Gerencia

Manejo de
crisis sucesivas
Lecciones de tres compaas latinoamericanas de alimentos
John Ickis, Profesor Pleno de INCAE
Hctor Martnez, Investigador INCAE

onforme el resto del mundo luchaba contra los efectos de la crisis financiera mundial, la industria alimentaria se enfrentaba con su segunda crisis en menos de un ao: la primera la haban constituido los espectaculares aumentos de precio de los productos agrcolas frescos, despus de dcadas de constante descenso;

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Durante los veinte aos previos al inicio del siglo XXI, el precio de los alimentos en el mercado
de productos bsicos haba disminuido de manera
consistente segn se aprecia en el grfico 1. Este decaimiento de largo plazo, como lo puede atestiguar
cualquier consumidor, cambi de direccin en los
ltimos ocho aos y culmin en el alza repentina
de precios de mediados de 2008. El precio internacional del maz, que histricamente haba fluctuado
alrededor de los US$2,50 el bushel, subi a ms de
US$7,00 en mayo de 2008.
Los consumidores reaccionaron de formas variadas, aunque previsibles: comprar menos cantidades,
reemplazar con productos ms baratos, ahorrar en
artculos que no fueran de alimentos o sencillamente prescindir de algunos artculos. Sin embargo, para
los gerentes de compaas alimentarias que dependen de la adquisicin de productos agrcolas bsicos,
las repercusiones de las subidas de precio no eran
tan previsibles y presentaban desafos intimidantes.
Para las panaderas, en particular, los aumentos de
costos fueron abrumadores. En Estados Unidos, tal
como se document en una audiencia del Comit de la Cmara sobre la Pequea Empresa el 8 de
mayo de 2008:El precio de la harina para panadera
haba permanecido muy estable durante bastante

esto para una pequea panadera? Si hace un ao

pagaba US$7.000 por semana (o sea, US$364.000 al
ao) por la harina, hoy esa cifra subi a US$20.000
por semana (US$1.040.000 al ao).
En las economas emergentes de Amrica Central, igual que en otras partes del mundo, las repercusiones para las familias urbanas de escasos recursos
fueron particularmente severas. Durante la primera
mitad de 2008, los precios de algunos productos bsicos que conforman su canasta bsica exhibieron
aumentos espectaculares: la harina aument 87%,
los huevos 73%, los aceites y grasas 49%, el queso
27%, el arroz blanco 25% y la leche 20%. Estos agu-

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Crisis 1: El final de los alimentos baratos

ms de veinte aos en 14 centavos la libra. Para septiembre de 2007, el precio de la harina comenz a
subir constantemente hasta alcanzar un mximo de
ms de 60 centavos la libra en marzo 2008. Hoy, el
precio de la harina es de 40 centavos. Qu significa

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la segunda fue la repentina cada en la demanda

de alimentos procesados, a pesar de que el precio
de los alimentos se iba reduciendo. En el presente
artculo, examinaremos cmo respondieron a estos
cambios abruptos tres empresas latinoamericanas
multinacionales de alimentos que operan en Centroamrica y analizaremos los factores que influyeron en sus respuestas. Basados en estas experiencias, derivaremos algunas lecciones y plantearemos
preguntas que sean temas de investigaciones ulteriores por parte de la comunidad acadmica.

Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.

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Crisis 2: La recesin mundial









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El precio de los productos bsicos continu en

alza hasta julio de 2008, cuando se vio claro que los
mercados financieros del mundo estaban en problemas. Esta segunda crisis comenz en Estados Unidos, a medida que los bancos procuraban reciclar el
exceso de liquidez proveniente del elevado precio
del petrleo y otros productos bsicos mediante la
creacin de instrumentos financieros nuevos.
Ahora el cuento es de sobra conocido: se extendan crditos hipotecarios de inferior calidad para
vivienda a consumidores de alto riesgo, luego se
empaquetaban y se negociaban por todo el mundo como ttulos valores respaldados por hipotecas.
Una vez que se empez a intensificar la morosidad
en estos prstamos de inferior calidad, los inversionistas se dieron cuenta de que su exposicin al
riesgo era mucho mayor de la que les haban hecho
creer. Cuando revent la burbuja de activos inmobiliarios, se desplom el valor de estos instrumentos y, en consecuencia, hubo quiebras de bancos
en Estados Unidos y Europa. El crdito se sec y la
crisis financiera se difundi a la economa real. Se
perdieron miles de puestos de trabajo, la demanda
de consumo se vino al suelo y el precio de los productos bsicos respondi como corresponda: para
diciembre de 2008, el ndice de precios de productos bsicos se encontraba en un nivel nunca visto
desde 2005, pues perdi ms del 55% de su valor
(vase el grfico 2).
Las economas centroamericanas, que dependen
muchsimo del mercado de exportacin a Estados
Unidos, pronto sintieron todo el impacto de la recesin mundial ms grande desde la Gran Depresin.
Para la industria alimentaria, esta fue una pldora agridulce de tragar. En vista de que el precio

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dos aumentos ocurran adems de las tasas de incremento de dos dgitos ocurridos durante el 2007.

