LA TEORIA Z

Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons

INTRODUCCIN
Japn sigue siendo admirado por el mundo entero, pues un pas
tan pequeo, con el 70% de su territorio montaoso y escasos recursos
naturales ha logrado un desarrollo econmico sper gigante,
posicionndose como Segunda Potencia Econmica Mundial.
Para conocer los antecedentes es necesario tener en cuenta que
en agosto de 1945 un Japn exhausto por la guerra acept los trminos
de la rendicin impuesta por los aliados y, por edicto imperial, depuso las
armas. Por primera y nica vez, Japn fue ocupado por las tropas
aliadas bajo el control de los Estados Unidos, hasta abril de 1952.[1]
Como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi
el 42% de la riqueza nacional y el 44% de la capacidad industrial
energa, instalaciones, maquinaria, etctera-. El personal militar
desmovilizado y los civiles que regresaron, por una parte, agravaron la
ruina y el hambre y, por otra parte, se unieron de inmediato a la fuerza de
trabajo, cubriendo sobradamente las necesidades de mano de obra para
la reconstruccin econmica durante la primera etapa del perodo de
posguerra
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo,
en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles
de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores
iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la
causa del fenmeno japons, de lo cual indujo que en el estilo gerencial
estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el
ttulo de: Theory how American Business can meet the Japanese
Challenge, conocida como Teora Z, debido al rasgo caracterstico de las
empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al
japons.
En el presente ensayo vamos a sintetizar una Teora que es algo
ms que una teora. La Teora Z va ms all de un sistema de
Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en
una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y
de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez
actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el

respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por

tanto, al hombre de oriente y al de occidente.
LA TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora
administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a
una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A
que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las
firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura
Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en
las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas
caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,
pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo,
el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y
empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms
que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les
permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de
forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z),
la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva
a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z

Cultura Z

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la

organizacin en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de
jugar los participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de
transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la
nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la
organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
METAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la
satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren
las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin
se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que
conlleva la implementacin de una cultura Z, enJapn las personas caen en
serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son
rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo
y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada
quien juzgar.

Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la

empresa y

en la

organizacinde

la

misma,

es

decir,

que

toma

la productividad como una cuestin de organizacin social.

La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los
subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los
campos de trabajo:
1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resmenes
3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
5. Verbal: Se da a travs de personas.
Supuesto de la teora X
Supuesto de la teora Y
Las personas son perezosas e Las personas se esfuerzan y les
indolentes

gusta tener que hacer

Las personas evitan el trabajo

El trabajo es una actividad

Las

personas

evitan El trabajo es una actividad tan natural

la responsabilidad para sentirse como divertirse o descansar
ms seguras

Las

personas

necesitan

ser

controladas y dirigidas

Las

personas

pueden

automotivarse y autodirigirse

Las personas son ingenuas y no

Las personas son creativas y

competentes.

poseen iniciativa

5.- CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS ESTUDIADAS POR OUCHI

Tipo A
Americana
Empleo corto plazo

Tipo Z
Empleo a largo plazo

Tipo J
Japonesa
Empleo de por vida

Evaluacin
y promocin rpida
Carreras
especializadas
Mecanismos
explcitos de control
Toma de decisiones
individuales
Responsabilidad
individual
Inters segmentado

Evaluacin

Evaluacin y promocin lentas

Carreras

medianamente

especializadas
Mecanismos

implcitos

informales
de control conmedicin explcita
formalizada
Toma de decisiones mediante
consenso
Inters

integralista

en

el

individuo

promocin lentas
Carreras

no

especializadas
Mecanismos implcitos
de control
Toma

de

decisiones

colectiva
Responsabilidad
colectiva
Inters integralista en

en el individuo
el individuo
WILLAN OUCHI Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro
de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y
directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de
todos y de la empresa.
Ouchi contrasta su teora Z a una teora A, con esto nos quiere decir que existe
una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se
define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas
Japonesas. Estos dos tipos son los nicos capaces de sobrevivir en sus
respectivas sociedades dados

las

condiciones

de desarrollo que

las

proporciona y sostiene.
Ouchi contrasta las diferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).
Organizaciones Japonesas

Organizaciones Americanas

Empleo vitalicio

Empleo a corto plazo

Promocin y evaluacin lenta

Rpida promocin

Carreras generalizadas

Carreras especializadas

Controles implcitos

Proceso de decisin colectiva

Responsabilidad colectiva

Dedicacin total a la empresa

Controles explcitos
Proceso de decisin individual
Responsabilidad individual
Dedicacin parcial

6.- CARACTERSTICAS

Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas

Empieza con educacin y termina con educacin

Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los
obreros

Aprovechar lo mejor de cada persona

Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

7.- VENTAJAS

Que las compaas estn a prueba de reacciones con verdaderas

capacidades tecnolgicas y de ventas.

Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados

y para asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza
de nuestros clientes.

Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a

nuestros clientes.

Para

establecer una

empresa cuya salud y carcter corporativos

permitan un crecimiento sostenido, combinando las energas creativas

de todos los empleados con la meta de alcanzar la mejor calidad del
mundo

Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la

humanidad

8.- LECCIONES BSICAS DE LA TEORA Z.

Confianza en la gente

Atencin puesta en las sutilizas de las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

9.- GUAS DE ACCIN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES

PARA SU DESARROLLO

Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que

desempea

Analizar la filosofa de su compaa

Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la

compaa

Desarrollar habilidades para las relaciones humanas

Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema

Involucrar a los trabajadores y a los representantes de stos

Hacer que el empleo sea ms estable

Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos

empleando un proceso lento de evaluacin y promocin (enfoque largo
plazo)

Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin

Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de jefatura

Buscar los lugares precisos dnde poner en prctica la participacin

Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

CONCLUSIN
TEORIA Z de Ouchi (mtodo Japons) en la tradicin de Douglas Mc Gregor,
pero sin implicar aqu que esta sea una extensin valida de su teora, Ouchi
acuo el trmino teora Z al igual que Mc Gregor contrasto su teora Y y una
annima teora X.
La Teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el
trabajo realizado en equipo sea ms eficiente. La teora Z sugiere que los
individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que

la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la

empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse
para su propio bien y el de la empresa
BIBLIOGRAFA
OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese
Challenge. 1981, Perseus.

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE

UN SISTEMA DE MANAGEMENT.
La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un
enriquecimiento autentico, una interiorizacin tan cierta como
profunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la empresa,
abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan
grandes resultados, resultados comprobables, resultados hasta
cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden
calificarse de espectaculares.
Intentaremos sintetizar una Teora que es algo ms que una teora o
que una teora ms. La Teora Z va ms all de un sistema de
Management para incidir en un panorama mucho ms amplio, en
una verdadera Filosofa, la Filosofa Z, que sirve de fundamento y
de raz a una concepcin del hombre y de la empresa, a la vez
actual y clsica, porque encuentra su justificacin ltima en el
respeto y actualizacin de unos valores universales, comunes, por
tanto, al hombre de oriente y al de occidente.
2.- UNA REVOLUCIN
COPERNICANA
Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que
sirve de fundamento, de apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha
procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de
Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a
causa de esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho
ms honda, no puede esquivar ese desafo contra un espacio
limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y
condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las
lneas que definen este nuevo sistema de Management, que
acapara la atencin de todos los Gerentes, en un intento de
bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas
mgicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de
pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una revolucin
copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan
fecunda como las teoras astronmicas de Coprnico, todava
vigentes.
3.-

TEORA

Z:

UNA RESPUESTA
En realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de
su misma denominacin, impregnada del acierto de William Ouchi,
un norteamericano de origen japons, quien fue el primero en
formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin
japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi
como la ltima respuesta de la empresa occidental frente al
desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de ser,
no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del
Management occidental, frente al nuevo estilo japons que, por
otra parte no es japons en su origen, sino en la consecuencia de
los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de
aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda
Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un
sistema de Management moderno, del que carecan, pero cuya
necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa
industrial y ms que los recursos de capital.
Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta
necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un
punto de partida admirable, que otros pases ms prsperos y
mejor instalados, tardaron an mucho tiempo en comprender.

10

Existe pues la confusin de origen cuando se habla y cuando se

escribe acerca de la Teora Z. Son muchos an quienes creen que la
Teora Z constituye el estilo de Management que los japoneses,
primero aprendieron u despus adaptaron, con notable xito, a su
manera de ser, a su particular filosofa de la vida y de la empresa,
como filtrndose por ese espritu de Oriente, que nunca acabaremos
de comprender del todo.
4.- TEORIA Z: SNTESIS Y
ADAPTACIN
En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del
actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El
profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar
ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse
de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban
adelantado en un primer proceso de adaptacin.
William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este
intento. Su espritu tiene la sensibilidad del Japn, heredero de una
estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede
renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin,
sus estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que
conoce a fondo.
5.PETER
F.
DRUCKER
Y
INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIA

LA

Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar

intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva,
tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos treinta y
cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa
por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia
norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aqul pas, como
ilustracin prctica de sus propias teoras.
La economa mundial est atravesando probablemente por la ms
larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de
lo que es una crisis econmica. Aunque es cierto que por el horizonte
de los Estados Unidos de Amrica aparecen claros sntomas de
reactivacin.

11

Cuando la situacin es seria y gravemente preocupante no es tiempo

ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, ms que nada, es
preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona,
pero del que ya no podemos esperar nada.
6.LOS
RESULTADOS
MANAGEMENT JAPONES

DEL

NUEVO

El nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado

fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no slo
por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por sus
resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la
Toyota japonesa monta diariamente 350 automviles, mientras que
una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, slo consigue el
montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue
esta cuidad americana la cuna de la industria automovilstica y la
que primero aplic sistemas racionales de montaje, diseados
especialmente por W. Taylor, el padre del taylorismo.
Deseo dejar bien sentado desde un principio que la Teora Z no es
una frmula mgica, ni un recetario para empresas seriamente
enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para
Gerentes en apuros ni, mucho menos, la ltima moda en
Management que hay que conocer, simplemente, para estar al da,
lo mismo que se lee, apresuradamente, el ltimo bestseller de la
economa o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una
moda oriental, el ltimo prt a porter de la literatura de empresa,
dotado de esa extraa seduccin del lejano oriente.

12

7.- LA FILOSOFA DE
LA TEORIA Z
La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos,
esta teora halla su fundamento en una Filosofa de corte oriental,
pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo
que ste tiene de ms original y ms profundo.
Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems
de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial,
requiere un dilatado proceso para su correcta aplicacin, por lo que
resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos.
Pero en contraposicin a esta nota que pudiera parecer pesimista,
tambin podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas
empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que
la estn aplicando, con resultados tan positivos como en Japn.
Podemos citar aqu a la I.B.M., Eastman Kodak, General
Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford
Motor Company, etc.
8.CONOCIMIENTO
IMPLEMENTACION

La Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y,

finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su
filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de
aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal
inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a
la prctica diaria de la empresa.
Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la
organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y
decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la
Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z
impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los
miembros de la empresa.
Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el
primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la
necesidad y de las cualidades de la Teora Z, ms all de una
simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La
Teora Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empresa
que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un business
game como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la ltima

13

para hacer las cosas bien y afrontar el desafo de las crisis, de los
tiempos difciles que cada vez nos acosan ms estrechamente.
Los niveles que siguen necesitan tambin esa fuerte impregnacin
de Filosofa y Teora Z, pues hasta que este fenmeno de
smosis, de absorcin, no se haya producido en un grado
suficiente, la aplicacin prctica corre graves riesgos de
malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar.
9.- RETORNO AL
HUMANISMO
Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva,
se trata, ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto
de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre,
independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno
puede tener en el organigrama de una empresa.
Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil,
al llegar cada maana al trabajo, ya no tendr que dejar aparcados
dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espritu creador,
su sentido de la solidaridad y de la colaboracin.

14

No tendr que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si

todas estas cualidades continan en la guantera del automvil,
porque an las llevar puestas, activas, ejercientes.

10.- UNA CURA

DE HUMILDAD
Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin
ms elevada que nos han dado los japoneses con su Teora Z ha
sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo
industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se
tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza
en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con
el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z,
suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los
mismos ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada
en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la
Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron
a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del
Management.
Creo sinceramente que una cura de humildad nos ira muy bien a
todos. Los japoneses iban en pequeos grupos por las principales
ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender.
Algunos ciudadanos se reiran de aquellos grupos, con cmaras
fotogrficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan
alejados de la imagen del ejecutivo europeo o norteamericano.
Pero aquellos hombres no se dedicaron nicamente a copiar.
Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera
de ser, a la inteligencia y al alma japonesa.
O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espritu del
Japn sobre unas tcnicas de Management, europeas o americanas,
que estaban quedndose sin el impulso que les dio origen y eficacia.
Hoy todo lo japons est de moda. El Made in Japan ha plantado
su bandera en todos los pases de la tierra. Y es que supieron
incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con
sutileza, todo lo que haban aprendido, a su propia manera de
ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que
estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el mundo
occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo
frente estuvo San Francisco Javier.

15

El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en

el mundo cerrado, todava medieval, de los orgullosos samuris.
Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japn se incorporara
al comercio con las dems naciones.
11.MOMENTO
OPORTUNO

EL

Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de

urgencia para remediar los males de la economa nacional y
mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se
pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la
Teora Z ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el
momento en que ms lo necesitaba.
La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo
coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la
concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la
misma vida econmica.
Una vez constituido el legendario M.I.T.I., algo ms que un
Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificacin
econmica, con una eficacia que no tiene nada de burocrtica, los
japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y
confecciones, sino que se orientaron a la fabricacin de aparatos de
consumo duradero, de notable precisin y con un diseo y un
acabado que no haba conocido antes la industria japonesa.

16

Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir

una antigua costumbre o tradicin sino para ultimar y perfeccionar
su aprendizaje.
12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL
DEL MANAGEMENT
Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de
Management que se conoce y est escrita desde el ao 1.939. Lo
que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn
llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los
dems pases.
As, los Crculos de calidad y productividad, en los tanto el
Management japons como la llamada Teora Z hallan su
expresin real y su prctica, llegaron a conocimiento de los
nipones a travs de profesores norteamericanos, como los
Profesores Juran y Deming.
13.- LA CUESTION DE
LA CALIDAD
La cuestin de la calidad, preconizada especialmente por el
Profesor Juran, hall un eco inmediato en los industriales
japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se
dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta
manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo
perfecto se consigue slo con una larga paciencia- estn
consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria
como la japonesa, arruinada por la guerra.
Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo
servan en los pases industrializados de occidente, para organizar
hermosos seminarios, dando ocasin a una especie de juego
intelectual, que llega hasta la sofisticacin ms delirante, los
japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las
estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si
las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas
en prctica.
Y no slo esto. Para asegurarse una interpretacin correcta, no
vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes
especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento de I.B.M.
y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones
del mercado en los prximos aos, las tendencias de la industria

17

mundial y qu productos iban a tener un verdadero futuro.

14.LA
PRODUCTIV
IDAD
Recuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca
de la Teora Z en una revista argentina. Resaltaba el hecho
fundamental de que los japoneses a travs de su sistema de
Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de
productividad. Aqu est el nudo, el centro de la cuestin.
Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier
pas. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es
tambin el gran problema de Espaa, un problema que reviste
para nuestro pas unas proporciones casi dramticas y que
generalmente se ignoran. En una poca difcil, la salida ms
aconsejable nica a veces, es la exportacin, exportar ms,
exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros
productos no son competitivos. Y nunca sern competitivos los
productos de un pas que tiene unas tasas de productividad y unos
incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento
en que ya no cabe autoengaarnos. Exportar prdidas, como aqu se
ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engao que, como
siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no slo el honrado
contribuyente, sino la economa del pas, que acaba habitundose
a esas prcticas viciadas nunca admisibles en buena teora
econmica- mientras la inflacin corre riesgo de dispararse y el
desempleo alcanza cifras de pesadilla.

18

Se nos dir que los mejores mercados, los grandes mercados

internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que
es casi imposible exportar productos industriales a Estados
Unidos, a la Repblica Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia.
Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera
fila, lo que aade grandes, desmesurados riesgos para el cobro.
Ni que decir tiene que, cuando en un prrafo anterior nos
referamos a exportar prdidas, no nos referamos, como es
obvio, a las prdidas producidas por mercancas exportadas y no
cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la
exportacin, no lo bastante amplio, a causa del volumen
relativamente escaso de las nuestras.
Lo de exportar prdidas se refiere a esa falsa competitividad
que resulta de exportar a precios ms bajos que los de coste,
prctica que lleva a situaciones sonrojantes para los pases que
habitualmente lo practican y acusaciones de dumping, difciles de
rebatir, ante la postura de pases que se sienten perjudicados.
Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad est
creciendo al 3 4 % anual. Nuestra productividad no alcanza al
51% del promedio de los pases que forman la Comunidad
Econmica Europea.
Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos
incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al
aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en
realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer.
Porque
es evidente que, cuando se opera sobre una
productividad-basen elevada, un pequeo incremento significa una
cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad
elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil.
15.- PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD.

Slo
la
productividad
consigue
beneficios
reales.
Las
productividades crecientes constituyen la mejor garanta de la
competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la
exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa
peligrosa contraccin de la demanda, que acaba situando a los
productos no competitivas fuera de mercado.
Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel"
satisfactorio para todos. No hay que olvidar que nicamente la

19

riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms, slo puede

compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una
empresa mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir,
para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La
prctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a
nadie.
A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la
que deca, contra tantas farisaicas hipocresas, que "una de
las acciones ms limpias y ms inocentes que realiza el
hombre es la que ejerce cuando gana dinero".
La productividad slo puede obtenerse mediante la aplicacin libre
y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicacin de los
esfuerzos fsicos, con ritmos ms intensos o ms prolongados.
No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de
productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un
factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la
estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el
mejor antdoto contra el desempleo.

20

16.

- ALTA PRODUCTIVIDAD,
BAJO DESEMPLEO

En la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de

desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin embargo, es el pas del
mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando
"robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as
como en otras industrias, con la consiguiente reduccin de la
fuerza humana de trabajo.
Esta contradiccin aparente, entre un ndice de desempleo muy bajo
y una muy alta automatizacin industrial, slo puede explicarse por
el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fcil empleo o
en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del
grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a
generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que
absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas
divisiones industriales.
17.

