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Planeacion Y Control de Proyectos Con Project 2010
Planeacion Y Control de Proyectos Con Project 2010
Planeacin y Control
de Proyectos
con MS Project 2010
ENERO 2012
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
1 Introduccin
1.1 Objetivo del Curso
El curso Planeacin y Control de Proyectos con MS Project tiene como objetivos:
Aplicacin de los principios y tcnicas de Gerencia Moderna de Proyectos,
especficamente las de Planeacin y Control en las reas de conocimientos de Integracin,
Alcance, Tiempo y Costo, de acuerdo con los lineamientos del PMI, segn el documento
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth
Edition 2008.
Ilustracin de la utilizacin de una herramienta de Gerencia de Proyectos, especficamente
MS Project 2010.
Aunque se utiliza MS Project como herramienta ilustrativa, no pretende ser un curso exhaustivo
de MS Project sino ensear los principios de Gerencia de Proyectos en lo que se refiere,
primordialmente, a los grupos de procesos de Planeacin y Control en las reas de
conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo, Costo y, parcialmente, en Comunicaciones.
(Ver tabla en la pgina siguiente)
Pgina 2
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Fuente:
PMBOK v. 4
2008
Integracin
REAS DE CONOCIMIENTO EN GERENCIA DE PROYECTOS
(6)
Iniciacin
(2)
Desarrollar la Carta del
Proyecto
Alcance
(5)
Tiempo
(6)
Costo
(3)
Calidad
(3)
Recursos
Humanos
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Planear las
Comunicaciones
Planear el Manejo de
Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Anlisis
Cualitativo de Riesgos
Realizar Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
Planear las Respuestas a
los Riesgos
Planear las Adquisiciones
(4)
Comunicaciones
(5)
Riesgo
(6)
Adquisiciones
(4)
(8)
Cierre
(10)
Dirigir y Manejar la
Ejecucin del Proyecto
Seguir y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integral
de Cambios
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
(2)
Cerrar el Proyecto
Controlar el Cronograma
Realizar Aseguramiento
de la Calidad
Realizar Control de
Calidad
Conducir las
Adquisiciones
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Informar el Desempeo
Administrar las
Adquisiciones
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
2 Introduccin a MS Project
2.1 Introduccin
Este curso est orientado a la versin 2010 de MS Project. Oportunamente se harn las
observaciones correspondientes cuando haya diferencias entre ellas.
2.2.1 Fortalezas
Facilidad de uso tanto para novicios como para expertos. Es muy amigable.
Flexibilidad en programacin (scheduling) y reprogramacin de actividades.
Buenas funciones para producir informes.
Puede crecer con la organizacin.
Funciones de colaboracin.
o EPM
o Project Server
o Web
2.2.2 Debilidades
No es mgico.
o Es solamente una herramienta
o Como toda herramienta, requiere conocimiento y habilidad para su utilizacin
o MS Project, por s mismo, no producir un proyecto exitoso
No es genrico
o No hace todo
o Algunas funciones son errneamente calificadas como limitadas o dbiles (Por ejemplo,
formulacin de campos).
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Nombre de Proyecto
RECURSOS
TAREAS
ID de Tarea
Nombre de
Tarea
ID de Recurso
1
2
1
2
Esta aplicacin de
conjunto de con
Proyectos
Tareas
Recursos
Asignaciones
Nombre de
Recurso
ASIGNACIONES
ID de Tarea
ID de Recurso
1
1
2
1
2
2
Cada proyecto tiene una entidad de datos de Tareas, una entidad de datos de Recursos y
una entidad de datos de Asignaciones. Las entidades de Tareas y Recursos son
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
independientes entre s, y se relacionan mediante Asignaciones de los recursos a las tareas del
proyecto.
Vistas
Tablas
Campos
Calendarios
Mdulos
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Fichas
Selector
de vistas
Grupos
Opciones
adicionales
La
ficha Archivo
Despliega el Backstage
Abrir, Guardar, Guardar como.
Opciones
Lista de archivos recientes
2.3.6 Navegacin
Mouse:
Mouse Derecho, en cualquier parte de la pantalla, despliega las opciones para el rea
sealada.
Doble click, despliega la caja de dilogo de la opcin ms directa.
Teclado:
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Intro o : Siguiente fila
Tabulador o : Siguiente columna
Alt + : Avanza la escala de tiempo (unidad menor)
Alt + : Retrocede la escala de tiempo (unidad menor)
Alt + Av Pg: Avanza una pantalla
Alt + Re Pg: Retrocede una pantalla
Alt + Inicio: Fecha de inicio del proyecto
Alt + Fin: Fecha de finalizacin del proyecto
Ctrl + Inicio: Primera tarea del proyecto
Ctrl + Fin: ltima tarea del proyecto
F5: Ir a una tarea especfica
F6: Ir a otra vista en una ventana dividida
+ espaciado: Selecciona lnea (tarea o recurso)
o Igual a clic en el encabezado de la fila
o Selecciona todos los campos de la base de datos correspondientes a la tarea
(Alrededor de 240)
Ctrl + espaciado: Selecciona columna
o Igual a clic en el encabezado de la columna
2.3.7 Vistas
Las entidades de datos pueden verse a travs de VISTAS, definidas como una combinacin
de
Una tabla (combinacin de campos seleccionados de la entidad de datos
Generalmente se presenta en la parte izquierda de la pantalla.
Una representacin grfica o una escala de tiempo - Normalmente le da el nombre a la
vista y se presenta en la parte derecha de la pantalla.
Puede tener referencias adicionales a filtros, grupos, orden, etc.:
Principales Vistas de Project
Hoja de Tareas
o Planilla con informacin de las tareas.
Diagrama de Gantt
o Tareas como barras en el tiempo, ms columnas de la planilla.
Gantt de Seguimiento
o El cronograma base y el cronograma ms reciente.
Calendario
o Las tareas se muestran como barras en un calendario.
Escala de Tiempo
o Una escala de tiempo donde se muestran eventos significativos.
Diagrama de Red
o Red de dependencias entre tareas
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Hoja de Recursos
o Planilla con informacin de los recursos
Organizador de Equipo
o Grfico con informacin de las asignaciones de cada uno de los recursos
Grfico de Recursos
o Cargas de trabajo, por recurso, en forma de grfico de barras
Uso de Tareas
o Tareas con sus recursos asignados y el esfuerzo, o el costo, en el tiempo
Uso de Recursos
o Recursos, con sus tareas asignadas y stas con las cargas de trabajo o costos
en el tiempo
Tipos de Vistas
Vistas sencillas
o Para cambiar de una vista a otra:
Sealar la Vista deseada en la barra de vistas
En la ficha Vista escoger la vista deseada en uno de los grupos Vistas
de Tareas o Vistas de Recursos
Vistas combinadas
o Dos vistas en la pantalla
o
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.2.1
3.2.2
Pgina 10
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Se sugiere que la Carta del Proyecto sea un documento que no exceda de una pgina,
compuesto por tres prrafos fundamentales:
1. Alineacin estratgica del proyecto.
2. Autorizacin formal para emprender el proyecto.
3. Nombramiento del Gerente de Proyecto
3.2.2.1
En el APNDICEA se presenta uno de los posibles formatos para el desarrollo de la Carta del
Proyecto o Project Charter.
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Concepto de stakeholders
3.3.2
Es el proceso de
Identificar a todas las personas y organizaciones...
(Partes Interesadas)
Documentar informacin relevante respecto a sus intereses, involucramiento e impacto en
el xito del Proyecto.
El siguiente diagrama ilustra las interacciones del proceso:
Carta del Proyecto
Recopilar los
Requerimientos
(Project Charter)
Identificar
a los
Stakeholders
Registro de
Stakeholders
Planear la Calidad
Documentos de
Adquisiciones
APO y FAO
de la
Organizacin
3.3.3
Estrategia de
Manejo de los
Stakeholders
Planear las
Comunicaciones
Manejar las
Expectativas de
los Stakeholders
Identificar los
Riesgos
Anlisis de Stakeholders
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Paso 1:
Identificar a todos los posibles stakeholders.
Paso 2:
Identificar el impacto potencial o soporte que cada stakeholder puede generar
Clasificar y priorizar a los stakeholders para generar, para cada uno, una estrategia de
comunicacin y manejo de sus expectativas.
Paso 3:
Evaluar las actitudes y potenciales reacciones de los stakeholders claves.
Paso 4:
Crear el Registro de Stakeholders y desarrollar la estrategia de manejo para cada uno.
3.3.3.1
Paso 1:
Identificar a todos los posibles stakeholders.
Documentar la informacin relevante de cada uno.
Rol.
Departamento.
Nivel de conocimientos.
Intereses.
Expectativas.
Poder
Influencia.
3.3.3.2
Paso 2:
Identificar el impacto potencial o soporte que cada stakeholder puede generar
Clasificar y priorizar a los stakeholders para generar, para cada uno, una estrategia de
comunicacin y manejo de sus expectativas.
Modelos de clasificacin:
o Poder / Inters: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de compromiso (inters).
o Poder / Influencia: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de
autoridad (poder) y su nivel de involucracin activa (influencia).
o Influencia / Impacto: Agrupacin de los stakeholders con base en su nivel de
involucracin activa (influencia) y su capacidad para imponer cambios a la
planeacin o a la ejecucin del Proyecto (impacto).
o Prominencia (Salience): Descripcin de las clases de stakeholders con base en su
poder (capacidad para imponer su voluntad) y su legitimidad (involucracin
apropiada).
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Modelo Poder / Inters
La siguiente tabla ilustra el modelo Poder / Inters:
PODER
Stakeholder Influencia
60%
INTERS
Control
40%
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
S08
S09
S10
5
4
3
3
Econmico
50%
Tcnico
30%
Social
20%
4.4
5.0
0.6
2.0
4.6
3.2
3.6
1.4
4.2
3.6
5
0
4
3
4
5
I P+I
3.3
4.0
0.8
1.3
2.1
1.4
3.4
4.2
4.5
1.9
7.7
9.0
1.4
3.3
6.7
4.6
7.0
5.6
8.7
5.5
PODER
3.5
3
2.5
2
1.5
0.5
0
0
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
INTERS
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Laureen Gibons Paul present, en abril de 2005 una interesante propuesta para graficar la
tabla de Poder / Inters y establecer estrategias genricas de atencin a los stakeholders.
stas deben llevarse a estrategias concretas para cada uno de los stakeholders de mayor
prioridad. El PMBOK Cuarta Edicin, 2008, propone este mismo esquema, como
ilustracin del modelo Poder / Inters.
Stakeholders
5
4.5
4
PODER
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
INTERS
Its Your Move
Lauren Gibbons Paul
PM Network. April 2005
Es posible llevar un poco ms adelante este modelo, combinando las dos formas anteriores,
como se ilustra en el siguiente grfico:
GermnGutirrezPacheco,PMP
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.3.3.3
Paso 3:
Evaluar la forma como podran reaccionar los stakeholders claves en diferentes
situaciones, con el fin de planear la forma de influir en ellos para incrementar su
soporte y mitigar los potenciales impactos negativos.
3.3.3.4
Paso 4:
Para cada stakeholder, documentar:
Clase
Interno
Externo
Actitud
Partidario
Neutro
Opositor
Prioridad
Estrategia especfica
3.3.4
Los dos principales resultados del proceso son el Registro de Stakeholders y las Estrategias de
Manejo de los Stakeholders.
Estrategias de Manejo de los Stakeholders
(Mediante la Matriz de Anlisis de Stakeholders).
Enfoque para aumentar el soporte y minimizar los impactos negativos:
Inters especfico en el Proyecto.
Evaluacin del impacto potencial.
Posibles estrategias para incrementar el soporte.
Posibles estrategias para reducir los obstculos.
Registro de Stakeholders
Identificacin:
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Las necesidades, deseos y expectativas de las Partes Interesadas son la base para establecer los
requerimientos.
La planeacin del proyecto est orientada a establecer los entregables, su proceso de
produccin, la WBS, el cronograma y el presupuesto, los cuales tienen como objetivo satisfacer
los
requerimientos.
GermnGutirrezPacheco,PMP
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Definiciones Iniciales
Archivo, Nuevo
Aparece el panel de nuevo proyecto.
o
Proyecto en blanco
Crea un proyecto en blanco.
Clic Aceptar.
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.4.2
Archivo, Opciones
o
o
o
o
Pgina 19
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
horas por da
horas por semana
das por mes
Para propsitos
de conversin!
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.4.3
Se recomienda
seleccionar Manual.
As, se redistribuirn
los recursos cuando
sea oportuno. De lo
contrario, MS Project
ajustar
continuamente el
cronograma para
mantener los recursos
sin sobrecarga.
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.4.4
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3.4.5
Si se cambia horas por da en las Opciones de Calendario, MS Project no actualiza las horas
hbiles en el calendario.
Horas por da se utiliza solamente para propsitos de conversin.
