Orientaciones Programáticas  

para el Desarrollo de la Universidad de Talca 
  Propuesta de Gobierno para la Universidad: 
Candidatura a Rector 2010‐ 2014 
 
Dr. Samuel Ortega F.  
Profesor Titular 
 
1. Palabras iniciales 
Es  mi  intención que  todos  los  integrantes de nuestra  comunidad  universitaria,  académicos  de  la 
planta  regular  y  no  regular,  docentes  y  profesionales  ‐cualquiera  sea  su  condición  contractual‐, 
asistentes administrativos, personal de apoyo y de servicios, estudiantes de pre y posgrado, y to‐
dos quienes contribuyen al crecimiento y desarrollo de nuestra Universidad, conozcan y participen 
del  debate  de  las  distintas  opciones  de  Gobierno  universitario  que  se  levanten  para  el  período 
2010 ‐2014. 

Les invito a conocer los aspectos centrales de la Propuesta de Gobierno y Desarrollo de la Univer‐
sidad  de  Talca  que  sustenta  mi  postulación  como  candidato  a  Rector,  la  que emana  de diálogos 
con muchos de ustedes, como también de mis convicciones e intereses por aportar y servir a nues‐
tra Universidad. 

Las siguientes palabras exponen algunos aspectos claves para comprender dónde estamos como 
Universidad, hacia donde deberíamos ir y cómo podríamos hacerlo. Esta es la razón fundamental 
que inspira mi postulación. 

Al momento de plantear estas ideas quiero reiterar a ustedes los principios que orientan mi actuar 
y mi propuesta, que se resumen en la plena convicción que todos estamos convocados a construir 
la Universidad y que el desarrollo de la misma requiere del concurso de todos. En consonancia con 
ello, creo en la participación responsable de cada persona, en el análisis y en la crítica propositiva, 
fundada en el cumplimiento de la Misión institucional de nuestra Universidad, que como institu‐
ción del Estado, ha de encarnar y vivenciar los valores del servicio público. Como institución públi‐
ca nos corresponde la formación y desarrollo del capital humano avanzado, en concomitancia con 
el desarrollo del saber –investigación y vinculación con el medio‐ allí donde se inserta. 

La  Universidad  de  Talca  es  una  institución  relativamente  joven  y  nuestra  historia  muestra  más 
luces que sombras. En este sentido, es importante comprender la magnitud de los desafíos futu‐
ros,  los  cuales  requieren  proactividad,  de estar  preparados  para  adoptar  cambios  sin esperar  si‐
tuaciones  que  lleven  a  tomar  decisiones  apresuradas  que  –  a  mi  entender‐  esta  Universidad  re‐
quiere. Es claro que el futuro exige nuevas medidas, diferentes a las empleadas en el pasado. 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 1 
2. El escenario universitario: competitividad creciente y desarrollo desigual 
Como lo hemos podido experimentar como Universidad, en las últimas dos décadas hemos obser‐
vado un generoso flujo de recursos para el sistema universitario, escenario en el cual la Universi‐
dad logró, con el aporte de todos sus integrantes, una posición relativa de mayor desarrollo que 
nos ha permitido situarnos entre las diez instituciones de mayor reconocimiento de la dimensión 
Calidad. 

El  crecimiento  experimentado  no  ha derivado directa y proporcionalmente en mayor desarrollo. 

Una prueba de ello es que ‐finalmente‐ la acreditación institucional recientemente sancionada nos 
califica  –en  términos  de  años  de  habilitación‐  en  el  mismo  lugar  en  que  estábamos  hace  cinco 
años. Es decir nuestros avances, que los hubo, fueron insuficientes respecto de nosotros mismos y 
ciertamente inferiores a los de otros centros universitarios que lograron progresos reconocidos en 
este ámbito. Ello es preocupante, pues más allá de identificar responsables, incide en toda la uni‐
versidad y da cuenta de una dimensión clave que debemos que atender. 

Este escenario competitivo en todas sus dimensiones, también es extraordinariamente dinámico 
en sus vinculaciones institucionales, precisamente por la atractividad que representa como sector 
de inversión. Consorcios internacionales están presentes y con participación relevante en la activi‐
dad docente de pregrado y en algunos ámbitos de investigación, empresas de capitales nacionales 
también lo están y cuyos formatos bajo los cuales operan son diferentes a los nuestros. Frente a 
ellos se  encuentra un sistema público heterogéneo en calidad que  requiere de  grandes dosis de 
creatividad,  capacidad  estratégica  y  formas  eficientes  de  gestión  de  los  recursos  financieros  y 
humanos para mitigar las grandes desigualdades y que permita mejorar nuestra competitividad.  

Una de las principales fuentes de recursos del sistema universitario, y nuestro caso no constituye 
una excepción, proviene de los aranceles de las carreras. La privatización del sistema de financia‐
miento de los estudios, si bien ha sido una estrategia interesante desde el punto de vista de am‐
pliar la cobertura del sistema, en los hechos se ha traducido en que esta variable está en su punto 
de saturación: el sistema universitario chileno es uno de los más caros del mundo. Esta situación 
deriva  que  como  fuente  de  recursos  hay  que  pensar  en  otras  opciones.  En  esta  materia  todo  el 
sistema universitario chileno ha sido extraordinariamente eficiente en captar financiamiento por 
otras  vías,  mérito  reconocido  como  el  más  potente  del  mundo  en  esta  materia  (Informe  de  la 
OECD sobre la Educación Superior chilena, 2009).  

