BALANCED SCORE CARD >>

Qu es el Balanced Scorecard?

En el complejo entorno que enfrentan en el mundo actual,

las medidas financieras tradicionales cuyo foco son los
indicadores financieros, no proveen la informacin
necesaria para administrar eficientemente la organizacin
moderna, sea esta con o sin nimo de lucro.

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de medicin

del desempeo desarrollado por el
Profesor Robert S.Kaplan y el Dr. David P. Norton en el
ao 1992. Un mtodo similar haba sido ya inventado en
Francia en los aos 50 (Table du Bord).
Es un concepto que ayuda a traducir la estrategia en
acciones cuyo objetivo es convertir la visin de corto plazo
centrada en medidas financieras en una gerencia basada
en el largo plazo mediante la utilizacin de mediciones e
indicadores que describan el futuro.
Es un enfoque estratgico que traduce la visin y las
estrategias de la organizacin en un conjunto de objetivos
claros o factores crticos de xito y en las acciones que
son necesarias para alcanzar dichos objetivos y alinear a
la organizacin con la visin y misin establecidas.

En el modelo Kaplan y Norton los objetivos de las

organizaciones se enmarcan dentro de cuatro perspectivas
desde las cuales se evala el desempeo de la empresa.
Ver Figura 2
Perspectiva Financiera (cmo nos ven los accionistas?)
Perspectiva del cliente (cmo percibimos a nuestros
clientes?)
Perspectiva de los procesos (en que procesos debemos ser
excelentes?)
Perspectiva de aprendizaje e innovacin (cmo
conservamos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?)

El BSC establece metas e indicadores que facilitan la

medicin del desempeo en las reas ms crticas e
importantes de la organizacin y a partir de indicadores y
acciones relacionadas con los objetivos (causa-efecto), se
asegura el alineamiento de iniciativas con la estrategia de
la organizacin y la eficiente utilizacin de los recursos, en
un proceso de feedback y aprendizaje continuo.
Provee a la gerencia de a) una metodologa que facilita la
comunicacin y el entendimiento de los objetivos de la
organizacin, b) un marco de referencia apropiado para
las operaciones y c) una herramienta eficiente de
planificacin.

Figura 2. Las cuatro perspectivas tpica del Balanced

Scorecard
Con ellas se obtiene una vista balanceada de los objetivos
estratgicos.

BALANCED SCORE CARD >>

En el diseo del scorecard se busca encontrar las
relaciones causa-efecto que existen entre las diferentes
perspectivas con el fin de aumentar la posibilidad de
prediccin y reaccin de la organizacin mediante el
modelamiento y simulacin de las relaciones entre los
indicadores seleccionados en cada perspectiva. El grfico
de la figura 2, presenta el concepto bsico del balanced
scorecard para organizaciones cuyo objetivo es el
cumplimiento de metas financieras a fin de satisfacer a los
accionistas e interesados (stakeholders) en la empresa.
Para cada perspectiva se establece un nmero apropiado
de indicadores tanto histricos (lag indicators) como de
avanzada o previsionales (leading indicators) que permitan
con una sola vista determinar la salud organizacional.
Los indicadores deben ser relativamente pocos, no ms de
15 a 20 en cada scorecard, pero deben lo suficientemente
poderosos que permitan realizar el diagnstico inmediato
de cmo se la organizacin avanza hacia el logro de sus
objetivos. Ver Figuras 3a y 3b (click sobre cada una
para ampliar).

El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, provee

una visin mucho ms amplia de lo que ocurre en la
organizacin, que aquella que se obtiene de las medidas
financieras solamente que proveen indicadores del tipo
histrico exclusivamente. Sin embargo, el valor real y la
mayor contribucin del BSC se producen cuando es
elaborada por los directivos de la organizacin y radica en la
facilidad para mostrar los supuestos estratgicos que se
hacen, mediante el establecimiento de una relacin causa
efecto entre los objetivos e indicadores de las cuatro
perspectivas.
Un Cuadro de Mando Integral tpico parte de la visin para
establecer qu acciones en Aprendizaje e Innovacin se
requieren para que los procesos de la organizacin
satisfagan las expectativas especficas de los clientes que,
al cumplirse alcanzarn los objetivos financieros de los
accionistas o asociados (stakeholders) en el caso de
organizaciones del sector privado.

Figura 4a. Balanced ScoreCard Corporativo

Figura 3a y 3b. Encadenamiento causa efecto

Figura 4b. Vista de un indicador

BALANCED SCORE CARD >>

Para las organizaciones del sector pblico o aquellas sin
nimo de lucro, el balanced scorecard se aplica de manera
similar, pero con algunas modificaciones en su estructura a
las cuales se hace referencia ms adelante. Las
perspectivas enfatizan y enlazan el pasado, el presente y el
futuro de la organizacin, tal como se muestra en la Figura
5 (click sobre ella para ampliar la imagen).

