CONTABILIDAD GERENCIAL

NOMBRE Y APELLIDOS: ROCIO CEPIDA LAURENTE

CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
PROFESOR: JORGE CHACABANA MUOZ
CARRERA: CONTABILIDAD GERENCIAL

HVCA - 2015

INTRODUCCIN
La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empreada
en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el
propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva,
que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con
eficacia en las funciones profesionales que les tocar asumir
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la
sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los
nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como
los retos del mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables
Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin
profesional cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso
formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la
creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes
aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a
convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los
Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El
presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir
para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para
orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de
destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica
como material de lectura, es accesible, sirve de informacin y recreacin,
desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y
crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes para el
procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos.
El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de
apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro
unidades didcticas:Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se
espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a
travs de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, adems del
desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de
autoevaluacin. Al final de cada tema se presentan adems las referencias
documentales, que han servido de base para la elaboracin de contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas,
presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria,
que constituyen asientos bibliogrficos y / o hemerogrficos y electrnica, de
utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Reconocer, disear y formular un sistema de informacin gerencial que facilite el
uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar las tcnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos

propuestos
Seleccionar los mtodos pertinentes que coadyuve al proceso de
planeamiento y control.
Disear adecuadamente el procedimiento de aplicacin de los instrumentos
en el proceso de la toma de decisiones.

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

CONTABILIDAD
GERENCIAL

MARCO TEORICO
DEFINICIONES
ANLISIS DE LOS REPORTES
FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO Y
GESTIN GERENCIAL

INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA

ESTRATGICA, REINGENIERA, OTROS

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I

MARCO TEORICO
DEFINICIONES

CONTABILIDAD
FINANCIERA

CONTABILIDAD
GERENCIAL

DIFERENCIAS

LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las
personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.

Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda

controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tcticas
operaciones futuras.
La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuacin:
Uso de Recursos = Generacin de Valor

CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1- Tipo de Informacin
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia
de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la
son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos
histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulacin
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de
la Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar
o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc

4.- Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo
con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede
ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de
las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace
por reas o segmentos.
3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros
elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la
gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar
decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones
emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la
gestin estratgica.
LA GESTIN OPERATIVA
Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin
que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de
personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera
de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea
funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque
se mira hacia la empresa.

Otra caracterstica de la gestin operativa es que suele ser reactiva se

reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las
decisiones del da a da acostumbran a ser autorregenerativas.
LA GESTIN ESTRATGICA
Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga
existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos plantear
aspectos como podramos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar
otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en
el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participacin) o una
alianza estratgica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro pas?
Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas,
no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener
nuestra posicin en el futuro.
Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se
trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de
las decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de
anticiparnos a la aparicin de los primeros smtomas de que tenemos
problemas estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son
evidentes puede ser ya tarde.
Adems del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede aadir la visin
general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la gestin operativa)
como otra caracterstica de la gestin estratgica. Slo se puede decidir
estratgicamente, mirando a la empresa globalmente.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. -Planeacin. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la
organizacin logre sus objetivos.
2. - Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que
suceder en el futuro.
3. - Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza
las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma
armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el
esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos
comunes.
4. - Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo
posible, velar porqu la organizacin funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en
conjunto.

5.-Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin,

pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las actividades diarias de
rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando da a da.
Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco
factores:
- Tamao del compromiso
- Flexibilidad de los planes
- Certeza de los objetivos y politicas.
- Cuantificacin de las variables
- Impacto humano.
Ingredientes de la decisin
- Informacin
- Conocimientos
- Experiencia
- Anlisis
- Juicio
LA EMPRESA
La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una
persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercalizacin de
bienes o prestacin de servicios.
La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad
econmica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o
colectiva.
El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios
La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de
llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica
de cualquier ndole.

Tambin se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad

econmica que realiza una empresa.
En conclusin, la empresa es el mecanismo a travs del cual se ofrecen los
productos o servicios al mercado.

CLASIFICACIN DE EMPRESAS MERCNTILES

1. Empresas Individuales
2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES

Empresa Unipersonal

Propietario es persona natural.

No requiere inscripcin en Registros Pblicos.
Si genera rentas de tercera categora est comprendida en el rgimen
general o el rgimen especial del Impto. A la Renta

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

- Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal
con patrimonio propio distinto al de su titular.
- El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien la constituye.
- La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio.
- Slo las personas naturales pueden costituir o ser
- titulares de estas empresas.
- Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976
2.- EMPRESAS SOCIETARIAS
Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del
9-12-97;
Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
TIPOS DE SOCIEDADES
Segn la Ley General de Sociedades se indica:
Sociedad Annima
a) Tradicional. Adopta cualquier denominacin, pero debe figurar
necesariamente la indicacin "Sociedad Annima"o las siglas S.A.
b) Sociedad Annima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no ms de 20 accionistas y
no tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Cuando se cumpla una a ms de las siguientes condiciones:
SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.)
1. Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones
convertidas en acciones.
2. - Tiene ms de 750 accionistas.
3. - Ms del 35 % de su capital pertenece al 175 o ms accionistas sin
considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia
accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5
% del capital.
4. - Se constituya como tal; o,
5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptacin a dicho rgimen.