Es necesario cambiar manualmente el horario hbil en el calendario
o Si se especifica Horas por semana 40, es solamente para convertir las semanas de
duracin a horas.
o
ASIGNACIN DE MS Project
N 01
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Para propsitos de este curso se considera como planeacin bsica los procesos de planeacin
correspondientes a las reas de conocimiento de Integracin, Alcance, Tiempo y Costo. Se
considera como planeacin avanzada la correspondiente a las reas de conocimiento de Calidad,
Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones.
Segn Kareem Shaker1, las nueve principales causas de fracaso en los proyectos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alineacin pobre
Mala planeacin
Falta de soporte ejecutivo
Requerimientos incompletos
Expectativas no claras
Scope creep
Falta de recursos
Seleccin de tecnologa
Falta de experiencia
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Alcance
GermnGutirrezPacheco,PMP
Un adagio antiguo dice: Si t no planeas, t planeas fallar. Para que un proyecto tenga xito se
requiere una buena planeacin, aunque hacerla no es suficiente para garantizar el xito de un
proyecto.
Una muestra de los beneficios de la formalizacin de la Gerencia de Proyectos son los resultados
del CHAOS Report2:
Desviacin en
Costo
250%
222%
200%
Desviacin en
Tiempo
189%
150%
100%
82%
43%
50%
34.00%
2004
51.00%
15.00%
0%
1994
2004
1994
16.20%
0.00%
52.70%
20.00%
Exitosos
40.00%
31.10%
60.00%
Cuestionados
80.00%
100.00%
Fracasados
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Procesos de
Ejecucin
(Project Charter)
Desarrollar el
Plan de
Gerencia
del Proyecto
APO y FAO
de la
Organizacin
Procesos de
Planeacin
Plan de Gerencia
del Proyecto
Procesos de Cierre
Procesos de
Seguimiento y
Control
El proceso est encaminado a definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes de gerencia
subordinados en un documento coherente y consistente llamado Plan de Gerencia del
Proyecto.
El Plan de Gerencia del Proyecto define:
Cmo se planear el Proyecto
Cmo se ejecutar el Proyecto
Cmo se controlar el Proyecto
Cmo se cerrar el Proyecto
Consecuentemente, el proceso Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto interacta con
todos los procesos de Planeacin, todos los procesos de Ejecucin y todos los procesos de
Seguimiento y Control.
El Plan de Gerencia del Proyecto documenta:
Ciclo de Vida seleccionado para el Proyecto.
Resultados de la adecuacin realizada por el Equipo de Gerencia del Proyecto:
Procesos de Gerencia de Proyectos seleccionados.
Nivel de implementacin de cada proceso seleccionado.
Descripciones de las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar esos
procesos.
Forma como se utilizarn esos procesos para manejar el Proyecto, incluyendo las
dependencias y e interacciones entre los procesos y los insumos y resultados
esenciales.
Cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los objetivos del Proyecto.
Generalmente en las organizaciones, el esfuerzo de desarrollar los Planes de Gerencia es
reutilizable, es decir, el Plan de Gerencia del Alcance puede hacerse procedimental, genrico y,
por lo tanto, reutilizable, de manera que no se requiere repetirlo para cada proyecto que
emprenda la organizacin. Los Planes de Gerencia, para ser genricos, deben evitar hacer
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
referencia a aspectos especficos de un proyecto en particular, concentrndose en los aspectos
que aplican a todos los proyectos de la organizacin, en general.
Contenido:
Plan de Gerencia del Alcance
Incluye: Plan de Gerencia de Requerimientos [GGP]
Plan de Gerencia de Tiempo y Costo [GGP]
Plan de Gerencia de Calidad
Incluye: Plan de Mejoramiento de Procesos [GGP]
Plan de Gerencia de Recursos Humanos
Plan de Gerencia de Comunicaciones
Plan de Gerencia de Riesgos
Plan de Gerencia de Adquisiciones
Plan de Gerencia de la Integracin [GGP]
Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto
Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto
Gestin de la Configuracin y
Control Integral de Cambios [GGP]
Cierre del Proyecto
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
3
Practice Standard for Project Configuration Management (PMI Global Standard)
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Requerimiento:
Condicin o capacidad que debe cumplirse por un sistema, bien, servicio, resultado o
componente para satisfacer un contrato, estndar, especificacin u otros documentos
impuestos formalmente [PMBOK 2008].
Incluye las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas del patrocinador, del cliente y
de otras Partes Interesadas (Stakeholders) [PMBOK 2008].
Recopilar los requerimientos es definir y manejar las expectativas del cliente.
Los requerimientos incluyen las necesidades y expectativas, cuantificadas y documentadas, de
los stakeholders.
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 30
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
El cuidado que se d a la recopilcin de los requerimientos del Proyecto y del Producto incide
directamente en el xito del Proyecto.
Los requerimientos deben ser extrados (debe sacarse la informacin a los stakeholders),
analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos durante la ejecucin del
Proyecto.
El desarrollo de los requerimientos comienza con el anlisis de la informacin contenida en el
Project Charter y en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades, expectativas y
deseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.
Los requerimientos son la base para construir la WBS, de manera que la planeacin de
cronograma, costo y calidad se fundamenta en los requerimientos.
Los requerimientos se pueden agrupar en dos categoras:
Requerimientos del Proyecto
Requerimientos del Negocio
Requerimientos de Gerencia del Proyecto
Requerimientos del Producto
Requerimientos funcionales
Requerimientos no-funcionales
Requerimientos del Negocio
Estratgicos - Para dnde debe ir el negocio?
Tcticos - Cmo se lograrn los objetivos estratgicos?
Operacionales - Cmo debe operar diariamente el negocio?
Requerimientos de Gerencia del Proyecto
Alcance
Tiempo
Costo
Restricciones
Condiciones de entrega, terminacin y cierre del proyecto
Requerimientos funcionales
Aquellos relacionados con el comportamiento del Producto del Proyecto.
Definen las funciones que el Producto del Proyecto debe estar en capacidad de hacer
(en la etapa de Operacin).
Funcionalidad que debe tener
Reglas que debe cumplir
Interfaces que debe tener
Informes que debe producir
Informacin histrica que debe conservarse
Requerimientos no-funcionales
Aquellos relacionados con los atributos o propiedades del Producto del Proyecto.
Definen cmo debe ser el Producto del Proyecto.
Los requerimientos no-funcionales pueden estructurarse en tres categoras:
Pgina 31
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
En el APNDICED se consigna un borrador del artculo ACERCA DE REQUERIMIENTOS DEL
PRODUCTO DEL PROYECTO.
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS (Contenido)
Pgina 32
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Definir
el
Alcance
Declaracin de
Alcance
Crear la WBS
Otros Procesos de
Planeacin
APO y FAO
de la
Organizacin
Pgina 33
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
El anlisis del producto permite establecer ms claramente el Alcance del Producto y, por lo
tanto, el Alcance del Proyecto. En l se traducen los objetivos del proyecto y los requerimientos
a entregables concretos, lo cual se documenta en la configuracin.
Descripcin del Alcance del Proyecto
Trabajo que debe realizarse para entregar el producto (bien o servicio) con las caractersticas y
funciones especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente. Se refleja en el Proceso
de Produccin del Producto del Proyecto (P4 - PPPP), el cual documenta el Ciclo de Vida
seleccionado para el Proyecto y la forma cmo se ejecutar el trabajo necesario para lograr los
objetivos del Proyecto.
4
P : Proceso de Produccin del Producto del Proyecto:
INVERSIN
EVALUACIN
FORMULACIN
IAEP
PRODUCIR EL PRODUCTO
Con base en la configuracin del producto, se pueden documentar los procesos de produccin
de los entregables que lo conforman:
Pgina 34
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Requerimiento vs. Especificacin
Pregunta: Cul es la diferencia entre un requerimiento y una especificacin?
El diccionario nos dice que un requerimiento es algo que se necesita y que una
4
Requirements vs. Specifications and other comparisons - Wiliam R. Duncan, PMP, Contributing Editor - PM Network, July 1999
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 36
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Incluye solamente aquellos elementos requeridos para producir los entregables
(Solamente el trabajo necesario).
Es jerrquica y construida en forma tal que:
Tenga por lo menos dos niveles de desglose.
Cada nivel de desglose incluya 100% del trabajo de su elemento padre y
Cada elemento padre tenga por lo menos dos elementos hijos.
Incluye la Gerencia del Proyecto en el segundo nivel de la WBS (Primer nivel de
desglose).
WBS: Conceptos bsicos
La WBS organiza y define el alcance total del Proyecto, y representa el trabajo
especificado en la Declaracin de Alcance corriente y aprobada.
Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin ms detallada del trabajo
del Proyecto.
El trabajo representado en los componentes de ms bajo nivel de cada rama de la WBS,
llamados Paquetes de Trabajo (Work Packages),puede ser programado en el
tiempo, puede estimarse su costo, la responsabilidad por l puede ser asignada a una
unidad organizacional, y puede ser controlado.
Planeacin Gradual
La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo que
se realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS (Work
Packages Paquetes de Trabajo), mientras que el trabajo que se realizar a largo
plazo se planea en un nivel relativamente alto de la WBS, como entregables
provisionales (Planning Packages Paquetes de Planeacin).
Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizar uno o dos perodos adelante.
Objetivo de la WBS
El objetivo primordial de la WBS es organizar el trabajo en forma
Lgicamente estructurada
Fcilmente identificable
Claramente asignable
Como consecuencia, los stakeholders pueden esperar, con confianza, que los objetivos
asociados con el trabajo pueden ser, y sern, logrados.
Organizacin del Primer Nivel de la WBS
Segn los diferentes autores, el primer nivel de la WBS puede organizarse de acuerdo con
ETAPAS.
FASES.
ENTREGABLES PRINCIPALES.
SUBPROYECTOS.
Algunos autores aseguran que podra organizarse utilizando combinaciones de los conceptos
anteriores, lo cual llevara, casi con seguridad, a cometer errores de omisin de trabajo, por
imposibilidad de comprobacin.
4
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Presentacin de la WBS
Se acostumbra presentar la WBS en forma grfica, como una estructura jerrquica. Sin embargo,
muchas veces puede resultar ms cmodo trabajar en forma de lista estructurada.
Esta forma es compatible con MS Project, como se podr observar ms adelante.
Proyecto
PROYECTO
1
1.1
1.2.1
1.2.2
1.2
1.2.(j-1)
1.(i-1)
1.i
1 Fase 1
2 Fase 2
2.1 Entregable 1
1.2.j
2.2 Entregable 2
2.2.1 Entregable 2.1
2.2.2 Entregable 2.2
2.2.3 Entregable 2.3
2.2.4 Entregable 2.4
2.3 Entregable 3
3 Fase 3
4 Fase 4
GermnGutirrezPacheco,PMP
Sugerencia N 2:
El desglose para los siguientes niveles de la WBS se facilita significativamente si se
4
piensa en P (Proceso de Produccin del Producto del Proyecto), pero con orientacin a
los entregables de cada fase:
GermnGutirrezPacheco,PMP
Sugerencia N 3:
Solamente pensar en desglosar el trabajo de Gerencia de Proyectos en caso de tener ms
de una persona en las responsabilidades de gerencia, y sea necesario medir
separadamente cada una de esas responsabilidades.
Pgina 39
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Plantillas para la WBS
La WBS de un proyecto anterior puede utilizarse como plantilla.
Aunque todo proyecto es nico, siempre hay similaridades.
Las organizaciones pueden tener estndares definidos para las fases del ciclo de vida de
sus proyectos tpicos.
El documento Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI provee
gua para la generacin, desarrollo y aplicacin de la WBS. Contiene ejemplos para
industrias especficas, que pueden ser tomados como plantillas y adaptados al Proyecto.
Una forma de llegar a una buena
WBS es considerando los
procesos de produccin del
producto del proyecto,
documentados en el Alcance del
Proyecto, en la Declaracin de
Alcance.
