IV

rea Contabilidad y Costos

IV

Contenido

aplicacin prctica

La Gerencia estratgica de costos y la Generacin de Valor en las Empresas

IV - 1

Depreciacin, Amortizacin y Agotamiento (Parte final)

IV - 6

Anlisis y Dinmica de la Cuenta 31 del Nuevo Plan Contable General Empresarial Modificada

IV - 9

Las NIIFs en el Plan Contable General Empresarial (versin modificada)

IV-12
IV-14

GLOSARIO contable

La Gerencia estratgica de costos y la Generacin

de Valor en las Empresas
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Ttulo : La Gerencia estratgica de costos y la
Generacin de Valor en las Empresas
Fuente : Actualidad Empresarial, N 210 - Primera
Quincena de Julio 2010

1. Resumen
El presente artculo se ha tomado como
referencia el marco conceptual de La
Gerencia estratgica de costos y la generacin de valor en las empresas de
Mara Luisa Garca, Profesora Investigadora y Tutora del Programa de Posgrado
en Ciencias de la Administracin UNAM,
con el objetivo de analizar la relacin
entre la gerencia estratgica de costos y
la generacin de valor en las empresas
de nuestro pas.

3. La gerencia estratgica de
costos
La Gerencia Estratgica de Costos (GEC)
consiste en la utilizacin de la informacin
de costos que utiliza la gerencia para tomar decisiones para incrementen el valor
del patrimonio de los accionistas. La GEC
resulta de la combinacin de tres temas
fundamentales: anlisis de la cadena de
valor, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de causales de costos.

Para entender la situacin del entorno cambiante de las empresas, en la

actualidad, stas requieren contar con
una informacin de costos confiables y
oportunos sobre la gestin productiva y
rentabilidad por lneas de productos que
sea capaz de tomar decisiones oportunas
en forma acertada; es decir, se debe
tener en cuenta los aspectos relevantes
sobre la gerencia estratgica de costos,
tal como: (1) la cadena de valor, (2) el
costeo basado en actividades, y (3) el
posicionamiento estratgico.
N 210

Primera Quincena - Julio 2010

A continuacin se detallan estos tres

elementos que constituyen parte de la
gerencia estratgica de costos (GEC):

4. Cadena de valor

Uno de los aspectos, que tiene que ver

con la operatividad de la gerencia estratgica de costos, es la cadena de valor y
su relacin con el procedimiento del costeo basado en actividades. La primera
est basada en la propuesta de Porter la
cual consiste en la sincronizacin de las
funciones que hacen todos los negocios
como: (1) investigacin del mercado, (2)
diseo del producto, (3) produccin, (4)
distribucin, (5) marketing, y (6) servicio
al cliente. El segundo, es un conjunto

Consideramos que la principal conclusin es que la gerencia estratgica de

costos es un mecanismo determinante en
la generacin de valor en las empresas
al integrar el aspecto operativo de las
empresas.

2. Naturaleza

de procedimientos de costeo, que tiene

que ver con la distribucin de los costos
indirectos de produccin, primero identificando las tareas productivas y luego
stas que son similares forman lo que se
llaman las actividades que son las que
consumen los costos de produccin.

Informe Especial

InformE especial

No olvidemos que la cadena de valor empresarial o la cadena de valor, es un modelo

terico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito
y popularizado por Michael E. Porter en
su obra Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance1 A
continuacin se detalla una figura que
muestra la cadena de valor en la gestin
de una empresa.

Abastecimiento
Desarrollo Tecnolgico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Logstica
Interna

Operaciones

Logstica
Externa

Marketing y
Ventas

Servicios

Figura N. 1 Cadena de Valor

En la figura N 1 se muestra la cadena de

valor obtenida de la Enciclopedia Wikipedia, est relacionada con el abastecimiento teniendo en cuenta: (1) el desarrollo
tecnolgico, (2) recursos humanos, y (3)
infraestructura de la empresa, para luego
tener presente para el anlisis las funcio-

nes de (a) logstica interna, (b) operaciones, (c) logstica externa, (4) marketing y
ventas, y (5) servicios.
La cadena de valor implica las actividades que producen valor aadido en
1 Enciclopedia Wikipedia.