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Fuente: Indexmundi.com, 23 de junio de 2009.

de los productos agrcolas bsicos haba vuelto a

sus niveles anteriores, las compaas de alimentos ya no tendran que ajustar sus modelos empresariales para tomar en cuenta los mayores
costos de produccin; pero este relajamiento de
las restricciones de la oferta vino acompaado
de una aguda contraccin del mercado. Las familias, al contar con menos ingresos y enfrentar
un futuro incierto, empezaron a tomar decisiones
muy diferentes acerca de sus compras. Las dos
crisis, que eran casi exactamente opuestas la una
de la otra y surgieron una inmediatamente despus de que la otra se desvaneciera, no les dieron a las compaas de alimentos mucho tiempo para ajustarse. Entonces, cmo es que estas
compaas, cuya produccin dependa de esas
materias primas esenciales, lidiaron con un alza
desmedida de precios? Adems, a fin de cuentas,

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se podran aplicar algunas de las lecciones aprendidas y las destrezas adquiridas en la crisis de los
precios alimentarios al nuevo mercado mundial
menguante?

Factores crticos del xito

En junio de 2008, cuando la primera crisis se
encontraba en su punto culminante, los directores
ejecutivos de tres compaas latinoamericanas de
alimentos que funcionan en Centroamrica Galletas Noel, Bimbo y Florida Bebidas, compartieron sus
factores crticos de xito para sobrevivir al costo
creciente de los productos agrcolas bsicos en una
discusin de mesa redonda organizada por la Cmara Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA),
en conmemoracin de su dcimo aniversario.
Galletas Noel filial del Grupo Nacional de
Chocolates, domiciliado en Medelln, Colombia
fabrica y distribuye una amplia lnea de bizcochos
y galletas bajo la marca Noel. En 2004, compr las
operaciones de Nestl en Costa Rica, junto con una
galletera local muy conocida: Pozuelo. Comenzamos a exportar a Centroamrica en los 90, recordaba Alberto Hoyos, director ejecutivo de Galletas
Noel, pero se necesita la manufactura local para
realmente penetrar en el mercado. Galletas Noel,
una vez establecida en tres plantas, introdujo su
propia marca; pero tambin conserv la marca Pozuelo. Era una marca de primera, una tradicin en
Costa Rica, observaba Hoyos. Esta expansin gener un aumento del 62% de las ventas y del 38%
en las utilidades brutas entre 2006 y 2007.
Bimbo es un productor mexicano de pan y otros
artculos de panadera con ms de cincuenta aos
de experiencia en el mercado mexicano. En 1991, la
compaa emprendi una campaa de expansin
por la que ahora cuenta con ms de ochenta plantas y ochocientos centros de distribucin en 18 pases de Amrica, Europa y Asia, incluida una planta

manufacturera en Guatemala. Despus de la experiencia en Guatemala, Bimbo estableci la OLA

(Organizacin Latinoamrica), la cual consolidaba
la expansin de la compaa en la regin mediante
la construccin de plantas nuevas, la adquisicin de
competidores y la formacin de alianzas. Para 2007,
bajo el liderazgo de Fortino Reyes, el mercado centroamericano y el sudamericano representaban el
10,5% de las ventas totales de la compaa, un aumento del 21% con respecto al ao anterior.
Florida Bebidas, la nica compaa centroamericana de las tres, fue fundada hace un siglo en Costa
Rica como productora agrcola con una planta para
fabricar hielo (de donde viene el nombre de la casa
matriz, Florida Ice & Farm). En 1912, la compaa
compr una cervecera y ahora es ms conocida
por producir y vender la cerveza Imperial, junto
con otras prominentes marcas costarricenses de
cerveza. La compaa se ha expandido para incluir
una amplia gama de bebidas gaseosas, jugos, aguas
embotelladas e incluso algunos productos alimentarios. Su diversificacin empez con la compra de
Kerns, empresa guatemalteca conocida en toda
Centroamrica por sus nctares, jugos, salsa de tomate y alimentos enlatados. En apenas dos aos,
Florida Bebidas duplic sus ventas, impulsada por
las ambiciosas metas de crecimiento y eficiencia
de su director ejecutivo, Ramn Mendiola. Slo en
2007, cuando otras compaas tenan que lidiar con
utilidades menguantes, Florida Bebidas adquiri la
franquicia de Pepsi en Costa Rica e increment sus
ventas un 67%, lo cual incluye un aumento del 9%

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en el mercado cervecero ya maduro. El ingreso neto

subi un 73%.
En la discusin, acerca de los factores crticos del
xito que explicaban el crecimiento y la rentabilidad
continuada de estas tres compaas, sobresalieron
varios puntos:
1. Innovar en productos y procesos: Los tres
directores ejecutivos citaron ejemplos de innovacin que aplicaron en dos frentes: productos y procesos. Las innovaciones en los atributos de productos permitieron a las compaas subir los precios
por encima del aumento de los costos o reforzar
las ventas o, en algunos casos, ambas cosas. Bimbo
no subi los precios, pero simplific sus recetas. El
segundo tipo de innovacin fue en los procesos de
produccin que permitieron a las compaas reducir el desperdicio, alcanzar eficiencias y disminuir
los costos de manufactura.
2. Comprender los gustos de los consumidores y prever sus preferencias: Nada sorprendente para empresas especializadas en el mercadeo
masivo de productos de consumo, las tres compaas estn cerca de sus clientes. Al conocer los hbitos y gustos de sus consumidores, estas compaas
pueden no slo responder, sino prever los productos
que preferirn esos consumidores. Ramn Mendiola y su equipo gerencial introdujeron una cerveza
con sabor a limn que fue un xito instantneo en
el mercado, a pesar de las reservas iniciales expresadas por algunos miembros de la junta directiva.
3. Estabilizar la cadena de suministro: Los