Me he detenido en este aspecto con la finalidad de ilustrar que este escenario presenta dimensio‐
nes  que  dan  cuenta  de  nuevos  requerimientos  de  gestión  institucional,  no  solamente  marcadas 
por la austeridad del gasto público y su correcta direccionalidad hacia la población de los quintiles 
más  bajos  que  servimos,  sino  que  impone  a  la  Universidad  una  disciplina  basada  en  el  esfuerzo 
colectivo, de responsabilidad y de creer en las capacidades del otro, en nosotros mismos, que son 
claves para incrementar decididamente nuestra eficiencia. 

Una característica adicional del escenario universitario reside en que las familias de los estudian‐
tes, impulsados por sus aspiraciones de mayores niveles de bienestar para sus hijos, han incurrido 
en su gran mayoría en importantes compromisos financieras de mediano y largo plazo. Ello exige –

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 2 
 como contraparte‐ una gran responsabilidad por la oferta que hacemos y la calidad que asegura‐
mos tener. En tal sentido, el valor agregado que damos a nuestros estudiantes debe traducirse en 
un mayor nivel de empleabilidad, con una inserción laboral más rápida y pertinente, y una elevada 
y oportuna capacidad de actualización de sus competencias profesionales. 

Este escenario dinámico “e inmodelable” también da cuenta que un número importante de uni‐
versidades privadas generadas a partir de la reforma de 1980, que hoy tienen espacio validado en 
el ámbito clave de la producción de bienes públicos por parte de las UES del Consejo de Rectores: 
el  la  Investigación  científica,  donde  hay  universidades  privadas  de  ese  tipo  que  acreditaron  esta 
área. 

La creciente competitividad por los recursos públicos y la generación de nuevas alianzas de univer‐
sidades privadas pertenecientes al CRUCH, han reducido el espacio de las universidades del Estado 
para  cumplir  nuestra  tarea  ante  el  mismo  Estado,  el  que  ha  tenido  un  errático  comportamiento 
ante las demandas de sus instituciones.  

Por  ello  es  que  estamos  ante  un  nuevo  escenario.  Los  generosos  flujos  de  recursos  que  hemos 
observado en las últimas décadas, nos permitieron funcionar con estándares de eficiencia que hoy 
son incompatibles con la misión y el sentido que tenemos como Universidad pública. Así, la Uni‐
versidad de Talca debe prepararse rápidamente para ello, con un nuevo liderazgo institucional que 
implica  generar  prácticas  de  trabajo  muy  diferentes  a  las  que  hemos  llevado  hasta  ahora,  que 
efectivamente  permitan  proyectarnos  en  el  plano  nacional,  como  la  principal  Universidad  de 
carácter público del área centro sur del país. 

Este es – a mi entender‐ el marco en que nos insertamos, donde el debate de algunas ideas claves 
del hacer de la Universidad de Talca requiere de la reflexión y análisis de todos para nuestro éxito. 

3. La Universidad de Talca: de lo que somos a lo que podemos (debemos) ser 
El gran desafío que enfrentamos en la mayor parte de los campos de acción es la sustentabilidad 
de nuestros proyectos. En el caso de nuestra universidad, se trata de un aspecto relevante, porque 
el accionar del Estado está marcado por contradicciones importantes en esta materia y por debili‐
dades significativas  de  la institucionalidad  pública para  operar eficientemente en mercados  alta‐
mente competitivos generando bienes públicos1. 

La  sustentatibilidad  financiera,  usualmente  comprendida  bajo  el  racional  privado,  fue  un  código 
impuesto a las Universidades Estatales desde el año 1980 en adelante, obligándolas a “privatizar” 
su actuar en desmedro de la producción de bienes públicos de excelencia. Esta condición de su‐
pervivencia  complicó  notablemente  el  rol  social  de  las  Universidades  Estatales,  reduciendo  su 
“producción de bienes públicos” a aquellos que presentaban más rentabilidad privada, debilitando 
un soporte clave de validación. Es importante revisar los criterios de rentabilidad económica (pri‐
vada  y  social)  que  aplicamos  para  definir  iniciativas,  evaluar  sus  procesos  y  productos.  Además, 

1
El concepto de bien público detentado supera la definición económica convencional de “no rivalidad y no exclusión” y
se extiende a los derechos ciudadanos de las personas (definidos en parte relevante por la concepción de Estado) y que
implican el acceso a determinados beneficios (canasta básica) solo por el hecho de ser ciudadanos.

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 3 
 estos criterios han de ser conciliados con su viabilidad técnica y política, para aumentar en forma 
significativa la producción de aquellos bienes públicos que nos corresponde y define como institu‐
ción del Estado. 

