Direccion Comercial

Tcnicas e ideas prcticas
DIRECCIN
COMERCIAL
Seleccin de artculos publicados en
e.ditor consulting s.l. y los autores
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INDICE:
1-
ESTRATEGIAS COMERCIALES...............................................3
VENDER EN MOMENTOS DE CRISIS .............................................................. 4

SOBREVIVIR A UNA GUERRA DE PRECIOS ..................................................... 6
ASOCIARSE PARA VENDER .......................................................................... 8
CONSTRUIR CONFIANZA EN LA MARCA ........................................................10
ME HACES UN DESCUENTO?......................................................................12
ANTES DE CONCEDER DESCUENTOS HAZ BIEN LOS NMEROS ......................14
CONDICIONES DE PAGO COMPETITIVAS ......................................................16
ESTRATEGIAS DE VENTA DIRECTA ..............................................................18
VENTAS INTERNACIONALES .......................................................................24
LA VENTA DIRECTA MEDIANTE TELEMARKETING ...........................................26
ESTRATEGIAS DE MARCA ...........................................................................29
LAS EMPRESAS QUE NO QUIEREN VENDER...................................................31
NUEVAS EMPRESAS, VIEJOS ERRORES.........................................................32
2- GESTION DE LAS VENTAS ..................................................34

ORGANIZA Y GESTIONA LOS TERRITORIOS DE VENTA...................................35
FIJA OBJETIVOS ........................................................................................37
HAZ UN CONTROL EFICIENTE DEL EQUIPO DE VENTAS ..................................39
CADA MES, ORGANIZA TU FUERZA DE VENTAS .............................................41
CMO MEJORAR TUS PROCESOS DE VENTA..................................................44
FORMACIN: QU LES FALTA A TUS COMERCIALES?....................................46
ESTE EQUIPO NO FUNCIONA! ....................................................................48
EXTERNALIZAR LA FUERZA DE VENTAS es otra opcin ...................................50
3- DIRIGE PERSONAS ............................................................52

LA IMPORTANCIA DEL FEEDBACK ................................................................53
ESPIAR O CONTROLAR? ............................................................................55
IMPULSA EL CAMBIO..................................................................................57
GENERA PROACTIVIDAD.............................................................................59
FOMENTA LA VENTA ACTIVA .......................................................................61
LA LTIMA OPORTUNIDAD..........................................................................63
RETEN A TODOS LOS BUENOS VENDEDORES................................................65
ESTN CONTENTOS TUS COLABORADORES? ...............................................67
EVALUACIN CONTINUADA DEL RENDIMIENTO.............................................69
4- CUIDA A LOS CLIENTES .....................................................71

MEJORA LA ATENCIN AL CLIENTE ..............................................................72
ATIENDE TU EMPRESA A LOS CLIENTES COMO ES DEBIDO? .........................74
TODAS LAS RECLAMACIONES SON IMPORTANTES .........................................75
POSITIVA LAS RECLAMACIONES..................................................................76
DJATE AYUDAR POR LOS CLIENTES ...........................................................78
JORNADA DE PUERTAS ABIERTAS PARA LOS CLIENTES..................................79
5- CRECE PROFESIONALMENTE..............................................81
ERES EL NUEVO JEFE? ..............................................................................82
LIDERA: TOMA DECISIONES .......................................................................84
APRENDE A DELEGAR.................................................................................86
PROGRAMA BIEN LAS TAREAS.....................................................................88
APROVECHA LAS REDES PROFESIONALES ....................................................90

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1- ESTRATEGIAS COMERCIALES

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VENDER EN MOMENTOS DE CRISIS

Cuando la situacin econmica deja de ser favorable, la presin
sobre los vendedores aumenta ms que nunca. Te damos algunos
consejos para adaptar tu estrategia y tcnicas de venta a un contexto en el
que tienes que pelear ms que nunca por captar y conservar a tus clientes.
Piensa a largo plazo