directores ejecutivos de las tres compaas manifestaron que haban hecho esfuerzos especiales por
establecer relaciones de largo plazo con sus proveedores. Estas relaciones no eran slo en el mbito de
transacciones. Con el objeto de reducir el costo del
empaque, trabajaron con los proveedores para encontrar los materiales que fueran ms econmicos
y utilizaran las tecnologas ms eficientes. Una de
las compaas, que usualmente haba recibido cotizaciones de los proveedores, se pas a un sistema
de libro abierto, en el cual, los precios se calculaban tomando el precio mundial del producto bsico
(por ejemplo, del aluminio o del PET) y agregndole los costos de embarque y transformacin, ms un
margen de utilidad.
4. Definir y comunicar una visin clara: Los
directores ejecutivos de las tres compaas tenan
una visin clara de hacia dnde se tenan que dirigir sus organizaciones y pudieron comunicar esta
visin a los empleados de todos los niveles de la
organizacin. Aunque las visiones de las compaas
individuales diferan, todas coincidan en alcanzar
la competitividad global, al mismo tiempo que
atendan a sus clientes y sus comunidades.
5. Captar, conservar y potenciar el talento
humano: Era esencial desarrollar y conservar el
talento humano porque, sin el elemento humano,
el aprendizaje organizacional que generaban estas empresas nunca se habra cosechado. Ninguna
de las tres compaas habra podido seguir siendo
competitiva si hubiera simplemente operado las
mismas rutinas todos los aos.
6. Practicar la responsabilidad social corporativa: Hoy en da, muchas compaas tienen
polticas relacionadas con la salud y la seguridad,
las prestaciones de los trabajadores y la proteccin

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ambiental. Lo que diferencia a estas tres compaas

el acople cultural era fuerte: ambas compaas poalimentarias de los competidores locales es que
nan al cliente en primer lugar, prestaban atencin
practican activamente la responsabilidad social coral desarrollo y motivacin de sus empleados, se foporativa, en formas que van mucho ms all de los
calizaban en una marca fuerte y se comprometan
requisitos legales. La casa matriz de Galletas Noel
a desarrollar la empresa.Fue fcil sincronizar estas
tiene programas educacionales que benefician a
culturas, explicaba Hoyos.
140.000 jvenes en Colombia. Florida Bebidas tiene
No obstante, no era coincidencia que las culcampaas que fomentan el uso responsable del alturas se acoplaran. Cuando la Compaa de Chocohol y el empleo de choferes designados.
colates condujo la debida diligencia con respecto
Los cuatro primeros de estos seis factores crtia Pozuelo, en su anlisis no se conform slo con
cos del xito no nos sorprendieron. En una induslas cifras; sino que dio la misma importancia a los
tria cuyos costos se estn yendo por las nubes, la
valores de la empresa que a sus utilidades. Haba
cercana del consumidor
razones de ndole pragy una mejor ejecucin
Las innovaciones en los atributos mtica para hacerlo: esto
separan los xitos de los
le permita a Galletas
de productos permitieron a las
fracasos. Sin embargo,
Noel minimizar su incompaas subir los precios por
nos intrigaron los dos lversin en el proceso de
encima
del
aumento
de
costos
timos factores crticos del
integracin. De las 1.700
xito; indudablemente, el
personas que la compacaptar y potenciar el talento humano es un requisito
a emplea en Centroamrica, nicamente cinco
para competir cuando los mrgenes se vuelven cada
son de Colombia. No trasplantamos a la gente,
vez ms reducidos; pero nos interesaba saber cmo
observ Hoyos. La organizacin de Pozuelo permacada una de las compaas de alimentos administraneci intacta.
ba la funcin de Recursos Humanos en las pocas de
Si no fue la gente, entonces, qu transfiri Gacrecimiento econmico y mercados laborales restrinlletas Noel a Pozuelo? Nuestra filosofa, nuestros
gidos que acompaaban la crisis de precios de alisistemas y algunas de nuestras prcticas, fue la
mentos, cuando la competencia por el escaso talento
respuesta.Ellos medan el clima organizacional en
es intensa. Adems, aunque la responsabilidad social
Pozuelo, pero no de la forma en que lo hacemos
corporativa es ciertamente encomiable, segn nuesen Noel. Por eso, trasladamos nuestro mtodo para
tra experiencia, las iniciativas sociales y ambientales
estar al tanto de los cambios en el clima organizasuelen practicarse ms en pocas de prosperidad que
cional de ao en ao. La compaa colombiana
durante tiempos de crisis. Nuestras indagaciones retambin transplant una prctica de Noel, llamada
velaron que cada compaa tuvo un abordaje pecuxitos innovadores, mediante la cual los emplealiar a la aplicacin de los factores crticos del xito.
dos eran recompensados por su inventiva.
Sin embargo, los conocimientos fluan en ambas
Galletas Noel: trasplantar las buenas prcticas
direcciones. Una de las innovaciones de Pozuelo
Cuando adquirimos una compaa, respetaque atrajo un inters particular de Noel fue la prcmos su cultura, dijo Alberto Hoyos, de Galletas
tica conocida como el consumidor del futuro, en
Noel. En la adquisicin de Pozuelo en Costa Rica,
la cual miles de nios escolares visitaban la planta

