Unidad 2. Sistemas de Control de Inventarios

Inventarios
Unidad 2. Sistemas de control de inventarios
Ingeniera en Logstica y Transporte

4 cuatrimestre
Programa de la asignatura:
Inventarios
Clave
TSU 140920415 / ING 130920415
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte
Inventarios
ndice
Unidad 2 Sistemas de control de inventario.............................................................3
Presentacin de la unidad ..............................................................................................3
Propsitos ......................................................................................................................3
Competencia especfica .................................................................................................4
2.1 Estudio de la demanda .............................................................................................4
2.1.1. Tipos de demanda5
Actividad 1. Tipos de demanda ......................................................................................8
2.1.2. Tcnicas de previsin..8
2.1.3. Pronsticos de la demanda..14
Actividad 2. Pronstico de demanda ............................................................................30
Actividad 3. Anlisis del comportamiento de la demanda .............................................31
2.2. Nivel de servicio basado en la demanda ...............................................................31
2.2.1. Anlisis ABC ...................................................................................................33
Actividad 4. La tcnica ABC .........................................................................................39
2.2.2. Mtricas de control de inventarios ...................................................................39
2.2.3. Nivel de servicio ..............................................................................................43
2.3. Logstica para el control de inventarios..................................................................49
2.3.1. Consolidacin y centralizacin de inventarios .................................................50
2.3.2. Sistemas de codificacin .................................................................................54
2.3.3. Tcnicas del control logstico de los inventarios58
Evidencia de aprendizaje. Modelo de nivel de servicio .................................................63
Actividad de Autorreflexin ...........................................................................................64
Cierre de la unidad .......................................................................................................66
Para saber ms ............................................................................................................66
Fuentes de consulta .....................................................................................................67
Inventarios
Unidad 2. Sistemas de control de inventario

Presentacin de la unidad
El inventario ha sido considerado durante mucho tiempo en las empresas como un mal
necesario, un costo oculto, algo que debe ser reducido a su mnima expresin y en algunas
ocasiones hasta como fortaleza competitiva para algunas empresas.
Aunque ciertamente el inventario no contribuye directamente al valor de los productos de la
empresa y absorben capital que podra ser utilizado en otras inversiones, disponer de altos
niveles de inventario tambin puede ocultar problemas de calidad y de eficiencia, adems de
correr el riesgo de obsolescencia; tambin es cierto que permite mejorar el servicio al cliente
incrementando la disponibilidad del producto, permite aprovechar economas de escala en la
produccin de artculos y reducir costos por aprovisionamiento contra la especulacin en precios,
adems de reducir el efecto de eventos inesperados al contar con inventarios de contingencia.
En los 90s se hablaba mucho de los sistemas justo a tiempo o JIT por sus siglas en ingls Just
in time y de las filosofas de 0 inventarios, estos conceptos nos hacen pensar en un escenario
ideal en el cual se podran eliminar simplemente los costos del servicio del almacn y, los
sueldos de almacenistas. Pero la realidad se encuentra muy distante de este escenario ideal, si
bien una correcta coordinacin puede reducir sustancialmente los inventarios, eliminarlos
puede ser demasiado complejo o incluso poner en riesgo la operacin de una empresa, por lo
tanto es de suma importancia establecer un sistema de control de inventario acorde al nivel de
servicio que la empresa desee proporcionar a sus clientes.
Propsitos
Los propsitos para esta segunda unidad son:
Identificar los distintos tipos de demanda y comprender porque son un factor

determinante para establecer un sistema de control de inventario.
Comprender la interrelacin existente entre el nivel de servicio y el costo de mantener
inventario y como las estrategias competitivas de cada empresa influyen al privilegiar uno
y otro factor.
Determinar el nivel de servicio que cubra la demanda esperada y est alineada a la
estrategia de la compaa.
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Competencia especfica
Determinar el nivel de servicio que satisfaga la demanda de productos mediante la aplicacin de
tcnicas de control y gestin de inventarios.
2.1. Estudio de la demanda

En el mbito de la economa, la demanda se entiende como el nmero de productos o servicios
que los consumidores estn dispuestos a adquirir a un precio dado en un periodo determinado
de tiempo.
Ejemplos de demanda:
La cantidad de litros de vino tinto que se compra durante el mes de diciembre.

Nmero de telfonos celulares de un determinado modelo que los clientes. compraron
durante seis meses.
La cantidad de autos de cierta marca que se vende durante el ao.
El nmero de toneladas de maz que se consumieron en el estado de Oaxaca en los
ltimos diez aos.
En particular el estudio de la demanda con este enfoque se deriva de la economa, la cual

involucra las partes esenciales de la teora de la utilidad y las preferencias del consumidor para
tomar sus decisiones de compra en funcin del nivel de ingresos, bajo el supuesto de que el
consumidor dispone de la informacin completa para tomar sus decisiones de consumo de
manera jerarquizada (Ferguson y Gould, 1987); en general, la economa estudia los fenmenos
que dan origen a la demanda a partir del precio de los productos, la utilidad que se pueda
obtener, disponibilidad de mercancas sustitutas y complementarias, de sus ingresos y de las
expectativas que tenga acerca de su renta futura y la evolucin de los precios.
A diferencia de este enfoque, el estudio de la demanda en el mbito de la logstica y la cadena
de suministro se orienta ms a consideraciones de carcter administrativo y operacional para la
gestin de las actividades logsticas (almacenamiento, inventarios, transporte, gestin de
pedidos, etc.), y en particular al conocimiento de los requerimientos que la demanda establece
en trminos de disponibilidad, calidad, entregas a tiempo, cantidades suficientes y al menor
costo total de los productos, con la finalidad de que cumplan con el mximo de las expectativas o
nivel de servicio, a partir de la cual se establecen los parmetros que optimizan los procesos en
la gestin de reas administrativas y operativas de las empresas. Por lo anterior, se busca sentar
las bases para establecer los nuevos modelos de gestin y estrategias de abastecimiento y
distribucin, para dar paso a los sistemas de fabricacin de productos que cumplan con las
necesidades de los consumidores. Reyes (2002), denomina a este proceso como la evolucin
tecnolgica, que traspasa el ncleo del poder de la oferta a la demanda.
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En efecto, el poder de decisin en manos del consumidor ha implicado cambios en la gestin de

los inventarios con un enfoque de integracin de la cadena de suministro, en lo general; y en lo
particular, ha permitido el conocimiento ms certero del comportamiento del consumo de los
productos, caracterizado por el tiempo.
En general, el hecho de que un determinado producto presente un consumo ms o menos
regular a lo largo del ao, responde a una temporada especfica de tiempo o la combinacin de
ambos, ello obliga a determinar las siguientes variables fundamentales de la gestin de
inventarios:
Nmero de artculos que debern mantenerse en inventario.

Tamao de los lotes.
Periodicidad de los envos.
Tamao del stock de seguridad.
Para determinar las variables fundamentales de anlisis es requisito contar con informacin
precisa y oportuna sobre los requerimientos de los clientes finales en el tiempo; sin embargo, es
muy comn que los eslabones de la cadena de suministro estimen sus pronsticos de ventas,
nicamente con base en las rdenes de su cliente directo, sin elaborar estudios serios de
demanda que le permitan identificar el tipo de variaciones.
El conocimiento de las variaciones de la demanda y de los factores que la afectan, permite hacer
mejores estimaciones de los inventarios que debemos mantener para cada producto, determinar
cunto y en qu momento ordenar, incluso dnde ubicarlos.
Es importante tener en cuenta que la administracin de inventarios no es solamente una
cuestin operativa, tambin es una cuestin financiera, pues al tener un inventario demasiado
grande afecta la rentabilidad de la empresa, y tener muy poco puede ocasionar rupturas de
stock y con esto, la prdida de clientes.
Para encontrar la justa medida de lo que se debe mantener en inventario es necesario conocer y
aplicar las tcnicas de previsin pertinentes para elaborar los pronsticos de demanda para
futuros periodos. Por ello, en los apartados siguientes de este curso, revisars los conceptos de
corte terico ms importantes del estudio de la demanda, en donde encontrars como se
clasifica la demanda, sus tcnicas de previsin y de pronstico.
2.1.1. Tipos de demanda

De acuerdo con Muller (2004), por su origen la demanda puede clasificarse en dos grandes
categoras: independiente y dependiente.
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1. Demanda Independiente. Est determinada por el mercado, y se conforma por la solicitud de
artculos requeridos de manera inmediata (por ej. materia prima, productos terminados,
componentes, etc.). Este tipo de demanda suele tener un carcter externo y por consiguiente
est fuera del control de la empresa. Por ejemplo, los productos de la canasta bsica,
aparatos electrodomsticos, muebles de oficina, etc.
2. Demanda Dependiente. Es aquella que se deriva de otros productos. Entre el mercado y los
bienes solicitados existen otros bienes, por ejemplo, los requerimientos de llantas dependen
de la demanda de automviles a razn de cuatro unidades por cada automvil que se
pretende fabricar y en caso de que la llanta de refaccin sea de la misma calidad que el resto
serian cinco unidades.
De acuerdo a su comportamiento, la demanda puede clasificarse como determinstica o
probabilstica.
Determinstica. Es aquella que se conoce con anticipacin, donde el cliente nos dice las
unidades que va a necesitar; es decir, se conoce a lo largo del horizonte temporal. Un
ejemplo es la estrategia que maneja Dell en su modalidad de ventas por internet, donde
el cliente disea el equipo que requiere, la empresa lo fabrica y se lo enva al trmino de
unos das. sta puede ser clasificada a su vez por la tasa de demanda, en:
Esttica o uniforme. La demanda presenta una tasa de consumo que permanece
constante en el horizonte de tiempo; es decir, no muestra fluctuaciones severas. Entre
estos se encuentran los productos de higiene y limpieza.
Dinmica o variable. La demanda vara de perodo a perodo, pero se conoce con
certeza. Su comportamiento es tendencial, estacional, cclica y aleatoria.
Probabilstica. Es cuando la demanda es incierta o se desconoce sobre un perodo dado

de tiempo. Su descripcin se hace a travs de una distribucin de probabilidad. Este tipo
de demanda presenta dos clases de estados:
Estacionario. La funcin de densidad de probabilidad de la demanda se mantiene sin
cambios con el tiempo.
No estacionario. La funcin de densidad de probabilidad de la demanda vara con el
tiempo.
En trminos generales, puede aceptarse que la demanda est en funcin del tiempo, y de
acuerdo con Nahmias (1999) puede presentar alguno de los siguientes comportamientos:
tendencial, estacional, cclica, o aleatoria.
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Demanda tendencial
Presenta un patrn estable de crecimiento o declinacin a lo largo del tiempo. Un caso de
demanda creciente son los equipos de cmputo. Y un caso de demanda en declinacin son los
artculos de moda o aquellos cuya tecnologa ha sido superada por una ms avanzada.
Demanda estacional
La estacionalidad es un patrn que se repite a intervalos fijos. Agrega que en series temporales,
el patrn puede ser el que se repite cada ao, mes, semanal o diario. Ejemplo de ellos, son la
moda de ropa, el consumo de helados, los combustibles para la calefaccin. El consumo
elctrico muestra un fuerte patrn durante el da.
Demanda cclica
Se parece a la estacional, excepto que la longitud y la magnitud pueden variar. Se asocian a
ciclos con variaciones econmicas a largo plazo, que pueden presentarse, adems de las
fluctuaciones.
Demanda aleatoria
No existe un patrn reconocible en los datos. Tiende a variar sin que exista una razn
identificada que explique los incrementos o decrementos de la demanda. Pueden generare
patrones al azar que con frecuencia parecen tener una estructura.
Tendencia
lineal creciente
Demanda
Demanda
Totalmente aleatoria sin

patrn reconocible
Tiempo
Tiempo
Tendencia curvilnea
(cuadrtica,
exponencial)
Demanda
Demanda
Patrn estacional ms
crecimiento lineal
Tiempo
Tiempo
Figura. Patrones de series de tiempo

Fuente: Nahmias (1999)
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La clasificacin de la demanda es muy importante porque permite caracterizar y explicar las

diferentes condiciones y variables que influyen en su comportamiento, lo que ayuda a
seleccionar la mejor tcnica para estudiar su comportamiento futuro. Precisamente a
continuacin te explicamos algunas de las tcnicas para la previsin de la demanda.
Actividad 1. Tipos de demanda
Con la finalidad de fortalecer tus conocimientos sobre la gestin de inventarios, realiza la

siguiente actividad:
1. Con base en el subtema 2.1. Estudio de la demanda, completa el cuadro que se
te presenta con cuatro ejemplos de productos o artculos correspondientes a
cada tipo de demanda.
Ejemplos de
demanda
Tipo de
demanda
Justificacin
Por qu consideras que pertenece el
ejemplo a este tipo de demanda?
2. Responde desde el punto de vista de la logstica y la cadena de suministro,

Cul es enfoque que se otorga al estudio de la demanda?
3. Guarda tu actividad en un archivo de texto con la nomenclatura
INV_U2_A1_XXYZ, y envalo a tu Facilitador(a), para que te retroalimente.
2.1.2. Tcnicas de previsin

En trminos generales, la previsin se define como el anlisis de la informacin relevante del
presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan
determinarse los cursos de accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de
objetivos (Sisck y Sverdlik, 2000). En el marco de la gestin de inventarios, debe entenderse
como la tcnica que nos permite definir la cantidad requerida de producto basado en una
necesidad futura permanente definida, diferencindose del stock de seguridad, por el hecho que
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la previsin pretende atender una demanda que se conoce con certeza razonable y por lo tanto,
involucra un menor riesgo (Companys, 1990).
Las tcnicas de previsin de inventarios son metodologas que hacen uso de herramientas
cuantitativas o cualitativas que nos llevan a obtener estimaciones sobre el nmero de productos
que una compaa puede vender o mantener en inventario en un periodo futuro con el fin de
planear de manera alineada todas las operaciones de la empresa.
De acuerdo con De la Fuente, y otros (1995), los mtodos o tcnicas de previsin pueden
dividirse en dos grandes grupos; I) tcnicas cuantitativas, que necesitan de una serie histrica de
datos; y II) tcnicas cualitativas.
Tcnicas cuantitativas
Bowerman, y Oconnell (2007), indican que las tcnicas cuantitativas pueden subdividirse en:
tcnicas de series de tiempo y causales. Las primeras suponen que la serie histrica tiene un
patrn o combinacin de patrones que se repiten con el tiempo, a este tipo de tcnicas estn
dedicados los primeros apartados que se podran agrupar como Tcnicas elementales de
previsin". Las segundas suponen que el valor de una variable est en funcin de otra. Entre
estas tcnicas podemos citar las siguientes:
I.1. Enfoque simple.
I.2. Media simple.
I.3. Promedios mviles.
I.4. Promedio mvil ponderado.
I.5. Suavizacin exponencial.
I.6. Suavizacin exponencial con ajuste de tendencial.
I.7. Mtodo multiplicativo estacional.
I.8. Anlisis de regresin lineal (mtodo causal).
Tcnica de series de tiempo
Con frecuencia se les llama mtodos ingenuos porque no requieren de informacin adicional a
los valor del pasado, de la variable que se va a predecir. Serie de tiempo se le denomina as a
una frecuencia de datos uniformemente espaciada. La idea de estos mtodos es que se puede
inferir el comportamiento de las observaciones pasadas y se puede usar para pronosticar valores
futuros de la serie. Se utilizan para estudiar los patrones de comportamiento de la demanda
tendencial, estacional, cclica y aleatoria, antes descritos.
I.1. Enfoque simple
En trminos generales, este mtodo supone que la demanda del siguiente perodo tendr un
comportamiento similar al ltimo. Son estimaciones subjetivas y se basan ms en la experiencia
del individuo. Por ejemplo, puede utilizarse para predecir los precios de la canasta bsica,
acciones, valor de los insumos, etc.
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I.2. Promedio simple

