin que conform aron los cam bios dentro de
M ULTICOM . La concepcin burocrtica a la cual Jim Walsh se suscribi disfraz
el hecho de que M U LTICOM ya estaba organizada. Por lo que se refiere a Bridges,
el nuevo convenio tuvo consecuencias no deseadas, ya que M U LTICOM haba en
contrado una form a de vincularse a s m ism a de una m anera coherente, donde la
cultura corporativa ju g ab a un papel m uy im portante. Si Jim Walsh hubiera sido
capaz de entender la organizacin de una form a diferente a com o lo hizo, hubiera
tratado en o tro sentido la situacin problem tica.
U na de las mayores fuerzas o ventajas de las diferentes m etforas tratadas en
este libro, es que abren num erosas avenidas para organizar en la prctica. Tom an
do, por ejem plo, la m etfora hologrfica; para una m entalidad burocrtica una en
tidad que est organizada hologrficam ente le parecer que est desorganizada y
catica. C om o se ilustr en el C aptulo 4, stos pueden ser principios de organiza
cin m uy claros en el trabajo, produciendo un proceso de auto- organizacin; la
m etfora hologrfica invierte los principios burocrticos. A m enos de estar fam i
liarizados con la idea hologrfica (tanto consciente cm o inconscientem ente) pue
de haber dificultad para ver com o organizar de esta form a. Tom ando de nuevo la
m etfora cultural que apunta una form a de organizacin a travs de los sm bolos
com partidos (norm as, valores, creencias, etc.), com partiendo visiones y direccio
nes para un futuro desarrollo. C ualquier organizacin descansa en el principio del
entendimiento, no depende de la existencia de estructuras o norm as burocrticas.
Similarmente, si pensam os sobre la organizacin a travs de la m etfora pol
tica, veremos cm o puede ser posible organizar en torno a la interaccin de nteres
com petitivos, forzando la unidad m ediante la organizacin, guiando o negociando
e incluso p o r la coaccin; aqu la m etfora de la dom inacin entra en juego, ofre
ciendo su particular opinin de la naturaleza de la organizacin. Y as sucesivamente.
Estos breves ejem plos sirven para ilustrar cm o nuestro pensam iento acerca
de la organizacin influye en com o organizar. Podem os superar m uchos proble

LA C O M PR E N SIO N C O M O T E O R IA EN LA PR A CTIC A
En las secciones previas de este captulo he m ostrado cm o las ideas tericas
discutidas anteriorm ente en este libro pueden utilizarse de u n a form a prctica para
com prender, dirigir y disear las organizaciones. U no de los m ritos de tal aproxi
m acin es que est construida sobre lo que m uchos hacen con to d a la naturalidad.
C om o se m encion en el C aptulo 1, los directivos y profesionales eficientes en to
dos los cam pos de la vida saben (im plcitam ente) que las nuevas perspectivas de
cualquier situacin surgen al interpretar tal situacin desde diferentes ngulos, y
que un am plio y variado entendim iento crea u n a am plia y variada serie de posibles
soluciones.
El m todo de anlisis desarrollado en este libro hace explcito un proceso que
es bsico a nuestra form a de pensar y entender todas las facetas de la vida. E m
pleando m etforas para entender la organizacin no necesitam os m em orizar com
plejas teoras o largas listas de conceptos abstractos. Sim plem ente solos alentados
a aprender cm o pensar acerca de las situaciones desde diferentes puntos de vista.
Som os invitados a hacer lo que naturalm ente hacem os, pero de un m odo m s cons
ciente y am plio. Las m etforas exam inadas en los captulos anteriores ilustran co
mo podem os las im plicaciones de una im agen poderosa a su lgica conclusin. En
resum en, proveem os un conjunto especfico de perspectivas e ideas, los captulos
proporcionan un valioso recurso para aprender a desarrollar nuestras propias h a
bilidades para com prender la organizacin.
M ucha gente prctica cree que la teora se logra con la prctica y que a la
larga la teora es una prdida de tiem po. Pero es un gran error esta form a de p en
sar, porque reconociendo y dando por hecho que las im genes y las m etforas d e
term inan el entendim iento y la accin, estam os reconociendo el rol de la teora.
N uestras imgenes o m etforas son teoras o m arcos conceptuales de trabajo. La
prctica nunca se libera de la teora, porque siem pre est guiada por la im agen de
lo que se pretende realizar. El problem a real es saber si estam os o no conscientes
de la teora que gua la accin.
U no de los principales m ensajes de este libro es el de poder intensificar nues
tra habilidad para organizar y resolver los problem as organizacionales com pren
diendo los lazos en tre la teora y la prctica y aprendiendo el fam oso dicho de Kurt
Lewin: No hay nada ms prctico com o una buena teora. Las personas que apren
den a interpretar las situaciones desde diferentes (tericos) puntos de vista tienen

Im genes de la O rganizacin

grandes ventajas sobre aquellas som etidas a posiciones fijas e inmviles. Aquellas
reconocen las lim itaciones desde una sola perspectiva dada. Ven cm o las situacio
nes y los problem as pueden enm arcarse y reenm arcarse de diferentes form as per
m itiendo que afloren nuevas soluciones.
C om o m ostram os, la estratagem a es aprender a cm o tom ar parte en una es
pecie de conversacin con la situacin que se est intentando entender. Preferible
mente a im poner un punto de vista sobre una situacin, debera perm itirse a la si
tuacin revelar com o puede ser entendida desde otros puntos m s ventajosos. En
cierto sentido podem os decir que deberam os ser siem pre sensibles al hecho de que
una situacin tiene su propia opinin que nos invita a com prenderla a travs
de otro marco de referencia. El arte del anlisis descrito anteriorm ente permite probar
una situacin m ediante un proceso de interpretacin llevando gradualm ente a a l
gn juicio o evaluacin crtica de la situacin en ese m om ento.
El nico cam ino para llegar a juicios equilibrados es dejando que estos tipos
de preguntas sigan su propio curso, aunque esto no significa que el proceso deba
llevar largo tiem po; el desarrollar el arte de interpretar las situaciones, los anlisis
y las evaluaciones crticas llega a ser com o una form a de pensar. Se aprende rpi
dam ente a reconocer las pistas im portantes y a descubrir las intuiciones cruciales.
D esarrollando este estilo de anlisis organizacional tenem os los m edios para
unir la teora y la prctica para tratar con la com pleja y paradjica naturaleza de
la vida organizacional de una form a m uy realista.

CAPITULO 11

LA IMAGINACION:
Una direccin para el futuro

Las organizaciones son m uchas cosas a la vez! Es esta intrigante idea la que
me proporcion la inspiracin de este libro. Creo que alguno de los ms im portan
tes problem as a los que hacem os frente provienen del hecho de que la flexibilidad
de nuestro pensam iento no llega a coincidir con la com plejidad y sofisticacin de
las realidades con las que hem os de tratar. E sto parece ser cierto tanto en el m undo
de la organizacin com o en la vida social en general. El resultado es que nuestras
acciones tienden a sim plificar y por lo tanto a veces son perjudiciales. H e escrito
este libro en el intento de hacer una pequea contribucin a la com prensin de la
form a en que sim plificam os y a identificar los m edios a travs de los cuales debe
ram os em pezar a desarrollar una capacidad p ara hacerlo un poco m ejor de com o
lo hacam os hasta ahora.
Mi acercam iento ha sido sobre todo para fom entar una form a de pensam iento
crtico que nos anim e a entender y com prender los m ltiples significados de las
situaciones y a con fro n tar y dirigir las contradicciones y las paradojas, en lugar
de pretender ignorarlas o pensar que no existen. H e elegido hacer esto a travs de
m etforas, las cuales, creo, son el centro de la form a en que organizam os y enten
dem os nuestro m undo. Pero uno no tiene que aceptar sta com o tesis.
El p unto m s im portante es que nuestra form a de ver el m undo est siempre
lim itada y que m ucho puede aprenderse apreciando la naturaleza parcial de nues
tro entendim iento y cm o puede am pliarse. H e usado m etforas para m ostrar co
m o podem os enm arcar y reenm arcar nuestra com prensin de la m ism a situacin,
en la creencia de que nuevas form as de entendim iento puedan salir de este proceso.

328

Imgenes de la Organizacin

C uando m iram os con am bos ojos obtenem os una visin distinta de la que ten
dram os si usam os un ojo cada vez independientem ente. C ada ojo ve la m ism a rea
lidad de una form a diferente, y cuando trab ajan juntos, los dos se com binan para
producir todava otra form a ms. Prubelo y ver. C reo que ocurre el m ism o pro
ceso cuando aprendem os a interpretar el m undo a travs de m etforas diferentes.
El proceso de enm arcar y reenm arcar producen por s solos una form a cualitativa
diferente de entendim iento paralelos a la calidad de visin binocular. As com o in
tentam os com prender los fenm enos de las organizaciones com o m quinas, orga
nismos, culturas, sistemas polticos, instrumentos de dom inacin y as sucesivamente,
una nueva y p rofunda perspicacia emerge. La propia form a de vernos a nosotros
mismos transform a nuestra com prensin del fenm eno.

La im aginacin: una direccin para el futuro

329

un elefante, y que si ellos fueran capaces de ju n tarse y com partir sus experiencias
deberan llegar a un m ejor consenso con respecto a lo que es un elefante. Sin em
bargo, el problem a de la com prensin de la organizacin es m ucho m s difcil, ya
que en realidad no sabem os com o son en el sentido de tener una posicin elevada
desde la cual puedan verse. M ientras m uchos escritores sobre organizacin tratan
de ofrecer tal posicin po r ejem plo, por la definicin de organizaciones com o
grupos de personas las cuales van unidas en el seguim iento de objetivos c o m u n e s la realidad es que, hasta cierto punto, todos som os hom bres y m ujeres ciegos tan
teando para com prender la naturaleza de la bestia. M ientras no podam os ser capa
ces de com partir nuestras diferentes experiencias e incluso llegar a algunos acuer
dos, nunca conseguirem os ese grado de certeza que est im plcitam ente com unica
do en el cuento indio con la idea de que son ellos quienes estn ciegos y nosotros
quienes tenem os la visin.

SOBRE ELEFAN TES Y O R G A N IZ A C IO N E S

A prim era vista, lo que he tratad o de decir tiene m ucho en com n con el viejo
cuento indio de los seis hom bres ciegos y el elefante. El prim er hom bre palp un
colmillo, pretendiendo que el anim al era com o una lanza. El segundo toc un cos
tado del anim al, proclam ando que era ms parecido a un m uro. Tocando una pata
el tercero describi sta com o un rbol; y un cuarto tocando la trom pa se inclin
a pensar que era una serpiente. El quinto, el cual haba tocado las grandes orejas
del elefante, pens que eran com o un abanico; y el sexto palpando la cola dijo que
era m s parecido a una cuerda. C om o Peter Vail ha apuntado, tal entendim iento
sera ms com plicado de estar el elefante en m ovim iento. El hom bre pegado a la
pata del elefante experim entara un m ovim iento elptico hacia adelante. El hom bre
colgado del rabo sera zarandeado de una form a aleatoria, m ientras que los otros
seran sacudidos y golpeados, y salpicados con agua y estircol. El elefante en m o
vimiento probablemente destruira todo el entendimiento anterior y complicara ms
la tarea para llegar a un consenso.
Puede haber poca du d a que tal com o los ciegos del cuento m uestran actuales
experiencias sobre organizaciones son a m enudo diferentes y por lo tanto sacam os
el sentido segn las distintas form as de experiencia. As, en una som bra fbrica
una persona puede encontrar credibilidad en la idea de que las organizaciones son
instrum entos de dom inacin, m ientras que un director en su confortable despacho
puede ser m s entusiasta acerca de entender la organizacin com o una form a de
organism o, haciendo frente al problem a de supervivencia, o com o un m odelo de
cultura corporativa.
Sin em bargo, el paralelism o con el cuento indio se descom pone en algunos as
pectos im portantes. Prim ero, considerando la condicin los ciegos nosotros hace
mos lo m ism o con el privilegio de la vista. Sabem os que ellos estn tratan d o con

Presentado en trm inos m s convencionales, hay una diferencia entre la com

pleta y rica realidad de una organizacin, y el conocim iento que som os capaces
de obtener sobre lo que es la organizacin. Podem os conocer las organizaciones
solam ente a travs de nuestra experiencia con ellas. Podem os usar m etforas y teo
ras para com prender y expresar ese conocim iento y experiencia, y para com partir
nuestro entendim iento, pero nunca estarem os seguros de que estamos absolutamente
en lo cierto. Creo que debem os reconocer siem pre esta incertidum bre bsica.
U na segunda diferencia im portante entre la m oraleja del cuento indio y el pro
blem a del entendim iento organizacional es que el aspecto ms sim ilar de organiza
cin puede ser m uchas cosas diferentes al m ism o tiempo. As, diferentes ideas acerca
de organizacin no surgen solam ente del hecho que com o los hom bres ciegos esta
mos cogiendo diferentes aspectos de la bestia, sino porque hay diferentes dim en
siones que estn siempre interrelacionadas. Por ejem plo, una organizacin buro
crtica es sim ultneam ente com o una m quina, un fenm eno cultural y poltico,
una expresin de preocupacin inconsciente, un aspecto desarrollado de una pro
funda lgica de cam bio social, y as sucesivamente. Son todas estas cosas a la vez
y al m ism o tiem po. Podem os tratar de descom poner la organizacin en grupos de
variables afines: estructural, tcnico, poltico, cultural, hum ano, etc. Pero debemos
recordar que esto no hace realm ente justicia a la naturaleza del fenm eno, porque
las dim ensiones estructurales y tcnicas de una organizacin son sim ultneam ente
hum anas, polticas y culturales. La divisin entre las diferentes dim ensiones est
en nuestras m entes m s que en el fenmeno.
Para ilustrar este punto, me gustara presentar uno de mis ejem plos favoritos.
El propietario autoritario de una pequea organizacin, preocupado por su im
pacto negativo sobre la m oral de sus trabajadores y su general prdida de control,
acaba de volver de un cursillo de adm inistracin de recursos hum anos. El, sincera

im g e n e s de la O rgan i ^ , ,

mente, siente que ha tenido una experiencia de conversin y quiere cam biar su
estilo de direccin a uno orientado m s hum anam ente. En un intento de conseguir
una m ejor y m s cercana relacin con sus em pleados, decide visitar una de sus f
bricas. En uno de los departam entos se asegura de saludar a cada uno de los traba
jadores. Los em pleados se quedaron sorprendidos y no saben que hacer en una si
tuacin com o sta porque el jefe siempre m antiene una clara distancia y gobier
na con m ano dura.
Claram ente num erosas diferencias significativas estn latentes en el fenmeno
del apretn de m an o s . El saludo es un gesto sim blico, una expresin de rela
cin hum ana de afro n tar la direccin, posiblem ente el principio de una form a dife
rente y ms dem ocrtica de relacin dentro de la em presa, pero tam bin un posible
com ienzo de una nueva form a de controlar a los em pleados. El saludo expresa po
tencialmente significados contradictorios, verbigracia, de am istad, de m anipulacin
y de control, ju sto com o la racionalidad de una organizacin que puede sim ult
neam ente tener dim ensiones polticas y de explotacin.
Tratando de entender una situacin de organizacin, tenem os que ser capaces
de hacer frente a estos significados diferentes y paradjicos, identificndolos a tra
vs de algunas form as de descom posicin, m ientras se conserva un sentido esen
cial de interrelacin e integracin.
Esto tiene implicaciones obvias por la form a en la que usam os la clase de es
quem a analtico desarrollado en el C apitulo 10, y hacindonos conscientes del pe
ligro de teoras que com partim entalizan y descom ponen nuestro entendim iento de
las organizaciones. H e recalcado que uno de mis principales objetivos ha sido el
de desarrollar una form a de pensam iento que pueda hacer frente a la am bigedad
y a la paradoja. Debemos evitar el peligro del sndrome de los hombres-ciegos. Usan
do m etforas u otros m arcos de referencia para desarrollar las com plejidades de
la vida organizacional, podem os ver ciertas m etforas adaptndose a unas situa
ciones m ejor que a otras, (por ejemplo, la organizacin X es m s com o una m qui
na que la Y; el departam ento A es ms hologrfico que el B; el grupo C tiene ms
cultura de equipo m ientras que el D lo es m s individualm ente), pero debem os re
cordar siem pre cules aspectos de cada m etfora pueden encontrarse en cada si
tuacin.
El esquem a analtico que he desarrollado debe entenderse com o una sensibili
zacin o proceso interpretativo m ejor que com o un m odelo o m arco de trab ajo es
ttico. U n buen anlisis descansa, no slo en sealar qu m etafora corresponde
donde o cul m etfora se a d ap ta m ejo r , sino usando m etforas para desenro
llar m odelos m ltiples de significancin y sus interrelaciones. Creo que las mejores
com prensiones intuitivas hechas por los directivos y otros m iem bros organizacio-

La im aginacin: una direccin para el tuturo

331

nales tienen la m ism a calidad. Estos individuos estn abiertos a la form a de matiz
que procede de la apreciacin de que cualquier situacin puede ser m uchas cosas
a la vez.
LA IM A G IN IZ A C IO N : LA O R G A N IZ A C IO N CO M O U N M ETO DO DE
P E N SA M IE N T O

Las imgenes y m etforas no son solam ente circunstancias interpretativas o

form as de ver; tam bin proporcionan m arcos de trabajo para la accin. Su uso crea
perspectivas que a m enudo nos perm iten actu ar de form a que no habam os pensa
do antes. He tratad o de sacar este punto de varias form as, por ejem plo, dem os
trando cm o el uso de diferentes m etforas puede llevarnos a diferentes caminos
de organizacin y direccin, y discutiendo las funciones de perspectivas de un acer
cam iento a los anlisis organizacionales.
Y
ahora, quiero ser mas franco en mi posicin sobre los fuertes lazos que unen
el pensam iento y la accin, y sugerir que podram os m uy bien em pezar a pensar
acerca de organizacin en una form a am plia y m as abierta usando la palabra imaginizacin para proporcionarnos una m as poderosa visin del fenm eno.
C om o se vio en el C aptulo 2, la palabra organizacin se deriva del griego organon, que significa instrum ento o herram ienta. Por lo tanto, no es nada sorpren
dente que el concepto de organizacin est usualm ente cargado con el significado
m ecnico o instrum ental. Ideando la palabra im aginizacin , su intencin es li
berar este sentido m ecnico, sim bolizando una conexin m s prxim a entre accio
nes e imgenes. La organizacin est siempre form ada por im genes e ideas escon
didas, organizam os tal com o im aginam os, y es siem pre posible im aginizar de
m uchas form as distintas.
C u ando pensam os acerca de la organizacin de esta m anera nos proveemos
con un constante recuerdo que nos envuelve en un proceso creativo, donde nuevas
ideas e imgenes pueden crear nuevas acciones. En el cam po de la arquitectura nuevos
tipos de construcciones han surgido a p artir de la revisin de los viejos conceptos.
Por ejem plo, la suposicin de que las construcciones fuertes dependan de un m o
delo con determ inada com prensin lim itaban al arquitecto a construir solam ente
estructuras tradicionales. La idea de que los edificios pueden soportarse po r apro
piados m odelos de tensin les perm ite tener unas lneas m as airosas en lugar de
estar sostenido po r cables y contrafuertes. Creo que se pueden crear revoluciones
similares en la form a de organizar, siendo conscientes de que estam os envueltos
p or la im aginizacin .

Im genes de la O rganizacin

M ejor que solam ente interpretar las form as de organizacin, este libro tam
bin busca cm o puede cam biarse la form a de ser de las organizaciones. Recono
ciendo los fuertes lazos que unen el pensam iento y la accin en la vida organiza
cional, reconocem os que segn en la form a que interpretam os las organizaciones
influye en com o las producim os.
Imgenes y m etforas no son slo construcciones interpretativas utilizadas en
la form a de los anlisis, son prim ordiales en el proceso de la im aginizacin a
travs del cual representam os el carcter de la vida organizacional.

NOTAS BIBLIOGRAFICAS

I.

IN T R O D U C C IO N

Este es un libro sobre m etforas dentro de otra m etfora: interpretar la orga

nizacin . Intelectualm ente desarrolla la tradicin abierta por los escritores
Pepper (1942) y Kuhn (1970) sobre el impacto de las m etforas y los paradigmas cognitivos en la com prensin del m undo que nos rodea.
El m petu por este libro se deriva de mis trabajos sobre antiguos proyectos,
Burrell y M organ (1979) y M organ (1980, 1983a, 1983b, 1983c, y 1984) cada uno
de los cuales trata de una faceta m ultilateral de la organizacin. C onsiderando que
estn presentados a nivel terico y para una audiencia acadm ica, el presente libro
intenta desarrollar las aplicaciones prcticas de las m ism as ideas bsicas. El objeti
vo es dem ostrar cm o pueden utilizarse las ideas creativas generadas por las m et
foras para crear nuevas form as de com prender la organizacin. E n esas notas plan
teo los fundam entos de cm o construirlo elaborando puntos de especial inters y
apo rtan d o unas referencias para interpretaciones m s profundas.

Sobre las metforas

Hay una creciente literatura dem ostrando el im pacto de la m etfora sobre el m o
derno pensar, sobre el lenguaje y los sistemas del conocim iento cientfico y de la
vida norm al. A ristteles, en La Retrica, fue el prim ero en sealar el rol de la m e

334

imgenes de la Organizacin

tfora en la creacin del conocim iento, sugiriendo que el cam ino interm edio entre
lo incom prensible y lo trivial era la m etfora. Identific los cuatro tropos (m etfo
ra, sincdoque, m etonim ia e irona) en La Potica. C ada uno de estos tropos pode
mos entenderlos com o una variedad de la m etfora ju g an d o distinto roles (ver, por
ejem plo, W hite 1978; M organ 1983b). En este trabajo no nos vamos a preocupar
de estas distinciones, utilizando el trm ino m etfora para abarcar todos los proce
sos generales de la im aginacin por los que A se parece a B.
Vico (1968), en los principios del siglo XVIII, fue el prim ero en reconocer la
im portancia de la m etfora com o un m odo de la experiencia, pasando, por tanto,
de la m era significacin figurativa. G ran nm ero de filsofos del siglo xix, como
Nietzsche (1974), m encionan la im portancia de la m etfora, pero no es hasta el tra
bajo de los filsofos de nuestro siglo, Cassirer (1946) y W ittgenstein (1958) entre
otros, quienes recalcan el lenguaje y otros sim bolism os en la construccin de la
realidad cuando stas adquieren im portancia.
A lo largo de los ltim os cuarenta aos ha surgido un elevado nm ero de tra
bajos, sugiriendo que se debe poner m s atencin al rol de los tropos, que incluyen
los de Black (1962), Boulding (1956a), Brown (1977), Burke (1962), M anning (1979),
Pepper (1942), Schon (1963,1979), y W hite (1978). Los trabajos de Eco (1976), Jacobson y H alle (1956), Lacan (1966) y Lemaire (1977) se centran en los m s im por
tantes debates contem porneos sobre Lingstica, H erm enutica y Psicoanlisis.
Las recopilaciones y ponencias sobre m etforas debidas a O rdony (1979) y Sacks
(1979) presentan una panorm ica m uy til sobre estas ideas. El im pacto de la me
tfo ra sobre el lenguaje y las com unicaciones ha sido analizado detalladam ente en
los trabajos de L akoff y Johnson (1980). El rol creativo de la m etfora es la im agi
nacin y en la ciencia ha sido tratado en gran nm ero de trabajos acadm icos entre
ellos Koestler (1969) y Jo n ath an Miller (1978). Brown (1977) presenta las bases me
tafricas de la teora social. Y mi propio trabajo ha investigado las bases m etafri
cas de la teora de la organizacin (M organ, 1980, 1983b).

2.

LA M ETAFO RA M ECANICISTA

M aqum ism o en la ciencia

M uchos tericos sociales han notado que vivimos en una sociedad tecnolgi
ca dom inada por las necesidades de las m quinas y el m odo de pensar m ecanicista
(Ellul, 1964; G ieden, 1948; M um ford, 1934). Los elem entos de la teora m ecanicis
ta aparecen prim ero en las ideas de los atom istas griegos (siglos v y m a. de C.)
tal com o D em crito y Leucipo. Crean que el m undo estaba com puesto de p artcu
las indivisibles en m ovim iento en un infinito vaco y que todas las form as, m ovi

N otas b ib liogrficas

335

m ientos y cam bios po d ran explicarse a travs de las form as, tam aos y m ovimien
tos de los tom os. E sta visin m ecanicista ha influido en el pensam iento cientfico
hasta el siglo XX, contribuyendo en gran m edida Sir Isaac New ton, que desarroll
la teora del universo com o una gran m quina celeste. N um erosos cientficos han
inventado y estudiado m quinas com o m edio de com prensin de las leyes natu ra
les. A ristteles utiliz los principios m ecanicistas para com prender el movimiento
de los anim ales; A rqum edes, Galileo (1968) y otros m uchos em plearon las m qui
nas para contribuir al estudio de las M atem ticas y de la Fsica, y avanzar en la
idea de que es posible estructurar un objetivo cientfico basandose en los princi
pios m ecanicistas. Galileo vio una ciencia que p odra reducir todas las explicacio
nes de la realidad en una base fsica persiguiendo el ideal atom ista de que el univer
so se explicaba por el m ovim iento de la m ateria.

El m ecanicism o en la teora social

D entro del cam po de la filosofa, las ideas m ecanicistas han ejercido una po
derosa influencia sobre las teoras de la m ente y de la naturaleza del conocim iento
y de la realidad. El filsofo francs Descartes sent los fundam entos del desarrollo
en un fam oso discurso, Discurso del M todo , publicado en 1637, argyendo so
bre la separacin de la m ente y el cuerpo, de lo subjetivo de lo objetivo, en el empe
o de colocar los procesos de razonam iento en una base tan firm e com o fuera p o
sible. Descartes, com o G alileo y New ton, estructur sus ideas en los principios del
atom ism o, creyendo que el m undo m aterial p o d ra ser com prendido en funcin de
la interaccin m ecnica y el m ovim iento de los corpsculos creados y puestos en
m ovim iento por Dios. Estuvo fascinado con el estudio de los juguetes mecnicos
y de los autm atas, llegando a contem plar la posibilidad de crear un hom bre m e
cnico. Vio las plantas y anim ales como form as de m quinas superiores. A los hom
bres los vio com o m quinas, pero se distinguan por su gran capacidad para crear
palabras y signos com o base para discurrir y razonar (Descartes 1968: 73-74).
La visin lgica de la naturaleza hum ana de Descartes fue exhaustivam ente
desarrollada un siglo m s tarde por el m aterialista francs Julien de La M ettrie,
quien en 1748 public su libro LH om m e M achine (El H om bre M quina), propo
niendo al hom bre com o una m quina, que tanto el cuerpo com o el alm a son p ro
ducto de procesos m ecnicos y que todo el com portam iento hum ano es reducible
a las leyes del m ovim iento de la m ateria.
Los instintos, las acciones y las operaciones del cerebro hum ano actan de acuer
do con leyes com pletam ente determ inativas que no dejan sitio al com portam iento
voluntario o influencias subjetivas de cualquier clase. Su visin fue m uy im popu
lar y se vio forzado, en algunas ocasiones, a ab an d o n ar su Pars nativo y H olanda

N otas bibliogrficas

donde fue publicado LH om m e M achine . Es interesante ver que La M ettrie en

contr u na buena acogida en la corte de Federico el G rande donde tuvo una posi
cin prom inente. H ay as una interesante y directa relacin entre las teoras mecanicistas del ser hum ano desarrolladas por Descartes y La M ettrie y la prctica mili
tar del ejrcito de Federico el Grande, la cual, com o se discuti en el C aptulo 2,
intenta realm ente reducir a los soldados a autm atas que obedezcan rdenes.
En la teora social la idea de que el hom bre es una m quina ha ejercido un
poderoso influjo sobre la psicologa del com portam iento, especialm ente a travs
de la idea de que el ser hum ano es el producto de las fuerzas del entorno. Tales
ideas se trajeron a la psicologa m oderna a travs de filsofos com o Hum e, Locke
y Bentham , y reciben su ms alta expresin en la psicologa del estm ulo-respuesta
de B.F. Skinner (1953). A rthur Koestler (1967) present una crtica perspicaz sobre
este tipo de aproxim acin de la com prensin del com portam iento hum ano. Schn
(1963) present un excelente anlisis de cm o los principios de la fsica newtoniana
se han em pleado en las teoras psicolgicas. El trabajo del influyente socilogo Vilfredo Paseto (Paseto, 1935) proporcionan una potente ilustracin de cm o los prin
cipios derivados del m ecanicism o se han em pleado para entender la econom a, la
poltica y la sociologa. Y en las ideas de un seguidor de Frederick Taylor, Henry
G antt (ver A lford, 1934: 264-277) encontram os la visin m ecanicista llevada a sus
extremos en la vida social en su propuesta de una organizacin llam ada The New
M achine (La Nueva M quina): U na conjura de cientficos, ingenieros, qum i
cos dom adores de la tierra y el m ar y m aestros de las a rtes (pg. 262). En este
esquem a to d a la industria debera quedar bajo el control de los ingenieros que la
disearan y desarrollaran con m ecnica eficiencia.

M ecanicism o en la vida diaria

3 37

El m ecanicism o en la teora de la organizacin. M ax Weber y la organizacin bu

rocrtica

El socilogo M ax Weber (1946, 1947) expuso los paralelism os entre la m ecani

zacin y la organizacin. En la com prensin de su trabajo es muy im portante se
alar que no estuvo interesado en el estudio de las organizaciones com o tales. Es
tuvo enfrascado en la com prensin de los procesos de la organizacin que ad o p ta
ron diferentes form as en diferentes contextos y en diferentes pocas, com o parte
del am plio proceso social. As, la form a burocrtica la vio tan slo com o una m a
nifestacin de un proceso m s general de racionalizacin dentro de la sociedad
com o un to d o , recalcando la im portancia de la relacin m edios-fines.
H a habido m ucha m alinterpretacin de los trabajos de Weber sobre la teora
de la organizacin, principalm ente con respecto a sus ideas sobre la form a buro
crtica de organizacin que constituye el tipo ideal. En el trabajo de Weber el con
cepto de tipo ideal se em plea com o una herram ienta m etodolgica para la com
prensin de muchos aspectos de la sociedad. El crey que para comprender el m undo
social era necesario desarrollar conceptos claros contra los cuales com parar la rea
lidad em prica; todo lo del tipo ideal que desarroll lo fue con el intento de ser
vir a este fin. As, l abog utilizando el concepto de burocracia com o un tip o ideal
de capturar una form a p articular de organizacin que est basada en la idea de
una m q u in a con la visin de com prender la extensin en la cual u n a organiza
cin est burocratizada. Reconoci que el tipo ideal podra no encontrarse de
una form a pura en la prctica, aunque las organizaciones podran corresponder
con el ideal en varios grados. He aqu su propsito com o un instrum ento de com
paracin. Al utilizar diversos tipos de ideal para discernir diferentes tipos de orgazacin, l crey que posea una poderoso m etodologa para com prender el m undo
social.