Las medidas tpicas frente a una crisis son recortar presupuestos y despedir
gente. Pero esto te obligar a volver a empezar de cero cuando la situacin
mejore.
Invierte racionalmente
Cada accin debe justificar su retorno de la inversin, para poder defenderla
ante la Direccin, que tender a reducir gastos en marketing, como en las
otras reas.
Fideliza a tus clientes

En momentos de crisis, es ms rentable y barato centrarse en retener a tus
clientes que competir por captar nueva y disputada clientela, que adems
tiene poco dinero.
Hazte imprescindible
Destaca ante tus clientes los beneficios que les supone trabajar con tu
empresa.
Enfcate en tu negocio
No es momento de iniciar aventuras empresariales ni de intentar competir
en un mbito diferente a lo que sabes hacer, slo por generar ingresos a
corto plazo.
No entres en guerras de precios

No caigas en la trampa del cruce de ofertas que devalan tu producto y tu
marca.

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No rebajes lo esencial
No recortes jams la calidad ni el servicio para competir con empresas
advenedizas.
Difernciate
Cuando se ralentiza el mercado y todo el mundo compite en precios, es el
momento de investigar nuevos enfoques de tu negocio que te ayuden a
desmarcarte.
Implica a tu equipo
Expn claramente la situacin a tus comerciales y plantea los objetivos que
es necesario alcanzar para evitar despidos.
Preprate
Aprovecha las situaciones de crisis para mejorar tu negocio mediante la
formacin, la optimizacin de procesos y otros ajustes, para ser ms
competitivo en el futuro.
Las frases que contienen la partcula no suelen resultar confusas. Es
probable que el lector acabe entendiendo precisamente lo contrario de lo
que pretendas.

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SOBREVIVIR A UNA GUERRA DE PRECIOS

La competencia se ha vuelto loca y est reventando los precios. Las ofertas
estn incluso por debajo de los costes. Hasta tus clientes ms fieles vacilan.
La cuestin es: resistir o combatir con las mismas armas?
Rebajar los precios es una de las estrategias ms utilizadas para hacerse un

hueco en un nuevo mercado o expulsar a la competencia. Sin embargo, la
realidad es que las guerras de precios raramente consiguen los objetivos
previstos.
No te dejes provocar
El competidor que inicia una guerra de precios es siempre el ms dbil. No
le sigas el juego, aguarda a ver el impacto real de su ataque.
Defiende tu valor
Cuando ests inmerso en una guerra de precios, es especialmente
importante que sepas explicar por qu tu producto cuesta lo que pides:
calidad, niveles de servicio, experiencia, fiabilidad, prestigio, etc.
Espera a ver qu pasa

Que un competidor ofrezca tarifas ms baratas no quiere decir que tus
clientes vayan a cambiar. Si estn satisfechos con tu empresa, la mayora
se quedar.
No confes en futuras subidas

Bajar los precios es fcil, pero volver a subirlos cuesta ms. Si cedes
demasiado, puede que pierdas ms clientes al normalizar tus tarifas que
durante la guerra de precios.
Fideliza a los buenos clientes

Una reaccin inteligente es implantar acciones de fidelizacin dirigidas a tus
mejores cuentas. O incorporar ms prestaciones y valor, por el mismo
precio.

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No persigas a los clientes voltiles

Los clientes que slo buscan el mejor precio no son una buena base para tu
negocio. Ni te interesa retenerlos ni captarlos, porque se irn cuando
aparezca otra oferta mejor.
Que no cunda el pnico

Perder clientes es duro para cualquier responsable comercial. Pero actuar de
forma irreflexiva puede ser peor. Evala racionalmente el impacto de la
guerra de precios y toma decisiones pensado a largo plazo.
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ASOCIARSE PARA VENDER