Es simple porque de este mtodo deriva un valor futuro promedio de los valores del pasado. Se
dice que es amortiguador, porque no se presentan grandes saltos en los resultados. Desde
luego se requiere los datos histricos del problema.
I.3. Promedios mviles
Se obtienen del promedio aritmtico de las N observaciones ms recientes. El nmero de
observaciones recientes se define en funcin de la influencia que se desee tenga la prediccin
del pasado. Si N es pequea, la prediccin seguir un rumbo similar a los ltimos valores; pero si
N es grande, la prediccin que se logra amortiguar el comportamiento o variacin, es decir, se
observar una menor velocidad de cambio.
( )
Esta ecuacin quiere decir el promedio de las N observaciones ms recientes se usan para el
pronstico del siguiente perodo, siendo Pm el promedio mvil y Di la demanda del perodo i.
I.4. Promedio mvil ponderado
Para hacer una mejor distribucin de la importancia relativa de los datos, este mtodo otorga
ms peso a los datos recientes. El procedimiento consiste en asignar una ponderacin a cada
uno de los valores de la demanda y obtener el promedio correspondiente con la siguiente
ecuacin.
Donde wt es el peso otorgado a la demanda en cada perodo, cuyo valor se encuentra entre
cero y uno.
Ejemplo. Para Tirewell, el pronstico de las ventas de llantas en diciembre utilizando un modelo
de tres periodos con el supuesto de que la demanda del periodo ms reciente tenga un mayor
peso que los dos periodos anteriores, tendr la siguiente forma.
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Inventarios
I.5. Suavizacin exponencial
Es un mtodo para pronosticar series de tiempo. El pronstico actual es el promedio ponderado
del ltimo promedio y el valor real de la demanda. Esto es:
Nuevo pronstico = (observacin real de la demanda) + (1-) (ltimo pronstico)
Matemticamente se representa de la siguiente manera:
Donde 0 < > 1 es la constante de suavizamiento que determina el peso relativo, o factor de
ponderacin, que se asigna a la observacin actual de la demanda. La expresin (1-) se
interpreta como el peso que se le asigna a las observaciones pasadas de la demanda. Con un
arreglo sencillo, la ecuacin puede escribirse como sigue:
Escrita as, la ecuacin puede interpretarse como sigue: el pronstico en cualquier perodo t es
el pronstico en el perodo t-1, menos cierta fraccin del error observado del pronstico en el
perodo t-1. Analizado esta ecuacin, podramos preguntarnos por qu tener en cuenta para un
pronstico un valor previsto anteriormente en lugar de utilizar un valor real. Para encontrar la
respuesta, basta con extender la expresin reemplazando progresivamente la expresin Ft-1.
Como antes, Ft es el pronstico un paso adelante para el perodo t hecho en el perodo t-1, se
observa como:
Sustituyendo esta ecuacin en la expresin original, podemos obtener:
Ahora habr que sustituir Ft-2 en la misma forma. Continuamos el desarrollo infinito de Ft.
Lo anterior, demuestra que en realidad lo que se est ponderado son los valores reales
anteriores, pero en forma suavizada. O sea que Ft-1 est contenida en toda la informacin
histrica. En resumen esta ecuacin puede observarse de la siguiente manera:
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Donde a0>a1>>ai = (1 - )i, y
Por consiguiente, el suavizamiento exponencial aplica un conjunto de factores de ponderacin

decreciente a todos los datos en el pasado.
1.6. Suavizacin exponencial con ajuste de tendencia
Es una extensin de refinamiento del mtodo anterior, donde se le suma al pronstico suavizado
exponencialmente Ft, una tendencia tambin suavizada exponencialmente
Tt.FITt = Ft + Tt
Estos trminos se calculan de la siguiente manera:
Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1)

Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1
I.7. Mtodo multiplicativo estacional
Este mtodo ayuda a identificar y estimar el componente estacional de la demanda con el
propsito de planificar mejor la capacidad de las empresas. Render (2004), nos dice que en
este mtodo los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio
para producir un pronstico real. En el fondo, se busca eliminar la tendencia de los datos, con la
finalidad de evitar que se distorsione la magnitud de los datos estacionales, y sus pasos para
aplicarlos son los siguientes:
1. Encontrar la demanda histrica promedio de cada estacin, sumando la demanda de cada
periodo y dividiendo entre el nmero total de ellos.
2. Calcular la demanda total promedio de todas las estaciones.
3. Calcular el ndice estacional de cada estacin dividiendo la demanda histrica promedio de
cada estacin entre la demanda total promedio.
4. Estimar la demanda total del perodo siguiente (por ejemplo, puedes utilizar el mtodo de
suavizacin exponencial con ajuste de tendencia).
5. Calcular el pronstico de cada estacin multiplicando la demanda total del perodo siguiente
por el ndice estacional.
I.8. Anlisis de regresin lineal (mtodo causal)
Este mtodo considera en forma especfica una tendencia en los datos. En trminos generales,
el anlisis de regresin lineal ajusta una recta o un conjunto de datos, utilizando para ello el
mtodo de los mnimos cuadros. Supone una relacin lineal entre las variables (por ejemplo:
demanda contra tiempo, demanda contra producto bruto interno, demanda contra consumo) para
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determinar los parmetros de ajuste. En este caso no se desarrollar el procedimiento porque
se abord en tu asignatura de estadstica; adems, en Excel este anlisis es muy fcil de
aplicar. Sin embargo, conviene recordarte que el coeficiente de correlacin R y R2, nos indican el
nivel o grado de dependencia que existe entre las variables. Un valor cercano a 0 no quiere decir
que no exista correlacin, sino ms bien que no hay una fuerte correlacin lineal. En este caso,
enunciaremos las ecuaciones del mtodo de mnimos cuadrados empleadas para definir los
parmetros de pronstico.
Le ecuacin general de pronstico es:
Tcnicas cualitativas
Cuando no se dispone de informacin suficiente o el problema es complejo en su estructura, las
tcnicas cualitativas son de gran ayuda. Este tipo de tcnicas principalmente se basan en el
juicio de valor de las personas o grupo de personas que realizan un anlisis sobre determinada
situacin, considerando o no la informacin que se tenga sobre el pasado. Nahmias (1999),
identifica cuatro enfoques que han sido desarrollados para realizar estudios de demanda: II.1)
agregados de la fuerza de ventas; II.2) encuesta entre consumidores; II.3) opinin de un jurado
de ejecutivos; y II.4) el mtodo Delphi.
II.1. Agregados de la fuerza de ventas
Dado que se encuentra en contacto directo con los consumidores, se reconoce que la fuerza de
venta es una buena fuente de informacin subjetiva. Logrando obtener una buena perspectiva de
los cambios de preferencias. La tcnica sugiera que los miembros de formule sus estimaciones
para el siguiente perodo en contexto que puede ser: pesimista, probable y optimista. Esta
informacin individual es procesada para llegar a pronsticos generales para cada producto,
familia, o regin geogrfica.
II.2. Encuesta entre consumidores
Es una prctica muy comn realizar encuestas para conocer las tendencias del futuro, sobre
todo, el patrn de cambio de las preferencias. Regularmente se requiere disear una muestra
para garantizar su efectividad estadstica, para evitar sesgos y procurar que sea representativa
de la base de clientes.
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Inventarios
II.3. Opinin de un jurado de ejecutivos

En este caso, se rene la opinin de un grupo de expertos de alto nivel o directivos, que
expresan sus comentarios sobre el futuro comportamiento de la demanda. La opinin experta
puede ser la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. La desventaja de este
mtodo, podra ser que no haya mucha gente experta conocedora del tema. En tal virtud, los
pronsticos podran verse afectados, en el mejor de los casos, por la opinin sesgada
involuntariamente de las personas, y en el peor, por intereses que pueda esconder la posicin
del experto.
II.4. El mtodo Delphi
Este mtodo, es un proceso iterativo grupal, del cual tambin se solicita la opinin de un grupo
de ejecutivos, pero la diferencia con respecto al mtodo anterior, reside en la forma que se
combinan las opiniones individuales. A travs de una encuesta, en primer lugar el mtodo
requiere que el grupo de expertos exprese sus opiniones de preferencia. Posteriormente dichas
opiniones se procesan, y se les regresa un resumen de los resultados, destacando
especialmente las opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los grupos.
Nuevamente se les pregunta si desean reconsiderar sus opiniones originales, de acuerdo a la
respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que (en el caso ideal) se alcanza un consejo
general del grupo. El nombre del mtodo se toma del orculo de Delfos, en la Grecia antigua,
que supuestamente tena el poder de predecir el futuro. En el fondo el mtodo busca eliminar las
limitaciones inherentes a la dinmica de grupos, en las que las personalidades de algunos
miembros del grupo dominan a la de los otros miembros.
2.1.3. Pronsticos de la demanda

En la gestin de la produccin y las operaciones los pronsticos consisten en estimar la
demanda futura y servicios, as como los recursos necesarios para su produccin (Gaither, y
Frazier, 2000). Para elaborar los pronsticos, debemos hacer uso de las tcnicas de previsin
antes descritas, sin embargo, es conveniente hacer una revisin de algunos conceptos
relevantes para su comprensin. A continuacin trataremos el tema identificando su clasificacin,
sus caractersticas, la forma de cmo seleccionar la tcnica segn el caso, y al final
desarrollaremos dos ejercicios de aplicacin.
Antes conviene identificar algunos conceptos utilizados comnmente en la gestin de
inventarios.
Stock Keeping Unit (SKU): representa un tipo de artculo o producto individual para el
que se mantiene un registro. Su descripcin incluye caractersticas que definan una
variacin del producto, incluyendo el tamao del lote en el que se maneja.
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Back order: se refiere a un requerimiento no cumplido, este puede causar una

penalizacin por parte del cliente o cumplido de manera parcial.
Planeacin de la orden: influir el momento y como compra el cliente. Para evitar que
todas se acumulen en un mismo periodo.
El horizonte de tiempo en los pronsticos

Una forma de clasificar los pronsticos puede hacerse de acuerdo al horizonte de tiempo: corto;
mediano, y largo plazo (Nahmias, 1999). La figura Horizontes de pronstico se muestra tres
horizontes de tiempo asociados con el pronstico y los problemas que los caracterizan.
El pronstico a corto plazo planifica de uno a otro da. Son diseados para algunos das o
semanas. Se utiliza para administrar los inventarios en los planes de produccin que se derivan
de los sistemas MRP y ERP.
El mediano plazo se mide en semanas o meses. Se caracteriza por analizar los patrones de
venta de familias de productos, requisitos y disponibilidades de trabajadores, incluyendo los
requerimientos de recursos.
Las decisiones a largo plazo estn ms orientadas a la estrategia general de la empresa, por
ejemplo, cuando se espera un aumento o reduccin de la demanda, debe planearse nuevas
instalaciones o reestructurar las actuales. Por ejemplo, Block Boster, tuvo que reducir sus
instalaciones por el surgimiento de tecnologa de reproduccin de pelculas ilegales.
Corto plazo
Ventas
a corto
plazo
Programas de turnos
Requerimientos de recursos
Das / semanas
Necesidades
de capacidad
Ventas de
familia de
productos
Patrones de ventas a
largo plazo
Requerimientos de
mano de obra
Tendencias de crecimiento
Necesidades de recursos
Figura. Horizontes de pronstico en planeacin de operaciones

Fuente: Nahmias, (1999)
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Inventarios
Clasificacin de los pronsticos por su alcance
De acuerdo con Bowerman y Oconnell (2007), existen dos tipos de pronsticos: puntuales y de
intervalos de prediccin. El primero plantea el pronstico de un solo nmero que representa la
mejor prediccin (o conjetura) del valor real de la variable que se quiere pronosticar; el segundo,
es un conjunto de nmeros que se calcula de modo que se tiene la confianza (por ejemplo, 95%)
de que el valor real estar contenido en ese intervalo. Por ejemplo, una empresa fabricante de
zapatos, tiene registro de sus ventas hasta la semana 150. Utilizando una tcnica de las vistas
anteriormente, con un intervalo de confianza del 95% estimaron en un pronstico puntal de
ventas en la semana 151 de 865 pares, y en un pronstico de intervalo, calcularon [825, 986
pares]. Con base en estos nmeros, el fabricante de zapatos tiene confianza al 95% de que las
ventas no sern menores a 825, podr asumir que sus ventas no sern mayores a 986 pares, lo
que permitir a determinar el inventario que debe haber en dicha semana. Ciertamente la menor
prediccin, le significar poder estimar el mnimo de ingresos que tendr en dicha semana.
Por lo anterior, un pronstico de demanda consiste en hacer la estimacin del nmero de
artculos que el mercado estar dispuesto a comprar en un periodo futuro, y poder calcular
cuntos productos debe mandar fabricar, que cantidad de material debe pedir al departamento
de compras que adquiera y que nivel de existencias deben tener sus inventarios. Los pronsticos
de demanda suministran informacin primordial para: marketing, produccin, finanzas, compras
y logstica.
Caractersticas de los pronsticos
De acuerdo con Nahmias (1999) y Chapman, (2006), coinciden en que los pronsticos se
caracterizan por las siguientes condiciones:
Generalmente estn equivocados.