C on respecto a la relacin entre m ecanicism o y vida diaria es interesante ob

servar cm o hemos llegado a tratar nuestro cuerpo com o una m quina. Esto es
ms evidente en m uchas form as de preparacin fsica, donde el prim er objetivo con
siste en m odelar el cuerpo a travs del jogging , gim nasia, calistenia, etc. La
calistenia fue prim eram ente desarrollada en Suecia, por los terratenientes que de
seaban preparar a los cam pesinos com o soldados; y la gim nasia se desarroll en
A lem ania gracias al em peo de form ar a los cam pesinos com o los guerreros. En
los deportes m odernos est tom ando increm ento la m ecanizacin , siendo el ep
tom e el ftbol am ericano. Lo que proporciona la casi perfecta aplicacin de los
principios de Taylor sobre la direccin cientfica.

M uchas de las interpretaciones errneas relativas a la utilizacin del concepto

ideal pueden decirse de su concepto de la m ejo r . A m enudo se presenta a
Weber com o afirm an d o que la burocracia es el m ejor tipo de organizacin. Esto
es com pletam ente inexacto. Weber fue escptico en cuanto los m ritos de la b uro
cracia y no em ple el concepto en la form a que se ha dicho. U na razn m uy im por
tante de la m alinterpretacin se encuentra en el hecho de que la publicacin de los
trabajos de Weber en ingls les sigui la publicacin y popularizacin de los tra b a
jos de la teora clsica de la direccin, quienes haban propuesto la burocracia co
mo la m ejor form a de organizacin. Aunque Weber no com parta esta visin, m u
chos tericos le interpretaron com o si perteneciese a la m ism a escuela de la teora
clsica de la direccin. Ellos son los que han com prendido su teora de la b u ro cra
cia y su uso de la nocin del tipo ideal a travs de las lentes proporcionadas por
su com prensin de la teora clsica de la direccin. C om o resultado, el em puje y

JJO

Im genes de la O rganizacin

la significacin del trabajo de Weber se ha colocado en una perspectiva com pleta

mente inadecuada.
U na cosa m uy im portante, el hecho de que considerase la organizacin como
un proceso de dom inacin ha sido pasado por alto com pletam ente (ver el C aptulo
9). Las ms de las veces ha sido usado com o un hom bre de p a ja un abogado
de la form a burocrtica de organizacin atropellado en el curso de construccin
de teoras que superan las bien conocidas lim itaciones de la burocracia. In fo rtu n a
dam ente para psicologa W eberiana incluso algunos de intrpretes ms exactos
y constructivos, com o Robert M erton (1968a) se centra en las disfunciones del
modelo burocrtico en el m odo que es intencionalm ente alim entado la m alinterpretacin de la declaracin de Weber sobre la burocracia. Este trabajo y su im pli
cacin para la teora de la organizacin se discute extensam ente en Burrel y
M organ (1979).

Notas bibliogrficas

339

ya se discutieron en el C aptulo 9. Un cierto folklore se ha desarrollado alrededor

de Taylor y el taylorism o que confunde los hechos con la ficcin, un punto que
se necesita tenerlo siem pre presente cuando se leen los propios escritos de Taylor.
C om o Wrege y Perroni (1974) m uestran, Taylor se presentaba a s m ism o con lo
que podra describirse com o una im aginacin vivida, creando elaboradas historias
que tenan poco parecido con otros relatos sobre las mismas situaciones. Braverm an (1974) y W orthy (1959) proporcionan una excelente crtica de la naturaleza y
significado del taylorism o en la direccin industrial tanto en los EE. UU. com o
en la U.R.S.S.
El trab ajo pionero de G ilbreth sobre el estudio de los m ovim ientos hum anos
durante el trabajo se encuentra en Frank G ilbreth Motion Study (1911). El im pacto
de la direccin cientfica en la ingeniera industrial, de la psicologa industrial, de
la ergonom a m oderna y del estudio del trabajo pueden encontrarse en casi todos
los textos m odernos de direccin industrial.

Stinchom be (1965) presenta im portantes puntos de vista en cm o el m odo bu

rocrtico de organizacin surgi hace tiem po con la m ecanizacin de la industria
y la Revolucin Industrial. George (1972) presenta un anlisis extenso de la historia
de la direccin desde los tiem pos prehistricos, incluyendo una detallada discusin
de los escritores que sentaron las bases para la teora clsica de la direccin y de
la direccin cientfica. A dam Sm ith (1776) y Charles Babbage (1832) son valiosas
lecturas com o textos clsicos de la Revolucin Industrial.

La organizacin mecanicista en la prctica

Los datos relativos a la introduccin po r H enry Ford de la produccin en ca

dena se m uestran en Sward (1948), que proporciona una excelente relacin de los
fundam entos de sta. Los datos de la planta de la GM en Lordstown y de la Ford
en W ixom se encuentran en A ronow itz (1973). Tambin Hailey (1971), Frost, M it
chell y Nord (1982) presentan interesantes relatos etnogrficos sobre trabajos reali

Teora clsica de la direccin

zados en similares situaciones.

De los trabajos de los tericos de la direccin clsica los que m s han influido
son los de Fayol (1949), M ooney y Reiley (1931) y Gulick y Urwick (1937). C ada
uno ilustra com o la teora clsica de la direccin es esencialm ente una teora del
diseo de u n a m quina. Trabajos m s m odernos tales com o los de Koontz y
O Donnell (1955) ilustran cmo estas ideas se han trado al presente y reinterpretadas se
gn las teoras actuales. El trabajo de Peter D rucker en la direccin po r objetivos
es tam bin una valiosa consulta.

Los problem as que se encuentran las organizaciones m ecanicistas en circuns

tancias de cam bios se exploran en el estudio ya clsico de Burns y Stalker (1961),
y los anlisis de Kanter (1983) de los problem as de las m odernas organizaciones

Direccin cientfica

en los EE.UU.
M arc y Simn (1958) y M erton (1968a, 1968b) exploran algunos de los aspec
tos disfuncionales de la burocracia.
Los problem as hum anos que resultan de la organizacin m ecanicista han sido
explorados por Argyris (1957) y otros num erosos autores sobre la psicologa de la
organizacin.

Los principios de la direccin cientfica fueron sentados por Taylor (1911). Pa

ra conocer algunos im portantes puntos de vista de la naturaleza de este hom bre
y de sus ideas consultar las biografas de Copley (1923) y K akar (1970). Taylor a p a
rece com o un hom bre con una visin obsesiva fundam entada en la determ inacin
de im plantarla a to d a costa. Estos aspectos de su personalidad y conocim ientos

La distincin entre la racionalidad esencial y la funcional (instrum entalburocrtica) ha sido desarrollada po r Karl M annheim (1940).
La cita del sabio chino C huang-tzu se ha tom ado de Heisenberg (1958).

N otas bibliogrficas

3.

LA M ETAFORA O R G A N IC A

La biologa se ha desarrollado com o la ciencia que estudia y explica las fun

ciones de los organism os. Estudia la anatom a y fisiologa de los seres vivos e in
vestiga las form as y condiciones en que sobreviven, se reproducen, desarrollan y
decaen.
La biologa clasifica los organism os en especies, investiga en su entorno geogr
fico sus lneas de descendencia y sus cam bios en la evolucin. Qu m ejor descrip
cin podra darse de la teora de la organizacin desde 1950?

La biologa y la teora social

El pensam iento biolgico ha influido en la teora social y organizacional des

de finales del siglo XIX con los trabajos de Spencer (1973, 1876, 1884), Durkheim
(1934, 1938, 1951) y Radcliffe-Brown (1952). Estos son los trabajos que han influi
do en las poderosas escuelas del pensam iento sociolgico conocido com o funcio
nalismo estructural, prom inentes gracias los trabajos de Talcott Parsons (1951). Una
discusin m uy com prensiva sobre este desarrollo y de su im portancia en el estudio
de la organizacin se presenta en Burrell y M organ (1979). Nisbet (1969) y Pepper
(1942) discuten el im pacto del pensam iento organicista en trm inos ms generales.

Las necesidades individuales y organizacionales

La influencia de la m etfora orgnica en los anlisis de las necesidades in

dividuales y organizacionales pueden verse en los estudios H aw thorne (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo, 1933) y en los trabajos de M aslow (1943), Argyris
(1957, 1964), A lderfer (1969, 1972), M cGregor (1960), y Herzberg y otros (1959).
Unos buenos inform es sobre las discusiones de los trabajos del Tavistock Institute
y la evolucin de los sistemas sociotcnicos se encontrarn en Trist (1982), Trist y
Bam forth (1951), Tris y otros (1963), y Rice (1958). Las ilustraciones de cm o la
perspectiva sociotcnica ha sido aplicada a las teoras del liderazgo y de la conduc
ta de grupo pueden encontrarse en Blake y M outon (1964) y Bales (1950).

Teora de los sistem as abiertos

341

mo la teora de los sistemas puede aplicarse en diferentes niveles de sistemas que

van m s all de los organism os biolgicos. V irtualm ente no hay nada que pueda
definirse com o un sistem a con unos claros y perfilados lmites. H e aqu la aplica
cin de la teora de los sistemas a la psicologa, a la psicologa social, a los estudios
organizacionales, y a los estudios sociales. La aproxim acin es flexible y com pleta
mente abierta a todas la am plia variedad de interpretaciones. C om o ejem plo de
cm o la teora de sistemas bsica puede aplicarse al estudio de las organizaciones,
ver los trabajos de Katz y Kahn (1978), Kast y Rosenzweig (1973), y Beer (1980).
Em ery (1969) proporciona una excelente panorm ica de los conceptos de los siste
mas abiertos.
El prim itivo desarrollo de la teora de los sistemas estuvo muy influido por
las perspectivas, recalcando el equilibrio y la hom eostasis. En recientes aos, sin
em bargo, se ha dedicado m ucha ms atencin al anlisis de la inestabilidad.
Ver, por ejem plo, M aruyam a (1963) y Prigogine (1978, 1984) y las referencias
a la autopoiesis en mis notas al C aptulo 8. Estos nuevos desarrollos han trado
sistemas para pensar com pletam ente en un nuevo reino, con m uchas y m uy exci
tantes posibilidades.

Teora de la dependencia

La historia de la form ulacin de la dependencia o de la contingencia al anli

sis organizacional fue presentada por Burrell y M organ (1979). Los trabajos im
portantes son de Burns y Stalker (1961), W oodward (1965), y Lawrence y Lorsch
(1967a, 1967b). Miles (1980) present una excelente panorm ica de las im plicacio
nes de la teora de la dependencia en el cam bio organizacional. Las im portantes
ideas sobre diferenciacin e integracin se encuentran en Lawrence y Lorsch (1967a,
1967b).
U nas buenas discusiones sobre la m atriz de organizacin se presentan en Galbraith (1971), Kingdon (1973), Davis y Lawrence (1977), y Kolodny (1981).
El em pleo de la teora de la dependencia en el desarrollo organizacional est
muy generalizada y adopta varias form as. Leavitt (1964), Kast y Rosenzweig (1973),
y N adler y Tushm an (1977) proporcionan algunas ilustraciones. La aproxim acin
ofrecida en el presente captulo elabora el m odelo desarrollado por Burrell y M or
gan (1979).

El concepto de sistema abierto se ha elaborado a travs de em pleo de los

principios biolgicos por B ertalanffy (1950, 1968) y otros m uchos. El gigantesco
trabajo de J. C. M iller (1978) sobre los sistemas vivos proporciona una excelente
y com pleta panorm ica. Boulding (1956a) presenta una excelente ilustracin de c

Bennis (1966) y Levinson (1972) presentan buenas ideas de cm o los conceptos

generales de la salud organizacional fundam entan la teora y la prctica del desa
rrollo organizacional.

342

I m g e n e s d e la O r g a n i ^ ^

Hay una creciente literatura identificando las diferentes especies de organiza

ciones distinguindolas por sus diferentes caractersticas organizacionales. Ver, por
ejemplo, M intzberg (1979), McKelvey (1982a, 1982b), y M iller y Friesen (1984). Se
guidam ente le provee una panorm ica de los intentos de clasificar los diferentes
atributos de las organizaciones.

E l entorno
Se han identificado un gran nm ero de caractersticas claves que incluyen el
grado de estabilidad y de cambio, la hom ogeneidad y la heterogeneidad, la comunicatibilidad entre elem entos, la abundancia y la escasez de recursos, los modelos
de recursos propios, la com petencia, la interdepencia sim trica o asim trica, y las
condiciones: polticas, legales, tecnolgicas, econm icas, sociales y del mercado.
La turbulencia, la incertidum bre, la dependencia de los recursos y las caractersti
cas especficas del contexto han atrado m ucho la atencin. Ver, por ejem plo, Dill
(1958), Em ery y Trist (1965), Hall (1982), Lawrence y Lorsch (1967a, 1967b),
Pfeffer y Slancik (1978), Scott (1981), y Thom son (1967).

Por la industria
La clasificacin industrial queda determ inada po r los gobiernos (por ejem plo
el U. S. Office o f M anagem ent and Budget) que proveen los detalles para distin
guirlas entre pblicas y privadas, en cuanto al sector que pueden ser de servicios,
de m anufacturacin, etc., de acuerdo a los bienes especficos que producen (ver
Office o f M anagem ent and Budget 1972, Scott, 1981).

Por la estrategia
Tambin las organizaciones pueden clasificarse en cuanto a la estrategia que
adoptan. As, Miles y Snow (1978) las distinguen entre reactivas, defensivas, anal
ticas, y prsperas, m ientras que Miller y Friesen (1984) y Em ery y Trist (1965) iden
tifican otros m odelos de estrategias de clasificacin.

P or la estructura
Las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo con su estructura:
burocrticas-m ecanicistas, orgnicas, m atriciales, funcionales, de acuerdo a su ba
se de autoridad, a su tam ao y a otras m edidas y escalas (ver Burns y Stalker, 1961;

Notas bibliogrficas

343

Chandler, 1962; Davis y Lawrence, 1977; H all, 1982; M intzberg, 1979; Pugh,
H ickson y H inings, 1969; y Weber, 1947).

Por la tecnologa
El ncleo tecnolgico em pleado por una organizacin puede utilizarse para
explicar m uchas caractersticas organizacionales. Entre las clasificaciones en cuan
to a la tecnologa hay aquellas que distinguen entre la produccin en m asa, por
procesos, en unidades (W oodward 1965), la com plejidad de los procesos (Perrow
1967), las operaciones, el conocim iento y los m ateriales (H ickson, Pugh y Pheysey,
1969), por la interdependencia de las tareas (T hom son, 1967) y el estadio de evolu
cin tecnolgica (McKelvey y A ldrich, 1983).

Com prom iso de los em pleados

Las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo a las relaciones desarrolla
das entre la organizacin y los em pleados. E sto es un nexo crucial con el tipo de
m otivacin del em pleado. Por ejem plo, Etzioni (1961) distingue entre: coercitivo,
utilitario, norm ativo (basado en m otivaciones alienantes, calculadoras o m orales,
por ejem plo las prisiones, las firm as comerciales y las iglesias).

Por los beneficios

La tipologa de las organizaciones de Blau y Scott (1962) centrada en los bene
ficios, donde las diferentes caractersticas organizacionales se asocian con el m odo
en cm o la organizacin controla y distribuye los beneficios. Ellos distinguen m u
tualidades, comerciales, de servicios y pblicas en cuanto a que los principales be
neficiarios son respectivamente los miembros, los propietarios y accionistas, los clien
tes y, por ltim o, el pblico en general.

Configuraciones empricas
Las organizaciones pueden clasificarse en cuanto al m odo de ag ru p ar ciertas
variables para form ar configuraciones, m odelos y arquetipos (M iller y M intzberg,
1983). Un m odo de identificar tales configuraciones es el estudio de casos dirigidos
o la investigacin em prica de tantas organizaciones com o sea posible y ver qu
m odelo surge. McKelvey (1982a, 1982b), M intzberg (1979), Miller y Friesen (1984),
Pinder y M oore (1978), y Pugh, H ickson y H inings (1969) proporcionan datos so
bre esta aproxim acin.

Imgenes de la Organizacin

E cologa popular

Los principales trabajos sobre la visin ecolgica de las organizaciones son

los de A ldrich (1979), McKelvey y A ldrich (1983), H an n an y Freem an (1977) y
Freeman y H annan (1983). Ellos modernizaron las ideas de Hawley (1968) sobre ecolo
ga hum ana, y Campbell (1969), que introdujo el modelo variedad-seleccin-retencin
en la sociologa. Pfeiffer y Salancik (1978) estudiaron las ideas relativas a la depen
dencia de los recursos de las organizaciones. Kimberley y Miles (1980) y Freeman
(1982) han sugerido interesantes ideas sobre el ciclo de vida de las organizaciones
(nacim iento, crecim iento, desarrollo y declinacin). Pennings (1982) ha estudiado
las frecuencias de los nacim ientos.
Los debates entre los ecologistas y los tericos de la dependencia estn muy
bien representados por Astley y Van de Ven (1983) y p o r Lawrence y Dyer (1982).

N otas bib liogrficas

345

Las notas relativas al carcter hologrfico del cerebro las proveen W ilber (1982)
y Ferguson (1980). C harles Ham pden-Turner (1981) proporciona una perspectiva de
las diferentes m etforas que han conform ado las teoras de la m ente en la ciencia
y en el pensam iento social.
Bajo la influencia de los descubrim ientos e investigaciones sobre las secciones
del cerebro en los trabajos, Roger Sperry (1968, 1969) y otros ha habido una intere
sante com prensin sobre las funciones del creativo hem isferio derecho y el analti
co hem isferio izquierdo (ver M intberg, 1976; Taggert y Robey, 1981). La especializacin de las funciones entre los dos hem isferios es im portante pero no hay que
desestim ar su grado de interconectividad. Hay que recalcar que estos mism os cien
tficos creen que hay m s interconexiones en un solo cerebro hum ano que tom os
en el universo. El hecho es que el cerebro es lo ms com plicado que conocem os.

Los cerebros y las organizaciones com o sistem as de com unicaciones y de tom a de

La ecologa organizacional, la creacin de futuros com partidos

El trabajo de Eric Trist sobre ecologa organizacional puede encontrarse en

Trist (1976, 1979, 1983), y Em ery y Trist (1973). Espistem olgicam ente hay unos
fuertes lazos entre su perspectiva y la teora de la co-evolucin desarrollada por
Bareson (1972, 1979). Mis notas del C aptulo 8 sobre autopoiesis proporcionan ms
referencias. La visin de Kenneth Boulding que la evolucin envuelve a los ms ad ap
tados puede encontrarse en Boulding (1981). El primitivo trabajo de Kropotkin (1903)
sobre la relacin entre la evolucin y la ayuda recproca tam bin es im portante, pro
porcionando un im presionante contrapunto a las interpretaciones de D arw in, que
coloca el nfasis en el rol de la com peticin en la evolucin social. Las im plicacio
nes de la idea que las organizaciones evolucionan a travs de la colaboracin tanto
com o de la com peticin la desarrollaron Astley (1984), Astley y Fom brun (1983),
Fom brun y Astley (1983) y Van de Ven y Astley (1981). Ver tam bin Vickers (83).

4.

LA M ETAFO RA D E L CEREBRO

Los cerebros son com o los cerebros! El estudio del cerebro crea un problem a
nico en la reflexin y en la construccin del pensam iento, ya que se utiliza el
cerebro para com prender al cerebro. No es sorprendente que el proceso haya recu
rrido a una gran cantidad de m etforas diferentes al igual que los cientficos han
buscado imgenes apropiadas para com prender su com pleja anatom a. Mi anlisis
en este captulo se basa en los trabajos de Begley (1983), Burns (1968), Pribram
(1971, 1976) y Taylor (1979).

decisiones

C om parado con la com plejidad de la m oderna investigacin del cerebro, el empleo

de la m etfora del cerebro en la teora de la organizacin est todava en un estado
de incipiente desarrollo. A los directivos que hace tiem po han reconocido la im
portancia del desarrollo de los sistem as de com unicaciones para transm itir la in
form acin donde sea necesaria la idea de utilizar la m etfora del cerebro en la
organizacin les ha creado nuevas expectativas y posibilidades. M ientras que en las
teoras tradicionales la atencin estaba dedicada en las redes de com unicaciones
que se establecan entre los diferentes elem entos de la organizacin, la m etfora
del cerebro ayuda a apreciar que la organizacin puede considerarse por s misma
com o un sistema cognitivo, incorporando una estructura de pensam iento al igual
que cualquier otro m odelo de accin.
Las referencias que se han hecho en el C aptulo 4 se han to m ad o del valioso
trabajo de Simn (1947), iniciando esta lnea de investigacin, y de los trabajos de
sus antiguos colegas de la Carnegie-M ellon University: M arch y Simn (1958), Cyert
y M arch (1963) y a aquellos que han seguido su senda: T hom son (1967) y G albraith
(1974, 1977). Todos estos trabajos proporcionan unas valiosas perspectivas sobre
los procesos de tom as de decisin y de anlisis organizacional.
Desde hace pocos aos, Jam es M arch (ahora en la Stanford University) ha ini
ciado una crtica al m odelo de racionalidad lim itada por representar una visin ya
superada de la organizacin racional. El insiste en que las organizaciones deben
ser com o anarquas organizadas .

im gen es de la O rganizacin

Las discusiones de los m odelos de organizaciones y de tom a de decisiones los

encontrarn en Cohn, M arch y Olsen (1972), M arch (1981) y M arch y Olsen (1976).

Ciberntica

Para introducirse en la ciberntica es m ejor em pezar con W iener (1967),

McCorduck (1979), McCullouch (1974) y Warrik (1980) y despus de proceder con algu
no de los trabajos clsicos de Wiener (1961), Ashby (1952, 1960) y Beer (1959, 72). Re
smenes tiles sobre ideas y conceptos pueden encontrarse en Buckley (1967, 1968),
Steinbruner (1974) y M organ (1982).
Desde la perspectiva ciberntica todo puede com prenderse en trm inos de in
formacin. No es accidental que la palabra inform acin contenga la palabra for
m a , los cibernticos creen que la form a descansa en la inform acin. La base m a
tem tica de tal proposicin ha sido dem ostrada p o r Spencer-Brown (1969) y su l
gica ha sido descrita m uy claram ente por Gregory Bateson (1972:317-318) en la no
cin de que una unidad de inform acin es una distincin que m arca la diferencia.
La sensibilidad a la diferencia parece ser bsico en todos los sistemas. Puede verse
desde com o funciona un simple term ostato hasta el m s com plejo cerebro hum a
no. Los sistemas de inform acin m arcan las diferencias, exactam ente igual que un
m apa geogrfico m arca la diferencia entre la costa y el mar, los niveles de elevacin
y otras caractersticas del terreno que representa. La inform acin se basa en la co
m unicacin de las diferencias.
Los desarrollos de la tecnologa ciberntica han contribuido a nuestro conoci
m iento sobre cm o aprenden los sistemas. Los trabajos de Pask (1961) y Ashby (1952,
1060) sobre la naturaleza del aprendizaje son muy im portantes, com o tam bin lo
son los trabajos sobre inteligencia artificial (Von Foerester y Zopf, 1962: M cCorduck,
1979). El concepto de aprender a aprender ha sido desarrollado po r Bateson
(1972).

E pistem ologa de la ciberntica

A unque se ve principalm ente a la ciberntica com o una tcnica de disear sis

tem as auto-regulados, su idea principal es que los sistemas en el m undo natural
y social pueden com prenderse com o m odelos de intercam bio de inform acin.
B ateson (1972, 1979), G adalla y C ooper (1978), M aruyam a (1963), M organ (82,
1983b) y W ilden (1979) lo discuten, incluyendo la teora ciberntica de la coevolu
cin que critica el punto de vista parcial de Darwin. A lgunas de las implicaciones
de la epistem ologa ciberntica se discuten en el C aptulo 8.

Notas bibliogrficas

Aprender y aprendiendo a aprender

Los estudios ae aprendizaje organizacional basados en los trabajos de Bateson (1972) han sido m odernizados por los de Argyris y Schon (1974, 1978), Argyris
(1982) y Schon (1983).
Estos trabajos se centran en la im portancia del aprendizaje de bucle doble.
Michael (1973) y Williams (1982) han presentado un anlisis de la necesidad de apren
der en los procesos de planificacin. Los trabajos m encionados ponen tam bin una
considerable atencin sobre las barreras al aprendizaje creados por m uchas form u
laciones tradicionales de organizacin. Vickers (1965, 1972) tam bin ponen gran
atencin en los tipos de preguntas que proporcionan las bases del aprendizaje efec
tivo.
La estrategia ciberntica

El argum ento en favor de desarrollar una estrategia ciberntica basada en la

evitacin de los nocivos puede encontrarse en M ichael (73) y M organ (1983c).
C uando se habla de adaptacin nos estam os refiriendo a una ausencia total de dis
yuncin, es decir, cualquier inadaptacin entre la form a y el contexto debe ser eli
m inado. En cualquier proceso de diseo es lo in adaptado lo que llam a la atencin
y lo que debe ser corregido. Los diseos tpicam ente se desarrollan a travs de la
elim inacin de los nocivos , y com o ha sugerido el arquitecto C hristopher
Alexander (1964): los buenos diseos pueden especificarse en trm inos de potencia
les variables in ad a p tad a s . El proceso se gua por la visin del producto final, pero
la form a especfica surge com o consecuencia de las acciones correctivas que van
elim inando las cualidades no deseadas.
M uchas de las decisiones hum anas envuelven un m odo sim ilar de eliminacin
de los nocivos . C uando tom am os decisiones separam os cursos de accin no de
seables (la palabra decidir vienen del latn decidere que significa cortar). La de
cisin s im plica siem pre una serie de n o s . De esta y de otras form as la evita
cin de los nocivos sostiene m ucho de nuestra vida diaria. "Tpicamente evita
m os lo que nos disgusta o atem oriza, trazando un cam ino hacia el futuro en el es
pacio que queda. N uestra sensibilidad m s bsica tiene una cualidad ciberntica
de la que norm alm ente no ram os conscientes.

La organizacin hologrfica

Sobre holografa es interesante consultar a Bentov (1977), Bohm (1978, 1980a,

1980b) y W ilber (1982). C om o en el caso de la ciberntica, los principios tcnicos

Imgenes de la Organizacin

N o ta s b ib liogrficas

349

tienen sus especiales implicaciones epistemolgicas. C om o Karl Pribram (en Wilber,

1982) ha sugerido, si vemos la holografa com o un principio bsico de la orga
nizacin y reconocem os el carcter hologrfico del cerebro, estam os a un paso de
com prender que el m undo es un hologram a. Si aceptam os que el cerebro es holo
grfico no hay sino una pequea extensin del pensam iento para sugerir que es
un elem ento hologrfico de un to d o hologrfico.

b ajo sobre la utilizacin y significacin de este concepto dentro de las ciencias so

ciales, afirm a haber recogido al m enos trescientas definiciones y proporciona un
detallado anlisis de ciento sesenta y cuatro de ellas.

Los trabajos de Bohm y Pribram exploran esta posibilidad y prom eten abrir
el cam ino de radicalm ente nuevas form as de com prensin. (Ver el C aptulo 8 para
una discusin ms am plia).

Hay una gran y creciente literatura acerca del estudio de la organizacin como
un fenmeno cultural. Durkheim (1934), Weber (1947), Parsons (1973) y Harris (1979)
proporcionan interesantes anlisis sociolgicos. D urkheim (1934) es particularm ente
valioso en la com prensin de la relacin entre la cultura y la industrializacin, mien
tras Kerr y otros (1964) explora las sim ilitudes de las estructuras en todos los tipos
de sociedades industriales. Sahlins (1972) nos ayuda a ver la naturaleza particular
de la sociedad m oderna en com paracin con la sociedad de la edad de piedra.

C om o era de esperar, la literatura aplicando la m etfora hologrfica a la orga

nizacin est todava en la fase de desarrollo. M organ y Ramrez (1984) m uestran
cmo la m etfora puede utilizarse para conform ar estrategias de aprendizaje y crear
organizaciones con caractersticas hologrficas. M organ (prxim anente) explora la
organizacin hologrfica creada con la tecnologa de los m icroprocesadores. Hay
una creciente literatura sobre robtica y sobre los efectos de los m icroprocesadores
en el trabajo (ver, por ejem plo, Birchall y H am m ond, 1982; Pava, 1983).
La im portante diferencia entre diseos organizacionales basados en la redun
dancia de partes y de funciones fue introducida por Em ery (1967). El principio de
la variedad requerida se desarroll en los trabajos de Ashby (1952, 1960) y el p rin
cipio de aprender a aprender se deriva del trabajo de Bateson (1972). El principio
de la especificacin m nim a crtica se funda en el trab ajo de H erbst (1974).
Sobre los grupos autnom os de trabajo puede encontrarse una comprensiva
discusin en H erbst (1962) y Susm an (76).

La cultura y la organizacin

H ay una enorm e literatura acerca de la relacin entre la organizacin y la cul

tura desde una perspectiva nacionalista. Ver, por ejemplo, Child (1981), Col (1979),
Webber (1969) y Lam m ers y H ickson (1979). En relacin con la cultura y la organi
zacin japonesa ver Abeglen (1974), A ustin (1976), Dore (1973), M cM illan (1984),
Vogel (1979) y Yoshino (1968, 1976). La discusin presentada en mi captulo se ha
sacado de Dore (1973), Ouchi (1981), Pascale y A thos (1981), M aruyam a (1982),
Sayle (1982) y K am ata (1982). La ancdota sobre el trab ajad o r de la casa H onda
est tom ada de Peters y W aterm an (1982).
El texto sobre la cultura am ericana se ha sacado del anlisis hecho por Bateson (1972:88-106). Num erosos ejem plos de las tesis sobre el prom inente com porta
m iento exhibicionista de la cultura am ericana se encuentran en Peters y W aterm an
(1982).