Colaborar con otras empresas es una buena estrategia para llegar a
ms clientes o captar grandes cuentas.
Sin embargo, la mayora de acuerdos de negocio acaban produciendo
escasos resultados: la cooperacin nunca llega a funcionar. Quieres saber
como asociarte con xito con otros?
Para evitar perder tiempo y esfuerzo con largas conversaciones que no

llevan a nada y te distraen de tu negocio, rechaza todas las propuestas que
no respondan satisfactoriamente a las siguientes cuestiones bsicas:
Quin es el socio?
Averigua exactamente con quin ests tratando y porqu le interesa
asociarse contigo. Las empresas que no funcionan suelen intentar parasitar
a otras.
Cmo se organiza?
Estudia la estructura con la que cuenta el socio, su despliegue territorial y
qu recursos va a poner a disposicin de vuestra alianza.
Qu tal le va?
Para evaluar un posible acuerdo, ambas partes debis revelar datos sobre
vuestras ventas, clientes, cuotas de mercado, etc.
Qu aporta?
La asociacin ha de suponer beneficios para ambos, como aumentar la
implantacin comercial, ofrecer productos complementarios, etc.
Cul es la estrategia?
Es necesario definir una estrategia para captar clientes de forma conjunta,
no improvisarla una vez firmado el acuerdo.
Qu me cuesta?
Nunca pagues por la promesa de futuros beneficios. Ambas partes deben
comprometerse por igual.

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Cmo se miden los resultados?

Exige compromisos y establece mecanismos para valorar si se estn
alcanzando.
Quines son las personas clave?

Hay que designar a enlaces en ambas partes, con autonoma y poder de
decisin.
Qu opinan tus socios?

Si ya ests colaborando con otras empresas, pueden tomarse el nuevo
acuerdo como una amenaza. Consltales.
Qu opinan tus clientes?

Es importante conocer la percepcin qu tienen tus clientes sobre la otra
empresa y la aceptacin que tendr la alianza propuesta.
Qu ganan tus clientes?

Debes presentar toda asociacin comercial que formalice tu empresa como
un beneficio para los clientes, no slo para tu negocio.

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CONSTRUIR CONFIANZA EN LA MARCA

Puntos clave para crear y consolidar la confianza en una marca
Todos conocemos la importancia de la marca pero Qu aspectos son

ms importantes para construirla?
Una marca no necesariamente tiene que ser una gran marca, toda
empresa, comercio o negocio dentro de su mbito debera tener un claro
objetivo: conseguir que SU marca sea reconocida y genere confianza en sus
potenciales compradores.
El dueo de un restaurante necesita que todos sus potenciales clientes le

recuerden positivamente y vuelvan.
El responsable de una tienda de barrio necesita que le conozcan todos los
que podran comprar y, sobretodo, que adems de saber que existe, all
encontrarn satisfaccin a sus necesidades: producto y servicio.
El propietario de un negocio, del tamao que sea, necesita de la confianza
de sus clientes para asegurar la repeticin de las compras y el servicio.
La confianza es el primer paso para la fidelizacin

Todo el mundo tiene claro que la fidelizacin del cliente debe ser una
obsesin.
Lo tiene claro la gente de marketing, de ventas, los directivos y hasta los
financieros: obviamente si el cliente vuelve multiplicaremos nuestras ventas
y nuestros beneficios. Todos lo pensamos y, por ello, nos esforzamos en
desplegar acciones dirigidas a ese fin: comunicaciones, promociones,
publicaciones, clubs, tarjetas de descuento infinitas y a veces muy
originales, unas ms eficaces y otras menos.
Pero, casi siempre, encaminadas a convencer, recordar o animar mediante
ventajas y descuentos y eso es muy vlido pero tambin es muy cierto
que todo ese esfuerzo servir de muy poco si antes no hemos sido capaces
de obtener la confianza del cliente.
Los esfuerzos de marketing encaminados a la fidelizacin no sirven de nada
sin un mnimo de confianza en la marca (producto o servicio) por parte del
cliente.
Y en eso de la confianza, casi nunca el precio es lo primero.
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Los puntos sobre los que se construye la confianza del cliente