Un buen pronstico es ms que solo un nmero.
Los pronsticos agregados son ms exactos.
Cuanto ms alejado este el horizonte de pronstico, menos exacto ser el pronstico.
Los pronsticos no deben usarse para excluir la informacin conocida.
Para resumir los puntos que comenta Nahmias y Chapman, en ocasiones el resultado de los
pronsticos se considera como un hecho, con la esperanza de que no tengamos la necesidad de
hacer cambios en el sistema de produccin, para ello, debemos disear un buen sistema que
permita mencionar alguna medida del error previsto del pronstico, es decir, darle seguimiento.
En otro caso, se ha encontrado que pronosticar las ventas de toda una lnea de productos, el
error porcentual generalmente es menor que el que resulta al pronosticar las ventas de un solo
artculo, esta situacin, de manera intuitiva, puede ser ms crtica si el horizonte de tiempo del
pronstico es mayor. Pero un error ms grave sera la inclusin en el pronstico de ventas
alteradas por motivos promocionales de temporada.
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Inventarios
Seleccin de una tcnica para establecer un pronstico

Bowerman y Oconnell (2007), sealan que al elegir una tcnica de pronstico, es necesario
considerar los factores siguientes: a) el periodo; b) el patrn de los datos; c) costo del pronstico;
d) la exactitud deseada; e) la disponibilidad de la informacin; y f) la facilidad de superar y
entender.
En efecto, puede decirse que el perodo es un factor que tiene una influencia directa en la
eleccin de la tcnica de prediccin, debido a que no todas tienen el alcance necesario para
involucrar datos histricos y el desempeo logstico; en tal virtud, Bowerman y Oconnell,
recomiendan que las tcnicas cualitativas de prediccin se vuelvan ms tiles a medida que el
periodo se alarga. Como ya lo habamos comentado, un periodo ms largo hace que las tcnicas
exactas sean menos precisar o eficientes.
Con relacin a patrn de los datos podemos elegir un modelo de pronstico, pues la estructura
y distribucin de ellos hace visible su comportamiento; esto es, la tendencia, ciclo, variacin
estacional, o alguna combinacin de los mismos, ayudarn a determinar el modelo que mejor se
ajusta. Sin embargo, la disponibilidad de la informacin as como su calidad, ser dos de los
elementos esenciales para determinar la tcnica a emplear, la cual estar sujeta a los
procedimientos para hacer disponible la informacin y del presupuesto o costo.
Algunos mtodos son sencillos de operar, pero otros, resultan ms complejos, por tanto, su
desarrollo tendr un costo diferente en cada caso. Pero tambin, utilizar mtodos complejos que
no comprendan los responsables de la toma de decisiones, resulta incomprensible; sobre todo si
ellos esperan apoyarse en predicciones generadas.
Bowerman y Oconnell (2007), dicen que El mejor mtodo de pronstico para una situacin dada
no siempre es el ms exacto. Mejor dicho, el mtodo de pronstico que se debe utilizar es uno
que cumpla las necesidades de la situacin al mnimo costo y con la mnima inconveniencia.
Krajewski y Ritzman (2000), nos sugiere utilizar tcnicas cuantitativas para evaluar y seleccionar
los mtodos de prediccin ms adecuados basados en el error, es decir, la diferencia entre el
valor real y el pronosticado, de hecho, afirma que una consideracin importante es el
rendimiento del pronstico, el cual puede apreciarse por los errores cometidos en el pronstico
mismo. Los gerentes tienen que aprender a medir los errores de pronstico y la forma de
detectar cuando algo marcha mal en el sistema de prediccin. Despus de discutir los errores y
su deteccin, mencionaremos los criterios que los gerentes pueden aplicar para seleccionar un
mtodo apropiado de pronstico con series de tiempo.
Error de pronstico
Los pronsticos casi siempre contienen errores. Los errores de pronstico se clasifican en dos
formas: de sesgo y aleatorios. Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones
17
Inventarios
sistemticas, por lo cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o siempre es
demasiado bajo; regularmente se derivan de ignorar o no estimar correctamente ciertos
patrones de demanda, como los de tendencia, los estacionales o los cclicos. Por ejemplo, los
comerciantes para estimar el volumen de compras aplican el mtodo de pronsticos emprico,
tomando simplemente las ventas del mes como pronstico para determinar el pedido siguiente,
quedando regularmente por debajo porque no consideran la tendencia. Por su parte, el error
aleatorio es el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronstico a desviarse de la
demanda real (Krajewski y Ritzman, 2000).
En general, se intentan minimizar los efectos de los errores seleccionando modelos de
pronstico apropiados, sin embargo, prcticamente es imposible eliminar los errores.
Mediciones del error de pronstico
Antes de pensar siquiera en minimizar el error de pronstico, en necesario que los gerentes
dispongan de algn medio adecuado para medirlo. El error de pronstico es simplemente la
diferencia entre el pronstico para un periodo determinado y la demanda real registrada durante
el mismo, es decir:
Donde:
= error de pronstico para el periodo t
= demanda real para el periodo t
= pronstico para el periodo t
Sin embargo, si quisiramos medir el error de pronstico para un periodo de tiempo
relativamente ms largo, la suma acumulativa de errores de pronstico (CFE) (Cumulative Sum
of Forecast Errors) puede ayudarnos a medir el error total de la siguiente manera:
Los grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE
de una medicin. Sin embargo, la CFE resulta til para evaluar el sesgo de un pronstico
(Bowerman y Oconnell, 2007). Si el pronstico siempre resulta ms bajo que la demanda real, el
valor de CFE ser cada vez ms grande, producto de la existencia de una deficiencia sistemtica
en el enfoque del pronstico, ya sea porque se omiti un elemento de tendencia o un patrn
cclico, o quiz las influencias estacionales cambiaron con respecto a su patrn histrico. Del
mismo modo, observe que el error de pronstico promedio es simplemente:
18
Inventarios
Por su parte, el cuadro del error medio MSE (Mean Squared Error), la desviacin estndar () y
la desviacin media absoluta MAD (Mean Absolute Deviation) miden la dispersin de los errores
de pronstico:
| |
El smbolo matemtico | | se usa para indicar el valor absoluto; es decir, indica que no se deben
considerar los signos positivos o negativos. Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el
pronstico se aproxima generalmente a la demanda real; un valor grande anuncia la posibilidad
de errores de pronstico considerables.
Las MAD es una medicin muy comn del error de pronstico porque los gerentes la
comprenden fcilmente, se trata simplemente de la media de los errores de pronstico en una
serie de tiempo, sin considerar si dichos errores consistieron en estimaciones excesivas o en
subestimaciones. La MAD tambin se usa en seales de rastreo y control de inventarios
(Krajewski y Ritzman, 2000).
El error porcentual medio absoluto MAPE (Mean Absolute Percent Error) relaciona el error de
pronstico con el nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su
correcta perspectiva y se calcula de la siguiente manera:
[| |
Por ltimo, un indicador adicional que permite detectar cuando un mtodo est alejado de ser
confiable porque muestra resultados en forma aleatoria o que se va alejando de los valores
reales, puede detectarse con la Seal de Rastreo, que se determina de la siguiente manera:
Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo

Las mediciones de errores de pronstico proporcionan informacin cuando se desea seleccionar
el mejor mtodo de pronstico para un producto. Adems, guan a los gerentes en la seleccin
de los valores ms adecuados que el mtodo requiere: n para el mtodo de promedio mvil, el
19
Inventarios
mtodo de promedio mvil ponderado y para el mtodo de los criterios que se aplican en la
elaboracin del mtodo de parmetros. Entre los principales criterios figuran los siguientes:
Minimizar los sesgos.

Minimizar la MAD.
Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los demanda, y
Minimizar el error de pronstico del ltimo periodo.
Los dos primeros criterios se relacionan con mediciones estadsticas basadas en el rendimiento;
el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas, mientras que el
cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que d mejor resultado
en el momento en que sea necesario hacer el pronstico.
Aplicacin de las tcnicas de prediccin
En el contexto de la aplicacin y uso de las tcnicas de prediccin, est ampliamente aceptado
que el principio fundamental de su instrumentacin es la comprensin cabal de su metodologa y
de los resultados. Como ya lo habamos comentado, el responsable de alguna rea de la
empresa no va tomar decisiones adecuadas con base en un mtodo que l no entiende.
Para no pronosticarles que les suceda en el futuro, mejor vamos a proceder a revisar el
funcionamiento de las tcnicas de prediccin para la elaboracin de pronsticos, a partir del
siguiente planteamiento.
Ejemplo: Mangueras Harold, SA de CV, es un pequeo fabricante de mangueras localizado en la
ciudad de Toluca, en el Estado de Mxico, que lanz al mercado un producto de vanguardia que
lo clasific con el SKU Y3234MEX y que ha sido muy bien aceptado en el mercado. A siete aos
que la planta abri, en los ltimos tres el dueo de la planta ha visto un incremento de las ventas
de ese producto, sobre todo en ciertos perodos del ao donde afirma que pierde muchos
pedidos por falta de su capacidad de respuesta. Actualmente, dispone de dos equipos para la
fabricacin de manguera, que le son suficientes para atender la demanda en un turno de trabajo,
sin embargo, ha valorado que le resulta ms caro pagar horas extras a su personal actual que
contratar personal eventual an y con la capacitacin requerida, el problema es que no sabe
cunto personal contratar porque tiene incertidumbre sobre la cantidad de manguera que
vender para satisfacer su demanda del siguiente ao.
Qu le podemos decir al dueo de la planta?
Le sugerencia es ir aconsejando al dueo a partir de una metodologa que nos permita estimar
su demanda sin caer en grandes riesgos de clculo. Qu haremos?
En principio enfocaremos la metodologa a revisar las demandas por ao, y despus lo qu
sucede mes con mes. Es decir, primero verlo desde el punto de vista global, y luego particular. El
20
Inventarios
objetivo final ser determinar cuntos metros de manguera por mes esperamos que venda en el
ao ocho.
Lo primero que haremos es registrar las estadsticas de la cantidad de metros de manguera que
vendi por mes en los siete aos desde que la planta abri, la cual podemos ver en el cuadro
ventas mensuales.
Cuadro. Ventas mensuales 1 (metros)
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
Fuente: elaboracin propia.

Despus, es recomendable graficar estos datos los cuales podemos ver en la figura de
Comportamiento mensual de la demanda de manguera, y con ella hacer un anlisis de su
comportamiento.
Venta de por mes (metros)
14000
12000
10000
8000
Ao 7
Ao 6
Ao 5
6000
Ao 4
4000
Ao 3
2000
Ao 2
Ao 1
0
Figura. Comportamiento mensual de la demanda de manguera

21
Inventarios
Con base en las tcnicas revisadas en el subtema 2.1.2, ahora estimaremos la demanda
correspondiente. Aprovechando la tecnologa de Excel, nos ahorremos algunos clculos.
Enfoque simple
Este enfoque estima que la demanda tendr un valor similar al del ltimo perodo, como a
continuacin se ilustra.
Cuadro. Ventas mensuales (metros)
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
mensual Media
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
Enfoque simple = 1,050.0 metros por ao

Promedio simple
Del total de ventas durante el perodo de tiempo que se defina previamente, obtendremos el
promedio simple, en este caso, desde que la empresa entro al mercado.
22
Inventarios
Cuadro. Ventas mensuales de manguera
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
mensual Media
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
Promedio simple
832.74
metros/ ao
Promedio mvil
En primer lugar determinar el tamao de N como elemento de medicin del desplazamiento de
los datos para obtener el promedio, tal y como veremos a continuacin.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
mensual Media
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
Promedio mvil con N = 3

483.3
579.2
579.2
Pm = (941.7+1000+1050)
816.7
816.7
816.7
958.3
958.3
958.3
941.7
941.7
941.7
1000.0
1000.0
1050.0
626.4
784.7
905.6
966.7
997.2
3 = 997.22 metros por ao
23
Inventarios
Promedio mvil ponderado

Es el mismo caso anterior, pero cada valor deber ser afectado por un valor
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
mensual Media
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
w1 = 30% ; w2 = 70% ; n = 2
483.3
579.2
579.2
816.7
816.7
958.3
958.3
941.7
941.7
Promedio mvil
ponderado
1000.0
1000.0
1050.0
550
745
916
947
983
1035
24
Inventarios
Suavizacin exponencial
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Demanda
mensual Media
1
150
200
200
200
250
300
400
400
800
1000
1100
800
2
200
300
300
250
400
500
300
500
1000
1100
1200
900
3
200
500
500
300
400
600
700
1000
1500
1500
1800
800
4
500
400
400
200
500
700
1000
1400
1600
1600
2000
1200
5
500
200
300
200
700
600
800
1000
2000
2000
2200
800
6
600
300
300
200
800
700
900
1200
1900
2100
2300
700
7
600
400
200
200
800
800
1000
1300
2100
2200
2400
600
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
Dt y Ft = 800, se suponen con base en la

experiencia para al ao 0.
0.5
F1 = 400 0.5(400 400) = 400.0
F8 =938.2 0.5(938.2 1050.0) = 994.1
Ao
Dt
400
483.3
579.2
816.7
958.3
941.7
1000.0
1050.0
Ft
400
400.0
441.7
510.4
663.5
810.9
876.3
938.2
Error
83.3
137.5
306.3
294.8
130.7
123.7
111.8
994.1
Suavizacin exponencial con ajuste tendencial

Los mtodos anteriores de pronstico de demanda, no consideran la estacionalidad, es decir la
existencia de periodos en los que la demanda puede subir o bajar, formando picos de
demanda. La estacionalidad puede amortiguarse identificando las estaciones y las tendencias,
es importante considerar que las estaciones no por fuerza deben corresponder a una misma
longitud de periodo para todo el ao. La estacionalidad de la demanda se encuentra
comnmente en los procesos de ciclo largo, es decir productos que requieren de largos periodos
para su produccin, para pronosticar una demanda temporal es necesario primero
desestacionalizar para obtener un pronstico base que posteriormente volver ser afectado por
un ndice de estacionalidad. Precisamente este mtodo incluye un procedimiento para
desestacionalizar los datos que ajustan mejor la curva.
Para iniciar retomamos los clculos anteriores para aplicar dicho procedimiento, mismo que se
explica a continuacin.
25
Inventarios
0.5
Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1)