La parbola de los relojeros est basada en Simn (1962). Ashby (1952:192-204)

ha desarrollado un punto sim ilar en relacin entre lo aleatorio y lo estable.
La cultura y subcultura corporativa
5.

L A M ETAFO RA D E L A CULTURA

En cuanto concierne al lenguaje ingls, la cultura es un concepto m oderno (pos

terior a 1871), utilizado en el sentido antropolgico y social para referirse a la ci
vilizacin y a la herencia-social . El significado de tal palabra no aparece en
el diccionario hasta la dcada de 1920. En el idiom a alem n su uso es ms antiguo,
habiendo aparecido hacia 1800. La visin de Taylor (1871) era: cultura o civiliza
cin.... es un com plejo todo, que incluye el conocim iento, las creencias, el arte, las
leyes, la m oral, las costum bres y otras habilidades y hbitos que adquiere el hom
bre com o m iem bro de la sociedad . Kroeber y K luckhohn (1952), en su clsico tra

La posibilidad de estudiar las organizaciones com o culturas se han extrado

de un gran nm ero de trabajos, entre los cuales son notables los de Deal y Kennedy
(1982), Frost y otros (1985), H andy (1978), Jelinek y otros (1983), K ilm ann y otros
(1985), M arshall y McLean (1985), Pascale y Athos (1981), Peters y W aterman (1982),
Pondey y otros (1983), Schein (1985), y Smircich (1983a, 1983b, 1983c).
El estudio del caso de la com paa de seguros se ha basado en Smircich (1983a,
1983b) y Smircich y M organ (1982). La discusin sobre la cultura corporativa de
Hew lett-Packard se obtuvo de Ouchi (1981), Peters y W aterm an (1982) y W ilkins
(1983). La discusin sobre la cultura corporativa de ITT bajo G eneen se obtuvo
de Sam pson (1978) y Deal y Kennedy (1982).

350

Imgenes de la Organizacin

Sobre las contraculturas organizacionales ver Turner (1971) y M artin y Siehl

(1983). Sobre subculturas ocupacionales ver Van M annen y Barley (1984). El estu
dio de las relaciones en el sector de los restaurantes se encuentra en W hyte (1948).

La creacin de ia realidad organizacional

Garfinkel (1967) discute sobre cm o nosotros rellenam os la realidad y Weick

(1979) trata sobre el concepto de representacin . Estas ideas resum en una larga
tradicin del pensam iento social, a m enudo asociadas con los trabajos de James
(1950), W ittgenstein (1958), Schutz (1967) y Berger y Luckm ann (1967). U nas dis
cusiones tiles sobre la representacin de la cultura organizacional pueden encon
trarse en Louis (1983) y Smircich (1983a). H u ff (1982) y Smircich y Stubbart (1985)
m uestran cm o las organizaciones representan sus entornos, un tem a que es explo
rado nuevam ente en el C aptulo 8. Los anlisis de Sudnow sobre la representacin
de la realidad en el sistema judicial se encuentra en Sudnow (1965).
A lgunas discusiones sobre cm o el lenguaje conform a la realidad organiza
cional se ven en Bittner (1965), Evered (1983), H um m el (1977) y Silverman y Jones
(1976). H all (1959, 1960) pone m ucha atencin al lenguaje no verbal de las figuras
y de los gestos.
Los volmenes por Frost y otros (1985), Kilmann y otros (1985), Pondey y otros
(1983) y Schein (1985) contienen m uchas ilustraciones sobre la influencia de las his
torias, sagas, leyendas, rituales, cerem onias y otros atributos de la cultura en la
representacin de la realidad.
El im pacto del liderazgo en la cultura corporativa se discute en B arnard (1938),
Bennis y N anus (1985), Peters (1978), Peters y W aterm an (1982), Selznick (1957),
Schein (1985 y Smircich y M organ (1982). La ancdota sobre Picasso se ha obteni
do de Ham pden-Turner (1981).
La discusin sobre el paralelism o entre la utilizacin de las tcnicas de direc
cin y la m agia prim itiva se ha sacado de Devons (1961), G luckm an (1972) y un
inform e no publicado de Gim pl y D akin (1983).
Meyer y Rowan (1977) proporcionan un lum inoso anlisis del rol de la estruc
tura organizacional com o m ito y ceremonial.
La historia sobre el nativo de Kwakiutl que visit Nueva York est relatada
po r Levi-Strauss (1967) y Turner (1983).

Notas bibliogrficas

351

La interpretacin de la m etfora de la cultura en este captulo ha sido muy

am plia. M uchas de las ideas tratadas elaboran un racim o de perspectivas que pue
den desarrollarse posteriorm ente. En varios puntos de la discusin nos hemos refe
rido a la idea de que la organizacin puede com prenderse com o un lenguaje, como
un juego, com o un dram a o com o un texto. Las indicaciones prelim inares de cm o
estas m etforas pueden generar una form ulacin en el anlisis organizacional las
proporcionan M organ, Frost y P undy (1983). G offm an (1959), M angham (1978)
y M anghan y O verington (1983) ilustran el em pleo de la m etfora dram tica.
6.

LA M ETAFO RA PO LITICA

C ualquier discusin sobre poltica o sobre sistem as polticos debe hacer refe
rencia al trab ajo de A ristteles. Su idea de que la poltica es un m odo de crear un
orden es bsica en el pensam iento poltico, m ostrando cm o la sociedad puede evi
tar la degeneracin en lo que T hom as H obbes (1951) describi com o la guerra
de todos contra to d o s . La m ayora de las filosofas polticas, tan to si se habla de
la diplom acia m anipuladora de M aquiavelo, el anarquism o de P ru d h o n (1959), el
elitism o de M osca (1939), o del racionalism o de Popper (1945), todos tratan cen
tralm ente de las soluciones a los problem as del orden. En casi todos los textos de
ciencia poltica pueden encontrarse los fundam entos de la visin de Aristteles (Crick,
1964). B ottom ore (1966) proporciona una excelente discusin de las relaciones en
tre las lites, la dem ocracia y la sociedad y sus papeles en la poltica general.

Las organizaciones co m o sistem as de gobierno

La idea de trazar los lazos entre los m odos de organizacin y los sistemas pol
ticos ha sido desde hace tiem po apreciada por los politiclogos interesados en la
com prensin del significado poltico de la organizacin y de las relaciones entre
las organizaciones y el estado. C om o resultado, m uchos de los sistemas de reglas
para organizar explorados en mi captulo han sido investigados de un m odo u otro.
Por ejem plo, sobre la autocracia ver M ichels (1949); sobre la burocracia, ver
Weber (1947); sobre la tecnocracia, ver G albraith (1967) y sobre las aproxim aciones
a la dem ocracia industrial y la auto-organizacin, ver Vaneck (1975), W oodworth,
Meek y White (1985). La discusin sobre la aproximacin a la codeterminacin puede
encontrarse en Agthe (1977), Bergmann (1975), D onahue, G arson (1977), M intbberg
(1983) y Tivey (1978). En cuanto a las variedades de la dem ocracia representativa
y directa, ver Em ery y T horsrud (1969), Coates y Topmam (1970) y Coates (1976,
1981a, 1981b). Sobre el experim ento de Lucas ver W ainwright y Elliot (1982).
La historia de H enry Ford se ha tom ado del Business Week de abril de 1979.

La autobiografa de Lee Iacocca confirm a los detalles de esta historia y proporcio

na m uchas ilustraciones interesantes de cm o H enry Ford II ha ejercido la prerro
gativa de m onarca en los asuntos de la com paa.

(1963). Sobre los conflictos en cuanto a los presupuestos y destino de los recursos
ver H ofstede (1967), Pondy (1964) y W ildavsky (1964). El caso que ilustra los con
flictos relativos a la im plantacin de los trabajos norm alizados se ha tom ado de
W hyte (1955).

La poltica organizacional
Poder

La idea de ver las organizaciones desde el foco de las acciones polticas de los miem
bros organizacionales ha estado interesando progresivam ente desde los aos 1960.
Algunas discusiones importantes pueden encontrarse en Burns (1961), Burns y Stalker
(1961), Bower (1983), Crozier (1964), Jay (1967), M arch (1962), M urray y G andz
(1980), Pettigrew (1973) y Pfeiffer (1978, 1981).
La idea de que la poltica organizacional depende de la relacin entre los inte
reses, conflictos y poder fluye a travs de esta literatura, al m enos de una form a
im plcita. Discusiones tiles de cm o la accin poltica siguiendo los intereses de
los grupos individuales puede encontrarse en la m ayora de estos trabajos.
Intereses

C ulbert y M cD onough (1980) discuten cm o los intereses propios conform an

el com portam iento organizacional. Downs (1967) proporciona una discusin sobre
los tipos de actores polticos encontrados en las organizaciones burocrticas (tre
padores, conservadores, celosos, etc.). O tras tiles discusiones sobre grupos y coa
liciones en las organizaciones pueden encontrarse en Bacharach y Lawler (1980),
Cyert y M arch (1963), Dalton (1959), Pfeiffer (1981), Tichy (1973) y Wildavsky (1964).
C onflictos

Algunas discusiones tiles sobre los conflictos organizacionales pueden encon

trarse en Brown (1983), Filley (1975), Litteres (1966) y Pondy (1964, 1967). M ucha
de la literatura corriente sobre los conflictos organizacionales tiende a las ideas de
sarrolladas originariam ente por Cose (1956). Su trabajo construye una im portante
perspectiva social desarrollada por Simmel (1950) y M erton (1968a). La historia de
los fundam entos y evolucin de las frm ulas sociales al anlisis de los conflictos
y de su im pacto en la teora de la organizacin la proporciona Burrell y M organ
(1979).
Las discusiones sobre los conflictos interdepartam entales puede encontrarse
en Dalton (1959), M organ (1979), Crozier (1964), Pettigrew (1973), Lawrence y Lorsch
(1967a, 1967b). Discusiones sobre el rol de los conflictos entre los burcratas y los
profesionales pueden encontrarse en Benson (1973), C orw in (1970) y Kornhauser

El estudio sobre el poder ha recibido un gran tratam iento en el cam po de la

ciencia poltica, y su naturaleza ha sido sujeto de grandes debates. La visin p lura
lista del poder puede obtenerse de los trabajos de Dahl (1957), Em erson (1962) y
Lasswell (1936), y ha sido am pliada por los trabajos de Bacharach y Lawler (1980),
Blau (1964), C rozier (1964), C um m ing (1981), French y Raven (1968), Korda (1975),
Kotter (1977), M intberg (1983), Pfeiffer (1978) y una num erosa coleccin de po
nencias tales com o la de Alien y Porter (1983). La adecuacin de la visin pluralis
ta ha sido retada por una num erosa crtica radical, tal com o la de Bachrach y Baratz
(1962, 1970), Burrel y M organ (1979), Clegg (1975, 1979), G iddens (1979) y
Lukes (1974).
Las siguientes referencias son muy tiles para seguir la discusin sobre las fuentes
especficas del poder. Sobre autoridad form al ver Weber (1947) y M ouzelis (1975).
Sobre el control de los recursos escasos ver Em erson (1962), Pfeiffer y Salancick
(1978) y Pfeiffer (1981). Sobre el em pleo de la estructura organizacional, reglas y
regulaciones, ver Crozier (1964), H ickson y otros (1971), Perrow (1979, 1984), Petigrew (1973) y Pfeiffer (1978, 1981). Sobre el control del conocim iento y de la infor
m acin y el em pleo de conocim iento experto y actividades estratgicas, ver Crozier
(1964), Easton (1965), Forester (1983), French y Raven (1968), H aberm as (1970a,
1970b), Pettigrew (1973) y W alensky (1967). Sobre el control de los territorios, ver
M iller y Rice (1967), Thom son (1967) y Pfeiffer (1981). G offm an (1967) contiene
una discusin de rituales para evitarlos. Mi discusin sobre las tendencias hacia
los cismas en las organizaciones y cm o pueden ser dirigidos los territorios para
proteger la autonom a de los individuos y de los departam entos se ha obtenido de
Weick (1976). Sobre la capacidad de resolver la incertidum bre ver H ickson y otros
(1971), T hom son (1967) y Pfeiffer (1981). Sobre el control de la tecnologa Crozier
(1964) y W oodward (1965). Sobre las alianzas interpersonales, redes y coalicio
nes ver Pfeiffer y Salancik (1978) y Pfeiffer (1981). Kanter (1977) contiene una dis
cusin sobre el papel de los prom otores, m entores y patrocinadores. Literalm ente
pueden encontrarse cientos de investigaciones en los Haw thom e Studies (Roethlisberger
y Dickson, 1939) que dem uestran el poder y el papel tan im portante de la
organizacin informal. Sobre el control de las contraorganizaciones ver Galbraith
(1962) y Fox (1974), C oates (1976, 1981a, 1981b) y H ym an (1975) sobre sindicalis
mo. Sobre el significado y su sim bolism o Edelm an (1971, 1977), H aberm as (1970a,
1970b), Pondey y otros (1983 Smircich y M organ (1982). C arr (1968) y M accoby

imgenes de la Organizacin

N otas bib liogrficas

355

(1976) contienen una discusin sobre los juegos dentro de las organizaciones. So
bre los sexos, ver M illett (1969), Kanter (1977), Sheppard (1984). Sobre los factores
estructurales que definen el estadio de la accin, ver Bachrach y Baratz (1962, 1970),
Clegg (1979), G iddens (1979), G ram sci (1971), Lukes (1974). Este tem a tam bin se
explora en profundidad en los C aptulos 8 y 9.

1966). Las ideas expresadas en estos y otros trabajos a lo largo de la historia del
pensam iento social tienen su fundam ento en P latn. Este recibe su m s fuerte tra
tam iento en los esquem as intelectuales desarrollados por Freud, M arx y otros que
Burrell y M organ (1979) han descrito com o el paradigm a del hum anism o radical.

Pluralismo

P latn fue de los prim eros en presentar intelectualm ente el predicam ento de
que el ser hum ano estaba prisionero de sus pensam ientos y acciones. Su alegora
de la caverna, que se encuentra en el Libro VII de La Repblica, proporciona una
im agen evocadora que ha inspirado a m uchos a explorar las relaciones entre la ilu

Sobre los orgenes del pluralismo en el pensam iento poltico, ver Bentley (1908),
Figgis (1913), Follett (1918), Laski (1917, 1919), M aitland (1911). El concepto del
pluralism o ha sido trado a la teora de la organizacin de diferentes m odos y que
son discutidos con detalle en Burrell y M organ (1979).
La distincin entre los m arcos de referencia unitarios y pluralistas ha sido de
sarrollada por Ros (1958, 1969) y los im portantes trabajos de Fox (1966, 1974) Fox
(1974) y Burrell y M organ (1974) desarrollan las im plicaciones del m arco de refe
rencia radical.
La aproxim acin pluralista al conflicto tiene sus races en C oser (1956) y que
ha tenido un gran im pacto tanto en la teora de la organizacin com o en la de la
sociologa. D entro de aqulla, el foco ha sido estudiar los efectos del conflicto so
cial; ver, por ejem plo, Brown (1983), Filley (1975), Robbins (1978), Thom as (1976).
Mi anlisis sobre la racionalidad com o un concepto poltico se ha basado en
los trabajos de Lucas (1983), Perrow (1979), Silverman (1971). Mi crtica de las o r
ganizaciones com o sistemas integrados funcionalm ente que tam bin se discutieron
en las conclusiones del Captulo 3, se han construido a partir de los trabajos Gouldner
(1973) y M organ (1981). Burrell y M organ (1979:184-189) proporcionan una revi
sin de este trabajo. La discusin sobre las relaciones entre el poder, la personali
dad y la motivacin ha sido desarrollada por Nietzsche (1976), Adler (1927), Horney
(1942), Lips (1981), N ord (1978) y M cClelland (1975). Los aspectos de la m ani
pulacin del poder se exploran en libros tales com o Korda (1975) y Kennedy (1980).
La literatura relativa a la crtica radical al pluralism o se explora m s pro fu n d am en
te en el C aptulo 9.

7.

LA M ETAFORA D E L A PR ISIO N PSIQ U IC A

La idea de que las personas crean unos m undos que les im presionan es un te
m a general en el pensam iento social y en la literatura. Lo tratan Shakespeare en
Otelo, H erm n Melville en M oby D ick, en los gritos de alienacin que im pregnan
las novelas de Beckett (1958, 1965), Cam us (1946), Kafka (1953, 1973), Sartre (1938,

sin y la realidad.
Los trabajos de Freud, Jung y otros tericos crticos han desarrollado nue
vos acercam ientos al problem a bsico, enlazando la idea de que los hom bres estn
atrapados por sus preocupaciones, imgenes e ideas con la necesidad de una crtica
radical de tal situacin. E sta es la esencia fundam ental del tradicional hum anism o
radical, construido en la idea de que m ientras el individuo crea su realidad lo hace
de una form a confinada o incluso alienada. En este sentido, la im agen de la pri
sin psquica radicaliza m uchas de las ideas discutidas en el C aptulo 5 sobre la
nocin de la cultura, sugiriendo que las representaciones, los cum plim ientos y los
lenguajes juegan la conform acin de la vida de cada da, y que puede haber m u
cho ms confinam iento del que tpicam ente presum im os.

Sobre la ideologa

Mi intencin original al escribir este captulo era la de explorar dos aspectos

de la prisin psquica: uno el asociado con el inconsciente y el otro con el rol de
la ideologa. Sin em bargo, el problem a de hacer ms m anejable el captulo me in
dujo a enfocarm e en el prim ero, con lo cual el tem a de la ideologa no se trata con
la profundidad que se merece. M uchos de los trabajos de Karl M arx sobre la teora
de la alienacin y los de la Escuela de F rankfurt sobre teora crtica podran
se relevantes en el esfuerzo de com prender la organizacin com o una ideologa .
Los que desean explorar este rea podran consultar M arx (1975), M arx y Engels
(1946, 1848), From m (1962), M cLellan (1973), M eszaros (1970) y O llm an (1976).
Baxter (1982) presenta una excelente discusin terica sobre las m odernas teoras
de la alienacin adem s de una excelente bibliografa. Burrell y M organ (1979), Jay
(1973) y Held (1980) presentan una discusin sobre la teora crtica de la Escuela
de Frankfurt. Miembros de esta escuela (por ejemplo, Horkheimer, 1972; H orkheim er
y A dorno, 1973) han lanzado una am plia crtica a los procesos ideolgicos que im
presionan a los hom bres hacia una existencia alienada. C onstruida sobre la idea
de que la sociedad est dom inando a sus m iem bros, ha revelado el significado poli-

Imgenes de la Organizacin

tico de la cultura como una realidad social que puede sentirse com o concreta y real
en su naturaleza y sus efectos.

N otas b ib liogrficas

de la Escuela de F rankfurt sobre el pensam iento social, entre los ms notables

Horkheim er (1972) Horkheim er y Adorno (1973), Habermas (1972), y Marcuse (1955)
1964, 1970).

Las trampas cognitivas

En la teora de la organizacin el reto a las form as de pensam iento donde las

cosas se dan por sentadas est bien establecido, especialm ente en los trabajos
de los tericos que reconocen el rol de los paradigm as y de las m etforas en la con
figuracin de cmo pensam os (por ejemplo, Burrell y M organ, 1979); M organ, 1980;
Schon, 1963, 1979).
En un nivel prctico, se ha desarrollado en la idea de que las soluciones a los
problem as dependen de la form a en que stos se plantean, y que debem os desarro
llar metodologas para escapar de las tram pas cognitivas por m edio del pensam iento
crtico dialctico o de cualquier otro tipo (por ejem plo, M asn y M itroff, 1981).
El curso de p lantear y replantear envuelve el proceso de aprender a aprender discu
tido en el C aptulo 4, y puede ayudarnos a evitar los problem as del pensam iento
de grupo enunciado por Janis (1972).

Freud y el inconsciente

La literatura sobre el pensam iento freudiano sobre el inconsciente es enorme.

Para com prender la visin en la teora de la represin, es im portante consultar sus
ensayos (en The Com plete Works o f Sigm und F reud ) sobre el inconsciente
(Vol. 14), sobre la represin (Vol. 14) y en las lecturas de introduccin al psi
coanlisis (Vols. 15 y 16). Sobre los lazos entre el inconsciente y la cultura ver
ttem y ta b (Vol. 13), civilizacin y descontento (Vol. 21) y el futuro de
la ilusin (Vol. 21). From m (1971), Brown (1959), Ham pden-Turner (1981), FreyRhon (1974), M itchell (1974) proporcionan excelentes panorm icas de los trabajos
de Freud.
En la interpretacin de los trabajos de Freud es im portante n otar la divisin
entre los dos puntos de vista conservador y radical. El prim ero preocupado con
el papel del psicoanlisis com o un instrum ento de control, m ientras que en el se
gundo ve al psicoanlisis com o una fuerza liberadora. La diferencia est esplndi
dam ente discutida en From m (1971). Entre los ms im portantes seguidores radica
les de Freud podem os notar los trabajos de Eric From m (1942, 1961, 1962, 1971),
Karen H orney (1967), M elanie Klein (1965, 1980, 1981), R. D. Laing (1965) y Wilheim Reich (1933, 1961, 1972a, 1972b). N um erosos tericos sociales han desarro
llado estas perspectivas, particularm ente N orm an O. Brown (1959) y los m iembros

La organizacin y la sexualidad reprimida

Las ideas de Freud sobre el desarrollo de la sexualidad se presentan en Three

Essays on the Theory o f Sexuality (Tres Ensayos sobre la Teora de la Sexualidad)
(Vol. 7) y en Character and A nal Eroticism (El C arcter y el E rotism o A nal) (Vol.
9). Este ltim o presenta las ideas iniciales de la teora de la caracteriologa, desa
rrollada por A braham (1927), Reich (1972) y From m (1971). Para com prender el
rol de la sexualidad en la teora de Freud hay que enlazarla con el concepto de las
fuerzas prim itivas de la vida y de la m uerte, com o tam bin con las form as del ero
tismo. Es tam bin m uy im portante recordar que m uchas de las discusiones sobre
la interpretacin de Freud sobre el erotism o anal han sido sim plificadas en dem a
sa, siendo reducidas a la relacin entre los deseos anales y el arreglo personal.
En efecto, Freud crea que la sexualidad anal era el foco de m uchos de los as
pectos del erotism o corporal. N orm an O. Brown (1959) presenta una excelente dis
cusin sobre esto, adem s de una detallada exposicin de la teora freudiana sobre
la relaciones entre la salud, el dinero y las heces, y los nexos que dedujo Freud en
tre la sexualidad anal y el instinto de la m uerte.
Mi anlisis del carcter anal-com pulsivo de Frederick Taylor se basa en la in
form acin de las biografas de Copley (1923), Kakar (1970). En el caso de que pen
semos que Taylor era una excepcin, es im portante hacer n o tar que m uchas de las
figuras que desarrollaron la tica laboral en las sociedades industrializadas com
p artan m uchas de las caractersticas personales de las de Taylor. P or ejem plo, las
biografas de H enry Ford, Benjam n Franklin, M artn Lutero y m uchos de los cu
queros en Inglaterra y A m rica son excelentes paradigm as de personas dom inadas
por sentim ientos enraizados en las preocupaciones anales inconscientes. Ver, por
ejem plo, Zaleznik y Vries (1975) y Jardim (1970), de diferentes form as han contri
buido al desarrollo de las relaciones sociales que inhibieron la expresin de sexuali
dad genital en favor de la expresin sexualidad anal sublim ada.
La obra Life A gainst Death (La vida contra la m uerte) de Brown (1959) p ro
porciona un anlisis de cm o el surgir del capitalism o est asociado con la perso
nalidad anal, en particular, su ensayo sobre el rol de la analidad en el surgir del
Protestantism o. C om o es bien conocido, M ax Weber (1958) ha asociado el Protes
tantism o con el surgir del capitalism o. La contribucin de Brown es m ostrar que
el apoyo de Lutero al capitalism o a travs del m ovim iento protestante fue com ple

JJO

Imgenes de la Organizacin

tam ente inintencionada. E n su notable anlisis, Brown m uestra que Lutero perci
bi el nexo entre el dinero, las heces y el dem onio, viendo a este ltim o com o el
seor del capitalism o. Lutero fue un crtico del capitalism o, vindolo com o una
usura y un servidor de la causa del dem onio. Vio tam bin una certera inevitabilidad en las form as del m undo, creyendo que el m undo era una parcela del dem onio.
De aqu el principio de conseguir la verdadera salvacin a travs de la fe en lugar
de e n c o n tra rla salvacin en el presente m undo. La interpretacin psicoanaltica
que hace Brown a Lutero fundam enta m otivos que proporcionan un interesante gi
ro a la tesis de Weber, sugiriendo que el Protestantism o sancion al capitalism o
por defecto, de un m odo totalm ente opuesto a las intenciones de Lutero.
Sobre papel de la represin de la sexualidad y el surgir de la organizacin for
mal, ver Burrell (1984), Cleugh (1963), Taylor (1954), Focault (1979a, 1979b). Ver
Chatov (1981) sobre los lazos entre la sexualidad reprim ida y las form as de regla
m entacin gubernam entales y de cualquier o tro tipo y Schw artz (1982) sobre los
nexos entre el erotism o anal y el trabajo obsesivo.
U nas interesantes discusiones sobre las relaciones entre el narcisism o y las so
ciedades contem porneas puede encontrarse en Lasch (1979) y W alter (1983). Para
un anlisis de las relaciones entre los tipos de personalidad y el poder, ver McClelland
(1975). Para un anlisis de la relacin entre los tipos de carcter y el estilo
de direccin, ver M accoby (1976).
U na de las cuestiones m s interesantes em bebidas en las discusiones sobre la
organizacin y la sexualidad es saber si es posible conseguir una organizacin libre
de represiones. Tal es el ideal deseado por M arcuse (1955), y que tam bin funda
m enta la visin de algunas teoras anarquistas, tales com o las de Stirner (1963).
En la visin de From m (1971), tales teoras son la bsqueda de utopas infantiles
donde no hay lmites para la gratificacin. Por ejem plo, sugiere que M arcuse igno
ra los conflictos de la realidad hum ana y que en su sueo de una sociedad no repre
siva confunde la nocin de la represin de Freud con las ideas de la represin y
de la opresin polticas. En la visin freudiana hay un inherente conflicto entre la
satisfaccin de los sueos libidinosos y los requerim ientos de la organizacin civi
lizada. C om o From m hace notar, los hom bres se encaran a la eleccih entre la sa
tisfaccin instintiva y el salvajismo. En algunas ocasiones conseguir el equilibrio
entre estos principios antagnicos conduce a la neurosis y otras veces a una feliz
adaptacin.

La fam ilia patriarcal

Para una discusin sobre el significado del patriarcado y de la fam ilia p a tria r
cal, ver Bachofen (1968), Engels (1972), Coward (1983), From m (1971) y Reich (1968).

Notas bibliogrficas

359

Mitchell (1974 proporciona una m agnfica discusin sobre el com plejo de Edipo
desde el punto de vista de una m ujer, y D odson-G ray (1982) ha presentado un a n
lisis sobre los lazos entre la fam ilia patriarcal y la sociedad m oderna.

La muerte y la inm ortalidad

Sobre los nexos entre la m uerte y la inm ortalidad ver Becker (1973), Freud en
Beyond the Pleasure Principle (Ms all del principio del placer) (Vol. 18), Lifton
y Olson (1975). D enhardt (1981) y Schwartz (1985) com ienzan a desarrollar las im
plicaciones organizacionales de estas visiones.

La defensa contra la ansiedad

Para la aproxim acin de M elanie Klein al psicoanlisis y las relaciones objeti

vas, ver Klein (1965, 1980, 1981). Sus ensayos Notes on Som e Schizoid M echanism s (N otas sobre algunos m ecanism os esquizoides) (1980:1-24) y O ur Adult
W orld and Its Roots in Infancy (N uestro m undo adulto y sus races en la infan
cia) (1980:247-263) son particularm ente im portantes en la discusin que presento
en el captulo. G u ntrip (1961) presenta una excelente introduccin de su trabajo.
Las discusiones de la teora de Bin sobre el liderazgo y la conducta de grupos pue
de encontrarse en Bin (1959) y Pines (1985).
Jaques (1955) discute cm o los sistem as sociales actan com o defensa contra
la ansiedad, y M enzies (1960) aplica esta idea en el anlisis de la lactancia. Chatov
(1981) discute la idea del sadism o regulador.
Los trabajos de Zaleznik sobre las relaciones de poder, el liderazgo y el incons
ciente puede encontrarse en Zaleznik (1970), Zaleznik y Kets de Vries (1975). O tras
investigaciones sobre cm o el miedo, la envidia, la angustia y otros im pulsos se
proyectan de otra form a, puede encontrarse en Lowenberg (1972) y Eagle y Newton
(1981). Kets de Vries y M iller (1984) investigaron este tem a en profundidad.
El libro contiene una gran cantidad de casos que nos m uestran com o la in
fluencia del inconsciente hace surgir diferentes variedades de organizacin, so p o r
tando la idea de que es posible desarrollar una nueva teora de la dependencia
de la organizacin basada en la com prensin de los procesos del inconsciente.

n u va s

La teora de los objetos transitorios

El trabajo de W innicott sobre los objetos transitorios puede encontrarse en

W innicott (1958, 1964, 1971). H arold Bridger del Instituto Tavistock ha desarrolla
do las implicaciones de esto en el anlisis organizacional y en el cam bio organizacional, aunque todava no hay ningn trabajo publicado en este rea.

Jung, sombra y arquetipos

Los trabajos de Jung sobre el psicoanlisis y el inconsciente, al igual que los

de Freud, son volum inosos y abarcan un am plio rango. Entre los num erosos vol
menes de sus C ollected Works los de Psychological Types, Analytical Psychology
y Structure and Dynam ics o f the Psyche son los m s relevantes en cuanto a las ideas
expuestas en mi captulo. Algunos extractos de estos trabajos se presentan en Jung
(1971), que tam bin contiene un til prlogo por Joseph Cam pbell. A lgunas muy
buenas conclusiones de las m s im portantes ideas de Jung, puede encontrarse en
Jung (1964, 1967), W hitm ont (1969) y Frey-Rohn (1974). Todos son especialm ente
tiles para com prender las posicin de Jung sobre los arquetipos, en particular FreyRohn. N eum ann (1954), M accoby (1976), Frye (1957) y T hom son (1971) ilustran
el rol de los arquetipos en la vida social. Bettleheim (1977) analiza los cuentos de
hadas. M itroff y Kilm ann em plea los tipos psicolgicos de Jung para analizar los
patrones del razonam iento y del pensam iento. Y la relevancia del trab ajo de Jung
en el anlisis organizacional ha sido explorado por D enhardt (1981), Ingalls (1979),
M itroff (1984) y M cSwain y W hite (1982). H irsch y Andrews (1983) han ilustrado
cm o el lenguaje de la tom a del poder corporativo es a m enudo dom inado por la
apropiacin, el pillaje y la conquista. Sm ith y Sim m ons (1983) han m ostrado cm o
las dinm icas en un caso de cam bio organizacional han seguido el p atr n del cuen
to del E nano Saltarn .
La idea de ver el inconsciente com o un agujero negro es explorada por Dalahanty y Gemill (1982).
La discusin de Eric Trist de cm o los trabajadores pueden dar al traste con
los sistemas que trabajan puede encontrarse en Trist (en prensa).