10

SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)

Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones
sociales.
SOCIEDADES EN COMANDITA
Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden slo hasta la parte
del capital que se hayan comprometido a aportar

SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)

El capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni
denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por
las obligaciones sociales.
SOCIEDADES CIVILES. Civil o SOCIEDAD Civil de R.L
Se constituye para un fin de carcter econmico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de
actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.
La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la
primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio
de exclusin, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en
proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de
treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta
ley(26887) o la situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan
de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad
adquiere la condicin de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 das desde que los socios fundadores han firmado el
pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de
constitucin.
2. Transcurridos treinta das desde que la asamblea design a los firmantes
para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su
otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 das desde que se le otorg escritura pblica de
constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el Registro.
4. Transcurridos treinta das desde que qued firme la denegatoria a la
inscripcin formulada en el registro
11

5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.

6. Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposicin prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.

LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

La calidad en los procesos de informacin y ms los de carcter
contable juegan un papel muy importante en la competividad de las
empresas.
Los sistemas de contabilidad proporcionan informacin para cuatro propsitos
fundamentales:
a) reportes internos rutinarios para la planeacin y control de costos y evaluacin
del desempeo;
b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categoras
de marcas, clientes, canales de distribucin y dems.

COSTOS TRADICIONALES

Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos
directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que
se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan
directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una
base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas
bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa,
costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de produccin y ventas se ven
beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen
con un mayor reparto que influyen en un costo ms alto y por tanto influyen en
forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente
desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema
de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..

12

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Es una metodologa para medir el costo y perfomance de las actividades,

recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas
a los objetos basndose en su utilizacin.
El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre los inductores de costos
y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u
optimizacin de procesos.
Este mtodo elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las
siguientes distorsiones:
-

Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto
volumen.
Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y
marginales.
Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con
los de bajo volumen.

Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que
crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los
diferentes volmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se
asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen
recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
-

La realizacin de un pedido.
La recepcin de materiales.
El control de calidad en la recepcin de los materiales.
El movimiento de materiales en el almacn.
La actividad productiva de cada entro de produccin.
El mantenimiento de la maquinaria.
El control de la calidad de los productos.
La confeccin de una oferta.
13

La visita a un cliente.
La tarea contable, etc.

EL INDUCTOR (Cost driver)

La relacin de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se
conoce con el nombre de inductor.
A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden
generar las actividades que se detallan:

ACTIVIDAD

INDUCTOR

Pasar pedidos

El pedido

Recepcionar materiales

La recepcin

Contabilizase

El registro contable

CUARTA SEMANA PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II

ANLISIS DE LOS REPORTES
FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN
EL COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL

LOS ESTADOS
FINANCIEROS
ANLISIS DE LA INFORMACIN
FINANCIERA

INTERPRETACIN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
14

CAPITAL DE
TRABAJO

ESTADOS FINANCIEROS
-

Fuente de informacin bsica para la toma de decisiones financieras.

Informar acerca de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus

operaciones con relacin a algn perodo determinado, acerca de la liquidez del negocio y
con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.

Diagnstico de reas con problemas de gestin, de produccin o de otro tipo.

Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.

BALANCE GENERAL
-

Fotografa instantnea de la empresa.

Mide la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada.

ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS

-

Grabacin en vdeo que abarca el perodo entre una fotografa anterior y otra posterior.

Mide el desempeo a lo largo de un perodo, por lo general un ao.

Mide la rentabilidad de la empresa.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

-

Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
15

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

-

Mide la liquidez de la empresa.

Una de las piezas de informacin financiera ms importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.

METODO DIRECTO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Cobranza a clientes
Pagos a proveedores y empleados
Dividendos cobrados
Intereses cobrados
Intereses pagados-netos
Impuesto a la Renta pagados
Cobro liquidacin de seguros
Pago para liquidacin de juicio
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIN

13,850.00
(12,000.00)
20.00
55.00
(220.00)
(125.00)
15.00
(30.00)
1,365.00

ACTIVIDADES DE INVERSIN:
Cobros por venta de activo fijo
Cobranza de doc por venta de Maquinarias
Pagos por compra de activos fijos
Pagos por compra de acciones
SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIN

600.00
150.00
(1,000.00)
(9250.00)
(1,175.00)

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Prstamos recibidos por crditos aprobados
Pago de obligaciones vencidas
Cobros de colocacin de bonos a largo plazo
Cobros por emisin de acciones
Dividendos pagados
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO

300.00
(125.00)
400.00
500.00
(200.00)
875.00

AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO

1,065.
00
16

SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO

600.00

SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO AL CIERRE DEL PERODO

1,665.00

CONCILIACIN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO

PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIN:
UTILIDAD NETA- SEGN BALANCE

760.

AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Depreciacin y amortizacin
Provisin cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos

445.

Cobranza de doc. porcob. a plazo

200.

VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS

(80.)

NETOS

(25.)

Aumento en Cuentas por Cobrar

100.

Disminucin de inventarios

(215.)

Aumento de Gastos Diferidos

205.

Disminucin en Cuentas por Pagar

(25.)

Aumento de Impuestos por Pagar

(250.)

Aumento de Impuestos Diferidos

Aumento en otros pasivos

50.
150.

TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR

50.

605.
1,365.