F1 = (0.5*400) + [(1 - 0.5)*(400+15) ] = 407.5
F8 = (0.5*1050.0) + [(1 - 0.5)*1(065.72+90.88)] = 1103.3
Ao
Dt
400
483.33
579.17
816.67
958.33
941.67
1000.00
1050.00
Ft
400
407.50
450.67
529.97
703.13
894.60
1001.13
1065.72
1103.3
Tt
15
10.50
30.10
59.62
127.74
165.98
130.31
90.88
58.90
FIT t = Ft + Tt
415
418.00
480.77
589.59
830.87
1060.58
1131.43
1156.59
1162.20
0.6
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- ) Tt-1
T1 = [0.6*(407.5- 400] + [1 - 0.6)*15] = 10.50
T8 = (0.6*(1103.3 - 1065.72) + [(1 - 0.6)*90.88] = 58.90
Comparando los resultados del suavizamiento exponencial con ajuste de tendencia y la

demanda real, podemos observar un mejor acercamiento del segundo.
1400
Vemtas (metros)
1200
1000
Suavizacin
exponencial
800
Suavizacin
exponencial con ajuste
de tendencia
600
400
Valores reales
200
0
0
10
Ao
Figura. Comparacin suavizamiento exponencial vs ajuste tendencial

26
Inventarios
Esta comparacin te puede permitir jugar con los valores de alfa en busca de encontrar aquel
valor que ajusta mejor a las variaciones de los datos reales, de esta manera el pronstico puede
ajustarse con cada ciclo o iteracin en pro de lograr una mayor proximidad al comportamiento de
la demanda. El ajuste del pronstico puede evaluarse fcilmente de manera cualitativa al
calcular el coeficiente de correlacin de ambos conjuntos de datos usando la funcin que
contiene Excel de coeficiente de correlacin, la notacin se describe a continuacin:
=COEF.DE.CORREL([Periodos]:[Demanda Estimada],[Periodos]:[Demanda Real])
Anlisis de regresin lineal (mtodo causal)
Ahora bien, utilizando el mtodo de regresin lineal podemos calcular la demanda anual
promedio ajustando los parmetros a y b.
Cuadro. Mtodo de mnimos cuadrados
Ao (Xi)
Yi
Xi^2
483.3
233611
483.3
579.2
335434
1158.3
816.7
666944
2450.0
958.3
16
918403
3833.3
941.7
25
886736
4708.3
1000.0
36
1000000
6000.0
1050.0
49
1102500
7350.0
Sumatorias:
28
5829.2
140.0
5143628.5
25983.3
Promedio:
832.7
Yi^2
XiYi
832. 7 95.23809524 x 4 = 451.7857143

Para el ao ocho, el promedio
de demanda anual es:
451.7857 + 95.232380 x 8 = 1213.7
27
Inventarios
Mtodo multiplicativo estacional
Retomando los cinco pasos mencionados, procedemos a calcular la demanda para el ao 8 por
cada mes de ese ao. Para demostrar su forma de clculo en la siguiente figura describimos su
forma de clculo para el mes de enero, considerando la demanda desestacionalizada
anteriormente.
Paso 1
Mes
Paso 3
Demanda
ndice
Estacional
Estacional
Media
Pronstico
ao 8
Enero
150
200
200
500
500
600
600
392.86
0.472
548.3
Febrero
200
300
500
400
200
300
400
328.57
0.395
458.6
Marzo
200
300
500
400
300
300
200
314.29
0.377
438.6
Abril
200
250
300
200
200
200
200
221.43
0.266
309.0
Mayo
250
400
400
500
700
800
800
550.00
0.660
767.6
Junio
300
500
600
700
600
700
800
600.00
0.721
837.4
Julio
400
300
700
1000
800
900
1000
728.57
0.875
1016.8
Agosto
400
500
1000
1400
1000
1200
1300
971.43
1.167
1355.8
Septiembre
800
1000
1500
1600
2000
1900
2100
1557.14
1.870
2173.2
Octubre
1000
1100
1500
1600
2000
2100
2200
1642.86
1.973
2292.8
Noviembre
1100
1200
1800
2000
2200
2300
2400
1857.14
2.230
2591.9
Diciembre
800
900
800
1200
800
700
600
828.57
0.995
1156.4
Demanda total media mensual = 832.74
Paso 5
Paso 2
Paso 1.
Demanda estacional (enero) = (150 + 200 + 200+ + 600) 7 = 392.86
Paso 2.
Demanda total media mensual = (392.86 + 328.57 + +828.57) 12 = 832.74
Paso 3.
ndice estacional (enero) = (392.86 832.74) = 0.472
Paso 4.
Retomando el resultado del promedio mensual esperado en el ao 8, calculado con la tcnica
de suavizamiento exponencial ajustado, en este caso de 1162.20, se procede a calcular el
pronstico mensual aplicando el ndice correspondiente, por ejemplo:
Paso 5.
Pronstico ao 8 por mes = (1162.20 x 0.472) = 548.3
28
Inventarios
Venta de manguera por mes (metros)
Grficamente el pronstico en el ao ocho puedes observarlo en la figura Comportamiento

mensual de la demanda en el ao 8, en donde las lneas en gris representan las curvas de la
demanda de los aos anteriores, mientras que la roja es la demanda pronosticada con el mtodo
multiplicativo estacional.
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
Figura. Comportamiento mensual de la demanda en el ao 8

Fuente: elaboracin propia
Pronosticar una demanda que presenta mucha variacin entre periodos, puede ser bastante
complejo y a pesar de todos los esfuerzos terminar siendo inexacto. En el caso de demandas
con patrones estacionales muy fuertes, resulta muy costoso mantener un inventario para la
temporada alta mientras el resto del tiempo se manejan niveles de demanda bajos o
moderados, por esta razn muchas empresas van ms all de limitarse a predecir la demanda,
sino que llevan a cabo estrategias encaminadas a influir en la manera en la cual se genera la
demanda.
Este tipo de estrategias tienen la finalidad de reducir picos de demanda a travs de campaas
de mercadotecnia que impulsen las ventas en las llamadas temporadas bajas con la finalidad
de tener menores fluctuaciones en la demanda y aprovechar mejor la capacidad instalada tanto
en planta como en almacn, Romero y Bets (2005), citan uno de los mejores ejemplos de estas
tcticas que fue emprendida por la empresa refresquera Coca cola, en su campaas navideas
en la cual presentan el personaje de Santa Claus con un traje rojo y blanco, por ser los colores
de la compaa, con la finalidad de vender su producto durante la temporada invernal. De
acuerdo con estos autores, en trminos generales, las bebidas gaseosas se distribuyen slo en
perodo estival, es decir, desde el 1 de marzo hasta el 15 de octubre, pues se conceban como
productos "refrescantes" que realmente apagaban la sed. Cabe destacar que las campaas
publicitarias no son la nica herramienta capaz de alisar la demanda, tambin las temporadas de
descuentos, promociones y lanzamiento de nuevos productos pueden ser herramientas tiles
29
Inventarios
para obtener demandas ms estables, en Estados Unidos el da de Gracias, es un da de
ofertas por todo el pas, y muy recientemente en Mxico el Buen fin tiene tambin esa finalidad.
Actividad 2. Pronstico de demanda

Es momento de que elabores un pronstico de demanda con base a un caso planteado!
1. Descarga, lee y analiza el problema de la fbrica de Shampoo CleanHair.
2. Con base en el caso, utiliza las tcnicas de previsin que estudiaste en el subtema
2.1.2. y determina lo siguiente:
La media simple
Calcula el promedio mvil
Determina el promedio mvil ponderado
Aplica la tcnica de suavizacin exponencial
Aplica el mtodo multiplicativo estacional
Realiza un anlisis de regresin lineal para determinar la ecuacin que permite
elaborar el pronstico
Recomendacin:
Elabora las grficas de la demanda actual y futura para que puedas hacer un mejor
anlisis de los resultados.
3. Despus de obtener los resultados de cada una de las tcnicas de previsin, Qu le
recomendaras al dueo de la fbrica Clean Hair respecto a la compra de una licuadora
adicional para mezclar productos qumicos en la elaboracin de su producto estrella.
4. Guarda tu actividad incluyendo los grficos y resultados que obtuviste en un
documento de texto con la nomenclatura INV_U2_A2_XXYZ, y envalo a tu
Facilitador(a), para que te retroalimente.
30
Inventarios
Actividad 3. Anlisis del comportamiento de la demanda
Con la finalidad de que practiques sobre cmo elaborar un anlisis de la demanda,

realiza lo que se te pide:
1.
2.
3.
Descarga, lee y analiza el problema que enfrenta la tienda detallista internacional

Retailer, que vende productos al por menor en Mxico.
A partir de los datos que aparecen en el cuadro A3. Ventas mensuales, elabora
una grfica (puedes usar Excel) para representar la demanda de cada uno de los
productos.
Despus visita el Foro. Anlisis del comportamiento de la demanda y describe
qu tipo de grfica usaste para hacer el anlisis de datos y comenta cul es el
tipo de comportamiento que presenta la demanda de cada uno de los productos.
Argumenta tu respuesta.
Recomendacin: Puedes elaborar varias grficas de la demanda para que puedas hacer
un mejor anlisis de los resultados.
2.2. Nivel de servicio basado en la demanda

El nivel de servicio se ha utilizado como una herramienta para administrar los sistemas de
gestin de inventarios y evaluar el desempeo de la cadena de suministro. En general, es
utilizado para expresar el cambio de nivel del stock de seguridad (SS) respecto a la posibilidad
de llegar a la escasez o desabasto. Al inicio del perodo, el stock de seguridad puede
mantenerse bajo, dado que se tiene existencias para responder a la demanda con un alto nivel
de servicio o bajas posibilidades de desabastecimiento. Por el contrario, en la medida que se
cierra el perodo existe un nivel muy bajo de existencias que implica un alto riesgo de desabasto,
en tal virtud el stock de seguridad debe planificarse alto.
31
Inventarios
Probabilidad
de desabasto
Nivel de
servicio
Nivel de
servicio
Probabilidad
de desabasto
SS
Perodo
Figura. Nivel de servicio contra posibilidad de desabasto

En estos casos, las compaas tienen que decidir cul es el nivel de servicio aceptable. Muy
temerario sera establecer un nivel de servicio del 100% durante todo el perodo, ya que podra
ser muy alto el costo; sin embargo, algunas empresas corren ciertos riesgos con 95% de nivel de
servicio; es decir, de antemano estn aceptando que 5% de las veces las necesidades del
cliente no se cumplirn.
Desde luego, lo anterior es una situacin de decisin muy importante por parte de los
empresarios, por tanto, debern pensar en establecer esos riesgos de una manera inteligente
utilizando tcnicas de para logar un mayor control y atencin de los inventarios. Por este motivo,
en este tema abordaremos tres subtemas relacionados con este tipo de decisiones: 2.2.1. La
tcnica ABC para la clasificacin de los artculos que conforman nuestros inventarios; despus,
en el subtema 2.2.2. te presentaremos las mtricas de control de inventarios ms importantes; y
al final, en el subtema 2.2.3, se desarrolla el anlisis del nivel de servicio, desde dos
perspectivas, la primera, desde el punto de vista de la gestin de inventarios, la segunda, del
cumplimiento y velocidad de entrega de los productos, como parte de una extensin de las
mtricas de control.
32
Inventarios
2.2.1. Anlisis ABC

Una organizacin tpica tiene miles de artculos en inventarios, pero slo un pequeo porcentaje
de ellos merecen la ms cuidosa atencin y el mayor control de la gerencia (Krajewski y
Ritzman, 2000). El anlisis ABC consiste en clasificar los artculos que vende la empresa con la
finalidad de aplicar mayor control y atencin a los considerados crticos, ya sea por su valor
econmico o rotacin. Este anlisis tiene el objetivo de aumentar la eficiencia en la gestin de
inventarios y se basa en el principio de Pareto, el cual indica que el 80% de las ventas se logra
con 20% de los artculos del catlogo (Garca, 2004). Esta tcnica permite identificar inventario
obsoleto y si la compaa est almacenando el inventario correcto (Wisner, y otros, 2008).
La tcnica permite establecer tres categoras de productos (SKU) denominadas: A, B y C. Los
grupos se definen a partir del volumen de ventas de cada SKU y de la participacin en las
utilidades. En la gestin de inventarios, por regla general, esta tcnica considera que 80% del
valor del inventario est representado por 20% de los artculos, mientras que 80% de los
artculos representan el 20% de la inversin. Garca (2004), seala que la clasificacin de
productos suelo caracterizarse de la siguiente manera:
Productos del grupo A, pocos productos ( 20%) que tienen un alto nivel de uso o un alto
costo que representan 80% del valor total del inventario, que deben estar controlados
constantemente.
Productos del grupo B, nmero representativo ( 40%) que contempla alrededor de 15%
del valor total del inventario, que requiere control peridico.
Productos del grupo C, est conformado por grandes cantidades ( 40%) con poco uso
individual o un bajo valor que representa solamente 5% del valor total del inventario, que
puede ser supervisado menos frecuente por tratarse de productos con muy poca rotacin.
La figura de Distribucin de la clasificacin ABC, presenta la distribucin acumulativa de la
clasificacin ABC.
33
Inventarios
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
20
40
60
80
100
Figura. Distribucin de la clasificacin ABC

Es importante sealar que en un principio el enfoque de clasificacin se determinaba nicamente
con base en el volumen de ventas, es decir, por el nmero de productos vendidos; sin embargo,
a partir de los nuevos sistemas de informacin de costos puede calcularse la utilidad bruta de
cada SKU, lo que representa el beneficio real que aporta cada producto para la empresa, ya que
el producto ms vendido puede ser que en realidad tenga una pobre participacin en las
utilidades de la empresa, y con la preocupacin de asegurar el abasto de este producto, se
desatienda la disponibilidad de productos que aportan ms a utilidad. Revisemos un ejemplo de
aplicacin de la tcnica de anlisis ABC.
La empresa Panda S.A. elabora 20 diferentes modelos de juguetes para beb, de los cuales en
el cuadro Ventas y utilidad de la empresa se presenta el monto de sus ventas y la utilidad que
aporta cada uno de estos artculos a la empresa, los cuales supervisa de igual manera y
mantiene el mismo nmero de piezas de cada producto en su inventario. La empresa busca
hacer ms eficiente su control de inventarios a travs de la clasificacin ABC.
34
Inventarios
Cuadro. Ventas y utilidad de la empresa Panda, SA de CV
NM.
ARTICULO
VENTAS
UTILIDAD
CONSECUTIVO
1
A
466
1.4
2
B
413
2.2
3
C
397
0.9
4
D
446
7.4
5
E
890
6.0
6
F
556
1.0
7
G
1093
5.6
8
H
882
7.1
9
I
402
0.7
10
J
380
0.6
11
K
441
1.8
12
L
359
2.0
13
M
304
2.6
14
N
534
0.4
15
313
0.2
16
O
456
1.0
17
P
285
0.6
18
Q
894
5.2
19
R
404
1.8
20
S
394
1.4
A partir del cuadro anterior, aplicaremos el procedimiento universal.
a). Calcular la participacin o utilidad bruta para cada uno de los artculos.
Participacin o peso = Ventas x utilidad
b). Una vez calculada la participacin, se calcula el porcentaje que esta participacin
representa de las utilidades con respecto al resto de los productos.
Participacin porcentual = (100*Participacin del producto) / (Utilidades Totales)
35
Inventarios
Cuadro. Clculo de la participacin porcentual
NM.
CONSECUTIVO
ARTCULO
VENTAS
UTILIDAD
PESO
PARTICIPACIN
PORCENTUAL
(a)
(b)
(c)
(d)
(e) = (c) x
(d)
(f) = (e) (g)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total (g) =
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
466
413
397
446
890
556
1093
882
402
380
441
359
304
534
313
456
285
894
404
394
1.4
2.2
0.9
7.4
6
1
5.6
7.1
0.7
0.6
1.8
2
2.6
0.4
0.2
1
0.6
5.2
1.8
1.4
652.4
908.6
357.3
3300.4
5340
556
6120.8
6262.2
281.4
228
793.8
718
790.4
213.6
62.6
456
171
4648.8
727.2
551.6
33140.1
1.97
2.74
1.08
9.96
16.11
1.68
18.47
18.90
0.85
0.69
2.40
2.17
2.39
0.64
0.19
1.38
0.52
14.03
2.19
1.66
100

c). Con base en los resultados del cuadro anterior, se ordena la participacin porcentual
de mayor a menor, y se calcula la participacin acumulada como puede verse en el
cuadro Clasificacin de los artculos con base en la participacin porcentual
acumulada, donde los artculos se agruparon de la siguiente manera:
o
En la clase A se ubican los artculos que la suma acumulada es menor a 80%.
En la clase B se ubican los artculos que la suma acumulada estn entre 80 y