8.

LA M ETA FORA D E L CA M BIO Y LA TR A N SFO R M A CIO N

Este captulo desarrolla una visin que ha recibido m uy poca atencin en la

teora de la organizacin . Se inicia con las ideas de H erclito, que tienen m ucho
en com n con la antigua filosofa china del taosm o. A despecho de la im portante

uiunognm cas

361

influencia de H erclito en la evolucin de las ciencias y del pensam iento social oc

cidental, sus ideas slo pueden com prenderse a travs de fuentes secundarias.
W heelwright (1959) proporciona una excelente panorm ica.

Los rdenes im plcitos y explcitos y la filosofa m oderna y realista

El anlisis de Bohm sobre las relaciones entre los ordenes implcitos y explci
tos se presenta en Bohm (1980a) y en un nm ero im portante de artculos, especial
m ente Bohm (1978, 1980b). Su idea de que el orden im plcito es un dom inio plega
do de potencialidad, tiene un nexo m uy prxim o con la m etfora hologrfica dis
cutida en el C aptulo 4. Bohn usa otras m etforas para expresar sus puntos de vis
ta. Por ejem plo nos invita a contem plar el universo com o un conjunto desplegado
de relaciones com o si nos encontrsem os ante una pieza sinfnica, en la cual las
diferentes notas e instrum entos envuelven una relacin para crear el sonido codifi
cado en el orden implcito de la m sica.
En la apreciacin de la teora de Bohm es im portante constatar que pone de
m asiado nfasis en la inherente creatividad del orden implcito. H a sugerido que
este dom inio puede ser com pletam ente creativo, un conjunto de potencialidades
que pueden llegar a explicarse por m edio de la probabilidad. Recalca que los orde
nes explcito e im plcito son una interaccin y pueden producir y reproducir for
m as a travs de un ciclo de proyeccin, inyeccin y reproyeccin. Las form as con
seguidas por el orden explcito nos perm iten conocer el grado de autonom a y de
auto-regulacin, pero son siem pre dependientes de fuerzas m s profundas dentro
del orden im plcito para su existencia. Bajo unas condiciones apropiadas, ciertos
rdenes explcitos llegan a ser probables o posibles, realizando la lgica del siste
m a. Este aspecto de su teora tiene m ucho en com n con los trabajos de Prigogine
(1978) y Sheldrake (1981).
El anlisis de Bohm sobre las relaciones entre los rdenes im plcito y explcito
es paralelo a la distincin obtenida en la m oderna filosofa realista por Bhaskar
(1978) y O uthw aite (1983) entre los tres dom inios de la realidad: el emprico, el ac
tual y el real.
Este tipo de anlisis busca u n a explicacin para la p rofunda estructura de la
vida social, y proporciona un m edio de reinterpretar el rol y el significado del in
consciente, de la cultura y de otras fuerzas sociales generadoras. Tiene grandes puntos
en com n con m uchas teoras m aterialistas que recalcan cm o la sociedad se des
pliega de acuerdo con algn tipo de lgica estructural.

362

Imgenes de la Organizacin

A utopoiesis

La teora de la autopoiesis fue prim eram ente desarrollada en Chile durante

los aos 1960 y principios de los 70 por M aturana y Varela. El ncleo del trabajo
de M aturana y Varela (1980), y que proporciona una excelente panorm ica tcnica
de los conceptos, y Varela (1979), que aplica la teora a la biologa. O tras exposi
ciones tiles pueden encontrarse en Varela (1975, 1976, 1984), Varela y Johnson (1976),
H arries-Jones (1983, 1984) y Ulrich y Probst (1984).
La teora de la autopoiesis tiene m uchas im plicaciones para el anlisis tanto
de los sistemas vivos com o de cualquier clase (biolgicos, cognitivos, sociales, etc.).
En la form a de la teora general de los sistemas, busca la unidad y transciende de
la disciplina de los lmites, utilizando la simple, pero poderosa, nocin de que los
sistemas se m iran a s m ism os y auto-regulan su funcionam iento. M aturana y Varela argyen que por la especificacin de distinciones hacem os entidades distintas
de las originarias. Ya que este proceso puede proceder en m uchas posibles direccio
nes, la nocin de sistema com pleto es ms que arbitraria. Cualquier unidad, al igual
que en un sistema biolgico, puede ser diferenciada en clulas, rganos, etc., tra
zando ms distinciones. Y m ovindonos en la direccin opuesta, podem os trazar
distinciones entre el rgano individual y su base, creando diferencias dentro de su
base. El proceso com pleto de especificar las diferencias est basado en un simple
proceso cognitivo.
Las ideas desarrolladas por M aturana y Varela tienen m ucho en com n con
las de Bateson (1972, 1979) sobre la coevolucin y con los trabajos de Touraine (1977)
sobre la auto-produccin de la sociedad. Similares ideas sobre la naturaleza de los
sistemas auto-referenciados han sido ofrecidas en varios diferentes contextos por
Godel (1962) y H ofstadter (1979, 1983). Mi propio trabajo sobre la naturaleza de
la epistem ologa (M organ, 1983) tam bin explora un tem a similar. El punto en mi
captulo sobre la confusin y m ixtificacin del dom inio de la organizacin puede
encontrarse en H arries-Jones (1984).
C om o todava hay poca literatura sobre el desarrollo de la perspectiva organizacional de la autopoiesis, a travs de Ulrich y Probst (1984) puede ser un buen
comienzo. El anlisis de Touraine sobre la auto-produccin de la sociedad tiene un
obvio inters, aunque su trabajo no est especficam ente basado en la teora de la
autopoiesis. El anlisis de Bateson (1972) sobre la patologa de los propsitos cons
cientes seala los lazos de conciencia recursiva en m uchas de las tom as de decisio
nes, y tiene m ucho en com n con la patologa egocntrica discutida en mi cap tu
lo. Mi propio trabajo sobre estrategia corporativa (Morgan, 1982) presenta una apro
xim acin que tiene m ucho en com n con el punto de vista autopoitico. El trabajo
de R apoport (1960) sobre las luchas, juegos y debates es muy im portante en el de
sarrollo de estrategias de colaboracin (ver tam bin H afstadter, 1983).

Notas bibliogrficas

363

Los trabajos de Prigogine sobre sistemas auto-organizados puede encontrarse

en Prigogine (1978, 1984) y en Jantsch (1980) y Jantsch y W addington (1976).
Debera decirse que en m ucho de mi discusin sobre las organizaciones como
sistemas de autopoiesis he tratad o sobre las organizaciones m anteniendo su identi
dad. Esto ha sido una sim plificacin, ya que estrictam ente hablando, las organiza
ciones ni piensan ni actan, son los m iem bros organizacional es los que lo hacen
y lo que reconocem os es que las organizaciones son un producto de sus pensam ien
tos y de sus acciones. C uando decimos que una organizacin acta o que m antiene
su identidad, sera m s correcto hacerlo en los trm inos que involucren a las perso
nas claves.

La causalidad recproca: una segunda ciberntica

U na discusin sobre la teora de la casualidad recproca se presenta en M aruyama

(1963) y Buckley (1967). A lgunas aplicaciones tiles de esta teora puede en
contrarse en M aruyam a (1982). Tambin ver los trabajos de Forester (1961) sobre
las dinm icas de los sistemas. El reportaje del Club de Rom a Lim its to Grows se
ha autorizado por M eadows y otros (1972) y contiene el cuento de cortesano persa.
Los anlisis de M aruyam a sobre el agua alm acenada en la roca y sobre el de
sarrollo de un plan hom ogneo, se han tom ado de M aruyam a (1963).
U n anlisis de las propiedades cism ticas del sistema social en los cuales las
retroacciones positivas transform an o destruyen las relaciones existentes puede en
contrarse en Bateson (1963, 1972) y M organ (1981).

La sensatez sistem tica

La discusin de Bateson sobre la epistem ologa de la sensatez sistem tica pue

de encontrarse en Bateson (1972). Vickers (1965, 1972) desarrolla una nocin sim i
lar a travs de su concepto de la apreciacin . G adalla y C ooper (1978) y M organ
(1982, 1983c) aplican estas nociones para desarrollar nuevas epistem ologas para
la direccin y la estrategia corporativa.
W ilden (1972) presenta una discusin terica y difcil sobre la epistem ologa
de la sensatez sistem tica. Su visin sobre las causas que causan se ha tom ado de
esta fuente. Weick (1979) proporciona unas buenas ilustraciones de cm o los siste
mas sociales pueden gestionarse a travs de las m odificaciones de los bucles de re
troacciones.

364

Imgenes de la Organizacin

Anlisis dialcticos y m arxianos

M uchos libros sobre la filosofa oriental proporcionan buenas discusiones so

bre el taosm o. Los libros I C hing y Chuang-Tzu son una interesante lectura. C apra
(1975) tam bin proporciona u n a interesante discusin sobre la filosofa oriental y
sus lazos con la ciencia m oderna.
El concepto de dialctico ha tenido una gran contribucin en el pensam iento
social. Por ejem plo, Jung utiliza la unidad de los opuestos discutidos en el C a
ptulo 7. Extensas discusiones sobre la form ulacin dialctica puede encontrarse
en Hegel (1892, 1929), Findlay (1958), K aufm an (1965), M cLellan (1973), Wetter
(1958).
M arx no era m uy devoto a la descripcin de su m todo, prefera ilustrarlo en
la prctica. En la introduccin al prim er volum en de El C apital (M arx, 1976) por
Ernest M andel proporciona una discusin inform ativa. C om o hice notar en el C a
ptulo 8, el m todo dialctico de M arx ha sido sujeto de una variada gam a de inter
pretaciones (ver, por ejem plo, Althusser, 1969; C olleti, 1975a, 1975b; Engels, 1873,
1876, 1886; Godelier, 1972;Lefevre, 1968a, 1968b; Lenin, 1936; Plekhanov, 1961; Marcovic, 1974; M eszaros, 1972; Novack, 1966; y Wetter, 1958). El am igo de M arx, Frederick Engels durante m ucho tiem po fue la fuente autorizada de la interpretacin
de la dialctica m arxista. C on Engels, el m todo dialctico de M arx se caracteriz
com o un m aterialism o dialctico y m om entneam ente presentado com o un m ate
rialism o histrico en el cual las leyes de la sociedad eran equivalentes a las leyes
de la naturaleza. Segn la visin de la m ayora, el trabajo de Engels hizo un flaco
servicio al desarrollo de la teora m arxista.
U na perspectiva interesante puede ganarse sobre las variedades del m arxism o
y de otras teoras sociales radicales, centrndonos en varios de los elem entos dia
lcticos presentados en el C uadro 8.1. A m enudo estos diferentes aspectos de la dia
lctica se desarrollan aisladam ente y de form a extremista. C om o se discuti en mi
captulo, el propio trabajo de M arx recalc su interconexin, explicando com o la
lucha de los opuestos (principio prim ero) sientan las bases del cambio, el cual a
travs de la negacin de la negacin (principio segundo) hasta que precipita el cambio
cualitativo del sistema (principio tercero).
D esarrollados por separado cada uno de estos tres principios dialcticos dan
origen a:
a)
Las teoras que centran el cam bio a travs de la contradiccin (principio
prim ero: ver Alien, 1975).

N o ta s b ib liogrficas

b) Las teoras anarquistas celebrando el acto de la negacin (principio se

gundo) y su potencial creativo (ver B akunin 1950, 1964; Stirner, 1963).
c) Las teoras revolucionarias o catastrficas centradas en la inevitabilidad
o en la revolucin del cam bio (principio tercero) a m enudo en la com prensin de
un m arxism o revolucionario (B ukharin, 1962, 1972).
Y
o tra ram a del pensam iento radical se centra en la oposicin inherente en
la dialctica, construyendo sobre ella el tem a de la dom inacin que se examina en
el C aptulo 9.
En resum en, de consultar El C apital hacerlo especialm ente en el Volumen 1,
el lector interesado puede encontrar las bases de la econom a m arxista en M andel
(1962) y los anlisis de las contradicciones el capitalism o en G odelier (1972), Baran
y Sweezy (1966), Benson y Jenkins (1978), Glyn y Sutcliffe (1972), H aberm as (1973),
Holloway y Picciotto (1978), O C o n n o r (1973) y O ffe (1972, 1974, 1975, 1976).
M andel del (1962) proporciona un excelente anlisis sobre el concepto de la plusva
la y de la contradiccin que origina.
La discusin de M andel sobre los lazos entre la riqueza y e! robo puede encon
trarse en M andel (1962:83-88). La explicacin de M arx sobre cm o el capitalism o
ayudar a crear su propia defuncin por la organizacin de la clase trabajadora
puede encontrarse en El C apital (Vol. 1, C aptulo 32).
U na aplicacin de la naturaleza dialctica del trabajo de M arx m uestra que
m uchas de las interpretaciones de M arx eran dem asiado determ inistas. La idea de
que la econom a es una fuerza determ inista en la vida social, o que la tecnologa
determina la estructura social no hacen justicia al punto de vista dialctico. La d ia
lctica m uestra que en la discusin de tales relaciones siempre hay dos lados del
m ism o fenm eno, cada lado depende del otro; tienden a la coproduccin m s que
a la relacin causal lineal de un lado sobre el otro.
U na buena ilustracin del m odo organizacional de anlisis dialctico puede
encontrarse en los trabajos de A lien (1975), Benson (1983), Braverm an (1974) y
Heydebrand (1977, 1983). Tales trabajos m uestran como podemos empezar com pren
der cm o las contradicciones dialcticas yacen en las fuentes de las crisis recurren
tes del m undo m oderno y cm o puede em pezarse a tratar con ellas.
Mi anlisis de cm o las contradicciones entre las lgicas (profesionales, adm i
nistrativas, econm icas) del cam bio conform an el sistema judicial de los EE. UU.
se deriva de H aydebrand y Sern (1981) y H eydebrand (1983).

366

Imgenes de la Organizacin

La visin de Adam Sm ith sobre la invisible m an o se encuentra en Smith

(1776).

Replanteando el estudio del cam bio

Pocos tericos de la organizacin han prestado atencin a la com prensin de

la naturaleza del cambio. A lgunos anlisis tienden a ser descriptivos (por ejemplo,
Burns y Stalker, 1961) o a ser analticos (por ejem plo, Lawrence y Lorsch, 1967a;
T hom pson, 1967; A ldrich, 1979), pero ninguno m uestra cm o ocurre el cambio.
El anlisis de Em ery y Trist (1965) sobre la textura causal del entorno; y el anlisis
de M aruyam a (1963) sobre las retroacciones positivas y negativas. En el estudio del
cam bio es necesario moverse en un nivel de anlisis com o lo describen Russell y
W hitehead (1913).
Esta dualidad en el m arco referencia promete una mayor contribucin a la teora
de la organizacin del futuro. U na com prensin de la estructura p rofunda de la
organizacin y una habilidad para replantear los problem as de form a que se super
pongan las contradicciones existentes depende tam bin de la creacin una perspec
tiva dual similar.

9.

LA M ETAFORA D E LA DO M IN A C IO N

Los inform es sobre la dom inacin en el m undo corporativo, especialm ente en

todo lo relacionado en cm o las organizaciones a m enudo influyen negativam ente
en los sentim ientos hum anos y en su ambiente, aparecen regularm ente en la m ayo
ra de los peridicos y en las revistas de sucesos. Las evocadoras ilustraciones pre
sentadas al principio de este captulo han sido sacadas de las siguientes fuentes:
Zwerdeling (1971), las discusiones acerca del tem a de los alim entos contam inados;
los datos sobre la polucin en los G randes Lagos de Basin provienen de fuentes
locales y de conferenciantes profesionales; el inform e acerca del riesgo que corre
la salud de los trabajadores aparecen en los libros anuales de la O rganizacin In
ternacional del Trabajo; los datos sobre la relacin multinacionales-Tercer M undo
fueron sum inistradas por Hayter (1981). El resto de las num erossim as referencias
aparecern en la ltim a parte de este captulo.
La m etfora de la dom inacin trae el lado srdido de la vida organizacional
a un lugar privilegiado de nuestra atencin y nos invita a exam inar este aspecto
de la organizacin. Estos tem as se tratan en la teora de la organizacin com o in
fortunados y sus consecuencias colaterales se enfrentan a la tica social.

Notas bibliogrficas

367

Por tanto, este captulo habla de la m etfora de la dom inacin com o un m ar

co prim ario de anlisis organizacional, as com o de las principales corrientes que
prim an en nuestras consideraciones de la naturaleza y hechos de la organizacin
en una sociedad m oderna. Por ejem plo, m uchas otras com paas, a m enudo, ob
tienen rcord discutibles con respecto a sus efectos sobre el am biente, sobre el duro
trab ajo de sus em pleados y sobre la m ala situacin del Tercer M undo. M ientras
se desarrollan y exponen aspectos intachables de la prctica interna, existe un lado
srdido que perm anece en la oscuridad.

La dom inacin en la historia

Resulta m uy instructivo analizar los orgenes de la organizacin en el A ntiguo

Rgimen, especialm ente para entender cm o la subida de la organizacin se asocia
a la econom a de m ercado y al proceso de una m ayor estratificacin social. Desde
haca tiem po se ha visto la relacin entre organizacin y dom inacin com o una
regla social. Ver, p o r ejem plo, los anlisis de las sociedades antiguas y prehistri
cas ofrecidos por C hilde (1946), Kautzky (1982), W ittfogel (1957) y Shalins (1972).
Mi inform e sobre la construccin de la G ran Pirm ide de Gizeh procede de la En
ciclopedia B ritnica . George (1972) tam bin ofrece tiles coloquios de form as de
organizacin utilizadas en el A ntiguo Rgimen e incluso la evolucin de la prctica
de la direccin hasta nuestros das.
Es fascinante observar el desarrollo de la organizacin a lo largo del desarro
llo del control ejercido por un grupo o clase social sobre otro y del desarrollo del
poder militar. Y es tam bin m uy interesante constatar cm o el m odo de organiza
cin em pleado vara segn las situaciones. Por ejem plo, las sociedades agrcolas
del A ntiguo Rgimen no dem andaban dem asiados esclavos a causa de la com pleji
dad de los procesos de cultivo. Su principal uso se reduca a trabajos dom sticos,
com erciales, m ineros y de construccin donde los sistemas de control eran m ucho
m s efectivos. En este captulo se explica cm o la evolucin de la sociedad m oder
na viene acom paada por cam bios en el tipo de dom inacin.

Weber, M ichels y M arx, fundadores de la teora radical de la organizacin

Los anlisis de M ax Weber sobre los lazos que unen la organizacin con la
dom inacin social los podem os encontrar en su prolfica produccin (Weber 1946,
1947, 1949, 1961, 1968). McNeil (1978), M ouzelis (1975) y Salam an (1978) presen
tan excelentes discusiones sobre este aspecto de su trab ajo con un foco dirigido h a
cia el problem a de la com prensin de las organizaciones m odernas. Weber estaba
ntim am ente persuadido de la conexin existente entre el desarrollo de la burocra-

Imgenes de la Organizacin

tizacin y el papel del estado en la sociedad, tam bin explica el crecimiento del corporativism o en las sociedades capitalistas y neocapitalistas. Esto lo podem os en
contrar en M iliband (1973) y Benson (1975). El papel del estado en la dom inacin
de la sociedad defendido por Weber le une a M arx y a otros m uchos autores. Burrell y M organ (1979) proporcionan una extensa discusin de esto en sus anlisis
de su radical paradigm a estructural .
La idea de Weber de la burocracia com o una tram pa de hierro se encuentra
en Weber (1946:228). La idea de Michels sobre la ley de hierro de la oligarqua en
Michels (1949). Perrow ap o rta una excelente discusin del com prom iso organizacional en estrategias de dom inacin tanto internam ente com o en relacin con su
entorno.
Para discutir los anlisis de M arx en cuanto a la dom inacin ver el C aptulo
8. Para ver las concom itancias de M arx y Weber consultar Burrell y M organ (1979)
y Salam an (1978).

La organizacin, las clases y el control

La m ayora de las m odernas disertaciones concernientes a la relacin organizacinclase- control pertenecen a las teoras m arxistas y de Weber (ver, por ejemplo, Clegg
y Dunkerley, 1980; Clegg, 1981; Salam an, 1979, 1981). Mi discusin sobre la evolu
cin de las clases trabajadoras en G ran Bretaa se obtuvo de T hom pson (1968) y
la evolucin del trabajo asalariado en los Estados U nidos de G ordon, Edwards y
Reich (1982). Para el proceso de la deshum anizacin y de la degradacin del trab a
jo ver Braverm an (1974) y Wood (1982). Blackburn y M ann (1979) analizaron el
papel de la clase trab ajad o ra en el comercio britnico.
Para com probar las ideas sobre el m ercado laboral p rim ario y secunda
rio ver Berger y Piore (1980), Piore (1979) y G ordon, Edwards y Reich (1982). Pa
ra consultar todo lo relacionado con el control del m ercado Edwards (1975),
W illiam son (1981) y Friedm an (1977).

Notas bibliogrficas

369

Los anlisis de M arglin (1976) y de O C o n n o r (1973) tam bin nos proporcio

nan explicaciones econm ico-polticas sobre estructuras organizacionales contem
porneas y sobre la divisin del trabajo. Salam an (1979) a p o rta un anlisis muy
til de cm o los procesos laborales pueden verse com o procesos de dom inacin,
centrndose en la resistencia presentada por los trabajadores. Foucault (1979a, 1979b)
presenta un anlisis sobre la historia del control, trazando los eslabones entre la
escuela, el ejrcito, la prisin y la fbrica. Perrow (1979) proporciona una discu
sin sobre los controles discretos en la organizacin y Friedm an (1977) apo rta una
buena discusin de com o las organizaciones a m enudo intentan controlar a sus em
pleados del m ercado laboral prim ario a travs de sistemas de autonom a respon
sable .
Los riesgos del trabajo

M arx recrea en El C ap ital los horrores del tem prano capitalism o (C aptulo
10). Ver tam bin, por ejem plo, A shford (1976), Berm an (1978), Epstein (1978),
Follman (1978), Frost (1982), Navarro y Berman (1983), Nelkin y Brow (1984), Reason
(1981), Sayles y Strauss (1981), Scott (1974), Tataryn (1979), Viscusi (1983) y
W right (1973). O tros detalles sobre los riesgos del trabajo y la situacin del Tercer
M undo proceden de N avarro y Berm an (1983) o de Baker (1980).
Los datos sobre los accidentes y enferm edades laborales se han reducido sola
m ente a Estados U nidos y C anad. Las com paraciones con el Tercer M undo son
m uy difciles porque las estadsticas son poco fiables.
Si alguien quisiera examinar esas estadsticas puede consultar El Libro A nual
de Estadsticas de la O rganizacin Internacional de Trabajo .
La literatura la form an Burke y Weir (1980), C ooper y M arshall (1976) y
C ooper y Payne (1980). Sobre el alcoholism o ver O ates (1971), M achlowitz (1978) y
Feinberg y D em pw olf (1980).
El marco radical de referencia

En cuanto al papel que jugaron los trabajadores em igrantes en la econom a

m oderna, ver Castles y Kosack (1973), Piore (1979), Power y H ardem an (1978) y
Berger y M ohr (1975). G ordon (1982) para el papel de la poblacin de color en Es
tados Unidos.
O tros libros donde se habla de la relacin entre el capitalism o y la dom inacin
son: G oldm an y Van H outen (1977), G orz (1985), M arglin (1976) y Buroway (1979).

Tal com o se discuti en el C aptulo 6, el concepto del m arco radical de referencia

com o una descripcin de la realidad organizacional a la vez que una ideologa que
gua la prctica organizacional deriva del trab ajo de Fox (1974). U nos diez aos
atrs, tuvo un gran trato en la literatura que confirm firm em ente este punto de
vista, y nos ayud a entender cm o las organizaciones em pezaron a radicalizarse
y cm o las estrategias adoptadas acababan en extremos antagnicos. M ucha de la
literatura es britnica, por ejem plo ver Bryer, Brignall y M aunders (1982), Levie

370

Imgenes de la Organizacin

(1984), Massey y Mergaw (1982) y los resultados de la encuesta de trabajadores di

rigida por las Asociaciones Provinciales de Coventry, Liverpool y Newcastle (1980).
Form an parte de la recopilacin de este m aterial otras asociaciones para el desarro
llo de planes alternativos y de sistemas alternativos de trabajo. Ver Coates (1978,
1981a, 1981b) y WainWright y Elliot (1982). Sobre estrategias econmicas, ver Holland
(1975) y H ughes (1981). Las interpretaciones radicales de la naturaleza del pro
ceso de trabajo en am bos lados del A tlntico aparecen en Braverm an (1974), G orz
(1985), H ym an (1975), Levidon y Young (1981).

N otas b ib liogrficas

371

y el estudio del caso sobre decisiones orientadas al beneficio presentado por

G runberg (1981).
La idea de Alfred C handler de cm o la m ano visible de la direccin ha reem pla
zado la m ano invisible de Adam Smith vio que guiaba el comercio competitivo econ
m ico se encuentra en C handler (1977). El caso de Dow Chem ical en Chile aparece
en G unnerm an (1975).

10. EL AR T E DE LOS A N A L ISIS O R G A N IZ A C IO N A L E S

M ultinacionales

La literatura de las m ultinacionales resulta muy voluminosa. Las Naciones U ni

das publican con regularidad estadsticas fiables acerca del nm ero de m ultinacio
nales al igual que inform a sobre el desarrollo del Tercer M undo.
A nte la variedad de opiniones y crticas seleccionam os los siguientes trabajos:
Brandt (1980), Brooke y Remmers (1970), Casson (1983), Goldberg y Negandhi (1983),
Grunberg (1981), G unnerm ann (1975), Kujawa (1975), Lall (1983), M edwar y Freese
(1982), Mirow y M aurer (1982), Tavis (1982), Thom as (1979), Servan Schreiber
(1968)y W ilcznski (1976). Sam pson (1978) proporciona el estudio de las operacio
nes internacionales de la ITT. Los datos sobre la concentracin industrial estn to
m adas del U. S. C onglom rate H earings y de 1985 Statical A bstract o f the U. S.
D epartm ent o f Com m erce (D epartam ento de C om ercio de Estados U nidos) (tam
bin ver M izruchi, 1982).
G oldber y N egandhi (1983), G runberg (1981) y G unnerm ann (1975) presentan
interesantes estadsticas y estudios sobre el papel de las m ultinacionales en el poder
m undial. Mirow y M aurer (1982) tienen un extenso estudio del papel de los carteles
en la econom a m undial. Brooke y Remmers (1970) poseen una disertacin muy
til acerca de las estrategias adoptadas po r las m ultinacionales en relacin con su
entorno.
U na buena crtica de com o las multinacionales han explotado la econom a m un
dial puede encontrarse en Hayter (1981), George (1976) y Bello y otros (1982). Hayter
es particularm ente til al presentar num erosos datos y casos, siendo adem s
la fuente de m uchas de las estadsticas que he presentado en las operaciones inter
nacionales. Tambin ha sido de m ucha ayuda el inform e de B randt (1980).
Para una excelente discusin crtica de com o se tom an las decisiones en las
grandes corporaciones y que tienen gran im pacto sobre com unidades com pletas,
ver el anlisis de la industria britnica del acero presentado por Byers y otros (1982)

Este captulo debe m ucho a los trabajos de Gregory Bateson (1972, 1979),
Thom as Kuhn (1970), Donal Schon (1963, 1979) y Geoffrey Wickers (1965, 1972), y a
los principios del pensam iento dialctico.
Tambin expongo los problem as de las propiedades paradjicas de la investi
gacin social (M organ, 1983).

11.