Actualidad Empresarial

IV-1

IV

Informe Especial

una empresa en dos clases: (1) las actividades primarias y (2)

actividades de apoyo.
Actividades primarias
Estas actividades estn relacionadas a la creacin fsica del
producto, su venta y el servicio de posventa, y pueden a su
vez, diferenciarse en subactividades. El modelo clasifica las
actividades siguientes:
Logstica interna, comprende las operaciones de recepcin,
almacenamiento y distribucin de la materia prima.
Operaciones o produccin, el proceso de transformacin
de la materia prima en un producto terminado.
Logstica externa, es la actividad de almacenamiento de
los productos terminados y la distribucin de los mismos al
consumidor.
Marketing y ventas, son las actividades que tiene la empresa para hacer conocer a sus productos.
Servicio de posventa o mantenimiento son las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias indicadas anteriormente estn apoyadas o auxiliadas por las siguientes actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin, son las actividades que
prestan apoyo a la empresa con por ejemplo la planificacin,
la contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos, implica la bsqueda y
motivacin del personal de la empresa.
Desarrollo tecnolgico, es la investigacin y desarrollo para
mejorar la gestin de la empresa.
Abastecimiento, son las funciones de compra de la materias
primas.
La cadena de valor constituye un elemento muy importante en
la gestin de la empresa, que sirve de base para la planificacin
estratgica que tiene como propsito crear valor empresa minimizando el costo de las actividades que no crean valor.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades de las
funciones operativas de la empresa, las cuales son importantes
para establecer competencias distintas a las otras actividades
de las empresas, las cuales permitirn establecer ventajas
competitivas, las cuales en buena cuenta constituyen tener una
rentabilidad superior a las dems empresas de su entorno. Asimismo, se debe tener en cuenta, que la rentabilidad constituye
el mayor ingreso sobre los costos y gastos por lnea o segmento
de productos, y como es natural cada lnea o segmento de
productos debe generar la mayor rentabilidad que crear valor
tanto en beneficio de los clientes de la empresa como tambin
para los accionistas. De no ser posible la generacin de mayor
rentabilidad, cada actividad, debe minimizar sus costos y sus
gastos a fin de que la empresa pueda crear valor en beneficio
de la inversin realizada.

Caso N 1

Concepto

Utilidad neta

Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades, est

produciendo y vendiendo solamente 180,000 unidades cada
ao a un precio regular de S/.4.00. Si el costo variable es de
S/. 2.00 y el costo fijo anual es de S/. 180,000, el reporte para
la gerencia se presentar en forma siguiente:

IV-2

Instituto Pacfico

Unitario

S/. 720,000
(360,000)

S/.4.00
(2.00)

360,000
(180,000)

2.00
(1.00)

S/.180,000

S/.1.00

Margen de contribucin
(-) Costo fijo

La empresa recibe un pedido especial de 20,000 unidades a

S/.2.40 cada una por un total de S/. 48.000. El comprador
pagar los fletes. La venta especial no altera la gestin de
venta normal. Sin embargo el gerente general est en duda
de aceptar dicho pedido, ya que el precio ofrecido de S/. 2.40
es inferior al costo de fabricacin que asciende a S/. 3.00 por
unidad. (S/. 2.00 + S/.1.00 = S/. 3.00)
Debera la empresa aceptar el pedido?
Solucin
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este
pedido especial, an con un precio ms bajo que el costo de
fabricacin, por cuanto recupera el costo variable de S/.2.00 por
unidad quedando un margen de contribucin de S/. 0.40 por
unidad vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal
como se demuestra a continuacin:
Por
unidad

Detalle
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costo fijo
Utilidad neta

Sin pedido
especial
(180,000
unidades)

Con pedido
especial
(200,000
unidades)

Diferencia

S/.4.00
2.00

S/.720,000
360,000

S/.768,000
400,000

S/.48,000
40,000

2.00
1.00

360,000
180,000

368,000
180,000

8,000
0

S/.1.00

S/.180,000

S/.188,000

S/.8,000

El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio

especial, la empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000,
(S/.0.40 x 20,000 unidades S/.8, 000), teniendo como condicin que el costo fijo permanezca igual, es decir en S/.1.00
por unidad.