En  nuestro  caso,  la  sustentabilidad  política  y  financiera  está  estrechamente  vinculada  a  nuestra 
validación social como institución “productora” de bienes públicos y privados de calidad. Es decir, 
tanto  a  la  sinergia  de  su  accionar  de  corto,  mediano  y  largo  plazo  con  el  contexto  territorial  de 
influencia,  como  con  la  pertinencia  de  las  carreras  de pregrado  y  de  la  formación de postgrado, 
como lo es con el desempeño de nuestros graduados. También está relacionada con la existencia 
de mecanismos eficientes que garanticen la equidad de acceso y permanencia de los estudiantes, 
de  forma  que  no  solamente  ingresen  según  sus  oportunidades  y  desarrollo  de  sus  capacidades, 
sino que permanezcan estudiando, se superen y logren adecuados estándares de desempeño. 

Lo  señalado  encierra  parte  de  lo  que  queremos  llegar  a  ser.  Nuestro  sueño  como  universidad 
pública implica ser reconocidos: 

• por el significativo valor agregado que le damos a nuestros egresados de pre y posgrado; 
• por desarrollar investigación de clase mundial desde el cultivo de las disciplinas más próxima‐
mente asociadas al desarrollo regional del entorno en que nos situamos; 
• por la estrecha vinculación y aporte significativo al desarrollo de la sociedad local, regional y 
nacional; 
• por ser una empresa del Estado comprometida con el desarrollo en sus principales dimensio‐
nes que vive sus principios; y 
• por una gestión eficiente, marcada por altos estándares de desempeño y productividad de 
bienes públicos y privados.  
Los aspectos mencionados se vinculan con un eficiente desempeño de nuestro hacer en aspectos 
como calidad docente y de investigación; masas críticas consistentes con el proyecto de desarrollo 
universitario; trabajo mancomunado de los diversos integrantes de la universidad; actualización de 
las temáticas y estrategias de formación de pre y posgrado; visión y posicionamiento estratégico 
como universidad acorde con el rol que como principal centro de educación superior del Estado 
nos corresponde en el área centro sur del país.  

Esta  tarea  constituye  un  desafío  constante  dado  que  la  Universidad  de  Talca,  como  universidad 
pública, pertenece a un “cluster educacional“ muy heterogéneo, dentro del cual debemos diferen‐
ciarnos positivamente, sin renunciar a nuestra esencia. El desafío es exigente, pero impostergable 
sí aspiramos a mejorar de forma significativa nuestra posición en el sistema universitario. 

3.1. El ámbito de la Docencia 
Desde nuestro origen como Universidad pública, con la creación de los Colegios Regionales en la 
década  de  los  60,  la  función docente ha  tenido  un  rol  clave,  primero  como  función  única,  luego 
como función principal y ahora con un rol más equilibrado. Es decir, nuestra existencia como Uni‐
versidad ha estado vinculada directamente con la docencia.  

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 4 
Esta función es y debe seguir siendo una de las piedras angulares del hacer de la Universidad de 
Talca, aunque su desempeño implica cumplirla bajo nuevos estándares que se traduzcan en mejo‐
res  oportunidades  de  aprendizaje  para  los  estudiantes,  en  tasas  superiores  de  eficiencia  interna 
(éxito oportuno/total, retención, etc.) y también de eficiencia externa: aumento de la empleabili‐
dad, disminución de los tiempos en el ingreso al mercado  laboral, mejor  desempeño de los  gra‐
duados, movilidad social, etc. 

En este nuevo escenario, es indispensable superar la disputa entre docencia e investigación, mar‐
cada por cánones estrechos que sustentan una visión obsoleta de universidad, entrampada en sí 
misma y perdiendo vinculación con su función social y con la naturaleza de su actuar. El llamado a 
superar esta confrontación no solamente reside en la profunda convicción que ambas dimensio‐
nes  son  imprescindibles  para  el  cumplimiento  de  nuestras  misión  como  universidad  del  Estado, 
sino además en el rol clave que tiene fortalecerlas en sus vínculos, sin que ello implique privilegios 
o  desmerecimientos para unos u otros,  según la  función que cumplan.  La demostración  neta  de 
nuestras capacidades debe expresarse en la forma cómo, armónicamente, vinculamos la docencia 
y la investigación en un proyecto universitario de calidad, que no caiga en visiones elitistas y exclu‐
yentes de formación de capital humano inicial y avanzado, ni tampoco en una investigación desli‐
gada de las necesidades y potencialidades del espacio geográfico donde estamos insertos. 

Me parece importante enunciar dos aspectos orientadores de nuestra docencia que provienen del 
diagnóstico del desarrollo nacional como a su vez de su vinculación con el plano regional. El prime‐
ro es que nuestra formación de pre y postgrado debe incorporar y atender temáticas claves a las 
que la Universidad de Talca ha de contribuir, a saber: la economía verde (sustentable) y el desarro‐
llo de los recursos naturales y energéticos renovables. La segunda clave es aportar de manera más 
sustantiva a la generación de sólidas bases del desarrollo de nuestro territorio de influencia, lo que 
implica mejorar la formación en ciencias de nuestra población como también la capacidad de apli‐
cación del conocimiento científico y tecnológico.  