ACTIVIDADES DE OPERACIN

17

PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003
(S en millones)
2002
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total

Activo Fijo
Plantas y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de Pasivo y Capital

2003

Cambios

84
165
393
S 642

S 98
188
422
S 708

S 14
23
29
S 66

S 2,731
S 3,373

S 2,880
S 3,588

S 149
S 215

S 312
231
S 543
S 531

S 344
196
S 540
S 457

S 32
35
S 3
S 74

S 500
1,799
S 2,299
S 3,373

S 550
2,041
S 2,591
S 3,588

S 50
242
S 292
S 215

PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas
Costo de la mercanca vendida
Depreciacin
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta

S 2311
1344
276
S 691
141
S 550
187
S 363

18

Aumento de las utilidades retenidas

Dividendos

S 242
121

PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del ao
Actividad Operativa
Utilidad neta
Ms
Depreciacin
Aumento de cuentas por pagar
Menos
Aumento en cuenta por cobrar
Aumento en inventarios
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos
Efectivo neto de la actividad de inversiones
Actividad de financiamiento
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Dividendo pagados
Aumento en acciones comunes
Efectivo neto de la actividad de financiam.
Aumento neto de efectivo
Efectivo al finalizar el ao

S 84
363
276
32
-

23
29
619
- 425
- 425

- 35
- 74
- 121
50
- 180
14
98

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVS DE LOS

INDICADORES ECONMICOS Y FINANCIEROS
-

Son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados

Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa

durante un perodo de tiempo.

Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin para formular las

debidas estrategias.

19

Resumen de las Razones Financieras Clave

RAZON
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZON CIRCULANTE

Razn rpida
RAZONES DE
APALANCAMIENTO

COMO SE CALCULA
Activo circulante
Pasivo circulante

QUE MIDE
El grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.

Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede

Pasivo circulante
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.

Razn de pasivo a total de

activo

Pasivo total
Activo total

El porcentaje del total de fondos

proporcionados por acreedores.

Razn de pasivo a Capital

contable

Pasivo total
Total de capital de accionistas

El porcentaje del total de fondos

proporcionados por acreedores y
propietarios.

Razn de pasivo a largo

plazo a capital contable

Pasivo a largo plazo

Total de capital de accionistas

El balance entre el pasivo y el capital

contable de la estructura del capital de
la empresa a largo plazo.

Razn de nm. De Veces

intereses utilidades

Utilidad antes de intereses e

impuestos
Total de cargos por Intereses

El grado en que pueden disminuir los

ingresos antes de que la empresa
asea incapaz de cumplir con los
pagos anuales de intereses.

RAZONES DE
ACTIVIDAD
Rotacin de inventarios

Ventas
El hecho de que la empresa tenga
Inventario de producto terminado exceso de mercancas en inventarios
y el hecho de que una empresa est
vendiendo
sus inventarios
con
lentitud, en comparacin con el
promedio de la industria.

Rotacin de activo fijo

Ventas
Activo fijo

La productividad de las ventas y el

aprovechamiento de las plantas y
maquinaria.

Rotacin de total de activos

Ventas
Activo total

El hecho de que la empresa est

generando un volumen suficiente de
negocios para la cantidad de activos
20

invertidos.
Rotacin de total de cuentas
por cobrar.

Ventas anuales a crdito

Cuentas por cobrar

(En trminos de porcentajes). El

tiempo promedio que necesita la
Empresa para cobrar las ventas a
crdito.

Plazo promedio de cobranza

Cuentas por cobrar

Total de ventas 365 das

(En das) El tiempo promedio que

necesita la empresa para cobrar las
ventas a crdito.

Ventas menos el costo de

productos vendidos

El margen total disponible para cubrir

los gastos de operacin y producir
una utilidad.

Utilidad antes de intereses e

impuestos (UAI)

Rentabilidad sin considerar impuestos

es intereses.

Margen neto de utilidad

Utilidad neta
Ventas

Utilidades despus de impuestos por

dlar de ventas

Rendimiento sobre
Activo total (RAT)

Utilidad neta
Activo total

Utilidad despus de impuestos por

dlar de activo; est razn tambin se
llama rendimiento sobre la inversin
(RSI)

Utilidad neta
Capital contable total

Utilidad despus de impuestos por

dlar invertido por los accionistas en
la empresa.

RAZONES DE
RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad

Margen de utilidad de
operaciones

Rendimiento sobre Capital

contable (RCC)
Utilidad por accin (IPA)

Utilidad neta
Cantidad de acciones comunes
en circulacin

Ganancias a disposicin de
dueos de acciones comunes.

los

Ventas

Porcentaje anual de crecimiento

del total de ventas

Tasa de crecimiento de las ventas de

la empresa.

Utilidad

Porcentaje anual de crecimiento

de utilidades

Tasa de crecimiento de las utilidades

de la empresa.

Utilidad por accin

Porcentaje anual de crecimiento

de utilidades por accin

Tasa de crecimiento de utilidad por

accin de la empresa.

Dividendos por accin

Porcentaje anual de crecimiento

de dividendos por accin

Tasa de crecimiento de dividendos por

accin de la empresa.

Precio de mercado por accin

Utilidades por accin

Las empresas que crecen ms rpido

y representaran menos riesgos suelen
tener razones ms altas entre.

RAZONES DE
CRECIMIENTO

Razn de precios a utilidad

21

22

Razones financieras comunes

I.

Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez

Activo circulante
Razn de circulante +
Pasivo circulante
Activo circulante - inventarios
Prueba del cido

=
Pasivo circulante
Efectivo

Razn de efectivo

=
Pasivo circulante
Capital de trabajo neto

Capital del trabajo neto al total de activos =

Total de activos
Activo circulante
Medicin de intervalos de tiempo

=
Costos de operacin diarios promedio

II.

Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero

Total de activos Capital total
Razn de la deuda total =
Total de activos
Razn deuda / capital =
Multiplicador del capital =

Deuda total / Capital total

Total de activos / Capital total
Deuda a largo plazo

Razn de deuda a largo plazo =

Deuda a largo plazo + Capital total
UAI
Razn de las veces que se devengo el inters =
Intereses
UAII + Depreciacin
Razn de cobertura de efectivo

=
Intereses
23

III.