95%, y
En la clase C se ubican los artculos que la suma acumulada sea mayor a 95%.
36
Inventarios
Cuadro. Clasificacin de los artculos con base en la participacin porcentual acumulada
ARTCULO
VENTAS
UTILIDAD
H
882
7.1
G
1093
5.6
E
890
6
Q
894
5.2
D
446
7.4
B
413
2.2
K
441
1.8
M
304
2.6
R
404
1.8
L
359
2
A
466
1.4
F
556
1
S
394
1.4
O
456
1
C
397
0.9
I
402
0.7
J
380
0.6
N
534
0.4
P
285
0.6
313
0.2
Total
PESO
PESO
PORCENTUAL
6262.2
6120.8
5340
4648.8
3300.4
908.6
793.8
790.4
727.2
718
652.4
556
551.6
456
357.3
281.4
228
213.6
171
62.6
33140.1
18.90
18.47
16.11
14.03
9.96
2.74
2.40
2.39
2.19
2.17
1.97
1.68
1.66
1.38
1.08
0.85
0.69
0.64
0.52
0.19
100
PARTICIPACN
PORCENTUAL
ACUMULADO
18.90
37.37
53.48
67.51
77.47
80.21
82.60
84.99
87.18
89.35
91.32
92.99
94.66
96.04
97.11
97.96
98.65
99.30
99.81
100.00
CLASIFICACIN
37
Inventarios
Particicacin acumulada (%)
Grficamente, la participacin acumulada de los artculos del inventario pueden observarse en la

figura x. Esto significa que la prioridad deben ser los productos H, G, E, Q y D.
100
80
60
40
20
B
A
0
H G E Q D B K M R
L A F
S O C
N P
Artculos
Figura. Clasificacin ABC del inventario
Un anlisis similar puede aplicarse a los clientes, pues salvo algunos casos, la experiencia indica
que un nmero reducido de clientes representa la proporcin ms grande de las ventas de las
empresas (Krajewski y Ritzman, 2000). Por su parte, Garca (2004) afirma que despus de
cualquier anlisis ABC es interesante desarrollar polticas de gestin y control de inventarios
segn la clasificacin establecida. En este sentido, tienen mucha razn, porque debemos
diferenciar el tipo de servicio al cliente, por ejemplo; o en relacin al almacenamiento, colocar los
productos A en almacenes regionales ms prximos a clientes y los B y C en almacenes
centrales. Todo ello, ser de acuerdo a como se presente la situacin para cada empresa.
38
Inventarios
Actividad 4. La tcnica ABC
Con la finalidad de poner en prctica lo aprendido en el subtema 2.2.1. La tcnica ABC

realiza la siguiente actividad:
1. Descarga, lee y analiza el problema de la empresa LLantiCar
2. A partir de los datos que aparecen en el cuadro A4. Ventas anuales y utilidad,
aplica la tcnica ABC para determinar cules son los productos que la empresa
debe darle prioridad para ser ms eficiente su control de inventarios.
3. Guarda los resultados en un documento de texto con la nomenclatura
INV_U2_A4_XXYZ, y envalo a tu Facilitador(a), para que te retroalimente.
Sugerencia: Para llevar a cabo tus anlisis, elabora grficas y cuadros de los resultados
que se generan al aplicar la tcnica ABC.
2.2.2. Mtricas de control de inventarios

En la prctica empresarial es muy comn encontrar el dicho lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar, siendo esto posible slo con la
instrumentacin de indicadores o mtricas de control. Las mtricas son un elemento muy
importante de la gestin, y existen a lo largo y ancho de la cadena de suministro. En la gestin
de inventario son tiles porque nos ayudan a evaluar nuestra gestin.
Para establecer mtricas de control existen manuales y procedimientos muy sofisticados que
han sido desarrollados para su diseo. Algunos de ellos los puedes consultar en Internet. Al final
de este curso en la seccin para saber ms puedes encontrar los ttulos de los mismos. Desde
luego no nos detendremos a revisar esta parte, pero si a analizar los indicadores orientados a la
gestin de inventarios.
Los indicadores nos permiten medir el desempeo del sistema de control de inventarios y saber
si las mtricas son efectivas o si es necesario tomar medidas al respecto. Sin embargo, para que
sean tiles en el mejoramiento de los procesos, deben ser:
Cuantificables.
Objetivas.
Comparables.
39
Inventarios
Mora (2007) seala que los indicadores tienen las siguientes caractersticas:
1. Pueden medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
2. Permiten mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para determinar cmo se pueden alcanzar mejores resultados
en proyectos de desarrollo
Propsito de las mtricas
Vamos a suponer que te solicitan evaluar el inventario para el suministro de amortiguadores de
automvil en una ensambladora. Digamos que encontraste 3900 amortiguadores. Con esta
informacin, podras decir que la ensambladora tiene muchos, pocos o suficientes
amortiguadores?
Ciertamente no, pues en el fondo lo que debemos conocer es cunto nos durar el suministro
de amortiguadores para seguir ensamblando coches?, y no tanto, de cuntos amortiguadores
disponen los tcnicos?. La respuesta a dicha pregunta equivale a evaluar la disponibilidad de las
refacciones, siendo ste el propsito principal de la definicin de las mtricas o indicadores. Por
ejemplo:
Se ensamblan 4 autos por hora y se trabajan 8 horas de turno = 32 autos por da son
ensamblados; por tanto, se consumen 32 x 4 = 128 amortiguadores por da, lo que significa:
Disponibilidad de amortiguadores = amortiguadores en existencia Amortiguadores por da
Disponibilidad = 3900 128 = 30.5 das
Lo anterior, ya es un indicador que no est generando informacin sobre la disponibilidad, de los
inventarios.
Pueden existir otro tipo de mtricas para la gestin de inventarios en la prctica, pero algunas de
las ms comunes son las que reportan Flores (2004) y Mora (2007), las cuales exponemos a
continuacin:
Por el costo de venta:
Rotacin de inventario: nmero de veces que se abastece la demanda anual con el

inventario, es una medida que se calcula de la relacin entre el costo de las ventas
anuales y el inventario promedio. Cuanto mayor sea la rotacin de inventarios, mayor
ser la utilizacin de los activos de la empresa. Por ejemplo, podemos aceptar que una
40
Inventarios
empresa tiene un costo anual de ventas de $200 millones de pesos y un nivel promedio
de inventario para el ao de $20 millones, entonces:
La rotacin del inventario = Costo de Ventas / nivel promedio de inventario = $200 / $20 =
10 vueltas.
Otra medida comn es das de suministro. Este indicador se calcula dividiendo el nivel
promedio de inventario por el costo de ventas de un da.
El costo de ventas por un da es de $200 millones 360 das = $ 0.5479
Das de la suministro = Promedio de Inventario Costo de ventas de un da = $30 $
0.5479 =16.4 das de suministro
Indicadores de costo:
Costo por unidad almacenada: tiene por objetivo controlar el valor unitario del costo por
almacenamiento propio o contratado. Permite decidir sobre la rentabilidad de la estrategia
de almacenamiento (subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio).
Indicadores de tiempo:
Entregas a tiempo: porcentaje de entregas que fueron realizadas en el periodo

acordado. Se puede analizar ms de un ao. Entre mayor sea el valor, mejor ser la
situacin. Por lo general tiene un valor entre 96 a 100% como punto de referencia.
Das de abastecimiento o disponibilidad: das de demanda cubiertas por el inventario.
Inventario promedio ($, U) Demanda diaria = das de abastecimiento

Duracin en inventario
Das de inventarios: altos niveles en este indicador nos seala demasiados recursos
empleados en inventarios que no tienen un uso inmediato y por lo tanto, no genera
ingresos la inversin. Se corre el riesgo perderse o sufrir obsolescencia.
Vejez del Inventario: representa el nivel de mercanca no disponible para despachos por
obsolescencia, deterioro, averiadas, devueltas en mal estado, vencimiento, etc. Apoya
para tomar acciones correctivas y desalojar la mercanca para que no impacte en el costo
del inventario y el nivel de servicio al cliente.
41
Inventarios
Valor econmico del inventario: tiene por objetivo controlar el valor de la mercanca
que se encuentra almacenada con respecto a las mercancas que estn saliendo por
ventas, con el propsito de evaluar el cumplimiento de las polticas de inventario de la
compaa.
Exactitud de los inventarios: tiene por objeto evaluar la confiabilidad de los

procedimientos con los cuales se lleva a cabo el inventario de la mercanca que se
encuentra almacenada.
Indicadores operativos:
Prdidas por deterioro: cuantificacin de las prdidas debido al deterioro de productos.
Indicadores de nivel de servicio:
Tasa de cumplimiento (Fill rate): porcentaje de productos surtidos con respecto a los
solicitados por el cliente. Para ilustrar esta mtrica, tenemos en cuenta el tamao de la
orden. Por ejemplo, supongamos que la orden colada por el cliente fue de 6500 artculos,
y de stos solo se le enviaron 5986, por tanto la tasa de cumplimento se calcula como
sigue:
Tasa cumplimiento = 5986 6500 = 92,0%
Tasa de pedidos entregados completos (Order Fill Rate): mide el nivel el porcentaje
de pedidos entregados completos durante un perodo de tiempo. Permite conocer el nivel
de cumplimiento de las expectativas del cliente.
Tasa de cumplimiento por lnea (Line Fill rate): mide el porcentaje del nmero de lneas
surtidas por completo; por ejemplo, se tienen 10 lneas de artculos solicitados, y de estos
42
Inventarios
10 elementos de lnea, slo 5 de ellos se llenaron en su totalidad, por lo tanto la tasa de
cumplimiento es la Tasa de llenar la lnea de llenado del artculo = 5 / 10 = 50%.
Entregas perfectas: tiene por objetivo controlar la cantidad de pedidos que se entregan
sin problemas. Mide el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y
tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
El objetivo de establecer indicadores consiste en comparar el desempeo actual de los procesos

con respecto a alguna mejor marca de empresas lderes, buscar satisfacer las expectativas del
cliente, a travs de la reduccin de los tiempos de entrega, mejorar el uso de los recursos y
activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades
hacia el cliente final (Mora, 2007), pero lo ms importante es medir el desempeo con respecto a
nosotros mismos, es decir, evaluarnos constantemente con las mtricas o indicadores que midan
de manera peridica y de manera objetiva, nuestra eficiencia.
2.2.3. Nivel de servicio

Por planificacin del servicio puede entenderse como la capacidad de decidir a priori cul debe
ser el nivel de servicio objetivo para cada SKU; decisin que debe tomarse despus de analizar
las repercusiones en costo y en cuota de mercado que tienen las diferentes alternativas
existentes (AECOC, 2002). El nivel de servicio, por tanto, lo podemos definir como la cobertura
que deseamos asegurar de nuestra demanda. Al fijar el nivel de servicio que se dar a los
clientes se define tambin la poltica de inventario, y contribuye en la determinacin de las
existencias a mantener en inventario.
De acuerdo con AECOC, de manera terica, la relacin entre el stock y el servicio est
influenciada por: a) la variabilidad de la demanda; b) la frecuencia de la demanda; c) la
incertidumbre del aprovisionamiento; d) tamao de lote de aprovisionamiento; y e) frecuencia del
aprovisionamiento.
En trminos generales, la argumentacin de estos elementos se basa fundamentalmente en la
incertidumbre que presenta la demanda, la cual implica establecer ciertos niveles de stock de
seguridad para que no se vea afectada por la escasez, dada el nivel de frecuencia con el cual se
coloquen los pedidos y la incertidumbre que podamos tener del aprovisionamiento. En tal virtud,
la determinacin del tamao del lote adquiere relevancia fundamental para la demanda, que
deber tener en cuenta la frecuencia en la cual solicitemos reaprovisionamientos. La AECOC
(2002), reconoce que no existe ningn modelo de inventarios que identifique de manera
43
Inventarios
detallada la influencia de los factores anteriores en el clculo entre el stock y el nivel de servicio,
no obstante a pblica la siguiente aproximacin vlida para ciertos comportamientos de la
demanda, a la que le denomina Mtodo simplificado: modelo de Gauss.
Mtodo simplificado: modelo de Gauss
Este mtodo incluye la curva stock to service (STS) que relaciona el nivel medio de inventario
con el nivel de servicio de un artculo en un almacn (SKU), a partir de una funcin que expresa
el stock medio de una demanda que se distribuye de forma normal y con una frecuencia
elevada, como la mostrada en la figura de abajo.
Cantidad a pedir (Q)
Stock medio = Q/2
Stock de Seguridad (SS)
Figura. Pronsticos de demanda y su nivel de servicio