- LA COMPARACION
DEL "ICEBERG"

El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su

apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en
el Atlntico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares
y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede
verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte
del total aparece sobre la lnea de flotacin. Las ocho novenas
partes restantes no pueden verse, estn sumergidas bajo el agua.
Algo
parecido
ocurre
con
la
administracin
de
las
productividades. Dicha administracin, como recuerda Peter F.
Drucker, pertenece nicamente a la Gerencia. Si utilizamos los
mtodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de
la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos
cuenta de que estamos operando nicamente sobre la novena
parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la
lnea de flotacin.
Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teora
Z", poniendo en marcha los crculos de calidad y productividad",
siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega
de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se
han involucrado en el fenmeno de la produccin, con la confianza,
lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que
constituyen el fundamento de esta nueva filosofa del Management,

21

entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos

operando, no ya en la superficie del iceberg, sino en la gran
parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que
aparece en la superficie.
18.- CUALIDADES
TRANSITIVAS
Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados
en el prrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la
humildad y la justicia, estn dotadas de
la propiedad de ser
esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin
descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los
subordinados. Y viceversa.
Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el
Crculo de calidad, cuando sabe que su opinin es valiosa, que se
le concede un valor, que el lder de su grupo le atribuye la misma
oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que stas
sern escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en prctica,
dentro del honroso anonimato de cada crculo, entonces el operario
desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo
con una sensacin parecida a la del joven muchacho que fue,
cuando acuda a una fiesta.
Todos estbamos convirtindonos en hombres unidimensionales.
Por eso la Teora Z merece ser considerada como una filosofa
original, como una aceptacin, una afirmacin y, an ms, como
una exaltacin de las potencias del hombre, de sus posibilidades,
relegadas,

22

durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina,

un control, en el mejor de los casos.
El trabajador se siente respetado como ser humano, su
inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del
Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al
grupo de Direccin. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la
manera que le habra gustado siempre.
Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo
grupo o "Crculo de Calidad".
19.EJECUTIVOS
JAPN

LOS
DEL

En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen

Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego,
junto a otros recursos, una larga paciencia.
En la empresa occidental el sistema ha venido siendo
radicalmente distinto. Un Ejecutivo sola cambiar de empleo unas
seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s bien
permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones,
era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano
de la empresa.
Lo ms importante en el Japn no es la carrera que no ha
cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra
parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad
del nuevo titulado As, un Licenciado en Derecho puede convertirse
en un excelente Director Industrial de una compaa de montaje.
Este ejemplo ilustra la antigua teora de que los estudios
superiores son tanto ms interesantes por la formacin que pueden
dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la
manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio
esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las
materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un
corto espacio de tiempo.
20.- LA PLANIFICACIN
DE LA CRISIS
En Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una
perspectiva
ms
distante,
menos
inmediata,
realizndose

23

escalonadamente todas las previsiones necesarias. As puede

dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a
situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa.
21.EL
SALA
RIO
En las empresas japonesas que disponen de un buen
Management, de un Management tipo "Teora Z", diramos para
entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente,
tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra
siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn
su categora, vivir con la dignidad necesaria, individualmente,
junto con su familia.
Al final del ejercicio econmico, todos los empleados, empezando
por el Presidente de la Compaa, reciben un "bono", de acuerdo y
en proporcin con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar
hasta un importe de seis mensualidades.
Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo
japons.
Porque
incluso, cuando los japoneses instalan sus
industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Mjico o en
Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la
realidad de entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza
que definen su sistema.

24

22.- FACULTAD DE
ADAPTACIN
As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no
vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de
su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se
opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se
toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa
occidental.
En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la
decisin tomada individualmente, en la cpula de la Gerencia,
adaptndose al Management tradicional de europeos y
norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con
xito el mtodo de la decisin individual, que nunca haban
utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas
a este xito inesperado.
23.- VISION GLOBAL
DE LA EMPRESA
Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario
que el mayor nmero de empleados tenga una visin global,
totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus
dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la
sper-especializacin excesiva.
Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por
control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si
se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y
procura superar la dificultad.
24.

- CONTROL POR
"EXCEPCIN"

Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido

capaz de resolverlo, entonces y slo entonces, se presentan a
Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo se controla, pues,
por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades
ms extensa, ms colectiva.
25.

LA
MOTIV
ACIN

25

Vamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un

concepto simple ni fcil. Existen muchos factores de motivacin. Y
no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo
el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos.
Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso
encontrar un sistema de retribucin que consiga ligar el concepto
de aportacin real del empleado a la empresa, a la idea misma de
retribucin, hay que pensar tambin en aadir un incentivo de tipo
colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado
progresivamente al incentivo individual.
26.

- CAPACIDAD
DE AHORRO

La asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene

un secreto: su capacidad de ahorro. El japons ahorra, porque
despus de la segunda guerra mundial all no se ha estafado
nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el
ahorro son: una tasa de inflacin muy baja y pagar unos tipos de
inters justos y suficientemente remunerativos.
La estafa sistemtica que sufre el ahorro en nuestro pas, cosa que
no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japn esta
prohibida drsticamente por la ley, una ley que

26

conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el

Japn, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la
tasa de inflacin.
Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una
vi estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el
ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen
peligrosamente.
Pero an hay ms: existen pases como el nuestro, en que el vicio
del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado
expresamente para evitar excesos en la mana del ahorro y
fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del
despilfarro.
Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones
al ahorro, estn generando continuamente capitales nuevos, cuyo
origen hay que buscarlo en la misma retribucin del empleado, pero
no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una
decisin libre del trabajador.
27.

INVERSION,
CAUCE
NATURAL DEL AHORRO

Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no

de capitales contables o ficticios- la inversin no encuentra
obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el cause
natural que hace fecundo el ahorro.
No es de extraar pues, que en Japn aparezcan nuevas
industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy
automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rpido
acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden
ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas
encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para
hacerse realidad.
28.

FLEXIBILIDAD
EN
CONTRATACION LABORAL

LA

Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de

contratacin laboral. En Japn muchas empresas tienen cubierta
parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato
temporal de trabajo.
A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos

27

puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo,

hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto
de vista econmico cae en el terreno de lo opinable.
Por otra parte, el sistema est dando muy buenos resultados.
Incluso mejores que en otros pases en los que hay estatutos del
trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el
porcentaje de desempleo sobre la poblacin activa supera el 17%.
Recordemos el 2,8% que corresponde al jabn.
29.

DOMINIO
EN
RED
ARTERIAL DE EMPRESAS

Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el

dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las
que forman, por as decirlo, la red arterial que suministra distintos
componentes para el montaje del producto final.
Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con
vnculo de capital. Pero aunque no existan estos vnculos de
capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas
satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las
empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn
condicionadas por la tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas
de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control
que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin
total de mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara
imposible la continuidad, la vida misma, de las

28

empresas satlites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos

real. Es algo an ms absoluto, ms absorbente, que el dominio
que suele proporcionar el capital.
30.METODO
"RINGING"

EL

Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar

decisiones, y que es conocido como el mtodo "ringing". Vamos a
detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de
"Management" un punto central.
Si uno ofrece un producto interesante a un japons, primero lo
analizan a primera vista. Despus se lo llevan. Al cabo de tres
meses se recibe un telex, en el que preguntan la composicin, en
costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio est ya
concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el
que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas
dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses.
Otro telex con ms preguntas. Tanta lentitud es desesperante.
Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al da siguiente, se
pone en marcha, sin ms dudas, y al 100%.
En el sistema japons cualquier decisin, involucra ms
directamente a determinado nmero de personas. Al escuchar a los
afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que
ya se haban manifestado a reformar su postura. Cuando este
cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los
involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se
vuelve a elevar la nueva decisin reformada a una instancia
superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.
31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST",
EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES
Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica
japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un
sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos
de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar
a los empresarios para que acten provisionalmente con las
caractersticas de un trust, como ha ocurrido en la administracin
y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la
industria de aluminio.

29

En un momento como el actual, de cambio social, de cambio

econmico, de cambio demogrfico, de cambio tecnolgico, el que
no planifique su futuro est perdido, lo mismo si se trata de una
persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un
pas.
32.EL
"M.I.T
.I.'
Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del
poder y de la inteligencia, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio
de Industria, en el que no existe ni un solo burcrata, sino gente
de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs de
su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los
problemas en el mismo lugar en que se producen.
33. - LAS CINCO FASES
ESTRATEGIA JAPONESA

DE

LA

Vamos a realizar un breve anlisis de cmo se ha movido el pueblo

japons en su estrategia econmica.

30

a)

En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a

buscar
tecnologa americana y europea, alquilndola,
copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo
al pas.

b)

La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a

asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba
a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se
mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no
solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de
sus productos era cada vez ms favorable.

c)

En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes,

conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado
secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin
Sudafricana, etc.).

d)

En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses,

el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de
asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de
Management. Los resultados fueron excelentes.

e)

La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su

introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que
los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en
aspecto tecnolgico.

34.- DEFINICION DE
LA "TEORIA Z"
Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de
dar una definicin, aunque sea provisional, de la "Teora Z":
"Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o
del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la
organizacin, los resultados de la empresa cambian".
Lo que la participacin, el hecho de involucrarse en la
organizacin el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento
de la Direccin.
La "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser
que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera
inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si
estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar.
Si dirigirnos nuestra atencin a Europa y a los Estados Unidos de

31

Amrica, podremos comprobar que existen empresas que operan

con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta
"Z".
35.- LOS SEIS VALORES
FUNDAMENTALES
El primer valor que debe acompaar a la prctica
Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir
transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo
confianza basada en un clima tico, destacando la
fundamento.

de la "Teora
en algo real,
a arriba. Una
justicia como

El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de

la inteligencia. Podramos definirla como esa capacidad para
mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg"
simblico que citbamos al principio.
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms
humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada,
templada, adecuada a la realidad ms actual, a la realidad de
cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo
comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen
encontrar, a travs del trabajo en grupo, esa satisfaccin de
"pertenencia al grupo", de que hablan los psiclogos.

32

Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una

empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber
imprescindible, en relacin con la empresa que le emplea. De
manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa,
cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la
compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave: no
podr trabajar jams en el Japn.
Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa
debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia
sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple
vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo.
La humildad significa el reconocimiento de las propias
limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy
cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas.
No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio
a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La
humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizs la
humildad que se practica en el Japn resulte un tanto desorbitada,
de estilo oriental, difcil de comprender para nosotros. Aunque esa
dificultad radique ms en su manifestacin exterior, en sus
gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la
misma. La humildad es tambin una forma, sutil, de cortesa.
36.- 1939: NACE LA FILOSOFA
Y LA "TEORIA Z"
La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora
Z, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero
que defini y formul la filosofa, el pensamiento que existe detrs
de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker:
Ya en el lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz,
como debe serlo la empresa, dicho orden
debe
conferir
responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros.
Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939,
nace la "Teora Z". Ciertamente,

debemos

admitir

que

la

denominacin Teora Z constituye una expresin

bien
acuada,
una
denominacin afortunada.
37.-

"TEORIA

33

X", "TEORIA Y"

Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en
su da por el Profesor Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca
su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo
sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud
negativa frente al trabajo.
Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de
la Teora X, al optimismo, casi angelista, de su Teora Y. Sin
embargo, esta ltima teora constituye el antecedente de las
teoras ms modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la
Teora Y, no con una motivacin aislada, sino con un sistema de
motivaciones, entonces su aplicacin se hace ms viable.
Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama Teora J al
modelo japons de Management. Y califica como Teora A, el que
siguen las empresas occidentales, de corte tayloriano, con su
burocracia y organizacin tradicional.
El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compaa Z,
a causa de su moderno sistema de Management, a las
siguientes firmas occidentales: I.B.M., Eastman Kodak,
Procter & Gamble, Hewlett-Packard, etc.
No hay que olvidar que tambin en Europa existen empresas que
pueden ser calificadas como empresas Z. Incluso en Espaa
existen compaas que se mueven dentro del estilo

34

de Management que caracteriza a la Teora Z. Ya en el ao 1973

fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicacin del
Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los
primeros movimientos de tipo participativo, a travs del American
Management.
38.

- EMPRESAS "Z". UN
CAMBIO REAL

Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de

transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible,
sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos
y tradicionales, deben desaparecer.
Se trata de un cambio real, no de un cambio simblico o figurado.
Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una
compaa "Z", flexible y participativa.
Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio
en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio,
incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa.
39.

- LA FILOSOFA DE
CADA EMPRESA

Toda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se

descubre al responder a preguntas como: Qu pensamos del
factor trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?.
Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe
hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?.
Para qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?.
Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado?. Y acerca
del producto?. Qu pensamos sobre la calidad de vida?. O
acerca del sentido de la realizacin de las personas?. Y as acerca
de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc.
Lo ms difcil para la Direccin de la empresa es conseguir un
amplio margen de credibilidad.
Es preciso una formacin seria en las tcnicas de Management
participativas, pero tambin en el Management puro.
Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba
piloto: rea de ventas, una delegacin de ventas, etc.

35

No se trata slo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias

metas y, ms que nada, de asumir su propia responsabilidad.
Podramos aumentar la productividad de la empresa sin
necesidad de romper el empleo, sin reducir plantillas, antes al
cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de
trabajo. En lugar de practicar una poltica de encogimiento
sistemtico, intentar una poltica de distensin, de ampliacin,
aunque fuese modesta.
Es preciso establecer un orden de prioridades entre reas de la
empresa. El plazo normal de una completa implantacin de la
Filosofa o Teora "Z" puede estimarse en dos aos.
40.- CARACTERISTICAS
LAS EMPRESAS "Z"

DE

Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a

la empresa "Z" son las siguientes:
1)

Formacin de todos sus empleados: desde arriba

hacia abajo y viceversa.

36

2)

Existe un plan de capacitacin

constante, integral.

3)

Su poltica les conduce a disminuir la

rotacin de personal.

4)

Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y

promocin del personal.

5)

Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su

aplicacin de la Filosofa "Z" han de ser congruentes.

He escrito hasta aqu en una serie de flashes, de flashes

encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teora
Z", de la filosofa en la que se halla su fundamento, y con la idea
de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.
41.- EL ACTIVO
MS VALIOSO
Me complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente
distingue a la "Teora Z" y a su implementacin en una empresa
concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este
pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa,
una organizacin, un pas, es la gente que hay en el pas, en
la organizacin, en la empresa".
Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo.
Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo.
42. - LOS EMPRESARIOS Y
LOS GERENTES
Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os
Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones
internacionales, los que hacen avanzar las economas de las
naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al
conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa,
junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un
esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella
el fomento de toda la economa nacional.
Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situacin
lmite, de una situacin de supervivencia, la expresin de "Teora
Z", como ltima respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido.

37

De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difciles

habr contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para
buscar en la raz de la dbil y maravillosa condicin humana, el
valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la
paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras
generaciones, el reto, cada vez ms exigente, ms apasionante,
del destino.

38

PARTE 2
LA TEORIA Z EN GRFICOS Y EN COMENTARIOS
NDICE
1.- El "gap" de la productividad.
2.- Objeciones y reticencias
al xito japons. 3.Produccin industrial por
hora.
4.- Los espectaculares ejemplos del Japn.
5.- La Investigacin en las grandes empresas
y en las pequeas. 6.- Grupos autnomos de
Investigacin.
7.- El empleo, la generacin de nuevo empleo y la
dimensin de las empresas. 8.- La comparacin del
"Iceberg" y la productividad.
9.- Una sorpresa, una paradoja.
10.- Las claves para una
respuesta occidental. 11.- La
estrategia japonesa.
12.- Caractersticas de las empresas japonesas frente
a las occidentales. 13.- Los factores diferenciales.
14.- La toma de decisiones en la empresa occidental.
15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa.
El modelo "ringing". 16.- El secreto japons.
17.- Teora "X", Teora "Y". Teora "J" y Teora "A". La "Teora Z".
18.- La "Teora Z" y su Filosofa.
19.- La genial intuicin de Drucker.
20.- Expectativas (lo que el empleado
espera en su trabajo). 21.- Ejemplos de
empresas "Z".
22.- Caractersticas de las organizaciones tipo "Z".
23.- Historia de la calidad.
24.- El programa
de Japn (1950).
25.- Las
espectaculares
cifras.
26.- Los crculos de calidad y de productividad.
27.- Crculos de
calidad: condiciones.
28.- Cinco puntos
focales.

39

29.- Esquema de funcionamiento del

Crculo de Calidad. 30.- El principio
de las "4 M".
31.- Organizacin de los
Crculos de Calidad. 32.Necesidad de la
productividad.
33.- El milagro de la Productividad.
34.- La Productividad: conceptos
fundamentales. 35.- Cinco
caminos para aumentar la
Productividad. 36.- "Siempre es
ms tarde".

40

1.

- EL "GAP" DE LA
PRODUCTIVIDAD

En el origen mismo de la crisis econmica generalizada, que

afecta a toda la economa mundial, ms all del aumento excesivo
del crudo petrolfero en el otoo de 1973, encontraremos el gap,
el desfase creciente que existe entre la productividad que se
mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios,
cuya produccin acelerada no esta justificada por unos crecimientos
reales, paralelos, de la productividad.
En este ngulo simblico que forma la lnea ascendente de salarios
y la lnea que tiende a la horizontal de una productividad estancada,
se encierra la expresin grfica de un gap, de una discordancia,
que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que
afectan a una economa en crisis.
Esta discordancia o gap crece, al aumentar las magnitudes del
tiempo y los incrementos del valor salarios, mientras la lnea que
representa la productividad tiende a un estancamiento que hace
permanecer fijo el valor productividad. No es mas que la
expresin de una caracterstica fundamental de los ngulos, segn
la propiedad geomtrica de que los lados de un ngulo se alejan
hasta el infinito.
No hay lmites, pues, para este "gap", que puede crecer
indefinidamente, al menos en pura teora geomtrica, pero que en
la realidad econmica suele acabar en un estallido final. La realidad
no puede soportar discordancias, que la
geometra
puede
mantener indefinidamente en el reino de la pura representacin
matemtica.
Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no
se pone remedio a este "gap" creciente entre productividad y
salarios, todo lo dems resultar intil y la crisis seguir
progresando cada vez ms irreversible mientras las lneas que
definen el ngulo crtico se alejan para cualquier solucin. El
nico remedio:
conseguir
incrementos reales
de
la
productividad.

41

42

2.