Esto  implica  –al  tenor de  las  orientaciones del desarrollo  regional‐  que hemos de promover una 

formación  sólida  en  el  ámbito  ingenieril  en  las  temáticas  mencionadas,  como  también  debemos 
generar un soporte sólido a los estudiantes de enseñanza media en las disciplinas científicas bási‐
cas. 

De igual manera, fortalecer decididamente la formación inicial en ciencias básicas es una meta que 
debemos asumir en forma paralela su adecuada enseñanza para lograr altos niveles de aprendizaje 
en nuestros estudiantes.  

Lo anterior implica revisar la implementación de la docencia, analizando críticamente el proceso 
de Rediseño Curricular implementado por la Universidad, a sabiendas que es un tema complejo y 
controversial. Es fundamental analizar lo que hemos aprendido al respecto, revisar los resultados, 
reorientar en pro de las demandas de formación, incrementando el compromiso institucional en 
esta tarea pero redireccionándole en su pertinencia con las carreras y en la participación de do‐
centes especialistas. Es perentorio contar con un diagnostico completo de los impactos del redise‐
ño que ilumine las correcciones y atendiendo las nuevas orientaciones, se traduzca en una imple‐

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 5 
mentación  eficiente  que  respete  las  características  técnicas  y  culturales  de  cada  carrera,  como 
también se disponga de un sistema de monitoreo eficaz y oportuno para adoptar debidamente las 
decisiones que correspondan. 

En referencia al postgrado, nuestra universidad ha generado un conjunto muy amplio y diverso de 
programas, particularmente de nivel de Magíster y un número reducido de doctorado. La mayor 
parte de los proyectos han nacido de esfuerzos de los propios académicos y sus unidades. Sin em‐
bargo, requerimos con fuerza de su acreditación. No siendo este el único criterio a considerar para 
validar  un  programa,  la  reciente  acreditación  de  la  Universidad  ‐nuevamente  por  cinco  años‐ 
mostró  debilidades importantes  en  este  nivel que  debemos superar.  Hay desafíos referidos a su 
sustentabilidad en el largo plazo que merecen un capítulo a parte. Unos se refieren a la necesidad 
de generar programas integrados desde varias disciplinas, un imperativo que tenemos claro e in‐
cluso pregonamos, pero que escasamente cumplimos. Esto significa que hay que generar diálogo 
entre los académicos y luego adecuar los mecanismos de organización, control, evaluación y estí‐
mulo del trabajo docente para hacer de esta medida algo eficaz. 

Un segundo aspecto en este plano es que debemos generar alianzas estratégicas complementarias 
con otros centros universitarios nacionales ‐públicos o privados, como también en el plano inter‐
nacional. Esta estrategia apunta a fortalecer nuestra presencia en diversos espacios territoriales, 
aumentar masas críticas, generar redes de cooperación, viabilizar la acreditación de los programas 
y considerar temáticas más complejas, sin contar otras externalidades positivas en este ámbito. 

En materia  funcional necesitamos  sincronizar  en mejor medida la  enseñanza de  pregrado con el 

posgrado y con la formación continua. Al respecto el rediseño apuntó en esa dirección, pero falta 
hacer  más  eficiente este aspecto,  buscando  funcionalizar  el  posgrado  con  programas  que  entre‐
guen una formación común a varias disciplinas, para especializar a partir de ello, generando eco‐
nomías de escala y otras externalidades positivas derivadas de la diversidad de participantes, ex‐
periencias, visiones, etc. 

Una segunda perspectiva funcional, complementaria a los formatos actuales, es proveer formación 
de pregrado en modelos más flexibles, vespertinos y para población que trabaja y que en su mo‐
mento no pudo ingresar a la Universidad. Esta provisión debe ser aportando en la calificación del 
capital humano en áreas claves, como asimismo cumpliendo en mejor medida nuestro rol público, 
mediante formación continua o en algunas de las carreras actuales. 

Derivado de lo anterior, la formación continua es una tarea clave en la especialización del capital 
humano para mantener su aporte (y valor) y que siendo incuestionable su significado, contribuye 
además a la fidelización de la población con la Universidad, mediante programas de corta duración 
que generan respuestas a problemas de nivel intermedio. 

3.2. El ámbito de la Investigación 

En los últimos años la Universidad de Talca ha avanzado en sus resultados en esta materia. La ten‐
dencia en indicadores de investigación, como es el número de proyectos de fondos competitivos 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 6 
en ejecución y especialmente el número de publicaciones ISI y  SciELO es alentadora pero insufi‐
ciente.  

Como señaló recientemente la Comisión de Acreditación, si se considera la productividad general 
de la Universidad en materia  de publicaciones indexadas en revista  de corriente principal, no se 
condice con el número de profesores con Doctorado. Debemos producir más y mejor, ampliando 
la base de académicos productivos. En la actualidad los índices de producción per cápita competi‐
tivos están concentrados en un reducido número de académicos,  

El principio fundante del accionar en este campo es el incremento de la productividad y, en razón 
de ello, la generación de recursos destinado a su reinversión en esta dimensión. Sin perjuicio de 
ello,  se entiende que la Universidad  realizará  –conforme a su visión estratégica y producción  de 
bienes públicos‐ decisiones en este ámbito que se orienten a mejorar nuestra productividad en el 
mediano y largo plazo. 