Razones de utilizacin o rotacin de activos

Costo de Ventas
Rotacin de inventarios =
Inventarios
365 Das
Das de venta en inventarios =
Rotacin de inventarios
Ventas
Rotacin de las perdidas por cobrar

=
Cuentas por cobrar
365 das

Das de venta en partidas por cobrar

=
Rotacin de partidas por cobrar

Ventas
Rotacin del CTN

=
CTN
Ventas

Rotacin de los activos fijos =

Activos fijos netos
Ventas
Rotacin del total de activos =
Total de Activos
IV.

Razones de rentabilidad
Utilidad neta
Margen de utilidad

=
Ventas
Utilidad neta

Rendimiento sobre los activos (RSA) =

Total de activos
Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital (RSC)

=
Capital total

Utilidad neta
RSC

=
Ventas

Ventas
x
Activos

Activos
x
Capital
24

V.

Razones de valor de mercado

Precio por ubicacin
Razn precio / utilidad =
Utilidad por accin
Valor de mercado por accin
Razn mercado a libros =
Valor en libros por accin
PRUFROCK CORPORATION

Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003

($ en millones)

2002

2003

Activos
Activo circulante
Efectivo

84

98

Cuentas por cobrar

165

188

Inventarios

393

422

Total

642

708

Activo fijo
Plantas y equipo, neto

$ 2,731

$ 2,880

$ 3,373

$ 3,588

$ 312

$ 344

231

196

Total

$ 543

$ 540

Deuda a largo plazo

$ 531

$ 457

$ 500

$ 550

1,799

2,041

$ 2,299

$ 2,591

$ 3,373

$ 3,588

Total de activos
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Documento por pagar

Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de pasivo y capital

25

PRUFROCK CORPORATION

Estado de resultados de 2003($ en millones)

Ventas

$ 2,311

Costo de la mercanca vendida

1,344

Depreciacin

276

Utilidades antes de intereses e impuestos

Intereses pagados

691
141

Utilidad gravable

$ 550

Impuesto (34%)

187

Utilidad neta

$ 363

Aumento de la utilidades retenidas

Dividendos

$ 242
121

ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS

Las diferencias en tamaos de empresas y las diferentes unidades monetarias en
que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo
dlares y yenes japoneses), dificultan la comparacin de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados
con perodo de base comn.
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en trminos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.

26

Estado con ao base comn

Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en trminos de
un importe de cierto ao base.

PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002
(S en millones)
2002

Cambios

2.5%
4.9
11.9
19.1

2.7%
5.2
11.8
19.7

+
+
+
+

80.9
100.0%
======

80.3
100.0%
=====

9.2%
6.8
16.0
15.17

9.6%
5.5
15.1
12.7

+
-

14.8
53.3
68.1
100.0%
======

15.3
56.9
72.2
100.0%
=====

2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Planta y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit
pagado
Utilidades retenidas
Total de Pasivo y Capital

0.2 %
0.3
0.1
0.6

0.6
0
=====
0.4
1.3
0.9
3.0%

+ 0.5
+ 3.6
+ 4.1
+
0
=====

27

PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados porcentuales
2003
100.0 %

Ventas
Costo de ventas

58.2

Depreciacin

11.9

Utilidades antes de los intereses e impuestos

29.9

Intereses pagados

6.1

Unidad gravable

23.8

Impuestos (34%)

8.1

Utilidad neta

15.7 %

10.5%

Aumento de las utilidades retenidas

5.2

Dividendos

PRUFROCK CORPORATION

Resumen de balances generales estandarizados

(Slo el lado del activo)

Activo
($ en millones)
2002

Activos con
ao base
comn

Activo
porcentuales

2003

2002

2003

Activos
porcentuales
y activos con
ao base
combinados

2002

2003

Activo circulante
Efectivo

Cuentas por cobrar

84

98

%
2.5

%
2.7

1.17

1.08

165

188

4.9

5.2

1.14

Inventarios

1.06

393

422

11.7

11.8

1.07

Total de activo circulante $

Activo fijo

1.01

642

708

19.1

19.7

1.10

1.03

Planta y equipo, neto

$ 2,731

$ 2,880

80.9

80.3

1.05

Total de activo

0.99

$ 3,373

$ 3,588

100.0

100.0

1.06

1.00

Orgenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar
Aumento en acciones comunes
Aumento en utilidades retenidas
Total de orgenes
Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en Inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Adquisiciones de activos fijos netos
Total de aplicaciones
Aumento neto de efectivo

32
50
242
324

$
$

23
29
35
74
149
310
14

$
$

PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicacin de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del ao
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta
Depreciacin
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar
Financiamiento a largo plazo:
Aumento en acciones comunes
Origen de efectivo total
Aplicacin de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Financiamiento a largo plazo
Disminucin en la deuda a largo plazo
Adquisiciones de activo fijo
Dividendos pagados
Aplicacin de efectivo total
Aumento neto del efectivo
Efectivo al final del ao

$ 84
363
276
$ 639
$

32

50
$ 721
$

23
29
35

74
425
121
$ 707
$ 14
$ 98

29

La Grfica Du Pont

Diseada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razn de
rotacin de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Utilidad neta
Ventas
Activo
RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x -------------VentasActivo
Capital

El anlisis discriminante y las razones financieras

Las razones financieras proporcionan informacin de las fuerzas o debilidades
financieras de una compaa.
Las limitaciones del anlisis de razones financiera se presentan debido a que la
metodologa es bsicamente unilateral.
Cada razn se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan nicamente en el juicio del
analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de
razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.
CLASIFICACIN DE OBSERVACIONES MEDIANTE
EL ANLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificacin surge cuando un analista posee ciertas
caractersticas de una observacin y desea clasificarla dentro de una de las
categoras predeterminadas sobre la base de estas caractersticas. Por ejemplo,
una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una
empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como
30

una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El anlisis

discriminantes es una tcnica estadstica que permite tal clasificacin.
Bsicamente, el anlisis discriminante consta de tres pasos:
1.

Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo

se distingue por una distribucin de probabilidad de las caractersticas
observadas.

2.

Rene datos para las observaciones de los grupos.

3.

Deriva combinaciones lineales de caractersticas que discrimen mejor a

los grupos (Con el trmino mejor nos referimos a las caractersticas que
minimicen la probabilidad de una clasificacin inadecuada).

Aplicaciones de Altman de anlisis discriminante

Altman [1968] us el anlisis discriminante para elaborar un modelo capaz de
predecir la quiebra

de las empresas. Su muestra compil informacin de 66

empresas manufactureras, la mitad de las cuales cay en quiebra. Partiendo de

sus estados financieros y tomando como base el perodo anterior a la quiebra.
Altman obtuvo 22 razones financieras; entre ests, encontr que cinco contribuan
en forma notable al modelo predictivo. La funcin discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5

(7B.I)

Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)

31

Aplicacin a una empresa determinada

El modelo Altman tambin puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el
cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler
Corporation para el ao que termin el 31 de diciembre de 1979. estos estados
financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la
funcin directamente Z que se present en la ecuacin 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
bsicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para
cada razn pueden tomarse directamente de la informacin que se presenta en el
cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuacin
7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del ao 1979, lo cual hacemos en la
ecuacin 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)
= -0.020 +0.104 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuacin
Activos circulantes manos pasivos circulantes
X1 =

3 121 3232
=

= -1.67

%
Activos totales
Utilidades retenidas
X2 =

6 653

496
=

Activos totales

= 7.469 %
6653

Utilidades antes de inters y de impuestos

X3 =

(887)
=

Activos totales

6 653

Valor de mercado del capital contable

X4 =

13.33 %

66.7 x 8 50
=

Valor en libros de la deuda

567
=

4829

= 11.74 %
4829
32

Ventas

12 004

X5 =

=
Activos totales

1.8 veces
6 653

El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crtico de Z que

pareca discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas
financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se
encuentra por debajo de l valor crtico y la coloca en lacategora delas empresas
que probablemente caern en quiebra.
Chrysler Corporation Estados financieros
A. Chrysler Corporation
Estados de resultados del ao terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)
Ingresos
12,004
Costos (excepto depreciacin a intereses)
12,710
Depreciacin
181
Gastos de intereses, neto
215
Impuestos sobre ingresos (crdito)
5
Ingreso neto
(1,097)
B. Chrysler Corporation
Balance General al 31 de diciembre de 1979
Activos
$ 3,121 Pasivos circulantes
$ 3,232
circulantes
3,532 Deuda a largo plazo
1,597
Otros activos
Deuda total
Capital preferente
Capital comn
17
(667 millones de acciones)
Capital pagado
692
Utilidades retenidas
496
Capital contable de los
accionistas
Activos totales
$ 6,653 Total derechos

Novena semana

$ 4,829
219

$ 1,605
$ 6,653

EXMEN PARCIAL

33

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III

PLANEAMIENTO Y GESTIN
GERENCIAL

LA PLANIFICACION
EMPRESARIAL
FUNCIONES BASICAS

PLANIFICACION

CONTROL

34

EL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

INTRODUCCIN
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy til de la contabilidad gerencial que sirve
para la planeacin de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,
entre los cuales uno que siempre est presente en toda organizacin lucrativa es el de las
utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los
cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el
volumen de artculos por producir y el precio de los mismos, estn seriamente influenciados por el
mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha
intensificado de manera notable. Adems estos tres elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artculos que se manejen, y a mayor
nmero de estos, el costo unitario de3 cada uno tender a disminuir; el precio, como se ver en el
captulo siguiente, depender del costo, pues toda organizacin de manufactura o de servicios
busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios
o accionistas; por su parte, el precio y el volumen estn relacionados especialmente en mercados
que se comportan de manera elstica, es decir, que el precio depende de la demanda de artculos
y la demanda es sinnimo del volumen (Ramrez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres
variables se muestran:

Precios

Los costos
Influyen sobre los
Precios necesarios para

Los precios
influyen sobre los
volmenes de

lograr la rentabilidad

ventas

logrados
Costos

Volmenes

Los volmenes influyen en los costos

Figura 5.1 Interrelaciones dinmicas entre preciocosto y volumen

35

Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y
de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como
a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de
precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo

Cliente

Competidores
Figura 5.2 Las tres C de la fijacin de precios

En este captulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido

tambin como modelo del punto de equilibrio, se incluyen tambin los conceptos
del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el anlisis de
sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en
las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicacin del modelo
cuando hay varias lneas de productos y finalmente se incluyen la filosofa del
costeo ABC al aplicar el modelo.