Segn un estudio de reciente publicacin, los puntos clave sobre los que se
basa la confianza en una determinada marca son, por este orden:
1- Calidad invariable (25%).
2- Experiencia positiva propia (21%).
3- Mayor calidad (18%).
4- Relacin calidad/precio (13%).
5- Status-imagen de marca (8%)
Adems de disear campaas especficas de captacin o fidelizacin, la

gente de marketing deberamos tener siempre presente este ranking y
preguntarnos si estamos en el camino adecuado para construir la confianza
del cliente.
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ME HACES UN DESCUENTO?
Los descuentos son una parte fundamental de la poltica de precios
y un interesante gancho comercial.
Sin embargo, si abusas de los descuentos estars acostumbrando mal a tus
clientes y regalando el dinero de tu empresa. Te damos las claves para
gestionar bien los descuentos.
Qu es un descuento?
Un descuento es una rebaja del precio de un producto o servicio, con el
objetivo de aumentar las ventas. Supone renunciar a parte de tu margen
comercial, por lo que tu poltica de descuentos debe ser siempre racional y
estudiada.
Tipos de descuento
Las principales clases de descuento que usan las empresas son:
Descuento por pronto pago: bonifica a los clientes que pagan en

efectivo, o con rapidez. Es recomendable si en tu sector se estilan los plazos
de pago largos.
Descuento por volumen: reduce el precio a cambio de comprar una gran

cantidad. Es uno de los descuentos que los clientes exigen habitualmente.
Descuento puntual: una rebaja especial para incentivar las ventas en

periodos especiales como lanzamiento, final de stock, meses flojos, etc. No
hay que abusar.
Descuento de distribucin: es el precio especial que haces a los

intermediarios que revenden tus productos o servicios. Deben ser claros y
muy estudiados.
Descuento de empresa: es la rebaja que se hace a los empleados de la

empresa y sus familiares, o a la gente que acude a comprar directamente a
la fbrica.
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A tener en cuenta
-No abuses de los descuentos, ya que reducen tu margen y pueden
desvalorizar tu oferta.
-Indica siempre claramente la validez, duracin y alcance de los
descuentos.
-Explica siempre al cliente el precio de tarifa y el descuento aplicado.
-No intentes competir porque s con los descuentos de la competencia.
-Hay clientes que siempre piden un descuento; explcales las posibilidades
de rebaja que ofreces, pero no hagas una excepcin slo porque lo piden.
-Los descuentos arbitrarios crean agravios comparativos con otros clientes.
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Simulador profesional para el el anlisis de las polticas y escenarios
comerciales, te permite observar sus consecuencias econmicas de
forma muy clara y efectiva.
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ANTES DE CONCEDER DESCUENTOS HAZ BIEN LOS NMEROS

Los descuentos sin control salen mas caros de lo que parece.
En un mercado competitivo es frecuente que nuestros clientes nos pidan un
descuento, sobretodo cuando consideran que el pedido es importante o
cuando la competencia nos pisa los talones.
Es muy tpica la frase: Con este pedido tienes que hacerme mejores
condiciones, el descuento por pronto pago en vez del 2% tiene que ser del
3%.
El vendedor casi siempre piensa: Por un 1% no merece la pena arriesgarme

a perder la venta y la respuesta, casi sin pensar, suele ser: S, lo
haremos.
La diferencia entre el 2% y el 3% parece insignificante pero no es as, es
muy importante.
Los vendedores tendemos a no considerar los aspectos financieros de

nuestras operaciones y esto es un importante error, al conceder condiciones
de pago y de descuento a nuestros clientes estamos en la prctica
haciendo una operacin financiera: Nuestros clientes financiarn total o
parcialmente sus operaciones a travs nuestro.
Examinemos siempre con detenimiento lo que significa en trminos

financieros un cambio de descuento y, para ello, debemos calcular el tipo de
inters anual que representara.
Por ejemplo: Qu representa pasar del 2% al 3% de descuento por pronto
pago? La frmula es:
Tipo anual = % descuento por p.p. x 360 das / Plazo de vencimiento.
El descuento del 2% por pronto pago (pagar 30 das antes del vencimiento)
significa un tipo anual del 24%. (Tipo anual= 2x360/30=24%).
El descuento del 3% significa un inters anual del 36%!