PPPP
ESP
DIS
CON
PRU
Entregable
A
Esp.A
Dis.A
Con.A
Pru.A
Entregable
B
Esp.B
Dis.B
Con.B
Pru.B
Entregable
C
Esp.C
Dis.C
Con.C
Entregable
D
Esp.D
Dis.D
Con.D
INT
ENT
Pru.D
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 40
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
WBS Una posible Plantilla Genrica:
PROYECTO
TRABAJO
DEL
PROYECTO
GERENCIA
DEL PROYECTO
FORMULACIN
IAEP
INVERSIN
EVALUACIN
ESPECIFICACIONES
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE A
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE B
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE C
ESPECIFICACIONES
ENTREGABLE D
DISEO
CONSTRUCCIN
INTEGRACIN
(de A, B, C y D)
PRUEBAS
DISEO
ENTREGABLE A
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE A
PRUEBAS
ENTREGABLE A
DISEO
ENTREGABLE B
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE B
PRUEBAS
ENTREGABLE B
DISEO
ENTREGABLE C
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE C
DISEO
ENTREGABLE D
CONSTRUCCIN
ENTREGABLE D
ENTREGA
(DEL PRODUCTO
INTEGRADO)
PRUEBAS
ENTREGABLE D
GermnGutirrezPacheco,PMP
Gerencia
del Proyecto
Producto
Idea
Perfil
IAEP
Formulacin
Anlisis / Revisin
Estratgica
Estudios de
Mercado
Planteamiento del
Proyecto
Estudios
Tcnicos
Alineacin
Estratgica
Estudios
Ambientales
Project Charter
Estudios
Administrativos
Prefactibidad
Factibilidad
Inversin
Evaluacin
Especificaciones
Estudios
de Costos
Evaluacin
Financiera
Evaluacin
Econmica
Supuestos, criterios
y parmetros
de evaluacin
Marco de
Referencia
Anlisis de Flujo
de Caja
Financiero
Identificacin y
anlisis de
Impactos
Anlisis de
Probabilidad
Valoracin
econmica de
impactos
Anlisis de
Sensibilidad
Flujo Econmico
Estudios de
Presupuestos
Estudios
Financieros y de
Financiacin
Diseo
Construccin
Pruebas
Integracin
Entrega
Anlisis de
Rentabilidad
Econmica
Daniel Salazar Ferro, PMP & Germn Gutirrez Pacheco, PMP & Csar Leal Coronado, PMP
Pgina 41
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
WBS Cdigo de Cuentas (Code of Accounts):
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 42
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Cuentas de Control (Control Accounts - CA) [Continuacin]
Cuentas de Control - CA
WBS
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Desarrollo
de
Producto
RAM
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
OBS
CA
Mercadeo
VP / GM
Ingeniera
Operaciones
Productos
Estudio
Conversin
CA
CA
Sistemas
Seguros
Ingeniera
de
Hardware
Aplicaciones
Redes Locales
CA
Estndares
CA
CA
Control
Account
Planeacin
Enfoque
Control
Account
Aplicaciones
Ingeniera
de
Software
Desarrollo
de
Software
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 43
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Ejemplo simplificado (Ref. caso de estudio):
DICCIONARIODELAWBS
Cuenta
Nombre
Cdigo
de
del
WBS
Control
Elemento
1
GERENCIA
2.1
2.2
2.3
2.3.1
REMODELACIN
CONTRATO
REMODELACIN
2.3.2
EJECUCIN
REMODELACIN
2.4
Nivel
REUBICACIN
ESPECIFICACIONES
UBICACIN
TRASTEO
Descripcin
Elementos
del
dependientes
Trabajodel Elemento
GerenciadelProyectoReubicacindeMico
NA
Ltda.
2.1,2.2,2.3,2.4
Levantarrequerimiento
syelaborar
NA
documentoderesumen.
Buscarfirmadefincaraz,visitarlosposibles NA
sitios,escogerunaubicacin,revisaraspectos
legales.
2.3.1,2.3.2
Seleccionaruncontratista,discutirelcontrato, NA
revisarelcronogramadetrabajo,negociarel
contrato.
Reubicarlasdivisiones; instalarelectricitad,
NA
redderealocalypuestosdetrabajo;pintar;
colocartapete
Seleccionartransportador,empacar,trastear, NA
desempacar.
Unidad
Organizacional
Responsable
GerentedelProyecto
NA
Planeacin
Planeacin
NA
Plantafsica
Contratista
Servicios
Pgina 44
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
5.4.2
ASIGNACIN DE MS Project
N 02
Pgina 45
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Desarrollar el
Cronograma
Estimar la
Duracin
Estimar el
Esfuerzo
(Trabajo)
Estimar
los
Recursos
Estimar
los
Costos
Determinar el
Presupuesto
Pgina 46
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
CPM
CCPM
MODELO
Tareas
Duraciones
Dependencias
Etc.
Cronogramas
(Representaciones del Modelo)
Lista de actividades
Diagrama de Gantt
Diagrama de red
Identificacin de actividades especficas que deben realizarse para producir los entregables del
proyecto.
Pgina 47
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Descomposicin
Subdivisin de los Work Packages en componentes ms elementales para proveer mejor
control.
Alcance
WBS
Entregables
Tiempo
Lista
Actividades
Descripcin
Descripcin
Gerencia del Proyecto
11
Especificacin del Producto
22
Especificacin de Requerimientos
3 2.1
Especificacin del la Solucin
4 2.2
Determinacin del Proceso de Obtencin y Entrega
5 2.3
Obtencin del Producto
63
Diseo del Producto
7 3.1
Paquete de
Construccin del Producto
8 3.2
Trabajo
Estructura Principal
9 3.2.1
Soportes
10 3.2.2.
Piso
11 3.2.3
12 3.2.3.1
Colocar Durmientes
13 3.2.3.2
Colocar Entablado
Barandas
3.2.4
Tejado
3.2.5.
Escalera
3.2.6
Prueba Funcional del Producto
3.3
Entrega del Producto
4
Prueba de Aceptacin del Producto
4.1
Instalacin del Producto
4.2
Entrega del Producto
4.3
Recursos
Cantidad
Unidad
Valor Unit.
Actividades
Planeacin Gradual
La WBS y su Diccionario reflejan la evolucin del Alcance del Proyecto a medida que
se detalla, hasta que se alcanza el nivel de Paquete de Trabajo.
La Planeacin Gradual es una forma de elaboracin progresiva en la cual el trabajo que
se realizar a corto plazo se planea en detalle, en el nivel ms bajo de la WBS, mientras
que el trabajo que se realizar a largo plazo se planea en un nivel relativamente alto de
la WBS.
Mientras se ejecuta el trabajo en el perodo actual, se planea el detalle del trabajo que se
realizar uno o dos perodos adelante.
Lista de Actividades
Todas las actividades del proyecto
No incluye actividades que no sean necesarias como parte del Alcance
Las actividades son componentes del Cronograma, pero no son componentes de la
WBS
Puede organizarse como extensin de la WBS para verificar que
Est completa
No contiene actividades innecesarias
Pgina 48
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Incluye, para cada actividad:
Identificador
Cdigo WBS
Nombre (debe describir el alcance del trabajo)
Verbo + Objeto(s) [+ adjetivos ]
Instalar 5 metros de tubera
Fundir placa del 5 piso
Probar los mdulos de seguridad
Disear el proceso de control
Atributos de las Actividades
Extensin a los atributos incluidos en la lista
Incluyen:
Identificador
Cdigo de actividad (WBS)
Nombre (descriptivo del trabajo)
Relaciones lgicas
Adelantos y retrasos
Requerimientos de recursos
Fechas obligatorias
Restricciones y supuestos
Persona responsable
Nivel de esfuerzo
Lista de Hitos
Identifica todos los hitos e indica si son obligatorios (por contrato) u opcionales
hito.
(Del lat. fictus, part. pas. de figre, clavar, fijar).
5. m. Mojn o poste de piedra, por lo comn labrada, que sirve para indicar
la direccin o la distancia en los caminos o para delimitar terrenos.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
Pgina 49
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.5.2
6.5.3
o
o
o
6.5.5
Ingreso de Hitos
o
o
o
6.5.4
Dividir Tareas
o
o
o
Tareas Peridicas
o
o
o
o
o
o
Pgina 50
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
o
o
o
6.5.6
ASIGNACIN DE MS Project
N 03
Pgina 51
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Secuencia de Actividades
Identificacin y documentacin de las relaciones lgicas entre actividades.
Tericamente, cada actividad, excepto la primera y la ltima, debe tener al menos una
predecesora y una sucesora.
La secuencia debe ser precisa para soportar el posterior desarrollo de un cronograma
(Schedule) realista y lograble.
La secuencia puede realizarse mediante el uso de software de Gerencia de Proyectos o
mediante tcnicas manuales.
Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM)
Representa las actividades mediante rectngulos (nodos)
Representa las dependencias mediante flechas
Tambin se conoce como Actividad en el Nodo (AON)
Inicio
Fin
D
A
D
C
F
Pgina 52
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Determinacin de Dependencias
Obligatorias: (Hard Logic) Son aquellas inherentes al trabajo que se realizar.
Para construir una estructura es necesario haber terminado los cimientos.
Para probar un mdulo de software es necesario haberlo desarrollado.
Discrecionales: (Soft Logic) Son aquellas definidas por el equipo del proyecto, por
conveniencia o experiencia.
Externas: Aquellas relaciones entre actividades del proyecto y actividades fuera del
proyecto.
Cronogramas Dinmicos
o
o
o
o
6.7.2
Dependencia
o
o
o
Tipos de Dependencias:
Fin
a comienzo (FC)
A
La actividad B no puede
iniciar hasta que haya
terminado la actividad A
La actividad B no puede
terminar hasta que haya
terminado la actividad A
Pgina 53
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Comienzo a
Comienzo (CC)
A
B
La actividad B no puede
iniciar hasta que haya
iniciado la actividad A
B
La actividad B no puede
terminar hasta que haya
iniciado la actividad A
Absolutos:
FC + 5d
FC 3d
Relativos:
FC + 50%
FC 30%
Pgina 54
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Utilizando el dilogo de Informacin de la Tarea
o
o
o
o
o
o
o
Conclusiones
o
o
o
o
ASIGNACIN DE MS Project
N 04
Pgina 55
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.8 Estimacin
estimacin.
(Del lat. aestimato, -nis).
1. f. Aprecio y valor que se da y en que se tasa y considera algo.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
Estimacin:
Evaluacin cuantitativa de un valor o resultado probable. Habitualmente se aplica a costos,
recursos, esfuerzos y duraciones de los proyectos y normalmente est precedido por un
calificador (por ejemplo: preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud,
definitiva). Siempre debera incluir una indicacin de exactitud (por ejemplo: x %).
[PMBOK Guide 2008]
Las estimaciones se van refinando, en forma progresiva, durante el desarrollo del proyecto para
reflejar la disponibilidad de informacin ms detallada.
La exactitud de las estimaciones mejora a medida que el proyecto progresa en sus diferentes
etapas.
EXACTITUD
UTILIZACIN
Orden de Magnitud
-25% +75%
Presupuesto
-10% +25%
Definitivo
-5% +10%
Estimacin
Estimacin de recursos de las actividades
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 56
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Proceso para estimar los tipos y cantidades de los recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma
Estimacin de la duracin de las actividades
Proceso necesario para estimar la cantidad de perodos laborables que se
requerirn para completar cada actividad del cronograma
Estimacin de costos
Proceso necesario para desarrollar una aproximacin de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del cronograma
Estimacin de Tarifas / Costos unitarios
Estimacin del Presupuesto
Estimacin Anloga
Tambin llamada Top-down Estimating o Estimacin Descendente
Se basa en utilizar, como estimacin, el costo de una actividad similar realizada
anteriormente
Utiliza Juicio de Expertos
Menos costosa pero menos precisa
Es ms confiable cuando
La similitud es de hecho y no en apariencia
Quienes preparan el estimativo tienen experiencia
til cuando no hay mucha informacin
Estimacin Ascendente
Tambin llamada Bottom-up Estimating
Se estima el duracin / recursos / costo de cada una de las actividades individuales o
Paquetes de Trabajo y se acumula ascendentemente para propsitos de seguimiento y
reporte.
El costo de hacer la estimacin y la precisin del mismo dependen del tamao y
complejidad de cada actividad individual o Paquete de Trabajo
El Equipo del Proyecto debe sopesar la mayor precisin contra el mayor costo.
Estimacin Paramtrica
Se utilizan las relaciones estadsticas entre la informacin histrica y otras variables
Simples: Costo por m2 de rea til (construccin).
Complejos: En desarrollo de software, 13 diferentes factores con 5 a 7
elementos cada uno.
Es ms confiable cuando
La informacin histrica utilizada para construir el modelo es confiable.
Los parmetros son rpidamente cuantificables
El modelo es escalable (sirve para proyectos grandes o pequeos).
Se utilizan parmetros como cantidades, costos unitarios, productividad, etc.
m horas m
m costo m
2
lneas horas
lnea
Pgina 57
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Distribucin
O 4 M P
6
M E
PO
6
Duracin
o Costo
Costo
Pgina 58
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
T*
U
A
T*
R
A
R U
A = Alcance
D = Duracin
T* = Trabajo*
U = Unidades
R = Rendimiento
Pgina 59
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Requerimientos de Recursos
Resultado de la Definicin de Recursos
Los recursos asignados a una actividad afectan
significativamente su duracin.
La sobrecarga de recursos puede afectar la
productividad de los mismos.
Calendarios de Recursos
Los calendarios de recursos afectan significativamente
la duracin de una actividad.
GermnGutirrezPacheco,PMP
Function Points
Tiempo de trmites ante organismos gubernamentales
Pgina 60
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.10
Proceso de obtener una aproximacin de la cantidad de perodos de trabajo o del esfuerzo (horaspersona) requeridos para realizar una actividad, con los recursos estimados.
Las estimaciones de duracin / esfuerzo se elaboran en forma progresiva a medida que se
dispone de mayor cantidad y calidad de informacin.