36

5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados
nicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y
vendidas.
2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables
3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una
relacin lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de
operacin.
4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.
5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de
salida.
6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.
7. El volumen de produccin es igual a lo que se vende, de modo que no hay
cambios en los inventarios.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni prdida y se expresa en
volumen de artculos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuacin que describe esto es:
I = CT
P x X = CV x X + CF

(5.1)
(5.2)

Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artculos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
37

Si de esta ecuacin se despeja X, se obtiene la expresin:

X

CF
P CV

(5.3)

Que da el volumen de mercancas necesario para obtener el equilibrio. Si se

desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio
unitario.
Al denominador de la ecuacin anterior se le conoce como el margen de
contribucin, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable
por artculo producido.
En forma grfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancas en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la lnea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organizacin ser
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuacin se presenta un caso que ilustra la aplicacin de esta frmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde
La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de para la cual tiene
presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operacin:
Ventas

10000 toneladas

Precio

8000 $/tonelada

Costos variables:
Materias primas

2500 $/tonelada

Mano de obra directa

1800 $/tonelada

Gastos de venta directos

500 $/tonelada

Otros gastos directos

350 $tonelada

Costos fijos

1500 000$/mes
38

Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio

Solucin
Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y
costos totales del ao, los cuales sern:
Ingresos
10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/ao =

18000 000 $/ao

Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/ao

Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/ao
De aqu se observa que a este volumen de operacin, se trabajar con utilidades
por $10500 000 en el ao.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicacin de la
ecuacin 5.3 con la cual se obtiene:
X

CF
18000 000

6315.8 ton / ao
P CV 8000 5150

Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de

toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
Finalmente, se presenta una grfica del caso, donde se muestra el punto de
equilibrio y tambin las lneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos
variables y costos totales. En dicha grfica se observa cmo para un volumen
39

superior al del punto de equilibrio, la lnea de los ingresos quedar por arriba de la
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la frmula del modelo es la siguiente:

CF Ut
P CV

(5.4)

Donde Ut es el monto de utilidades deseado.

Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habr que disminuir los
impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de
aqu obtener la utilidad neta, la frmula para estimar el volumen de artculos X, es:

CF
X

Ut
( I T )( I UR )
P CV

(5.5)

Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas

expresadas como fraccin de la unidad. A continuacin se presenta un ejemplo de
la utilizacin de estas frmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas
La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17, los
cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario
es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean
obtener 18% de utilidades netas sobre su inversin, la cual segn el estado de
situacin financiera es de $30 millones, adems de que se les paguen como
dividendos 10% el prximo ao.
a) Cul deber ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?
b) Cul sera el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
40

La tasa impositiva para el ao siguiente es de 38%

Solucin
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversin segn el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuacin 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:

CF
X

Ut
(1 T )(1 UR )
P CV

5400 000
(1 0.38)(1 0.10)
39708
1000 580

7000 000

Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este nmero

de televisores, el cual quedara como en la tabla 5.1

.
Tabla 5.1
Partida
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u
Fijos

Monto ($)
39708000
23030 640
7000 000
41

Costos totales
Utilidad bruta
Impuestos (38%)
Utilidad despus de impuestos
Pago de dividendos
Utilidad neta

30030 640
9677360
3677397
5999 963
599 996
5399 967

Que es prcticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuacin para

calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuacin 5.3, dado que
entonces no habra utilidades. Dicho volumen ser:

7000 000
CF

16 667
P CV 1000 580

Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til
herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre ms bajo
sea su valor. La frmula para obtenerlo es:

MS

Vmeta X pe
Vmeta

(5.6)

Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuacin:
PO

P x X CV x X
MC x X

Ut b
Ut b

(5.7)
42

Donde Utb es la utilidad bruta

La palanca de operacin representa qu tan soportada est la capacidad de

produccin para posibles incrementos en la demanda de artculos que hay que
fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporcin de costos fijos a
costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por s
solo, pus todo depender del contexto en el que se encuentre dicha organizacin,
ya que ser bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican
incrementos en el volumen de artculos que hay que producir, que vendran a
utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cunto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente frmula:
Ut = V x PO

(5.8)

A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de utilizacin de estas frmulas.

Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas
Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,
calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.
Solucin:
Si se aplica la ecuacin (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:

MS

Vmeta X pe
Vmeta

39708 16667
0.58
39708

Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
43

Por su parte, si se aplica la ecuacin (5.7) se obtiene la palanca operativa:

PO

MC x X (1000 580)(39708)

3.09
Ut
5400 000

Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin
puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran inters analizar como variaran las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relacin entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elsticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,
observar como se veran afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que dara una clara idea de la sensibilidad de las
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuacin tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4 : Plomera del Centro
La Plomera del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.
44

Cual de las siguientes estrategias tendr mayor impacto en las utilidades?

Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costas fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.

Solucin
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.

Tabla 5.2
Concepto

Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Utilidad
Porcentaje de aumento de

Caso base

1000 000
600 000
400 000
120 000
280 000
--

Reducir
costos fijos
10%
1000 000
600 000
400 000
108 000
292 000
4.3

Reducir
costos
variables
10%
1000 000
540 000
460 000
120 000
340 000
21.4

Aumentar
precio
10%
1100 000
600 000
500 000
120 000
380 000
35.7
45

la utilidad
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de
Estados Unidos hace ya dos o tres dcadas, tiempo en el cual las compaas
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automviles, al fabricarlos con materiales mas econmicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petrleo, con lo cual su tercera opcin era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no lleg a suceder, pues
cambiaron la reglamentacin correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.

Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas

La compaa Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3
500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de
$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas
mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de
ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
Incrementar 12 % los costos fijos.
Incrementar 12% los costos variables.
Reducir 12 % el precio de venta.
46

Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del

incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?
Solucin
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas ser 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la
variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo
que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de
incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y
finalmente la peor estrategia es la de reduccin de precios, que disminuye la
utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes sealado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;
que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar
su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.
Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una
vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fcil y menos aun en
el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusin que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un
lado permitan competir con xito en el sector del mercado en el que se encuentre
la compaa y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de anlisis, que considera la
participacin en un mercado elstico.
Tabla 5.3
47

Concepto

Caso base

Aumentar
costos
fijos 12%

Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Porcentaje de aumento de

560 000
320 000
240 000
150 000
---

la utilidad

Reducir
precio
12%

700 000
400 000
300 000
168 000

Aumentar
costos
variables
12%
700 000
448 000
252 000
150 000

46.7

13.3

-26.7

616 000
400 000
216 000
150 000

Ejemplo 5.6: Calera Villegas

La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable
total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 estn
presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la
demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relacin
precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.