PILOT (2002).
A partir de la figura anterior, podemos observar que el stock medio puede representarse por la
siguiente ecuacin:
Cabe sealar que la cantidad a pedir es un parmetro que se fija externamente, y suele ser el
lote mnimo de aprovisionamiento; mientras que el Stock de Seguridad se calcula con la
siguiente expresin:
Donde:
= variable estandarizada que determina el nivel de servicio; en las tablas de distribucin
normal podemos encontrar los valores de z para el nivel de servicio
que
queremos ofrecer.
= desviacin estndar de la demanda.
= plazo de entrega.
Aplicacin
Supongamos que cada perodo colocamos pedidos por 3900 amortiguadores y que la demanda
presenta una desviacin estndar 350 unidades; con un plazo de entrega de 12 das,
determinemos la diferencia en unidades de stock al cambiar de un nivel de servicio de 80% a
44
Inventarios
90%, y cul es el nivel de servicio al que se encuentra actualmente la empresa segn la
informacin dada.
Con a estos valores la funcin de stock medio ser la siguiente:
Sustituyendo valores podemos encontrar:
Para cada y nivel de servicio, utilizando la expresin anterior podemos calcular el Stock de
Seguridad ( ) y Stock medio (SM), como se muestra en el cuadro x.
Cuadro. Clculo de SS y SM
z
NS
SS
SM
0.0
0.500
0.0
1950
0.1
0.540
121.2
2071
0.2
0.579
242.5
2192
0.3
0.618
363.7
2314
0.4
0.655
485.0
2435
0.5
0.691
606.2
2556
0.6
0.726
727.5
2677
0.7
0.758
848.7
2799
0.8
0.788
969.9
2920
0.9
0.800
1030.6
2981
0.9
0.816
1091.2
3041
1.0
0.841
1212.4
3162
1.1
0.864
1333.7
3284
1.2
0.885
1454.9
3405
1.3
0.903
1576.2
3526
1.4
0.919
1697.4
3647
1.5
0.933
1818.7
3769
1.6
0.945
1939.9
3890
1.7
0.955
2061.1
4011
1.8
0.964
2182.4
4132
1.9
0.971
2303.6
4254
2.0
0.977
2424.9
4375
2.1
0.982
2546.1
4496
2.2
0.986
2667.4
4617
2.3
0.989
2788.6
4739
2.4
0.992
2909.8
4860
2.5
0.994
3031.1
4981
2.6
0.995
3152.3
5102
2.7
0.997
3273.6
5224
2.8
0.997
3394.8
5345
45
Inventarios
Del cuadro anterior, podemos observar que para ofrecer 80% de nivel de servicio, se requiere
tener en almacn 2981 amortiguadores, por los 3526 para 90% de nivel de servicio. De acuerdo
con los resultados, podemos observar que el inventario actual se encuentra a un nivel de servicio
de 95%. En la figura de Nivel de servicio contra inventario medio, podemos ver los resultados
en forma de grfica. Nota cmo crece la cantidad de stock medio para al caso de que queramos
ofrecer 100% de nivel de servicio. Esto no est prohibido, pero si cuesta mucho dinero.
6000
5345
Inventario medio
5000
4000
3526
3000
2981
2000
1000
95%
0
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nivel de servicio
Figura. Nivel de servicio contra inventario medio

Pero Qu puede pasar si el proveedor lleva el plazo de entrega de 12 a 18 das?; en efecto,
incrementar nuestro inventario! Veamos:
Para 80% de nivel de servicio:
Con este ejemplo pudimos observar que cada SKU tiene una curva caracterstica de Stock To
Service que depender de la variabilidad (o desviaciones estndares) de la demanda, del
46
Inventarios
tamao de la orden de compra, el plazo de entrega, retrasos de los proveedores, periodos de
revisin. Cuando se vara una de estas variables, la curva STS cambia notablemente. Entonces,
con el stock de seguridad que se defina para cada SKU se est definiendo el Nivel de Servicio
que se dar al mercado (AECOC, 2002).
Nivel de servicio desde el punto de vista de la gestin de inventarios
Determinar el nivel de servicio adecuado al tipo de producto y estrategia comercial de la
empresa es muy importante pues de ello depende el volumen de producto a mantener en
inventario. En la definicin del nivel de inventario existen dos variables crticas, el costo de
faltantes y el costo de excedentes:
Costo de faltantes ( ): Margen que pierde la compaa por cada venta perdida por falta
de inventario.
Costo de excedentes ( ): Prdida que sufre la compaa por cada unidad sin vender al
final de la temporada.
El nivel de servicio tiene un efecto directo en el costo de inventario. Si bien es cierto que elevar
el nivel de servicio permite elevar las ventas, esto funciona hasta cierto nivel. Si el nivel de
servicio logstico aumenta los costos tambin aumentaran, y debido a que el nivel de servicio no
es el nico parmetro de evaluacin de los compradores, el incrementar de manera excesiva el
costo del producto como resultado de incrementar el nivel de servicio puede llegar a ser
contraproducente, ocasionando la perdida de ventas. Por lo tanto es muy importante controlar el
costo de aumentar el nivel de servicio.
Un nivel del 100% implicara que el producto siempre estuviera disponible para nuestros clientes
sin importar la variacin de la demanda, para tener una disponibilidad asegurada es necesario
contar con un gran nmero de productos en el inventario, y tener grandes sumas invertidas en
productos que pudieran tardar demasiado en convertirse en efectivo, perdiendo con esto la
oportunidad de utilizar este dinero en otro tipo de inversiones, como puedo notarse en el ejemplo
anterior. En contra parte, el fijar un nivel de servicio muy bajo puede ocasionar que los clientes
no encuentren el producto que desean, compren los productos de la competencia y
posiblemente cambien de marca porque esta les asegura mayor disponibilidad de sus productos.
Por lo anterior, a partir del inventario, las mtricas que nos pueden ayudar a medir el nivel de
servicio desde la perspectiva de servicio al cliente, son: la tasa de cumplimiento (Fill rate) y la
tasa de pedidos entregados completos (Order Fill Rate). Para hacerlo comprensible veamos un
ejemplo muy simple. En el cuadro x se muestran las cantidades solicitadas (demanda) y las
cantidades que fueron surtidas a partir de la disponibilidad de producto en inventario, durante un
ao. Las cantidades no surtidas (faltantes) representaron las ventas perdidas.
47
Inventarios
Cuadro. Demanda y faltantes por ciclo
CICLO DE
DEMANDA SURTIDAS FALTANTES
PEDIDO
1
180
177
3
2
75
75
0
3
178
165
13
4
140
140
0
5
180
174
6
6
200
190
10
7
180
174
6
8
82
74
8
9
150
149
1
10
50
50
0
11
80
75
5
12
90
90
0
TOTAL
1585
1533
52
PROMEDIO
132
128
53.070
50.894
Desviacin
estndar
De un total de 1585 unidades solicitadas se surtieron 1533, por lo tanto el Fill Rate fue de 96.7%
Sin embargo, en slo 4 de los 12 perodos se entreg todo lo solicitado. sta es tambin una
medida de nivel de servicio. Si los datos corresponden a los pedidos mensuales de un cliente y
ste evala el servicio por entregas completas, no estamos cumpliendo con sus expectativas. El
porcentaje de rdenes completas (Order Fill Rate) es del 33.3%
Si consideramos lo surtido como el nivel de inventario, el ndice de rotacin podra ser de

1533128=12; es decir, lo que equivale a un mes de inventario (12 12 = 1.0). Este resultado
solo es un indicio debido a que la rotacin considera el costo total de los vendido y no lo
demandado; en tal virtud no refleja el nivel de servicio ofrecido al cliente.
Manteniendo inventarios equivalentes a la demanda promedio
Ahora supongamos que mantenemos un inventario promedio de 132 unidades por mes como se
muestra en el cuadro x el resultado sera de 284 unidades faltantes, con un mes de inventario.
La tasa de cumplimiento (Fill Rate) se reduce en 82%, pero aumenta el nmero de rdenes
48
Inventarios
completas (Order Fill Rate) a 67%; ante estos resultados podemos concluir que gestionar
inventarios a nivel de su promedio no es muy conveniente porque los indicadores no mejoran
mucho; es decir, no siempre produce resultados favorables.
Cuadro. Inventarios equivalentes a la demanda promedio
CICLO DE
DEMANDA INVENTARIO SURTIDAS
PEDIDO
1
180
132
132
2
75
132
75
3
178
132
132
4
140
132
132
5
180
132
132
6
200
132
132
7
180
132
132
8
82
132
82
9
150
132
132
10
50
132
50
11
80
132
80
12
90
132
90
TOTAL
1585
1584
1301
PROMEDIO 132
132
108
DESVSTA 53.070
0.000
30.551
FALTANTES
48
0
46
8
48
68
48
0
18
0
0
0
284
Nota: por redondeo la suma del promedio de inventario no coincide con la suma
de los valores de la demanda.
2.3. Logstica para el control de inventarios

El tema del control de inventarios es un aspecto muy importante para la empresa porque de ello
depende su nivel de competitividad. En la actualidad, el proceso de gestin de la cadena de
suministro se distingue por crear las mejores prcticas para la gestin y control de inventarios a
fin de lograr la mejor coordinacin del suministro. En particular, la estrategia del proceso de
consolidacin y centralizacin de los inventarios se ha distinguido por la reduccin de stos en
aras de lograr el menor costo total; por su parte, el uso de sistemas de codificacin hace de los
inventarios una actividad innovadora de gestin, que a travs de las nuevas tecnologas se tiene
una mayor precisin en el proceso de control; de igual manera, con las nuevas formas de control
logstico han surgido una serie de sistemas de control de los inventarios, que han venido a
cumplir una funcin reguladora de los sistemas de abastecimiento. Estos, son los tpicos que
revisaras de este subtema.
49
Inventarios
2.3.1. Consolidacin y centralizacin de inventarios
La red de distribucin es determinante en el desempeo de la cadena de suministro de una
empresa. La decisin sobre la consolidacin y centralizacin de inventarios tiene que ver mucho
con la naturaleza del producto y el comportamiento de la demanda, as como de la estrategia de
comercializacin que defina la empresa. La consolidacin y centralizacin de inventarios es una
estrategia que ubica en uno o pocos lugares las mercancas de la empresa.
Tradicionalmente el aprovisionamiento se enva directo a almacenes de distribucin o clientes,
como puede observarse en la figura x. Desde luego, el uso de este tipo de esquemas lleva
implcito un mayor consumo de recursos y costos que si reducimos proveedores o centralizamos
los inventarios en un solo centro de distribucin para consolidar los pedidos de diferentes
clientes, tal y como se presenta en las figuras siguientes.
Proveedor
1
Cliente
A
Proveedor
1
1+2+3
Cliente
A
1+2+3
Proveedor
2
Cliente
B
Cliente
B
1+2+3
Proveedor
3
Cliente
C
Cliente
B
Figura. Suministro individual

CENTRALIZACIN
Proveedor
1
Proveedor
2
Figura. Reduccin de proveedores

CONSOLIDACIN
1+2+3
Cliente
A
1+2+3
Cliente
B
ALMACN
1+2+3
Proveedor
2
Cliente
B
Figura. Centralizacin de inventarios

50
Inventarios
En trminos generales la centralizacin produce los siguientes beneficios:
Menor stock de seguridad.

Permite disminuir el inventario.
Mejor nivel de servicio (tiempos de entrega).
Permite consolidar los envos.
El transporte de mercanca es ms eficiente.
Se logran menos paradas por viaje.
Los camiones viajan llenos la mayor parte de las veces.
Se tienen ms entregas por semana a la Tienda (mejor servicio).
Existen mejoras de eficiencia en los puntos de venta -mano de obra.
Menores costos fijos (economas de escala).
Se logran menores costos totales de abastecimiento.
Menor frecuencia de suministros.
Aumenta el poder de negociacin de los proveedores porque se mejoran los precios y
condiciones de pago
Sin embargo, las desventajas de la centralizacin son los siguientes:
Construccin de un Centro de Distribucin.

Aumento en los costos de mano de obra directa.
Podra aumentar la merma por mala manipulacin de los productos.
Mayores costos de transporte a bodegas.
Independientemente de las ventajas y desventajas que puede presentar un sistema de

centralizacin de inventarios es muy importante reconocer que no existe una solucin fcil,
debido a que se deben considerar algunos aspectos prcticos como por ejemplo, definir a qu
niveles de servicio debe mantenerse el inventario centralizado; cmo afectarn los costos de
transporte en la decisin de la relocalizacin de inventarios, los tiempos de entrega, etc. Para
evaluar la decisin de consolidacin de inventarios, Ballou (2004) sugiere la metodologa que l
denomina agrupacin de riesgos o consolidacin. Para entenderla procederemos a elaborar un
ejercicio de aplicacin.
Evaluacin de la decisin de concentracin de inventarios
Por medio de la consolidacin de inventarios en menos almacenes podremos reducir su nivel.
Como vimos en los subtemas anteriores (2.2.3), el nivel de inventarios se logra con los pedidos
regulares, que son afectadas por las polticas de inventarios y el stock de seguridad,
influenciadas por el grado de incertidumbre de la demanda y el tiempo de entrega.
51
Inventarios
Ejemplo:
Supongamos que los amortiguadores para automvil se surten a dos almacenes con los datos
siguientes:
Almacn
Demanda Desviacin
Valor del
Costo
Costo por
Nivel de
promedio estndar
producto
del
mantener
servicio
pedido
inventarios
Variables D
Sst
C
S
I
NS
1
41
11
75
50
2% por mes
95%
2
67
75
50
95%
El plazo de entrega para ambos almacenes es de 0.5 meses (15 das).

La pregunta es: Cul sera el beneficio de consolidar el inventario en un solo almacn?
Supongamos que para atender a su demanda, el almacn 1 solicita en promedio 52 unidades
por mes, mientras que el almacn 2, coloca pedidos por 66 unidades.
De esta manera, el stock medio de ellos es el siguiente:
Q 52
26 unidades.
2 2
Q 66
SM 2
33 unidades.
2 2
SM1
Por lo anterior, el inventario normal para los dos almacenes es de 26 + 33 = 59 unidades

Por otro lado, de acuerdo al nivel de demanda en los almacenes 1 y 2, el encargado colocar
pedidos por 84 unidades por mes, teniendo en consideracin que la demanda de amortiguadores
se mantendr en el almacn centralizador D = 41 + 67 = 108, por lo tanto:
SM1
Q 84
42 unidades.
2 2
Por otro lado, el stock de seguridad se determinar como se hizo en el subtema 2.2.3, de la
siguiente manera:
Para un nivel de servicio 95%, la z es de 1.96; por tanto, sustituyendo valores tenemos:
ss1 1.96 *11* 0.5 15.25 unidades.
ss2 1.96 * 9 * 0.5 12.47
unidades.
52
Inventarios
Por tanto para ambos almacenes las existencias de seguridad son 15.25 + 12.47 = 27.72 o 28
amortiguadores.
Para el caso del almacn centralizador, calculamos la desviacin estndar de la demanda con la
siguiente ecuacin:
c Sst21 Sst2 2
c 112 92 14.21
Por lo anterior, las existencias de seguridad para el almacn centralizador sera el siguiente:
ssc 1.96 *14.21 * 0.5 19.69
20 unidades
De esta manera el inventario total para el almacn centralizador sera de: 42 + 20 = 62

amortiguadores, mientras que para los dos almacenes sera de: 59 + 28 = 87 amortiguadores.
Por lo que se demuestra que el inventario total disminuye con la consolidacin.
Regla de la raz cuadrada
Es un mtodo muy simple para determinar el efecto de la consolidacin de los inventarios,

suponiendo que todos los almacenes de suministro manejan la misma cantidad de inventario y
que siguen una poltica de lote econmico de pedido que se determina con la frmula de EOQ
(Economic Order Quantity) que revisars en la Unidad 3 de este curso. Por lo pronto, la regla de
la raz cuadrada se establece de la siguiente manera:
Q*cons Qi * n
Donde:
Q*cons
Qi
= Inventario ptimo consolidado.