IM A G IN IZA C IO N

La com pleta investigacin que he desarrollado en este libro se construye a partir

de las concepciones acerca de la naturaleza de la realidad y del conocim iento. El
concepto de im aginizacin sim boliza mi posicin: creo que nosotros podem os p a r
ticipar en la construccin de nuestro m undo; que nosotros podem os beneficiarnos
de las ventajas del proceso a travs del cual esto ocurre; y podem os, sim ultnea
mente, llegar a ser ms reflexivos y proactivos en la form acin de un cam ino social
realm ente revelado. Al m ism o tiem po, reconozco que la teora de la representacin
puede considerarse lejana en el sentido que puede llevar a un extrem ado subjetivis
mo. Creo en una posicin que intente reconocer la paradoja que realm ente es sub
jetiva y objetiva a la vez. Estam os subjetivam ente com prom etidos con realidades
objetivas: colocndonos nosotros m ism os en algo que vem os , de una form a que
actualm ente nos influye. El proceso puede entenderse com o un com prom iso y
una co-produccin , envolviendo a am bos en construcciones subjetivas e interac
ciones concretas entre o tro s reales. A nteriorm ente explor los aspectos de esta
posicin ms extensam ente (M organ, 1983).
Mi concepto de im aginizacin busca desarrollar una actitud proactiva en
relacin a com o son las organizaciones y com o pueden ser. Creo que la gente pue
de cam biar las organizaciones y la sociedad, aunque las relaciones de poder (com o
ha pasado a lo largo de la historia) hagan que este cam bio sea m uy difcil. Sin em
bargo reconozcam os que el cam bio hay que hacerlo, que no se regala; reconocer

372

Imgenes de la Organizacin

esto es ver el m undo y entenderlo; y debem os to m ar una responsabilidad m oral

ante las consecuencias personales y colectivas de cada uno de nuestros actos coti
dianos.
Consecuente con este punto de vista del m undo, me inclino a favor de ciertas
m etforas (aunque al escribir este libro he tratado de m inim izar esta inclinacin).
Apoyo el uso general de la m etfora de la prisin psquica p ara liberar a la gente
de las tram pas que favorecen los cam inos del pensam iento y as reducen su poder
y creatividad. Apoyo la m etfora de la cultura porque significa el nfasis de la im
portancia de los procesos de representacin, y la m etfora poltica porque decodifica las redes de intereses y las relaciones de poder.
Apoyo la m etfora del cerebro (ya que el reto fundam ental procede del m odo
burocrtico de organizacin) y la m etfora del cam bio y la transform acin por ilu
m inar las tendencias y contradicciones construidas en nuestro general m odo de vi
da. Creo que la m etfora de la dom inacin nos ayuda a co nfrontar la explotacin
y la desigualdad sobre las que estn construidas m uchas de nuestras organizacio
nes. Valoro los aspectos de las m etforas m ecanicista y orgnica por algunas de
las perspectivas prcticas que nos ofrecen. Y estoy dispuesto a la posibilidad de
desarrollar un m arco de trabajo ecologista basado en el desarrollo interorganizacional.
C onsistentem ente con mi orientacin general, creo firm em ente que necesito
rom per con los restos de mi pensam iento burocrtico y m udar hacia otros m odos
de igualdad en las interacciones organizacionales.
La seleccin de las m etforas consideradas en este libro es totalm ente parcial.
He intentado con la discusin de algunas de las ms im portantes m etforas confi
gurar cm o se organiza en la realidad, puede que algunas hayan tenido ms aten
cin de la que se m erecen y en cam bio otras reclam en m s im portancia de la que
les he dado. Por ejem plo, alguien podra argir que debera haber dado ms im
portancia a la m etfora m ilitar o a las ideas de organizaciones com o equipos, a n a r
quas, ideologas, prisiones, teatros, etc. Sin em bargo, estas y otras m etforas pue
den fcilm ente incorporarse a cualquier anlisis dentro del estilo general de pensa
m iento m etafrico que he intentado desarrollar.
Mis anlisis y discusiones han hecho surgir m uchas cuestiones que po r razo
nes de espacio y de tiem po me han obligado a ignorar. Por ejem plo, es necesario
explicar el poder y el atractivo de las diferentes m etforas m s all de lo que he
conseguido en la seccin general de ventajas y lim itaciones . Hay una seria nece
sidad de saber si la clase de pensam iento directivo que he intentado desarrollar ser
vir realm ente para cam biar la organizacin o para am pliar los m odelos de control
existentes.

BIBLIOGRAFIA

A b e g le n , J. G . The Japanese Factory. G le n c o e, IL: Free P re ss, 1974.

A b ra h a m , K. Selected Papers. L o n d o n : H o g a rth P re ss, 1927.
Ackoff, R. L. a n d F. E. E m ery. On Purposeful Systems. C hicago: A ld in e, 1972.
A dler, A . Understanding Human Nature. N e w York: G re e n b u rg , 1927.
A g th e , K. E. " M itb e s tim m u n g : R e p o rt o n a Social E x p e rim en t." Business Hori
zons, 5-14,1977.
A hituv, N . a n d S. N e u m a n n . Principles of Information Systems for M anagement.
D u b u q u e , IA: W .C. B row n, 1982.
A lderfer, C. P. "A N e w T h e o ry of H u m a n N e e d s." Organizational Behavior and
Human Performance, 4:142-175, 1969.
A lderfer, C. P. Existence, Relatedness and Growth. N e w York: Free P re ss, 1972.
A ld ric h , H . Organizations and Environments. E n g le w o o d C liffs, NJ: P re n tic eH all, 1979.
A lexander, C. Notes on the Synthesis of Form. C a m b rid g e : H a rv a rd U n iv e rsity
P re ss, 1964.
A lford, L. P. H enry Lawrence Gantt, Leader in Industry. N e w York: H a rp e r &
Row, 1934.
A llen, R. W. a n d L. W. P o rter (e d s.) Organizational Influence Processes. G le n
view, IL: S cott F o resm an , 1983.
A llen , V. L. Social Analysis: A M arxist Critique and A lternative. L o n d o n :
L o n g m a n , 1975.
A lth u sse r, L. For Marx. L o n d o n : N e w Left B ooks, 1969.
A lth u sse r, L. a n d E. Balibar. Reading Capital. L o n d o n : N e w Left B ooks, 1970.
A rg y ris, C. Personality and Organization. N e w York: H a r p e r & Row, 1957.

3 74

Imgenes de la Organizacin

A rg y ris, C . Integrating the Individual and the Organization. N e w York: Jo h n

Wiley, 1964.
A rg y ris, C. Reasoning, Learning and Action. S an Francisco: Jossey-B ass, 1982.
A rg y ris, C. a n d D. A. S c h o n . Theory in Practice. S a n F rancisco: Jossey-B ass,
1974.
A rgyris, C. a n d D. A. S c h o n . Organizational Learning: A Theory of Action Per
spective. R eading, M A : A ddison-W esley, 1978.
A ristotle. On the Movement of Animals. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv e rsity
P ress, 1937.
A ristotle. The Politics. O xford: C la re n d o n , 1946.
A ristotle. Rhetoric. O xford: O xford U n iv e rsity P re ss, 1946a.
A ristotle. The Poetics. C a m b rid g e : C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1968.
A ro n o w itz, S. False Promises. N e w York: M cG raw -H ill, 1973.
A shby, W. R. Design fora Brain. N ew York: Jo h n Wiley, 1952.
A shby, W. R. An Introduction to Cybernetics. L o n d o n : C h a p m a n & H all, 1960.
A sh fo rd , N . Crisis in the Workplace: Occupational Disease and Injury. C a m b rid g e ,
M A : M IT P re ss, 1976.
A sh to n , D. S. "U .S . In v e s tm e n ts in C a n a d a ." Worldwide P&I Planning, S e p te m
ber, 1968.
A stley, W. G . "T o w ard a n A p p re c ia tio n of C ollective S trategy." Academy of
Management Review, 9: 526-535,1984.
Astley, W. G . a n d C. J. F o m b ru n . "T ech n o lo g ical In n o v a tio n a n d In d u s tria l
S tru c tu re : T h e C a se of T e lec o m m u n ic atio n s," p p . 205-229 in Advances in
Strategic Management. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1983.
Astley, W. G . a n d A. H . Van d e Ven. " C e n tra l P e rsp e c tiv e s a n d D e b a tes in O r
g a n iz a tio n T heory." Adm inistrative Science Quarterly, 28: 245-273,1983.
A tk in so n , A . B. The Economics of Inequality. N e w York: O x fo rd U n iv e rsity
P re ss, 1983.
A u stin , L. (ed .) Japan: The Paradox of Progress. N e w H a v e n , C T : Yale U n iv e rsity
P re ss, 1976.
B abbage, C. On the Economy of Machinery and Manufactures. L o n d o n : C h a rle s
K n ig h t, 1832.
B achofen, J. J. M yth, Religion, and M other-Right. L o n d o n : R o u tled g e & K egan
P aul, 1968.
B acharach, S. B. a n d E. J. Lawler. Power and Politics in Organizations. S a n F ra n
cisco, Jossey-B ass, 1980.
B achrach, P. a n d M . S. B aratz. "T w o Faces of Pow er." American Political Science
Review, 56: 947-952,1962.
B achrach, P. a n d M . S. B aratz (e d s.) Power and Poverty. N e w York: O x fo rd U n i
v e rsity P re ss, 1970.
Bailey, A . " C o ro n a ry D isease: T h e M a n a g e m e n t Killer." Journal of General M an
agement, 3: 72-80,1973.
Baker, K. "T extile I n d u s tr y vs. B ro w n L ung." The Washington Post, N o v e m b e r
2 8 :1 9 , 1980.
B a k u n in , M . M arxism, Freedom and the State. L o n d o n : F re e d o m P re ss, 1950.

B ibliografa

375

B a k u n in , M . The Political Philosophy of Bakunin. N e w York: Free P re ss, 1964.

B ales, R. F. Interaction Process Analysis. C a m b rid g e , M A : A ddison-W esley, 1950.
B aran, P. a n d P. M . Sw eezy. Monopoly Capital. N e w York, M o n th ly R eview
P re ss, 1966.
B a rn a rd , C . The Functions of the Executive. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv ersity
P re ss, 1938.
B aron, H . "T h e D e m a n d for Black Labor," p p . 368-381 ir: R .C . E d w a rd s, M .
R eich, a n d D. G o rd o n (e d s.) Labor Market Segmentation. L ex in g to n , M A :
D. C. H e a th , 1975.
B ateson, G . Naven. C a m b rid g e : C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1936.
B ateson, G . Steps to an Ecology of M ind. N e w York: B a lla n tin e B ooks, 1972.
B ateson, G. M ind and Nature. N e w York: B an tam B ooks, 1979.
Baxter, B. Alienation and A uthenticity. L o n d o n : T avistock, 1982.
Becker, E. The Denial of Death. N ew York: Free P re ss, 1973.
B eckett, S. Endgame. N e w York: Faber, 1958.
B eckett, S. Waiting for G odot. N e w York: Faber, 1965.
Beer, M . Organization Change and Development. S a n ta M o n ica, CA : G o o d y ear,
1980.
Beer, S. Cybernetics and Management. N e w York: J o h n Wiley, 1959.
Beer, S. Brain of the Firm. N e w York: H e rd e r & H e rd e r, 1972.
Begley, S. J. a n d R. S aw h ill. " H o w th e B rain W orks." Newsweek, F e b ru a ry 7: 4047 ,1 9 8 3 .
Bello, W., D. Kinley, a n d E. E lin so n . Development Debacle: The World Bank in the
Philippines. S a n F rancisco: In stitu te for Food a n d D e v e lo p m e n t Policy, 1982.
B endix, R. Work and A uthority in Industry. N e w York: Jo h n Wiley, 1956.
B ennis, W. G . Changing Organizations. N e w York: M cG raw -H ill, 1966.
B ennis, W. G . a n d B. N a n u s . Leaders: The Strategies for Taking Charge. N e w
York: H a rp e r & Row, 1985.
B en so n , J. K. "T h e A n a ly sis of B u re a u cra tic -P ro fessio n al C onflict." Sociological
Quarterly, 14: 376-394, 1973.
B en so n , J. K. "T h e In te ro rg a n iz a tio n a l N e tw o rk as a Political E conom y." A d
ministrative Science Quarterly, 20: 229-249, 1975.
B en so n , J. K. "A D ialectical M e th o d for th e S tu d y of O rg a n iz a tio n s ," p p . 331346 in G a re th M o rg a n (ed .) Beyond M ethod. B everly H ills, CA : S age, 1983.
B en so n , J. K. a n d C . J. Je n k in s. " In te ro rg a n iz a tio n a l N e tw o rk s a n d th e T h e o ry
of th e State." P re s e n te d at th e A m e ric a n S ociological A sso c ia tio n M e etin g s,
S a n F rancisco, 1978.
Bentley, A. F. The Process of Government. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv e rsity
P re ss, 1980.
B entov I. Stalking the Wild Pendulum. N e w York: D u tto n , 1977.
Berger, J. a n d J. M ohr. A Seventh M an. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1975.
Berger, P. a n d T. L u c k m a n n . The Social Construction of Reality. G a r d e n City, NY:
A nchor, 1967.
Berger, S. a n d M . P iore. Dualism and Discontinuity in Industrial Societies. N e w
York: C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1980.

376

Imgenes de la Organizacin

B erg m an n , A. E. " In d u s tria l D em o cracy in G e rm a n y T h e B attle fo r Power."

Journal of General Management, 20-29, 1975.
B erm an, D. M . Death on the Job. N e w York: M o n th ly R eview P re ss, 1978.
B ettleheim , B. The Uses of Enchantment: The Meaning and Importance of Fairy
Tales. N ew York: V intage, 1977.
B eynon, H . Working for Ford. L o n d o n : A llen L ane, 1973.
B haskar, R. A Realist Theory of Science. H a sso c k s, S u ssex : H a rv e ste r P re ss
1978.
Bion, W. R. Experiences in Groups. N e w York: Basic B ooks, 1959.
Birchall, D. W. a n d V. J. H a m m o n d . Tomorrow's Office Today. N e w York: John
WUey, 1981.
Bittner, E. " O n th e C o n c e p t of O rg a n iz a tio n ." Social Research, 32: 239-255,
1965.
Black, M . Models and Metaphors. Ith a c a, NY: C o rn e ll U n iv e rsity P re ss, 1962.
B lackburn, R. M . a n d M . M a n n . The Working Class in the Labor Market. L o n d o n :
M acm illan, 1979.
Blake, R. a n d J. S. M o u to n . The Managerial Grid. H o u s to n : G u lf P u b lish in g ,
1964.
Blau, P. M . a n d W. R. S co tt. Formal Organizations. S a n Francisco: C h a n d le r
1962.
Blau, P. M . Exchange and Power in Social Life. N ew York: Jo h n Wiley, 1964.
B launer, R. Alienation and Freedom. C hicago: U n iv e rsity of C h icag o P re ss, 1964.
B ohm , D. "T h e Im p licate O rd e r: A N e w O rd e r for P h y sics." Process Studies, 8
73-102, 1978.
B ohm , D. Wholeness and the Implicate Order. L o n d o n : R o u tle d g e & K eean Paul
1980a.
B ohm , D. "T h e E n fo ld e d O rd e r a n d C o n sc io u sn e ss," in G . E p ste in (e d .) Stud
ies in Non-Deterministic Psychology. N e w York: H u m a n S cien ces P ress,
1980b.
B oland, R. J. a n d R. H o ffm a n . " H u m o r in a M a c h in e S h o p ," p p . 187-198 in L.
Pondy, P. F rost, G . M o rg a n , a n d T. D a n d rid g e (e d s .) Organizational Symbol
ism. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1983.
B ottm ore, T. B. Elitesand Society. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1966.
B oulding, K. E. The Image. A n n A rb o r: U n iv e rsity of M ic h ig a n P re ss, 1956a.
B oulding, K. E. " G e n e ra l S y ste m s T h e o ry T h e S k e le to n of Science." Manage
ment Science, 2 :1 9 7 -2 0 8 ,1956b.
B oulding, K. E. Evolutionary Economics. B everly H ills, CA : S age, 1981.
Bower, J. " M a n a g in g for Efficiency, M a n a g in g for E quity." Harvard Business Re
view, 83-90, A u g u s t 1983.
B ra n d t, W. North-South: A Program for Survival. C a m b rid g e , M A : M IT P ress,
1980.
'
B rav erm an , H . Labor and Monopoly Capital. N ew York: M o n th ly R eview P re ss,
B raybrooke, D. a n d C. E. L in d b lo m . A Strategy of Decision. N ew York: Free
P re ss, 1963.

B ibliografia

377

B rooke, M . Z. a n d H . L. R e m m e rs. The Strategy of M ulti-National Enterprise.

N e w York: A m e ric a n Elsevier, 1970.
B row n, B. Marx, Freud, and the Critique of Everyday Life. N ew York: M o n th ly
R eview P re ss, 1973.
B row n, L. D. " M a n a g in g C onflict A m o n g G ro u p s," p p . 225-237 in D. A . Kolb,
I. M . R u b in , a n d J. M c In ty re (e d s.) Organizational Psychology. E nglew ood
Cliffs, NJ: P re n tic e-H a ll, 1983.
B row n, N . O . Life Against Death. M id d le to w n , CT: W esleyan U n iv e rsity Press,
1959.
B row n, R. H . A Poetic for Sociology. N e w York: C a m b rid g e U n iv e rsity Press,
1977.
Bryer, R., T. J. B rignall, a n d A. R. M a u n d e rs . Accounting for British Steel. L on
d o n : G o w e r P re ss, 1982.
Bucklev, W. Sociology and M odem System s Theory. E n g le w o o d C liffs, NJ:
P ren tice-H all, 1967.
Buckley, W. (ed .) M odem Systems Research for the Behavioral Scientist. C hicago:
A ld in e, 1968.
B u k h a rin , N . Imperialism and World Economy. L o n d o n : M erlin , 1972.
B u k h arin , N. Historical Materialism: A System of Sociology. N ew York: R ussell &
R ussell, 1962.
B urke, K. A Grammar of Motives and a Rhetoric of M otives. C leveland, O H :
M erid ian , 1962.
B urke, K. "D ram a tism ," in D. Sills (ed .) International Encyclopaedia of the Social
Sciences. N ew York: M acm illan, 1968.
Burke, R. J. a n d T. Weir. " C o p in g w ith th e S tre ss of M an ag erial O ccu p atio n s,"
p p . 299-335 in C. L. C o o p e r a n d R. P ayne (ed s.) Current Concerns in Occupa
tional Stress. L o n d o n : Wiley, 1980.
B urns, J. M. Leadership. N ew York: H a rp e r & Row, 1978.
B urns, R. D. The Uncertain Nervous System. L o n d o n : A rn o ld , 1968.
B urns, T. a n d G. M . Stalker. The Management of Innovation. L o n d o n : Tavistock,
1961.
B urns, T. "M icropolitics: M e c h a n ism s of O rg a n iz a tio n a l C h an g e." Administra
tive Science Quarterly, 6: 257-281, 1961.
Buroway, M. Manufacturing Consent. C hicago: U n iv e rsity of C hicago P ress,
1979.
Burrell, G. "Sex a n d O rg a n iz a tio n a l A nalysis." Organization Studies, 5: 97-118,
1984.
Burrell, G. a n d G. M o rg a n . Sociological Paradigms and Organizational Analysis.
L o n d o n : H e in e m a n n E d u c a tio n a l B ooks, 1979.
B usiness W eek R e p o rte rs. "F ord A fter H e n ry II: Will H e Really L eave?" Busi
ness Week, A pril 30: 62-72, 1979.
C am p b ell, D. T. "V ariation a n d Selective R e te n tio n in S o cio -C u ltu ral E volu
tion." General Systems, 16: 69-85, 1969.
C a m u s, A. The Outsider. L o n d o n : H a m ilto n , 1946.
C ap ra, F. The Tao of Physics. N ew York: W ild w o o d H o u se , 1975.

378

Imgenes de la Organizacin

Carr, A. Z . Business as a Game. N e w York: M entor, 1968.

C assirer, E. Language and M yth. N e w York: D over P u b lic a tio n s, 1946.
C a sso n , M . The Growth of International Business. L o n d o n : A llen & U n w in , 1983.
C astles, S. a n d G . K osack. Immigrant Workers and Class Structures in Western Eu
rope. N e w York: O x fo rd U n iv e rsity P re ss, 1973.
C h a n d le r, A . Strategy and Structure. C a m b rid g e , M A : M IT P re ss, 1962.
C h a n d le r, A. The Visible Hand. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv e rsity P re ss, 1977.
C hatov, R. " C o o p e ra tio n B e tw e e n G o v e rn m e n t a n d B u sin ess," p p . 487-502 in
P. C. N y s tro m a n d W. H . S ta rb u c k (e d s.) Handbook of Organizational Design.
N e w York: O x fo rd U n iv e rsity P re ss, 1981.
C h ild , J. " C u ltu re , C o n tin g e n c y a n d C a p ita lism in th e C ro ss-N a tio n a l S tu d y
of O rg a n iz a tio n s," p p . 303-356 in B. S taw a n d L. L. C u m m in g s (e d s.) Re
search in Organizational Behavior. 1981.
C h ild e, V. G . Man Makes Himself. L o n d o n : F o n ta n a, 1946.
C legg, S. Power, Rule and Domination. L o n d o n : R o u tle d g e & K egan P aul, 1975.
C legg, S. The Theory of Power and Organization. L o n d o n : R o u tle d g e & K egan
Paul, 1979.
C legg, S. " O rg a n iz a tio n a n d C o n tro l." Adm inistrative Science Quarterly, 26: 545562, 1981.
C leg g , S. a n d D. D u n k e rle y . Organization, Class and Control. L o n d o n :
R o u tled g e & K egan P aul, 1980.
C le u g h , J. Love Locked Out: An Examination of the Irrepressible Sexuality of the M id
dle Ages. N e w York: C ro w n , 1963.
C oates, K. The New Worker Cooperatives. N o ttin g h a m : S p o k e s m a n B ooks, 1976.
C oates, K. (ed .) The Right to Useful Work. N o ttin g h a m : S p o k e s m a n Books,
1978.
C oates, K. Work-Ins, Sit-Ins and Industrial Democracy. N o ttin g h a m : S p o k e sm a n
B ooks, 1981a.
C oates, K. How to Win. N o ttin g h a m : S p o k e s m a n B ooks, 1981b.
C oates, K. a n d T. T o p h a m . Worker Control. L o n d o n : P an th er, 1970.
C o h e n , M . D ., J. G. M arch, a n d J. P. O lse n . "A G a rb a g e C a n M o d el of O rg a n i
z a tio n al C hoice." Administrative Science Quarterly, 17: 1-25, 1972.
C ole, R. E. Work, M obility and Participation: A Comparative Study of American and
Japanese Industry. Berkeley: U n iv e rsity of C alifo rn ia P ress, 1979.
C olletti, L. From Rousseau to Lenin. L o n d o n : N ew Left B ooks, 1972.
C olletti, L. "A Political a n d P h ilo so p h ic al Interview .'' New Left Review, 86: 3-28,
1974.
C olletti, L. " In tro d u c tio n ," p p . 7-56 in K. M arx, Early Writings. L o n d o n : A llen
L ane, 1975a.
C olletti, L. "M a rx ism a n d th e D ialectic." New Left Review, 93: 3-29, 1975b.
C ooper, C. L. a n d J. M arsh all. " O c c u p a tio n a l S o u rc es of S tress: A Review of
th e L iteratu re R elating to C o ro n a ry H e a rt D isease a n d M en tal Ill-health."
Journal of Occupational Psychology, 49: 11-28, 1976.
C ooper, C. L. a n d R. P ay n e (ed s.) Current Concerns in Occupational Stress. N ew
York: Jo h n Wiley, 1980.

Bibliografa

3 79

C opley, F. B. Frederick Taylor: Father of Scientific Management, 2 vols. N e w York:

H a rp e r & Row, 1923.
C o rw in , R. G. M ilitant Professionalism. N e w York: A p p le to n -C e n tu ry -C ro fts,
1970.
C oser, L. A. The Functions of Social Conflict. N e w York: R o u tled g e & K egan Paul,
1956.
C o w a rd , R. Patriarchal Precedents: Sexuality and Social Relations. L o n d o n :
R o u tled g e & K egan Paul, 1983.
C rick, B. In Defense of Politics. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1964.
C rozier, M . The Bureaucratic Phenomenon. L o n d o n : T avistock, 1964.
C u lb e rt, S. a n d J. M c D o n o u g h . The Invisible War: Pursuing Self-Interest at Work.
T o ro n to : Jo h n Wiley, 1980.
C u m m in g , P. The Power Handbook. B oston: CBI P u b lish in g , 1981.
C yert, R. M a n d J. G. M arch . A Behavioral Theory of the Firm. E n g le w o o d Cliffs,
NJ: P ren tice-H all, 1963.
D ahl, R. A. "T h e C o n c e p t of Power." Behavioral Science, 2: 201-215, 1957.
D a lto n , M . Men Who Manage. N e w York: Jo h n Wiley, 1959.
D avis, S. M . a n d P. R. L aw rence. M atrix. R ead in g , M A : A ddison-W esley, 1977.
D eal, T. E. a n d A. A. K ennedy. Corporate Cultures. R ead in g , M A : A d d iso n Wesley, 1982.
D elah an ty , F. a n d G. G em ill. "T h e Black H o le in G ro u p D e v e lo p m e n t." P re
se n te d at th e A cad em y of M a n a g e m e n t M e e tin g s, N e w York, 1982.
D e n h a rd t, R. B. In the Shadow of Organization. L aw rence, KA: R eg en ts P ress,
1981.
D e scartes, R. Discourse on M ethod. L o n d o n : P e n g u in , 1968.
D ev o n s, E. " S ta tistic s as a Basis for Policy," p p . 122-137 in Essays in Economics.
L o n d o n : A llen & U n w in , 1961.
Dill, W. R. " E n v iro n m e n t as a n In flu e n c e o n M a n ag e ria l A utonom y." Adm inis
trative Science Quarterly, 2: 409-443, 1958.
D o d so n -G ray , E. Patriarchy as a Conceptual Trap. W ellesley, M A : R o u n d ta b le
P ress, 1982.
D o n a h u e , T. R. "C ollective B argaining, C o d e te rm in a tio n , a n d th e Q u a lity of
W ork." World of Work Report, 1, 1976.
D ore, R. British Factory, Japanese Factory. L o n d o n : A llen & U n w in , 1973.
D ore, R. " In tro d u c tio n ," p p ix-xi in S. K am ata (ed .) Japan in the Passing Lane.
N ew York: P a n th e o n , 1982.
D o w n s, A. Inside Bureaucracy. B oston: Little, B row n, 1967.
D rucker, P. F. The Practice of Management. N e w York: H a rp e r & Row, 1954.
D u n n e tte , M . D. (e d .) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. C h i
cago: R an d M cNally, 1976.
D rk h e im , E. The Division of Labour in Society. L o n d o n : M acm illan, 1934.
D rk h e im , E. The Rules of Sociological Method. N ew York: Free P re ss, 1938.
D rk h e im , E. Suicide. N ew York: Free P re ss, 1951.
Eagle, J. a n d P. M . N e w to n . "S c a p e g o a tin g in Sm all G ro u p s." Human Rela
tions, 34: 283-301, 1981.

Im genes de la O rganizacin

E aston, D. A. A Systems Analysis of Political Life. N e w York: J o h n Wiley, 1965.

Eccles, T. Under New Management. L o n d o n : P an B ooks, 1981.
Eco, U. A Theory of Semiotics. B lo o m in g to n : In d ia n a U n iv e rsity P re ss, 1976.
E d e lm a n , M . Politics as Symbolic Action. C hicago: M a rk h a m , 1971.
E d e lm a n , M . Political Language: Words That Succeed and Policies That Fail. N ew
York: A cadem ic P re ss, 1977.
E d w ard s, R. C. Contested Terrain. N e w York: Basic B ooks, 1979.
E d w ard s, R. C ., M . R eich, a n d D. G o rd o n (e d s .) Labor Market Segmentation.
L exington, M A : D .C . H e a th , 1975.
Ellul, J. The Technological Society. N e w York: A lfre d A . K n o p f, 1964.
E m e rso n , R. M . " P o w e r-D e p e n d e n c e R elations." American Sociological Review,
27: 31-40,1962.
Em ery, F. E. (e d .) Systems Thinking. H a r m o n d s w o rth : P e n g u in , 1969.
Em ery, F. E. a n d E. T h o rs ru d . Form and Content in Industrial Democracy. L on
d o n : T avistock, 1969.
Em ery, F. E. a n d E. T h o rs ru d . Form and Content in Industrial Democracy. L on
d o n : T avistock, 1969.
Em ery, F. E. a n d E. L. T rist. "T h e C a u sa l T ex tu re o f O rg a n iz a tio n a l E n v iro n
m en ts." Human Relations, 18: 21-32, 1965.
Em ery, F. E. a n d E. L. T rist. Toward a Social Ecology. L o n d o n : T avistock, 1973.
E ngels, F. The Origins of the Family, Private Property and the State. L o n d o n : L aw
re n c e & W ish art, 1972.
E ngels, F. Dialectics of Nature. L o n d o n : L aw ren ce & W ish a rt, 1873.
E ngels, F. A nti-D uhring. L o n d o n : M a rtin L aw rence, 1876.
E ngels, F. Ludwig Feuerbach and the Outcome of Classical German Philosophy. L o n
d o n : M a rtin L aw rence, 1886.
E p stein , S. S. The Politics of Cancer. S a n F rancisco: S ierra C lu b B ooks, 1978.
E p ste in , S. "T h e U n c o n sc io u s, th e P re c o n sc io u s, a n d th e S e lf-C o n c e p t," in J.
S u ls a n d A. G re e n w a ld (e d s.) Psychological Perspectives on the Self. H illsd ale,
NJ: E rlb a u m , 1983.

Bibliografa

381

F o m b ru n , C. J. a n d W. G . A stley. " S tra te g ie s of C ollective A ction: T h e C a se of

th e F inancial S erv ices In d u stry ," p p . 125-129 in Advances in Strategic Manage
ment. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1983.
Forester, J. W. Industrial Dynamics. C a m b rid g e , M A : M IT P re ss, 1961.
Forester, J. "C ritical T h e o ry a n d O rg a n iz a tio n a l A n aly sis," p p . 234-246 in G.
M o rg a n (e d .) Beyond Method: Strategies for Social Research. B everly H ills, CA:
S age, 1983.
F o u cau lt, M . Discipline and Punish. N e w York: V intage, 1979a.
F o ucault, M . The H istory of Sexuality. L o n d o n : A llen L ane, 1979b.
Fox, A . " In d u s tria l S ociology a n d In d u s tria l R elations." Royal Commission on
Trade Unionsand Employers' Associations. L o n d o n : H M S O , 1966.
Fox, A. Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations. L o n d o n : F aber & Faber,
1974.
F re em a n , J. a n d M . T. H a n n a n . " N ic h e W id th a n d th e D y n a m ic s of O rg a n iz a
tio n al P o p u la tio n s." American journal of Sociology, 6: 1116-1145, 1983.
F re e m a n , J. " O rg a n iz a tio n a l Life C ycles a n d N a tu ra l S e lec tio n P ro cesses," in
B. M . S taw a n d L. L. C u m m in g s (e d s.) Research in Organizational Behavior.
G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1982.
Freire, P. The Pedgogy of the Oppressed. N e w York: H e rd e r a n d H e rd e r, 1970.
F ren ch , J.R.P. a n d B. R aven. "T h e B ases of Social Power," in D . C a rtw rig h t a n d
A. Z a n d e r (e d s .) Group Dynamics. N e w York: H a r p e r & Row, 1968.
F re u d , S. The Complete Psychological Works of Sigmund Freud. L o n d o n : H o g a rth
P re ss, 1953.
F rey-R ohn, L. From Freud to Jung. N e w York: P u tn a m , 1974.
F rie d m a n , A. L. Industry and Labour: Class Struggle at Work and Monopoly Capi
talism. L o n d o n : M acm illan , 1977.
F ro m m , E. M arx's Concept of Man. N e w York: U ngar, 1961.
F ro m m , E. Beyond the Chains of Illusion: M y Encounter with M arx and Freud. N ew

E vered, R. "T h e L a n g u a g e of O rg a n iz a tio n : T h e C a se of th e Navy," p p . 125-143

in L. P o n d y e t al. (e d s.) Organizational Symbolism. G re e n w ic h , CT: JAI
P re ss, 1983.
Fayol, H . General and Industrial Management. L o n d o n : P itm a n , 1949.
Feinberg, M . R. a n d R. F. D em p ew o lf. Corporate Bigamy. N ew York: W illiam
M orrow , 1980.