Atendiendo la situación señalada, se requiere: 
• Aumentar los recursos de la Universidad asignados a investigación mediante el mejoramiento 
de los instrumentos de apoyo para los académicos que aún no están en condiciones de adjudi‐
carse proyectos competitivos y que se muestran activos en sus áreas disciplinarias.  
• Incrementar los estímulos para la captación de fondos externos, 
• Adecuar las exigencias para mantener la jerarquía académica superior a la condición de inves‐
tigador activo2, 
• Fortalecer una unidad especializada que provea el debido soporte técnico a la elaboración y 
seguimiento de proyectos, 
• Generar y estimular la organización de masas críticas de investigadores de la universidad bajo 
nuevos formatos,  
• Estimular la generación de anillos de investigación con universidades nacionales y extranjeras 
que contemplen docencia de postgrado e investigación, y  
• Implementar diversos incentivos a los investigadores, grupos de trabajo y unidades académi‐
cas, conforme su productividad y generación de recursos. 
La dimensión investigación, al igual que lo referido a docencia, debe incrementar su sinergia con el 
resto de los componentes de acción de la Universidad. La generación de alianzas estables con so‐
cios nacionales e internacionales constituye un aspecto central en la proyección del trabajo y una 
opción cierta para suplir las dificultades de recursos y de masa crítica que serán insuperables de no 
plantearnos nuevos formatos más creativos y eficientes que además generen otras externalidades 
positivas. 

Las presiones por generar una “carrera académica de investigador exclusivo”, son atendibles en la 
excepcionalidad y con condiciones que se conserven como tal. Es relevante mantener énfasis en 
2
 Investigador activo es quién en los últimos 5 años se ha adjudicado al menos un proyecto de investigación de un fondo 
competitivo  y  además  ha  publicado  al  menos  3  artículos  en  revistas  de  corriente  principal,  o  puede  acreditar  logros 
equivalentes (libros, etc.).

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 7 
 diversas dimensiones, pero siempre con una bifuncionalidad que sea, por ejemplo: investigación 
preferente y docencia, ello por cuanto contribuye al desarrollo del conocimiento, a la actualización 
de la docencia y a una mejor formación de los estudiantes.  

Ello no implica que no pueda optarse a “concurso de Investigador”, que significará proveer sopor‐
te de recursos y tiempo, a cambio de una propuesta de investigación que la universidad apoyará 
contra un producto determinado, tras lo cual el académico ha de volver a su condición previa, de 
no adjudicarse la continuidad del proyecto3. 

También se debería evaluar la figura de ayudantes docentes profesionales para apoyar a los inves‐
tigadores  acreditados  y  vigentes,  que  en  función  de  un  plan  de  trabajo,  apuesten  a  mejorar  su 
desempeño productivo en la captación de proyectos y generación de publicaciones. 

En este mismo plano se apunta que la Unidad de proyecto dará sustentabilidad y apoyo a las ideas 
más competitivas de los investigadores de la Universidad para traducirlas en productos: proyectos, 
patentes y/o eventuales publicaciones. 

Finalmente  en  materia  de  estímulos,  los  comprendidos  con  la  asociatividad  de  Investigadores  y 
universidades serán estratégicos, como asimismo los relacionados con la captación de recursos de 
fondos competitivos externos, que se traducirán en beneficios para el investigador y su equipo. 

En definitiva, interesa generar mecanismos de estímulo por la captación de recursos y socios, por 
aumentar la sustentabilidad de las líneas de investigación, como asimismo incrementar la sinergia 
entre docencia e investigación, entendiendo que no solamente se trata de instrumentos y meca‐
nismos de operación, sino también del diseño de una política en esta materia que también oriente 
políticas que han de estar asociadas a aquellas áreas que mejor cultivamos y aquellas en las que 
queremos y debemos aportar: economía verde (sustentable), desarrollo de los recursos naturales 
y energéticos renovables; formación en ciencias de nuestra población y la capacidad de aplicación 
del conocimiento científico y tecnológico. 

3.3. El ámbito de la Vinculación con el Medio 
Al igual que lo expresado para los dos campos de acción precedentes, docencia e investigación, la 
vinculación con el medio es crecientemente un área de relevancia y alto impacto. Pese a que en 
los últimos años hemos avanzado significativamente en esta dimensión, durante demasiado tiem‐
po las autoridades de la Universidad proyectaron una “prescindencia” con nuestro entorno territo‐
rial de la que aún somos tributarios, y que debilita la sustentabilidad política y social que debemos 
tener como Universidad pública.  