Caso N 2
Eliminar una lnea de producto
Un supermercado de Lima tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa est
considerando la decisin de suprimir la lnea de carnes, porque
el estado de resultados muestra que se est vendiendo a prdida,
tal como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costos fijos:
Directos
Indirectos
Total costo fijo

Aceptar un pedido especial

Total

Ventas (180,000 unidades)

(-) Costo variable (180,000 unidades)

Utilidad neta

Hortalizas

Carnes

Enlatados

Total

S/.20,000
12,000

S/.30,000
16,000

S/.50,000 S/.100,000
24,000
52,000

8,000

14,000

26,000

48,000

4,000
2,000

13,000
3,000

8,000
5,000

25,000
10,000

6,000

16,000

13,000

35,000

S/.2,000 S/.(2,000) S/.13,000

S/.13,000

En el caso que se est presentado cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que est identificado con
el producto, mientras que el costo indirecto es el costo comn
a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de
referencia como pueden ser las unidades producidas, el costo
N 210

Primera Quincena - Julio 2010

IV

rea Contabilidad y Costos

de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de
mano de obra, las horas mquinas, el nmero de corridas, el
nmero de pedidos, etc.

Calculo de los costos basado en las actividades

El modelo del costeo basado en las actividades sigue dos fases
en el proceso de la asignacin de costos:

Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisin, que

el monto de los costos fijos comunes tpicamente continan independiente de la decisin, y de esta forma, no se puede ahorrar
cancelando la lnea de productos materia de la decisin.

En la primera fase, se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes centros, de esa forma las actividades
se convierten en el ncleo del modelo.

Solucin
Concepto
Ventas
(-) Costo variable
Margen contribucin
(-) Costo fijo:
Directo
Indirecto
Total costo fijo
Utilidad neta

Mantener
carnes

Suprimir
carnes

Diferencia

S/.100,000
52,000

S/.70,000
36,000

S/.(30,000)
(16,000)

48,000

34,000

(14,000)

25,000
10,000

12,000
10,000

(13,000)
0

35,000

22,000

(13,000)

S/.13,000

S/.12,000

S/.(1,000)

Del cuadro se deduce que suprimiendo la lnea de carnes, la

empresa perdera.
Costo basado en actividades
Tomando como referencia lo sealado por Miguel ngel Palacios Banda sobre el costo basado en actividades, podemos
comentar sobre el tpico muy importante para la gerencia
estratgica de costos y la creacin de valor empresa.
Sobre el costo basado en actividades, se pretende no necesariamente conceptuarlo, sino ms bien aplicarlo a fin de que
sirva de modelo de costeo para su respectiva organizacin. Sin
embargo, el costeo basado en actividades centra su estudio en
la distribucin de los costos indirectos tomando como base costs
driver seleccionados por su causa y efecto en funcin del rol que
cumplen las actividades productivas en la empresa.
Para el efecto, la gestin de costos en la empresa debe dividirse
en centros de actividad en base al diagrama del proceso productivo, el cual muestra las diferentes tareas involucradas en el proceso
de fabricacin de los productos o de los servicios prestados al
cliente, tareas que debidamente costeadas y relacionadas entre
s formarn las actividades, las cuales tendrn bases adecuadas
para la distribucin de los costos indirectos a los productos.
A continuacin, se presenta un esquema que resumen las fases y etapas en el proceso de clculo del costo basado en las
actividades.
FASES Y ETAPAS EN EL PROCESO DE CLCULO
DEL COSTO BASADO EN LAS ACTIVIDADES
Fases

Etapas
1. Localizacion de los costos indirectos en los
centros
2. Identificacin en actividades

Determinacin
del costo de las
actividades de
cada centro

3. Eleccin de los generadores del costo

4. Clasificacin de las actividades
5. Resparto de los costos entre las actividades
6. Clculo del costo de los generadores del
costos

Determinacin de los
costos de los
productos

N 210

7. Asignacion de los costos de las actividades

a los materiales y a los productos
8. Asignacion de los costos directos a los productos

Primera Quincena - Julio 2010

La segunda fase, se asigna a los productos los costos de las

actividades y adems se asignan a esos mismos productos los
costos directos correspondientes.
Siguiendo en ms detalle diremos que la formacin del costo del
producto sigue un proceso secuencial; en el que se pueden distinguir ocho etapas distintas tal como se observar en el diagrama de
fases y etapas en el clculo del costo basado en las actividades.