Las estimaciones de duracin / esfuerzo tendrn, en forma progresiva, mayor exactitud y mejor
calidad.
Tcnicas de Estimacin
Estimacin Paramtrica
Se utilizan cantidades y rendimiento para estimar la duracin (o el esfuerzo).
Estimacin de Tres Puntos
Involucra probabilidades
Anlisis de la Reserva
Anlisis de la Reserva
El Equipo del Proyecto puede decidir incorporar a un alto nivel de la WBS, una
duracin o tiempo adicional, llamado Reserva de Tiempo o Buffer, con el fin de
reconocer el riesgo implcito y/o los imprevistos.
Este tiempo puede ser utilizado total o parcialmente y reducirse o eliminarse a medida
que se acopie informacin ms precisa.
Debe documentarse.
Puede ser:
Reserva Gerencial
Reserva de Contingencia
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos).
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente. (lo que sabemos que
desconocemos) .
Estimaciones de Duracin o Esfuerzo
Las estimaciones de duracin son una evaluacin cuantitativa de la cantidad de
unidades de tiempo que se requerir para realizar la actividad.
Las estimaciones de esfuerzo son una evaluacin cuantitativa de las horas de trabajo
(esfuerzo) requeridas para llevar a cabo la actividad.
Siempre debe indicarse el rango de posibles resultados:
2 semanas 2 das
3 meses con una probabilidad de 15% de excederlos
45 horas-persona 10%
Consideraciones:
Duracin: Duracin de la actividad, basada en la cantidad de horas por da o por
semana (Duracin en MS Project)
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 61
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Esfuerzo: Horas de un recurso necesarias para completar una tarea (Trabajo en MS
Project)
Tiempo Transcurrido: Tiempo calendario, incluyendo fines de semana, festivos y
descansos (1 da = 24 horas)
Rendimiento: Tasa a la cual se produce el trabajo
Disponibilidad: Recurso presente y listo para trabajar
Duracin Contigua: El tiempo de trabajo no se interrumpe
Duracin Interrumpible: El tiempo de trabajo puede ser interrumpido.
Duracin:
Se especifica en el campo de Duracin
El tipo de tarea debe ser Duracin fija
Se almacena internamente en horas
Si las unidades en las cuales se expresa la Duracin no corresponden a la
forma de almacenamiento interno de MS Project, se realiza la conversin
de acuerdo con lo especificado en Herramientas, Opciones,
Programacin, Opciones de calendario para este proyecto.
Esfuerzo:
DuracinUnidades Trabajo
o
Pgina 62
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.11.3 Tipos de tareas
MS Project considera tres tipos de tarea:
o Duracin fija
o Unidades fijas [No se aconseja utilizarlo durante la planeacin]
o Trabajo fijo
Una tarea se especifica de Duracin Fija
o Cuando la primera estimacin es la duracin
o Cuando la duracin no cambia al adicionar recursos
o Tareas que siempre tienen un grupo asignado (reuniones, entrenamiento)
o Si la fecha lmite de terminacin es crtica, la duracin es primordial
o Cuando la carga de trabajo no es nuestra responsabilidad (el trabajo corresponde a
un subcontratista o un consultor)
Una tarea se especifica de Trabajo Fijo
o Cuando lo primero que se estima es el esfuerzo
o Cuando el esfuerzo requerido es lo ms fcil de estimar , o lo ms razonable.
6.11.3.1 Cmo mantener MS Project fcil y amigable?
1)
2)
DuracinUnidades Trabajo
3)
Si se modifica
Trabajo
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
En una tarea de
Pgina 63
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.11.5 Opciones para ingresar estimaciones
o
ASIGNACIN DE MS Project
N 05
Pgina 64
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.12
Pgina 65
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Determinar Tarifas de Recursos Humanos
Las tarifas de los recursos humanos externos las
determinan las cotizaciones de los proveedores.
Las tarifas de los recursos humanos internos deben
calcularse distribuyendo todos los costos indirectos entre
los recursos humanos directos de proyectos.
En MS Project se especifican las tarifas al definir los recursos
Las tarifas o costos unitarios permiten calcular los costos de los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades del proyecto.
6.12.3
6.12.3.1 Recursos:
Son los recursos humanos, la infraestructura (edificios), maquinaria, materiales y suministros
necesarios para crear el producto del proyecto, as como los gastos relacionados con la realizacin
de cada tarea:
o Generalmente, cada actividad requiere, al menos, un recurso
o Si una actividad no requiere recursos, podra programarse como una posposicin
o Los recursos son diferentes a los responsables
Los responsables generalmente se especifican en campos de texto.
6.12.3.2 Supuestos para el ingreso de recursos:
o
o
o
o
o
Pgina 66
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
A los recursos materiales no se les puede asignar una tasa de horas extras
Se ingresan con su costo por perodo como Tasa estndar $xxx.xx
Al asignar el recurso a la tarea, se especifica Unidades 1/da en
o Herramientas, Asignar recursos
o Formulario de tarea, Costo del recurso
Son consumibles.
Se definen como Material.
Su costo unitario se ingresa en Tasa estndar.
6.12.3.7 Costo
Permite ingresar costos de gastos relativos a la tarea, tales como hoteles, comidas, transporte
(de las personas), alquiler de automvil.
Tasa Estndar [opcional] Representa la tarifa estndar. 25500/h representa $25,500 por hora.
Tasa horas extras: [opcional] Debe ser utilizada solamente para recursos de tipo Trabajo, y
solo si se admite trabajo en horas extras y se reconoce una tarifa mayor que la estndar.
o El trabajo en horas extras se hace realidad nicamente si:
Se pagan horas extras en vez de compensacin
La tasa de horas extras es mayor que la tasa estndar
o En cada asignacin se especifica cunto tiempo es estndar y cunto es horas
extras.
Costo/Uso:[opcional] Se utiliza si se paga ese costo por cada vez que se utilice el recurso y por
cada tarea.
Acumular: [opcional] Seleccionar {Comienzo, Prorrateo, Fin} para indicar la forma como se
incurre en el costo. Solamente para Tasa estndar y Tasa horas extras.
Calendario base: [opcional] Permite seleccionar un calendario base para el recurso
Pgina 67
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Cdigo: [opcional] Permite ingresar un cdigo alfanumrico. Puede utilizarse como cdigo
contable.
Presupuesto {S/No}: Indica si se trata de un recurso de Presupuesto.
Genrico {S/No}: [opcional] Permite marcar el recurso como genrico (carpinteros,
programadores, etc.)
Inactivo {S/No}: [opcional] Indica si el recurso est activo o si est inactivo y se mantiene en la
lista de recursos para propsitos histricos.
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ASIGNACIN DE MS Project
N 06
Pgina 69
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.12.4
6.12.4.1 Asignacin:
Es la vinculacin de un recurso a una tarea. Puede verse en:
Vista de Uso de recursos
Pgina 70
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.12.4.4 Opciones para el Ingreso de Asignaciones
Asignar los recursos correspondientes a la tarea seleccionada, con las unidades adecuadas
(Porcentaje o Decimal), dependiendo de lo especificado en Opciones.
S/D indica el tipo de asignacin (Solicitud o Demanda).
Opciones de la lista de recursos permite escoger los recursos que se muestren en la lista.
ASIGNACIN DE MS Project
N 07
Pgina 71
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.13
Proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para realizar las
actividades del proyecto.
MS Project calcula, para todas las actividades, los costos de todos los recursos que se van a
cargar al proyecto, incluyendo:
Recursos Humanos / Mano de Obra
Materiales y Suministros
Maquinaria y Equipos
Gastos relacionados con las tareas
En MS Project se especifican las tarifas al definir los recursos y, con base en estas, se calcula
automticamente el costo de cada tarea.
Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial: Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos
(incertidumbre) de costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
Reserva de Contingencia: Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el
riesgo de overruns de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable. Cubre situaciones
futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
Detalle de Soporte
Descripcin del trabajo de la actividad
Documentacin de las bases de estimacin
Documentacin de los supuestos
Documentacin de las restricciones
Indicacin de la exactitud
ESTIMACIN
EXACTITUD
UTILIZACIN
Orden de Magnitud
-25% +75%
Presupuesto
-10% +25%
Definitivo
-5% +10%
Pgina 72
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.14
Desarrollar el Cronograma
Proceso de analizar la secuencia de las actividades, las duraciones, los requerimientos de recursos y
las restricciones, para crear el cronograma del proyecto.
Pgina 73
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ES
Inicio Temprano
Actividad
Duracin
LS
Inicio Tardo
EF
Fin Temprano
LF
Fin Tardo
Inicio
ES
7
EF
7
EF
13
LS
LF
ES
EF
3
ES
3
EF
6
3
LS
LS
Fin
LF
ES max EF
EF ES d
j
3
LF
EF
15
LF
13
LS
ES
LS
LF
ES
EF
5
2
LS
LF
GermnGutirrezPacheco,PMP
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 74
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Frmulas Generales para el clculo del Cronograma:
Nomenclatura:
SSij = Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia CC entre las
actividades i y j.
FFij = Adelanto (<0) o posposicin (>0) en una dependencia FF entre las
actividades i y j.
FSij = Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia FC entre las
actividades i y j.
SFij = Adelanto(<0) o posposicin (>0) en una dependencia CF entre las
actividades i y j.
Paso hacia adelante:
EF i
max ES
i
ES j
i
EF i
ES i
FS ij
SS ij
FF ij d j
SF ij d j
EF j ES j d j
Paso hacia atrs:
LS j FS ij
min LF FF
j
ij
LF i
LS
SS
d
j
j
ij
j
JF j SF ij d j
LS i LFi d i
En MS Project:
Early Start: Comienzo anticipado
Early Finish: Fin anticipado
Late Start: Lmite de comienzo
Late Finish: Lmite de finalizacin
Pgina 75
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Holgura o Tiempo Flotante
TF = Holgura Total (Margen de Demora): Tiempo que una actividad puede retrasarse
sin retrasar la finalizacin del proyecto y sin violar ninguna restriccin del cronograma.
TF i LFi EFi
ES
TF i LS i ESi
Inicio Temprano
FF ES EF
i
EF
Fin Temprano
TF;FF
LS
Inicio Tardo
min
Actividad
Duracin
LF
Fin Tardo
Actividad Crtica
Las actividades con la mnima Holgura Total se denominan Actividades Crticas
GermnGutirrezPacheco,PMP
Trayectoria Crtica
La trayectoria compuesta por Actividades Crticas se denomina Trayectoria Crtica
Mtodo de Trayectoria Crtica (CPM)
Aquellas trayectorias compuestas por las actividades crticas (con el mnimo tiempo
flotante total) se denominan trayectorias crticas.
El tiempo flotante total de cada posible trayectoria mide la flexibilidad de la misma.
Es necesario ajustar duraciones, relaciones lgicas, adelantos y retrasos y otras
restricciones para que todas las trayectorias de la red tengan un tiempo flotante total
cero o positivo.
Pgina 76
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Holgura Total vs. Holgura Libre
A
B
B
C
D
E
F
10
11
12
13
14
15
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 77
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.14.2
Pgina 78
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
No finalizar antes del
No finalizar despus del
Delimitaciones rgidas
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Las delimitaciones pueden utilizarse para:
Dependencias externas
Como un hito con una delimitacin:
No comenzar antes de
Restricciones de temporada
Actividades de grupo
A las reuniones, para que sucedan, podra ponrseles una
fecha especfica:
Debe comenzar el
Debe finalizar el
Ciertos hitos
Diferentes tipos de hitos:
Puntos de Decisin
Normalmente blandos Fecha lmite
Fechas Objetivo
Normalmente blandos Fecha lmite
Entregas
Dependencias externas No comenzar antes de
Fin del Proyecto
Normalmente firme Debe finalizar el
Compromisos Inamovibles
Normalmente firmes No finalizar despus del
Ceremonias
Normalmente firmes Debe comenzar el
Cuatro formas de ingreso de las delimitaciones:
Arrastrando la barra de la tarea
Frecuentemente se hace por error
Ingresando una fecha en el campo de Comienzo o de Fin
Frecuentemente se hace por error
Ingresando informacin en los campos de Tipo de delimitacin y Fecha de
delimitacin
Requiere insertar esas dos columnas
En el dilogo de Informacin de la Tarea:
Doble clic en la tarea o
Clic en Informacin de la tarea o
+ F2
Aparece el dilogo Informacin de la tarea
En Avanzado escoger la Tipo de delimitacin y Fecha de delimitacin
Clic en Aceptar
Recomendacin: No utilizar las primeras dos formas, pues la delimitacin
establecida depende de otras condiciones
Pgina 79
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.14.2.4 Conclusiones
Al hito final del proyecto debe asociarse una Fecha Lmite.
Podra asociarse una Delimitacin al hito final del proyecto, pero esto no garantiza que la fecha
de finalizacin impuesta al proyecto se cumpla.