La vinculación con el medio contempla acciones académicas formales en el ámbito de la educación 
continua, la asistencia técnica, la extensión cultural en el lenguaje convencional, la responsabilidad 
empresarial, y un conjunto de acciones que deben articularse tras una política que las oriente. Lo 
hecho a la fecha ha respondido más a la emergencia de ideas e iniciativas insulares que a una polí‐

3
Condición que se aplicará también a los períodos sabáticos 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 8 
 tica propiamente tal, debiendo darse ahora el paso correspondiente, que significa definir cómo la 
Universidad apoyará en forma sistemática esta dimensión. 

En esta materia la Universidad tiene aún tareas importantes que asumir en el mejoramiento signi‐
ficativo  del  capital  humano  inicial  y  avanzado,  en  el  desarrollo  de  la  institucionalidad  pública, 
acorde con los procesos de descentralización que se avecinan, los que nos impelen, a proveer ide‐
as, proyectos, recursos humanos, alianzas y voluntad para proyectar el área de influencia nuestra 
hacia los estándares de desarrollo anhelados por la población.  

También  esta  área  significa  revisar  nuestra  política  en  materia  de  vida  saludable,  entretención, 
fomento de la práctica de deportiva y otros aspectos afines. 

Quisiera enfatizar el rol que a la Universidad le cabe en materia de orientar y apoyar el desarrollo 
de la macroregión central del país. Al respecto, nuestro aporte en este ámbito debe complemen‐
tarse con centros que apoyen el desarrollo de políticas públicas en el plano subnacional, que forta‐
lezcan la gestión de los gobiernos, que se provea en forma permanente de ideas y proyectos a las 
distintas instancias de gestión pública4. Es decir, a la Universidad le corresponde y debe empode‐
rarse de su rol como centro pensante y convocante del desarrollo de los territorios subnacionales 
con una mirada en las políticas de Estado que además se traduzca en los procesos de formación 
regular  de  pre  y  posgrado,  la  formación  continua,  la  asistencia  técnica,  la  inserción  laboral  de 
nuestros graduados y otras materias que conforman la complejidad de lo que debemos forjar en 
los años que vienen.  

3.4. El ámbito de los estudiantes 
La formación de nuestros estudiantes ha de ocupar nuestra atención preferente y constante. Co‐
mo Universidad Pública nos corresponde ofrecer más y mejor educación a la población con menor 
capital social.  

Atendiendo a que los resultados educacionales son producto del capital social de la población y de 
las oportunidades que han tenido, más que de la intervención de otras variables, esta propuesta 
sustenta tres principios de política universitaria: 

• Primero,  desarrollar  y  garantizar  el  acceso  a  los  estudios  universitarios  con  una  política 
sustentada  en  la  equidad  de  ingreso.  Esto  se  traduce  en  emplear  los  procedimientos  de 
admisión  que  acuerden  las  universidades  públicas,  pero  comprendiendo  que  es  posible 
adoptar correctores importantes en materia de provisión de oportunidades. Existen pro‐
gramas validados de fortalecimiento de las habilidades y competencias requeridas para al‐
canzar  mejores  resultados  en  la  formación  superior  que  debemos  fortalecer,  algunos  de 
los cuales están presentes en el rediseño curricular, pero que deben ser corregidos en pro 
de este objetivo. En este mismo marco es importante avanzar en la organización de la red 
de  establecimientos  educacionales  más  significativos  para  la  Universidad,  generando 
alianzas de mutuo beneficio. 

4
Debemos evaluar la experiencia de los centros tecnológicos para aprender y mejorar en este ámbito.

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 9 
 • Segundo, una formación de calidad, basada en la equidad de procesos y en la provisión de 
oportunidades para el aprendizaje. Esto implica generar y mantener sistemas de soporte 
financiero  y  de  apoyo  en  otras  dimensiones  claves,  (orientación  psicológica,  al  mercado 
laboral, etc) concernientes con su etapa de desarrollo. 
• Tercero, una formación orientada hacia la eficiencia, definida ésta como equidad de resul‐
tados, comprendiendo que esta es la medida más relevante de nuestro éxito como institu‐
ción pública en el ámbito de la docencia de pregrado y que implica generar procesos for‐
mativos que propendan a altos logros, estrechamente vinculados al desempeño profesio‐
nal –desde los inicios de la formación‐ y consistentes con las demandas de desempeño la‐
boral. 

Algunos aspectos específicos de la política de formación de estudiantes han sido expuestos en las 
secciones anteriores, de forma que a continuación se atienden algunas cuestiones no señaladas.  

Primero,  las  instituciones  representativas  de  los  estudiantes  deben  tener  presencia  en  los  orga‐
nismos  colegiados.  Esta  situación  es  clave  en  el  pacto  social  implícito  que  propone  la  sociedad 
democrática y debe ser incorporado en las instituciones educativas públicas. 

Segundo,  debemos  propender  a  la  autonomización  del  movimiento  estudiantil,  incentivando  el 
emprendimiento y reduciendo las acciones proteccionistas de la Universidad. 