- OBJECIONES Y RETICENCIAS
AL EXITO JAPONS

La reaccin de la opinin de los pases occidentales ante los xitos

de la economa japonesa, fue reticente desde el principio o, al menos
poco generosa. Exista una tendencia, mal disimulada, a quitar
mrito y valor, no slo al esfuerzo, sino a unos resultados
objetivos que no podan ignorarse. Incluso puede seguirse, desde
una perspectiva actual, la evolucin de dichas explicaciones
reticentes, clasificndolas por dcadas, segn el predominio de las
ms caractersticas en cada decenio.
As, para la dcada del 1950 a 1960, cuando los primeros xitos
japoneses de postguerra iban afianzndose, la versin ms
generalizada coincida en atribuir dichos progresos al hecho de que
la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se haba
construido de nueva planta en su prctica totalidad, por lo que su
economa dispona de fbricas eficientes y modernas, en contraste
con tantas industrias obsoletas que tena que mantener al margen
el tremendo esfuerzo japons por salir de una situacin catastrfica,
mientras por otra parte, nadie impeda a los pases occidentales
levantar fbricas de nueva planta para sustituir instalaciones
centenarias.
En el decenio comprendido entre los aos sesenta y setenta, las
anteriores objeciones cambiaron de direccin. Ya no eran las
modernas fbricas japonesas de nueva planta, sino los bajos
salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permita a su
industria ser cada vez ms competitiva en todos los mercados. Los
que utilizaron este argumento hablaban desde un pasado que haba
ya cambiado en el Japn. Lo del obrero que se mantena a s
mismo y a su familia con una racin de arroz y un poco de
pescado crudo perteneca ms a la leyenda que a la realidad. Los
salarios japoneses haban ido creciendo, hasta ponerse en lnea con
los pases occidentales. Y adems con una ventaja fundamental:
dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al
crecimiento de la productividad, con lo que la competitividad de la
economa japonesa sigui mantenindose y creciendo, con su
presencia en nuevos mercados.
Cuando se inicia la dcada de los setenta, el xito japons
crece como una marea. Si repasamos los argumentos ms
tpicos de esta poca, observaremos que se dirigen con
preferencia al campo de la tecnologa. Los argumentos anteriores
haban ido perdiendo su prestigio, su fuerza un poco oportunista y
manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho de que la

43

industria japonesa trabaja con tecnologa alquilada, siempre

ms barata que la tecnologa que es fruto de una investigacin
propia. Lo que no se deca, sin embargo, es que, si bien la
tecnologa importada o alquilada resulta ms barata, tambin
coloca al importador de tecnologa ajena en una situacin de
dependencia, de falta de iniciativa, en unos momentos en que el
ir por delante y especialmente en el plano tecnolgico, resulta
decisivo. Con una tecnologa alquilada los costes econmicos
pueden ser ms bajos, pero los condicionantes negativos son
tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente
negativamente.

44

EXPLICACIONES TERICAS

1950/1960
CONSTRUCCION

DE
PLANTAS
NUEVAS
Y EFICIENTES EN JAPON

1960/1970
SALARIOS BAJOS

1970/1980
TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)

1980
???

45

3.PRODUCCION
INDUSTRIAL POR HORA
El concepto de productividad va unido siempre a una referencia
temporal. En un sentido elemental, la productividad se mide por
la produccin que se consigue en una determinada unidad de
tiempo.
Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se
consiguen
incrementos
reales
de
productividad
slo
aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la
inteligencia y de los conocimientos, la productividad quedar
estancada o en descenso. Tampoco el factor calidad es ajeno
al concepto de productividad.
En el grfico que acompaa a esta pgina puede apreciarse las
diferencias en la productividad horaria en los pases ms
industrializados, los que, por consecuencia lgica, marchan al
frente en el captulo de las productividades.
Partiendo de una base 100, Japn encabeza el grfico con una
productividad 280. Le sigue la Repblica Federal Alemana, muy
prxima a la cifra relativa de 200, con Canad en 150, el Reino
Unido de la Gran Bretaa, con 135 aproximadamente, y los
Estados Unidos de Amrica con 130.
Estas cifras constituirn una sorpresa para algunos. Y, sin
embargo, no hacen ms que reflejar la calidad del management
que se emplea en la direccin de las empresas de los respectivos
pases.
Si la misin fundamental de un Gerente o Manager consiste en
dirigir las productividades, los incrementos que se produzcan en un
aumento real de la productividad deben ser atribuidos a unos estilos
especficos que caracterizan su filosofa y prctica del management.
El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificacin no
puede ser atribuido a la casualidad. Los japoneses vieron la
necesidad de un management moderno. Aprendieron lo necesario y
lo aplicaron con seriedad. Los resultados estn a la vista.

46

47

LOS
ESPECTACULARES
EJEMPLOS DEL JAPN
4.

El nuevo estilo de management que dirige las ms avanzadas

empresas del Japn y que en su versin occidental se conoce
como "Teora Z", est consiguiendo resultados tan sorprendentes
como espectaculares.
Antes de hablar de "el milagro japons", segn la inveterada
costumbre de la "estirpe hispnica", debiramos detenernos en
la realidad que se manifiesta a travs de estos resultados.
Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es
que las causas, en modo alguno lo son. Todo el secreto reside
en el hecho, nada corriente por otra parte, de que los
japoneses dieron al management la superior importancia que
realmente tena y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos
occidentales, los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de
su pueblo, y en lugar de perderse en teorizaciones
divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad.
A partir de este hecho, tan normal como inslito en nuestras
latitudes, no debe extraarnos en absoluto que la "Nippon Kokan",
con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 crculos de calidad,
ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas,
86.000.000 de dlares al ao. Tampoco debemos asombrarnos aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la "Nippon
Electric" ha- ya conseguido doblar en tres aos su tasa de
productividad, ni que la fbrica "Toyota", de automviles, haya
recibido en un slo ao por parte de sus crculos de calidad, nada
menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5
millones de dlares en recompensas y 13 millones de dlares en
mejoras.
Pero lo ms extraordinario est en la comparacin entre la "Datsun"
japonesa, fabricante de automviles alcance una productividad en el
montaje de autos siete veces superior al promedio de las fbricas
de automviles de Detroit, la cuna de esta industria, no slo en
Amrica, sino a nivel mundial.
Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa,
equipo de 35 trabajadores consigue montar 350 automviles
una jornada laboral, en la fbrica americana de Detroit,
equipo igualmente de 35 obreros, slo alcanza a montar
automviles.

un
en
un
50

Acaso la tecnologa japonesa en la industria del automvil es

superior a la americana? Ciertamente no lo es, al menos en la

48

proporcin que hemos anunciado. No olvidemos que fueron

fbricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas
montaje, diseadas y creadas segn la concepcin organizativa
Frederick W. Taylor, verdadera revolucin, en su tiempo en
mtodos y sistemas de trabajo.

las
de
de
los

Lo que s es cierto, es que la industria japonesa del automvil ha

conseguido, de unos aos a esta parte, perfeccionar el "how to" de
sus sistemas de tecnologa aplicada. Y ello no ha sido debido a la
casualidad ni al azar.
La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir
a buscarla en las miles de sugerencias de sus trabajadores,
agrupados en crculos de calidad, siguiendo la filosofa de un
management muy prximo al que inspira la "Teora Z", que han
permitido un perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el
montaje de los automviles japoneses est "robotizado" en
buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad,
dejando atrs todos los logros de la clsica industria
automovilstica americana. No se trata de una cuestin de
tecnologa -repetimos- sino de una nueva actitud promovida
por un estilo de management, el que ha llevado a formular la
"Teora Z".

49

*NIPPON KOKAN:
8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ ao.

*NIPPON ELECTRIC:
Consiguen doblar productividad en 3 aos.

*TOYOTA:
528.000 sugerencias en un ao: 86 % adoptadas, 2,5 millones
de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.

*DATSUN:
350 autos da con 35 trabajadores.

*U.S.A.
50 autos da con 35 trabajadores.

50

5.

- LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS

Y EN LAS PEQUEAS

Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas

ocupan tambin una posicin privilegiada en le campo de la
Investigacin. En los pases industrialmente ms avanzados las
grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que
pudiramos llamar investigacin aplicada, es decir, relacionada
directamente a la bsqueda de nuevos productos y a la mejora de
los que ya fabrican. La investigacin pura o cientfica queda en el
mbito de las Universidades, de las Escuelas Politcnicas, de las
grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnologa.
Una observacin atenta de la realidad nos hace caer en la
cuenta de una situacin aparentemente paradjica pero
indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la industria
norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento
de la investigacin en la gran empresa es veinticuatro veces
inferior al que consiguen las pequeas empresas con sus
limitadas inversiones.
El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la
gran empresa parece estar orientada al estudio de grandes
proyectos, con una investigacin de alto costo, pero sin el
necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una autntica visin
de mercado.
Por el contrario, la pequea empresa se orienta hacia una
investigacin concreta, de coste limitado, una investigacin que se
caracteriza por su agilidad, por su sentido prctico de la innovacin,
por la realizacin de pruebas rpidas, inmediatas. Se cambia de
punto de vista con facilidad, por que para montar un nuevo
programa de investigacin y de pruebas todo es ms movible, ms
rpido, menos engorroso.

51

RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIN:

24 VECES SUPERIORES EN PEQUEAS EMPRESAS/DIVISIONES

RAZN: AGILIDAD, PRUEBAS RPIDAS

GRANDES COMPAIAS:
PROYECTOS
SIN
POCO REALISMO

VISIN

DE

MERCADO.

ALTO

COSTO.

52

6.

- GRUPOS AUTNOMOS DE
INVESTIGACIN

Dentro de una lnea de investigacin que busca un rendimiento

rpido y comprobable, con una inversin limitada a la funcin
investigadora que se desea, algunas de las grandes empresas con
xito, han creado grupos pequeos, autnomos, de cinco a
veinticinco individuos, cuya estrategia de investigacin recibe en la
industria norteamericana la denominacin de "Talleres bohemios,".
Estos pequeos grupos trabajan especialmente en proyectos
de escasa inversin inicial, que puede ampliarse en el caso
de que la investigacin en marcha ofrezca evidencias de una
rentabilidad satisfactoria.
Las caractersticas de esta nueva estrategia de investigacin
aplicada se definen, no slo por una inversin econmica
relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sino tambin por
el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe
realizarse la investigacin y conocerse sus resultados.
As, por la fase de investigacin propiamente dicha, se pasa con
rapidez a la realizacin de una prueba, en la que se pone de
manifiesto, no slo la viabilidad de proyecto, sino una estimacin,
lo ms real posible, de su rentabilidad concreta.
El factor tiempo reviste una importancia bsica en toda
investigacin aplicada. Pero no slo el tiempo que se invierte en
la investigacin propiamente dicha, sino el tiempo necesario para
conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son
viables y rentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces
se tiene en cuenta, tiene un valor ms decisivo, ms real, que el
tiempo mismo de la investigacin. Grandes empresas, como "3 M"
y "Hewlett-Packard", han tenido xito con esta estrategia.

53

GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS

PROYECTO POCA INVERSION

ECONO
INICI
AL

MICA
TIEMPO

PRUEBA PILOTO
(EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD
-POZOS DE PETROLEO)

54

- EL EMPLEO, LA GENERACIN DE NUEVO EMPLEO Y LA

DIMENSIN DE LAS EMPRESAS
7.

La idea ms comn o, al menos, ms generalizada, es la de que

los pases ms industrializados y ms progresivos son aqullos que
disponen de un mayor nmero de grandes empresas, con nminas
muy elevadas de trabajadores.
Ello es cierto en pases como Estados Unidos, Alemania y el Reino
Unido de la Gran Bretaa, en los que slo el 18% de la poblacin
industrial trabaja en fbricas de menos de cien empleados.
Sin embargo, las cifras del Japn varan sensiblemente. En dicho
pas, el 58% del censo industrial trabaja en fbricas de pequea o
mediana dimensin, con plantillas de menos de cien trabajadores.
Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas
industrias medianas o pequeas, con el lmite de cien obreros
como
techo,
constituyen
un
indicio significativo
de
productividad, ya que en la actualidad la tasa de
productividad de la industria japonesa est notablemente por
encima de la de los pases anteriormente citados. No podemos
ignorar que tambin en el Japn existen grandes industrias y
grupos industriales, pero con la tendencia de crear divisiones,
orientadas a una autonoma operacional, que representa una
serie manifiesta de ventajas.
Tambin en el importante aspecto de la capacidad de
generar nuevos puestos de trabajo, la pequea empresa,
especialmente la norteamericana, ha puesto de manifiesto
sus facultades para crear nuevos empleos. As se ha podido
comprobar como empresas de menos de veinticinco
trabajadores generaban de dos a tres veces ms nuevos
puestos de trabajo.

USA:
2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25
TRABAJADORES

JAPN:
58 % DE LOS TRABAJADORES EN FBRICAS DE MENOS DE 100
EMPLEADOS

USA, ALEMANIA, INGLATERRA:

18 % IGUALES CONDICIONES

8.

- LA COMPARACIN DEL "ICEBERG" Y

LA PRODUCTIVIDAD

Los "iceberg" - o montaas de hielo- que flotan a la deriva por los

mares del norte, procedentes de los glaciares, constan de dos
masas distintas: la que aparece en la superficie del mar, y la parte
inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas partes
del volumen total.
La comparacin del "iceberg", en relacin con la direccin de las
productividades mediante la filosofa de la "Teora Z" y su
implantacin a travs de los "Crculos de Calidad", nos permite
establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de
"iceberg", con los antiguos mtodos de direccin, destinados a
operar nicamente sobre la parte exterior, visible, de los problemas,
pero sin llegar a alcanzar una dimensin ms profunda,
ms
decisiva, que no emerge a la superficie, pero que est ah, en lo
hondo, en lo oscuro, en la raz, all donde se mueven los
condicionamientos ms secretos, generalmente los ms fuertes, los
definitivos, en una palabra, los ms decisivos.
Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la
parte visible de "iceberg" suele representar slo la octava parte
de la masa total, por una simple regla de proporciones, nos
daremos cuenta de cun importante y cun decisiva eran esas siete
octavas partes que no se vean, pero que existan, que se movan,
decidiendo el rumbo de la masa total y su deriva.
Actualmente, con el nuevo estilo de direccin que representa
la "Teora Z" se est llegando a unas profundidades de
conocimiento y de motivacin, que nunca fueron asequibles
con anterioridad. Se est llegando a una direccin eficaz, no
superficial, sino en la misma entraa de la realidad y de sus
problemas.

9.

UNA SORPRESA,
UNA PARADOJA

El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una

expresin lineal y sencilla. Por un lado, las empresas occidentales
que se establecen en el Japn suelen fracasar con alarmante
frecuencia. Por otro, las compaas japonesas que se establecen en
occidente conocen el xito, se afirman y progresan.
Dnde est el secreto de un fracaso y de un xito, de unos
resultados que, desde nuestro punto Occidental, como herederos y
protagonistas de todos los avances industriales, sucesores de los
hroes del progreso, frente a un pas que ya ni siquiera sabemos si
contina siendo un pas oriental, que vivi solo y encerrado casi
toda su historia, hasta los tiempos ms recientes?.
Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser lderes
en todas las revoluciones de la Historia, las revoluciones industriales
incluidas, la situacin actual no puede parecernos otra cosa, que
sorprendente y paradjica, absurda, incluso.
Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos,
que slo se fundamentan en un pasado que no existe ya, y
afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad,
esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la
verdad de las cosas. El secreto del xito japons reside, en
primer lugar, en que fueron conscientes de la importancia
bsica del management. Como consecuencia de ello,
aprendieron a fondo lo mejor del management occidental en las
Universidades europeas y norteamericanas. Y, finalmente, - lo
ms importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron
seriamente, sin concesiones, lo que haban aprendido. No hay
otro secreto.

COMPAIAS
OCCIDENTALES
EN JAPN FRACASAN

IMPLANTADAS

MIENTRAS QUE LAS COMPAIAS JAPONESAS IMPLANTADAS EN

OCCIDENTE TIENEN XITO

???

MANAGEMENT

10.

LAS
CLAVES
PARA
RESPUESTA OCCIDENTAL

UNA

Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos

japoneses radica en su estilo de management - y no nos queda
otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias de tiempos
pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos
queda otra opcin que estudiar seriamente el management japons
y, sobre todo, su rigor, y a la vez, su flexibilidad, su sutileza al
llevarlo a la prctica.
Las claves de este estilo de management no difieren
fundamentalmente del mejor management occidental, en cuyas
fuentes y tcnicas hall su origen y desenvolvimiento, pero hay
que tener muy presente que el rasgo diferencia a favor del
management japons se halla en una filosofa, ms all de las
tcnicas gerenciales, a las que da fuerza e inspiracin,
mediante la aplicacin sincera de unos valores, comunes a las
culturas de oriente y de occidente, como son la lealtad, el
respeto a la inteligencia, la sutileza, el espritu de grupo, la
participacin, la confianza.
En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el
sol", lo mismo si se trata de sol naciente que de sol occidente.
Lo nuevo est en la actitud con que se afrontan los problemas,
en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la
decidida voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho
otra cosa que aplicar seriamente unos principios y unas tcnicas
en las que crean, que haban estudiado detenidamente, que
haban sometido a un proceso de adaptacin a su propia
idiosincrasia y que pusieron en marcha sin vacilaciones, sin
divagaciones teorizantes, pero s con flexible rigor, sutilmente, con
eficacia.

ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONS ES

MANAGEMENT

LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON:

CONFIANZA
CONOCIMIENTOS
PARTICIPACION
GRUPO
ASTUCIA
FAMILIARIDAD
LEALTAD

RESPUESTA:
ESTUDIAR Y TRADUCIR EL MODELO DE JAPN

11.

LA
ESTRATEGIA
JAPONESA

Desde los das tan duros del verano de 1945, al final de la

Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y
desarrollar una estrategia, casi increble en aquellas circunstancias.
Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco
fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia.
La primera fase se caracteriz por su actuacin en un doble
frente: obtencin de tecnologa norteamericana y europea y
estudio del management moderno en Europa y en los Estados
Unidos.
La segunda fase centr su actividad en la produccin de
bienes de consumo, especialmente de consumo duradero, con
destino al mercado interior de Japn. Preocupacin por la
calidad. El japons debe comprar "japons", pero no tanto por
patriotismo, sino por la excelente relacin calidad/precio de los
productos japoneses.
En una tercera fase, se inici una investigacin propia,
intentando mejorar las tecnologas recibidas y aprendidas. Se
busca la reduccin de costes y la calidad, con el fin de penetrar en
el mercado internacional, empezando por los mercados
secundarios, como experiencia previa en el mundo del marketing
exterior, que en la prctica desconocan.
La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la
presencia y penetracin en los grandes mercados mundiales, la
Europa ms industrializada y los Estados Unidos, no slo con
sus productos, sino instalando fbricas de nueva planta. Sigue
su esfuerzo en la investigacin y en los progresos tecnolgicos
propios.
Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japn ha conseguido
introducirse con gran xito en segmentos tecnolgicos de
alta especialidad, como en la electrnica para ordenadores.