Reducir al mnimo las Delimitaciones
ASIGNACIN DE MS Project
N 08
6.14.3
Pgina 80
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.14.3.3 Optimizacin del Tiempo en MS Project
Pgina 81
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Ordenar
Vista, Datos, Filtro, Tareas crticas
Formato, Mostrar u ocultar,
Tareas de resumen
Seleccionar las tareas crticas ms largas
Tomar nota de las primeras tareas (las ms largas), que estn en rojo
Esas son las tareas crticas ms largas, primeras candidatas para optimizacin
Revertir el orden al estado original
Vista, Datos, Ordenar
Ordenar
por identificador
Vista, Datos, Filtro, Borrar filtro
Formato, Mostrar u ocultar,
Tareas de resumen
Aplicar la optimizacin
Considerar los impactos
Calidad
Alcance
Costo
Decidir si se mantiene el cambio
Repetir a partir del paso 3 para la siguiente tarea crtica en orden de duracin
Causas de una Ruta Crtica Fragmentada
No disponibilidad de recursos (Calendario)
Delimitaciones
Duraciones transcurridas (Elapsed durations -10dt)
Calendarios de tarea
Predecesores externos
Nivelacin de carga de trabajo
ASIGNACIN DE MS Project
N 09
Pgina 82
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ASIGNACIN DE MS Project
N 10
6.14.3.5 Optimizacin de los Recursos en MS Project
Pgina 83
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Pgina 84
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
MS Project puede:
Dividir las tareas para ejecutar una parte de acuerdo con lo planeado y el resto
cuando el recurso tenga tiempo.
Demorar o retrasar una tarea hasta que el recurso asignado tenga tiempo para
trabajar en ella.
Opciones de Redistribucin
Borrar redistribucin
Elimina cualquier informacin previa de redistribucin
Buscar sobreasignaciones con el criterio: Por das
Selecciona la granularidad. Se recomienda utilizar por das o por semanas
Borrar valores de redistribucin antes de redistribuir,
si se desea eliminar la informacin previa antes de redistribuir. Deseleccionarlo si
se desea hacer una redistribucin incremental.
Redistribuir el proyecto completo
Lo normal es redistribuir el proyecto completo, pero se puede redistribuir
un rango de fechas.
Pgina 85
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ASIGNACIN DE MS Project
N 11
6.14.3.5.2 Redistribucin Manual de Recursos
Estrategias:
Reasignar los mejores recursos solo a las tareas crticas
Reasignar tareas de los recursos crticos a recursos no crticos
Sacar al recurso crtico de una tarea
Contratar recursos adicionales
Subcontratar trabajo
Negociar recursos adicionales en los subcontratos
Afinar la cantidad de unidades asignadas a las tareas con sobreasignacin
Dividir tareas largas
Aplazar vacaciones; trabajar en fin de semana o en horario extra
Cambiar dependencias
Rebajar la calidad y las estimaciones de esfuerzo
Preparar las Vistas
Vista
Ms vistas
Seleccionar Asignacin de recursos
Aplicar
Pgina 86
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ASIGNACIN DE MS Project
N 12
6.14.4
Pgina 87
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Trabajo previsto
Costo previsto
Cmo ver la Lnea de Base?
Vista, Gantt de seguimiento
Vista, Datos, Tablas
Ms tablas , Lnea de base, Aplicar
Cuando no se ha establecido la Lnea de Base, las fechas de la tarea aparecen como
NOD.
MS Project permite guardar diez lneas de base (historia no son activas).
ASIGNACIN DE MS Project
N 13
Formato, Columnas,
Configuracin de columnas, Configuracin de campo
Seleccionar Ajustar texto del encabezado
Pgina 88
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.14.5.5 Ajuste del divisor de paneles
Pgina 89
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ASIGNACIN DE MS Project
N 14
Pgina 90
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
6.15
Determinar el Presupuesto
Proceso de determinar el agregado, por perodo, de los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una lnea base de costos autorizada.
Cuentas de Control
(Control Accounts - CA)
Componentes de la WBS utilizados para la contabilidad del Proyecto
Puntos de control gerencial donde tiene lugar la integracin de alcance, tiempo y costo,
y donde se realizar la medicin de desempeo.
Se colocan en componentes especficos de la WBS a niveles seleccionados, superiores
al Paquete de Trabajo
Cada Cuenta de Control puede incluir uno o ms Paquetes de Trabajo (Pero cada
Paquete de Trabajo solo puede asociarse con una Cuenta de Control)
Cada Cuenta de Control se asocia con un componente especfico de la OBS
(Organization Breakdown Structure)
Representan el trabajo asignado a un elemento organizacional responsable por un
elemento de la WBS
Cada Cuenta de Control debe ser total responsabilidad de un mismo elemento
organizacional
Un elemento organizacional puede ser responsable por una o ms Cuentas de Control
Todo el alcance se planea, estima, programa, autoriza y controla a nivel de Cuentas de
Control
Pgina 91
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
La asignacin de un
elemento discreto de trabajo
a un equipo nico
permite resumir los costos
ascendentemente en cualquiera
de las dos direcciones
Desarrollo
de
Producto
RAM
Productos
Estudio
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
OBS
CA #1
Mercadeo
VP / GM
Ingeniera
Operaciones
WBS
PROGRAMA DE
INTEGRACIN
DE SOFTWARE
Ingeniera
de
Hardware
Sistemas
Seguros
Aplicaciones
Redes Locales
CA #3
Desarrollo
de
Software
CA #4
CA #5
CA #n
Control
Account
R
Plan
Estndares
Enfoque
Aplicaciones
Ingeniera
de
Software
CA #2
Conversin
Planeacin
PV
EV
R AC
BAC
EAC
R
E
S
U
M
E
N
A
S
C
E
N
D
E
N
T
E
E
N
L
A
W
B
S
GermnGutirrezPacheco,PMP
Determinar el Presupuesto
Asignacin o agregado de las estimaciones de costos a las Cuentas de Control y de
stas al Proyecto
Permite establecer una Lnea Base de costos con el fin de medir el desempeo del
proyecto
La suma de todas las Cuentas de Control constituye el alcance total del proyecto
Mientras sea posible, las estimaciones deberan realizarse con anterioridad a la
solicitud de asignacin de presupuesto. No obstante, en la vida real,
frecuentemente sucede lo contrario
Agregado de Costos
Las Estimaciones de Costos de las Actividades se agregan, de acuerdo con la WBS,
para obtener las estimaciones de costos de:
Paquetes de Trabajo
Cuentas de Control
Fases
Proyecto
Anlisis de Reserva
Reserva Gerencial:
Provisin en el plan del proyecto para cubrir imprevistos (incertidumbre) de
costo o schedule. Cubre situaciones futuras imposibles de predecir.
(lo que no sabemos que desconocemos)
El Gerente de Proyecto debe obtener la aprobacin para ordenar el gasto.
No es parte de la Lnea Base, pero s debe incluirse en el presupuesto total del
Proyecto.
Pgina 92
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Reserva de Contingencia:
Lo necesario, por encima de la estimacin, para reducir el riesgo de overruns
de los objetivos del proyecto (sobrecostos y retrasos) a un nivel aceptable.
Cubre situaciones futuras para las cuales se puede planear parcialmente.
(lo que sabemos que desconocemos)
El Gerente de Proyecto tiene autoridad para ordenar el gasto.
Formalmente es parte de la Lnea Base pero se considera Presupuesto nodistribuido, es decir, no se han definido Paquetes de Trabajo.
Reconciliacin de Lmites de Fondos
Para la Organizacin no es conveniente que haya variaciones significativas entre los
desembolsos peridicos de fondos
Es necesario ajustar el cronograma de trabajo con el fin de suavizar o regular los
desembolsos, imponiendo restricciones de fechas para elementos especficos de la WBS
Estos ajustes pueden impactar recursos y fechas, por lo cual es necesario iterar el ciclo
de planeacin hasta lograr la Lnea Base de Costos
Lnea Base de Costos
Es el presupuesto por perodo
Se utiliza para medir y vigilar y controlar el desempeo de costos del proyecto
Se construye acumulando los costos estimados por perodo
Generalmente se representa en forma de una curva de costos acumulados
(Curva S)
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 93
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Lnea Base de Costos
Costo Objetivo
Costo
Acumulado
PV =
Planned
Value
BAC =
Budget
At
Completion
Tiempo
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 94
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Requerimientos de Fondos
Normalmente hay algn desfase entre la Lnea Base de Costos (Refleja cuando se
planea incurrir en los costos) y la Lnea de Flujo de Caja Esperado.
Los Fondos se aportan, generalmente, en incrementos discretos.
Los requerimientos de fondos incluyen la Lnea Base de Costos ms la Reserva
Gerencial, la cual se distribuye en los diferentes desembolsos, o se desembolsa cuando
se requiera, de acuerdo con las polticas de la Organizacin.
Requerimientos
de Fondos
Costo
Acumulado
Reserva
Gerencial
Lnea Base
de Costos
Flujo de Caja
Esperado
Tiempo
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 95
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
Fechas de finalizacin
% completado
Costos reales
Controlar
los
Costos
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de entregables
Estado de cambios
Pronsticos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
Pgina 96
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Practice Standard for Earned Value Management, Project Management Institute, 2005
Pgina 97
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.4.2
Componentes Claves
Cuentas de Control (Ver 5.3)
Presupuesto y Lnea Base de Costo (Ver 6.15)
Costo Objetivo
Costo
Acumulado
Presupuesto
total
Presupuesto
acumulado
Tiempo
GermnGutirrezPacheco,PMP
7.4.2.1
Concepto de Valor
El Anlisis de Valor Ganado (Earned Value) integra Alcance, Costo y Cronograma. Se basa en tres
mtricas claves para cada actividad, Paquete de Trabajo o Cuenta de Control:
PV = Planned Value
El valor del trabajo que ha debido realizarse hasta hoy.
EV = Earned Value
El valor del trabajo entregado o realizado hasta hoy.
AC = Actual Cost
El costo real en que se ha incurrido para realizar ese trabajo.
En MS Project:
PV = Planned Value
= CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
= BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
EV = Earned Value
= CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
= BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
AC = Actual Cost
= CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
(Work / Trabajo, en este contexto, tiene el sentido de alcance.
Pgina 98
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.4.2.3
Elementos Bsicos
PV Planned Value:
Porcin del estimado de costos aprobado que se plane gastar hasta ahora
En MS Project: CPTP = Costo Presupuestado del Trabajo Programado
EV Earned Value:
Valor del trabajo realmente terminado
En MS Project: CPTR = Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 99
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ES - Earned Schedule:
Indica cundo debera haberse realizado el trabajo (alcance) que se ha terminado hoy.
En MS Project no existe el concepto de Programacin Ganada (ES)
GermnGutirrezPacheco,PMP
Si la Curva S, que representa el Valor Planeado (PV), realmente fuera una curva, se
podra encontrar la abscisa correspondiente al EV en la curva PV = f(t).
Desafortunadamente la Curva S no es una curva. Est formada por una suma de
rectas (si el costo es prorrateado uniformemente) que representan, cada una, el Valor
Planeado acumulado de una tarea.
LaCurvaSesunasumaderectas(sielcostoesprorrateado)
Pgina 100
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
AC Actual Cost:
Total de costos en los cuales se ha incurrido para desarrollar el trabajo (alcance)
realizado.