Caso N 3
Una empresa industrial nos proporciona la relacin de sus centros
de costo y de sus actividades, siendo sus costos indirectos de
S/.80,000.00 integrados por los siguientes conceptos:
Personal

S/. 50,000.00

Alquileres

10,000.00

Comunicaciones

5,000.00

Depreciaciones

5,000.00

Costos financieros

10,000.00

Total

S/. 80,000.00

Luego de un estudio de la fbrica, se han localizado los costos

indirectos y se han asignado a los centros de costos siguientes:
Centro de costos

Importe

Departamento de produccin

S/.25,000.00

Departamento de almacn

8,000.00

Departamento de compra

5,000.00

Departamento de contabilidad y finanzas

15,000.00

Departamento de recursos humanos

10,000.00

Departamento de ventas

17,000.00

Total

S/.80,000.00

Actividades tpicas de la empresa industrial

Departamento de produccin
Programacin de la produccin
Mantenimiento de equipo
Lanzamiento de las rdenes de produccin
Departamento de almacn
Logstica
Almacenaje
Recepcin de materiales
Departamento de compras
Seleccin de proveedores
Gestin de pedidos
Autorizacin de pagos
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Seleccionar clientes
Elaboracin de Comprobantes de Pago
Registros Contables
Gestionar cobros y pagos
Actualidad Empresarial

IV-3

IV

Informe Especial

Departamento de Recursos Humanos

Seleccionar empleados
Evaluar empleados
Gestionar las nminas y seguros sociales
Departamento de Ventas
Confeccionar catlogos
Visitar clientes
Servicio de posventa
El paso siguiente sera asignar los costos
a cada una de las actividades. Para ello,
se ha pedido a cada empleado de la empresa que indique, para el perodo considerado, el tiempo y otros medios que ha
dedicado a cada actividad. En base a esta
informacin se asigna los costos indirectos
a cada una de las actividades.

A continuacin, se ilustra un diagrama relacionado con el flujo de los recursos para la

fabricacin de los productos donde podemos

Costos Indirectos
Servicio de luz

Alquiler

Suministros de
escritorio

Recursos

Kilowatts

reas

Cantidad de
personas

Inductores
de recursos

Departamento de produccin
Programacin de la
produccin
S/. 12,000
Mantenimiento de equipo
8,000
Lanzamiento de rdenes de
produccin
5,000 25,000
Departamento de almacn
Logstica
Almacenaje
Recepcin de materiales

4,000
3,000
1,000

8,000

Departamento de compras
Seleccin de proveedores
Gestin de pedidos
Autorizacin de pagos

1,000
3,000
1,000

5,000

Departamento de contabilidad y finanzas

Seleccionar clientes
Elaboracin de comprobantes
Registros contables
Gestionar cobros y pagos

3,000
2,000
7,000
3,000 15,000

Departamento de recursos
humanos
Seleccin de personal
Evaluacin de personal
Gestin de remuneraciones

2,000
4,000
4,000 10,000

Departamento de Ventas
Confeccin de catlogos
Visitar clientes
Servicio de posventa