Desarrollo del Balanced Scorecard >>

Un Cuadro de Mando Integral tpico parte por establecer la

visin. Hacia adnde va la organizacin? Definiendo e
identificando estrategias se sabe cmo se va a llegar all.
Luego defina los Factores Crticos de Exito (FCE) y las
perspectivas. Para ello es necesario preguntarse qu se
debe hacer bien en cada perspectiva? A continuacin en
necesario preguntarse cmo podemos medir que todo lo
que se est haciendo est dentro de lo esperado? Luego
es necesario pensar en evaluar su Scorecard.
Para ello considere cmo nos aseguramos que se est
midiendo lo que se debe medir? Basado en el trabajo
realizado en los pasos anteriores se deben generar los
planes de accin, de operaciones y los reportes para el
scorecard. Cmo administramos el scorecard? Qu
personas deben obtener reportes y cmo van a ser esos
reportes?.

La Figura 6 (click sobre ella para ampliar la imagen)

presenta los pasos tpicos en la implementacin de balanced
scorecard.

Si bien es cierto que la mayora de organizaciones inician la

implementacin del balanced scorecard a nivel corporativo,
muchas otras optan por comenzar con un desarrollo piloto a
nivel de una Unidad Estratgica de Negocio (UEN), o un
Departamento especfico y luego replican la experiencia a
toda la organizacin. Al final, es importante enfatizar que la
mayor eficacia de la metodologa se encuentra cuando el
concepto se desarrolla en todos los niveles de la
organizacin, es decir, se construyen scorecards no solo para
el nivel corporativo, sino que, bajo un proceso de cascada, se
construyen scorecards para cada unidad de negocio,
departamento, seccin y al final se llega a los equipos de
trabajo y a los individuos. Un factor decisivo en este enfoque
es que todos los scorecards deben estar estrechamente
interrelacionadas entre s.
En otras palabras, por ejemplo la sumatoria de los
scorecards de los miembros un equipo, deben cumplir con
los objetivos del equipo del cual hacen parte; a su vez, las
metas del equipo deben estar orientadas a cumplir con las de
la seccin o departamento al cual pertenecen; stas a su vez
contribuir a los de la unidad de negocio de que hacen parte y,
finalmente, la consolidacin de los scorecards de las
unidades de negocio deben cumplir con las metas y
estrategias de la organizacin como un todo.
Este proceso se denomina cascada y se representa en
lafigura 7 (click sobre ella para ampliar la imagen) en la
siguiente pagina.

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Figura 7. Proceso de Cascada y Consolidacin de

losScorecards
BENEFICIOS DEL BSC>>
* Comunicacin efectiva de las estrategias, los objetivos y
las metas

* Alineacin de los objetivos individuales con los

organizacionales

El resultado ha sido mejorar la eficiencia y efectividad del

desarrollo de sus programas, generar mayor transparencia
en sus actuaciones, informar a los ciudadanos sobre los
resultados de su gestin y especialmente motivar y
comprometer a los empleados con el logro de las metas
misionales de las instituciones del sector pblico
.Cuando el BSC se aplica al sector pblico, es necesario
realizar algunas modificaciones a la estructura original
sugerida por Norton y Kaplan. Las principales diferencias de
los Scorecards para organismos pblicos estriban en: a) la
perspectiva financiera deja de ser el objetivo fundamental y
ste es reemplazado por el impacto en la comunidad o en la
ciudadana (o la misin especfica de la entidad), que las
operaciones de la entidad esperan lograr; y b) la perspectiva
del cliente se expande para incluir el punto de vista de los
ciudadanos objeto de los servicios prestados. Ver Figura 8.
La perspectiva financiera no se elimina del scorecard, por el
contrario, en el caso del sector pblico, sta juega tambin
un papel preponderante ya que normalmente los gobiernos
y entidades deben operar con presupuestos restringidos y
buscar la eficiencia en sus procesos que esos presupuestos
le permiten para cumplir con los objetivos misionales de la
organizacin.

*Integracin y balance entre indicadores financieros y no

financieros derivados de la visin y la estrategia

* Apoyo a la implantacin de las estrategias, a travs de

un sistema coherente de evaluacin del desempeo en
funcin de los resultados
* Refleja el equilibrio entre el corto y largo plazo, examina
las medidas financieras y no financieras y obtiene
indicadores histricos (lag indicators)
y previsionales(lead indicators)
* Enlaza la planeacin, los presupuestos y los resultados
* Refleja un compromiso organizacional frente al servicio
al cliente
* Centra la gestin sobre indicadores claves de xito, lo
que es importante.
Balanced Score Card en el Sector Pblico.

El balanced scorecard es una herramienta sumamente til

en el sector pblico y en las organizaciones sin nimo de
lucro para establecer metas y hacer seguimiento al

Figura 8. BSC en el Sector Pblico

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desempeo de las organizaciones gubernamentales. De

hecho, son muchos los gobiernos tanto a nivel local como
nacional y muchas las organizaciones internacionales que
desde hace varios aos han adoptado la implantacin de
esquemas de medicin de desempeo como
el balancedscorecard u otros similares.

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