Tabla 5.4
Precio $/saco
38
40
42
44
46
48
50

Demanda, sacos/mes
12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000

Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades?
Solucin:
48

Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de preciodemanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio
$/saco

Demanda
sacos/mes

Ventas,
$/mes

38
40
42
44
46
48
50

12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000

475000
448000
420000
400400
381800
362400
350000

Costo,
variable,
$/mes
268750
240800
215000
195650
178450
162325
150500

Costo fijo
$/mes

Utilidad
$/mes

90000
90000
90000
90000
90000
90000
90000

116250
117200
115000
114750
113350
110075
109500

De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.

5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE

PRODUCTOS
Cuando una empresa fabrica varias lneas de productos, tambin es interesante
obtener el punto de equilibrio como una referencia til para saber a partir de qu
volumen pueden obtenerse ganancias.
La frmula para calcularlo es la misma ecuacin 5.3 pero expresada con el
margen de contribucin por unidad en el denominador, el cual en este caso es un
promedio de los mrgenes de contribucin individuales de cada producto,
ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente
frmula:
n

MC =

MC
i 1

fi

(5.9)

Donde:
MC = Margen de contribucin del producto i
49

fi = Fraccin de ventas del producto i

n = Nmero de lneas de productos
A continuacin se presenta un caso de una compaa con varias lneas de
artculos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fbrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: econmica,
normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadstica de ventas del
mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6

Tabla 5.6
Tipo
Concepto
Ventas u/mes
Precio, $/u
Costo variable, $/u

Econmica

Normal

Deportiva

Especial

1000
500
250

750
650
340

480
850
480

370
1000
600

Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:

a) El punto de equilibrio en unidades de cada lnea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior

Solucin
Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen
de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de
50

ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo

Econmica

Normal

Deportiva

Especial

Concepto
Margen de contribucin,

250

310

370

400

0.3846

0.2885

0.1846

0.1423

$/u66
Fraccin de ventas

Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la divisin de
los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
X

CF
350000 $ / mes

1126 u / mes
MC
310.81$ / u

De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada
tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el
caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar (0.3846)
(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
Tipo
Econmica

Unidades
433

Normal

325

Deportiva

208

Especial

160
51

Total

1126

Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente ser la

sumatoria de los productos de estos nmeros de unidades de cada tipo de
bicicleta, por su respectivo precio, cuyo clculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes

Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de
contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada lnea su margen de contribucin y a la suma
de los cuatro mrgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opcin es simplemente por error de redondeo
en las cifras.
Tabla 5.8
Concepto
Ventas
Costos variables
Margen
de

Econmica
500 000
250 000
250 000

contribucin
Costos fijos
Utilidad

Normal
487 500
255 000
232 500

Deportiva
408 000
230 400
177 600

Especial
370 000
222 000
148 000

Total
1765 500
957 400
808 100
350 000
458 100

5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA

52

Muchas de las veces las compaas no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues errneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opcin de mercado que brinda alas compaas flexibilidad estratgica
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artculos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compaa la puede emplear, constituyndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtindose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad
no utilizada es mejor en buenas pocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar
(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artculos que vende la compaa son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artculos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:

Tiempos muertos en la produccin

Retrasos en la programacin y cambios de produccin

Averas inesperadas

Escasez de suministros

Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda

Prdida inesperada de negocios

53

Eliminacin de actividades que no agregan valor

Mejora en las eficiencias de las actividades

Capacidades desequilibradas de recursos

Recursos que se ocupan para varios usos

Aumentos en las adquisiciones

Reservas estratgicas de la capacidad instalada

Hay un grado ptimo de utilizacin de la capacidad instalada, el cual se determina

por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que
es la famosa curva U por su forma y el punto ptimo de la capacidad a utilizar, es
donde el costo unitario es el mnimo. Este punto no puede localizarse en una zona
de baja utilizacin de la capacidad, pues en un nivel como ste, no hay economas
de escala, mientras que tampoco se sita al 100% de uso de la capacidad, ya que
despus de cierto rango de utilizacin se cae en rendimientos decrecientes por la
saturacin de las actividades.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por
medio de la siguiente frmula:
VE = GE Costo

(5.10)

Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
54

Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara

indicacin que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darn
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuacin se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plstico
La empresa Cajas de Plstico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un
volumen de 80000 nuevas cajas de plstico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la informacin relativa a volumen de cajas
mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo
hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15
por caja.

Tabla 5.10
Negocio
1
2
3
4

Volumen mensual,
cajas/mes
15000
10000
8000
7000

Margen de
beneficio, $/caja
12.00
11.50
13.00
14.50

Probabilidad
0.50
0.62
0.53
0.70

55

Mientras que el cliente B est completamente seguro en su factibilidad, pero slo

hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15
por caja.
Cual negocio debera aceptar Cajas de Plstico?
Solucin
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A ser:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(1450)(070)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes

Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuacin

(5.10) ser:
VE = 287470 300 000 = -12530 $/mes
Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada ser:
VE = 375000 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.