FASE

FASE 2. PROTECCIN DEL MERCADO INTERNO.

FASE 3. REDUCCIN DE COSTES Y PENETRACIN EN

MERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIN.

FASE 4. INVASIN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS

FBRICAS Y MEJORAS TECNOLGICAS.

FASE 5.
INTRODUCCIN
ALTA ESPECIALIZACIN.

1.
USA

OBTENCIN
Y EUROPEA.

DE

LA

EN

TECNOLOGA

SEGMENTOS

DE

12.

- CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE

A LAS OCCIDENTALES
Segn el estudio de William Ouchi

El Profesor y socilogo William Ouchi, padre de la "'Teora Z",

distingue en su comparacin entre las empresas japonesas y las
occidentales, las siguientes caractersticas diferenciales:
Empresa japonesa:
1)

En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo

debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto
que slo las grandes empresas pueden realizar esta aspiracin,
que, sin embargo, sigue siendo general.

2)

En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del

personal ejecutivo y directivo es lenta, muy cuidadosa y
meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la
"madurez".

3)

Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido

de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los
estudios universitarios o politcnicos, que al contenido de los
mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una
fbrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un
departamento financiero.

4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera

informal, se trata de un control "por excepcin".
5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema
occidental, siempre individual.
6)

De la misma manera que la decisin se toma

colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva.

7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una

visin global de la empresa, nunca departamentizada o
segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias
reas.

JAPN

EMPLEO VITALICIO
EVALUACIN Y PROMOCIN LENTA
CARRERA NO ESPECIALIZADA CONTROL
INFORMAL
DECISIN COLECTIVA
RESPONSABILIDAD COLECTIVA
VISIN TOTAL

Empresa occidental:
1)

Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la

prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos,
quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis
o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan
frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de
un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar.

2)

La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser

rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al
techo del organigrama.

3)

Se busca la especializacin. La empresa est llena de

especialistas por todas partes, que no suelen entender gran
cosa de la empresa corno conjunto.

4)

Se practica un control formal en todos los procesos:

fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan
que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se
gana tiempo y se ahorra dinero.

5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel

a la vieja tradicin de tomarlas individualmente. El Manager
o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el
riesgo de la decisin a l slo le corresponde.
6)

Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad

de la decisin recae nicamente en la persona individual de
quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este
aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria
en un pas occidental acceden al estilo individual en la torna de
decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los
occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias
recprocas.

7)

Existe el vicio, muy generalizado, de una visin

departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de
incomunicacin.

OCCIDENTE

EMPLEO ROTACIN RAPIDA

PROMOCIN Y EVALUACIN RPIDA
ESPECIALIZACIN MXIMA CONTROL
FORMAL
DECISIN INDIVIDUAL
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
VISIN PARCIAL

13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES

Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos bsicos
1)

El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el

Director General de una empresa hasta el ltimo pen de fbrica,
se compone en dos partes: una de ellas, que se percibe con
la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, segn
su categora, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La
otra parte se paga, una vez conocidos los resultados del
ejercicio econmico y reviste la forma de un "bono", cuyo
importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de
las ventajas de sistema, aparte de estmulo que representa
para que la empresa alcance resultados satisfactorios, reside en
su utilidad ante situaciones de emergencia, como
una
reconversin industrial, una crisis sectorial, suspensin de
pagos, etc. Esta doble composicin del sueldo permite a la
empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su capacidad de
maniobra, a la vez que significa para el empleado la total
garanta de no verse perjudicado en la satisfaccin de sus
necesidades vitales.

2)

Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca

extraordinario, casi increble, lo cierto es que en el Japn se
protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos fiscales.
Es decir, que, no slo est fiscalmente "despenalizado", sino
fiscalmente protegido. De esta manera, no es de extraar que
el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que
encuentre su cauce natural en la inversin. La formacin de
nuevos capitales est asegurada y con ellos la creacin de
nuevos y mejores puestos de trabajo. El empleado japons
practica la virtud de ahorro como algo natural. Incluso el
"bono" que percibe de su empresa, despus de un buen
ejercicio econmico, y que, naturalmente, es de su libre
disposicin, suele invertirlo totalmente o en una parte
importante, lo mismo en su propia empresa o en otra
cualquiera, sin necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones
en un sentido o en otro.

3)

Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado

a ser dos conquistas de los trabajadores de todo el mundo, que
hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. Sin embargo,
la legislacin laboral que ha ido creciendo alrededor de estos
principios est alcanzando tal rigidez en los tiempos difciles
de la crisis, que constituye uno de los aspectos menos
considerados pero ms ciertos y determinantes del desempleo,

influyendo en la reduccin creciente de la oferta de puestos de

trabajo. En Japn, donde no slo se respeta la estabilidad y la
seguridad en el trabajo, sino que la aspiracin general se cifra
en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una
realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un
notable porcentaje de puestos de trabajo se cubre con
operarias
temporales.
Esta
variante,
cuya realidad se
encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta
tan favorable a las empleadas como a las empresas,
contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo, lo que
redunda en el bien general.
4)

Las grandes empresas japonesas lo son mucho ms a causa

de las empresas subsidiarias y afiliadas, cuya vinculacin con
la empresa principal o empresa matriz es mucho ms fuerte
de lo que sucede en la economa occidental. Se trata de
una vinculacin que va ms all de la acostumbrada
participacin en el capital, de una vinculacin que comprende
a la empresa filial a travs de la tecnologa, de la
investigacin, de la financiacin, de la administracin, etc.,
con una sistematizacin perfectamente
homognea
y
homologado. Resulta pues muy difcil a una empresa
japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o
con el que est vinculada y unirse a otro. Sera an peor que
partir desde cero. La normalizacin de todos los procesos que
hemos citado, en relacin a un nuevo modelo o patrn
exigira tantos esfuerzos corno una reconversin industrial, an
manteniendo el mismo producto y sus caractersticas.

1.

LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS

EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIN EN FORMA
DE UN BONO (6 MESES DE SALARIO) SEGN RESULTADO DE
LA FIRMA

2.

INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO. MULTIPLICA LA FORMACIN

DE CAPITAL

3.

UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES
OPERARIAS TEMPORALES.

4.

DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATLITE

ES

CUBIERTO POR

14. - LA TOMA DE DECISIONES

EMPRESA OCCIDENTAL

EN

LA

Una de las caractersticas inamovibles de la empresa

occidental reside en la forma individual en que se toman las
decisiones. Nunca se ha cedido a la tentacin de tomar
decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una
firma occidental ha creado una empresa subsidiaria en el Japn,
donde existe la tradicin de que las decisiones deben tomarse
de forma colegiada, no individual.
A lo ms a que se ha llegado es a que el grupo directivo
alcance
determinado grado de acuerdo o consenso en
relacin a la decisin que debe tomarse, pero conservando el
Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la
decisin.
El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos
entienden mi opinin". Paralelamente afirma: "Creo que
entiendo la opinin de mis colegas".
Una vez ha sido tomada la decisin en el vrtice y en la cpula
del poder gerencial, los componentes del grupo directivo piensan
o
afirman
algo
parecido
a:
"Acepto
la
decisin.
Independientemente de que coincida o no con mi opinin".
Todo este proceso lgico, ya sobreentendido por el hbito, sin
necesidad de una expresin escrita y muchas veces ni siquiera
verbal, es perfectamente congruente con la filosofa de la
empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de
individuo y que la responsabilidad ltima debe recaer siempre en
el vrtice del poder.

OCCIDENTE:

DECISIN INDIVIDUAL

DECISIN DEL GRUPO

SE LLEGA AL CONSENSO:

1.

CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPININ

2.

CREO QUE ENTIENDO LA OPININ DE MIS COLEGAS

3.

ACEPTO LA DECISIN, INDEPENDIENTEMENTE QUE

COINCIDA O NO CON MI OPININ

15.

- LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA.

EL MODELO "RINGING"

A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en

la toma de decisiones, las empresas japonesas utilizan un
modelo colegiado, conocido tambin como mtodo "ringing",
expresin inglesa que hace referencia a la forma circular en que
se realizan las encuestas - preguntas y respuestas - como fase
previa de la toma de decisin.
Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la
decisin colegiada, propia de la empresa japonesa.
1a. Un pequeo grupo habla con todos los afectados por la
cuestin a
decidir, tomando nota de sus ideas y opiniones.
Generalmente los encuestados estn colocados en forma circular,
formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas
enriquecen el planteamiento del problema, que cobra aspectos
nuevos, pudiendo obligar a una reconsideracin del tema.
2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la
misma tcnica encuestatoria de preguntas y respuestas.
3a. Fijados definitivamente los trminos de la cuestin, en una
segunda o tercera vuelta, se redacta una proposicin formar.
4a. Conseguido un acuerda total, que va ms all de simple
consenso, cada una de las personas que ha intervenido en la
toma colegiada de la decisin pone su firma o sello en el
documento que expresa la proposicin formal y que contiene
la decisin adoptada.

JAPN:

MODELO RINGING

UN PEQUEO GRUPO HABLA CON TODOS LOS

AFECTADOS

SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRS

SE ESCRIBE UNA PROPOSICIN FORMAL

CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO

16.

EL
SECRETO
JAPONS

Como casi todos los secretas, el secreto del xito japons

consiste en que no tiene secretos. Tanto es as, que hoy
estamos en condiciones de descomponer los factores que
integran el xito japons, con la misma sencillez que el prisma
ptico separa y descompone los siete colores de la luz natural.
1)

Existe una cooperacin sincera, una vinculacin profunda entre

la direccin y el factor trabajo. La empresa es el punto de
encuentro de unos intereses comunes. Se llega, de esta
manera, no a una suma de esfuerzos sino a una
multiplicacin, a una autntica integracin.

2)

Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa,

conseguido a travs de un proceso integrador que una filosofa
propia inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad
elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han
sido potenciados y los resultados se dan por aadidura.

3)

La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la

consecucin de los objetivos de la empresa. No se trata ya
de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe una aportacin
global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza,
lealtad, confianza y el impulso que da el espritu de grupo.

4)

La investigacin tecnolgica ha substituido a las tecnologas

compradas, alquiladas o copiadas. La tecnologa basada en
una investigacin propia permite una posicin de libertad y
de liderazgo.

5)

El ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y fomentado.

Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de
inflacin. Desde el ao 1945, nunca se ha defraudado al
ahorrador japons. La poltica fiscal protege el ahorro. Nunca lo
ha "penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro
ha vuelto a hallar su cauce natural, que no es otro que la
inversin. La formacin de nuevos capitales se produce como
una consecuencia lgica. No hace falta aclarar que se trata de
capitales "reales", no de capitales "contables". No se pierden
ideas, ni oportunidades nuevas, a causa de la inexistencia de
capitales. El ahorro produce un clima de confianza y de
estabilidad.

6)

La

existencia

de

capitales

reales

disponibles

hace

posible el aprovechamiento inmediato de oportunidades

que, de otra manera, dejaran de serio o seran
aprovechadas por otras economas concurrentes en el mercado
internacional.
7)

En Japn se siente un gran respeto por los derechos del

consumidor, pero un respeto autntico, mucho ms all de los
acostumbrados "cdigos de consumidor". Este respeto
constituye un estmulo bsico para la industria japonesa, que
es consciente de que por debajo de unos determinados
estndares de calidad, su producto no ser aceptado.

8)

Cuando la productividad de la industria de un pas es

elevada,
con
incrementos
reales
y
progresivos,
automticamente su competitividad en los mercados
internacionales ser tambin progresivamente creciente.
Una adecuada estrategia exportadora, con una penetracin
gradual y escalonada en los grados de dificultad y
competencia, de los mercados internacionales constituyen
la clave de sus xitos exportadores.

9)

"La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo

el lema de la industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha
plantado su bandera en todos los mercados mundiales haba
ganado la batalla de la calidad.

COOPERACIN EMPRESA, DIRECCIN Y TRABAJO.

ALTA PRODUCTIVIDAD.

TRABAJO.

INVESTIGACIN TECNOLGICA.

AHORRO.

APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

PROTECCIN AL CONSUMIDOR.

EXPORTACIN.

CALIDAD.

17.

- TEORIA "X", TEORIA "Y".

TEORIA "A". LA "TEORIA Z".

TEORIA

"J"

Mc Gregor, que fue un psiclogo famoso, se dedic

especialmente al estudio del comportamiento humano, en
relacin al trabajo, es decir, la actitud del hombre ante la
cotidiana realidad del trabajo. Sus estudios le llevaron a formular
dos teoras, que aunque opuestas en apariencia, la segunda, la
Teora Y, venia a ser una consecuencia de la primera, lo
mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos
hace contemplar una imagen completamente distinta que, no
obstante, no deja de ser la consecuencia, la evolucin en el
tiempo, de la imagen anterior.
La primera teora, o Teora X, podra resumirse de un modo
elemental con el siguiente enunciado: La gente es perezosa,
inconstante, irresponsable. Necesita una supervisin constante. La
consecuencia que se desprende es que solo mediante la sancin,
el castigo, el palo, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del
ser humano. El pesimismo de Mc Gregor en su Teora X alcanza
resonancias bblicas, enlazando directamente con el Gnesis: Y
Dios, dirigindose al hombre, dijo: Ganars el pan con el sudor de
tu frente.
Sin embargo, el mismo MC Gregor cay en la cuenta de que su
Teora X poda ser cierta, pero lo era solo en parte. Sin duda,
exista otro punto de vista que permita contemplar la realidad del
hombre en su trabajo con otra perspectiva.
As, Mc Gregor lleg a admitir que, modificando ligeramente las
coordenadas de su punto de observacin, "la gente es trabajadora
y responsable. Lo que ocurre es que necesita estar motivada".
Al introducir el factor "motivacin", cambia todo el paisaje
humano, la actitud del hombre ante el trabajo. Haba nacido la
"Teora Y".

MAC GREGOR

TEORA X:
LA GENTE ES PEREZOSA, INCONSTANTE,
IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIN
CONSTANTE.

TEORA Y:
LA GENTE ES TRABAJADORA, RESPONSABLE Y
NECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.

La Teora A no tiene nada que ver con las dos teoras de Mc

Gregor, que sirvieron durante bastante tiempo de fundamento y
justificacin al paternalismo empresarial, en sus dos versiones:
la que podramos calificar de versin dura y la que podramos
definir como versin blanda, ms conocida como paternalismo
de rostro verdaderamente humano. A la primera versin
correspondera la iron law o ley de bronce del salario y a la
segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los aos
cuarenta y cincuenta, con comidas de hermandad, discursos
entraables, palmadas en la espalda y excursiones de
confraternizacin.
La Teora J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japons de
Management. Un Management que no fue original en sus inicios,
pues los japoneses lo aprendieron en las Universidades de
Estados Unidos y de Europa. Pero supieron adaptarlo con tal
perfeccin a su propia idiosincrasia, lo aplicaron con tal rigor y
seriedad, que los resultados ms sorprendentes no se hicieron
esperar. A partir de este modelo japons de Management, el
profesor y socilogo William Ouchi, en un intento de acercar el
Management norteamericano y europeo al moderno estilo japons,
elaborando su propia respuesta, construy su famosa Teora Z.
La "Teora A" engloba el Management tradicional de las
empresas occidentales, que si fue original y eficaz en su
da, ha cado en la rutina, en el conformismo, vacindose
de su mejor y genuino contenido.
La "Teora Z" acoge a las empresas norteamericanas y
europeas que siguen el modelo de Management propuesto
por William Ouchi. Podemos citar entre ellas a verdaderas
empresas lderes en el concierto mundial: 1.B.M., Eastman
Kodak, Procter & Gamble, Helwet-Packard, etc.

TEORA J:
MODELO JAPONES.

MODELO A:
COMPAIAS OCCIDENTALES.

MODELO Z:
ALGUNAS COMPAIAS OCCIDENTALES.

IBM

EASTMAN-KODAK
PROCTER AND GAMBLE
HEWLETT-PACKARD
ETC.

18.

- LA TEORA Z Y
SU FILOSOFA

La "Filosofa Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y

decididamente en la organizacin-empresa, los resultados cambian,
incluso espectacularmente".
Esta "Filosofa Z se fundamenta en unos pilares,
expresan mediante la siguiente relacin de valores:

que

se

Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa, si

sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa,
de esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias
mediante la adulacin y el halago, si el provecho personal priva
sobre el respeto y la consideracin debida a los dems, entonces es
que el proceso de desintegracin ha empezado ya.
Lealtad: Equivale a una integracin armnica de la fidelidad y de la
nobleza. Como todos los valores que constituyen los pilares de la
sabidura o filosofa "Z", se caracteriza por su propiedad transitiva,
es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble
direccin: de emplea- do a la empresa y de la empresa al
empleado. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado
mucho ms operativos en el Japn que en el mundo occidental,
ha sido nicamente porque han sido aceptados y practicados con
mayor dedicacin, con ms seriedad. Pero, de entre todos ellos,
la lealtad ha sido el valor ms firme, ms exigido. Su traicin no
ha sido nunca admitida.
Equidad: La equidad es la forma ms alta y ms humana de la
Justicia. Ya los antiguos decan que el Derecho, llevado a un
rigor extremo, se convierte en injusticia. Slo la equidad poda
remediar estos extravos, cuando la justicia se convierte en
venganza. La equidad dulcificaba la Justicia hacindola humana.
Para los japoneses la equidad es un valor nuevo, que no figuraba
en el cdigo de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el
Japn ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es
poco flexible para las relaciones humanas. La equidad est
llamada a suplirle con ventaja.
Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo
mismo que la cortesa, como virtudes propiamente orientales, los
japoneses no suelen confundir la grandeza de la humildad con la
hipocresa de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un
orgullo mal disimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor
para conocer, no slo sus limitaciones, sino tambin sus

capacidades. Desde la humildad, es posible aprender,

perfeccionarse. La autosuficiencia - que es su contrario- lleva al
autoengao y a esa clase especial de ceguera que conduce a la
autodestruccin.
Sutileza: Podemos entenderla corno una categora superior de la
inteligencia. Es algo parecido a nuestro "ingenio", pero en su
versin oriental. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado", cuando queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos
con una solucin cualquiera. Es el instrumento ms fino y penetrante
de la inteligencia, cuando quiere llegar a lo hondo, a la ltima
realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no en la
superficie, sino en la parte ms difcil, ms enigmtica de la
realidad.
Espritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de
un grupo, que le acoge y, a la vez, le potencia, es capaz de
multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en proporciones
insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe
confundirse nunca con la manada. El espritu de grupo se identifica
con el mismo grupo, pero, a la vez, va ms all, lo trasciende.