Tercero,  hemos  de  buscar  mecanismos  de  integración  temprana  de  los  futuros  estudiantes  a  la 
Universidad, mediante estrategias de vinculación eficientes que impliquen definir instituciones de 
educación media que conformen un anillo de trabajo con la Universidad. Lo expuesto incluye pro‐
yectos  de  formación  pre  ‐  universitaria  de  la  población  que  no  tuvo  acceso  directo  y  que  posee 
menor capital social, todo ello enmarcado en un plan estratégico orientado a incrementar la re‐
tención de los estudiantes junto con aumentar sus aprendizajes. 

Es indispensable dar importancia decisiva a la formación de los estudiantes y al rol que le compete 
en la organización.  

3.5. El ámbito de Gestión y del Gobierno Universitario 
Su importancia reside en cuanto facilita y da soporte al cumplimiento de las dimensiones anterio‐
res.  Implícitamente  esta  dimensión  ha  sido  “sobrevalorada”  por  nuestra  cultura  universitaria, 
otorgándole una importancia que no se condice plenamente con el servicio público que represen‐
tamos.  

Asentado en dos principios claves: Participación responsable y transparencia en nuestro pensar y 
actuar institucional, invito a todos quienes desempeñan cargos directivos en la Universidad al de‐
sarrollo de una gestión eficiente y cercana a las personas, que valora la calidad de las relaciones 
humanas y es altamente respetuosa de la diversidad de ideas, creencias y opciones, aspectos que 
constituyen el patrimonio fundamental de la Universidad en el cumplimiento de su misión como 
institución de servicio público. 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 10 
 Al reconocimiento a una gestión financiera disciplinada y responsable, que ha sido la tónica nues‐
tra, debe adosarse la transparencia de nuestros actos y la importancia que debe tener este factor 
en el hacer institucional. Una gestión descentralizada, tarea exigente para aumentar nuestra efi‐
ciencia social, requiere “recentrar” la gestión como una actividad que da soporte, siendo las prin‐
cipales las que la anteceden.  

En  este  marco  es  fundamental  que  la  Universidad  de  Talca  tenga  nuevos  Estatutos  que  la  rijan 
conforme  a  los  cambios  que  ha  experimentado  y  los  principios  de  una  sociedad  más  equitativa. 
Aunque esta tarea es compleja y demanda esfuerzos en diversos planos, lo que no debe ser obstá‐
culo para persistir en un proyecto que debe acoger demandas importantes e incluso nuevas nor‐
mativas legales que rigen al país. 

3.5.1. Las instancias de Gobierno Universitario  
El  Gobierno  universitario,  colegiado  y  unipersonal,  es  una  tarea  que  ha  de  encarnar  el  servicio 
como función dominante. Los cuerpos colegiados deben combinar la presencia de autoridades con 
la representación académica elegida por sufragio universal y directo entre los electores. Represen‐
tantes que han  de tener plenos  poderes. Cuesta  entender qué  razones impiden avanzar en este 
sentido, cuando para funciones más importantes como la dirección del país se aplica ese principio. 
La representatividad otorgada por votación de pares responsabiliza a los electores y al elegido en 
el cumplimiento de los derechos y deberes y es un factor clave en la política de rendición de cuen‐
tas que se impulsa en la gestión pública en la actualidad.  

Atendiendo  esta  consideración,  los  nuevos  Estatutos  de  la  Universidad  debiesen  proveernos  de 
orientaciones  diferentes  para  que  la  Junta  Directiva,  inspirada  en  las  nuevas  normas  de  los  Go‐
biernos Corporativos, otorgue al Estado subnacional un papel determinante. Se ha de estudiar la 
integración  de  “nuestros  dueños:  el  Estado”,  como  asimismo  de  los  representantes  académicos 
para que cumplan ese papel: el de representantes, con responsabilidad plena sobre sus decisiones 
y  por  ende  como  contraparte,  el  compromiso  institucional  hacia  su  gestión.  El  ciclo  de  actores 
voluntarios debe dar paso a la profesionalización de la gestión, situación que todas las empresas 
públicas de punta están experimentando. 

El Consejo Académico, con un nuevo rol mucho más decisivo como instancia de dirección colegia‐
da, ha de operar como un parlamento que equilibra al poder central de la Rectoría y de la Junta 
Directiva. Ha de incorporar con plenos poderes a representantes de los académicos debidamente 
electos, con criterios que garanticen dos principios fundamentales: representatividad democrática 
y alternancia. Los movimientos retardatarios de estos procesos de cambio van en contra de nues‐
tro desarrollo de mediano y largo plazo como Universidad, reduciendo la sustentabilidad política y 
social de la universidad y por lo tanto debilitándonos. Los nuevos formatos de trabajo de los cuer‐
pos colegiados han de combinar funcionamiento de comisiones con instancias plenarias, a fin de 
garantizar eficiencia y eficacia en un escenario altamente competitivo como el que nos desenvol‐
vemos, y donde la oportunidad de la toma de decisiones –en determinados momentos‐ puede ser 
crucial. 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 11 
 Acorde con los principios expuestos, las instancias colegiadas de gobierno han de ser evaluadas en 
su desempeño, conforme a criterios de desempeño que se conozcan y compartan, como también 
al  volumen  de  tareas  y  las  implicancias  de  costos  de  sus  decisiones  de  manera  que  su  ejercicio 
tienda a la profesionalización de sus funciones, algo común en la gerencia de las empresas públi‐
cas en los países que son líderes en esta materia. 