= Cantidad de inventario en cada ubicacin i; desde i = 1n.
= nmero de ubicaciones de surtimiento antes de la consolidacin.
53
Inventarios
Ejemplo:
Una empresa opera 16 almacenes pblicos regionales. Cada uno maneja $165,000 de
inventarios en promedio. Si los inventarios se consolidan en una sola ubicacin, Cunto
inventario podra esperarse?
Q*cons 165,000 * 16 $660,000

Observa que antes se manejaba un inventario total de $165,000*16 = $2630,000
Consolidacin en varios almacenes
Si se quieren consolidar los inventarios en dos almacenes, despejamos Qi de la ecuacin
original y hacemos n 2 , tenemos:
Qi
Q2
Q*cons
n
660,000
$446,000
2
Es decir, el inventario en dos almacenes es de 2 x $446,000 = $993,381; lo que significa un

ahorro de $2630,000 - $993,381 = $1696,619 por concepto de inventarios, por pasar de 16 a 2
almacenes.
2.3.2. Sistemas de codificacin

En la administracin del inventario es vital tener un control eficiente de las existencias, a travs
de la clasificacin y registro de cada uno de los artculos almacenados, cuando el inventario a
administrar tiene una gran variedad de productos y se almacenan grandes volmenes el control
de vuelve cada vez ms arduo y complejo. Llevar a cabo una identificacin y registro minucioso
de cada uno de los productos existentes en un inventario de manera manual es lento y costoso,
se requiere de lograr una identificacin y registro preciso de cada uno de los artculos que
conforman el inventario, de otra manera los registros podran indicar existencias de un producto
agotado ocasionando el desabasto de productos o por otra parte, la falta de registro de
productos existentes dara como resultado la acumulacin de productos obsoletos.
Para llevar a cabo un registro ms rpido y preciso de artculos de un inventario, reduciendo al
mnimo los errores humanos las empresas, han implementado sistemas de codificacin los
54
Inventarios
cuales permiten identificar y registrar los productos de una manera rpida y sin error haciendo
uso de tecnologas de comunicaciones; la utilizacin de dichos sistemas se han llegado a
convertir en la ventaja competitiva de muchas empresas. Un ejemplo de ello son las tiendas
departamentales como SEARS donde todas las tiendas tienen la posibilidad de ubicar un
producto que se encuentra localizado en cualquiera de sus almacenes y despacharlo
directamente al domicilio de sus clientes sin que este toque la tienda que lo vendi. As mismo la
empresa empacadora de vegetales congelados La Huerta tiene un sistema de control de
inventario operado totalmente de manera automatizada y gracias a su sistema de codificacin,
pueden rastrear en cualquier momento las existencias de un producto y su localizacin al interior
del almacn refrigerado; las grandes librera, se han extendido a diversos estados de la
Repblica Mexicana, pero pueden enlazarse entre s para localizar un libro en especial, etc.
Los sistemas de codificacin presentan mltiples beneficios en el control de inventarios.
Rapidez en el registro de datos.
Mayor precisin, sin errores.
Reduccin en costos de mano de obra.
Reduccin de prdidas debidas al registro incorrecto de productos.
Mayor control de los niveles de inventario.
Mejora la trazabilidad permitiendo conocer cada uno de los movimientos del almacn.
Aporta informacin precisa de las existencias en tiempo real.
Dos de los sistemas de codificacin ms utilizados para el control de los inventarios son el
cdigo de barras y el sistema RFID, los cuales se describen brevemente a continuacin:
Cdigo de barras: Uno de los sistemas de codificacin ms comnmente usados es el cdigo

de barras, el primero de estos se patent en 1949 por Norman Woodland y Bernard Silver, este
consista en crculos concntricos. A finales de los aos 60s y principios de los 70s se comenz
a aplicar el cdigo de barras que conocemos hoy en da, el cual consiste en etiquetas que
tienen impresa una serie de barras negras con diferentes anchos y espacios en blanco que
permite identificar artculos, pues estas barras en realidad son un cdigo que contiene
informacin del producto, este cdigo es ledo por lectores pticos (scanner), los cuales miden
la luz reflejada e interpreta este cdigo con nmeros y letras para posteriormente transmitirlos a
equipos que registran y procesan la lectura arrojada por el lector ptico. En 1987 se crea el
primer cdigo bidimensional, mismo que se hizo popular a partir de 1990 en algunos sectores
debido a que este ltimo tiene la posibilidad de contener una mayor cantidad de informacin con
respecto a los cdigos de barra tradicionales.
Identificacin por radio frecuencia: El RFID por sus siglas en ingls (Radio Frecuencia
Identificacin) al igual que los cdigos de barras permiten la identificacin y registro de artculos,
sin embargo este ltimo tiene la ventaja de permitir la lectura de datos de manera remota.
Gracias a unos pequeos dispositivos llamados transpondedores, tags o etiquetas de radio
frecuencia, que se adhieren al producto y este puede ser percibido por un lector que puede estar
55
Inventarios
ubicado en la entrada del almacn, esta tecnologa resulta ser bastante eficiente para conocer la
ubicacin de los productos al interior de almacn pero tambin reduce las mermas por robo, lo
cual permite que efectivamente se conozca con precisin las existencias del inventario. Un caso
de xito se presenta continuacin para darte una mejor idea de su funcionamiento.
Caso Hush Puppies

(Ejemplo de aplicacin del RFID)
Debido a la manipulacin, comprobacin visual y registro de forma manual de alguno de los
procesos, la empresa INDEXPORT, S.A., fabricante y distribuidora de productos de calzado de
la marca HUSH PUPPIES, en el centro de distribucin ubicado en Castelln, Espaa, le era
imposible conocer en tiempo real la disponibilidad de su stock y le provocaba que en
determinadas ocasiones la informacin de la disponibilidad no fuera del todo precisa,
conduciendo a errores en la captacin de pedidos debido a que la informacin de los sistemas
de gestin no coincida con el flujo real del material. Ante ello, exista la necesidad de implantar
una tecnologa que permitiera automatizar y agilizar los procesos para incrementar su
productividad. La empresa se propuso eliminar por completo los procesos manuales que
provocaban errores humanos, impactando negativamente en su eficacia, sobretodo en la
disponibilidad y gestin logstica de los productos que distribua. Por tanto, se procedi a medir
los procesos de la empresa para analizarlos y tomar las decisiones correctas para su mejora.
Deba conocerse la realidad de la empresa con precisin y veracidad.
Antecedentes
Para la identificacin de los artculos, la empresa utilizaba el sistema de cdigos de barras EAN13, lo que en su momento ayud a reducir los costos y optimizar los recursos. Por ejemplo,
redujo el tiempo dedicado a realizar inventarios, se logr una mayor fiabilidad de los mismos,
mejor la visibilidad, etc., A pesar de este avance, dicha tecnologa tena sus limitaciones. Como
ya se dijo, el proceso de inventario no estaba exento de errores, por ejemplo: a veces lea dos
veces la misma caja o se saltaba alguna de stas, contaba ms unidades de las que realmente
haba, etc.
Solucin
Con la implementacin de la tecnologa RFID, para la realizacin de un inventario el tiempo se
redujo sustancialmente y margen de error en el proceso es inexistente. Antes de implantar esta
solucin se analiz con profundidad el flujo de los procesos y la informacin. Se etiquet a nivel
de artculo cada uno de los pares de zapatos que llega al centro de distribucin. El etiquetaje lo
realiza el proveedor. Los empleados disponen de varios terminales mviles RFID de mano con
conectividad WiFi. En la planta existen dos andenes de carga y descarga en los cuales se ha
instalado un arco de lectura. Cada uno dispone de seales visuales y sonoras para la
sealizacin de incidencias o alarmas que se produzcan durante su funcionamiento. En uno de
los laterales de cada arco existe una pequea pantalla tctil que permite a los operarios
interactuar con su funcionamiento as como visualizar cierta informacin relacionada con
alarmas, incidencias, pedidos de compra y venta en curso, unidades ledas, etc.
56
Inventarios
Funcionamiento
Cuando arriba el pedido del fabricante al centro de distribucin, los artculos se reciben de
manera automtica a travs de los lectores RFID situados en las puertas de entrada. Cuando el
montacargas cruza el pallet con las cajas, el sistema verifica su contenido de forma unitaria,
validando la informacin con los sistemas de gestin y realizando los diferentes movimientos. En
este momento se comprueba que la mercanca recibida coincida con el pedido realizado al
fabricante. En caso contrario se iniciaran los procesos correspondientes para su solucin ya que
la empresa conoce los artculos que faltan con detalle a nivel de talla, modelo, color y cantidad.
Por otro lado, el sistema registra la entrada de los productos en el almacn, actualizando en
tiempo real la disponibilidad de cada uno de los artculos.
Las cajas de calzado recibidas son trasladadas a la zona de verificacin de calidad. En este
proceso, se evalan qu productos tienen la calidad adecuada y cules no. A travs del lector
mvil RFID de mano se leen las etiquetas de los productos rechazados para identificar su
estado, y son apartadas del resto. Al finalizar el proceso se enva la mercanca al almacn
definitivo. Si alguna de las cajas que se transportan est declarada como rechazada, el sistema
lo detecta y alerta para su correccin. Una vez identificados todos los productos del almacn, el
sistema, con los lectores mviles y portales RFID, detectar cualquier modificacin o
movimiento. Por ejemplo, un agente de ventas tiene que llevarse varios pares de zapatos como
muestras, o las salidas a la tienda contigua, e incluso cuando un cliente se acerca al centro de
distribucin directamente a recoger su pedido.
Al realizar el picking de un pedido, el sistema genera y asigna al trabajador una orden. ste, a
travs del lector mvil RFID de mano busca y asigna cada una de las cajas de zapatos a dicho
pedido, y las agrupa para formar el pedido completo. El sistema se encarga de actualizar la
disponibilidad del stock, reservando dicho producto. Los operarios pueden buscar un par de
zapatos concretos dentro del almacn o pueden realizar un inventario de diferentes zonas. En
caso de querer buscar un producto, se le especifica cul y se pasa el lector por las cajas del
almacn. En el momento que lo detecta, el software alertar para poder extraerlo de manera fcil
y rpida. En cambio, si se quiere hacer un inventario, se especifica dicha funcin y se pasa el
lector mvil por todas las filas y columnas de zapatos del almacn o de las zonas que se quieran
inventariar. A nivel de direccin, se pueden extraer informes de rendimiento, stock, pedidos
realizados, pendientes, rotacin de los productos o histrico de trazabilidad de un producto en
especfico. El sistema registra todo el histrico de datos de cada uno de los productos,
obteniendo una trazabilidad precisa y fiable de los procesos.
Beneficios
La empresa conoce con precisin y en tiempo real, la situacin del stock de cada uno de los
productos. Puede proporcionar a los clientes una mejor atencin, por ejemplo, puede atender
rpidamente el pedido o realizar un pedido a fbrica por falta de disponibilidad del producto
demandado. Los empleados realizan los procesos con mayor brevedad, como el picking,
expidiendo los productos con mayor eficacia y productividad. Con el RFID se han eliminado los
errores en las expediciones de los pedidos. Se pueden extraer informes sobre diferentes
aspectos, por ejemplo, tiempo que se lleva en realizar un pedido o el perodo en tiempo que est
un cierto producto en el almacn. Los datos proporcionados por la solucin RFID permiten medir
todos los procesos de la empresa. Los directivos tienen la posibilidad de analizar los resultados
57
Inventarios
y tomar decisiones para mejorar.
Fuente: Magazine RFID.
2.3.3. Tcnicas del control logstico de los inventarios

A lo largo del tiempo la logstica para el control de inventario ha venido evolucionando de manera
importante. A grandes rasgos puede decirse que la tecnologa ha tenido mucha influencia en la
determinacin de los recientes sistemas de control de inventarios, los cuales, Ballou (2004),
haciendo una analoga interesante con la teora de los sistemas de control, los clasific en tres
tipos: sistema de lazo abierto, cerrado y modificado.
Sistema logstico de control de inventario de lazo abierto
Ogata (2003), seala que en los sistemas de lazo abierto la salida no tiene efecto sobre la accin
del control; es decir, que el sistema de control no mide la salida ni se realimenta para compararla
con la entrada. De esta manera, a cada entrada le corresponde una condicin de operacin fija,
como resultado de ello, la precisin depende de la calibracin. Ante la presencia de
perturbaciones, este tipo de sistema no realiza la tarea deseada. En la prctica este tipo de
sistemas se utiliza cuando se conoce la relacin entre la entrada y la salida, por esta razn
Ballou (2004) nos dice que este sistema tiene aplicacin en sistema de gestin de inventarios
porque permite la intervencin humana comparando el desempeo real contra el deseado. En
este caso, los tomadores de decisiones pueden intervenir positivamente antes de que sea
necesaria una accin correctora. En la figura x. puede observarse dicho comportamiento.
Las principales ventajas de este sistema son dos: flexibilidad y bajo costo.
La flexibilidad es benfica por las siguientes razones: a) cuando estn sujetas a cambios
constantes las metas, planes e influencia ambiental; y b) el control de proceso automatizados
son costosos y limitantes.
58
Inventarios
Objetivos de servicio y
de niveles de
inventarios
Accin correctora:
ajuste de
suministros.
Supervisor o
monitor.
El gerente
Informes sobre costos
y servicio
Entradas
Reabastecimiento de inventario, Q
Salidas
Proceso
operacin del
almacn
Inventario disponible, L
Demanda
Figura. Sistema logstico de control de inventario de lazo abierto

