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Estrategia Defenciva e Internacional
Estrategia Defenciva e Internacional
La enajenacin: se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratgicas. La enajenacin puede formar parte de una estrategia de
recorte de gastos generales para que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables,
que requieren demasiado capital o que no concuerdan con las dems actividades de la empresa.
Seis indicadores muestran cundo la enajenacin podra ser una estrategia eficaz a seguir:
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los
mejoramientos necesarios.
Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva, todos los recursos que la
empresa le puede proporcionar.
Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes,
gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.
Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de
manera razonable de otras fuentes.
Cuando la accin antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Exploracin
de recursos
Utilizacin
de
ycompetencias
capacidades centrales
Identificacin
de oportunidades
internacionales
Resultados en la
competitividad
estratgica
Estrategias
Modos de entrada
Internacionales
Incremento del
mercado
Rendimiento
sobre la
inversin
Economa de
escala y
aprendizaje
Ventajas de
ubicacin
Estrategia de
negocios
internacional
Estrategia
multinacional
Estrategia
global
Estrategia
transnacional
Exportaciones
Licenciamiento
Riesgo y Mejor
problemasdesempe
de
administracin o
Alianzas
estratgicas
Adquisiciones
Subsidiaria de
nueva
propiedad total
Innovacin
Riesgos y
problemas de
administracin
Una estrategia internacional: es aquella que la empresa utiliza para vender sus bienes y servicios
fuera de su mercado interno.
IDENTIFICACIN
DE OPORTUNIDADES INTERNACIONALES
Se han analizado los incentivos que influyen para que la empresa utilice estrategias
internacionales. Cuando estas estrategias tienen xito, las empresas tienen cuatro beneficios:
1. El incremento del tamao del mercado: las empresas pueden expandir el tamao de su
mercado potencial, a veces en una forma muy considerable, entrando en mercados
internacionales. La aplicacin de esta estrategia internacional es una opcin que tiene
particular atractivo para las empresas que compiten en mercados internacionales que
ofrecen pocas oportunidades de crecimiento.
2. Mayores rendimientos sobre las inversiones importantes de capital o sobre las
inversiones en nuevos productos y procesos: los grandes mercado pueden ser
cruciales para obtener rendimientos sobre las grandes inversiones, como las que se
realizan en la planta y equipo de capital o en I&D.
3. Mayores economas de escala, de enlace o aprendizaje: las empresas que expanden
sus mercados pueden lograr economas de escala, sobre todo en sus operaciones de
mano factura, En medida que una empresa pueda estandarizar sus productos en otros
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
1. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES: es una estrategia que tiene grandes
dimensiones que son los factores de produccin, las condiciones de la demanda y las
industrias relacionadas y de apoyo. Son los factores que constituyen la ventaja de las
empresas en una industria global.
Factores de
produccin
Condiciones
de la
demanda
Estrategia de
la empresa,
estructura y
rivalidad
Industrias
relacionadas
y de apoyo
La unidad matriz gua la estrategia, pero los gerentes de los negocios o de los pases
hacen aportaciones fundamentales a la estrategia, dependiendo del tipo de estrategia
corporativa internacional que siga la empresa. Como se muestra, las tres estrategias
corporativas internacionales son: multinacional, global y transnacional.
Much
a
Ne
ces
ida
d
de
int
egr
aci
n
glo
bal
Estrategia global
Estrategia
trasnacional
Estrategia
multinacional
Poca
Mucha
Necesidad de respuesta local
2.
oportunidades o porque las oportunidades requieren que los productos sean adaptados al
mercado local.
4. LA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL es una estrategia internacional mediante la cual la
empresa busca, adems de lograr la eficiencia global, responder a nivel local. Resulta en
verdad difcil alcanzar estas metas, porque una requiere de estrecha coordinacin global,
mientras que la otra requiere gran flexibilidad local. Para implementar la estrategia
transnacional se requiere una coordinacin flexible, crear una visin compartida y obtener
el compromiso individual por medio de una red integrada, la cual permite a la empresa
administrar sus conexiones con los clientes, los proveedores, los socios y otros terceros de
forma ms eficiente, en lugar de utilizar las transacciones a poca distancia. La estrategia
transnacional es difcil de utilizar porque sus metas se contraponen, el lado bueno del
asunto es que la implementacin efectiva de una estrategia transnacional suele producir un
mejor desempeo que las estrategias corporativas internacionales multinacionales o
globales.
UTILIZACIN DE COMPETENCIAS CENTRALES
Exportacin: Muchas empresas industriales inician su expansin internacional exportando bienes
o servicios a otros pases. Las exportaciones no requieren el gasto de establecer operaciones en
los pases anfitriones, pero los exportadores deben establecer alguna forma de marketing y de
distribucin de sus productos. Por lo general, las empresas exportadoras celebran contratos con
empresas de los pases anfitriones.
Licenciamiento: es una forma de redes organizacionales que se est volviendo cada vez ms
comn, sobre todo si se trata de pequeas empresas. Un acuerdo de licenciamiento permite que
una empresa extranjera le compre a otra el derecho de fabricar y vender sus productos en un pas
anfitrin o un conjunto de pases. Por lo general, la parte que otorga la licencia recibe el pago de
una regala por cada unidad producida o vendida. El licenciatario corre los riesgos e invierte su
dinero en instalaciones para la manufactura, el marketing y la distribucin de los bienes o servicios.
Por lo tanto, el licenciamiento podra ser la forma menos costosa para la expansin internacional.
Alianzas: permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que se requieren para
entrar en los mercados internacionales. Ms an, facilitan el desarrollo de nuevas competencias
centrales que contribuyen a la competitividad estratgica futura de la organizacin.
Las adquisiciones: que realizan las empresas cuando compran empresas que tienen su domicilio
en otro pas se llaman adquisiciones interfronterizas. Con frecuencia estas adquisiciones se hacen
para superar las barreras a la entrada
Una subsidiaria nueva de propiedad total se conoce como empresa greenfield. El proceso de
constitucin suele ser complejo y puede ser muy costoso, pero ofrece el control mximo a la
empresa, as como el mayor potencial para generar rendimientos superiores al promedio. Este
potencial es cierto sobre todo en el caso de empresas con capacidades intangibles fuertes que
podran ser apalancadas por medio de una empresa greenfield.
Riesgos econmicos: son los factores enfocados, tanto en macro y microeconmicos que a su
vez afectan a las organizaciones.
Problemas administrativos: la gran distancia que hay en un pas y otro incrementa los costos de la
coordinacin entre las unidades y la distribucin de productos, las barreras comerciales, los costos
de logstica, la diversidad cultural y otras diferencias de cada pas
CASO PRCTICO
BIMBO S.A.B. DE C.V. adquiere una licencia sobre la marca de wonder por la cantidad de 39.1
millones de dlares. En el 2013, aprob el juez Robert Drain, de un tribunal federal de bancarrotas
de Nueva York, fue la venta de la marca de pan Wonder a Flowers Foods, la segunda mayor
panificadora de Estados Unidos, por 360 millones de dlares, los cuales BIMBO los paga y
adquiere la marca
BIBLIOGRAFA
Administracin estratgica. Competitividad y globalizacin. Conceptos y casos 7a.edicin Michael
A.Hitt,R.Duane Ireland, Robert E.Hoskisson editorial,
Conceptos de Administracin Estratgica. DAVID, FRED R. editorial, PEARSON EDUCACIN,
Mxico, 2003