(Tipo anual=3x360/30=36%).
Resumiendo: El cliente est haciendo un negocio formidable con esta
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operacin y nosotros podemos estar incrementando las cargas financieras

de la empresa en forma desmedida. Si la empresa est usando financiacin
externa en forma considerable, la generalizacin de este tipo de polticas
puede causarle dificultades y, por otro lado, aunque no sea as, buena parte
del beneficio podra desaparecer con este tipo de operaciones.
Puede objetarse: Bueno, pero slo ser una vez o unas pocas veces pero,
la realidad es que cuando se empieza nunca se acaba.
Significa todo ello que no podemos ampliar descuentos?

No, toda empresa debe vender y competir, si para hacerlo tiene que
conceder descuentos debe hacerlo el problema surge cuando dichos
descuentos son concedidos sin pensar, sin planificar y sin que sean fruto de
una poltica de precios consistente que haya evaluado previamente todas
sus consecuencias y con unos precios que puedan absorber dichos
descuentos.
S A LOS DESCUENTOS PREVISTOS Y CALCULADOS (previstos en el precio)

NO A LOS DESCUENTOS IMPROVISADOS
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CONDICIONES DE PAGO COMPETITIVAS

Las condiciones de pago son uno de los aspectos ms complicados
que hay que tratar para cerrar una venta. Si no eres flexible, puedes
perder al cliente; pero si cedes demasiado ests poniendo en riesgo tu
negocio...
Tener definidas las condiciones de pago de tu empresa es imprescindible

para afrontar una negociacin. Adems de indicar las opciones disponibles
para los clientes, debes explicar los requisitos para acogerse a cada
posibilidad.
Es recomendable que te muestres flexible ofreciendo varias opciones de

pago, pero que seas riguroso en cuanto a sus condiciones y plazos.
Aceptar condiciones de pago a medida puede valer la pena en algn caso

concreto, pero si lo haces con cada cliente complicars la operativa
administrativa, debilitars tu posicin negociadora y seguramente acabars
pillndote los dedos.
A continuacin repasamos las distintas posibilidades que puede contemplar

tu poltica de condiciones de pago.
Pago anticipado
Es la opcin ideal para cualquier proveedor, pero desgraciadamente pocos
clientes lo aceptan. Puede ayudar a cubrirte las espaldas con encargos que
no veas claros.
Pago a cuenta
Consiste en adelantar una parte del importe al realizar el pedido. Te permite
confirmar que el cliente va en serio, pero asusta a los clientes indecisos.
Pago a la entrega
Es la forma ms simple en cuanto a administracin, pero no siempre es
posible debido a la economa de los clientes y a la dificultad de manejar
dinero en efectivo.
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Pago diferido
Por lo general las empresas pagan 30, 60 o 90 das despus de presentar la
factura, una costumbre que complica considerablemente tus finanzas.
Pago a plazos
El pago a plazos siempre implica un coste de financiacin, que puedes
cargar al cliente o asumir como incentivo a la compra.
Una buena estrategia que puedes usar al negociar es asociar las formas de
pago aceptadas al importe de los productos comprados por los clientes. As,
el cliente que adquiera un mayor volumen disfrutar de condiciones de pago
ms ventajosas.
Eso s, en grandes pedidos exige siempre un primer pago de confirmacin.
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ESTRATEGIAS DE VENTA DIRECTA

Las claves de la venta al consumidor de bienes y servicios de alto
precio y poca o ninguna reposicin.
Hablaremos aqu de una de las actividades de venta ms especfica y, a
veces, la ms dura que existe: La que exige mayor implicacin del vendedor
y la que reporta un mayor ndice de fracaso y al mismo tiempo, en
general, la que genera mayores triunfos e ingresos a los mejores. Son los
vendedores de seguros, servicios financieros, automviles, libros y
enciclopedias, coleccionismo sistemas informticos, tiles para el hogar,
cursos de formacin, time sharing, inmuebles y muchos otros.
LAS GRANDES FRMULAS DE VENTA DIRECTA:

La clave ms importante de la Venta Directa es ser capaz de conseguir un
alto volumen de contactos (datos de potenciales clientes) o clientes directos
de forma continuada.
Las formas para lograrlo han variado mucho, son:
1- LA VENTA DIRECTA FRA:

La venta directa fra es la que busca al potencial cliente y se afronta sin
mediar ninguna accin previa ni ninguna eleccin-seleccin del cliente por
inters.
Es la forma ms dura y, en general, ms improductiva de venta por la
sencilla razn de que los interlocutores, la mayor parte de las veces, no
tienen y no han manifestado ninguna voluntad de compra.
Las dos formas ms corrientes son:
- Venta Puerta a Puerta:
Se trata de elegir una zona geogrfica y, simplemente, entrar, presentarse
y procurar la venta o iniciar el contacto. Es la frmula ms antigua y,
tambin, la ms dura y (en general) menos productiva que existe.
- Venta mediante la llamada telefnica fra:
El vendedor llama a desconocidos y sin previo aviso, con el objetivo de
obtener una cita o vender directamente. Salvo casos excepcionales debe
descartarse por ser muy poco efectiva (genera excesivo fracaso y mucha
rotacin en la red).
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2- LA FRMULAS COMBINADAS:
Para mejorar los rendimientos hoy en da la mayora de redes de venta
directa realizan acciones combinadas de ventas y marketing directo, las
acciones de marketing generan los contactos y los vendedores se ocupan
exclusivamente de concretarlos en ventas.
Obviamente, la accin de ventas aqu es mucho ms productiva puesto que
solamente se trabaja con contactos que han manifestado un cierto grado de
inters, aunque sea mnimo, y propensin a la compra.
Las combinaciones ms efectivas y frecuentes son:
- Mailing de introduccin con llamada posterior:

Se enva un mailing previo de introduccin y el vendedor llama
posteriormente para conseguir la cita. La llamada es, primero a los que han
contestado, y despus, a los que no lo han hecho.
- Buzoneo selectivo:
El equipo de ventas hace un buzoneo "selectivo" (con soportes muy
especiales) y, posteriormente visita o llama para concertar entrevista.
- Cita previa concertada por especialistas:

Un equipo de Telemarketing consigue la cita inicial y el vendedor es
responsable de su concrecin (en algunos casos con confirmacin o
recuperacin).
3- LA VENTA DIRECTA A TRAVS DE REUNIONES DE PRESENTACIN:

Englobamos aqu un conjunto de acciones que se realizan con el objetivo de
vender directamente o para obtener nuevos contactos.
- Reuniones fras:
Se organiza un evento (previo alquiler de un local en zona de gran trfico
de personas) que llama la atencin al pblico, el objetivo final es obtener
contactos (cupones). Esta actividad requiere vendedores agresivos y muy
bien entrenados trabajando en equipo. Existen mltiples variantes de esta
frmula.
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- Reuniones y actos sociales:

Muchas veces incluyen una cena y-o espectculo o se producen a lo largo
de un viaje gratuito o de bajo coste. Sirven de motivo para la presentacin
y venta de bienes (con frecuencia multipropiedad), productos o servicios a
los asistentes. Requiere una organizacin y promocin sofisticada as como
un equipo de ventas agresivo y muy bien entrenado trabajando en equipo.
- Venta en centros de trabajo o de formacin:

Es otro medio muy utilizado en venta directa, se trata de lograr un acuerdo
para que nos permitan efectuar una presentacin de nuestros productos en
los locales de la empresa, centro de trabajo, escuela o universidad. La
principal dificultad, obviamente, es lograr que nos permitan hacer dicho
acto, una de las claves es la forma de plantearlo (como conferencia, acto
cultural o cientfico). En bastantes pases esta prctica se ha vuelto
imposible (no se consiguen autorizaciones) pero an es practicada en otros
muchos.
- Reuniones en el hogar:
Reuniones sociales que tienen como objetivo presentar y vender un
producto o servicio, normalmente relacionado con el hogar. Los asistentes
son convocados por el anfitrin entre su crculo de amigos. Es una frmula
muy especifica de venta (en algunos casos es la nica frmula de venta)
aunque con el entrenamiento adecuado puede tener muchas aplicaciones.
Productos clsicos vendidos con este sistema son cosmticos (Avon por
ejemplo), productos para el hogar (Tupperware o Vorwerk) y otros
similares.
4- LA VENTA DIRECTA DESDE UN LOCAL O ESTABLECIMIENTO:

La venta directa al consumidor desde un establecimiento abierto al pblico,
comparada con la Venta que va a buscar al cliente y se ejecuta en el
campo del cliente, tiene ventajas pero tambin inconvenientes,
especialmente cuando se trata de servicios intangibles.
Las ventajas son:
- Es mucho ms cmoda y menos tensa para el vendedor: Juega en su
terreno.
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- El entorno facilitar la venta (si tiene una muy buena imagen y-o se
trabaja con una marca de prestigio).
- El cliente puede ver y tocar el producto o el servicio o hacerse una idea
clara de la empresa lo que puede generar una mayor confianza a la hora de
comprar.
Los inconvenientes:
- El cliente tiene que venir al establecimiento, salvo que tenga mucho
inters, esto ser infinitamente ms difcil que ir a buscarlo a su casa o
despacho. La realizacin efectiva de entrevistas a nuevos contactos en estos
casos es un punto crtico.
- El entorno tambin vende y eso (si las cosas no se han realizado
perfectamente) puede ir en contra de la venta.
LOS SISTEMAS DE OBTENCIN DE CONTACTOS:

En estos casos, los sistemas para la obtencin de contactos suelen ser
mucho ms variados y van desde la publicidad para atraer al pblico
(similares a las del comercio minorista) hasta las mismas frmulas
anteriormente mencionadas (telemarketing, mailing, buzoneo, etc.)
pasando por disponer de equipos especiales de venta o promocin externa
cuya finalidad es atraer clientes al establecimiento.
EVENTOS PROMOCIONALES REALIZABLES EN EL PROPIO LOCAL :

Adems de las acciones para la captacin de clientes o venta anteriormente
mencionados, trabajar desde locales propios abiertos al pblico, permite
organizar una serie de manifestaciones promocionales que tendrn de
forma ms o menos encubierta, un objetivo final de venta o captacin de
nuevos clientes o contactos.
Bsicamente pueden ser:
- Inauguraciones o estrenos. Nuevos locales, nueva tienda, nuevo producto
o marca, etc.
- Celebraciones. Aniversarios o acontecimientos.
- Puertas abiertas. Jornadas de puertas abiertas.
- Degustaciones o demostraciones del producto.
- Reuniones de presentacin o exposiciones de nuestros productos o
servicios. Especialmente importante para intermediarios, profesionales o
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empresas.
- Conferencias, coloquios o seminarios de inters para el pblico especfico
que deseemos contactar o los prescriptores.
- Cursillos de formacin o sesiones de reciclaje de inters para los
potenciales clientes o distribuidores.
5 PUNTOS CLAVE DE LA VENTA DIRECTA A PARTICULARES:
1- MUY FUERTE CAPACIDAD DE GENERAR NUEVOS CONTACTOS.

En Venta Directa la cantidad negativa es mucho ms elevada que la de
ventas, y es habitual necesitar (segn producto y frmula utilizada) realizar
de 3 a 10 presentaciones antes de obtener una venta. Por tanto el volumen
de contactos ser un punto crtico, pero tambin una clave esencial para el
xito.
2- TCNICA DE VENTAS DEPURADA.