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y as aprendan sobre nutricin y el respeto por el

ambiente. Galletas Noel qued tan impresionada
con esta prctica que la compaa la instituy en
Colombia.
La principal materia prima para los productos de
Galletas Noel es el trigo, cuyo precio en el mercado
mundial permaneci entre US$3 y US$5 el bushel
durante aos. Cuando el precio mundial se dispar
hasta US$13 en 2008, se pusieron a prueba las buenas prcticas de la compaa. La nica arma que
tenamos para combatir este aumento era la productividad, la cual provena directamente de nuestros empleados, dijo Hoyos. De este modo, cuando
se triplicaron los precios de las materias primas, el
precio al detalle de los productos de la empresa aument apenas un 15%-16%.

Florida Bebidas: construir una mquina

de innovaciones
Florida Bebidas casi no tiene competencia en el
mercado cervecero de Costa Rica; pero esto no se
debe a una proteccin monopolista. Las principales
cerveceras del mundo, tales como la Miller Brewing
Co. de Estados Unidos y posteriormente la AmBev
de Brasil, trataron de retar a la compaa en el mercado relativamente pequeo de Costa Rica; pero no
han podido quitarle participacin de mercado a este
gil participante local. La posicin inexpugnable de
Florida Bebidas en el mercado local se debe, en parte, al grado de preparacin de la compaa, aunque
tambin es consecuencia de su continua bsqueda
de innovacin.
Para el director ejecutivo, Ramn Mendiola,

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crear una compaa innovadora era parte de su estrategia empresarial y no el resultado de esfuerzos
aislados emprendidos en diferentes departamentos funcionales, tales como operaciones y mercadeo. Est convencido de que la innovacin se crea
en un ambiente que apoye, exija y recompense a
las personas dispuestas a correr riesgos. El 10%
de los ingresos de Florida Bebidas debe provenir
de productos nuevos, los que despus de un ao
se vuelven productos viejos. Cuando tales metas
exigentes de innovacin se vuelven la norma, la
solucin de problemas cotidianos de operacin no
debe requerir esfuerzo alguno, para que no absorba
energa creativa. La ambiciosa meta de crecimiento
posteriormente fijada por Mendiola duplicar las
ventas y las utilidades en apenas dos aos fue
percibida como sumamente riesgosa, en vista de
que a la empresa le haba tomado siete aos duplicar su tamao. Antes de anunciar dicha meta, l y
su equipo gerencial tenan que empezar por poner
las cosas en orden.
Cuando lleg a ser director ejecutivo, Mendiola
hered una cervecera que tena una tradicin centenaria de crear marcas fuertes, pero que necesitaba
volverse ms compacta y gil para enfrentar a los
gigantes cerveceros del mundo, tales como Ambev
y SAB-Miller. Reorganiz la compaa en unidades
empresariales estratgicas, con miras a quebrar el
molde tradicional de unidades funcionales y estimular la innovacin de productos. Esto signific filtrar algunos de los gerentes y empleados de la vieja
guardia, quienes, a pesar de recibir entrenamiento
individual, fueron incapaces de adaptarse. Una vez
que la organizacin estuvo en orden, y despus de
conducir la planificacin estratgica con la junta directiva y los consultores, le asign a su nuevo equipo gerencial su primera tarea: reducir los costos un
18% en un ao. Con la instauracin de los incentivos adecuados, el equipo cre una innovacin tras

Gerencia

otra, con lo que alcanzaron y sobrepasaron la meta

de reduccin de costos.
Despus de simplificar la estructura, empez
a transformar la compaa buscando las mejores
prcticas en todo el mundo y adaptndolas a las
realidades de Costa Rica. Esto implic viajar a Brasil
para aadir talento y que su equipo gerencial conociera los adelantos tecnolgicos de la industria en
otras partes del mundo. Uno de los cambios ms
radicales efectuados en Florida Bebidas fue el de
trastocar la estructura de paga para el personal de
ventas, pasndola del 60% en sueldo bsico y 40%
variable exactamente al revs. Cuando este cambio
encontr resistencia, estuvo de acuerdo en que se
mantuviera la estructura 60-40 durante tres meses;
pero a los empleados de ventas les dio datos que les
permitan saber cunto hubieran podido ganar con
la nueva estructura de paga y les permiti que escogieran el sistema que preferan. Despus del primer
mes, todos escogieron la nueva estructura. Como
ya haban visto los resultados, ya no le teman al
cambio y lo adoptaron.
Tras dos aos de reorganizar y mejorar la eficiencia de las operaciones, Mendiola empez a
concentrarse en las ventas. Fue entonces cuando
desafi a su organizacin a duplicar las ventas en
un perodo de dos aos, al mismo tiempo que se
mantenan los mrgenes de utilidad. Esto implic
hacer adquisiciones; pero tambin signific acelerar
el crecimiento de la empresa desde dentro. Gracias

