Administracin de Personal.

1. Visin de la Administracin de Empresas

La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin
conceptual de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta
complejo dada las numerosas definiciones que cada escuela propone.
2. Definicin e Historia de la Administracin de Personal
a) Definicin:

La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de

Empresa se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto
de estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas
directas o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir
de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral.

b) Historia De La Moderna Administracin De Personal:

No podremos hablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho
laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de
la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que
bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban
estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera
improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin,
a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los
recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la
importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar
de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este
nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en
otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y
que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede
decirse que la administracin de recursos humanos es multi disciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

ORGANIZACIN
PERSONAL

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y

dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
"En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms
subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental d los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas,
como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos."
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL:
El Departamento de Personal es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora,
no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
OBJETIVOS:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin,
formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos
humanos de la organizacin.
COMPOSICIN

DEL

DEPARTAMENTO

DE

PERSONAL:

El Departamento de Personal est compuesto por las siguientes reas:

1. Reclutamiento de Personal
2. Seleccin
3. Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
4. Evaluacin del desempeo humano
5. Compensacin
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de informacin
12. Auditoria de Personal

REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE PERSONAL

Dinmico
Disponibilidad de horario
Visin de servicio

LA ADMINISTRACION
SISTEMA

DE

PERSONAL

COMO

Como definicin de sistema se puede decir que es un conjunto de elementos con

relaciones de interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al
formar un todo unificado.
Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia, cualquier
regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de
todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el entorno o el medio donde
se encuentra el sistema.
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin
de personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que
apunten hacia el mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los
trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en
la misma empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La
reconversin de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando
maquinaria, equipo sofisticado en administracin y produccin, sino adquiriendo
tambin nuevas formas de considerar al ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales
para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro
elementos bsicos:

Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa
En una organizacin

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los

recursos organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos,
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Qu debemos considerar dentro del Sistema de Administracin de Recursos
Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos,
que tiene como propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participacin
del personal en el xito empresarial, se requiere considerar por los menos los
siguientes elementos:

Reclutamiento de personal
Seleccin de personal

Descripcin y anlisis de puestos

Evaluacin del desempeo de personal
Sistemas de compensacin
Plan de Beneficio Social
Higiene y Seguridad en el Trabajo
Capacitacin y Desarrollo de personal

Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y

continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones,
de las cuales dependen para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por
personas sin las que no podran existir. Sin las personas y sin las organizaciones
no habra Administracin de Recursos Humanos.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar
entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la
iniciativa individual.

Capacitacin, reclutamiento y seleccin.

INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.
1 QUE ES LA SELECCIN?
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento
para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar
las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la
organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador
encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de
referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la
cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un
costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms
satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la
filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales
departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,
la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las
necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,
permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no
para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una
organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente
encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto
especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la
validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las

interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios

de seleccin de personal para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en
relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia
se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere
la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y
supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos
humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar
matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que
se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de
dicho proceso.
2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres
principios fundamentales:
COLOCACION
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta
solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del
descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un
candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero

se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas

personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras
habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o
en otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de
su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba;
pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema
econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos
sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin,
sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas
de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible
aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras
posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una
escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden ser el miembros de
ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y
que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se
le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La
verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el
problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta
postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados,
frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean
juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos.
Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta
orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos
necesarios.
TICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de
oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de
esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una
serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura
del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y
afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a

veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima

responsabilidad.
3. ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena
voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador
cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:
puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de
nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que
lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber
estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas
tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser
posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de
puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto
eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho
anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que
se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se
tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el
hueco. Siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la
forma de la pieza que falta y su valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos
humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los
elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin
que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a

mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo
tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los
medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a
las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta
esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del
personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son
mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal
cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus
labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona
a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso
de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con
grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital
prestar atencin a las fuentes de reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que
hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal
disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas
entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin
solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no
siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal
que sta tiene.
SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera
en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se
fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente
ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.

Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a

los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre,
edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos
familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para
iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo
debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es
deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados
y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden
complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad,
etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo
posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si interesa seguir
adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a un detenernos un poco en lo
referente la entrevista.
Definicin de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la
administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido,
etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin
previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.
Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que
eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van
a ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para
llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un
instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de
diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del
entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un
adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a
contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los
perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista
y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado
que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador
desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica,
relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo
importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y
cules son las que realmente est generando.
Fases la entrevista
Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.
CIMA
RAPPORT CIERRE
RAPPORT
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que
tiene como propsito del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber
reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no
pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta
al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede
ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las
caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un

propsito en otras palabras, es romper el hielo.

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino
ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que
el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el
escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella
van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven
tambin para la elaboracin de la solicitud.
CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la
misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente,
se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es
aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un
beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que l no ser
aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un
empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma,
debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no
omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser
claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de
consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de
contener de informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable
que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste
preguntas como las siguientes:
1.- Obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista?
2.-pude establecer el rapport?
3.- Alcance el objetivo?
4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?

5.- Logr darle seguridad al entrevistado?

6.- Consegu el acercamiento requerido?
7.- Me mostr tranquilo y sin presiones?
8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?
PRUEBAS PSICOLGICAS
En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la
habilidad y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con
requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.13
herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal.
Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificacin; por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo
posteriormente; debemos agregar aqu nicamente tiene la misma manera que se
menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia
existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se
han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no
tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo
de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre
otras situaciones, las siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer.
PRUEBAS DE TRABAJO
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y
cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco
ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para
establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima

instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que

por su naturaleza fsica y no desempear eficazmente al no satisfacer los
requerimientos que necesitan determinadas actividades.
EXAMEN MEDICO DE ADMISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de
la secretara del trabajo y dicen:
Art.15 "Los patrones estn obligados a mandar practicar el examen mdico de
emisin y peridicos a sus trabajadores..."
Art.16 "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el
mdico le solicite"
Art.17 "en cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por autoridad"
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del
solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir
el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de
puesto desempear.
d) Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.
ESTUDIO SOCIOECONMICO
La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas:
a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer
las posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del
trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en
el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

De manera general de las arias que se exploran son:

*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos,
de la esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar
desavenido o bien integrado?), etctera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la
baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera.
*Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos, etctera.
DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su
consideracin y decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos
del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro
subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel
asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los
candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba
de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la
presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la
decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente
los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas",
deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin
del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para
futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia
se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional
orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les
menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la
zona, de la competencia o de ramas industriales similares

CAPACITACION
PERSONAL

ADIESTRAMIENTO

DE

La administracin de personal tiene como una de sus tareas proporcionar las

capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con
que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de
sus
miembros.
ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO: Es el conjunto de conocimientos y
habilidades para un puesto de trabajo que se ofrecen en el rea operativa.
Los mtodos para su aplicacin son:

En el trabajo.- se analizan situaciones reales a travs de un entrenamiento

constante para que el nuevo candidato aprenda funciones y ejecuciones.
Vestibular.- Se destina una sala en la empresa no precisamente en el rea
de trabajo para que el candidato reciba el entrenamiento sobre las
funciones y la ejecute en el puesto de trabajo.
Aprendiz.- recibe el entrenamiento como ayudante en un periodo de tiempo
en el que pueda ejecutar por s solo las nuevas funciones.
Demostracin.- son los cursos de entrenamiento que se dan exponiendo y
demostrando las principales funciones que deber ejecutar en el puesto de
trabajo quien est recibiendo informacin.
Simulacin.- uso de modelos que sirven de entrenamiento como sustitutos
de la realidad para ser ejecutados en los diferentes puestos de trabajo.
Mtodo en el aula.- Se destina un saln dentro de la empresa donde se
imparten clases.