4,000
9,000
4,000 17,000

Total

S/. 80,000

Centros de
Actividad

Planificar
compras

Realizar compras

Atender al cliente

Actividad

Cantidad de pedidos
de compras

Cantidad de pedidos
de compras

Cantidad de
clientes

Inductores
de actividad

Lapiceros de
color

Lpices de
color

Objetos de
costo

Fuente: Miguel ngel Palacios Banda. (2007). Costeo Basado en Actividades

Posicionamiento estratgico
Este elemento de los costos estratgicos gerenciales, est relacionado con el mercado competitivo de nuestra empresa, consecuentemente tenemos que pensar en el liderazgo de costos y
tambin en el esfuerzo de innovacin sobre nuestros productos
que la empresa lanza al mercado. Para el efecto, tenemos como
marco referencial el trabajo tcnico sobre el Posicionamiento Estratgico de Daniel Trejo Medina aspirante a un grado de doctor
en administracin de la Universidad de Anahuac Mxico.
Para el efecto, el posicionamiento estratgico de una empresa, se
ha cuestionado usted conjuntamente con sus colaboradores haInstituto Pacfico

Servicio al
cliente

Compras

Los dos conceptos anteriores relacionados con la cadena de

valor y el costeo basado en actividades, apuntan a la eficiencia
de la produccin y a la eliminacin de las actividades que no
generan valor, y quedarse nicamente con las actividades que
generan valor, las cuales deben minimizar sus costos de produccin con la finalidad de que el precio de venta sea competitivo
en el mercado.

IV-4

observar que dichos recursos van pasando

por varias fases productivas hasta llegar al
objeto del costo o productos terminados.

cerse la pregunta siguiente: Cul es el objetivo y para qu sirve

mi empresa? Realmente les importa a sus colaboradores la
empresa? Entonces podemos decir que la posicin estratgica
para una empresa es similar a la identidad fundamental de una
marca o intangible de un negocio.
En algunos casos, dos conceptos que se deben tener en cuenta,
productos o servicios son similares, pero la posicin estratgica
puede ser la diferencia abismal ante el mercado2.
Por lo anterior, es crucial tener un adecuado posicionamiento estratgico, pero lo ser an ms, el mantenerlo congruente. Usted
empresario y lder, como nocin bsica, debe tener en mente
que su posicionamiento debe ser: estratgico, debe reflejar el
esfuerzo a largo plazo, que le permitir ganar participacin de
mercado contra sus competidores, y no debiera ser cambiada
hasta que la estrategia, por s misma, haya cambiado; en contraste, una campaa de publicidad y propaganda slo refleja
un objetivo de comunicacin, el cual es tctico y puede cambiar
durante el ciclo de vida de la estrategia del negocio.
2 TREJO MEDINA, Daniel. (2008). Posicionamiento Estratgico. Mxico.

N 210

Primera Quincena - Julio 2010

rea Contabilidad y Costos

Los responsables de la empresa deben
tener presente que los negocios no estn
aislados; por lo tanto, deben diferenciarse
de sus competidores. Teniendo en cuenta
adems que la imagen de una empresa es
controlada por sus clientes; sin embargo,
el posicionamiento estratgico debe ser
controlado por la empresa, ya que los
clientes no pueden tener conocimiento
de la estrategia del negocio en el largo
plazo.
La necesidad de articular un posicionamiento estratgico adecuado, involucra
una disciplina y claridad en la formulacin de los procesos estratgicos,
y generalmente tiene varios roles. El
rol inicial es cmo darle sustento a la
expresin de los valores y cultura de
la organizacin y de nuestros socios de
negocios, la misma que es vital para
tener xito conforme vamos teniendo
clientes.

Anlisis de ejemplos3
Ejemplo 1
Coca Cola es la bebida gasificada lder
a nivel mundial, excepto en dos mercados nacionales: Venezuela (donde
hasta hace poco el lder era Pepsi) y
Per (en que el liderazgo lo tiene una
bebida local que se llama Inka Cola)
Pues, finalmente Coca Cola compr el
gran distribuidor venezolano (tomando
el liderazgo tambin en Venezuela) y en
Per, Inka Cola se vio obligada a incorporar capitales brasileros para poder
soportar la embestida.
Ejemplo 2
Los sitios de educacin a distancia
(e-learning), que otorguen ttulos con
validez nacional, podrn tener mucha
importancia en donde esos ttulos tengan valor y una importancia menor en
el resto de los pases (a un peruano le
convendr un curso on line con ttulo
oficial en Per y no un curso con ttulo
oficial en Mxico, an cuando este ltimo pueda ser incluso mejor al que l
contrata en su pas).
Ejemplo 3
Los peridicos, si bien su producto es
digital, estn protegidos por barreras
de inters o tema. Las noticias de Per
sern seguidas por los propios peruanos
antes que los chilenos o espaoles y
viceversa.
Ejemplo 4
El software parece universal, pero esto no
es as en muchas categoras, tal el caso
de un programa de contabilidad o de
sueldos, generalmente adaptado a una
legislacin en concreto.
3 PERAZOLO, Marcelo. (2008). Estrategias para el desarrollo de
alianzas en Amrica Latina. Argentina.