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INCAE BUSINESS REVIEW

a las buenas prcticas implantadas, la innovacin de

productos y el mercadeo para consumidores, Florida Bebidas logr aumentar las ventas nacionales
de cerveza 11% y 9,5% en 2007 y los tres primeros
trimestres de 2008, en comparacin con las tasas
previas de crecimiento del 1% al 2%. Esto se logr
en medio del ambiente difcil en el que estaba la
industria de alimentos y bebidas. En septiembre de
2008, se anunci que las ventas para el ao fiscal llegaran a los US$457 millones, en comparacin con
los US$220 millones en 2006; pero incluso mientras
se alcanzaba esta meta, Mendiola se empezaba a
preguntar una vez ms: qu viene ahora?, como
parte de su constante proceso de innovacin.

Bimbo: crear valor a partir de los valores

Para Bimbo, afirma Fortino Reyes, vicepresidente regional snior para Centroamrica, la responsabilidad social corporativa no es una moda pasajera; Bimbo ha incorporado este concepto en nuestra estrategia desde el principio. Hace cincuenta
aos, los fundadores de Bimbo tambin fundaron
un grupo empresarial de responsabilidad social que
siempre se ha focalizado en la gente, empezando
por los empleados de la compaa y sus familias.
En Bimbo, tratar a los empleados con dignidad y
anteponer sus intereses son los valores medulares
y esto le ha generado beneficios sorprendentes en
pocas difciles. Los ejecutivos de Bimbo creen que
si los empleados se sienten parte de una compaa
que los respeta y cuya estrategia incorpora sus mejores intereses, responden en especie. Rechazan el
abordaje de las compaas que obtienen su ventaja
de negocios pagando menores salarios a los empleados o reduciendo la fuerza laboral a la primera
seal de problemas, porque estos enfoques, segn
Reyes, crean culturas corporativas dominadas por
el temor, que pierden conocimientos y, en general,
pierden valor en pocas difciles.

Gerencia

En su historia de cincuenta aos, Bimbo ha pasado por muchos problemas en Mxico y nunca ha
recortado su fuerza laboral.Si nuestros empleados
invirtieron en Bimbo al principio, cuando la compaa se enfrentaba a grandes dificultades, dice
Reyes, haciendo eco de las palabras de uno de sus
primeros jefes, cmo podemos darles la espalda
ahora, cuando encaran dificultades?. De hecho,
una de las lneas de productos de Bimbo, Ta Rosita,
surgi de tales pocas. En vez de despedir a la gente, la compaa los pona a trabajar en un proyecto nuevo. Este enfoque crea un nivel diferente de
compromiso entre los empleados y genera buena
voluntad, la cual se puede potenciar para alcanzar
el xito en las duras y en las maduras.
Sin embargo, para contar con empleados que
compartan estos valores y que puedan responder
con creatividad en momentos de adversidad, una
compaa debe invertir en encontrar la gente adecuada. Los empleados no adquieren los valores de
la declaracin de misin de una empresa; tienen
verdaderamente que creer en ellos, razn por la
cual la contratacin y el despido de colaboradores
en Bimbo se caracterizan por el involucramiento
personal. Los nuevos contratados deben ser aprobados por su supervisor inmediato y si se tiene que
despedir a alguien porque no rinde, el supervisor
inmediato debe hacerlo en persona. Ese nivel de
involucramiento personal e identificacin con los
valores de la compaa exige invertir en el desarrollo de los empleados. La opinin tradicional es que
la responsabilidad social corporativa refuerza estos
valores, mientras que la experiencia de Bimbo sugiere que la responsabilidad social corporativa realmente los crea.

Lecciones de la primera crisis

Las experiencias de las tres compaas antes y
durante la crisis alimentaria difieren entre s; pero

de ellas podemos derivar algunas lecciones que se

pueden generalizar. Primero, cada compaa tiene
un conjunto de elementos bien comprendidos por
todos los miembros de la organizacin: la adaptacin cultural y el trasplante de buenas prcticas en
Galletas Noel, la bsqueda de innovacin en Florida Bebidas y la creacin de un sistema de valores
fuertes en Bimbo. Estos elementos no fueron establecidos como parte de un plan grandioso, sino que
evolucionaron dentro de la cultura peculiar de cada
compaa.
Segundo, cada compaa ha instaurado un conjunto de polticas y prcticas de recursos humanos,
al contratar, recompensar, ascender y despedir empleados, que refuerza los elementos centrales arriba

La industria alimentaria no estuvo

entre las ms afectadas de la
crisis porque las empresas han
tenido tiempo de planificacin
descritos. La transferencia de buenas prcticas por
parte de Galletas Noel se refuerza aprendiendo de
los empleados de las compaas que adquiere, de
manera que los gerentes costarricenses conservaron sus puestos, en vez de ser reemplazados por
colombianos. La innovacin y la disposicin a correr riesgos en Florida Bebidas se fortaleci gracias
a un sistema de remuneracin que haca hincapi
en la paga variable. El sistema de valores de Bimbo
se reforz con la confianza depositada en los gerentes de lnea para que tomaran las decisiones de
contratar y despedir.
Tercero, la claridad de las expectativas que surge
de la congruencia entre los elementos clave de la
estrategia de la empresa y las polticas de recursos
humanos confiere una ventaja de ejecucin a estas
compaas, permitindoles responder con rapidez