En MS Project: CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 101
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
GermnGutirrezPacheco,PMP
Costo
Si CV < 0
Si CPI < 1
CV EV AC
CPI EV
AC
CV % CV
EV
% Spent AC BAC
El proyecto ha
excedido el
presupuesto a la
fecha
(overrun)
Schedule
SV$ EV PV
SPI$ EV
PV
SV$ % SV
PV
% $ Complete EV
Si SV$ < 0
Si SPI$ < 1
El proyecto
est retrasado
BAC
(overrun)
Pgina 102
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Si SVt < 0
Si SPIt < 1
Schedule
SVt ES AT
SPIt ES
AT
SV
SVt % t
AT
% Complete ES
t
El proyecto
est retrasado
PD
(overrun)
Pgina 103
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Distribucin de Informacin
Informe de Desempeo en la Fecha de Estado
0.80
CPI
SPI
MAL
1.00
CUIDADO
MAL
BIEN
-20%
CV%
SV%
1.20
CUIDADO
SUPER BIEN
+20%
BIEN
SUPER BIEN
GermnGutirrezPacheco,PMP
0.85
CPI
SPI
MAL
0.95
CUIDADO
1.05
BIEN
SOSPECHOSO
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 104
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
GermnGutirrezPacheco,PMP
CPTP
(PV)
Fecha
CPTR
(EV)
CRTR
(AC)
CV$
CPI $
TCPI$
miles $
0
1
2
3
4
5
31/07/2009
07/08/2009
14/08/2009
21/08/2009
28/08/2009
04/09/2009
0
3169
10163
17000
28563
45250
0
3169
10075
12488
15680
23735
0
3169
10163
13425
20813
31250
0
0
-87
-938
-5133
-7515
1.00
1.00
0.99
0.93
0.75
0.76
1.00
1.00
1.00
1.01
1.06
1.10
ES
SVt
EAC$
ETC$
miles $
miles $
107813
107813
108747
115907
143106
141951
107813
104644
98584
102482
122294
110701
Earned Schedule
Semana
CPTP
(PV)
Fecha
CPTR
(EV)
CRTR
(AC)
AT
semanas semanas
0
1
2
3
4
5
31/07/2009
07/08/2009
14/08/2009
21/08/2009
28/08/2009
04/09/2009
0
3169
10163
17000
28563
45250
0
3169
10075
12488
15680
23735
0
3169
10163
13425
20813
31250
0
1
2
3
4
5
0.00
1.00
1.99
2.34
2.81
3.58
SPI t
TSPI t
semanas
EACt
ETCt
semanas semanas
0.00
0.00
-0.01
-0.66
-1.19
-1.42
1.00
1.00
0.99
0.78
0.70
0.72
1.00
1.00
1.00
1.13
1.30
1.47
8
8
8
10
11
11
8
7
6
7
7
6
MilesdePesos
EstadodelProyecto
ndicesdeDesempeo
CPTP(PV)
CPTR(EV)
160000
1.20
CRTR(AC)
140000
EAC$
1.00
120000
0.80
ndice
100000
80000
0.60
CPI$
60000
SPIt
0.40
40000
0.20
20000
0.00
CV
DesviacinenCostos
SV(t)
DesviacinenProgramacin
Desviacin [semanas]
Desviacin [MilesdePesos]
1000
0
1000
2000
CV$
3000
4000
0.00
0.20
0.40
0.60
SVt
0.80
1.00
5000
6000
1.20
7000
1.40
8000
1.60
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 105
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.4.7 Pronsticos
Hay dos formas de realizar los pronsticos:
Pronstico Gerencial
Desarrollado mediante el anlisis detallado del trabajo restante al nivel ms
elemental, y acumulando ascendentemente.
Corresponde a la prctica de exigir en cada fecha de seguimiento, al
responsable de cada asignacin o tarea, suministrar su estimacin del trabajo
restante.
Pronstico Estadstico, Independiente o Calculado
Desarrollado con base en el desempeo histrico desde el comienzo del
proyecto hasta ahora.
TCPI $
BAC EV
BAC AC
TSPI t
PD ES
PD AT
Pgina 106
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Estimado Gerencial
EAC = (Costo real a la fecha) + (nuevo estimado para el trabajo faltante)
EAC = AC + ETC$
ED = (Duracin actual) + (nuevo estimado de tiempo para el trabajo faltante)
ED = AT + ETCt
Estimado Estadstico
Cuando se considera que las actuales desviaciones son atpicas y no se presentarn
en el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (presupuesto para el trabajo remanente)
EAC = AC + (BAC EV)
EAC = BAC (EV AC)
EAC = BAC - CV
ETC = BAC - EV
Pgina 107
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ED = (Tiempo a la fecha) + (tiempo para el trabajo remanente)
ED = AT + (PD ES)
ED = PD (ES AT)
ED = PD - SVt
ETCt = PD - ES
Estimado Estadstico
Cuando se considera que las actuales desviaciones son tpicas y sern similares en
el futuro
EAC = (Costo real a la fecha) + (presupuesto para el trabajo remanente) modificado
por un factor de desempeo (Generalmente CPI)
EAC$ = AC + (BAC EV) / CPI
EAC$ = AC (EV / CPI) + (BAC / CPI)
EAC$ = BAC / CPI
ETC$ = EAC$ - AC
Interpretacin:
o EAC = BAC / CPI
EAC = 12.0 / 0.96 = 12.5 M
o ETC = EAC AC
ETC = 12.5 5.2 = 7.3 M
ED = (Tiempo a la fecha) + (tiempo para el trabajo remanente) modificado por un
factor de desempeo (Generalmente SPIt)
EACt=AT+(PDES)/SPIt
EACt =AT(ES/SPIt)+(PD/SPIt)
EACt = PD / SPIt
ETCt = EACt - AT
Pgina 108
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Variance at Completion (VAC)
Indicativo del overrun o underrun del costo estimado o la duracin estimada al
terminar el proyecto.
Si VAC < 0 se pronostica que se exceder el presupuesto o la duracin planeada al
terminar el proyecto (overrun).
VAC$ = BAC EAC$ (En MS Project: BAC = CPF; EAC = CEF; VAC = VAF)
VACt = PD - EACt
300 m
El plan es el siguiente:
Lado A 500 m
400 m
$500
$500
$500
$500
Lado B 400 m
Lado C 300 m
Costo Planeado
$500
$500
$1,000
Acumulado (PV)
$500
$1,000
$2,000
GermnGutirrezPacheco,PMP
Se esperaba avanzar a razn de 50 m por da; por lo tanto, la duracin total del proyecto
se estim en:
Lado A: 500 / 50 = 10 das
Lado B: 400 / 50 =
8 das
Lado C: 300 / 50 =
6 das
Tiempo total:
10 das = PD (Planned Date)
Se estim que el costo sera de $ 10,000 por metro
Lado A: 500 * 10,000 = $5000,000
Lado B: 400 * 10,000 = $4000,000
Lado C: 300 * 10,000 = $3000,000
Costo total:
$12000,000 = BAC (Budget at Completion)
Hoy, al final del da 6, est planeado que se hayan completado
Lado A: 60.00% = 300 m Costo: 3.0 M
Notas de Clase Germn Gutirrez Pacheco, PMP 2012-01
Pgina 109
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
LadoA
LadoB
LadoC
PROYECTO
BAC
PD
PV
$5,000
$4,000
$3,000
$12,000
10.00
8.00
6.00
10.00
$3,000
$2,000
$1,000
$6,000
GermnGutirrezPacheco,PMP
BAC
PD
PV
EV
AC
ES
AT
5.00
4.00
1.02
5.34
6.00
4.00
2.00
6.00
Pgina 110
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
ES - Earned Schedule:
Indica cundo (duracin) debera haberse realizado el trabajo que se ha
terminado hoy.
ES est entre 5 y 6 das
ES = 5 + 510/1500
ES = 5 + 0.34
ES = 5.34 d
Pgina 111
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
BAC
LadoA
LadoB
LadoC
PROYECTO
PD
PV
EV
AC
ES
AT
CV
CPI
SV$
SPI$
SVt
SPIt
$2,500
$2,000
$510
$5,010
$2,605
$2,075
$520
$5,200
5.00
4.00
1.02
5.34
6.00
4.00
2.00
6.00
105
75
10
190
0.96
0.96
0.98
0.96
$(500)
$
$(490)
$(990)
0.83
1.00
0.51
0.84
1.00
0.00
0.98
0.66
0.83
1.00
0.51
0.89
TCPI TSPI
1.04
1.04
1.00
1.03
1.25
1.00
1.25
1.17
EAC$2
ETC$2
$5,210
$4,150
$3,059
$12,455
$2,605
$2,075
$2,539
$7,255
$12,455
EAC
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 112
EACt1
11.00
8.00
6.98
10.66
ETCt1
5.00
4.00
4.98
4.66
=P
D
/S
PI
t
=E
AC
t2 A
T
=B
AC
-E
A
C
=B
$1
AC
-E
A
C
=P
$2
D
-E
A
C
t1
=P
D
-E
AC
t2
=P
D
-E
S
$2 A
=P
D
-S
V
ETC$1
$2,500
$2,000
$2,490
$6,990
0.96
CPI
=E
AC
EAC$1
$5,105
$4,075
$3,010
$12,190
$(990) $(190)
SV
CV
0.84
SPI
=B
AC
/C
PI
=B
AC
-E
V
=E
V/
PV
=E
SA
T
=E
S/
A
T
=
(B
A
C
-E
=(
PD V)/
(B
-E
A
S)
C
-A
/(P
C
D
=B
)
-A
AC
T)
-C
V
=E
VP
=E
st
im
ad
o
=d
ur
ac
i
n
=E
ha
Vsta
A
C
ho
=E
y
V/
AC
GermnGutirrezPacheco,PMP
EACt2
12.00
8.00
11.76
11.24
ETCt2
6.00
4.00
9.76
5.24
VAC$1
VAC$2
$(105)
$(75)
$(10)
$(190)
$(210)
$(150)
$(59)
$(455)
VACt1 VACt2
1.00
0.00
0.98
0.66
2.00
0.00
5.76
1.24
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Pgina 113
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.6.1
Insumos
Plan de Gerencia del Proyecto
Lneas base
Informes de Desempeo
Estado
Logros del perodo
Actividades programadas
Pronsticos
Issues
Factores Ambientales de la Organizacin.
Issue: A point or matter in question or in dispute, or a point or matter that is not
settled and is under discussion or over which there are opposing views or
disagreements.
[PMBOK 2008]
Issue: Formally identified item related to a project that, if not addressed, may:
Affect its schedule
Change its direction
Diminish its quality
Increase its cost
Distinguished from a risk in that it is an existant problem, whereas a risk is a future
event. In many organisations, the terms are used interchangeably.
ESI International
PMterms
7.6.2
Resultados:
Solicitudes de Cambio
Acciones correctivas (Para alinear el desempeo futuro del proyecto con el
plan).
Acciones preventivas (Para cubrir riesgos).
Reparaciones (Para corregir defectos Calidad).
Actualizacin del Plan de Gerencia del Proyecto
Actualizacin de la lnea base de alcance (DA, WBS).
Actualizacin de la lnea base de tiempo (Cronograma Base).
Actualizacin de la lnea base de costo (Presupuesto).
Actualizacin de los Documentos del Proyecto
Pronsticos
Informes de desempeo
Issue Log
Pgina 114
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.6.3
Principales actividades:
Comparacin del desempeo del Proyecto con el Plan.
Evaluacin del desempeo para establecer si se requieren acciones correctivas o
preventivas.
Anlisis, rastreo y seguimiento de los riesgos del proyecto para asegurar que sean
identificados, se reporte su estado y se ejecuten sus planes de respuesta.
Mantenimiento de informacin precisa y oportuna respecto a los Productos del
Proyecto y su documentacin asociada, hasta la terminacin del Proyecto.
Suministro de informacin para soportar Informes de Estado, mediciones de progreso y
pronstico.
Suministro de pronsticos para actualizar la informacin actual acerca de los costos y el
cronograma.
Seguimiento de la implementacin de los cambios aprobados a medida que ocurran.
7.7.2
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 115
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.7.3
Duracin real
Duracin
Trabajo real
% trabajo completado
Trabajo
% completado
Pgina 116
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.7.4
Si se modifica
Duracin
Si se modifican
Unidades
Trabajo Fijo
Se recalcula
Duracin
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Duracin
Duracin Fija
Se recalculan
Unidades
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Trabajo
Unidades Fijas
Se recalcula
Duracin
Se recalcula
Trabajo
Se recalcula
Duracin
En una tarea de
7.7.5
ASIGNACIN DE MS Project
N 15
Pgina 117
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.7.6
Estrategia de actualizacin
Cuando actualizan las
tareas
MS Project puede
actualizar asignaciones (*)
Comienzo real
Horas reales
Duracin real
Horas restantes
Duracin restante
(Por recurso)
Fin real
(Por tarea)
(Por asignacin)
7.7.7
Actualizacin de Tareas
Pgina 118
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.7.7.4 Preparar el reporte de estado y pronstico
Utilizar las vistas y tablas preparadas en la Asignacin de MS Project N 15 y, adems:
Vista, Vistas de Tareas, Gantt de seguimiento
Vista, Datos, Tablas, Variacin
Se despliega la tabla con
Fechas de Comienzo y Fin
Fechas de Comienzo de lnea base y Fin de lnea base
Variacin de Comienzo y Variacin de Fin
ASIGNACIONES DE MS Project
Nos 16, 17, 18,19, 20, 21 y 22
Pgina 119
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
Fechas de finalizacin
% completado
Costos reales
Controlar
los
Costos
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de entregables
Estado de cambios
Pronsticos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
Pgina 120
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Actividades:
Identificacin de la Configuracin:
Definir y verificar las caractersticas fsicas y funcionales de los productos.
Gestin de los Cambios a la Configuracin:
Controlar los cambios a dichas caractersticas.
Registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin.
Repositorio y Mtricas del Estado de la Configuracin:
Mantener informacin acerca de los elementos y las acciones relacionadas con ellos
(P. Ej. Cambios pendientes).
Auditora de la Configuracin:
Establecer el cumplimiento de los requerimientos funcionales y de desempeo
definidos en la documentacin de configuracin.