York: T rid e n t P re ss, 1962.

F ro m m , E. The Crisis of Psychoanalysis. N e w York: C a p e , 1971.
F ro st, P. J., V. F. M itchell, a n d W. R. N o rd (e d s.) Organizational Reality. S a n ta
M onica, CA : G o o d y ear, 1982.
F ro st, P. J., L. F. M o o re, M . R. L ouis, C. C. L u n d b e rg , a n d J. M a rtin . Organiza
tional Culture. B everly H ills, CA : S age, 1985.
Fry, E. H . The Politics of International Investm ent. N e w York: M cG raw -H ill, 1983.
Frye, N . Anatom y of Criticism . P rin c e to n , NJ: P rin c e to n U n iv e rs ity P re ss, 1957.
Frye, N . The Great Code: The Bible and Literature. T o ro n to : A cad em ic P re ss,

F e rg u so n , M . The Aquarian Conspiracy. N e w York: J.P. T archer, 1980.

Figgis, J. N . Churches in the M odem State. L o n d o n : L o n g m a n s, 1913.
Findlay, J. N . Hegel: A Re-Examination. L o n d o n : A llen & U n w in , 1958.
Filley, A .C . Interpersonal Conflict Resolution. G lenview , IL: Scott F o resm an , 1975.
Follett, M . P. The New State. L o n d o n : L o n g m a n s, 1918.
Follm an, J. F. The Economics of Industrial Health: History, Theory, Practice. N ew
York: A m aco m , 1978.

1982.
G a d a lla , I. E. a n d R. C . C ooper. "T o w a rd a n E p iste m o lo g y of M a n a g e m e n t."
Social Science Information, 17: 349-383, 1978.
G a lb ra ith , J. K. American Capitalism. B oston: H o u g h to n M ifflin, 1962.
G a lb ra ith , J. K. The Neu>Industrial State. L o n d o n : H a m is h H a m ilto n , 1967.
G a lb ra ith , J. R. "M atrix O rg a n iz a tio n D e sig n s: H o w to C o m b in e F u n c tio n a l
a n d Project Form s." Business Horizons, 14: 29-40, 1971.

E tzioni, A . A Comparative Analysis of Complex Organizations. N e w York: Free

P re ss, 1961.

JO

Im genes de la O rganizacin

G alb raith , J. R. " O rg a n iz a tio n D esig n : A n In fo rm a tio n P ro c e ssin g View." In

terfaces, 4: 28-36, 1974.
G alb raith , J. R. Organization Design. R eading, M A : A ddison-W esley, 1977.
G alileo, Discourseson Two New Science. E v a n sto n , IL: N o rth w e s te rn U n iv e rsity
P ress, 1968.
G arfinkel, H . Studies in Ethnomethodology. E n g le w o o d Cliffs, NJ: P renticeH all, 1967.
G a rso n , G .D . "T h e C o d e te rm in a tio n M odel of W orker's P articip atio n : W h e re
Is It L e a d in g ? " Sloan Management Review, 63-78, 1977.
G e e rtz , C. The Interpretation of Cultures. N ew York: Basic B ooks, 1973.
G eo rg e, C . S. The History of Management Thought. E n g lew o o d Cliffs, NJ:
P rentice-H all, 1972.
G eo rg e, S. How the O ther Half Dies: The Real Reasons for World Hunger. H arm o n d s w o rth : P e n g u in , 1976.
G id d e n s , A . Central Problems in Social Theory. L o n d o n : M acm illan , 1979.
G ie d e o n , S. Mechanization Takes Command. N ew York: O x fo rd U n iv ersity
P re ss, 1948.
G ilb re th , F. B. Motion Study. N ew York: Van N o s tra n d , 1911.
G im p l, M . L. a n d S. D ak in . " M a n a g e m e n t a n d M agic." N ew Z e a la n d : U n iv e r
sity of C a n te rb u ry , 1983. (u n p u b lis h e d )
G la d w in , T. N . a n d I. W alter. M ultinationals Under Fire. N ew York: Jo h n Wiley,
^ 1980.
G lu c k m a n , M . (e d .) The Allocation of Responsibility. M a n c h e ste r: M a n c h e s te r
U n iv e rsity P re ss, 1972.
G ly n , A. a n d B. Sutcliffe. British Capitalism, Workers and the Profits Squeeze. H arm o n d s w o rth : P e n g u in , 1972.
G o d el, K. On Formally Undecidable Propositions. N ew York: Basic B ooks, 1962.
G odelier, M . " S tru c tu re a n d C o n tra d ic tio n in C apital," p p . 334-368 in R. B lack
b u r n (ed .) Ideology in Social Science. L o n d o n : R m ta n a /C o llin s, 1972.
G o ffm a n , E. The Presentation of Self in Everyday Life. G a rd e n City, NY: D o u b le
day, 1959.
G o ffm a n , E. Interaction Ritual. G a rd e n City, NY: D o u b leday, 1967.
G o ld b e rg , W. H . a n d A. R. N e g a n d h i (e d s.) Governments and Multinationals:
The Policy of Control Versus Autonomy. C a m b rid g e , M A : O elgeschlager,
G u n n , & H a in , 1983.
G o ld m a n , P. a n d D. Van H o u te n . "M a n a g e ria l S tra te g ie s a n d th e W orker." The
Sociological Quarterly, 18: 108-125, 1977.
G o m e z , P. a n d G . P ro b st. " O rg a n iz a tio n a l C lo su re in M a n a g e m e n t: A C o m
p le m e n ta ry View to C o n tin g e n c y A p p ro a c h e s." P re se n te d to th e A m erican
S o ciety for C y b e rn e tic s, P h ila d e lp h ia , 1984.
G o rd o n , D . M ., R. C. E d w a rd s, a n d M . R eich. Segmented Work, Divided Work
ers. N e w York: C a m b rid g e U n iv e rsity P ress, 1982.
G o rz , A . Paths to Paradise. L o n d o n : P luto P ress, 1985.
G o u ld n e r, A . "R ecip ro city and A u to n o m y in Functional Theory," p p . 190-225
in A . W. G o u ld n e r (e d .) For Sociology. Harmondsworth. Penguin, 1973.

B ibliografa

383

G ra m sc i, A. Selections from the Prison Notebooks. L o n d o n : L aw ren ce & W ish a rt

1971.
G ru n b e rg , L. Failed M ultinational Ventures: The Political Economy of International
Divestments. L exington, M A : D .C . H e a th , 1981.
G u ille t d e M o n th o u x , P. Action and Existence: Anarchism for Business Administra
tion. N ew York: Jo h n Wiley, 1983.
G ulick, L. a n d L. U rw ick (e d s.) Papers in the Science of Administration. N ew
York: In stitu te o f P ublic A d m in istra tio n , C o lu m b ia U niversity, 1937.
G u n trip , H . Personality Structure and Human Interaction. N ew York: In te rn a
tio n a l U n iv e rsity P re ss, 1961.
G u n n e rm a n n , J. P. (e d .) The Nation-State and Transnational Corporations in Con
flict. N ew York: Praeger, 1975.
H a b e rm a s, J. " O n S y stem atically D isto rte d C o m m u n ic a tio n s." Inquiry, 13:
205-218, 1970a.
H a b e rm a s, J. 'T o w a r d s a T h e o ry of C o m m u n ic a tiv e C o m p e te n c e ." Inquiry, 13:
360-375, 1970b.
H a b e rm a s, J. Knowledge and Human Interests. L o n d o n : H e in e m a n n E d u catio n al
B ooks, 1972.
H a b e rm a s, J. Legitimation Crisis. L o n d o n : H e in e m a n n E d u c a tio n a l Books,
1973.
H a c k m a n , J. R. a n d J. L. S u ttle . Improving Life at Work. S a n ta M onica, CA:
G o o d y ear, 1976.
H a ile y A . Wheels. G a rd e n City, NY: D oubleday, 1-971.
H all, E. T. The Silent Language. G a rd e n City, NY: D oubleday, 1959.
H all, E. T. "T h e S ilen t L an g u ag e in O v e rse a s B usiness." Harvard Business Re
view, 38: 87-96,1960.
H all, R. H . Organizations: Structure and Process. E n g lew o o d Cliffs, NJ: P ren ticeH all, 1982.
H a m p d e n -T u rn e r, C. Maps of the M ind. N e w York: M acm illan, 1981.
H a n a y , C . Gods of Management. L o n d o n : P an B ooks, 1978.
H a n n a n , M . T. a n d j. H . F re em a n . "T h e P o p u la tio n E cology of O rg a n iz a tio n s."
American Journal of Sociology, 82: 929-964, 1977.
H a rd in g , M . E. The I and the Not I: A Study in the Development of Consciousness.
P rin c e to n , NJ: P rin c e to n U n iv e rsity P re ss, 1965.
H a rris, M . L. Cultural Materialism. N ew York: R a n d o m H o u s e , 1979.
H arries-Jo n es, P. " H u m a n J u d g e m e n t a n d C o n v e rsa tio n T h e o ry : T he Signifi
c a n ce of G re g o ry B ateson's C o n c e p t o f C o-E volution." T o ro n to : York U n i
versity, 1983. (u n p u b lis h e d )
H arries-Jo n es, P. "T h e O th e r S id e of th e M irro r: C o m m u n ic a tio n as P re s e n ta
tion." T oro n to : York U niversity, 1984. (u n p u b lis h e d )
H aw ley, A. H . " H u m a n Ecology," p p . 328-337 in D. Sills (e d .) International En
cyclopedia of the Social Sciences. N e w York: M acm illan , 1968.
H ayter, T. The Creation of World Poverty: An Alternative View to the Brandt Report.
L o n d o n : P lu to P re ss, 1981.

384

Im genes de la O rganizacin

H e a th , T. L. The Works of Archimedes. C a m b rid g e : C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss,

1897.
H egel, G.W .F. The Logic of Hegel. O xford: C la re n d o n , 1892.
H egel, G.W.F. Science of Logic. L o n d o n , 1929.
H e ise n b e rg , W. A Physicist's Conception of Nature. L o n d o n : H u tc h in s o n , 1958.
H eld , D. Introduction to Critical Theory. B erkeley: U n iv e rsity of C alifornia
P re ss, 1980.
H e rb st, P. G . Autonomous Group Functioning. L o n d o n : T avistock, 1962.
H e rb st, P. G . Socio-Technical Design. L o n d o n : T avistock, 1974.
H e rz b erg , F., B. M a u sn e r, a n d B. S n y d e rm a n . The M otivation to Work. N ew
York: Jo h n Wiley, 1959.
H e y d e b ra n d , W. V. " O rg a n iz a tio n a l C o n tra d ic tio n s in P u b lic B u reau cracies:
T o w ard a M arx ian T h e o ry of O rg a n iz a tio n s." Sociological Quarterly, 18: 83107, 1977.
H e y d e b ra n d , W. V. " O rg a n iz a tio n a n d Praxis," p p . 306-320 in G . M o rg a n (ed .)
Beyond M ethod. B everly H ills, CA : S age, 1983.
H e y d e b ra n d , W. V. a n d C. S e ro n . "T h e D o u b le -B in d of th e C a p ita list Judicial
S y stem ." International Journal ofthe Sociology of Law, 9: 407-436, 1981.
H ick so n , D. J., D. S. P u g h , a n d D. C. P heysey. " O p e ra tio n s T e c h n o lo g y a n d
O rg a n iz a tio n S tru c tu re : A n E m pirical R e a p p raisal." Adm inistrative Science
Quarterly, 14: 378-397, 1969.
H ic k so n , D. ]., C. R. H in in g s, C. A. Lee, R. E. S c h n e c k , a n d j. M . P e n n in g s. "A
S tra te g ic C o n tin g e n c ie s T h e o ry of In tra -O rg a n iz a tio n a l Pow er." Adm inistra
tive Science Quarterly, 16: 216-229, 1971.
H irsc h , P. M . a n d J. A n d re w s . "A m b u sh e s, S h o o to u ts , a n d K n ig h ts of th e
R o u n d ta b le : T he L an g u ag e of C o rp o ra te T akeovers," p p . 145-155 in L.
P o n d y e t al. (e d s .) Organizational Symbolism. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss,
1983.
H o b b e s , T. Leviathan. L o n d o n : Basil B lackw ell, 1951.
H o d g e , B., R. Fleck, a n d C. B. H o n e s s . Management Information Systems.
R e sto n , VA: R esto n P u b lish in g , 1984.
H o fsta d te r, D. R. Gdel, Escher, Bach. N e w York: Basic B ooks, 1979.
H o fsta d te r, D. R. " M e ta m a e ic a l T h em as." Scientific American, 248:16-26, 1983.
H o fs te d e , G . H . The Game of Budget Control. A sse n , N e th e rla n d s : Van G o rc u m ,
1967.
H o lla n d , S. The Socialist Challenge. L o n d o n : Q u a rte t, 1975.
H ollow ay, J. a n d S. P icciotto (e d s.) State and Capital: A M arxist Debate. L o n d o n :
A rn o ld , 1978.
H o p k in s , T. K. a n d I. W allerstein. World-System Analysis. B everly H ills, CA:
S ag e, 1982.
H o rk h e im e r, M . Critical Theory: Selected Essays. N ew York: H erder, 1972.
H o rk h e im e r, M . a n d T. A d o rn o . Dialectic of Enlightenment. L o n d o n A llen
L ane, 1973.
H o rn ey , K. Self-Analysis. N ew York: N o rto n , 1942.
H o rn ey , K. Feminine Psychology. N ew York: N o rto n , 1%7

B ibliografa

_______________________________________________________________

H u ff, A. S. " In d u s try In flu e n c e s o n S tra te g y R e fo rm u latio n ." Strategic M an

agement Journal, 3: 119-131, 1982.
H u g h e s , J. Britain in Crisis. N o ttin g h a m : S p o k e s m a n B ooks, 1981.
H u m m e l, R. The Bureaucratic Experience. N e w York: S t. M a rtin 's, 1977.
H y m a n , R. Industrial Relations: A M arxist Introduction. L o n d o n : M acm illan,
1975.
Iacocca, L. An Autobiography. N e w York: B an tam , 1984.
Ingalls, J. D. Human Energy. A u stin , TX: L e a rn in g C o n c e p ts, 1979.
Ja k o b so n , R. Selected Writings. T h e H a g u e : M o u to n , 1956.
Ja k o b so n , R. a n d M . H alle. Fundamentals of Language. T h e H a g u e : M o u to n ,
1962.
Jam es, W. The Principles of Psychology. N e w York: D over, 1950.
Janis, I. L. Victims of Grouvthink. B oston: H o u g h to n M ifflin, 1972.
Jan tsch , E. Design for Evolution. N e w York: Braziller, 1975.
Jantsch, E. The Self-Organizing Universe. O x fo rd : P e rg a m o n , 1980.
Jan tsch , E. a n d C. W a d d in g to n . Evolution and Consciousness. R ead in g , M A :
A d d iso n -W esley 1976.
Jaques, E. "S o cial S y ste m s a s a D efen ce A g a in st P e rse c u to ry a n d D e p re ssiv e
A nxiety," p p . 478-498 in M . K lein (e d .) New Directions in Psycho-Analysis.
L o n d o n : T avistock, 1955.
Jardin, A. The First Henry Ford: A Study in Personality and Business Leadership.
C a m b rid g e , M A : M IT P ress, 1970.
Jay, M . The Dialectical Imagination. L o n d o n : H e in e m a n n , 1973.
Jay, P. Management and Machiavelli. L o n d o n : H o d d e r & S to u g h to n , 1967.
Jelinek, M ., L. S m ircich, a n d P. H irsc h (e d s .) " O rg a n iz a tio n a l C u ltu re ." A d
ministrative Science Quarterly, 28, 1983.
Jung, C. G. Collected Works. L o n d o n : R o u tled g e & K egan Paul, 1953.
Ju n g , C. G . Man and His Symbols. L o n d o n : A ld u s B ooks, 1964.
Jung, C. G. Memories,. Dreams, Reflections. L o n d o n : R o u tle d g e & K egan Paul,
1967.
Jung, C. G. The Portable Jung. N ew York: V iking P re ss, 1971.
Kafka, F. TheTrial. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1953.
K afka, F. The Castle. N e w York: Seeker, 1973.
Kakar, S. Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation. C a m b rid g e ,
M A : M IT P re ss, 1970.
K am ata, S. Japan In The Passing Lane. N ew York: P a n th e o n , 1982.
K anter, R M . Men and Women ofthe Corporation. N e w York: Basic B ooks, 1977.
K anter, R. M . The Change M asters. N e w York: S im o n & S ch u ster, 1983.
K ast, E. a n d J. E. R o sen zw eig . Contingency Views of Organization and Manage
ment. C hicago: S c ien c e R e search A sso ciates, 1973.
Katz, D. a n d R. L. K ah n . The Social Psychology of Organizations. N e w York: Jo h n
Wiley, 1978.
K au fm an , W. Hegel. L o n d o n : W eid en feld & N ic h o lso n , 1965.
K autsky, J. H . The Politics of Aristocratic Empires. C h a p e l H ill: U n iv e rsity of
N o rth C a ro lin a P re ss, 1982.

Im genes de la O rganizacin

K ennedy, M . M . Office Politics: Seizing Power and Wielding Clout. N e w York:

W arn er B ooks, 1980.
Kerr, C ., J. T. D u n lo p , F. H . H a rb is o n , a n d C. A . M y e rs. In d u s tria lis m a n d
I n d u stria l M a n . L o n d o n : O x fo rd U n iv e rsity P re ss , 1964.
Kets d e V ries, M . a n d D. M iller. The Neurotic Organization. S a n F rancisco:
Jossey-B ass, 1984.
K ie m a n s, E. Globalism and the Nation State. T o ro n to : CBC E n te rp rise s, 1984.
K ilm an n , R. H ., M . J. S a x to n , a n d R. S e rp a (e d s .) Gaining Control of the Corpo
rate Culture. S a n F rancisco: Jossey-B ass, 1985.
K im berley, J. R. a n d R. H . M iles. The Organizational Life Cycle. S a n F rancisco:
Jossey-B ass, 1980.
K in g d o n , D. R. M atrix Organization. L o n d o n : T avistock, 1973.
K lein, M . Contributions to Psycho-Analysis: 1921-1945. L o n d o n : H o g a rth P re ss,
K lein, M . Envy, Gratitude and O ther Works. L o n d o n : H o g a rth P re ss, 1980.
K lein, M . Love, G uilt and Reparation and O ther Works. L o n d o n : H o e a r th P re ss,
1981.
K oestler, A . The Ghost in the Machine. L o n d o n : H u tc h in s o n , 1967.
K oestler, A . The Act of Creation. L o n d o n : H u tc h in s o n , 1969.
Kolodny, H . " M a n a g in g in a M atrix." Business Horizons, 17-24, M a rc h 1981.
K oontz, H . a n d C. O 'D o n n e ll. Principles of M anagement. N e w York: M cG raw H ill, 1955.
K orda, M . Poioer: How to Get It, How to Use It. N ew York: R a n d o m H o u s e , 1975.
K o m h au ser, W. Scientists in Industry. B erkeley: U n iv e rsity of C alifornia P ress,
1963.
Kotter, J. P. "Pow er, D e p e n d e n c e a n d Effective M a n a g e m e n t." Harvard Business
Review, Ju ly -A u g u st 1977.
K reckel, R. " U n e q u a l O p p o rtu n ity S tru c tu re a n d Labor M a rk e t S e g m e n ta
tion." Sociology, 14: 525-550,1980.
K roeber, A. L. a n d C. K lu c k h o h n . Culture: A Critical Review of Concepts and Defi
nitions. N e w York: V intage, 1952.
K ro p o tk in , P. A . M utual Aid. N e w York: M cL ure, P h illip s, 1903.
K u h n , T. S. The Structure of Scientific Revolutions. C hicago: U n iv e rsity of C h i
cago P re ss, 1970.
K ujaw a, D. (e d .) International Labor and the M ultinational Enterprise. N ew York:
P raeger, 1975.
Lacan, J. Ecrits. Paris: S euil, 1966.
Laing, R. D. The Divided Self. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1965.
Lakoff, G . a n d M . J o h n so n . Metaphors We Live By. C hicago: U n iv e rsity of C h i
cago P ress, 1980.
Lall, S. (ed .) The New Multinationals: The Spread of Third World Enterprises. N ew
York: Jo h n Wiley, 1983.
L aM ettrie, J. L'Homme Machine. L o n d o n : O w e n , 1748.
L am m ers, C. J. a n d D. H ic k so n (e d s.) Organizations Alike and Unalike. L o n d o n :
R o u tled g e & K egan P aul, 1979.

B ibliografia

387

Lasch, C. The Culture of Narcissism. N e w York: W arn er B ooks, 1979.

Laski, H . J. Studies in the Problem of Sovereignty. N e w H a v e n , CT: Yale U n iv er
sity P re ss, 1917.
Laski, H . J. Authority in the M odem State. N ew H a v e n , CT: Yale U n iv ersity
P re ss, 1919.
Lassw ell, H . D. Politics: Who Gets What, When, How. N e w York: M cG raw -H ill,
1936.
Lawler, E. E. M otivation in Work Organizations. M onterey, CA : B rooks/C ole,
1973.
L aw rence, P. R. a n d D. Dyer. Renewing American Industry. N e w York: Free
P ress, 1982.
L aw rence, P. R. a n d J. W. L orsch. Organization and Environment. C a m b rid g e ,
M A : H a rv a rd G ra d u a te S chool of B u sin e ss A d m in istra tio n , 1967a.
L aw rence, P. R. a n d J. W. L orsch. " D iffe re n tia tio n a n d In te g ra tio n in C o m p lex
O rg a n iz a tio n s." Adm inistrative Science Quarterly, 12: 1-47, 1967b.
Leavitt, H . J. "A pplied O rg a n iz a tio n a l C h a n g e in In d u s try : S tru c tu ra l, T e c h n i
cal a n d H u m a n A p p ro a c h e s," in W.W. C ooper, H .J. L eavitt a n d M. W.
S h elly (e d s.) New Perspectives in Organization Research. N e w York: John
Wiley, 1964.
L efebvre, H . Dialectical M aterialism. L o n d o n : J o n a th a n C a p e , 1968a.
L efebvre, H . The Sociology of Karl Marx. L o n d o n : A llen L ane, 1968b.
L em aire, A. Jacques Lacan. L o n d o n : R o u tled g e & K egan Paul, 1977.
L enin, V. I. " O n D ialectics," in Selected Works. L o n d o n , 1936.
L evidon, L. a n d B. Young (e d s.) Science, Technology and the Labour Process. L o n
d o n : B lackrose P re ss, 1981.
Levie, H. D ., a n d N. L o re n tz e n (e d s.) Fighting Closures. N o ttin g h a m : S p o k e s
m an B ooks, 1984.
L ev in so n , H . Organizational Diagnosis. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv e rsity
P ress, 1972.
L vi-S trauss, C. The Scope of Anthropology. N ew York: J o h n a th a n C ap e, 1967.
Lifton, J. a n d E. O lso n . Living and Dying. N ew York: B antam , 1975.
L indblom , C. E. "T he Science of 'M u d d lin g T h ro u g h .'" Public Administration
Review, 19. 78-88, 1959.
L indblom , C. E. The Policy-Making Process. E ng lew o o d Cliffs, NJ: P ren ticeHall, 1968.
Lips, H. M. Women, Men, and the Psychology of Pouer. E n g lew o o d Cliffs, NJ:
P rentice-H all, 1981.
Litterer, J. A. "C onflict in O rg a n iz a tio n : A R e-E xam ination." Academy of M an
agement, 9: 178-186, 1966.
Louis, M. R. " O rg a n iz a tio n s as C u ltu re -B e arin g M ilieux," p p . 39-54 in L.
P o n d y et al. (ed s.) Organizational Symbolism. G re e n w ic h , C T : JAI P ress, 1983.
L ow enberg, P. "Love a n d H ate in th e A cadem y." Centre Magazine, 4-11, S e p
te m b e r 1972.
L ucas, R. " C o m b in in g Political a n d C u ltu ra l A n a ly se s of O rg a n iz a tio n s." T o
ro n to : York U niversity, 1983. (u n p u b lis h e d )

im gen es de la O rganizacin

M erto n , R. K. " M a n ife st a n d L atent F u n c tio n s," p p . 73-138 in Social Theory and
Social Structure. N ew York: Free P re ss, 1968b.
M eszaro s, I. Marx's Theory of Alienation. L o n d o n : M erlin , 1970.
M eszaro s, I. Lukcs' Concept of Dialectic. L o n d o n : M erlin , 1972.
M eyer, J. W. a n d B. R ow an. " In s titu tio n a liz e d O rg a n iz a tio n s : Form al S tru c
tu re as M y th a n d C erem ony." American Journal of Sociology, 83: 340-363,
1977.
M ichael, D. N . On Learning to Plan-and Planning to Learn. S a n Francisco- JossevBass, 1973.
M ichels, R. Political Parties. N e w York: Free P re ss, 1949.
M iles, R. H . Macro Organizational Behavior. S a n ta M o n ica, CA : G o o d y e a r
1980.
7
M iles, R, E. a n d C. C. Snow . Organizational Strategy, Structure and Process. N ew
York: M cG raw -H ill, 1978.
M iliband, R. The State in Capitalist Society. L o n d o n : Q u a rte t, 1973.
M iller, A. Death of a Salesman. N ew York: V iking, 1949.
Miller, D. a n d P H . F riesen . Organizations: A Quantum View. E n g lew o o d Cliffs,
NJ: P ren tice-H all, 1984.
M iller, D. a n d P. H . F riesen . "A rch ety p es of S tra te g y F o rm u latio n ." Manage
ment Science, 24: 921-933, 1978.
M iller, D. a n d H . M in tz b e rg . "T h e C ase for C o n fig u ra tio n ," p p . 57-73 in G.
M o rg a n ( e d .) Beyond Method: Strategies for Social Research. B everly H ills, CA
S age, 1983.
Miller, E. J. a n d A. K. Rice. Systems of Organization. L o n d o n : T avistock, 1967.
M iller, J. The Body in Question. N e w York: Jo n a th a n C a p e , 1978.
Miller, J. G . Living Systems. N e w York: M cG raw -H ill, 1978.
M illett, K. Sexual Politics. N e w York: Avon, 1969.
M ills, T. " E u ro p e 's In d u stria l D em ocracy: A n A m e ric a n R e sp o n se ." Harvard
Business Review, 56,1 9 7 8 .
M in tzb erg , H . The Nature of Managerial Work. N ew York: H a rp e r & Row, 1973.
M in tzb erg , H . " P la n n in g o n th e Left S id e a n d M a n a g in g o n th e R ight." Har
vard Business Review, 54: 49-58,1976.
^ H a U C1979^
Structuring of Organizations. E n g iew o o d Cliffs, NJ: PrenticeM in tz b e rg , H . Power In and Around Organizations. E n g le w o o d Cliffs, NJ
P ren tice-H all, 1983.
M irow, K. R. a n d H . M aurer. Webs of Power: International Cartels and the World
Economy. B oston: H o u g h to n M ifflin, 1982.
M itchell, J. Psychoanalysis and Feminism. N e w York; P a n th e o n , 1974.
M itroff, 1.1. Stakeholders of the M ind. S an F rancisco: Jossey-B ass, 1984.
M itroff, I. I. a n d R. H . K ilm a n n . " O n O rg a n iz a tio n a l S to ries," in R. H.
K ilm a n n ,, L. R. Pondy, a n d D. P. S levin (e d s.) The Management of Organiza
tion Design. N e w York: A m e ric a n Elsevier, 1976.
M itroff, 1.1, a n d R. H . K ilm a n n . Methodological Approaches to Social Science. S an
F rancisco: Jossey-B ass, 1978.

B ibliografa

391

M iz ru c h i, M . The American Corporate Network, 1904-1974. B everly H ills, CA:

S age, 1982.
M ooney, J. C. a n d A. P. Reiley. Onward Industry. N ew York: H a rp e r & Row,
1931.
M o rg an , G . " In te rn a l A u d it Role C onflict: A P lu ra list View." Managerial Fi
nance, 5:160-170, 1979.
M o rg a n , G . " P a ra d ig m s, M e ta p h o rs a n d P u z z le S o lv in g in O rg a n iz a tio n
Theory." Adm inistrative Science Quarterly, 25: 605-622,1980.
M o rg a n , G . "T h e S chism atic M e ta p h o r a n d Its Im p lic a tio n s for O rg a n iz a
tio n a l A n aly sis." Organization Studies, 2: 23-44, 1981.
M o rg an , G. " C y b e rn e tic s a n d O rg a n iz a tio n T h eo ry : E p iste m o lo g y o r T ech
n iq u e ? " Human Relations, 35: 521-538,1982.
M o rg a n , G. (e d .) Beyond Method: Strategies for Social Research. Beverly H ills,
CA : Sage, 1983a.
M o rg a n , G . " M o re o n M e ta p h o r: W h y We C a n n o t C o n tro l T ro p e s in A d m in is
trative Science." Adm inistrative Science Quarterly, 28: 6 0 1 -6 0 7 ,1983b.
M o rg a n , G . "R e th in k in g C o rp o ra te S trateg y : A C y b e rn e tic P erspective." Hu
man Relations, 36: 345-360, 1983c.
M o rg a n , G . " O p p o rtu n itie s A risin g fro m P a rad ig m D iversity." Administration
and Society, 16: 306-327,1984.
M o rg a n , G . " O rg a n iz a tio n a l C h o ice a n d th e N e w T echnology," in D. M orley
a n d S. W right (e d s.) Eric Trist in Canada. F o rth co m in g .
M o rg a n , G . a n d R. R am irez. "Action L earn in g : A H o lo g ra p h ic M e ta p h o r for
G u id in g Social C h a n g e ." Human Relations, 3 7 :1 -2 8 ,1 9 8 4 .
M o rg a n , G ., P. F rost, a n d L. P ondy. " O rg a n iz a tio n a l S y m b o lism ," p p . 3-35 in
L. P o n d y e t al. (e d s.) Organizational Symbolism. G re e n w ic h , CT: JAI P ress,
1983.
M o u zelis, N . Organization and Bureaucracy (2nd e d .). L o n d o n : R o u tled g e & Keg a n Paul, 1979.
M u m fo rd , L. Technics and Civilization. N e w York: H a rc o u rt Brace Jovanovich,
1934.
M urray, V. a n d J. G a n d z . " G a m e s E xecutives Play: Politics at W ork." Business
Horizons, 1980,11-23.
M yers-B riggs, I. Manual for the Myers-Briggs Type Indicator. P rin c e to n , NJ: E d u
catio n al T e stin g S ervice, 1962.
N adler, D. A. a n d M . L. T u s h m a n . "A G e n e ra l D iag n o stic M o d e l for O rg a n iz a
tio n a l B ehavior: A p p ly in g a C o n g ru e n c e P erspective," in J. R. H a c k m a n ,
E. E. Lawler, a n d L. W. P o rte r (e d s.) Perspectives on Behavior in Organizations.
N ew York: M cG raw -H ill, 1977.
N avarro, V. a n d D. M . B e rm a n (e d s.) Health and Work Under Capitalism. N ew
York: B ayw ood P u b lish in g , 1983.
N e g a n d h i, A R. "E x te rn a l a n d In te rn a l F u n c tio n in g of A m e ric an , G e rm a n ,
a n d Ja p a n e se M u ltin a tio n a l C o rp o ra tio n s: D ecisio n -M ak in g a n d Policy Is
su es," in W. H . G o ld b e rg a n d A. R. N e g a n d h i (e d s.) Governments and
M ultinationals. C a m b rid g e , M A : O elg esch lag er, G u n n , & H a in , 1983.

im gen es g e ia o r g a n iza c i n

N elkin, D. a n d M . S. B row n. Workers at Risk. C hicago: U n iv e rsity of C h icag o

P ress, 1984.
6
N e u m a n n , E. The Origins and H istory of Consciousness. P rin c e to n , NJ: P rin c e to n
U n iv ersity P re ss, 1954.
N ichols, T. Ownership, Control and Ideology. L o n d o n : U n w in , 1980.
N ietzsch e, F. The Gay Science. N e w York: V intage, 1974.
N ie tz sc h e, F. The Will to Power. N e w York: V intage, 1976.
N isbet, R. A . Social Change and History. L o n d o n : O x fo rd U n iv e rsity P re ss,

1969.