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a los desafos externos. Esta ventaja no tard en

ponerse a prueba, cuando la crisis financiera golpe a Estados Unidos y pronto se propag a las
economas reales de los pases desarrollados y las
economas emergentes. Costa Rica, cuya economa
abierta depende mucho del turismo, las exportaciones de productos con valor agregado y la inversin
externa, fue particularmente afectada. Cmo ha
afectado esta segunda crisis a las tres compaas de
alimentos y cmo han respondido? Ahora, procederemos a examinar estos interrogantes.

Impacto de la segunda crisis

Ni Alberto Hoyos, de Galletas Noel, ni Fortino Reyes, de Bimbo, utilizan para nada la palabra crisis.
Aunque las ventas de estas dos compaas se han
visto perjudicadas por la cada en el gasto de consumo, ambos ejecutivos coinciden en que la industria
alimentaria no ha sido la primera en ser afectada, por
lo que las empresas de alimentos han contado con
ms tiempo para planificar su respuesta.En Colombia y Centroamrica, los consumidores estn gastando menos, afirma Hoyos; pero eso no significa necesariamente que estn comprando productos ms
baratos: Puede que compren paquetes ms pequeos debido al menor costo unitario o quiz compren
paquetes ms grandes para que el dinero les rinda
ms. Segn l, la situacin actual no es una crisis,
sino una poca difcil que tambin ha aumentado
la intensidad de la competencia en la regin, ya que
las compaas extranjeras procuran compensar las
ventas que han perdido en sus mercados tradicionales. No obstante, observa que tambin obliga a los

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INCAE BUSINESS REVIEW

competidores existentes a sentirse menos tranquilos

y les da el incentivo para innovar.
Fortino Reyes manifiesta que la actual situacin
econmica es un ambiente complejo. La venta de
los productos de pan de Bimbo ha sufrido ms en
Guatemala, El Salvador y Honduras, en donde se ha
reducido drsticamente la entrada de remesas provenientes del extranjero, el efectivo es insuficiente y
las familias de escasos recursos estn reemplazando
las barras de pan con tortillas hechas en casa. La situacin se complic an ms en El Salvador, debido
a la incertidumbre poltica por las elecciones presidenciales, y en Honduras por el posible aumento del
salario mnimo que afectara el ambiente de las empresas . Las ventas de la compaa tambin han cado
en Costa Rica; pero Reyes le atribuye este descenso a
la inflacin, pues las familias adaptan sus compras al
menor poder adquisitivo de la moneda local. En Panam, que an se encuentra en un auge econmico
impulsado por el proyecto de expansin del canal, y
en Nicaragua, cuya economa ya haba tocado fondo,
los niveles de ventas se han mantenido e incluso ha
habido cierto crecimiento.
Mientras tanto, para Ramn Mendiola, de Florida Bebidas, el impacto de la crisis financiera mundial ha palidecido en comparacin con la baja en las
ventas ocasionada por una ley de trnsito, descrita
en la prensa como draconiana, pero necesaria,
que se promulg a finales de noviembre de 2008.
La ley de trnsito impone fuertes multas a cualquier
conductor cuya prueba de alcoholemia sobrepase
los 0,5 gramos de alcohol por litro de sangre y penas de crcel a los que excedan los 0,75 gramos, sin
darles una segunda oportunidad. La compaa ha
apoyado la ley e intensificado su propia campaa
en pro del uso responsable del alcohol y de choferes
designados; pero lo repentino de su promulgacin
y la magnitud de su impacto tom por sorpresa a
los ejecutivos de la empresa. Regres de mis vaca-

Gerencia

ciones el 11 de enero para encontrarme conque las

ventas para el ao nuevo bajaron un 20%, con respecto a las del ao anterior, recordaba Mendiola.
En un pas donde el 75% del consumo de alcohol
se lleva a cabo durante los fines de semana, reconoci que tomara tiempo educar a los consumidores.
Cuando se le pregunt si el efecto sobre las ganancias se haba mitigado con el costo decreciente de
las materias primas, respondi que la poltica de cobertura contra la volatilidad de precios de productos
agrcolas en los mercados de futuros, les caus un
efecto adverso en un mercado decreciente, mientras
que les haba estabilizado la cadena de suministro
durante la crisis alimentaria. Los mayores ahorros
los haban logrado en combustible y aluminio.
Las tres compaas haban sido afectadas en
formas muy diferentes por la crisis financiera mundial. Para Galletas Noel, ha trado una competencia
ms intensa por la participacin en el mercado de
consumidores de clase media, quienes estn recortando sus gastos. Para Bimbo, el impacto en pases de ingreso medio, como Costa Rica y Panam,
ha sido menor; pero las remesas menguantes han
causado reducciones ms serias de las ventas entre
las poblaciones de escasos recursos de Guatemala,
El Salvador y Honduras. Para Florida Bebidas, que
opera principalmente en Costa Rica, la crisis financiera fue responsable de quiz la mitad de la cada
del 20% de las ventas; el resto se le puede atribuir
a la nueva ley de trnsito. Cada situacin econmica es singular y parecera exigir una respuesta singular. Examinemos ahora cmo han respondido y

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INCAE BUSINESS REVIEW

En algunos casos, la reduccin

voluntaria de la semana laboral
permiti disminuir la cantidad de
despidos durante la crisis
veamos, una vez ms, si existen lecciones comunes
que se puedan derivar.