5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada

56

Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta

cuestin de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha
capacidad?; para ello hay tres mtodos de costeo, que son: el del costo total, que
seala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo
marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe
cobrarse al cliente, y el mtodo del costo prorrateado, que seala que debe
cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el
mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres mtodos antes
comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres mtodos de costeo
comentados.
Ejemplo 5.10: Mtodos de costeo de la capacidad no utilizada
Par el caso de Cajas de Plstico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000
cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de
$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:

a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres mtodos

b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le
ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62
cada una, cul sera el valor de la capacidad no utilizada y debera
aceptarse el pedido?

Solucin
Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres
mtodos sealados.
Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
57

CF

850 000 $ / mes

17 $ / caja
50 000 cajas / mes

Con esto el costo total por caja ser la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.
Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de produccin instalada, para obtener:

CF

850000 $ / mes
10.625 $ / caja
80000 cajas / mes

Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja
= 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la
tabla 5.12
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los mtodos de costeo de la capacidad no utilizada

Mtodo del costo total

Ventajas
Desventajas
Permite la recuperacin de Fijacin de precios muy
todos

los

capacidad.

costos

de

la altos para los pedidos

marginales.
58

Alienta

la

seleccin

de Duplica la recuperacin

pedidos con alta utilidad

Mtodo

del

de

costo Aumenta la utilidad marginal

marginal

los costos de la

capacidad.
Fijacin de precios bajos

Aumenta la utilizacin de la para

capacidad a corto plazo

pedidos

marginales.
Alienta los pedidos con

Mtodo

del

bajas utilidades.
costo Recupera los costos de la Es difcil medir

prorrateado

capacidad

realmente costos de utilizacin de

utilizada.
Estimula

los

la capacidad.
una

fijacin

de Se

precios ms competitiva.

pierden

oportunidades

de

aumentar las utilidades.

Tabla 5.12
Pedido

Precio,

Costo, $/caja

$/caja
1
2
Total

65
62
---

46.625
46.625
---

Margen,

Ganancia

$/caja

esperada,

18.375
15.375
---

$/mes
275625
230625
506250

59

60

INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios,
tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores

61

DIAGRAMA DE CONTENIDOS
INFORMACION GERENCIAL,
GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA

LOS PRESUPUESTOS COMO

HERRAMIENTA DE GESTION
TIPOS DE PRESUPUESTOS

ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS O
PRESUPUESTADOS
GERENCIA ESTRATEGICA

CADENA DE
VALOR

CALIDAD TOTAL

REINGENIERIA

JUST IN TIME
(JUSTO A
TIEMPO)

62

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BSC)
Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGin Estratgica que es el
escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para
alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologas como el anlisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).
El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo
plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la
gestin de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de
indicadores de actuacin. De esta manera se gestionan las estrategias con miras
al objetivo estratgico. Al CMI tambin se le conoce como un sistema de gestin
estratgica.
El CMI no es un sistema de control sino que est diseado para administrar la
estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la
misin y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas:
Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formacin interna de
la empresa.
La perspectiva financiera tiene en consideracin la Rentabilidad y el Crecimiento
La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfaccin del cliente.
La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la
satisfaccin del personal.
Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de
aspirar a una posicin relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de
esta poderosa herramienta de gestin cuyos indicadores estratgicos le
sealarnel buen cumplimiento, o la correccin, de sus objetivos estratgicos

63

DIRECCIN ESTRATEGICA
La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad

que otras establecidas en el mercado y cmo se puede

conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir

adecuadamente y con xito la empresa, tarea difcil de realizar, ya que intervienen
un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La direccin estratgica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organizacin con el propsito de asegurar de que la
estrategia se pone en prctica.
La direccin estratgica est constituida por tres elementos primordiales: el
anlisis estratgico; la eleccin estratgica y la implantacin estratgica.
El anlisis estratgico considera: el anlisis del entorno; el anlisis de los recursos
y la capacidad estratgica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La eleccin estratgica comprende: las opciones estratgicas; la valoracin de la
conveniencia estratgica, la evaluacin de la estrategia para la toma de
decisiones.
La implantacin estratgica toma en cuenta: la planificacin y asignacin de
recursos; la estructura y diseo de la organizacin y la direccin de cambio
estratgico.
DIRECCION
ESTRATEGICA

GESTIN

VS

OPERATIVA

Ambigedad
Complejidad
No rutina

Rutina

Amplitud organizativa
Fundamentos

Operaciones especficas

Cambios significativos

Cambios de pequea escala

Dirigidas por entornos o expectativas.

Conducido por recursos

64

LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS

Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite:
-

Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes.

Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que

tienen los costos sobre ella.

Valorizar los inventarios.

Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control.

PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para
perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo
plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la
ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las
instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una
organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos
maestros tambin toman el nombre de estados proforma.

65

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes:
A. Presupuesto de operacin
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operacin
5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES)
Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el
presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.

66

Presupuesto de
ventas

Presupuesto del
inventario final

Presupuesto de
Compras

Presupuesto
de operacin

Presupuesto del costo de los

artculos vendidos

Presupuesto de
gastos de operacin

Estado de resultados
presupuestado

Presupuesto
financiero

Presupuesto de
capital

Presupuesto de
efectivo

Balance general
presupuestado

EXMEN FINAL

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FUENTES DE INFORMACIN
9.1 Fuentes Bibliogrficas
Ramrez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa.
Horngren, CH (2007)
Contabilidad Administrativa
Warren, Carl (2010)
Contabilidad Administrativa.
Izar, J (2007)
Contabilidad Gerencial
9.2 Fuentes Electrnicas.
www.buenastareas.com
www.emagister.com

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