N ord, W. "D re a m s of H u m a n iz a tio n a n d th e R ealities of Power." Academy of

Management Review, 3: 674-679, 1978.
N o rth ru p , H . R. a n d R . L. R ow an. M ultinational Collective Bargaining Attem pts.
P h ila d e lp h ia : U n iv e rsity of P e n n sy lv a n ia P re ss, 1979.
N ovack, G . An Introduction to the Logic of M arxism . N e w York: M erit, 1966.
O ates, W. Confessions of a Workaholic. N e w York: H a r p e r & Row, 1971.
O 'C o n n o r, J. The Fiscal Crisis of the State. N ew York: St. M a rtin 's, 1973.
Offe, C. "A dvanced C a p ita lism a n d th e W elfare S tate." Politics and Society, 2:
479-488, 1974.
y
Offe, C. "C lass R ule a n d th e Political S y stem ." German Political Studies, 1: 3157,1974.
Offe, C. "T h e T h e o ry of th e C a p ita list S tate a n d th e P ro b le m of Policy F o rm a
tion," in L. N . L in d b e rg e t al. (e d s.) Stress and Contradiction in M odem Capi
talism. L exington, M A : D .C . H e a th , 1975.
Offe, C. Industry and Inequality. L o n d o n : A rn o ld , 1976.
O ffice of M a n a g e m e n t a n d B udget. Standard Industrial Classification Manual.
W ashington, DC: G o v e rn m e n t P rin tin g O ffice, 1972.
O ilm an , B. Alienation: Marx's Conception of Man in Capitalist Society. C a m
b rid g e: C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1976.
O rtony, A. "W h y M e ta p h o rs A re N e c e ssa ry a n d N o t J u s t N ice." Educational
Theory, 25: 45-53,1975.
O rtony, A . (e d .) M etaphor and Thought. C a m b rid g e : C a m b rid g e U n iv e rsity
P re ss, 1979.
6
y
O u c h i, W. A . Theory Z: Hotu American Business Can Meet the Japanese Challenge.
R eading, M A : A ddison-W esley, 1981.
O u th w a ite , W. 'T o w a r d a R ealist Perspective," p p . 321-330 in G . M o rg a n (ed .)
Beyond Method. B everly H ills, CA : Sage, 1983.
Pareto, V. The M ind and Society. N e w York: H a rc o u rt Brace Jovanovich, 1935.
P a rso n s, T. The Social System. N e w York: Free P re ss, 1951.
P a rso n s, T. " C u ltu re a n d Social S y stem R evisited," in L. S c h n e id e r a n d C. M .
B on jean (e d s.) The Idea of Culture in the Social Sciences. C a m b rid g e : C a m
b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1973.
Pascale, R. a n d A . A th o s . The A rt of Japanese Management. N e w York: W arn er
B ooks, 1981.
Psk, G . An Approach to Cybernetics. N e w York: H a r p e r & Row, 1961.
Pava, C. Managing New Office Technology. N e w York: Free P re ss, 1983.

Bibliografia

393

P e n n in g s, J. M . " O rg a n iz a tio n a l B irth F req u en cies: A n E m pirical In vestiga

tio n . Adm inistrative Science Quarterly, 2 7 :120-144,1982.
Pepper, S. C. World Hypotheses. B erkeley: U n iv e rsity of C alifornia P ress, 1942.
Perrow , C. "A F ra m e w o rk for th e C o m p a ra tiv e A n a ly sis of O rg a n iz a tio n s."
American Sociological Review, 3 2 :194-208,1967.
Perrow , C. Complex Organizations: A Critical Essay. N e w York: R a n d o m H o u se ,
1979.
Perrow , C. Normal Accidents. N ew York: Basic B ooks, 1984.
P eters, T. J. " S y m b o ls, P a tte rn s a n d S ettin g s." Organizational Dynamics, 7:3-22,
1978.
P eters, T. J. a n d R. H . W aterm an . In Search of Excellence. N ew York: H a rp e r &
Row, 1982.
P ettigrew , A. M . The Politics of Organizational Decision-Making. L o n d o n :
T avistock, 1973.
Pfeffer, J. Organization Design. A rlin g to n H e ig h ts, IL: A H M , 1978.
Pfeffer, J. Power in Organizations. M a rsh fie ld , M A : P itm a n , 1981.
Pfeffer, J. Organizations and Organization Theory. M a rsh fie ld , M A: P itm an ,
1 9 8 2 -

Pfeffer, J. a n d G . R. S alancik. The External Control of Organizations: ,4 Resource

Dependence Perspective. N ew York: H a rp e r & Row, 1978.
P inder, C. a n d L. M o o re. "T h e R e su rre c tio n of T ax o n o m y to A id th e D evelop
m e n t of M id d le-R an g e T h e o rie s of O rg a n iz a tio n a l B ehavior." Administrative
Science Quarterly, 24: 99-118, 1978.
P in es, M . Bion and Group Psychotherapy. L o n d o n : R o u tled g e & K egan Paul,
1985.
Piore, M . Birds of Passage: Migrant Labor in Industrial Society. L o n d o n : C a m
b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1979.
Plato, The Republic. O xford: C la re n d o n , 1941.
Plato, The Laws. L o n d o n : H e in e m a n n , 1926.
P lekhanov, G . V. Selected Philosophical Works. L o n d o n : L aw rence & W ishart,
196L
.
Pondy, L. R. "B u d g e tin g a n d In te rg ro u p C onflict in O rg a n iz a tio n s." Pittsburgh
Business Review, 1964.
Pondy, L. R. " O rg a n iz a tio n a l C onflict: C o n c e p ts a n d M odels." Administrative
Science Quarterly, 12: 296-320, 1967.
Pondy, L. R., P. F rost, G. M o rg a n , a n d T . D a n d rid g e (e d s.) Organizational Sym
bolism. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1983.
P opper, K. R. The Open Society and Its Enemies. L o n d o n : R o u tled g e & K egan
Paul, 1945.
Power, J. a n d A. H a rd m a n . Western Europe's Migrant Workers. L o n d o n : M inority
R ights G ro u p , 1978.
P re s tn u s , R. The Organizational Society. N e w York: S t. M artin's, 1978.
P rib ram , K. Languages of the Brain. E n g le w o o d Cliffs, NJ: P r e n t ic e - H a ll, 197L
P rib ra m , K. " P ro b le m s C o n c e rn in g th e S tru c tu re of C o n sc io u sn e ss, in j .
G lo b u s e t al. (e d s.) Consciousness and the Brain. N e w York: P le n u m , 1976.

394

Im genes de la O rganizacin

P rig o g in e, I. "T im e, S tru c tu re a n d F lu c tu a tio n s." Science, 201: 777-795, 1978.

P rig o g in e, I. Order O ut of Chaos. N e w York: R a n d o m H o u s e , 1984.
P ro u d h o n , P. J. Selected Writings. L o n d o n : M acm illan , 1969.
P u g h , D. S ., D . J. H ic k so n , a n d C. R. H in in g s. "An E m p irical T ax o n o m y of
W ork O rg a n iz a tio n s." Adm inistrative Science Quarterly, 14:115-126, 1969.
R adcliffe-B row n, A. R. Structure and Function in Primitive Society. L o n d o n :
C o h e n & W est, 1952.
R ank, O . Psychology and the Soul. P h ila d e lp h ia : U n iv e rsity of P e n n sy lv a n ia
P ress, 1950.
R a p o p o rt, A. Fights, Games and Debates. A n n A rb o r: U n iv e rsity of M ich ig an
P re ss, 1960.
R avn, I. " N o te s o n th e E m e rg e n c e of O rder." P h ila d e lp h ia : W h a rto n S chool,
U n iv e rsity of P e n n sy lv a n ia , 1983. (u n p u b lis h e d )
R easo n s, C. E ., L. L. R oss, a n d C. P a terso n . Assault on the Worker. T o ro n to :
B u tte rw o rth , 1981.
R eich, M . "T h e D e v e lo p m e n t of th e W age L abor Force," p p . 179-185 in R. C.
E d w a rd s, M . R eich, a n d T. W eissk o p f (e d s.) The Capitalist System. E n g le
w o o d C liffs, NJ: P ren tice-H all, 1978.
Reich, W. The Mass Psychology of Fascism. N ew York: Farrar, S tra u s , G iroux,
1933.
R eich, W. The Function of the Orgasm. N e w York: P an th er, 1961.
Reich, W. The Sexual Revolution. N ew York: Farrar, S tra u s, G iro u x , 1968.
R eich, W. Character Analysis. N ew York: Farrar, S tra u s, G iro u x , 1972a.
R eich, W. Dialectical Materialism and Psychoanalysis. L o n d o n : Socialist R e p ro
d u c tio n , 1972b.
Rice, A. K. Productivity and Social Organization. L o n d o n : T avistock, 1958.
R obbins, S. P. "C o n flict M a n a g e m e n t, a n d C onflict R e so lu tio n A re N o t S y n
o n y m o u s T erm s." California Management Review, 21: 67-75, 1978.
R oethlisberger, F. J. a n d W. J. D ick so n . Management and the Worker. C a m b rid g e ,
M A : H a rv a rd U n iv e rsity P re ss, 1939.
R oss, N . S. " O rg a n iz e d L ab o u r a n d M a n a g e m e n t: T h e U. K.," in E. M . H u g h Jones (e d .) Human Relations and M odem Management. N o rth H o lla n d : E lse
vier, 1958.
R oss, N . S. Constructive Conflict. E d in b u rg h : O liv er & B oyd, 1969.
Royal C o m m issio n o n M a tte rs of H e a lth a n d S afety A risin g fro m th e U se of
A sb e sto s in O n ta rio . Report. T o ro n to : O n ta rio G o v e rn m e n t B ookstore,
1984.
R ussell, B. a n d A. N . W h ite h e a d Pnncipia Mathematica. C a m b rid g e : C a m
b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1913.
Sacks, S. (ed .) On Metaphor. C hicago: U n iv e rsity of C hicag o P re ss, 1979.
S a h lin s, M . Stone Age Economics. L o n d o n : T avistock, 1972.
S a lam a n , G . "T o w a rd s a S ociology of O rg a n iz a tio n a l S tru c tu re ." Sociological
Quarterly, 26: 519-554, 1978.
S a lam a n , G . Work Organizations: Resistance and Control. N e w York: L o n g m a n ,
1979.

Bibliografa

395

S a la m a n , G . Class and the Corporation. L o n d o n : F o n tan a, 1981.

S a m p s o n , A. The Sovereign State of ITT. N e w York: S te in & Day, 1978.
Sapir, E. Culture, Language and Personality. B erkeley: U n iv e rsity of C alifornia
P re ss, 1949.
S a rtre , J. Nausea. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1938.
S a rtre , }. P. Being and Nothingness. N e w York: W a sh in g to n S q u a re P ress,
1966.
Sayle, M . "T h e Yellow Peril a n d th e R ed H a ire d D evils." Harper's, N o v em b er:
23-35, 1982.
S ayles, L. R. a n d G . S tra u s s . Managing Human Resources. E n g le w o o d Cliffs,
NJ: P ren tice-H all, 1981.
S c h a ttsc h n e id e r, E. E. The Semi-Sovereign People. N ew York: H o lt, R in e h a rt &
W in sto n , 1960.
S c h e in , E. Oganizational Culture and Leadership. S a n F rancisco: Jossey-B ass,
1985.
S c h n , D. A. Invention and the Evolution of Ideas. L o n d o n : T avistock, 1963.
S c h n , D. A. Beyond the Stable State. N ew York: R a n d o m H o u s e , 1971.
S c h n , D. A. " G e n e ra tiv e M e ta p h o r: A P ersp ectiv e o n P ro b le m S e ttin g in S o
cial Policy," p p . 254-283 in A. O rto n y (ed .) M etaphor and Thought. C a m
b rid g e: C a m b rid g e U n iv e rsity P re ss, 1979.
S c h n , D. A. The Reflective Practitioner. N e w York: Basic B ooks, 1983.
S cott, R. Muscle and Blood. N e w York: D u tto n , 1974.
S c h u tz , A. Collected Papers I: The Problem of Social Reality. T h e H a g u e : M a rtin u s
N ijhoff, 1967.
S c h w a rtz , H . S. "Job In v o lv e m en t as O b se s s io n -C o m p u ls io n ." Academy of
Management Review, 7: 429-432, 1982.
S c h w a rtz , H. S. "T he U se fu ln e ss of M y th a n d th e M y th of U se fu ln e ss." Journal
of Management, 11: 31-42, 1985.
Scientific A m erican. The Brain: A Scientific American Book. S an Francisco: F ree
m an, 1979.
Scott, W'. R. Organizations: Rational, Natural and Open Systems. E nglew ood
Cliffs, NJ: P rentice-H all, 1981.
S elznick, P. Leadership in Administration. N ew York: H a rp e r & Row, 1957.
S erv an -S ch reib er, J-J. The American Challenge. N ew York: A th e n e u m , 1968.
S h e ld ra k e , R. A Neu>Science of Life. L o n d o n : B land & Briggs, 1981.
S h e ld ra k e , R., R. W eber, a n a D. B ohm . "C o n v e rsa tio n s." Re-Vision, 5: 23-48,
1982.
S h e p p a rd , D. "Im a g e a n d Self-Im age of W om en in O rg a n iz a tio n s." P re se n te d
to th e A n n u a l C o n fe re n c e of th e C a n a d ia n R esearch In s titu te fo r th e A d
v a n c e m e n t of W om en, M o n treal, 1984.
S ilverm an, D. The Theory of Organizations. L o n d o n : H e in e m a n n E d u catio n al
Books, 1971.
S ilv erm an , D. a n d J. Jones. Organizational Work. L o n d o n : M acm illan , 1976.
S im m el, G. The Sociology of Georg Simmel. N ew York: Free P re ss, 1950.
S im on, H A. Administrative Behavior. N ew York: M acm illan, 1947.

396

Im genes de la O rganizacin

S im o n , H . A. "T h e a rc h ite c tu re of com plexity." Proceedings of the American

Philosophical Society, 106: 467-482, 1962.
Sinclair, U. The Jungle. N e w York: G ro sse t & D u n Jap , 1906.
S kinner, B. F. Science and Human Behavior. N e w York: M acm illan , 1953.
Sm ircich, L. " O rg a n iz a tio n s as S h a re d M e an in g s," p p . 55-65 in L. P o n d y e t al.
(ed s.) Organizational Symbolism. G re e n w ich , CT: JAI P re ss, 1983a.
S m ircich, L. " S tu d y in g O rg a n iz a tio n s as C u ltu re s," p p . 160-172 in G. M o rg a n
(ed .) Beyond Method: Strategies for Social Research. B everly H ills, CA : Sage,
1983b.
S m ircich, L. " C o n c e p ts of C u ltu re a n d O rg a n iz a tio n a l A n aly sis." Adm inistra
tive Science Quarterly, 28: 339-358, 1983c.
S m ircich, L. a n d G . M o rg a n . " L e a d e rs h ip : T he M a n a g e m e n t of M ean in g ."
Journal of Applied Behavioral Studies, 18: 257-273,1982.
S m ircich, L. a n d C . S tu b b a rt. "S tra te g ic M a n a g e m e n t in a n E n a c te d W orld."
Academy of Management Review, 10: 724-736, 1985.
S m ith , A d am . The Wealth of Nations. L o n d o n : S tra tto n a n d C ad ell, 1776.
S m ith , K. K. a n d V. M . S im m o n s. "A R u m p le s tilts k in O rg a n iz a tio n : M e ta
p h o rs o n M e ta p h o rs in Field R esearch." Adm inistrative Science Quarterly, 28:
377-392,1983.
S pencer, H . The Study of Sociology. L o n d o n : K egan Paul & T e n c h , 1873.
S pencer, H . Principles of Sociology. L o n d o n : W illiam s & N o rg a te , 1876.
S pencer, H . The Principles of Biology. L o n d o n : W illiam s & N o rg a te , 1884.
S p en cer-B ro w n , G . Laws of Form. N ew York: D u tto n , 1969.
S perry, R. W. " H e m is p h e re D e c o n n e c tio n a n d U n ity in C o n sc io u s A w are
n ess." American Psychologist, 23: 723-733, 1968.
Sperry, R. W. "A M o d ified C o n c e p t of C o n sc io u sn e ss." Psychological Review,
76: 532-536, 1969.
S te in b ru n n e r, J. The Cybernetic Theory of Decision. P rin c e to n , NJ: P rin c e to n
U n iv e rsity P re ss, 1974.
S tin c h c o m b e , A. L. "S ocial S tru c tu re a n d O rg a n iz a tio n s ," p p . 142-193 in J. G.
M arch ( e d .) Handbook of Organizations. C hicago: R an d M cN ally, 1965.
S tirner, M . The Ego and His Own. N ew York: L ib e rtarian B ook C lu b , 1963.
S to p fo rd , J. M ., J. H . D u n n in g , a n d K. O . Itab erich . The World Directory of
M ultinational Enterprizes. N e w York: Facts o n File, 1980.
S udnow , D. "N o rm a l C rim es: Sociological F eatu res of th e Penal C o d e in a
P ublic D e fe n d e r O ffice." Social Problems, 12: 255-276, 1965.
S u s m a n , G . Autonomy at Work. N ew York: Praeger, 1976.
S w ard , K. The Legend of Henry Ford. N ew York: R in e h a rt, 1948.
T aggart, W. a n d D. Rooey. "M in d s a n d M an ag ers: O n th e D ual N a tu re of H u
m a n In fo rm a tio n P ro c essin g a n d M a n ag e m en t." Academy of Management Re
view, 6: 187-196, 1981.
T atary n , L. D yin gjora Living: The Politics of Industrial Death. O ttaw a : D e n e a u &
B reenberg , 1979.
Tavis, L. A. Multinational Managersand Poverty in the Third World. N o tre D am e,
IN : U n iv ersity of N o tre D am e P ress, 1982.

B ibliografa

397

Taylor, F. W. Principles of Scientific Management. N ew York: H a rp e r & Row, 1911.

Taylor, G . R. Sex in History. N e w York: V anguard, 1954.
Taylor, G. R. The Natural History of the M in a. N e w York: D u tto n , 1979.
T h o m a s, K. W. "C o n flic t a n d C onflict M a n a g e m e n t," p p . 889-935 in M . D.
D u n n e tte (e d .) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. C h i
cago: R an d M cN ally, 1976.
T h o m a s, K. W. "T o w ard M u lti-d im e n sio n a l V alues in T each in g : T h e E xam ple
of C onflict B ehaviors." Academy of Management Review, 12: 484-490,1977.
T h o m a s, S. The Multi-National Companies. H ove: W ayland P u b lish e rs, 1979.
T h o m a s, W. I. Social Behavior and Personality. N e w York: Social Science Re
se arc h C o u n cil, 1951.
T h o m p s o n , E. P. The Making of the English Working Class. L o n d o n : Pelican,
1968.
T h o m p s o n , J. D. Organizations in Action. N ew York: M cG raw -H ill, 1967.
T h o m p s o n , W. I. A t the Edge of History. N e w York: H a rp e r & Row, 1971.
T h o rs ru d , E. "P olicy-M aking as a L e a rn in g P rocess," in A. B. C h e m s et. al.
(ed s.) Social Science and Government Policies and Problems. L o n d o n : T avistock,
1972a.
T h o rs ru d , E. Workers' Participation in Management in Norway. G en ev a: In stitu te
for L ab o u r S tu d ie s, 1972b.
Tichy, N . M . "An A n a ly sis of C lique F o rm atio n a n d S tru c tu re in O rg a n iz a
tio n s." Adm inistrative Science Quarterly, 18:194-208,1973.
Tivey, L. The Politics of the Firm. N e w York: St. M artin 's, 1978.
T o u ra in e , A. The Self-Production of Society. C hicago: U n iv e rsity of C hicago
P re ss, 1977.
1 ra d e s C o u n c ils of C oventry, L iverpool, N ew castle, a n d N o rth T y n e sid e . State
Intervention in Industry: A Workers' Inquiry. C o v en try : T ra d e s C ouncil, 1980.
T rist, E. L. a n d K. W. B am fo rth . " S o m e Social a n d P sy ch o lo g ical C o n se
q u e n c e s of th e L ongw all M e th o d of C oal G e ttin g ." Human Relations, 4: 3-38,
1951.
T rist, E. L. "A C o n c e p t of O rg a n iz a tio n a l Ecology." Australian Journal of Manage
ment, 2, 1976.
T rist, E. L. " N e w D irectio n s of H o p e : R ecent In n o v a tio n s In te rc o n n e c tin g O r
g a n iz a tio n a l, In d u stria l, C o m m u n ity a n d P e rso n a l D e v e lo p m e n t." Regional
Studies, 13: 439-451, 1979.
T rist, E. L. "T h e E v o lu tio n of S o cio tech n ical S y ste m s as a C o n c e p tu a l F ra m e
w o rk a n d as a n A ction R esearch P ro g ram ," p p . 19-75 in A. H . Van d e Ven
a n d W. F. Joyce (e d s.) Perspectives on Organization Design and Behavior. N ew
York: Jo h n Wiley, 1982.
T rist, E. L. "R e fe re n t O rg a n iz a tio n s a n d th e D e v e lo p m e n t of In terO rg a n iz a tio n a l D o m ain s." Human Relations, 36: 269-284,1983.
T rist, E. L. " C u ltu re as a P sy ch o -S o cial P rocess." Human Relations, in p ress.
T rist, E. L., G. W. H iggin, H . M urray, a n d A. B. Pollock. Organizational Choice.
L o n d o n : T avistock, 1963.
T urner, B. A. Exploring the Industrial Sub-Culture. L o n d o n : M acm illan, 1971.

im ageries ue la w rgam zacion

T urner, S. " S tu d y in g O rg a n iz a tio n T h ro u g h Levi S tra u s s 's S tru c tu ra lis m /'

p p . 189-201 in G . M o rg a n (ed .) Beyond M ethod. B everly H ills, CA: S age, 1983.
T u s h m a n , M . L. a n d D. A. N adler. "Im p lic a tio n s of Political M o d e ls of O rg a n i
zatio n ," p p . 177-190 in R. M iles (ed .) Resource Book in Macro Organizational
Behavior. G lenview , IL: S cott F o resm an , 1980.
Tylor, E. B. Primitive Culture. L o n d o n : Jo h n M urray, 1871.
LHrich, H . a n d G.J.B. P ro b st (e d s.) Self-Organization and Management of Social
Systems. N e w York: S p rin g e r-Verlag, 1984.
U n ite d N a tio n s. Transnational Corporations in World Development: Third Survey.
N ew York: U n ite d N a tio n s, C e n te r o n T ra n sn a tio n a l C o rp o ra tio n s, 1983.
Vaill, P. B. "P ro c e ss W isd o m for a N ew A ge." ReVision, 7: 39-49, 1984.
Van d e Ven, A . H . a n d W. G . A stley. " M a p p in g th e F ield to C re a te a D y n am ic
P ersp ectiv e o n O rg a n iz a tio n D e sig n a n d B ehavior," p p . 427-468 in A. H.
Van D e Ven a n d W. F. Joyce (ed s.) Perspectives on Organization Design and Be
havior. N e w York: Jo h n Wiley, 1981.
Vanek, J. Self M anagement. H a rm o n d s w o rth : P e n g u in , 1975.
Van M a a n e n , J. a n d S. R. Barley. " O c c u p a tio n a l C o m m u n itie s : C u ltu re a n d
C o n tro l in O rg a n iz a tio n s," in B . Staw a n d L. L. C u m m in g s ( e d s .) Research iin
Organizational Behavior. G re e n w ich , CT: JAI P re ss, 1984.
Varela, F. " N o t O n e , N o t Tw o." Co-Evolution Quarterly, 1976.
Varela, F. Principles of Biological Autonomy. A m s te rd a m : Elsevier, 1979.
Varela, F. "T w o P rin c ip le s of S e lf-O rg a n iz a tio n ," in H . U lrich a n d G . P ro b st
(e d s .) Self-Organization and Management of Social System s. N e w York:
S p rin g e r-Verlag, 1984.
Varela, F. a n d D. J o h n s o n . " O n O b s e rv in g N a tu ra l S y stem s." Co-Evolution
Quarterly, S u m m e r: 26-31, 1976.
Vickers, G. The A rt of Judgement. L o n d o n : C h a p m a n & H all, 1965.
V ickers, G . Value Systems and Social Process. L o n d o n : T avistock, 1972.
V ickers, G. Human Systems Are Different. N e w York: H a rp e r & Row, 1983.
Vico, G . The New Science. Ith aca, NY: C o rn ell U n iv e rsity P re ss, 1968.
V iscusi, W. K. Risk by Choice: Regulating Health and Safety in the Workplace. C a m
b rid g e , M A : H a rv a rd U n iv e rsity P re ss, 1983.
Vogel, Ezra. Japan as Number One. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd University P re ss,
1979.
3
vo n Bertalanffy, L. "The T h e o ry of O p e n S y ste m s in P h y sics a n d Biology," Sci
ence, 3: 23-29, 1950.
v o n B ertalanffy, L. General Systems Theory: Foundations, Development, Applica
tions. N e w York: Braziller, 1968.
vo n Foerester, H . a n d G. W. Z o p f (e d s.) Principles of Self-Organization. N ew
York: P e rg am o n , 1962.
W ainw right, H . a n d D. Elliott. The Lucas Plan: A New Trade-Unionism in the
Making? L o n d o n : A lliso n & Busby, 1982.
Wall S tre e t Jo u rn a l. "P alace R evolt Forced H e n ry Ford to R em ove K n u d s e n as
P re sid e n t." Wall Street Journal, S e p te m b e r 17, 1969.
W allerstein, I. The M odem World-System. N ew York: A cadem ic P re ss, 1974

BlBIiogratia

W allerstein, I. The Capitalist World Economy. L o n d o n : C a m b rid g e U n iv ersity

P re ss, 1979.
W alter, G . A. " P s y c h e a n d S ym bol," p p . 257-271 in L. P o n d y e t al. (e d s.) Orga
nizational Symbolism. G re e n w ic h , CT: JAI P re ss, 1983.
W alton, R. E. a n d J. M . D u tto n . " M a n a g in g In te r-D e p a rtm e n ta l C onflict: A
M o d el a n d Review." Adm inistrative Science Quarterly, 14: 73-82,1969.
W am sley, G . L. a n d M . N . Z a ld . The Political Economy of Public Organizations.
L exington, M A : D .C . H e a th , 1973.
W ard, C. Anarchy in Action. L o n d o n : A llen & U n w in , 1973.
W arrick, P. S. The Cybernetic Imagination in Science Fiction. C a m b rid g e , M A:
M IT P re ss, 1980.
W atson, L. Lifetide. N ew York: S im o n & S ch u ster, 1979.
W ebber, R. A. (e d .) Culture and Management. H o m e w o o d , IL: Irw in , 1969.
W eber, M . From Max Weber (e d s ., H . G e rth a n d C. W. M ills). N e w York: O xford
U n iv e rsity P re ss, 1946.
W eber, M . The Theory of Social and Economic Organization. L o n d o n : O x fo rd U n i
v e rsity P re ss, 1947.
W eber, M . The M ethodology of the Social Sciences. N e w York: Free P ress, 1949.
W eber, M . The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. N e w York: S crib n ers,
1958.
W eber, M . General Economic H istory. N e w York: C ollier, 1961.
W eber, M . Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. N ew York:
B ed m in ster, 1968.
W eick, K. E. " E d u c a tio n a l O rg a n iz a tio n s as L oosely C o u p le d S y stem s." Ad
ministrative Science Quarterly, 21:1 -1 9 , 1976.
W eick, K. E. The Social Psychology of Organizing. R ead in g , M A : A d d iso n Wesley, 1979.
W etter, G . E. Dialectical Materialism. L o n d o n : R o u tled g e & K egan P aul, 1958.
W h e e lw rig h t, P. Heraclitus. P rin c e to n , NJ: P rin c e to n U n iv e rsity P re ss, 1959.
W h ite, H . The Tropics of Dicourse. B altim ore: Jo h n s H o p k in s U n iv e rsity P ress,
1978.
W h ite, L. Human Debris: The Injured Worker in America. N e w York: S e a v ie w /P u tn a m , 1983.
W hite, O . F. a n d C. J. M cS w ain. " T ra n sfo rm a tio n a l T h e o ry a n d O rg a n iz a
tio n a l A n aly sis," p p . 292-305 in G . M o rg a n (e d .) Beyond M ethod. B everly
H ills, CA: Sage, 1983.
W h itm o n t, E. C. The Symbolic Quest. N e w York: P u tn a m , 1969.
W h y te, W. F. Human Relations in the Restaurant Industry. N e w York: M cG raw Hill, 1948.
W h y te, W. F. Money and M otivation. N e w York: H a r p e r & Row, 1955.
W iener, N . Cybernetics. C a m b rid g e , M A : M IT P re ss, 1961.
W iener, N . The Human Use of Human Beings. B oston, M A : H o u g h to n M ifflin,
1967.
W ilber, K. (e d .) The Holographic Paradigm and O ther Paradoxes. B oulder, C O :
S h a m b h a la , 1982.