Los  cargos  de  autoridades  unipersonales  deben  combinar  el  principio  de  la  experiencia  y  de  la 
actualización permanente, atendiendo al debido y oportuno recambio de autoridades que se re‐
quiere para mantener viva una organización compleja como la Universidad. En razón de ello, todos 
quienes cumplen cargos directivos como Decanos, Directores de Institutos y Vicerrectores y otras 
autoridades, salvo excepciones, debidamente establecidas, han de ser y mantenerse como docen‐
tes o Investigadores activos –como parte del compromiso regular de desempeño‐ en forma parale‐
la a las funciones de gestión que desarrollan. Este considerando es clave para mantenerse vigentes 
en la gestión académica y evitar la eventual desconexión entre la gestión y el trabajo académico 
por esencia (docencia e investigación).  

En forma paralela, es necesario establecer un número máximo de “reelección directa y consecuti‐
va en el cargo” –por una vez‐ a fin de garantizar la renovación y alternancia. Esta medida ha de ir 
acompañada de la revisión de los criterios de retribución económica de los cargos, estableciendo 
compensaciones económicas y fundamentalmente otras referidas a menor carga académica dire‐
cta, sin descuidar los aspectos de ejercicio de variadas funciones ya expuestos. 

3.5.2. Los criterios de contratación, y los procesos de evaluación y jerarquización  
La  actual  legislación  establece  un  complejo  sistema  de  afiliación  del  personal  que  trabaja  en  la 
Universidad, generando –en oportunidades‐ odiosas discriminaciones entre personas que cumplen 
funciones  similares  pero  que  tienen  regímenes  de  contrato  desiguales.  Se  trata  de  una  realidad 
compleja, cuya promesa de corrección implica recursos cuantiosos (y eventual acceso a informa‐
ción que no es de dominio de los académicos). Es imprescindible corregir las principales desigual‐
dades en esta materia, y en forma paralela propender a la estabilidad laboral de quienes se des‐
empeñan leal y eficientemente en la Universidad.  

Para avanzar en este plano se deben profundizar los mecanismos de evaluación de nuestro perso‐
nal,  tarea  fundamental,  teniendo  en  cuenta  el  horizonte  de  las  exigencias  que  enfrentamos  y  la 
lealtad  con  el  trabajo  ya  realizado.  No  puede  hacerse  con  prescindencia  de  uno  de  ellos,  pues 
caemos en la insensibilidad o bien en el gremialismo, ambos elementos inconducentes con la exis‐
tencia de una institución dinámica y eficiente en lo social y económico. 

Los temas de jerarquización de las personas que trabajan en la universidad en los diversos ámbi‐
tos, de evaluación de su desempeño, de generación de un sistema justo de recompensas, acorde 
con  el  sentido  de  Universidad  pública  que  reclamamos  y  deseamos  cumplir,  deben  convivir  –sin 
trámites‐ con la plena transparencia que mueve al Estado. 

Cada uno de nosotros debe hacerse responsable de sus actos, y ello demanda un sistema transpa‐
rente de informaciones que posibilite el ejercicio de los derechos y deberes, como también pro‐
penda al cambio de los aspectos legales, muchos de ellos internos, referidos a ordenanzas y otras 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 12 
 materias importantes, varios de los cuales en la actualidad están obsoletas, atendiendo a los obje‐
tivos que se buscan, e incluso resultan discriminadores y odiosos en su aplicación, obstaculizando 
en los hechos la convivencia y el desarrollo de la Universidad.  

4. Palabras Finales  
El  objeto  de este  documento es contribuir a la discusión del Proyecto de  Gobierno  Universitario 
que responsablemente debemos buscar como  Universidad pública, con el  concurso de  todos los 
actores involucrados, con un debate abierto, respetuoso y proactivo, al que invito sin otras restric‐
ciones  que  las  condiciones  de  sana  convivencia  que  me  parece  fundamental  respetar  bajo  cual‐
quier circunstancia. 

Los desafíos que vienen requieren de otras prácticas, en las cuales el rol de cada uno de nosotros 
es crecientemente relevante en el marco de una institución compleja, que requiere agilidad y efi‐
ciencia para responder oportunamente a lo que nos corresponde y que también queremos asumir. 
En tal sentido, mis palabras buscan enfatizar lo que podemos hacer, se centran en nuestra partici‐
pación y en nuestro desempeño. 

El liderazgo de la Universidad ha de sustentarse en el trabajo de todos, y mi aspiración al dirigir 
este proceso es contribuir a alcanzar esta práctica en la Universidad de Talca, marcada por el desa‐
rrollo de una Universidad reconocida por su capacidad generadora de bienes de públicos de cali‐
dad para los estudiantes, sus familias, la región, el país y para quienes trabajamos en ella. 

 
Talca, enero 2010 

Propuesta de Gobierno Universitario del Candidato a Rector Dr. Samuel Ortega F. ‐ 13