TEORA Z

FILOSOFA:
Cuando

el
en

factor
TRABAJO
se
involucra
la organizacin los resultados cambian.

VALORES CLAVE

CONFIANZA
SUTILEZA
EQUIDAD
COMUNIDAD
LEALTAD
HUMILDAD
INTEGRIDAD

19.

LA
INTUICIN
DRUCKER

GENIAL
DE

"Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de

conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus
miembros". Peter Drucker (1939)
Cuando Peter Drucker, el economista viens, ya entonces afincado
en los Estados Unidos, escriba en 1939, el ao en que empez la
Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza estas lneas,
acababa de poner en marcha una lnea de pensamiento, que,
muchos aos despus, despus de
ser enriquecida por
aportaciones propias y ajenas, haba de desembocar en la actual y
famosa Teora Z.
Con su visin que la empresa debe constituir un orden social
eficaz- y lo que an es ms
importante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera
responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros, Peter F.
Drucker acababa de extender el acta de nacimiento del
Management moderno, cuya ms feliz y actual expresin es la
Teora Z.
Drucker fue el primero que plante como cuestin fundamental
de la empresa moderna, el traer al primer plano de su misma
existencia lgica y material, la exigencia de resolver con
claridad la vieja cuestin de status y de la responsabilidad.
Hasta que no se atribuya a cada miembro de la empresa el
status y la responsabilidad, que le definen, la empresa no
habr entrado en una lnea de Management eficaz y moderno.
Para algunos todava la cuestin del status y de la
responsabilidad no pasa de ser un refinamiento terico o una
disputa bizantina, que lo importante es la productividad, el
marketing y las ventas, olvidando que si la empresa no funciona
como tal, si no constituye un orden social eficaz, lo dems carece
de sentido. Pensemos que si en una empresa una persona
ostenta el status, la categora y otra la responsabilidad, la
confusin, la frustracin y la ineficacia estn aseguradas. No slo
no se trata de una cuestin bizantina, sino que esta en juego la
misma supervivencia.

UN ORDEN SOCIAL EFICAZ, COMO

DEBE SERLO LA EMPRESA, DEBE
CONFERIR RESPONSABILIDAD Y
ATRIBUCIONES A TODOS SUS
MIEMBROS

PETER DRUCKER
(1939)

- EXPECTATIVAS
(Lo que el empleado espera en su trabajo)

20.

1)

Su propia realizacin. Cuando el empleado puede poner en

su trabajo algo propio y personal, se siente en una lnea de
realizacin como ser humano e inteligente. La satisfaccin
del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean
favorables estn en la base de estas expectativas, en el primer
rango.

2)

Satisfaccin de estar informado y poder informar,

manifestarse (participacin).
Esta expectativa que se refiere a la informacin y a la
participacin goza de una propiedad transitiva, es decir, que
tanto en una como en otra deben circular, a la vez, en sentido
ascendente y descendente: desde las instancias de poder y
decisin de la empresa, a todas las dems instancias y funciones
y viceversa. Si la propiedad transitiva no se cumple, no se
produce la comunicacin y aparece la frustracin en esa forma
de sentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta
en la empresa.

3)

Ambiente humano. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las

organizaciones humanas ms perfectas y complejas, lo que
comporta el riesgo de su deshumanizacin. Pero como creacin
del hombre en su origen, en su progreso y en su realizacin,
no puede prescindir del ms fuerte de sus valores originarios. Si
la "Teora Z" persigue el perfeccionamiento de la empresa, no
puede ignorarse que este fin slo es alcanzable si se dirige al
perfeccionamiento del hombre. Si ste no encuentra en la
empresa un mbito de trabajo gratificante y humano, si el
ambiente que le rodea no est hecho a la medida y a la dignidad
que le es propia, no hay progreso posible y ni siquiera la
continuidad est asegurada. Una relacin humana sea o no de
trabajo, acaba dando lugar a la formacin de un grupo, no por
suma, sino por potenciacin e integracin de todos sus
miembros en una entidad superior, ms operativo, ms eficaz.
Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la
solidaridad de un modo natural, como la consecuencia que
deriva de una causa adecuada. La solidaridad slo produce
efectos beneficiosos y contribuye a dar una raz ms profunda
al espritu del grupo. Proporciona flexibilidad y asegura la
realizacin de las tareas, de las que todo el grupo se siente
responsable. No se trata de una ayuda aislada, espordica. Es
una actitud constante, que eleva el espritu del grupo humano a

las cotas ms elevadas y valiosas.

Ayuda mutua: viene a ser una expresin ms prxima en el
ejercicio general de la actitud solidaria. La solidaridad se
entiende como una actitud general, de todos a favor de todos.
La ayuda mutua aparece como algo ms individualizado, ms
prximo, dirigido preferentemente al compaero que trabaja a
nuestro lado.
Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y
entera dedicacin espera y desea que la empresa consiga
buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen, suelen
resultar bien. No se trata solo de las ventajas econmicas que se
derivan para el empleado, despus de un buen ejercicio, sino
de la satisfaccin de pertenecer a una empresa que crece uno
se siente un poco responsable de este crecimiento, de este
progreso. Es algo mas que la satisfaccin personal, individual.
Es la satisfaccin de pertenecer a un grupo que lucha por la
victoria y la alcanza.
Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver
tambin con el buen ambiente. Se trata tambin de una
expectativa con propiedades transitivas. Porque la cordialidad
de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel,
sino tambin en relacin a planos superiores e inferiores.
Cuando esta cordialidad funciona en un mismo plano, a la vez
que en los planos superiores e inferiores, se genera una
corriente de generosidad y de comprensin que facilita y
favorece todas las relaciones humanas.

EXPECTATIVAS

SU PROPIA REALIZACIN (TRABAJO BIEN HECHO) EN

BUENAS CONDICIONES

SATISFACCIN
DE ESTAR
INFORMADO
PODER MANIFESTARSE (PARTICIPACIN)

AMBIENTE HUMANO

SOLIDARIDAD

AYUDA MUTUA

BUENOS RESULTADOS

CORDIALIDAD DE TRATO

21.

- EJEMPLOS DE
EMPRESAS "Z"

Entre las empresas de mbito y proyeccin realmente mundial, que

ilustran un Management tipo "Z", es decir, aquellas empresas no
japonesas, que practican un Management muy prximo al nuevo
estilo japons, inspirado en la teora que William Ouchi defini
como "Teora Z", sin renunciar a su filosofa original, citaremos a
I.B.M., la primera empresa mundial de informtica, la Eastman
Kodak, cuyo nacimiento viene prcticamente unido al nacimiento
de la fotografa, como fenmeno artstico y de masas, Procter &
Gamble, cuya diversidad de productos abarca un mundo de
catlogos, y la Hewlett Packard, que naci en un garaje y de la
amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene
uno de los crecimientos ms espectaculares, sin renunciar a la
calidad humana de los primeros tiempos.
Caracter
es
comunes
Todas estas empresas, adems de su filosofa propia y original, en
la que reside su calidad diferencial, se caracterizan por los
siguientes rasgos comunes:
Empleo a largo plazo: sin llegar al empleo de por vida de los
japoneses, estas empresas se proponen una necesaria estabilidad
en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa, como del
empleado. As se evita el despilfarro que criticaban los japoneses
a la empresa occidental de las dcadas del 70 y 60. Se da fin a
aquel baile de ejecutivos, que nunca benefici a nadie.
Inversin
en
formacin:
si
se
parte
honestamente
del
convencimiento de que el principal activo de la empresa lo
constituyen sus empleados, todas las inversiones que se realicen
en su formacin, en su mejora personal y profesional, tendrn un
efecto multiplicador, potenciando las posibilidades y eficacia reales
de la empresa.
Baja rotacin: se trata de un concepto relacionado con el que se
refiere al empleo a largo plazo, pero cargando el acento en la
estabilidad contemplada por parte del empleado, es decir, su
propsito de permanecer en la
empresa
mientras
sus
circunstancias
se mantengan, renunciando a cambios, muchas

veces caprichosas, sin conseguir ventajas realmente apreciables.

Promocin y evaluacin lenta: aqu la empresa occidental ha
tenido que modificar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente
que un empleado pueda acceder a un cargo realmente importante
a los veinticinco aos. Una evaluacin lenta, reflexiva, favorece la
claridad y precisin en el juicio. El tiempo clarifica y despeja muchas
incgnitas. Cuando una serie de datos dispone de muchos
elementos, tanto ms fcil ser analizar su tendencia. Por otra parte,
si una evaluacin con garantas debe ser lenta, la promocin a
cargos ms elevados, ser tambin lenta, como natural
consecuencia. As se evitan errores y se multiplican las
posibilidades de observacin y acierto.
Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro ms general,
que es el de la motivacin. An admitiendo que el dinero
constituye un incentivo de aceptacin general, hay que precisar
que su intensidad es variable. Para un joven empleado, recin
casado, tiene una atraccin superior, que para un empleado de
cincuenta aos, cuya posicin lgicamente debe estar ya ms
consolidada desde el aspecto econmico.
Sistemas de gestin sofisticados: Se alude en este apartado a
sistemas muy lgicos y meditados, que no por ello, deben ser
complejos ni oscuros. Casi siempre llegar a un sistema racional
y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseos
confusos, alambicados y poco efectivos.

IBM
EASTMAN KODAK
PROCTER & GAMBLE
HEWLETT-PACKARD

CARACTERSTICAS COMUNES

EMPLEO A LARGO PLAZO

INVERSIN EN FORMACIN
BAJA ROTACIN
PROMOCIN Y EVALUACIN LENTA
INCENTIVOS
SISTEMAS DE GESTIN SOFISTICADOS

22.

- CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z"

1.

Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y

norteamericana exista ya la tradicin de ofrecer al joven
empleado un perodo de training, que puede traducirse, con
cierta aproximacin, como periodo de entrenamiento. Pero la
Teora Z va ms all, aconsejando lo que podra calificarse de
formacin o entrenamiento permanente. Aunque parezca
prximo este concepto al de reciclaje difiere, sin embargo, de
ste, en la continuidad de la formacin y entrenamiento, con
los cuales el reciclaje ya no es necesario: el ciclo es
continuo, no se producen espacios vacos que obliguen a
ponerse al da, a enlazar con una etapa anterior de
perfeccionamiento.

2.

Tienden a disminuir la rotacin personal: uno de los vicios

que aquej a la empresa occidental en la dcada de los felices
sesenta y an en la de los setenta, fue el cambio frecuente de
empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel baile
de ejecutivos parece que ha terminado: era un despilfarro que
no poda permitirse en la era de la abundancia y mucho menos
en los actuales tiempos difciles.

3.

Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms

lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo
A: aqu la gran empresa norteamericana y europea ha
tenido que aceptar la prctica y la sabidura de la moderna
empresa japonesa. Ha cado en la cuenta que promocionar a un
ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura
perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino
tambin al empleado promocionado. En efecto, cuando un
joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era
consciente de que le era prcticamente imposible llegar a
Director General o a Presidente de la Compaa, tenia dos
opciones: o permanecer en la empresa, intentando sofocar el
fracaso que representaba su propio xito, o marcharse, con lo
que la empresa perda un colaborador excepcional, acaso
demasiado excepcional. Situacin absurda y negativa para las
dos partes.

4. Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con

su propia filosofa, que siempre es prioritaria.
El hecho de disponer de una filosofa tipo Z, unida a la
filosofa original, propia de la empresa y que viene a constituir
su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un marco y un
soporte bsico a la hora de determinar los objetivos y polticas

de la empresa. La filosofa de la empresa condiciona, por un

lado, aunque no limita, el mbito en que deben moverse sus
decisiones, objetivos y polticas. Por otra parte constituyen una
fuente de inspiracin y un contraste de seguridad, si se
mantiene, como es lgico, una consecuencia rigurosa y a la vez
flexible, entre la filosofa y los objetivos y polticas que se
definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofa propia
debe prevalecer sobre polticas y objetivos desacordes con los
principios propios, con la filosofa que la distingue.
5. Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc.,
eminentemente creativos, lejos de toda burocratizacin.
Los tcnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo
necesario en la empresa moderna, siempre que tengan sentido
de la realidad y sean creativos. En caso contrario, slo
representan un incremento de gastos no justificados y el peligro
de
que
su mentalidad burocratizada se transfiera a
departamentos ms vivos de la empresa.

1. Entrenan a sus empleados

2. Tienden

a disminuir rotacin de personal.

3. Tienden

un proceso formal de evaluacin y promocin, ms

lento que las organizaciones A.

4. Los objetivos y polticas son consecuentes con su propia

filosofa que siempre es prioritaria.

5. Disponen

de tcnicos de Planificacin, MBO,

Direccin por objetivos, etc., creativos y no
burocratizados.

6.- Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas:

El mejor y ms sofisticado de los sistemas resulta intil, si
quienes los adaptan y aplican carecen de sentido comn o de
imaginacin. Siempre ser ms til un empleado sensato, con
sentido de la realidad y suficientemente imaginativo, que un
autmata adorador de normas y sistemas, seguramente
excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.
7.- Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder). An
las ventajas de la decisin individual, con el soporte que da el
apoyo, la deliberacin y el consenso del grupo.
8.- Autonoma individual (supervisin escasa) El hecho de que un
elevado grado de autonoma individual sea realidad en la empresa
significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y
preparado para desarrollar su actividad con la perfeccin exigible.
Por otra parte, en este ambiente de autonoma y confianza, el
trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y
competencia. La confianza, virtud transitiva, siempre engendra
confianza. Slo queda una supervisin ligera y no sistemtica,
cuando realmente se pide y hace necesaria, muy parecida al
"control por excepcin" que practican las empresas japonesas
avanzadas.
9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza,
son cualidades eminentemente transitivas. Tanto una corno otra
deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el
empleado a la direccin y desde la direccin al empleado. Si slo
funciona en un sentido, la relacin fundamental se deteriora hacia
la extincin o la hipocresa.
10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero
necesita tambin sentirse formando parte de un grupo. El espritu
de grupo potencia la eficacia individual. No hay nada tan humano
como esa relacin personal, casi entraable, aunque distinta de
la relacin familiar, y en ocasiones, an ms fuerte, ms intensa.
11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho
de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las
caractersticas de la empresa tipo "Z" estn teidas de "machismo",
al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por ms
que slo en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, lneas de
fuerza y de estmulo, que fueron vigentes antes y lo siguen
siendo, que lo seguirn siendo en el futuro. Constituyen un
patrimonio positivo, slo desdeable cuando se incurre en la
exageracin o en el fanatismo.

6. Sentido comn y creatividad, por encima de los

sistemas

7. Sistema de

decisin de grupo

8. Autonoma

individual (supervisin escasa)

9. Confianza y lealtad.

10.

Trabajo en grupo.

11.

Cultura machista, tipo "Boy Scout".

23.

- HISTORIA DE
LA CALIDAD

Entre los aos 1900 y 1940 la expresin "Made in England"

haba dado la vuelta al mundo como smbolo y ejemplo de la
mxima calidad. Los productos ingleses, desde la plumilla de
escribir de acero hasta los transatlnticos que competan cada
ao para conquistar la "cinta azul", eran considerados como
la cumbre en la perfeccin y el refinamiento.
Aunque algo ms tarde que Inglaterra, Alemania impuso
tambin la fuerza del "Made in Germany" en la batalla por la
calidad. El "Made in Germany" no lleg a ser tan amplio como
el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania
de antes de 1940 lleg a ser imbatible. Pinsese en la ptica y en
la maquinaria de precisin. Pero al lado de estos productos
excelsos, Alemania exportaba productos de bisutera, por ejemplo,
como el popular "oro alemn" que no aadan nada a su prestigio
general.
A partir de 1940, los Estados Unidos de Amrica empiezan a
escalar el liderazgo de la calidad. Europa slo se mantiene en
algunos productos especializados. Hasta el ao 1975,
coincidiendo casi con la crisis de petrleo, los Estados Unidos
consiguen mantener su posicin preponderante, aunque haban
empezado ya a ceder terreno en algunos productos industriales.
Sin embargo, el "Made in USA" an goza de prestigio, hasta el
extremo de que otros pases montan fbricas en Puerto Rico, con
el fin de poder imprimir en sus productos el prestigioso "Made in
USA".
Hacia el ao 1975, Japn parece decidido a tornar el relevo en
la carrera por la calidad. Despus de aos de preparacin
inteligente y cautelosa, en los que la exportacin japonesa fue
introducindose en mercados progresivamente ms difciles,
Japn decidi presentarse al examen decisivo de los primeros
mercados mundiales. A partir de entonces el "Made in Japan", ha
heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias
exportadoras.

1900-1940
1940-1975
1975-1983

UK-ALEMANIA
ESTADOS UNIDOS
JAPON

24.

- EL PROGRAMA
DE JAPN (1950)

En el ya lejano ao 1950, en el que comenz la guerra de Corea,

Japn decide poner en marcha un programa muy meditado, a
largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y una precisin
admirables.
El programa comprenda cinco etapas, que a continuacin
relacionamos y comentamos:
1)

Auditora de calidad. En Japn identificaron enseguida que la

"cuestin de la calidad" era una cuestin primordial. La calidad
iba a constituir su gran estrategia para el futuro. As, a treinta y
cuatro aos vista, estn consiguiendo resultados sorprendentes,
si no fuera porque ellos saban que todo lo perfecto se
consigue nicamente con una larga paciencia. As, Japn
estableci una auditora para la calidad. La empresa que quera
exportar o vender sus productos en el mercado interior,
amparndolos con un sello de "calidad", deba someterlos a la
auditora del "instituto de Cientficos e Ingenieros".

2)

Campaa nacional de la calidad. Desde el ao 1950 se ha

desarrollado por todo el pas una campaa nacional de prensa,
radio y televisin, para dar a entender la necesidad de un alto
nivel de calidad. El consumidor est informado siempre de sus
derechos.

3)

Desde el inicio de la campaa Japn ha invertido decenas de

millones de dlares para la capacitacin de sus trabajadores.
Esta formacin ("training") comienza con la escuela. Un
trabajador
japons
tiene
conocimientos
matemticos
y
estadsticos para analizar la calidad.

4)

El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japn

refinamientos muy sofisticados.
Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la
fabricamos".

5)

Desde el ao 1965 se han puesto en marcha los "Crculos de

Calidad". En Europa, slo hace cuatro aos que se conocen.

1. AUDITORIA DE CALIDAD

2. CAMPAA NACIONAL

3.