ASIGNACIONES DE MS Project
Nos 23 y 24
(OPCIONALES)
Pgina 121
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Verificar
el
Alcance
Dirigir y Manejar
la Ejecucin del
Proyecto
Controlar
el
Alcance
Mediciones
de
Desempeo
Controlar
el
Cronograma
Fechas de comienzo
Fechas de finalizacin
% completado
Costos reales
Informar
el
Desempeo
Informacin
de
Desempeo
Anlisis por rea
Estado de entregables
Estado de cambios
Pronsticos
Controlar
los
Costos
Seguir y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Reportes
de
Desempeo
Informes de estado
Grficos
Proyecciones
Recomendaciones
Realizar Control
Integrado de
Cambios
Distribuir
Informacin
Solicitudes
de
Cambio
Actualizacin
de
Documentacin
7.9.3 Inspecciones
Medir
Examinar
Verificar
para determinar si el Trabajo y los Entregables estn en conformidad con
los requerimientos y criterios de aceptacin.
En algunas reas de aplicacin reciben diferentes nombre:
Auditoras
Revisiones
Walkthroughs
o
Pgina 122
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
7.9.4 Resultados:
Entregables Aceptados
Documentacin de los Entregables aceptados
Formalizacin de la aceptacin
Documentacin de los Entregable rechazados
Razones de rechazo
Solicitudes de Cambio
Para corregir los entregables rechazados
Pgina 123
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
El Gerente de Proyecto debe revisar toda la informacin relativa al cierre de las fases
previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto ha sido realizado y que el proyecto a
cumplido sus objetivos.
Considerando que el proyecto se mide respecto al Plan de Gerencia del Proyecto (Lneas de
Base), el Gerente de Proyecto debe revisar dicho plan asegurar la terminacin antes de
considerar que el proyecto est cerrado.
El proceso de Cerrar el Proyecto o la Fase tambin establece los procedimientos para
investigar y documentar las razones de las acciones realizadas si el proyecto es cancelado.
Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o de la
fase:
Acciones necesarias para satisfacer los criterios de terminacin.
Acciones para transferir los productos del proyecto a la siguiente fase o a
produccin.
Acciones necesarias para
Recolectar los registros,
Auditar el xito o fracaso del proyecto,
Recolectar las lecciones aprendidas,
Archivar la informacin del proyecto para uso futuro.
Pgina 124
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
Pgina 125
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
BIBLIOGRAFA
GERENCIA DE PROYECTOS
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Fourth Edition (PMBOK GUIDE 2008)
Project Management Institute
PMI The Standard for Program Management - (ANSI)
PMI The Standard for Portfolio Management - (ANSI)
PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - (ANSI)
PMI Practice Standards for
Work Breakdown Structures
Scheduling
Project Risk Management
Project Configuration Management
Earned Value Management
Project Estimating
Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling
Harold Kertzner, Ph.D.
Managing Projects in Organizations
J.Davidson Frame
MS Project
Manual del Usuario de MS Office Project
Microsoft Project 2010 Step by Step
Carl Chatfield, PMP & Timoty Johnson, MCP
Microsoft Press
Microsoft Project 2010 Bible
Elaine Marmel
Wiley Publishing Inc.
Microsoft Project 2010 for Project Managers
Whats New Study Guide
Dale Howard & Gary Chefetz
MS Project Experts
Gestin de proyectos con Microsoft Project 2010
Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Francisco Javier Cruz, Elio Sancristbal Cruz
Alfaomega Ra-Ma
Pgina 126
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
EARNED VALUE MANAGEMENT
Earned Value Project Management , Fourth Edition
Quenting W. Fleming & Joel M. Koppelman
PMI, 2005
Practice Standard for Earned Value Management Second Edition
PMI, 2011
Earned Value Project Management Method and Extensions
Frank T. Ambari
Project Management Journal, December 2003
The Earned Value Management Maturity Model
Ray W. Stratton, PMP, EVP
Management Concepts
Deltek Earned Value Management Guide
Deltek Systems Inc., 2006
Gerencia de Proyectos por Valor Ganado
Germn Gutirrez Pacheco & Csar Leal Coronado
Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniera N 66
ISSN 0121-51-32 Abril-junio 2007 pp. 43-50
EARNED SCHEDULE MANAGEMENT
Earned Schedule
Walt Lipke
Lulu Publishing, 2009
Earned Schedule
Presentation to Defence and PMI Camberra Chapter
Walt Lipke, October 2006
Earned Schedule in Action
Earned Value Analysis 11 Conference
Kim Henderson, June 2006
A Comparison of Different Project Duration Forecasting Methods using Earned Value
Metrics
Stephan Vandenvoorde & Mario Vanhoucke
Universiteit Gent Faculteit Econimie en Bedrijfskunde
Belgium, June 2005
Seguimiento de Proyectos con el Anlisis de Valor Ganado (12): El Concepto de
Programacin Ganada
Diego Navarro, Septiembre de 2006
Macro para el Clculo del Valor y la Programacin Ganada
Germn Gutirrez Pacheco, PMP y Diana Carolina Vargas Solla, EDGIP
VI Congreso Internacional de Gerencia de Proyectos, Octubre 13, 14 y 15 de 2010
Pgina 127
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE A
[Prrafo sencillo que describa el aporte o contribucin del Proyecto a los objetivos estratgicos]
Para la redaccin de este prrafo puede utilizarse, en forma muy sucinta, informacin
proveniente del propsito: (para qu se emprende el proyecto metas de carcter comercial,
financiero, etc.) o de la justificacin o razn de ser (necesidad, problema, oportunidad,
exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin del proyecto).
[Prrafo de autorizacin formal para emprender el Proyecto.]
Prrafo nombrando explcitamente al Gerente de Proyecto: Designacin explcita y
autoridad otorgada: [Tiene autoridad para determinar el presupuesto, el cronograma, la
organizacin, etc.? Tiene autoridad para tomar medidas correctivas, en caso de ser
necesario?]
Pgina 128
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE B
REGISTRODESTAKEHOLDERS
ID Nombre Clase
Actitud
Poder
Inters
P+I
Estrategia
Genrica
Necesidades
Expectativas
Deseos
Especfica
GermnGutirrezPacheco,PMP
Pgina 129
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE C
PLANDEGERENCIADELPROYECTO
(ProjectManagementPlan)7
1. Resumen Ejecutivo
1.1. (Estrategia de Gerencia del Proyecto y resumen ejecutivo de los planes
individuales)
2. Planes de Gerencia
2.1. Plan de Gerencia del Alcance
2.1.1.Proceso:RecolectarlosRequerimientos.
2.1.1.1. Procedimientoparaelmanejodelosrequerimientos.
2.1.1.2. Procedimientoparadocumentarlosrequerimientosdelos
stakeholders.
2.1.1.3. ProcedimientoparaestablecerlaMatrizdeTrazabilidadde
Requerimientos.
2.1.2.Proceso:DefinirdelAlcance.
2.1.2.1. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarlaDeclaracindeAlcance.
2.1.3.Proceso:CrearlaWBS.
2.1.3.1. ProcedimientoparaCrearlaWBSyaprobarla.
2.1.3.2. ProcedimientoparadesarrollaryaprobarelDiccionariodelaWBS.
2.1.4.Proceso:ControlarelAlcance.
2.1.4.1. ProcedimientodeControldeCambiosalAlcancedelProyecto.
2.1.5.Proceso:VerificarelAlcance.
2.1.5.1. ProcedimientoparalaaceptacindelosentregablesdelProyecto.
Pgina 130
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
(Desviaciones,ndices,MedidasCorrectivas,Pronsticos)
2.2.6.1. ProcedimientodeControldelCostoporValorGanado.
2.2.6.2. ProcedimientodeControldelCronogramaporProgramacin
Ganada.
2.6.1.Proceso:PlanearAdquisiciones.
2.6.1.1. Procedimientoparaplanearlasadquisiciones.
2.6.2.Proceso:Realizarlasadquisiciones.
2.6.2.1. Procedimientopararealizarlasadquisiciones.
2.6.3.Proceso:AdministrarlasAdquisiciones.
2.6.3.1. Procedimientoparaadministrarlasadquisiciones.
2.6.4.Proceso:CerrarlasAdquisiciones.
2.6.4.1. ProcedimientoparaCerrarlasadquisiciones.
Pgina 131
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE D
ACERCADEREQUERIMIENTOSDELPRODUCTODELPROYECTO
GermnGutirrezPacheco,PMP
EscuelaColombianadeIngenieraJulioGaravito
EspecializacinenDesarrolloyGerenciaIntegraldeProyectos
1.
Introduccin:
La mayora de los autores que han incursionando en el tema de Requerimientos en el mbito de la Gerencia de Proyectos coincide
en aceptar la categorizacin de los Requerimientos en dos grandes clases: Requerimientos del Proyecto y Requerimientos del
Producto (del proyecto). Cada una de esas dos clases, a su vez, se acostumbra descomponerlas en las siguientes sub-categoras:
o
Es generalmente aceptado que los requerimientos del negocio documentan los aspectos estratgicos (para dnde debe ir el negocio),
tcticos (cmo se lograrn los objetivos estratgicos) y operacionales (cmo debe operar diariamente el negocio).
Los requerimientos de Gerencia del Proyecto se refieren, en general, a las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo, costo
y condiciones de cierre o terminacin del proyecto.
En cuanto a los requerimientos del Producto del Proyecto, es prcticamente aceptada su separacin en Requerimientos Funcionales
y Requerimientos No-Funcionales, aunque no existe un total acuerdo en cuanto a cmo cada tipo de requerimiento se clasifica
dentro de cada categora en particular.
En el resto de este documento se examinarn las posiciones de los diferentes autores consultados y se propondr un criterio a seguir.
2.
Requerimientos Funcionales:
Existen tres enfoques relativos a la definicin del concepto de Requerimientos Funcionales:
nfasis en funcionalidad
o
una funcin que el producto debe estar en capacidad de realizar 1
o
lo que el producto debe hacer 2
o
lo que el producto debera hacer 3
nfasis en comportamiento
o
Requerimientos que describen aspectos de comportamiento del producto 4
o
Requerimientos que describen los insumos al producto, los resultados entregados por el producto, y las relaciones
de comportamiento entre ellos 5
Enfoque sinttico:
o
Declaracin de la funcionalidad requerida o comportamiento que el producto tendr, bajo condiciones
especficas 6
o
Requerimiento que especifica una accin que el producto debe ser capaz de realizar, sin considerar restricciones
fsicas; requerimiento que especifica el comportamiento entre insumos y resultados del producto 7
Entre esas diferentes definiciones se presenta una diferencia semntica: Los requerimientos de tiempo pueden considerarse como
de comportamiento, siendo en realidad no-funcionales. Sin embargo, la mayora de las publicaciones consideran los requerimientos
de tiempo como requerimientos de desempeo o rendimiento, los cuales a su vez estn clasificados como requerimientos nofuncionales. 8
3.
Requerimientos No-funcionales:
En este aspecto realmente no existe consenso. No se encuentran tendencias. Existen problemas de definicin, de clasificacin y de
representacin de los requerimientos. 8
Definiciones:
Describe los aspectos diferentes del comportamiento de un producto, y captura de las propiedades y restricciones bajo las
cuales el producto debe funcionar. 4
Los atributos generales del producto, incluyendo portabilidad, confiabilidad, eficiencia, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin 5
Requerimiento que especifica las propiedades del producto, tales como restricciones ambientales, restricciones de
implementacin, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad. 7
Pgina 134
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
4.
Glinz (8) llega a proponer una nueva clasificacin: Por un lado, considerar los requerimientos funcionales y, por el otro separar
el resto de los requerimientos (No-funcionales) en tres categoras:
o
Requerimientos de desempeo,
o
Requerimientos especficos de calidad (cualidades)
o
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, etc.).
Conclusin:
Requerimientos funcionales: Requerimientos que especifican las funciones que el producto del proyecto debe estar en
capacidad de realizar, sobre sus insumos, para producir sus resultados.
Ejemplos de Requerimientos Funcionales:
o
Funciones administrativas
o
Autenticacin
o
Autorizacin
o
Seguimientos de auditora
o
Interfaces externas
o
Requerimientos de certificacin
o
Informacin histrica
o
Requerimientos legales
o
Requerimientos regulatorios
Requerimientos no-funcionales: Requerimientos que describen los atributos generales o propiedades del producto del
proyecto, tales como
o
Desempeo (eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen, etc.),
o
Cualidades (facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, confiabilidad, portabilidad, facilidad de prueba,
facilidad de entendimiento, facilidad de modificacin, etc.)
o
Restricciones (fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin, etc.)
Ejemplos de Requerimientos No-funcionales:
o
Desempeo: tiempo de respuesta, rendimiento, etc.
o
Escalabilidad
o
Capacidad
o
Disponibilidad
o
Confiabilidad
o
Facilidad de recuperacin
o
Facilidad de mantenimiento
o
Facilidad de servicio
o
Seguridad
o
Facilidad de manejo
o
Facilidad de uso
o
Interoperabilidad
o
Requerimientos ambientales
Bibliografa:
1
2
3
9
10
IEEE(1990).StandardGlossaryofSoftwareEngineering.IEEEStandard610.121990.
S.RobertsonandJ.Robertson(1999).MasteringtheRequirementsProcess.ACMPress.
I.Sommerville(2004).SoftwareEngineering.SeventhEdition.PearsonEducation.