Galletas Noel:
ms agilidadgracias a los equipos de trabajo
Los mismos factores crticos de xito que le
permitieron a la compaa sortear la crisis alimentaria le han funcionado bien en la actual recesin
econmica, informa Alberto Hoyos: innovacin y
productividad, fundamentadas en recursos humanos slidos y una poltica de transferir las buenas
prcticas de una nacin y de una cultura a otra.Lo
que hemos hecho es volvernos incluso ms giles
en la toma de decisiones y en la puesta en prctica
de proyectos nuevos, informa Hoyos. Esto se ha
logrado mediante la formacin de equipos transversales compuestos de individuos de cada uno de
los procesos, quienes son los que llevan a cabo los
proyectos, de principio a fin. El resultado ha sido
una eficiencia interna mucho mayor, una produccin ms flexible y decisiones ms rpidas. Esto se
puede ver en la introduccin de dos productos:
Tosh: para responder al mayor inters de los
consumidores en el valor, despus de la recesin
econmica se lanz en Centroamrica esta lnea
de productos para la salud que haba triunfado en
Colombia. En vez de debatir si se mantena o no la
marca paraguas de Noel, utilizada en Colombia, se
adopt inmediatamente la decisin de usar la marca Pozuelo en Costa Rica, pues su reconocimiento
sera mayor.
Ducales Tentacin: en este caso, los ejecutivos
de la empresa detectaron la oportunidad de introducir en el mercado colombiano un producto que
haba tenido xito en Centroamrica. De nuevo, el

Gerencia

equipo transversal responsable tom la decisin de

inmediato. Este producto de bajo precio se vende
bien en un mercado deprimido causado por la crisis
financiera mundial.
Con el fin de seguir innovando en comunicaciones con los clientes y reducir sus costos en publicidad, la compaa tambin ha puesto en prctica la
estrategia de acercarnos al consumidor a travs de
internet. Estas no son slo medidas de corto plazo, insiste Hoyos,son parte del futuro de Noel. En
pocas difciles, las compaas exitosas descubren
oportunidades deben salirse de lo acostumbrado
para mejorar sus operaciones. Una de las implementaciones ms exitosas de esta estrategia fue el
lanzamiento de la marca Festivales en internet. Esta
marca se dirige a un pblico joven integrado en la
cultura de internet. El sitio web de Festivales tiene
un estilo divertido que calza en las necesidades de
los jvenes, permitindoles descargaremoticones,
caracteres que expresan emociones y que captan la
atencin de la juventud. Lo anterior ha redundado
directamente en mayores ventas de la marca Festivales, las cuales han sobrepasado las proyecciones
ms optimistas de Noel. Esta exitosa campaa fue
resaltada recientemente en una conferencia internacional sobre mercadeo por internet que tuvo lugar en Suiza, por invitacin de Microsoft, la compaa que trabaj con Galletas Noel en el proyecto.

Florida Bebidas: dinamizar la mquina

Cuando entr en vigor la nueva ley de trnsito,
la mquina de innovaciones de Florida Bebidas se
encontraba a toda marcha: aumentando las ventas
con rapidez, sacando productos nuevos y sobresaliendo en distribucin, pues ocup el primer lugar
en indicadores clave de desempeo en el punto de
ventas para Heineken y sus compaas asociadas
en 180 pases. Al principio, se crea que la prdida
de ingresos se podra contrarrestar eliminando los

costos superfluos; pero pronto se le hizo obvio a

Ramn Mendiola que se necesitaban medidas ms
drsticas. Llam a reunin al equipo gerencial y les
pidi que en diez das prepararan un plan para mantener en 2009 el mismo ingreso neto de las operaciones que tuvieron en 2008, aunque se proyectaba
que las entradas por ventas fueran 8-9% menores.
Esto significara reducir en ms de US$20 millones
los costos de manufactura y los indirectos, lo cual se
debera lograr en menos de nueve meses.
El plan original exiga despedir a casi cuatrocientas personas de la fuerza laboral; pero Mendiola le pidi a Scarlet Pietri, gerente de recursos
humanos, que buscara la forma de reducir esta cifra.
Ella encontr una clusula en el cdigo del trabajo
de Costa Rica que permita la reduccin voluntaria de la semana laboral en los casos en que todos
los trabajadores estuvieran de acuerdo. Despus de
reunirse con los abogados de la empresa y negociar con los empleados, logr reducir la cantidad de
despidos a 138; es decir, cerca del 5% de la fuerza
laboral total. La gente entiende y coopera, dijo la
seora Pietri.
La magnitud de las reducciones necesarias no
se poda alcanzar con recortes en los gastos de
mercadeo y viajes. Todo el personal de las oficinas
centrales convino en dejar de trabajar los viernes al
medioda y aceptar la correspondiente reduccin de
la paga. El equipo gerencial aprob un recorte del
10% en el sueldo de los ejecutivos y una reduccin
del 50% en su remuneracin variable. Para quienes

volumen 1 / Nmero 11 / MAYO-AGOSTO 2010

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Gerencia

estaban en los puestos ms elevados del escalafn

esto significaba una reduccin del 40% de su ingreso total. Tenamos que dar el ejemplo, dijo Mendiola.Ahora, contamos con un plan detallado para
los recortes de costo y la gente est dinamizada con
esta nueva meta.