TRAINING EN CALIDAD

4.

CONTROL DE CALIDAD (sofisticado)

5.

CIRCUITOS DE CALIDAD

25.
LAS
ESPECTACULARES
CIFRAS
Existen estadsticas sorprendentes, existen grficos inslitos, existen
resultados brillantes, pero creemos que no pueden darse con
frecuencia cifras tan espectaculares como las que a continuacin
transcribimos.
Son cifras, que aparecen en la pgina adjunta, escuetas y sobrias,
sin acompaamientos ni subrayados, pero que brillan con la
elocuencia de lo que es realmente extraordinario.
Son datos que se refieren al ao 1982 y a un pas, Japn, que se
halla, por su esfuerzo inteligente y constante, por su estrategia sutil
y, sobre todo, por su estilo de Management, en la primera lnea de
la economa mundial.
La implantacin de los Crculos de Calidad en las empresas
japonesas ha significado, en un slo ao, 1982, un ahorro de
25 billones de dlares. (Aqu hay que hacer la acotacin de que
el billn de dlares americanos equivale a cien mil millones de
dlares y no a un milln de millones, como ocurre con el billn
de nuestro pas). (Esta distinta equivalencia no quita brillantez a un
resultado realmente excepcional).
La otra cifra impresionante se refiere al nmero de
participantes en los Crculos de Calidad que funcionan en las
empresas japonesas: nada menos que diez millones de
trabajadores, integrados en los Crculos de Calidad.
Aqu la acotacin que debe hacerse es de signo contrario a la
anterior: hay que proceder a una sensible ampliacin de las cifras,
ya que stas slo se refieren a aquellos Crculos de Calidad que
figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japn.
Muchas empresas, pequeas y medianas, que no figuran en el
Registro, aportan, sin embargo, sus resultados, aunque no consten
en las cifras comentadas.

1982- 25 billones de $ de ahorros 10 millones de

participantes

76

26.- LOS CRCULOS DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD
Propsitos. Siendo el fin principal de la Teora Z el
perfeccionamiento de la empresa, los Crculos de Calidad y
Productividad, orientados hacia la implantacin de la Teora Z y
su filosofa en las empresas, atienden fundamentalmente al
cumplimiento de los siguientes propsitos:
Contribuir a perfeccionar
y
desarrollar
la
empresa.
El
perfeccionamiento
de
la empresa no consiste en el culto al
perfeccionismo, sino en la fuerza de poner a punto todas las
potencialidades de la empresa, su realizacin y su crecimiento. Se
trata de provocar un crecimiento sano y saber cmo y hacia dnde
debe crecer y encontrar su perfeccin.
A)

Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de

trabajo sea cmodo y rico en contenido. Mejorar las condiciones
en que se trabaja y conseguir que el trabajo sea ms rico en su
contenido, ms apto para el desarrollo de la inteligencia y del
sentido creativo del trabajador, constituyen objetivos que estn en
el secreto, en la clave del xito japons.
B)

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del

individuo.
Si
el activo ms importante que tiene la empresa lo
constituye
su
componente
humano,
la
potenciacin
y
aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos
que la integran conduce a un efecto multiplicador, cuyos resultados
suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Se
trata de resultados objetivos, comprobables, a pesar de que todava
puedan parecer ms que sorprendentes, increbles. Y es que an no
se conocen las extraordinarias posibilidades del ser humano en
orden a conseguir algo que se propone con ilusin, intensamente.
C)

77

PROPSITOS

A)

Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa.

B)

Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo

cmodo y rico en contenido.

C)

Aprovechar y potenciar al mximo todas las

capacidades del individuo.

~1

27.

CRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES

1)

Participacin voluntaria. Recordemos que la definicin de la

Teora Z expresaba con claridad: cuando el factor
humano se involucra, libre y decididamente,... .Si no hay
libertad, si no existe una voluntariedad libremente
expresada en el compromiso con la filosofa Z, se incumple
la condicin primera y fundamental.

2)

Formacin. Sin formacin no existe perfeccionamiento

posible. Pero no se trata de una formacin rutinaria, para
cumplir, sino de una formacin que enriquezca no slo al
trabajador, sino al ser humano en su plenitud.

3)

Resolver problemas en grupo. Los Crculos de Calidad, casi

por su misma definicin geomtrica incluyen la actuacin en
funcin del grupo. El grupo debe ser quien plantee y
resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, por
brillante que sea.

4)

El grupo debe ser democrtico, especialmente en su

funcionamiento. El lder del grupo puede coincidir con un
mando
de
la
empresa,
pero
suele
ser
elegido
democrticamente por los miembros del mismo.

5)

El grupo no acta aisladamente, sino que significa un

proceso continuado de actuacin.

6)

Apoyo de la Direccin. Si la Direccin debe ser la primera en

adaptar la filosofa de la Teora Z tambin debe ser la
primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los
Crculos de Calidad, por pura cuestin lgica y de
congruencia.

7)

La labor y los resultados de los Crculos de Calidad deben

hallar un reconocimiento explcito y formal por parte de la
empresa, mediante honores y compensaciones econmicas.

8)

Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para

mejorar la tarea comn, deben entenderse como tiempo
de trabajo.

PARTICIPACIN VOLUNTARIA

FORMACIN

RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO

GRUPO DEMOCRTICO

PROCESO CONTINUADO

APOYO DE LA DIRECCIN

RECONOCIMIENTO

REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO

28.

CINCO PUNTOS FOCALES

Los Crculos de Calidad, en su aplicacin de la Teora Z y de la

Filosofa Z a la empresa se orientan hacia cinco puntos, hacia cinco
focos concretos del mayor inters:
1)

Calidad: No se trata ya de un control correcto de la

calidad, sino de fabricar calidad, simplemente. De muy
poco sirve un informe que diga: de estas diez piezas,
siete pasan el control de calidad, si no conseguimos fabricar
con una calidad tal, que, slo por rara excepcin, resulte
alguna pieza defectuosa.

2)

Productividad:
De
entre
todos
los
objetivos,
la
productividad ocupa el lugar ms destacado. Y no slo
porque se refleja significativamente en los resultados, sino
porque viene a ser la resultante final de una aplicacin
correcta e inteligente de todos los recursos de la empresa,
la suma final de los incrementos de productividad de todos
los recursos, como un ndice de que todos los recursos de la
empresa estn bien dirigidos y administrados.

3)

Costes: El conocimiento correcto de los costes reales,

permite evitar el despilfarro y la mala administracin de los
recursos. No olvidemos que constituye una necesidad vital
ganar en cada ejercicio los costos necesarios para
permanecer en los negocios

4)

Especificaciones:

5)

Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre

es mejorable es el que se refiere a la exactitud en los plazos
de entrega de todos los pedidos en la fecha fijada. El factor
tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo
adems un ndice revelador del buen funcionamiento de los
departamentos que concurren en la ultimacin del producto.

1.

Calidad

2.

Productividad

3.

Coste

4.

Especificaciones

5.

Plazos

29.

ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CRCULO DE

CALIDAD

De un modo elemental, es decir, cindonos a los pasos

fundamentales que deben darse para implantar los Crculos de
Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes etapas
sucesivas:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Presentacin a
la Direccin.
Aprobacin de la implantacin de los
Crculos de Calidad.
Aportacin de problemas por los
grupos o Crculos.
Anlisis de los problemas por los
mismos Crculos.
Aportacin de soluciones, a
cargo de los mismos.
Presentacin
de
las
soluciones
o
sugerencias a la Direccin.

Entonces el Crculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un

movimiento cclico, que no se detiene: que cada vez que termina,
vuelve a empezar.
El movimiento, prcticamente continuo, de los Crculos de
Calidad, como el de un pez que se muerde la cola, no cae
nunca en la rutina, ni en la monotona. El motivo es muy
sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las
soluciones son tambin variadas. Las sugerencias a elevar a
la Direccin son prcticamente ilimitadas. La perfeccin queda
siempre lejana. Su bsqueda es interminable. Quin est
imbuido de los principios de la Teora Z y de su filosofa, est
convencido de que slo lo que es perfecto merece ser
admirado.
Si mediante el ejercicio y la prctica de los Crculos de Calidad,
se consigue un entrenamiento, que puede entraar un cierto
automatismo, no debe considerarse como algo negativo, antes al
contrario, sino como una puesta a punto de la inteligencia y de un
mtodo, que la costumbre hace cada vez ms eficaz y practicable.

30.

EL PRINCIPIO
DE LAS 4 M

Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de

tener muy en cuenta lo que se conoce como el principio de las 4
M.

Se trata de las cuatro reas siguientes:

a)
b)
c)
d)

Mano de obra.
Mquinas industriales.
Materiales.
Mtodos.

Pero este esquema tambin puede aplicarse, con las debidas

adaptaciones, a empresas que nada tengan que ver con la fbrica o
el taller.
Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear
los problemas, si realmente se quieren encontrar soluciones
adecuadas.
En los cuatro ngulos definidos por la Mano de obra, Mquinas
industriales, Materiales y Mtodos se intercalan y conjugan unas
referencias constantes, que no hay que perder de vista:
1)
2)
3)
4)
5)

Calidad.
Productividad.
Coste.
Plazos.
Especificaciones.

Resultar sorprendente para algunos, pero en Espaa las ms

bajas productividades no se registran en las fbricas ni en los
talleres, sino en el trabajo burocrtico y no slo entre los
funcionarios, sino tambin en la empresa privada. As, en
organizacin de ventas, hemos anotado productividades del 20%,
sin que nadie se asombre.

31.

ORGANIZACIN
DE
CRCULOS DE CALIDAD

LOS

Cada Crculo de Calidad se compone de una cantidad variable

de personas, pero que oscila entre cinco y nueve. La experiencia
ha aconsejado estos lmites como los ms adecuados. En cada
Crculo existe un lder, cargo que puede coincidir o no con un
mando puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta
alternativa: o el lder natural, elegido democrticamente por el
grupo, o el lder que coincide con un mando subalterno de la
empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabar ostentndolo el
lder
que
realmente rena las incopiables caractersticas del
liderazgo.
Cuando en una empresa existan numerosos crculos de calidad,
como consecuencia de una plantilla de personal tambin muy
numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varios
coordinadores, que estn en contacto con los diversos lderes,
orientando, unificando, enlazando esfuerzos, en una palabra,
coordinando el conjunto, ordenando ideas y sugerencias para una
eficacia mayor.
Adems del coordinador existe la funcin del facilitador o
facilitadores, cuya misin, en empresas con muchos empleados
se dirige a relacionar a los grupos y a sus lderes con el
coordinador.
Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que
surgen sobre la marcha y que tienen lugar en pleno horario de
trabajo, suelen tener el lmite mximo de una hora. Los cambios de
impresin del coordinador con los lderes suelen
tener
una
flexibilidad horaria mayor.
Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no
slo nos sugiere la forma geomtrica del Crculo, sino que
nos hace pensar en la magia de una carta astral o zodiacal,
donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa
proyeccin superior y colectiva que la empresa significa.

32.

- NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

A nivel nacional
-

Solucin efectiva para la inflacin. Si estamos de acuerdo,

con Drucker, de que la cada de la tasa de productividad es
causa de inflacin, el crecimiento de la productividad
constituye un magnfico antdoto contra la inflacin.

Competitividad internacional. Una exportacin que no sea "a

prdidas", no puede realizarse si los productos a exportar no
son competitivos. Y sin una productividad alta, no hay
competitividad posible.

Reduccin del desempleo. La productividad no slo afecta

favorablemente en la reduccin de la tasa de inflacin, sino
en la reduccin de las cifras de desempleo. A primera vista,
parecer
lo contrario: una
mayor productividad por
empleado, hara menos numerosos los puestos de trabajo. Esta
apreciacin parte de una visin viciada de la productividad,
aunque bastante generalizada. La productividad autntica,
que consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la
empresa, crea nuevas oportunidades y nuevos y mejores
puestos de trabajo.

A nivel de empresa
-

Mejora su posicin en el mercado interior. En el mercado

interior ocurre, en definitiva, lo mismo que en el exterior. La
productividad sigue estando en la base de la competitividad.

Mejora su posicin en el mercado exterior. El trinomio

"productividad- competitividad-exportacin",
no
slo
es
inseparable, sino que cada trmino halla su punto de apoyo
en el anterior.

Evitar aumentos de precios. Slo los incrementos de

productividad pueden absorber los aumentos en los costos,
pudiendo mantener precios estables.

Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables,

slo se consiguen con una productividad creciente.

Aumentar la retribucin real. Los aumentos de salarios slo hallan

una justificacin ortodoxa si se basan en un incremento de la
productividad. Las presiones y negociaciones, al margen de esa

realidad bsica, slo conducen a un engao aplazado.

NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

NIVEL NACIONAL

Solucin efectiva para la inflacin

Competitividad internacional
Reducir el desempleo

EMPRESA

Mejorar posicin en el mercado

Exportacin
Evitar aumentos de precios
Generar beneficios
Aumentar la retribucin real

- A nivel individuo
-

Eliminar desperdicios: Los pequeos desperdicios diarios estn

llamados a convertirse en despilfarro total, mediante su suma
total, al fin del ejercicio. Toda reduccin ser beneficiosa,
debiendo encaminarse hacia su eliminacin total.

Conservacin de recursos. Una correcta administracin de

todos los recursos de la empresa est en la base de una
buena administracin. La productividad es, a la vez, causa y
efecto, de esta correcta administracin.

Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos

encontramos en una alternativa, a la vez ascendente y
descendente: la mejora de los puestos de trabajo genera
productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los
puestos de trabajo.

Mejorar satisfaccin personal. El trabajador que es consciente

de que est realizando una buena tarea y que su esfuerzo e
inteligencia inciden directamente en esa productividad
creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo,
se siente interiormente gratificado, no solo como persona, sino
como integrante de un grupo que persigue y se bate por
conseguir un objetivo comn.

Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que

el perfeccionamiento de la empresa que promueve la Teora
Z, conduce, como por aadidura, a un espectacular
crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los
incrementos reales, so solo sueldos tericos, sino aumentar un
poder adquisitivo real, cada vez menos condicionado por una
inflacin que, paralelamente, decrece.

Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas

progresan, el trabajador no debe temer por la seguridad del
empleo. Cuando las cosas van mal, los mejores empleados
estn amenazados.

Eliminar desperdicios

Conservacin de recursos

Mejorar condiciones de trabajo

Mejorar satisfaccin personal

Incrementar capacidad adquisitiva

Seguridad de empleo

33.- EL MILAGRO DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad no consiste en que los obreros trabajen ms
horas y a un ritmo ms vivo. La productividad solo se consigue
administrando y concentrando adecuadamente todos los
recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente.
En realidad la productividad se forma mediante la suma de
todas
las
productividades conseguidas cuando se
administran y potencian acertadamente todos los recursos.
Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el
esfuerzo de la mano de obra, a otro concepto en que la
productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia, de los
Directivos de la empresa.
As, la productividad global estar formada por los incrementos
obtenidos en las ventas, pero no slo en estos incrementos en la
cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en materiales, en mano de
obra, en gastos totales, son tambin componentes de esa
productividad total, actuando como factores multiplicadores y
potenciadores.
En el grfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de
explotacin que experimenta al final de ejercicio un incremento
positivo del 10%.
Puede comprobarse como este incremento general del 1 0%
es consecuencia de incrementos positivos o negativos en
cada uno de los componentes de la cuenta de explotacin.
Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea
mediante incrementos positivos o negativos, segn se trate de
inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se produce un
efecto que podramos llamar multiplicador, a la hora de establecer
la productividad total.
En el supuesto contemplado en la pgina adjunta podemos
comprobar el aumento experimentado en las ventas y las
reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y gastos
totales.
Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con
un resultado sorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un
beneficio -el que figura en la primera columna- y que era de 5% a
otro beneficio, en la segunda columna, que expresa las
productividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% .

Queda as patente el efecto multiplicador del que hablbamos al

principio.
Pero cuando
el
resultado
aparece
como
verdaderamente espectacular es cuando se expresa mediante
una relacin porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura
en la primera columna.
En efecto, un incremento de 19,5% de beneficio, con relacin al
5% anterior, representa un incremento del 290%.
No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y
tericos. Se trata de un ejemplo concreto y al alcance de muchas
empresas.
Estamos
ante
una
demostracin
matemtica,
completamente al margen de toda retrica.
El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las
fuerzas oscuras al margen de la naturaleza. Se fundamenta en una
correcta administracin de las productividades de todas y cada
una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de
ventas, que en tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar
otros factores, con lo que el supuesto crecimiento puede llegar a ser
ms ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos beneficios
contables, propiciados por la inflacin y amparados por el
autoengao y que encubren, en realidad, una descapitalizacin de
la empresa, que compromete su propia permanencia.

EL MILAGRO DE LA
PRODUCTIVIDAD

SU

EFECTO EN LOS BENEFICIOS

CTA.
EXPLOTACIN
31/12/82
VENTAS
MATERIALES
MANO DE OBRA
GASTOS TOTALES
BENEFICIO

100
-35
-20
-40
+5

10%
PRODUCTIVIDAD
110
-34,7
-19,8
-36,0
+19,5

AUMENTO BENEFICIO 290 % !!

VENTAS
MATERIALES
MANO DE OBRA
GASTOS TOTALES
BENEFICIO

110
-38,5
-22
-44
+5,5

34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS

FUNDAMENTALES
Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner
en marcha el proceso econmico. Pero es igualmente cierto
que, una vez la actividad econmica sigue su desenvolvimiento,
al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Y
no slo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere,
sino tambin, y primordialmente, al trabajo intelectual y el de los
directivos. Resulta controvertible que todo trabajo, que todo
esfuerzo, - si realmente ha existido -, produce un resultado. Un
resultado que ser de fcil evaluacin en algunos casos, como
el trabajo manual. Si se trata de trabajo intelectual o del de los
directivos de la empresa, el plazo de tiempo para evaluar el
resultado ser ms largo, seguramente variable. Pero existe un
criterio de valoracin que es siempre el mismo: el de la
eficacia.
La productividad no es slo algo que depende de empleado
subalterno, sino que todos los integrantes de la empresa, los directivos y ejecutivos los primeros, - deben generar
productividad.
El concepto matemtico de la Productividad puede expresarse
mediante la presente frmula:
Productiv
idad =

Output

Input
El "input" expresa las inversiones, los recursos que mueven
el negocio. El "Output", los resultados que se obtienen.
Resulta evidente que cuanto ms alta sea la cifra del "Output" y
ms pequea la que representa el "input", la productividad ser
tanto mayor.
La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia, ese criterio
de valoracin que siempre permanece. No debe confundirse con la
"eficiencia", en lo que tiene de adorno estril, de lucimiento intil,
aunque pueda ser brillante.