Fuente: Ballou (2004)
Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado o retroalimentado
Para Kuo (1996) lo que hace en el sistema de control de lazo abierto para que sea ms exacto y
ms adaptable es una conexin o retroalimentacin desde la salida hasta la entrada del sistema.
Lo anterior para llevar a cabo la comparacin de la entrada con la salida, para efecto de generar
una seal que proporcione la diferencia entre la entrada y la salida para subsanar el error. Ogata
(2003) considera que esta situacin es una ventaja para el sistema toda vez que el uso de la
realimentacin vuelve la respuesta del sistema relativamente insensible a las perturbaciones
externas y a las variaciones internas en los parmetros del sistema. Ballou (2004) nos comenta
que en el mbito de la logstica el control de los inventarios es uno de los elementos que ms se
ha buscado reducir la intervencin humana en los procesos de control. En este caso, la
sustitucin del operador o tomador de decisiones sobre la gestin de inventarios, recae en la
figura de un controlador automtico que acta como lo hara el gerente bajo cierta reglas de
decisin.
En la figura Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado se presenta un sistema de
control de inventarios de la cantidad fija de pedido-intervalo de pedido variable, con demanda
contante y tiempo de espera. En la figura, el sistema toma la decisin de abastecer el inventario
en la medida en que la demanda los utiliza. La regla de decisin que se plantea ah nos dice que
cuando el punto de reorden est por debajo del inventario disponible, inmediatamente debe
colocarse la orden de tamao Q*.
59
Inventarios
Figura. Sistema logstico de control de inventario de lazo cerrado

Sistema logstico de control de inventario modificado
La existencia cierta desconfianza o la renuencia de basarse en los sistemas automatizados y los
resultados que pueda arrojar una computadora, son motivo principal de este tipo de sistemas. En
el sistema de control logstico modificado, los responsables de las tomas de decisiones,
intervienen en los resultados a travs de la modificacin directa de las reglas, con base en que
cuenta con mucho ms informacin que el sistema de control automtico y se encuentra en
posicin juzgar el desempeo del sistema de control (Ballou, 2004).
En general, un sistema de control automatizado, no responde a informacin como quejas de
cliente, anuncios promocionales de la competencia, cambios en el servicio de transporte, o de
modificaciones a la produccin, etc. La figura x, muestra el esquema del sistema logstico
modificado, que de acuerdo con Ballou (2004) es el ms empleado en la prctica.
60
Inventarios
Informes sobre costos,

promociones de
productos programas
de produccin, etc.
Accin correctora:
pedido de
inventario al
proveedor
Estndares de
inventario Q* y
PRO
Gerente
Regla de decisin
cuando L PRO
ordenar Q*
Informe de
computadoras sobre L
Entradas
Reabastecimiento de inventario, Q
Proceso operacin
del almacn
PRO = Punto de Reorden

Q* = Pedidos ptimo
Demanda, D
Salidas
Inventario disponible, L,
falta de existencias y
costo de inventario
Figura. Sistema logstico de control de inventario modificado

Los sistemas de control logstico de inventarios incluyen los siguientes componentes:
a) Presupuesto
b) Objetivos
c) Consideracin explicita de la logstica como centro de utilidades
d) Sistemas de apoyo (por ejemplo: tecnolgicos e informacin)
e) Auditorias
Por ser ste ltimo uno de los elementos directos en el control de los inventarios procederemos
a revisar sus partes ms importantes.
Qu es una auditoria de inventarios?
Es una revisin peridica del estado del nivel del inventario que permite un control fsico de las
mercancas. Este tipo de auditoras son esenciales porque identifica las disparidades que son
causadas por los ajustes hechos a los inventarios por una reduccin drstica de la demanda, los
reabastecimientos, devoluciones, y obsolescencia de productos. Otros eventos tambin puede
llevar a disparidades, tales como: robo, daos, y errores en los informes de inventario, que
pueden confundir la disponibilidad real de los productos.
Objetivos de las auditorias de inventarios.
Comprobar fsicamente su existencia
61
Inventarios
Corroborar que el total de los inventarios estn registradas conforme a sus

caractersticas.
Asegurar la propiedad de la empresa.
Verifica el estado de los artculos
Diferenciar los artculos o materiales en mal estado, obsoletos o de lento movimiento.
Valorar los productos, identificando si al alguno ha perdido valor
Evaluar la consistencia de los sistemas y mtodos de valoracin.
Determinar los gravmenes que existan.
Comprobar su adecuada revelacin y presentacin en las Cuentas de la empresa.
AT Consultores & Auditores desarroll una metodologa que emplea para la aplicacin de
auditoras de inventarios, misma que pude observarse en la figura x, la cual parte desde el
conocimiento particular de las reas de la empresa, por ejemplo, principales proceso de
actividad, centros de actividad, produccin sistema de distribucin, localizacin de los inventarios
y almacenes: e incluso el sistema de costos, la identificacin de los riesgos inherentes, as como
las actividades que apoyan a la gestin de inventarios, para llegar a la planificacin y diseo del
programa de trabajo, que ser aplicado en la auditora de inventarios.
Conocimiento del Negocio

Evaluacin Control Interno
Evaluacin Riesgo Inherente
Anlisis de Uniformidad
Evaluacin adecuada
presentacin y revelacin en
Cuentas Anuales
Planificacin
Diseo Programas de Trabajo
Planificacin de la asistencia
a la toma de Inventario Fsico
Evaluacin y verificacin del

sistema de costos
Asistencia a la toma de
Inventario Fsico
Verificacin de la valoracin
de las existencias y del
mtodo de valoracin
Anlisis del valor neto de

realizacin
Obtencin de Inventario
Valorado detallado
Anlisis de obsolescencia
Anlisis de cargas,
gravmenes y seguros
Figura. Proceso de auditora de inventarios

Fuente: AT Consultores & Auditores.
62
Inventarios
Emprender un conteo fsico no es sencillo, porque esto a veces entorpece las actividades
normales dado el tiempo en que se lleva a cabo. Algunas empresas tienen que suspender las
operaciones para no perder el control, tanto de las operaciones como del inventario fsico que se
realice.
Evidencia de aprendizaje. Modelo de nivel de servicio
En equipos de tres personas elabora la Evidencia de aprendizaje para esta unidad, tu

Facilitador(a) te indicar quienes son tus compaeros(as) de equipo.
Organcense y mediante la comunicacin va correo electrnico realicen lo siguiente:
1. Descarga, lee y analiza el problema de la empresa Fashion Hit Latino (FHL),
2. Con base en el caso y a partir de los datos que aparecen en el cuadro EA1 Demanda
mensual, determina:
El pronstico para el mes de noviembre del ao en curso para ayudarle a la
empresa a planificar sus compras, utilizando el mtodo de los promedios
mviles
El pronstico para el mes de noviembre del ao en curso pero utilizando el
mtodo de suavizacin exponencial simple, con base en las estadsticas de la
empresa Fashion Hit Latino.
3. Evala ambos mtodos empleado las ecuaciones del error.
4. Calcula el stock medio para los diferentes niveles de servicio que propone el gerente
de FHL y elabora una grfica que relacione los diferentes nivel de servicio contra stock
medio.
5.Responde a las preguntas:
Cul es el mejor pronstico entre las diferentes alternativas de promedio

mvil?
Cul es el mejor pronstico entre las diferentes alternativas de suavizacin

exponencial?
Cul es el mejor pronstico entre las seis alternativas?
6. Elabora un reporte donde incluyas todo lo anterior y una conclusin general de las
tcnicas aplicadas y los resultados.
Sugerencia
Busca en internet el video: Calculo del MAD y la Seal de Rastreo para un pronstico de
demanda, Te puede ayudar! http://www.youtube.com/watch?v=qw1FV2VmO2Q
63
Inventarios
Consulta la escala de evaluacin para conocer los criterios con que ser evaluado tu
trabajo.
7. Cuando concluyas tu Evidencia gurdala en un archivo .doc usando la nomenclatura
INV_U1_EA#_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise.
Nota: Sustituye el smbolo # por el nm. de equipo.
Importante:
Aunque esta Evidencia se elabora en equipo, debes enviar la versin final de su

trabajo de manera individual, para que tu Facilitador(a) pueda asignarte la
calificacin.
Recuerda que puedes volver a enviar tu Evidencia con ajustes a partir de las
observaciones de tu Facilitador(a).
Actividad de Autorreflexin
Adems de enviar tu trabajo de la Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses

al foro Preguntas de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a)
presente, a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto.
Posteriormente enva tu archivo mediante la herramienta Autorreflexiones.
Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrs el 10% de la
evaluacin de la asignatura.
64
Inventarios
Autoevaluacin
Con la finalidad de realizar un ejercicio de repaso acerca de los conceptos ms importantes
estudiados en esta primera unidad, completa con las palabras de la columna derecha los
enunciados que se te presentan a continuacin.
Enunciados
1.La demanda ________________es aquella que se conoce con
anticipacin; es decir, que se conoce a lo largo del horizonte de
tiempo.
2.La demanda ________________es incierta o se desconoce
sobre un perodo dado de tiempo.
3.Para hacer una mejor distribucin de la importancia relativa de
los datos, el mtodo del promedio ___________
___________otorga ms peso a los datos recientes.
Palabras para completar
determinstica
tasa de cumplimiento
probabilstica
mvil ponderado
stock to service
nivel de servicio
auditora
lazo abierto
4.En general, el _________ ___ _________ es utilizado para

expresar el cambio de nivel del stock de seguridad (SS) respecto
a la posibilidad de llegar a la escasez o desabasto.
5.La ________________ es una revisin peridica del estado del
nivel del inventario que permite un control fsico de las
mercancas.
6.Este mtodo incluye la curva ___________ ___
_____________ (STS) que relaciona el nivel medio de inventario
con el nivel de servicio de un artculo en un almacn (SKU).
7. Ogata seala que los sistemas de __________ __________
la salida no tiene efecto sobre la accin del control; es decir, que
el sistema de control no mide la salida ni se realimenta para
compararla con la entrada.
8. El porcentaje de productos surtidos con respecto a los

solicitados por el cliente se le denomina____________ ___
_______________ Para ilustrar esta mtrica, tenemos en cuenta
el tamao de la orden.
65
Inventarios
Cierre de la unidad
Muchas felicidades!, has concluido la Unidad 2 de la asignatura de Inventarios. Como te pudiste
dar cuenta, los temas de los sistemas de control de inventarios son parte fundamental de la
gestin logstica, pues el conocimiento particular de la demanda es la parte esencial de la
gestin de la cadena de suministro. Identificar los tipos de demanda y aprender a utilizar las
tcnicas de previsin estamos seguros que te dan las herramientas necesarias para hacer
pronsticos de la demanda, con lo cual tendrs la oportunidad de planificar de manera natural
los requerimientos de la misma, entre ellos, los niveles de servicio, ya sea utilizando la tcnica
de anlisis ABC, las mtricas de control o el mismo procedimiento que relaciona los niveles de
inventario y el nivel de servicio. Por ltimo, y no menos importante, pudiste aprender la
importancia de las estrategias empleadas para el control de los inventarios, que incluy los
sistemas de codificacin y las nuevas formas o sistemas de control logsticos que han surgido en
los ltimos aos.
Pues bien con esto estamos completamente seguros que ests listo para abordar la Unidad 3 de
Modelos bsicos para la gestin de inventarios, los cuales vienen a redondear este curso, y en
donde aprenders a determinar a establecer la poltica de inventario, a partir del tamao del lote
econmico, conocido como EOQ (Economic Order Quantity), y de algunas de sus derivaciones.
La utilidad que puedes darle a estos modelos es muy amplia, ya que podrs identificar la manera
de resolver problemas de inventarios cuando la demanda es conocida, pero sobre todo, cuando
es aleatoria o desconocida, lo que hace que este tema sea muy interesante debido al tratamiento
que le podemos dar a los datos de la demanda, No omito comentarte, que estos modelos son
tiles y aplicables tanto para la pequeas como para las grandes empresas,
Para saber ms
Te sugerimos revises estos documentos para reforzar el subtema 2.2.2 Mtricas de control de
inventarios.
AENOR (2003). Gua para la implantacin de sistemas indicadores. Edita Norma UNE
66175:2003. Espaa.
http://www.rebiun.org/opencms/opencms/handle404?exporturi=/export/docReb/biblio_
guiaaenor.pdf&%5d
John Snow, Inc. (s.f.). Instrumento de Evaluacin de Indicadores Logsticos (IEIL). Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADG031.pdf
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Universitarios: rea Administracin, Edicin 2, 121 pginas.
66
Inventarios
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68

Unidad 2. Sistemas de Control de Inventarios

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Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte

Unidad 2. Sistemas de control de inventario

Identificar los distintos tipos de demanda y comprender porque son un factor

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte

2.1. Estudio de la demanda

La cantidad de litros de vino tinto que se compra durante el mes de diciembre.

En particular el estudio de la demanda con este enfoque se deriva de la economa, la cual

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En efecto, el poder de decisin en manos del consumidor ha implicado cambios en la gestin de

Nmero de artculos que debern mantenerse en inventario.

2.1.1. Tipos de demanda

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Probabilstica. Es cuando la demanda es incierta o se desconoce sobre un perodo dado

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Totalmente aleatoria sin

Figura. Patrones de series de tiempo

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La clasificacin de la demanda es muy importante porque permite caracterizar y explicar las

Actividad 1. Tipos de demanda

Con la finalidad de fortalecer tus conocimientos sobre la gestin de inventarios, realiza la

2. Responde desde el punto de vista de la logstica y la cadena de suministro,

2.1.2. Tcnicas de previsin

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I.2. Promedio simple

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Sustituyendo esta ecuacin en la expresin original, podemos obtener:

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Por consiguiente, el suavizamiento exponencial aplica un conjunto de factores de ponderacin

Ft = (Dt-1) + (1- ) (Ft-1 + Tt-1)

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II.3. Opinin de un jurado de ejecutivos

2.1.3. Pronsticos de la demanda

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Back order: se refiere a un requerimiento no cumplido, este puede causar una

El horizonte de tiempo en los pronsticos

Figura. Horizontes de pronstico en planeacin de operaciones

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Generalmente estn equivocados.

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Seleccin de una tcnica para establecer un pronstico

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Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo

Minimizar los sesgos.

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Fuente: elaboracin propia.

Venta de por mes (metros)

Figura. Comportamiento mensual de la demanda de manguera

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Enfoque simple = 1,050.0 metros por ao

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Promedio mvil con N = 3

3 = 997.22 metros por ao

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Promedio mvil ponderado

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Dt y Ft = 800, se suponen con base en la

F1 = 400 0.5(400 400) = 400.0

F8 = (0.51050.0) + [(1 - 0.5)1(065.72+90.88)] = 1103.3

T8 = (0.6(1103.3 - 1065.72) + [(1 - 0.6)90.88] = 58.90