Bimbo: tratar bien a los clientes

Durante la anterior crisis alimentaria, Bimbo
haba mantenido su proposicin de valor: calidad,
gusto y la satisfaccin de las expectativas del consumidor. A diferencia de algunos competidores, no
haba subido los precios, aunque el costo de las materias primas haba aumentado. Paga el tratar bien
a los clientes, conclua Fortino Reyes. Sin embargo,

Las mayores eficiencias

alcanzadas permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los
consumidores
la compaa s enfrentaba problemas en algunos
pases donde los gobiernos procuraban imponer
reducciones generalizadas de precio, independientemente de que las compaas acabaran de duplicar el precio o, como en el caso de Bimbo, hubieran
mantenido los mismos precios.
Bimbo busc el mejoramiento continuo para reducir las ineficiencias, recortar los costos y conservar el efectivo, en respuesta a la recesin mundial.
Las formulaciones de los productos se simplificaron
y se renovaron. Los procesos se modificaron para
que emplearan menos combustible. La compaa
invirti en camiones ms pequeos que se pudieran usar a plena capacidad y que pudieran atender
rutas a las que los vehculos ms grandes no podan
acceder, permitiendo que las familias de escasos recursos se beneficiaran de la entrega directa.

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INCAE BUSINESS REVIEW

Manejo de la segunda crisis

Las consecuencias de ambas crisis difirieron
marcadamente: la primera hizo subir los costos de
operacin, la segunda redujo la demanda de consumo. El impacto de la segunda crisis fue parcialmente amortiguado por la rigidez de la demanda
alimentaria; pero los productos individuales que
podan ser sustituidos, tales como el pan con la tortilla, o sacrificados, tales como la cerveza, se vieron
muy afectados.
A pesar de este impacto, los factores crticos de
xito que caracterizaron a las tres multinacionales latinoamericanas durante la primera crisis les sirvieron
mucho durante la segunda. Los elementos centrales
se haban puesto a prueba, afinado e interiorizado
durante el breve perodo en que las compaas enfrentaron mayores costos de materias primas. Las
mayores eficiencias alcanzadas, sobre todo en los casos de Galletas Noel y Bimbo, les permitieron ofrecer
un valor extraordinario a los consumidores durante
un perodo de menos gastos familiares en comida.
La capacidad innovadora de Florida Bebidas y su
prctica de fijarse (y alcanzar) metas ambiciosas le
permiti encarar y sobrevivir a una repentina cada
de la demanda, mucho mayor que la causada nicamente por la recesin econmica.
Los hilos comunes que se encuentran en las tres
compaas son sus empleados y el liderazgo. Las
polticas y prcticas de recursos humanos permitieron que estas compaas se desempearan mejor
que sus rivales, en lo referente a eficacia de operacin, y los nortes claros fijados por sus directores
ejecutivos garantizaron que las diversas partes de
cada organizacin colaboraran hacia una visin comn. La leccin que se destaca, es la de mantener
en crisis sucesivas, las inversiones esenciales de la
empresa en el talento humano y en las iniciativas
sociales en las que se sustentan los valores corporativos. Las crisis ponen estos valores a prueba, al

igual que lo hacen con la credibilidad del liderazgo

de la empresa.
Nuestro examen de tres multinacionales latinoamericanas de alimentos durante las crisis sucesivas
ha planteado varias series de preguntas que requieren una investigaciones ulteriores. Primero, cmo
han logrado migrar con xito las mejores prcticas
a travs de las fronteras, de una nacin y una cultura
a otra? Cules son las tareas clave que se deben
desempear en este proceso y quines son las personas ms apropiadas de la organizacin para llevarlas a cabo?
Segundo, cul es la relacin entre los sistemas
de remuneracin, la evaluacin del desempeo y la
innovacin? Depende una corriente de productos
nuevos de la recompensa y las medidas de desempeo o de los elementos ms intangibles de una
cultura corporativa? Una tercer rea relacionada que
merece una investigacin es la relacin que existe
entre la capacidad de una empresa para adoptar
gilmente las decisiones y su forma de estructura
organizacional. El tiempo de respuesta durante
una crisis reduce la incorporacin de equipos transversales en la estructura organizacional?
Finalmente, queda la pregunta general acerca
del papel y el impacto que tiene el director ejecutivo
en el xito de la empresa. Se ha llevado a cabo una
investigacin reciente sobre los efectos financieros y
no financieros de las decisiones del director ejecutivo en corporaciones de Estados Unidos y esta lnea
de investigacin se podra extender a Latinoamrica, en donde la cultura y la tradicin le dan ms importancia al liderazgo personalizado.