400

Im genes de la O rganizacin

W ilczynski. The M ultinationals and East-West Relations. L o n d o n : M acm illan ,

1976.
W ildavsky, A. The Politics of the Budgetary Process. B o sto n : L ittle, B row n, 1964.
W ilden, A . System and Structure. L o n d o n : T avistock, 1972.
W ilensky, H . L. Organizational Intelligence. N e w York: Basic B ooks, 1967.
W ilkins, A. L. " O rg a n iz a tio n a l S to ries as S y m b o ls W h ich C o n tro l th e O rg a n i
z a tio n ," p p . 81-92 in L. P o n d y e t al. (e d s .) Organizational Symbolism.
G re e n w ich , CT: JAI P re ss, 1983.
W illiam s, T. A. Learning to Manage O ur Futures. N e w York: Jo h n Wiley, 1982.
W illiam son, I. (ed .) The Dynamics of Labor Market Segmentation. N e w York: A ca
d em ic P re ss, 1981.
W innicott, D. W. "T ra n sitio n al O b jects a n d T ra n sitio n a l P h e n o m e n a ," in Col
lected Papers. L o n d o n : T avistock, 1958.
W innicott, D. W. Playing and Reality. L o n d o n : T avistock, 1971.
W innicott, D. W. The Child, the Family and the Outside World. H a rm o n d s w o rth :
P e n g u in , 1964.
W ittfogel, K. A. Oriental Despotism. N ew H av en , CT: Yale U n iv e rsity P ress,
1957.
W ittg en stein , L. Philosophical Investigations. O xford: Basil B lackw ell, 1958.
W ittg en stein , L. Tractatus Logico-Philosophicus. L o n d o n : R o u tled g e & K egan
Paul, 1961.
W ood, S. (ed .) The Degradation of Work? L o n d o n : H u tc h in s o n , 1982.
W oodw ard, J. Industrial Organization: Theory and Practice. L o n d o n : O x fo rd U n i
v ersity P re ss, 1965.
W o o d w o rth , W., C. M eek, a n d W. F. W h y te. Industrial Democracy. Beverly
H ills, CA : Sage, 1985.
W orthy, J. C. Big Business and Free Men. N ew York: H a rp e r & Row, 1959.
W rege, C. D. a n d A. G. P erroni. "T ay lo r's Pig-T ale." Academy of Management
Journal, 17: 6-27, 1974.
W right, H . B. " H e a lth H a z a rd s of M an ag ers." Journal of General Management, 2:
9_13,1973.
W right, J. P. On a Clear Day You Can See General Motors. N e w York: Avon, 1979.
Yoshino, M . Y. Japan's Managerial System: Tradition and Innovation. C a m b rid g e ,
M A : M IT P re ss, 1968.
Yoshino, M . Y. Japans M ultinational Enterprises. C a m b rid g e , M A : H a rv a rd U n i
v ersity P re ss, 1976.
Z aleznik, A. "P o w er a n d Politics in O rg a n iz a tio n a l Life." Harvard Business Re
view, 48: 47-60, 1970.
Z alezn ik , A. a n d M . Kets d e V ries. Power and the Corporate M ind. B oston:
H o u g h to n M ifflin, 1975.
Zeleny, M . Autopoiesis, Dissipative Structures and Spontaneous Social Order. B oul
der, C O : W estview, 1980.
Z m u d , R. W. Information Systems in Organizations. G lenview , IL: S cott Foresm an , 1983.
Z w erd lin g , D. "F o o d P ollution." Ramparts, Ju n e: 35-37, 1971.

INDICE DE TERMINOS

Accidentes laborales 276-283, 369

Adhocracia 43-45, 48-50
Alcoholismo y estrs en las organizaciones
283-284, 369
Alianzas (Ver coaliciones)
Anlisis como comprensin 1-7, 321-326, 336
Anlisis como diagnostico 6, 310, 314-318
Anlisis como forma de ver 1-2, 327-332
Anlisis como habilidad intuitiva 5, 318
Anlisis como herramienta de resolucin de
problemas 2, 309-326
Anlisis como pensamiento crtico 2, 318
Anlisis como teora practica 325
Anlisis de la inflacin de los precios
236-241
Anlisis de la representacin de la realidad
social 117-126
Anlisis del Asunto Watergate 239-240
Anlisis del poder industrial 236-243
Anlisis dialctico (Ver tambin Marx)
Anlisis dialctico en la practica 245-252
Anlisis dialctico en la teora de Jung
363-365
Anlisis dialctico lazos con el taosmo 245
Anlisis dialctico pensamiento crtico 257,
363-365
Anlisis dialctico principios 246, 364-366
Anlisis dialctico y cambio auto-generado
243-255

Anlisis dialctico y contradicciones

anidadas 248-252
Anlisis dialctico y crisis 245-252, 364-366
Anlisis dialctico y critica del determinismo
259, 260
Anlisis dialctico y los opuestos 243-255
Anlisis y evaluacin critica 5-7, 318-319
Anarquismo, principio de la negacin 364
Aprendizaje de bucle doble 75-83, 346-347
Aprendizaje de bucle simple 75-83, 94-95,
346-347
Aprendizaje y auto-organizacin 72-81, 91-94
Aprendizaje, aprender a aprender 72-81,
84-85, 90, 93-94, 348, 355
Aprendizaje, barreras organizacionales 25,
346-347
Aprendizaje, capacidad organizacional para
el 65-67, 75-83, 93-94, 346-347
Aprendizaje, importancia de las
retroacciones 72-83, 346-347
Aristteles, visin poltica de 128-129,
351-352
Arquetipo, tipos de personalidad 213-216
Arquetipo,modelo de vida social 213-216
Arquetipo, teora de Jung 211-216, 359
Autocracia 127-134, 351
Autonoma y control de territorio 156-157, 353
Autonoma y relaciones de poder 156-160,
353

im gen es a e la O rganizacin

Autopoiesis y auto-comprensin 228-230

Autopoiesis y auto-transformacin 226-227,
232-234
Autopoiesis y conocimiento 224-225
Autopoiesis, sistemas biolgicos 223-228,
232-236, 362-363
Autopoiesis, sistemas de organizacin
223-228, 232-236, 362-363
Autopoiesis, tfeora coevolucin 362-363
Autopoiesis, teora de Bateson 362-363
Autopoiesis, teora de la 223-236
Autoridad burocrtica 145-149, 264-265
Autoridad carismtica 145-149, 264-265
Autoridad como fuente de poder 145-149
Autoridad racional-legal 145-149, 264-265
Autoridad tradicional 145-149, 264-265
Autoridad y modelos de dominacin 263-266
Autoridad, legitimacin de la 144
Autoridad, teora clsica direccin 15
Auto-organizacin y aprendizaje de bucle
doble 75-83
Auto-organizacin y causalidad recproca
234-243
Auto-organizacin y los trabajos de
Progogine 227-228, 362
Auto-organizacin y teora de la autopoiesis
223-234
Auto-organizacin y teora de la coevolucin
361-362
Auto-organizacin, poder y control 96-97
Burocracia (Ver Metfora Mecanicista)
Burocracia (Ver tambin Sociologa de
Weber)
Burocracia como forma de dominacin
263-266, 366-367
Burocracia como forma de lenguaje 118-120
Burocracia como forma de pensamiento 22.
323-325
Burocracia como principio de diseo
organizacional 15-19
Burocracia como regla poltica 129-135,
263-266
Burocracia profesional 44
Burocracia y analidad 195-198, 356
Burocracia y barreras de aprendizaje 25-28,
77-81
Burocracia y desplazamiento de objetivos
25-28
Burocracia y preocupaciones inconscientes
191-198, 202-208, 356-358

Burocracia y racionalidad limitada 70-72,

94-97, 140-141, 345
Burocracia, amenaza de la democracia 12-15,
263-266
Burocracia, critica de la 22-28, 44-45,
337-340
Burocracia, desarrollo de la 3-4, 12-15,
337-338
Burocracia, pasividad y dependencia 26-27
Burocracia, reglas y relaciones de poder
149-152, 353
Burocracia, teora de Max Weber 14, 145,
212-213, 263-266, 291, 314, 337-338
Cambio y estructura profunda de la sociedad
222-223
Cambio y los problemas de auto-produccin
226-227, 232-234
Cambio, Lgica del 221-260, 360-365
Capitalismo, anlisis dialctico 245-255,
363-365
Causalidad recproca, teora de la 234-243,
362-363
Causalidad recproca como segunda
ciberntica 363
Causalidad recproca y cambio exponencial
235-236
Causalidad recproca y relaciones cclicas
225-226, 234-243
Causalidad recproca y retroacciones 234-243
Cerebro, capacidad de auto-organizacin
83-85
Cerebro, hemisferios del 83-85, 345
Cerebro, imgenes del 67-69, 83-85, 344-346
Cerebro, metfora del 65-97
Cerebro, naturaleza hologrfica 67-68, 83-85,
347-348
Cerebro, organizacin del 65-72, 83-85
Cerebro, visin autopoitica del 225-228
Cero inventario y cero defectos 189
Ciberntica (Ver tambin Aprendizaje)
Ciberntica (Ver tambin Causalidad
recproca)
Ciberntica e intuicin 94-97, 347
Ciberntica y autopoiesis 226-228
Ciberntica y retroaccin (feedback) 73
Ciberntica, retroaccin y aprendizaje 73-75,
346-347
Ciberntica, teora de la 72-83, 346-347
Ciclo de vida de la organizacin 55-57

403

Indice de trm inos

Clases sociales 170-172, 268-276, 352-353,

367-368
Clases sociales y relaciones de poder 170-172,
352-353
Clases sociales, orgenes de las 367-368
Coaliciones dominantes 154
Coaliciones e intereses compartidos 140-141,
352-353
Coaliciones y las influencias inconscientes
207-208
C oaliciones y relaciones de poder 160-162
(.'determinacin 129-134
Conflicto y cultura corporativa 143-144
Conflicto y diseo organizacional 141-144
Conflicto y polticas de control 142-143
Conflicto, bases inconscientes del 202-208
Conflicto, estructura profunda del 248-252,
266
Conflicto, gestin del(Ver Pluralismo)
Conflicto, intereses divergentes 141-144, 352
Conflicto, papel del 141-144, 352
Conocimiento como fuente de poder
154-156, 352-353
Conocimiento, naturaleza incompleta del
327-328, 370
Contingencia (Ver Teora de la dependencia)
Contradiccin y crisis (Ver Anlisis
dialctico)
Control de calidad e institucionalizacin del
error 26, 87, 189
Control del trabajo 131-134, 343
Cultura (ver tambin Metfora de la cultura)
Cultura americana 107,349
Cultura britnica 106
Cultura como fenmeno social 99, 348
Cultura corporativa y autopoiesis 233-234
Cultura corporativa y contracultura 114-115,
349
Cultura corporativa y el inconsciente
189-219, 355-360
Cultura corporativa y las profesiones 114-115,
118-120
Cultura corporativa y los sexos 165-168
Cultura corporativa y los sindicatos 115
Cultura corporativa y subcultura 114-115, 349
Cultura corporativa y trampas cognitivas
189-191, 355-356
Cultura corporativa, anlisis 107-115, 348-349
Cultura corporativa, crtica 119-120, 208,
233-234

Cultura corporativa, estructura profunda

124-126
Cultura corporativa, manifestaciones 108-115,
117-119, 162-168
Cultura corporativa, naturaleza hologrfica
126
Cultura e ideologa 355
Cultura japonesa 100-105, 348
Cultura y la construccinde la realidad
social 115-120
Cultura y teora de la represin (Freud)
189-198, 356
Cultura, estructura profunda de la 124-126
Darwin y la seleccin natural 54-57, 62-64,
332
Decisiones, toma de (Ver Toma de
decisiones) 347
Defecto cero, poltica del 189
Democracia en el trabajo 127-134, 351
Democracia industrial y sistemas polticos
127-128, 130-134, 184, 348
Democracia y oligarqua 266, 351
Dependencia y patriarcado 199-200
Descentralizacin, principio de organizacin
12-22

Diferenciacin e integracin 36, 40-43,

340-341
Direccin cientfica como control 19-22,
271-273
Direccin cientfica en la U.R.S.S. 22
Direccin cientfica y contexto social 22-23,
195-196
Direccin cientfica y dialctica marxista
252-255
Direccin cientfica y ergonoma 19-22,
338-339
Direccin cientfica y robotizacin 22
Direccin cientfica, critica y problemas
19-22, 25-28
Direccin cientfica, principios 15-22,
338-339
Direccin japonesa y las multinacionales 290
Direccin japonesa (el Ringi) 81-83
Direccin japonesa, campos de arroz y
samurais 102-104
Direccin japonesa, crtica 102-103
Direccin japonesa, cultura de la 106-107
Direccin japonesa, el reto de la 189
Direccin japonesa, xito de la 99

imgenes uc ia organizacin

Direccin por objetivos 15-19, 337-339

Direccin por objetivos y aprendizaje 77-81
Dispersin del control 15-19, 351
Dominacin(Ver Sociologa de Weber)
Dominacin y burocracia(Ver Burocracia)
Dominacin y explotacin (Ver Explotacin)
Dominacin, metfora de la (Ver Metfora
de la Dominacin)
Dominacin, rol de la multinacionales 287,
303, 370
Dominacin, tipologa de Weber 261-266
Ecologa como teora de evolucin 362
Ecologa social y organizacional 3, 56-58,
60-62, 344
Ecologa y causalidad recproca 234-243
Ecologa y coevolucin 362
Ecologa y colaboracin organizacional
57-59, 342-343
Ecologa, visin de autopoiesis 222-228,
233-234, 361-362
Egocentrismo comparado con la sensatez
sistemtica 228-233
Egocentrismo, consecuencias patolgicas
183-186
Enfermedades profesionales 276-283, 369
Entorno organizacional, representacin del
119-126, 228-233
Entorno organizacional, turbulencia del 4,
25, 29, 38-43, 255, 365
Entorno organizacional, variacin en el 29,
34-43, 48-49, 342
Entorno organizacional, visin autopoitica
222-230
Esclavitud en EE. UU. 269-270
Esclavitud en el capitalismo naciente 276-278
Esclavitud en la sociedad antigua 263-264,
366-367
Especificacin crtica mnima, principio de
la 86, 89, 347
Estrategia como actividad centralizada 66
Estrategia como representacin del entorno
118-120
Estrategia como sensatez sistemtica 231-233,
257-258, 347
Estrategia y adaptacin al entorno 48-53,
60-61
Estrategia y narcisismo 228-230
Estrategia y proyeccin del inconsciente 197,
201-202, 205-208

Estrs y alcoholismo en las organizaciones

283-284. 369
Estructura de la matriz de organizacin
44-48, 341
Estructura organizacional, barreras al
aprendizaje 78-80
Estructura y familia patriarcal 198-203
Estructura y proceso de la informacin
69-72, 153-155
Estructura y relaciones de poder 148-151,
153-154, 353
Estructura y represin de la sexualidad
191-198, 357-358
Estructura, significacin del inconsciente
190-218
Evolucin de la sociedad capitalista 245-255
Evolucin y causalidad recproca 234-245
Evolucin y teora de la coevolucin
346-347, 361-363
Evolucin, visin autopoitica de la 223-230,
361-362
Evolucin, visin dialctica de la 245-255,
362-363
Explotacin de comunidades 5, 293-303
Explotacin de la economa mundial 5,
287-303
Explotacin de los empleados 5, 261,
267-268
Explotacin del Tercer Mundo 261, 293-303
Explotacin del consumidor 261
Explotacin del medio ambiente 261-263
Explotacin en las fabricas japonesas
104-105
Explotacin por las organizaciones 5,
261-307, 366-369
Explotacin, el lado srdido de la
organizacin 366-369

Familia patriarcal, impacto en la

organizacin 199-202
Familia patriarcal, significado de la 358
Federico el Grande y el automatismo 13-14,
335-336
Feedback (Ver Ciberntica)

Grupos y Tecnologa 159-160

Grupos y relaciones de poder 160-162
Grupos, psicodinmica de 190, 204, 360

405

Indice de trm inos

Hawthorne, Estudios de 30, 340, 353

Holografa (Ver tambin Auto-organizacin)
Holografa como metfora de organizacin
83-93, 347-348
Holografa e investigacin del cerebro 5,
65-66, 83-85, 345-346
Holografa, ciencia de la 67-68, 347-348
Holografa, concepto de holomovimiento 222
Hologrfica, naturaleza de la cultura 126
Hologrfica, practica de la organizacin
91-93
Holomovimiento, concepto 221
Humanismo radical en el pensamiento social
354
I Ching 245, 361
Ideologa como metfora en teora de
organizacin 355
Ideologa y poltica organizacional 172-182
Ideologa y teora de la organizacin 255
Ideologa y trampa cognitiva 187-191,
355-356
Ideologa, crtica de la 355-356
Ideologa, la metfora como 370-371
Imaginizacin 327-332, 370-371
Incertidumbre y relaciones de poder 147-149,
152-154
Incertidumbre y toma de decisiones 69-72,
345-346
Incertidumbre, reduccin de la 69-72,
157-159, 189-191
Inconsciente colectivo, concepto del 211-216
Inconsciente y teora freudiana de la
represin 191-198, 356
Inconsciente y tipos de personalidad 191-198,
356
Inconsciente, impacto en la organizacin
190-198
Inconsciente, visin de Jung 211-216, 359-360
Inconsciente como agujero negro 215, 360
Inconsciente como dimensin oculta de la
cultura 190-198
Inconsciente, barreras a la innovacin y al
cambio 210-211, 217-218
Ineficacia institucionalizada 14
Inflacin de los precios, anlisis de la 237
Innovacin, barreras inconscientes a la
210-211, 217-218
Innovacin, necesidad de la 25-28, 61
Inteligencia Artificial (Ver Ciberntica)

Intereses como base de la poltica

organizacional 127-129
Intereses de clases 305
Intereses extramuros 136
Intereses y coaliciones 139-141, 352
Intereses, anlisis de los 135-141, 352
Inventario cero, teora del 189
Juego como metfora de organizacin 349
Justo a tiempo (Just-in-time) 189
Klein, teora de 202-208, 359
Legitimidad y autoridad formal 145-146
Legitimidad y conocimiento 154-156
Legitimidad, teora de la dominacin de
Weber 263-266
Lenguaje burocrtico 121-122
Lenguaje como metfora organizacional 349
Lenguaje y cultura corporativa 116, 121,
348-349
Lenguaje y la construccin de la realidad
115-118, 163-164, 349-350
Lenguaje y relaciones de poder 163-164
Liderazgo en las organizaciones burocrticas
13-22
Liderazgo y el inconsciente 206-208
Liderazgo y la teora de la dependencia 42,
50
Liderazgo y oligarqua 263-266
Liderazgo, aspectos psicodinmicos 190-191,
355-356
Liderazgo, concepto sociotcnico 31-34, 340
Liderazgo, la gestin del significado 107-115,
119
Lgica del cambio como nueva perspectiva
255-260, 364-365
Lutero y el Protestantismo 358
Marco de referencia radical 173-182
Marco de referencia unitario 173-182
Marx no era marxista 249-252, 364
Marx, dialctica marxista 245-260, 364-365
Marx, economa marxista 247-252
Marx, interpretaciones 249-252, 364-365
Marx, referencia general 245, 260, 266,
276-277, 364-366
Matriz de organizacin y adhocracia 44-48
Matriz de organizacin, concepto 45-48, 341
Mercado laboral dual, teora del 271-277,
279-288, 368

--------' W

Im genes de la O rganizacin

407

Indice de trm inos

Metfora como base de significado 2-7

Metfora como base del lenguaje 2, 333-334,
309-326, 341
Metfora como ideologa 108-109, 370-371
Metfora de la cultura y crtica 355
Metfora de la cultura y teora de la
organizacin 4, 99-126, 348
Metfora de la cultura, races agrarias 99,
348
Metfora de la cultura, ventajas y
limitaciones 120-124
Metfora de la dominacin y la organizacin
261-307
Metfora de la dominacin, limitaciones
305-307
Metfora de la dominacin, ventajas 303-305
Metfora de la Prisin psquica, teora 5,
187-219
Metfora de la Prisin psquica, ventajas y
limitaciones 216-219
Metfora del cambio, teora de organizacin
de la 221-260, 360-365
Metfora del cambio, ventajas y limitaciones
de la 255-260
Metfora del cerebro (Ver tambin Autoorganizacin) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro (Ver tambin
Ciberntica) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro (Ver tambin
Holografa) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro, auto-organizacin 75,
83
Metfora del cerebro, control centralizado 67
Metfora del cerebro, limitaciones de la
96-97
Metfora del cerebro, ventajas de la 93-96
Metfora del cerebro, teora de la
organizacin 65-97, 314-318, 344-347
Metfora inconsciente, 190-198
Metfora hologrfica, 83-93, 347-348
Metfora mecanicista como forma de
organizacin 3, 12-28, 314-318, 334-339
Metfora mecanicista e industria alimentaria
9-11, 20, 24
Metfora mecanicista en la ciencia y en la*
sociologa 9-28, 334-339
Metfora mecanicista y evaluacin de
resultados 12-15, 20
Metfora mecanicista y organizacin militar
13-15

Metfora mecanicista y problemas humanos

9-10, 21-22, 26-28
Metfora mecanicista y racionalidad
funcional 12-28, 78-81
Metfora mecanicista y teora de la
organizacin 9-28, 38-43
Metfora mecanicista, concepto de sistema
cerrado 34-35
Metfora mecanicista, ventajas y limitaciones
22-28
Metfora orgnica y biologa 23-30, 340-344
Metfora poltica, teora de la 127-129,
351-354
Metfora poltica, ventajas y limitaciones
182-186
Metfora y pensamiento creativo 2, 6-7,
319-326
Metfora y significado mltiple 2
Metfora, limitacin natural del
conocimiento 2, 22-23, 60-61, 327,
327-332, 370-371
Metfora, naturaleza de la 2, 333-334,
371-372
Metfora, nexo entre el pensamiento y la
accin 322-326
Microprocesador en las organizaciones 71-72,
94-97, 347-348
Microprocesador y organizacin hologrfica
91-92, 94-97
Microprocesador y relaciones de poder
153-154
Muerte e inmortalidad 20-202, 358
Multinacionales como potencias mundiales
290-291, 358
Multinacionales y explotacin del Tercer
Mundo 292-303, 370
Multinacionales y la economa mundial
287-303, 370
Multinacionales y mercados compartidos
291-293
Multinacionales y pobreza mundial 294-299,
370
Multinacionales, impacto en las
comunidades locales 294-297
Narcisismo y personalidad y cultura 196-198,
358
Narcisismo y representacin 228-233
Necesidades y motivaciones humanas 29-34,
344

Necesidades y relaciones de poder 353

Necesidades y supervivencia organizacional
59-60
Objetos transitorios, teora de los 208-211,
360
Oligarqua y multinacionales 290-293,
297-303

Oligarqua, ley de hierro (Michel) de la

261-263, 367-368

Orden implcito como filosofa moderna

221-223

Orden implcito e inconsciente

colectivo 221-223
Orden implcito y explcito de la
organizacin 221-223
Orden implcito y explcito, teora del
221-223, 256-257, 360-361

Organizacin como fenmeno cultural

100-102, 348

Organizacin informal y distinciones de

sexos 165-168
Organizacin informal y relaciones de poder
160-163, 352-353

Organizacin mecanicista (Ver metfora

mecanicista)
Paradoja y la naturaleza del conocimiento 2,
327-332

Paradoja y organizacin 2, 6-7, 309-326,

327-332

Pensamiento crtico 6-7, 319-332, 255-356

Pensamiento y organizacin 1-7, 22, 319, 326
Pensamiento y simplificacin 6, 327
Pensamiento y trampas cognitivas 187-190
Pluralismo como un modelo de organizacin
173-182

Pluralismo como una ideologa de la

direccin 173-182, 354
Pluralismo y conflicto de direccin 173-182,

143-144

Poltica organiz. como aspecto de la

organizacin 142-144
Prigogine, trabajos sobre auto-organizacin
227-228, 363

Prisin Psquica como metfora 5, 187-219,

354-355

Prisin Psquica e ideologa 5, 355

Prisin psquica y el inconsciente 5, 190-216,
356-360

Prisin psquica y trampas cognitivas 5,

187-191, 356

Proceso de la informacin e incertidumbre

69-72

Proceso de la informacin y el cerebro 4,

66-72, 343-344

Proceso de la informacin y holografa 69

Proceso de la informacin y las
organizaciones 62-80, 345-346
Proceso de la informacin y poder 154-156
Proceso de la informacin y racionalidad
limitada 69-72
Protestantismo y Martn Lutero 357
Protestantismo y el surgir del capitalismo
357

Psicoanlisis y liberacin 191

Psicoanlisis, glosario de conceptos 194
Psicoanlisis, teoras rivales 191-216, 356-358
Psicologa freudiana (Ver inconsciente)
Racionalidad como forma de dominacin
262-264

354

Pluralismo, contraste con la visin radical

175-182

Poder
Poder
Poder
Poder
Poder
Poder

Poder y control del conocimiento y la

informacin 154-156
Poder y las clases sociales 172-173
Poder, alianzas, redes y organizaciones
informales 160-162
Poder, caractersticas deseables del 171-172
Poder, definiciones 145, 172-173
Poder, estructura profunda del 169-173
Poltica organizacional y anlisis de intereses

como un concepto pluralista 175-182

e incertidumbre 157-159
y autoridad formal 145-147
y control de la tecnologa 159-160
y control de territorios 156-157
y control de toma de decisiones

152-154

Racionalidad como mito moderno y mgico

121-122

Racionalidad e inconsciente 191-219

Racionalidad funcional (instrumentalburocrtica) 25-26, 66-67, 339
Racionalidad limitada 69-72, 94-96, 140-141
Racionalidad, dimensin poltica e
ideolgica 140-141, 183, 354
Racionalidad, sombra de represin 210-218

4 08

Redundancia de funciones 87, 348

Relaciones laborales en el Tercer Mundo
295-298
Relaciones laborales, anlisis marxista
245-252
Relaciones laborales, estructura de la
sociedad 256-260
Relaciones laborales, organizaciones
radicalizadas 367-368
Relaciones laborales, proyeccin del
inconsciente 205-211
Relaciones laborales, radicalizacin de las
57, 162-163, 177-182, 367-368
Relaciones laborales, temor del inconsciente
205-211
Representacin de la realidad social 117-126
Represin de la sexualidad en la Edad Media
196, 357-358
Retroaccin (Ver Ciberntica)
Revolucin Industrial y evolucin del trabajo
268-276
Revolucin Industrial y explotacin 261-263
Revolucin Industrial y mecanizacin de la
produccin 12-15
Riesgos txicos 261-262
Ringi (Direccin japonesa) 81-83
Segunda ciberntica (Ver Causalidad
recproca)
Sensatez sistemtica 231-233, 257-258, 347,
363
Sexos en la construccin de la realidad
165-168
Sexos y familia patriarcal 199-200, 358
Sexos y oposicin dialctica 249
Sexos y relaciones de poder 165-168
Sexos, estereotipos masculino y femenino 167
Sexualidad reprimida, impacto en la
organizacin 192-198, 357-358
Sindicatos y conflicto industrial 162-163,
178-182
Sindicatos y co-determinacin 130-134
Sindicatos y cultura corporativa 115
Sindicatos y democracia industrial 128-129,
131-135
Sindicatos y relaciones de poder 162-163
Sindicatos y teora de la contradiccin
247-255
Sistema abierto 34-35
Sistema cerrado 34-35
Sistema sociotcnico, concepto 30-34, 340

Im genes de la O rganizacin

Sistemas de gestin de la informacin 17-19

71-72
Sistemas, glosario de conceptos 36-37,
340-341
Sociologa de Weber 12-19, 263-266, 337-338
367
TCD Teora Clsica de la Direccin 15-21
TCD principios de la 15-19
TCD y organizacin funcional 15-22
TCD y planes orientados al objetivo 15-19
TCD y su impacto en las teoras modernas
15-19
TCD, crtica 22-28
Taosmo 243-245, 252, 364
Taylor, Frederick (Direccin cientfica)
268-276
Tecnologa y Tercer Mundo 298-299
Tecnologa y diseo organizacional 39-42
Tecnologa y relaciones de poder 159-160,
352-353
Tecnologa, formas de 39-42, 50, 342
Tendencias cismticas 184, 353
Teora Clsica de la Direccin (Ver TCD)
15-22
Teora como imagen metafrica 2-7
Teora crtica de la organizacin 355-356
Teora de la contingencia (Ver T de la
dependencia)
Teora de la dependencia 38-48, 341-342
Teora de sistemas, autopoiesis y 222-233
Teora de sistemas, concepto de sistema
abierto 34-35, 340-341
Teora de sistemas, concepto de sistema
cerrado 34-35
Teora general de sistemas 34, 340-341
Toma de decisiones y evitacin de nocivos
347
Toma de decisiones,Aproximacin 69-72,
345-346
Variedad obligada y diseo de sistemas 35-37
Variedad obligada, definicin 37, 348
Watergate, anlisis del Asunto Watergate
239-240
Weber, socioloy.'a de 14, 145, 212-213,
263-266, 291, 314, 337-338
Yin y el Yang, teora del 243-245

NOTAS BIOGRAFICAS SOBRE EL AUTOR

G areth M organ es bien conocido por su contribucin en la investigacin so
cial. Es un pionero en el desarrollo de aproxim aciones creativas en la teora de la
organizacin, siendo el autor y el com pilador de una am plia gam a de libros y art
culos que incluyen Beyond M ethod, Sociological Paradigm s and Organizational
Analysis y O rganizational Symbolism. Est graduado por la London School of Eco
nomics and Political Science, la Universidad de Texas en Austin y la Universidad
de Lancaster. Pertenece al com it de redaccin de la Academy o f M anagem ent Re
view, la A dm inistration and Society, el Journal o f M anagem ent y la O rganization
Studies. H a dado conferencias y cursos en ms de cuarenta universidades de Euro
pa y Am rica. A ctualm ente es Profesor de Adm inistrative Studies en la Universi
dad de York en Toronto.