INPUT

ACTIVIDADES

RESULTADOS

EL SISTEMA DE ORGANIZACIN
(EMPRESA, DEPARTAMENTO, INDIVIDUO)

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT
INPUT

EFECTIVIDAD

NO

EFICIENCIA

35.

- CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR

LA PRODUCTIVIIDAD

Existe la idea, an demasiado generalizada, de que para

aumentar la productividad existe una estrategia nica.
Afortunadamente, no es as, y vamos a enunciar cinco
variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente
operativas en la prctica. No se trata, pues, de elucubraciones
puramente tericas o imaginativas.
Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la
productividad, son las siguientes:
Productividad, por reduccin de costos. Se expresa
mediante la frmula
= Output
=
vInput
En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversin menor.
Sin embargo, el Output o resultado se mantiene sensiblemente en
las mismas cifras. Se ha llegado pues a una productividad con
costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que la
productividad ha aumentado, mediante la reduccin de costes. Es la
variante ms conocida. Muchos creen an que slo la reduccin de
costos conduce a la productividad.
Productividad por crecimiento global. Utilizaremos
la frmula siguiente
Output
=
Input (en menor cantidad)
Si crece el Output, o resultados, y crece el Input, o inversin,
siempre en proporcin menor, hemos conseguido tambin un
aumento de productividad. El diferencial a favor de los resultados,
en relacin al Input, asegura la productividad en esta variante.
Conseguir con incrementos moderados del Input, crecimientos ms
importantes de Output, significa una Productividad estimable.

Crecimiento inteligente. Se expresa mediante

la siguiente formula:
Output
=
= Input
Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo
Input, con una inversin sensiblemente igual, podemos hablar de un
crecimiento inteligente. Esta variante resulta especialmente indicada
para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece
sntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento
inteligente se adapta perfectamente a este supuesto.

CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD

REDUCCIN COSTES

= O UT P UT
v
INPUT

CRECIMIENTO GLOBAL

OUTPUT
INPUT
(en menor
cantidad)

CRECIMIENTO INTELIGENTE

OUTPUT
=
INPUT

Disminucin inteligente. Enunciaremos primero la frmula

correspondiente:
v Output
=
v
I
n
p
u
t
Si decrece el Output y tambin el Input, se produce lo que se
conoce como una "disminucin inteligente". Esta estrategia puede
recomendarse, an ms que la anterior, a las empresas cuyo
mercado manifiesta sntomas de estancamiento o de recesin. Un
"decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un
"decrecimiento" no querido ni planificado, provocado por un entorno
hostil.
Crecimiento privilegiado. Como siempre, pondremos la
frmula por delante:
Output
=
v
I
n
p
u
t
Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relacin de
productividad no puede ser ms favorable. Si disminuyendo la
inversin, los resultados crecen, podemos hablar ciertamente de
que estamos ante un "crecimiento privilegiado".

DISMINUCIN INTELIGENTE

v OUTPUT
v
INPUT

CRECIMIENTO PRIVILEGIADO

OUTPUT
v
INPUT

36.

SIEMPRE
ES
MS
TARDE

"Nunca debemos olvidar que siempre es ms tarde de lo que uno

piensa". El ser humano, tan pesimista en tantas cosas, suele ser
demasiado optimista en el clculo del tiempo que an le queda,
que cree pertenecerle, en el tiempo que an calcula disponible
para realizar proyectos, unos ms necesarios que otros, ms
prometedores, ms llenos de atractivos. Siempre pensamos en una
imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos.
Despus de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la
"Teora Z", que es un nuevo sistema de Management, pero que
tambin es algo ms, una filosofa basada en unos valores que
todos hemos aceptado, pero que tambin todos hemos olvidado
alguna vez, cuando se ha sentido esa fascinacin de un
pensamiento, que es occidental, y, por tanto, nuestro, pero que nos
vuelve ahora con esa indefinible atraccin de un Japn cada vez
ms antiguo y cada vez ms moderno, cuando nos damos cuenta
de que la "Teora Z" es la ltima respuesta occidental al desafo
japons, cuando nos estamos convenciendo de que la "Teora Z"
es la salida para la crisis, o an ms, el conseguir volar por encima
de las turbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de
aplazar nuestra decisin de llevar a nuestra empresa al campo de la
verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofa activa que
impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una
teora, de un sistema de Management que est dando resultados
espectaculares. Y no por casualidad.
Es tan cmodo dejar nuestra decisin para maana. Pero es
tambin tan peligroso, tan inconsecuente, cuando la razn ve con
claridad el camino a seguir. No es fcil, ni cosa de poco tiempo, la
implantacin de la "Teora Z" en cada empresa. "Ms adelante
tal vez". Pero ni siquiera sabernos si maana ser tarde, si el
ltimo tren habr salido ya. Porque siempre, siempre, es ms
tarde de lo que creernos.

NUNCA DEBEMOS OLVIDAR QUE SIEMPRE ES

MS TARDE DE LO QUE UNO SE PIENSA.

(MANDINO)

PARTE 3
ETAPAS PARA IMPLANTAR
LA TEORIA Z Y SU
FILOSOFA ACTIVA EN LA
EMPRESA.
1.

Introduccin

2.

La oportunidad de la revisin de sistema de valores.

3.

Descripcin de las etapas de implantacin de la Teora Z en la

empresa.
1 Etapa. El grupo de Direccin, el Presidente de la Compaa y
los representantes del Capital deben comprender con claridad lo
que significa una organizacin "Z".
2 Etapa. Someta a examen la Filosofa que actualmente existe
en la empresa.
3 Etapa. Definicin de la nueva Filosofa, obtencin del
compromiso y aceptacin por parte del grupo de Direccin.

Caractersticas de la definicin de una filosofa.

un nivel "medido", de Utopa.

el proyecto que se define en la Filosofa debe ser

altamente motivador.

preciso, concreto y fcil de interpretar.

es necesario llegar a un alto nivel de consenso.

Logstica para su definicin.

Reunin del equipo de Direccin.

El papel del asesor externo.

4 Etapa. Divulgar la Filosofa y obtener la mxima credibilidad

5 Etapa. Formacin en tcnicas de Management
participativas y de desarrollo de grupos.
6 Etapa. Realizar una prueba piloto en un sector.
7 Etapa. Asegurar estabilizacin del empleo

8 Etapa. Participacin sindical

9 Etapa. Revisin de la poltica de salarios y del
sistema de promocin. 10 Etapa. Ampliar
conocimientos multidisciplinarios de los Directivos.
11 Etapa. La implantacin se extiende a toda la
organizacin.

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFA

ACTIVA EN LA EMPRESA.
INTRODUCCIN
Las reflexiones que preceden a estas pginas tratan de mostrar que
detrs de los xitos de las empresas japonesas existe todo un
sistema de valores, verdadero fundamento y piedra angular de unos
resultados espectaculares.
La definicin de la Teora Z y los "antiguos" pensamientos de
Drucker nos muestran la necesidad de prestar una especial atencin
a la "filosofa empresarial", una "filosofa" inexistente en muchos
casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un solo
objetivo: el beneficio y, an, el beneficio a corto plazo.
Implantar una filosofa muy centrada en el factor humano, como
elemento clave de la organizacin, no es algo sencillo. Para muchas
organizaciones puede representar un giro de 1800. Y esto no se
consigue sin esfuerzo, sin tiempo.
La mayor parte de las empresas, - europeas, norteamericanas y
japonesas- que han establecido un sistema de valores, han llegado
a conclusiones parecidas, aunque siguiendo caminos diferentes.
Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o
una metodologa infalible, que nos permita pasar cmodamente
desde nuestra situacin actual a la que desearamos.
En este captulo se tratar de sealar unas pautas que, a modo de
va general, nos ayuden a realizar el cambio necesario para llegar a
desarrollar una "filosofa empresarial" viva, realista, y, a la vez,
ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y
credibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar
sinceramente a los hombres y mujeres que trabajan en cualquier
organizacin.

LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIN DEL SISTEMA DE

VALORES
Hace tiempo escriba acerca de este tema, para el Manual de
"Gestin de Personal". As que puedo declararme "converso"
respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito con

insistencia durante los ltimos diez aos.

Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofa" es cosa de otros
tiempos. Hoy - segn ellos- el problema est cmo pagar el
semanal del viernes y en cmo hacer frente a los pagos
mensuales, con una tesorera apretada.
Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma
obsesiva para resolver problemas de "ayer", que dejarn mal
resueltos "hoy" y que, como consecuencia, plantearn mayores
dificultades "maana".
La miopa, unida a la inercia, que existen en muchas
organizaciones, donde, por otra parte, la actividad aumenta
frenticamente, paralelamente a una progresiva disminucin de
resultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable.
Existe una cuestin de fondo muy importante. Toda esta plyade de
ejecutivos, que se renen con insistencia abrumadora, que viajan
siempre con las horas contadas, que miran siempre sus relojes con
angustia, acaso estos ejecutivos sper-activos, o sper-activados,
son hombres verdaderamente motivados? Cul es, en realidad,
su grado de realizacin

humana y profesional? Qu sienten y qu piensan acerca de su

empresa, despus de haber tomado el ltimo whisky de la noche?.
Y qu ser de todos aqullos, los de la "intendencia", los
ejecutivos del despacho, las secretarias, quienes, tras la
apariencia del cansancio que produce la resolucin de continuos y
complejos
problemas,
alardean
de
minuciosos
informes
interminables, de desgaitarse intentando controlarlo todo?.
La verdad desnuda es, en muchos casos, ms prosaica y menos
desinteresada. Detrs de esta "mise en scne" no existe ms que
una burocracia enmascarada, sumida en el letargo de la rutina,
celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y
sus retribuciones.
En un pas como en los Estados Unidos de Amrica, donde existe
una gran tradicin en sus valores de trabajo, se ha comprobado
que un 49% de su poblacin activa trabaja desmotivada.
Cul ser la situacin real en nuestra
cultura iberoamericana?
Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en
nuestra sociedad del trabajo. Una sociedad en la que slo luchan
los jvenes - y no todos, desgraciadamente -. Pero es que,
adems, un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las
posiciones de quienes les preceden en el organigrama. Su meta
consiste en llegar all. Y, una vez instalados, defender sus
prerrogativas y seguridades, lo mismo que hicieran
sus
antecesores.
Afortunadamente, no siempre es as. Pero tampoco sera honesto
esconder una parte importante de la verdad.
Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Se
trata, a mi juicio, fundamentalmente, de una crisis de valores. Si
en niveles directivos la situacin puede identificarse fcilmente
con la descrita, cul ser la motivacin del trabajador, cul ha de
ser su punto de vista respecto a la empresa?.
Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el
conjunto de tejido econmico, social y poltico. El progreso de toda
sociedad precisa de recursos materiales y econmicos. Y la
empresa es todava hoy por hoy, y por muchos aos- la nica
organizacin capaz de generar riqueza.
Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalizacin.

Pero esta descapitalizacin se ha producido, no slo en sus

recursos econmicos, sino tambin en algo ms profundo, aunque
menos visible: ha sufrido una grave descapitalizacin de sus
valores.
As, somos testigos todos los das, de cmo la empresa es
"contestada", es discutida por polticos, socilogos, filsofos,
humanistas, etc., a travs de todos los medios de comunicacin.
Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas
gerenciales como de "poco ticas". Incluso los hombres que salen
de las facultades o de las Escuelas Superiores, con un flamante
ttulo de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales,
rehuyen en gran medida la responsabilidad de dirigir y de
comprometerse. Para algunos, - los mejores- puestos son
precisamente aqullos que diluyen esta responsabilidad en
posiciones de "staff'.

DESCRIPCION DE LAS ETAPAS

1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA
COMPAIA Y LOS RE- PRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN
COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE SIGNIFICA UNA
ORGANIZACION "Z".
En algn momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker,
quien, ya en el ao 1939, enunciaba los principios esenciales de lo
que hoy llamamos Teora Z. En todos los Seminarios de Alta
Direccin y en los Cursos de Formacin de Directivos que se
dictan alrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la
PARTICIPACION y de la MOTIVACION del equipo humano.
Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de
acuerdo con la calidad y operatividad de estos conceptos. El
problema radica en que, salvo excepciones, no hemos sabido o no
hemos querido, pasar a su realizacin prctica.
Aqu reside la gran enseanza de Japn, pas con unas clases
sociales de corte feudal y, por tanto, escasamente dispuestas a la
participacin. No obstante, sus dirigentes, cuando se percataron de
la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente
la moderna ciencia del Management, con sus teoras participativas,
aplicndolas en su pas sin dudas ni concesiones. Pero es que
adems, realizaron las necesarias adaptaciones a la manera de ser
japonesa, potenciando algunos rasgos caractersticos del espritu del
pas, de su cultura milenaria, que han resultado singularmente
positivos.
Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Direccin y todos
aqullos que realmente estn implicados en el cambio, mediten con
profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa
jerarquizado y burocrtica, siguiendo los principios de Taylor) a ser
una empresa de modelo "Z".
Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa
ninguna abdicacin, y mucho menos una "relativizacin" de la
autoridad y del poder. Pero s implica "delegar autoridad" y
asumir este hecho de una manera sincera y autntica.
Implica tambin renunciar al personalismo individual y al
protagonismo, para poner el acento en la fuerza del grupo. Pero
hay que estar muy bien impuesto de una realidad: que el grupo
slo funcionar como tal, si existe un verdadero liderazgo y unos
objetivos desafiantes. No olvidemos que un falso concepto de

"grupo" puede
incompetencia".

convertirle

en

un

verdadero

"asilo

de

la

En estos tiempos de dificultades, no resulta nada infrecuente que

algunas organizaciones y sus lderes estn recurriendo a una
"participacin", centrada nicamente en los problemas y
calamidades empresariales. De hecho, no es otra cosa que una
muestra de incapacidad y de debilidad. Y una forma de implicar a
los detrs en la importancia y tambin en el fracaso. Esto no es
participacin. Es una parodia de un colectivo afligido, ante el muro de
las lamentaciones.
Ser una Compaa "Z" significa una apertura autntica hacia la
empresa,
contemplada
como un
conjunto.
Los
castillos
departamentales y los feudos independientes ya no resultan viables,
lo mismo que ya no resultan vlidas las polticas de "defensaopresin" hacia terceros. La empresa es y debe ser, cada vez ms,
una cooperacin y conjuncin de esfuerzos, debiendo pagar por ello,
si es necesario, aportaciones extras y suplementarias.
La nueva "filosofa de accin significa tambin que los Directores
deben abandonar sus "torres de marfil", un refugio tan cmodo en
muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al campo de operaciones,
con su grupo y con su gente.

El Directivo de una Compaa "Z" debe estar convencido de valor

de individuo y de su capacidad real para resolver problemas y
situaciones. Unas situaciones y problemas que slo son conocidas
a fondo por aqullos que estn directamente involucrados en tales
trabajos, situaciones y problemas.
El fenmeno del "iceberg", descrito en pginas anteriores, se utiliza
como una comparacin, pero es tambin un hecho real. Ningn
Director y, menos an, si vive "enclaustrado" en su oficina, puede
tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o
aquellas partes del trabajo que estn sujetas a una mejora
potencial.
El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA",
en la que se producen
500.000 sugerencias-ao y que aportan mejoras tangibles, viene a
ser la rplica a una desfasado y pretenciosa ingeniera de proyectos,
la contrafigura de unos directivos mediocres. Este nmero, casi
increble de sugerencias, es el resultado de una poltica de
participacin y de integracin de todo el equipo de trabajo, el cual
trabaja permanentemente motivado en la bsqueda constante del
perfeccionamiento. Y con la idea, plenamente aceptada, de la
INNOVACION como caracterstica decisiva del progreso.
Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cspide
de la organizacin debe solicitar a los miembros del equipo de
Direccin una fuerte dosis de honradez y de sinceridad en la
manifestacin de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido
fcil pasar de la teora a la prctica. La experiencia nos demuestra
que el mundo de las ideas es una cosa, y la accin algo muy
distinto.
No es una regla, pero s es frecuente encontrar en la zona de la alta
direccin una resistencia al cambio, a un cambio que debe ser
profundo y que exigir una variacin radical en los hbitos y
rutinas del sistema de Direccin. Difcilmente se lograr este cambio
sin una aceptacin honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningn
tipo.
Situado en la posicin del Director General, desconfiara - en
principio- de una aceptacin y adhesin entusiasta del equipo. Lo
normal es que surjan sntomas de rechazo o, por lo menos, la
manifestacin de dudas razonadas. En algunos casos puede
presentarse, incluso, la "crisis", en el sentido de que algunos
individuos no crean en la filosofa "Z" o se sientan incapaces de
adaptarse a su modelo participativo.
Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar
decisiones a priori. El conoce a su equipo, conoce a sus hombres.

Lo nico que puede aconsejarse es tenacidad, dilogo profundo y

razonamiento extenso.
No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el
necesario consenso. No hay que olvidar nunca que este proceso de
implantacin es algo as corno "un camino sin retorno". No se
pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un
modo vivo a los valores y a la sensibilidad de los individuos. Un
fracaso en la implantacin significa partir de una posicin mucho
peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un
equipo de Direccin, que ya no dispondr de otra alternativa que
la de refugiarse en el poder absoluto.
Mi recomendacin se orienta en el sentido de que el Grupo
Directivo, durante un perodo de dos o tres meses inicie y practique
un debate sistemtico sobre estas cuestiones. Dos horas a la
semana de discusin y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes
para alcanzar este primer objetivo.
Para llegar a conclusiones, debera establecerse un balance de
pros y contras. 0 bien, preparar algunos cuestionarios, de
acuerdo con las caractersticas propias de la organizacin, al
estilo del que se muestra en la pgina siguiente.

CUESTIONARIO ACEPTACIN GLOBAL DE LA

TEORA Z

VALORES
0
Hasta que punto todos los componentes de la
empresa podran aportar mejoras en la empresa?
El trabajo en grupo puede potenciar los
resultados?
Es necesario modificar nuestros mtodos de
direccin?
Hasta que punto los colaboradores y su
capacidad individual, pueden mejorar unos
sistemas cuidadosamente elaborados?
Qu grado de resistencia puede encontrarse
ante una politizacin sindical?
Nuestra autoridad como Directores, quedar
disminuida?
Ante los resultados que obtiene la empresa
es conveniente o necesario cambiar?
Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma
sincera?
Creemos que la formacin de nuestros mandos
intermedios y colaboradores en general, es
necesaria para aumentar los resultados?
Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra
gente?
Las mejoras potenciales que pueden surgir,
podran
implicar
un
reconocimiento
de
incompetencia de los directivos y mandos?
En que grado creemos en el sistema de
valores que propone la Teora Z

10

Estudie los resultados y establezca el

correspondiente Balance. Nota: Este
cuestionario debe tomarse como una
sugerencia.