CAPACITACIN: Es el conjunto de conocimientos y habilidades para que se

desarrolle un puesto de trabajo, en las reas operativas o administrativas.
Principales mtodos:

Capacitacin en el puesto de trabajo.- se desarrollan los manuales de

funciones propios de cada puesto de trabajo y paralelamente se capacita al
trabajador en estas funciones.
Vestibular.- se asigna un espacio dentro o fuera de la empresa para que los
trabajadores reciban un programa completo sobre las diversas reas de
trabajo y apliquen las funciones que se pretenden desarrollar con estos
programas.
Talleres, seminarios y conferencias.- segn la duracin y las caractersticas
del puesto de trabajo en virtud de su actualizacin se contratar

especialistas que los preparen en temas de vanguardia dentro de su rea

de trabajo.
Estudio de casos.- son situaciones que se analizan con lecturas en las que
se comprende una problemtica situacional para ser resuelta por los
especialistas.
Role Playing.- es el conjunto de roles y papeles que debe representar el
trabajador en diversas situaciones laborales, por ejemplo en huelgas,
accidentes, desastres naturales, enriquecimiento, entre otras.

Tipos de Capacitacin:
Los tipos de capacitacin son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
A. POR SU FORMALIDAD
1. Capacitacin Informal. Est relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa rea la utilizacin correcta de los
archivos contables o ensea cmo llevar un registro de ventas o ingresos,
muchas de las funciones de un contador incluyen algn tipo de
capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el
desempeo de un colaborador de una manera ms efectiva que la
capacitacin formal.
2. Capacitacin Formal. Son los que se han programado de acuerdo a
necesidades de capacitacin especfica Pueden durar desde un da hasta
varios meses, segn el tipo de curso, seminario, taller, etc.
B. POR SU NATURALEZA

Capacitacin de Orientacin: para familiarizar a nuevos colaboradores de la

organizacin, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
Capacitacin Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitacin en el Trabajo: prctica en el trabajo.
Entrenamiento de Aprendices: perodo formal de aprendizaje de un oficio.
Entrenamiento Tcnico: Es un tipo especial de preparacin tcnica del
trabajo.
Capacitacin de Supervisores: aqu se prepara al personal de supervisin
para el desempeo de funciones gerenciales.
Otros Tipos: cualquier situacin poco usual no incluida anteriormente.

C. POR SU NIVEL OCUPACIONAL

Capacitacin de Operarios
Capacitacin de Obreros Calificados
Capacitacin de Supervisores
Capacitacin de Jefes de Lnea

Capacitacin de Gerentes

MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACION

El Plan de capacitacin podr usar otras modalidades que se incorporen segn las
necesidades de la empresa:
INDUCCION: Su objeto es la ambientacin inicial al medio social y fsico donde
trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.
Ser ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa
versar como mnimo lo siguiente:
a. La Empresa, visin, misin, su organizacin y objetivo social.
b. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de
Trabajo.
c.
Las
Normas,
Reglamento
y
Controles.
d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos
relacionados con su cargo.
CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO: Se desarrollara en el propio
puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La ejecutara el Jefe
Inmediato, la instruccin se har individual o en grupos.
CURSOS INTERNOS: Consistiran en eventos de capacitacin sobre tcnicas
y/o temas acadmicos, cientficos, tecnologa, u otro tema de inters empresarial,
los mismos que se organizarn en la Sede Central de la empresa, con la
participacin en algunos casos de las Sucursales. Entindase que para
denominarlos como tal debe tener como mnimo 40 horas de duracin
SEMINARIOS / TALLERES: Son eventos de corta duracin, alrededor de 14
horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir
aspectos tcnicos o administrativos, en otros eventos generalmente concurrirn
funcionarios de la Sede Central.
CURSOS DE ACTUALIZACION: Los cursos de actualizacin generalmente se
programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y
otras instituciones comprometidas con la actualizacin, y desarrollo permanente
de conocimientos de los colaboradores, estos eventos ms recomendados son los
seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas nuevas para personal de nivel
jerrquico de la empresa.