A.Antn(1997).GoalIdentificationandRefinementintheSpecificationofInformationSystems.PhDThesis,GeorgiaInstituteof
Technology.
A.Davis(1993).SoftwareRequirements:Objects,FunctionsandStates.PrenticeHall.
nd
K.Wiegers(2003).SoftwareRequirements,2 Edition,MicrosoftPress.
I.Jacobson,G.Booch,andJ.Rumbaugh(1999).TheUnifiedSoftwareDevelopmentProcess.Reading,Mass.:AddisonWesley.
th
MartinGlinz.OnNonFunctionalRequirements.Proceedingsofthe15 IEEEInternationalRequirementsEngineeringConference,
Delhi,India.
Hans Jonasson (2007). Determining Project Requirements. ESI International - Auerbach Publications
Patrick Kalkman (2009). How to Write Functional Requirements. http://www.projectmanagementhelp.com/tag/functionalrequirements/
Pgina 135
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE E
DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS
(REQUIREMENTS DOCUMENT)
RequerimientosdelNegocio
Stakeholders
Solicitantes
(P+I)
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
RNExxx
REQUERIMIENTOS DE GERENCIA
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las restricciones existentes en cuanto a alcance, tiempo y costo, y las
condiciones de cierre o terminacin del proyecto].
COD
RequerimientosdeGerencia
Stakeholders
Solicitantes
(P+I)
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
RGExxx
Pgina 136
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada el comportamiento del Producto del Proyecto. Definen lo que el Producto del
Proyecto debe hacer (en la etapa de Operacin). Funcionalidad que debe tener, reglas que debe cumplir, interfaces que debe tener,
informes que debe producir, informacin histrica que debe conservarse].
COD
Stakeholders
Solicitantes
RequerimientosFuncionales
(P+I)
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
RFUxxx
REQUERIMIENTOS NO-FUNCIONALES
[Describen en forma tabulada, codificada y estructurada las cualidades del Producto del Proyecto. Definen cmo debe ser el Producto
del Proyecto. Se recomienda documentar tres aspectos fundamentales:
Desempeo: Eficiencia, rendimiento, velocidad, volumen.
Cualidades: Confiabilidad, portabilidad, facilidad de mantenimiento, facilidad de ampliacin, facilidad de prueba, facilidad de
entendimiento, facilidad de modificacin.
Restricciones: Fsicas, legales, culturales, ambientales, de diseo, de implementacin.]
COD
Stakeholders
Solicitantes
RequerimientosNoFuncionales
(P+I)
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RNFxxx
RESTRICCIONES
[Factores que limitan las opciones del Equipo del Proyecto].
SUPUESTOS
Factores que se consideran ciertos, vlidos y reales para propsitos de planeacin].
Pgina 137
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE F
MATRIZDETRAZABILIDAD
REQUERIMIENTOSFUNCIONALES
COD
Requerimiento
Serelacionacon
P+I
RazndeSer
Necesidad
Sesatisfacecon
Expectativa
Elem.WBS
Elem.Diseo
Entregable
Prueba
REQUERIMIENTOSNOFUNCIONALES
COD
Requerimiento
Serelacionacon
P+I
RazndeSer
Necesidad
Sesatisfacecon
Expectativa
Elem.WBS
Entregable
Prueba
GermnGutirrezPacheco,PMP
Elem.Diseo
Pgina 138
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE G
DECLARACIN DE ALCANCE
(SCOPE STATEMENT)
NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL PROYECTO:
[Necesidad, problema, oportunidad o exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realizacin
del proyecto.]
OBJETIVOS GERENCIALES PARA EL PROYECTO:
[Objetivos cuantificables relacionados con la triple restriccin alcance, tiempo y costo especificando los
criterios de xito correspondientes.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
[Describe las caractersticas del Producto para cuya creacin se emprendi el Proyecto. Debe proveer suficiente
detalle acerca de todos y cada uno de los entregables que constituyen el producto del proyecto, con el fin de
soportar la planeacin del alcance.]
DESCRIPCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
[Trabajo que debe realizarse para entregar el Producto (bien o servicio) con las caractersticas y funciones
especificadas. Su detalle se va elaborando progresivamente]. Debe detallar los Procesos de Produccin de los
Productos del Proyecto (PPPP).]
ENTREGABLE
A
Especificaciones
de A
Diseo
de A
Construccin
de A
Prueba
deA
ENTREGABLE
B
Especificaciones
de B
Diseo
de B
Construccin
de B
Prueba
deA
ENTREGABLE
C
Especificaciones
de C
Diseo
de C
Construccin
de C
ENTREGABLE
D
Especificaciones
de D
Diseo
de D
Construccin
de D
Prueba
deA
INT
ENT
EntregadelProductodelProyecto
PRU
delaorganizacin
CON
ylosbienesyserviciosactuales
DIS
IntegracindeA,B,C, D
ESP
[Aquellos criterios, incluyendo requerimientos de desempeo y condiciones especiales, que deben cumplirse
antes de que sean aceptados los entregables del Proyecto].
EXCLUSIONES
[Declaracin explcita de aquello que, claramente, no est considerado como parte del Proyecto].
RESTRICCIONES
[Ejecutivo(s) de la organizacin y/o interesados claves que, al final, deben dar aceptacin al Proyecto].
Firma del Ejecutivo
Nombre y Cargo del Ejecutivo
Pgina 139
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
APNDICE H
EJEMPLOSDEWBS
TELECOMUNICACIONESEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
SistemadeTelecomunicaciones
2.1. Concepto/Factibilidad
2.1.1. DesarrollodelConcepto/PlandeMercadeo
2.1.2. ConduccindelAnlisisde MercadeoyAlcance
2.1.3. ConduccindelAnlisisTcnico
2.1.4. DesarrollodelPrototipo
2.1.5. PreparacindelPlandeDesarrollodelProducto/Costo/Cronograma
2.2. Requerimientos
2.2.1. DesarrollodeRequerimientosdeUsuarioFinal
2.2.2. DesarrollodeRequerimientosAplicativos
2.2.3. DesarrollodeRequerimientosdeInfraestructura
2.2.4. DesarrollodeRequerimientosdeServicios
2.3. Decisin
2.3.1. PresentacindelPrototipo
2.3.2. PresentacindeFinanzasyCronograma
2.3.3. PresentacindeCapacidadesTcnicas
2.3.4. ObtencindeCompromisoFinanciero
2.3.5. DecisinGo/Nogo(Hito)
2.4. Desarrollo
2.4.1. DesarrollodeSistemasparaUsuariosFinales
2.4.2. DesarrollodeAplicaciones
2.4.3. DesarrollodeSistemasdeInfraestructurayRedes
2.4.4. DesarrollodeEstructuradeOperacionesyMantenimiento
2.4.5. DesarrollodelPlandeServicio
2.5. Pruebas
2.5.1. DesarrollodePlanesdePrueba
2.5.2. RealizacindePruebas
2.5.3. ValidacindeResultados
2.5.4. RealizarAccionesCorrectivas(desernecesario)
2.5.5. Realizarrepruebas
2.5.6. RevalidacindeResultados
2.6. Despliegue
2.6.1. Simulacinenambienteinocuo
2.6.2. RealizarPrimeraPruebaenVivoenelPrimerSitio
2.6.3. Desplieguecompleto
2.7. SoportealCiclodeVida
2.7.1. RealizarEntrenamientoalCliente
2.7.2. RealizarEntregaalCliente(Turnover)
2.7.3. ObtenerAceptacindelCliente
2.7.4. RealizarSoporteyMantenimiento
WEBSITEEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
WEBSite
2.1. DiseodeRed
2.1.1. Mtodosdediseoderedes
2.1.1.1. Evaluacindemtodosdisponibles
2.1.1.2. Seleccindeunmtodo
2.1.2. DiseadordeRedes
2.1.2.1. Contratacindediseador
2.1.2.2. Capacitacindediseador
2.1.3. DiseodeRed
2.1.3.1. ConsultaaExpertoenDiseodeRedes
2.1.3.2. DecisinsobreDiseodelaRed
2.1.4. ProgramasdeRed
2.1.4.1. ValidacindelWebSiteconlosProcesosInternosdelNegocio
2.1.4.2. ValidacindelWebSiteconlosRequerimientosExternos
2.1.4.3. AprobacindelaSolucin
Pgina 140
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Hardware
2.2.1. Dimensionamiento
2.2.2. DefinicindelaArquitectura
2.2.3. AdquisicindelHardware
2.2.4. InstalacindelHardware
2.2.5. PruebadelHardware
Software
2.3.1. Reclutamientoycapacitacindeprogramadores
2.3.2. DiseodeProgramas
2.3.3. RevisindeProgramas(PeerReview)
2.3.4. PrototiposdeProgramas
2.3.5. Ingresoderdenes
2.3.5.1. CodificacindeIngresoderdenes
2.3.5.2. PruebadeIngresoderdenes
2.3.6. Despachoderdenes
2.3.6.1. CodificacindeDespachoderdenes
2.3.6.2. PruebadeDespachoderdenes
2.3.7. Acknowledgment
2.3.7.1. CodificacindeAcknowledgment
2.3.7.2. PruebadeAcknowledgment
2.3.8. Facturacin
2.3.9. BasedeDatos
2.3.9.1. DiseodelaBasedeDatos
2.3.9.2. ConstruccindelaBasedeDatos
2.3.9.3. LimpiezadeInformacin
2.3.9.4. PoblacindelaBasedeDatos
2.3.10. PruebadeSQL
Comunicaciones
2.4.1. SeleccindeISP
2.4.2. SeleccindeProveedordeTelecom
2.4.3. DefinicindelAmbientedeRed
2.4.4. SeleccindeMtododeComunicacinconelProveedordeInfraestructura
2.4.5. FirewallyEncripcin
Integracin
2.5.1. InstalacindeSoftwareenelHardware
2.5.2. PruebadeAplicacinyMiddleware
2.5.3. PruebadeRedInterna
2.5.4. PruebadeRedExterna
2.5.5. Pruebadedesempeodelsistema
Logstica
2.6.1. LinkdeProcesoderdenes
2.6.1.1. LinkdeFacturacin
2.6.1.2. LinkdePronsticoySurtido
2.6.2. LinkdeDespacho
2.6.3. LinkdeSoporteaClientes
2.6.4. LinkdeAutorizacindeCrdito
IMPLEMENTACINDESOFTWAREEJEMPLOWBS
1.
2.
GerenciadelProyecto
ProductodeSoftware
2.1. RequerimientosdeProducto
2.1.1. RequerimientosdeSoftware
2.1.1.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.3. ActualizacindeborradordeRequerimientosdeSoftware
2.1.1.4. RevisindeRequerimientosfinalesdeSoftware
2.1.1.5. AprobacindeRequerimientosdeSoftware
2.1.2. DocumentacindeUsuario
2.1.2.1. CreacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.2. RevisindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.3. ActualizacindeborradordeDocumentacindeUsuario
2.1.2.4. RevisindeDocumentacinfinaldeUsuario
2.1.2.5. AprobacindeDocumentacindeUsuario
2.1.3. MaterialesparaelProgramadeEntrenamiento
2.1.3.1. CreacindeRequerimientosInicialesdeEntrenamiento
2.1.3.2. RevisinyAprobacindeRequerimientosdeEntrenamiento
2.1.3.3. CreacindeMaterialesInicialesdeEntrenamiento
Pgina 141
PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
2.1.3.4. RevisinyAprobacindeMaterialesdeEntrenamiento
2.1.3.5. RealizarCursodePrueba
2.1.3.6. ActualizaryTerminarMaterialesdeEntrenamiento
2.1.4. Hardware
2.1.4.1. CreacindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.2. RevisindeborradordeRequerimientosdeHardware
2.1.4.3. AprobacindeRequerimientosdeHardware
2.1.5. ImplementacinySoporteFuturo
2.2. DiseoDetalladodeSoftware
2.2.1. CreacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.2. RevisindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.3. ActualizacindelDiseoInicialdeSoftware
2.2.4. RevisindelDiseoFinaldelSoftware
2.2.5. AprobacindedelDiseodelSoftware
2.3. ConstruccindelSistema
2.3.1. ConfigurarelSoftware
2.3.2. AdecuarlaDocumentacindeUsuario
2.3.3. AdecuarlosmaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.3.4. InstalarelHardware
2.3.5. ImplementacinySoporteFuturo
2.4. IntegracinyPrueba
2.4.1. Software
2.4.2. PlandePruebadelSistema
2.4.3. CasosdePruebadelSistema
2.4.4. ResultadosdelasPruebasdelSistema
2.4.5. PlandePruebasdeAceptacin
2.4.6. CasosdePruebasdeAceptacin
2.4.7. ResultadosdelasPruebasdeAceptacin
2.4.8. DocumentacindeUsuario
2.4.9. MaterialesdelProgramadeEntrenamiento
2.4.10. Hardware
2.4.11. ImplementacinySoporteFuturo
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PLANEACINYCONTROLDEPROYECTOSCONMSProject2010
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