N 210

Primera Quincena - Julio 2010

Creacion de valor empresa

La creacin de valor empresa implica
analizar la capacidad de la empresa
para crear valor se debe contar con informacin completa; es decir, se deben
contemplar las pretensiones de todos
los agentes de la firma: consumidores,
personal, gobierno y administradores.
Los accionistas de la empresa son los
nicos que utilizan informacin comple-

IV

ta, ya que al ser beneficiarios residuales,

reciben dividendos despus que la
compaa ha cumplido con todas sus
obligaciones, por lo tanto, necesitan
considerar todos los retornos y pagos
hacia los dems interesados para tomar
sus decisiones. A su vez, son los que
toman mayor riesgo por tener el capital
comprometido en la empresa, pero ste
se ve compensado por un mayor poder
en la toma de decisiones.

Diagrama de la creacin de valor

Mayor inversin
en inventivos al
capital humano

Mayor valor de
la empresa

Mayor rentabilidad

Proceso de
generacin de valor

Mayores
oportunidades
de crecimiento

Elementos que definen la creacin

de valor
Desempear la gestin de la empresa
conforme a la creacin de valor implica
que deben coexistir los siguientes elementos:
a. Una cultura de creacin de valor,
que sea comprendida por todos los
integrantes de la empresa, que se
concreta en la identificacin de los
factores generadores de valor; es decir, que permita actuar directamente
sobre el valor empresa, como por
ejemplo: la satisfaccin del consumidor, costos, inversin de capital,
etc.
b. Procesos y sistemas administrativos,
que estimulen a los integrantes de
la empresa a actuar de forma tal de
generar valor para los accionistas,
por ejemplo: la planeacin, fijacin
de objetivos, medicin de la gestin
y en general un sistema de incentivos
que necesite la empresa para poder
operar. Tenemos que decir que, estos
procesos funcionarn en la medida
que la comunicacin en la toma de
decisiones est fuertemente unida a
la creacin de valor4.
4 MARADONA, Fernando. Como crear valor en la empresa. Argentina.

Mejor desempeo
del empleo

Mayor productividad
de la empresa

Crear valor significa que la inversin en la

que usted ha puesto su capital, le rinde
ms de lo mnimo que esperaba ganar. Por
ejemplo, usted invierte hoy S/.1,000.00
y espera ganar como mnimo 15% por
esa inversin. Esa tasa de rentabilidad, se
conocer como el costo de oportunidad del
capital (COK). Dentro de un ao espera obtener como mnimo un monto acumulado
de S/. 1,100 por su inversin. A continuacin se presenta tres alternativas:
Alternativa 1: La inversin acumulada
que le devuelven S/.1,150.00
Alternativa 2: La inversin acumulada
que le devuelven S/. 1,100.00
Alternativa 3: La inversin acumulada
que le devuelven S/. 1,050.00
Del anlisis de las tres alternativas, podemos decir que se esperaba ganar S/100.00
en el primer caso, se recuper la inversin
de S/.1,000.00 y encima recibi S/.50.00
ms. Esto significa que su inversin creo
valor por S/. 50.00 adicionales. En la segunda alternativa recuper el capital de
S/.1,000.00 y adems S/.100.00 de rentabilidad como lo haba planeado. En el
tercer caso disminuye el valor de S/.50.00,
por cuanto se esperaba obtener como mnimo un rendimiento de S/.100.00 5.
5 DIARIO GESTIN del 16.11.09

Actualidad Empresarial

IV-5