2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA

ACTUALMENTE EXISTE EN LA EMPRESA

FILOSOFA

QUE

Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de

nuestra rea cultural carece de una filosofa escrita, aunque exista
en un estado difuso e inconcreto. La prueba est en que la utilizan
como punto de partida para la creacin de un equipo. Por otra
parte, las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su
sustentan sobre
determinadas bases y apoyndose en
determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que
toda organizacin tiene.
Si quiere disponer de una aproximacin a la "cultura" actual de su
empresa, le sugiero que realice el siguiente ejercicio.
1.- Repase los valores que se Proponen en la Pgina siguiente.
Establezca, de entrada, una valoracin (de uno a diez), a fin de
determinar el grado de importancia que hoy se les conceden a
los distintos valores.
La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma
absoluta todos los valores que pueden configurar "la cultura actual".
Segn el tipo de organizacin o de empresa, pueden aparecer
otros valores distintos a los reseados. En tal caso, los
aadiremos a la relacin anterior.
Tenga en cuenta, una vez establecida esta relacin inicial, que la
calificacin que vamos a conceder a cada valor, deber justificarse.
En consecuencia, no debe ponerse un "diez", si se trata de un
valor al que los hechos y la realidad le sitan muy por debajo,
poniendo de manifiesto una patente incoherencia.
Haga que los miembros del equipo de direccin realicen el
ejercicio, de forma individual y luego compare. Lo ms probable es
que surjan diferencias importantes. En este momento es cuando
resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a
travs de una reunin de grupo.
Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a
acuerdos definitivos respecto a la filosofa futura de la empresa,
sino que lo que se pretende es alcanzar un consenso respecto a
la situacin actual.

LISTA DE COMPROBACIN PARA AUDITAR LA

FILOSOFA ACTUAL
Valores
Capital
Direccin
Trabajo
Rentabilidad
Beneficio
Mercado
Producto
Calidad de Vida
Realizacin
Motivacin
Innovacin
Creatividad
Investigacin
Liderazgo
Seguridad
Contribucin
Ecologa
Tecnologa
Calidad
Productividad
Responsabilidad
Confianza
Integridad
Humildad

10

Observaciones

Lealtad
Servicio

2- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido

alguna puntuacin, ya que resulta evidente su presencia en la
"cultura" de su organizacin.
Seleccione tambin aquellos valores que pueden haber resultado
con una puntuacin mnima y relacionarlos en una serie de
impresos similares a los que se muestran en la pgina siguiente.
Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concrecin. Las
cuestiones que se proponen en el impreso tienden a mostrar, a
travs de "indicios observables", cul es realmente la situacin de
hoy.
De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el
Director General y por los miembros del equipo de Direccin, de
manera individual.
En ciertas ocasiones, el querer realizar el trabajo en grupo, de forma
prematuramente temprana, puede llevar a que las opiniones de los
miembros del equipo resulten falseadas, especialmente en el caso
de que exista una Direccin General muy autoritaria. O tambin si
se da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director
General produce claros efectos de mimetismo.
El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y
explorar las coincidencias y divergencias entre los miembros de
grupo de Directivos.
Hay que tener plena conciencia de que de la honrada
discusin
de las divergencias manifestadas se produce un
enriquecimiento cierto de grupo. Mediante ejercicios de este tipo
se trata de obtener una imagen, lo ms real posible, de la
situacin. Y nunca ser posible obtener esta imagen realista o,
incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultada de
introspeccin y de crtica.
La sentencia de Scrates. "Concete a t mismo", cobra aqu todo
su valor, su sugestin y su singularidad. Si partimos de una
imagen falsa, construiremos algo que ser ms falso todava.

IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORA DE LA

FILOSOFA ACTUAL

Valores
Capital
Direccin
Trabajo
Beneficio
Rentabilidad
Mercado
Producto
Calidad de
vida
Servicio
Etc.
Etc.

Qu
derechos le
atribuimos

Qu
obligaciones se
exigen?

Cul es el
grado de
presencia de

3a
ETAPA.DEFINICIN
DE
LA
NUEVA
FILOSOFA,
OBTENCIN DEL COMPROMISO Y ACEPTACIN POR PARTE
DEL GRUPO DE DIRECCIN
Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofa
actual y de nuestros valores culturales, ya estamos en condiciones
para dar el siguiente paso, sin duda el ms importante y decisivo:
llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofa que debemos
adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energa de
cambio.
Caractersticas de la definicin de
una FILOSOFA
a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice,
"un gramo de UTOPIA". Debe tender a la perfeccin, pero, a la vez,
debe ser posibilista.
Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarn en grado
mximo, pero tampoco podemos volar a ras de suelo.
b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser
altamente motivador, tanto en el plano personal, como en el plano
profesional.
Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente
que ningn grupo humano alcanza todo su valor, toda su potencia
y todo su contenido, si no comparte una filosofa comn y no
dispone de un liderazgo.
c).- Debe ser precisa, concreta y fcil de interpretar. No caigan en
la tentacin de redactar una composicin literaria. La definicin
y concentracin en unos pocos valores clave es suficiente. La
"Declaracin de Principios" del grupo empresarial no debera
exceder de las dos pginas. Incluso, una sola pgina sera
preferible.
Recuerden en este momento que la "Declaracin de Principios"
que contiene el ncleo de nuestra filosofa, ms que escrito,
debera estar grabado, "encarnado" en el pensamiento y en la
accin de todos los hombres que componen la organizacin.
Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre
determinados valores de la lista, que no se consideren bsicos, esto
se podr realizar en las polticas generales de la empresa.

d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de

lavarnos el cerebro, ni de renunciar a nuestra personalidad o a
nuestras opiniones ms profundas. Las diferencias de matices
pueden llegar a enriquecer, pero slo hasta cierto punto. Pero estas
diferencias no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello
que es esencial.
En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no
estemos de acuerdo en todo, pero no as en lo bsico, en aquello
que es esencial.
A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Direccin
llegan a la conclusin de que la excelencia en el servicio a los
clientes constituye un valor prioritario, no puede aceptarse que otros
dos directivos opinen todo lo contrario.
e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofa deben
conducirnos a una actuacin y a unos resultados sobresalientes. El
error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofas
de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen,
quizs
por
su misma complejidad a la mediocridad de los
resultados.

LOGSTICA PARA SU DEFINICIN

Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guas, creo
que pueden seguirse dos etapas.
En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados
obtenidos en la auditoria preliminar, distribuye a todos los miembros
del equipo de direccin los resultados obtenidos en la misma, a la
vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la
pagina siguiente.
En este impreso
tendremos:
Columna 1: valores
seleccionados,
Columna 2: conclusiones previas
(situacin actual). Columna 3: qu
puesto deberamos alcanzar en el
futuro. Columna 4: valor clave.
Columna5: qu tipo de poltica debiera generar
o no un valor clave.
Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada
uno de los miembros del equipo, de forma individual. Una vez
terminado este ejercicio, el grupo de direccin debe reunirse. Con
lo que da comienzo la segunda etapa.

IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFA ACTUAL

Situaci
VALORES
SELECCIONAD n
actual
OS
Beneficio
Mercado
Calidad
Servicio
Producto
Confianza
Etc.

3
Meta a
alcanzar en
el futuro

4
Valo
r
Clav

Valores no
claves
Debe

REUNIN DEL EQUIPO DE DIRECCIN

Tomando como base la informacin obtenida en el tramo anterior,
es preciso encontrar el lugar y el tiempo para poder reunirse.
Segn las caractersticas del grupo, su dimensin, as como el
liderazgo y el carisma del Director General, se precisarn de uno a
tres das para llegar a las conclusiones necesarias.
Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la
empresa, evitando as la posibilidad de estar sometidos a las
presiones de corto plazo. Segn las caractersticas de nuestros
hombres, puede ser til destinar para las mismas un fin de semana.
La reunin debe ser conducida por el Director General y su
objetivo es llegar a concreciones, despus de haber dado la
posibilidad de participar a todos los hombres del grupo.
El grupo de Direccin llamado a realizar este ejercicio no debera
nunca superar el nmero de diez personas. Un nmero superior de
participantes puede llegar fcilmente a convertirse en algo
inoperante.
Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en
forma de "CREDO" o bien como una "DECLARACION DE
PRINCIPIOS".
En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido
seleccionados se redactar en un claro tono afirmativo, con la
firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, al principio de
cada proposicin o valor la palabra "CREEMOS".
En el segundo caso, el tono debe ser tambin afirmativo, pero se
parte de una expresin inicial, parecida a la que sigue:
El Grupo de Direccin de la organizacin "x" establece los
siguientes principios: a) ...
b)

...

c)

...

Al terminar la primera redaccin o redaccin inicial, que puede

perfeccionarse posteriormente, el lder del grupo debe asegurarse
del grado de aceptacin, de compromiso y de desafo que estas
proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cada

individuo en particular, corno expresin

aceptacin, de compromiso y de desafo.

de

una

realidad

de

Cualquier crisis que pudiera producirse deber siempre resolverse

segn el principio de que el conjunto de la empresa est, en
cualquier caso, por encima de las individualidades.
El papel de asesor externo. En un paso de esta trascendencia,
la ayuda de un asesor que pueda aportar metodologa y
experiencia, tiene un valor importante. Existe, sin embargo, un
condicionante absoluto: el asesor nunca podr asumir el papel,
totalmente indelegable, del hombre en la cspide.

4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFA Y OBTENER LA

MXIMA CREDIBILIDAD
Las bases de la nueva filosofa ya existen. Ahora hay que pasar a
la accin. Se trata de divulgar esta filosofa y de obtener la mxima
credibilidad.
Para llevar a cabo esta divulgacin, puede ser recomendable
seguir un esquema como el siguiente:
a).- Convocar una reunin con todos los niveles del mando y
explicarlas motivaciones del cambio. Los conceptos que se
expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este
pequeo manual, pueden constituir una base adecuada. Esta
primera charla debe tener como "leit motiv" la motivacin para el
cambio.
b).- Una semana despus, deberemos reunir al mismo personal y
hacer la propuesta de la nueva filosofa, como respuesta inicial de la
Direccin ante la necesidad de cambiar.
c).- Solicitar a todos los niveles de mando la divulgacin de la
nueva filosofa entre los colaboradores.
d).- Solicitar toda clase
de sugerencias.
En algunas empresas, por sus caractersticas sociales, puede ser
aconsejable proceder a esta divulgacin por etapas, con el fin de
asegurar as que los distintos niveles de participantes puedan
entender y comprender adecuadamente la filosofa y las razones
de cambio.
Es muy importante que, a fin de conseguir la mxima credibilidad,
sin la que todo seguira igual y el nuevo dinamismo no llegara a
ponerse en marcha, que la Direccin tenga la capacidad de
realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud,
etc., que hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y
creen un ambiente propicio para la participacin.
Aumentar el tiempo dedicado a la informacin descendente, a la
comunicacin
interna, pueden constituir estrategias fcilmente
realizables y con un contenido, a la vez suficiente y operativo.
Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece
atrasada y convencional, obtener un grado de credibilidad elevado
no resulta fcil en absoluto.
Algunos experimentos, con

introduccin de nuevas tcnicas, posteriormente fracasadas, se

convierten en "barreras", que quizs nunca pueden sobrepasarse, a
no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de
ejemplo.
Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital
tiene una amplia composicin "familiar" y existe adems una
ambivalencia "Capital-Direccin", las "barreras" pueden llegara ser
muy importantes. Salvo en el caso de que la actuacin de la
empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clsica
"direccin por apellidos".

5a ETAPA. FORMACION EN TCNICAS DE MANAGEMENT

PARTICIPATIVAS Y DE DESARROLLO DE GRUPOS
Con toda seguridad, habremos concedido un margen de
importancia y de prioridad al tema de la participacin y al concepto
de grupo.
Pero aqu debemos repetir aquello de que "de la filosofa a la
prctica queda una
gran distancia que recorrer". Y es
rigurosamente cierto. De nada nos servir haber conseguido una
predisposicin para la participacin y para el grupo, si no
conocemos las tcnicas que nos permitirn con- seguir realidades.
Sin querer extenderme a todos los aspectos tcnicos, creo que un
grupo que quiera obtener xito en la implantacin debera conocer
los siguientes:
a).- Direccin participativa por objetivos, lo que implica la
capacidad real de que cada hombre con facultades directivas
sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que enlazar
los conceptos "objetivos estrategias - programas de accin".
b).- Tcnicas de conduccin de reuniones. No se trata de caer en
el error de creer que la participacin consiste en vivir en estado de
reunin permanente, pero s resulta evidente que, con un sistema
participativo el nmero de reuniones aumentar. Pero
es
imprescindible saber aprovechar el tiempo.
c).- Tcnicas de potenciacin de grupo. Los grupos tienen una
serie de caractersticas de comportamiento. Hay que conocer sus
estmulos, los problemas de "envejecimiento" de los grupos.
Liderar un grupo implica conocer tcnicas de comportamiento
humano.
d).- Tcnicas de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad,
tal como se indica en el VIDEO, constituyen una herramienta
ideal para iniciar y para incitar a la participacin.

6a ETAPA. REALIZAR
PILOTO EN EL SECTOR

UNA

PRUEBA

Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de

cambio. Pero tambin creemos en la necesidad de asegurar el
xito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a proceder con
sutileza.
Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no
existen dos organizaciones iguales, de manera que los necesarios
estmulos y los resultados conseguidos nunca sern idnticos. Ante
esta realidad, la experimentacin es aconsejable.
Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que
tenga la suficiente entidad, y cuyo lder sea un hombre que pueda
aportar inteligencia y, sobre todo, un conocimiento perfecto de los
nuevos sistemas.
Hay que asegurarse tambin de que el departamento escogido
tenga un potencial
de negocio que permita la obtencin de
resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo.
Una vez identificado este departamento y a su lder, realicen la
prueba piloto. Ser preciso establecer un plan, cuyos objetivos
sern determinados a travs de un serio proceso participativo
por parte de todos los miembros del departamento.
Los objetivos concertados debern generar planes de accin
concretos, con asignacin de los respectivos "responsables", que
conduzcan a "resultados" visibles y valorabas.
Habr que definir las reglas para la formacin de grupos
y su funcionamiento.
Como se ha comentado anteriormente, no slo es decisivo obtener
una forma de funcionar ms organizada, sino que adems debe
existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "xitos", que
puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa.
Estos resultados deben ser divulgados y ojal se pueda ir creciendo
en un clima de xito. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el
equipo de Direccin debe evaluar los aspectos
positivos y negativos y determinar si es necesario el
cambio de estrategia.

7a
ETAPA.
ASEGURAR
ESTABILIZACION DEL EMPLEO
No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no
estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo.
Nuestra sociedad de trabajo est muy sensibilizada respecto al
fenmeno de desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y
su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro pas y en
muchos otros pases con altas cotas de desempleo.
Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden
existir discrepancias entre la Di- R ECCION y el TRABAJO.
Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre sus
principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el
caso de Levi Strauss, este principio est en vigor desde el
terremoto de San Francisco. Los resultados en ambas compaas
han sido excelentes.
Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy,
otra alternativa que disminuir el nivel de empleo, ya que los
mercados se estn empequeeciendo y no existen posibilidades de
inversin para diversificar con nuevos productos o nuevas lneas
industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto
de este estilo, salvo en el caso de que exista un consentimiento y
una participacin de las fuerzas sindicales.
No tratamos de implantar una poltica de empleo vitalicio. Pero es
evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran
en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran reducciones de
plantilla. Nadie querr fabricarse la soga con la que le van a
ahorcar. (por lo menos voluntariamente).

8
ETAPA.
PARTICIPACIN
SINDICAL
Un esquema de organizacin altamente participativo implica que
todas las fuerzas en juego desempeen su papel.
La situacin de los Sindicatos vara segn los pases y, an
dentro de un mismo pas, la situacin no es la misma en sus
diferentes regiones.
El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de
depresin econmica, los objetivos de incremento de salarios dejan
de tener sentido. El Sindicato necesita servir a un grupo y en
muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro
de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.).
Personalmente soy partidario de una poltica de no sobrepasar a
los sindicatos. La experiencia en otros pases no ha resultado
positiva.

9. ETAPA. REVISIN DE LA POLTICA DE SALARIOS Y

DEL SISTEMA DE PROMOCIN
Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen ms
en el equipo que en las individualidades. La evolucin econmica
est ms en funcin de la madurez y de la capacidad de las
personas que de su brillantez.
Ello puede obligar a revisar y a discutir las polticas de
retribuciones y de promocin. Sin embargo, unas nuevas polticas
deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los
hombres, cuidando especialmente el factor motivacin-integracin.
El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama
auroleado por la mediocridad.

10.
ETAPA.
AMPLIAR
CONOCIMIENTOS
MULTIDISCIPLINARIOS DE LOS DIRECTIVOS
El defecto de los organigramas
en el hecho de que los lderes
Dominan a fondo su parcela,
desconocen todo lo que ocurre a

basados en el "taylorismo" reside

tienden a la sperespecializacin.
su rea de responsabilidad, pero
su alrededor.

Si un equipo de Direccin quiere actuar como un verdadero grupo,

es esencial que cada uno de sus miembros pueda realizar su
aportacin al grupo. Pero esta aportacin resulta prcticamente
imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo.
Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION,
INGENIERIA, PERSONAL, etc. entiendan la filosofa y las tcnicas
de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los hombres de
MARKETING entiendan la filosofa y las tcnicas de los dems.
Se trata de ampliar el campo de visin y el grado de
conocimientos. Este objetivo slo es posible mediante el estudio o la
preparacin de cursos especiales de formacin.
El nuevo modelo de organizacin precisa de "generalistas"
especializados en una funcin, en lugar de los clsicos especialistas
encerrados en su "torre de marfil".

11 ETAPA. LA IMPLANTACIN SE EXTIENDE A TODA

LA ORGANIZACIN
Despus de haber superado las etapas anteriores, la ltima
operacin consiste en iniciar la implantacin en toda la empresa.
Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del prximo
ao.
No olviden, al final, as como a lo largo de todo el proceso
de implantacin, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para
alcanzar un objetivo tan difcil como necesario.

MISSING
SENTEN
CE:
UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE
SERLO LA EMPRESA
DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A
TODOS SUS MIEMBROS