Estaremos vendiendo bienes, productos o servicios no esenciales y-o,
habitualmente, de precio elevado o muy elevado: La venta ms difcil que
existe. Slo es posible el xito con una tcnica especfica y muy depurada
en la que deben ser previamente entrenados todos los vendedores. El
reciclaje continuado (para prevenir las crisis y las desviaciones) de los
vendedores ser tambin imprescindible.
3- MUY ALTA MOTIVACIN Y FUERTE RESISTENCIA AL FRACASO.

La inmensa mayora de las personas con las que contactan los vendedores
dirn NO, a veces con no muy buenos modales y si, adems, tienen que
procurarse sus contactos (hacer prospeccin) eso ser un infierno. Un
trabajo no apto para personas excesivamente sensibles porque en l es
muy fcil caer en la depresin puntual.
Tener vendedores fuertes, muy motivados desde el inicio y constantemente
incentivados es fundamental. Deben poder ganar mucho dinero y debe
aplicarse un programa sistemtico de motivacin permanente.
4- ESTRUCTURA DE DIRECCIN SLIDA Y CERCANA.

La Venta Directa requiere una amplia estructura de Direccin de
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vendedores, equipos reducidos con jefes o supervisores muy cercanos, que

a su vez tienen a sus jefes o directores tambin cerca y en contacto
constante. La razn es clara: En una venta tan difcil y tan frustrante, la
direccin debe ser slida para dar apoyo, motivar y seguir a los vendedores.
Debe basarse en los principios del liderazgo saludable: estar cerca para
ayudar, seguir para evitar crisis y controlar para eludir las desviaciones.
5- EXCELENTES SOPORTES Y CONDICIONES PARA LA VENTA.

En una venta tan difcil, nada puede quedar al azar o dependiendo
exclusivamente de la habilidad del vendedor.
En todos los tipos de venta es importante pero aqu marca la diferencia
disponer de los mejores recursos, soportes y condiciones para vender, nada
debe quedar a la improvisacin: Soportes para la venta y la presentacin
excelentes, argumentarios predefinidos y practicados, estrategias para
superar objeciones y cerrar, condiciones de venta y cierre extraordinarias,
recursos de reserva para casos especiales Todo debe haber sido
previamente pensado, concebido, elaborado y difundido.
Los vendedores deben ser especficamente instruidos para la aplicacin de
los soportes y dichas estrategias, slo as se obtiene la mxima eficacia y el
xito.
EL VENDEDOR DE VENTA DIRECTA:

Es un trabajo que crea inseguridad, requiere una gran capacidad de
comunicacin y venta, una gran resistencia al fracaso (hay ms negativas
que ventas), una gran motivacin y fortaleza.
Se requieren personas ambiciosas, seguras de s mismas, con grandes dosis
de positivismo y una buena capacidad de comunicacin y empata.
las personas, aqu ms que nunca, son la clave del xito
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VENTAS INTERNACIONALES
Las ventas al exterior pueden suponer un importante impulso para
tu empresa. Sin embargo, estas transacciones implican negociaciones muy
complejas en las que debers tener en cuenta tres factores clave: la
financiacin, los medios de cobro y el cambio de divisas.
La financiacin
Como en cualquier venta, lo ideal es que el comprador te pague al contado.
Lamentablemente, la mayora de veces no es posible, por lo que tendrs
que buscarte financiacin externa.
stas son las principales fuentes de financiacin para el comercio exterior:
-Financiacin pblica: el ICO y el ICEX ofrecen crditos para exportaciones.
-Factoring: puedes ceder la deuda a una financiera, que te anticipe una
parte.
-Forfaiting: puedes solicitar a una entidad bancaria que te adelante el
cobro.
Los medios de cobro

La lejana entre las empresas aumenta la desconfianza y te obliga a acordar
un medio de pago que proteja a ambas partes, sin encarecer mucho la
operacin.
Los sistemas de cobro ms recomendables son:
-Crdito documentario: los bancos de ambas empresas garantizan el cobro.
-Carta de crdito: el banco del importador garantiza que pagar la
mercanca.
-Remesa documentaria: no se puede retirar la mercanca hasta que no se
paga.
Slo debes aceptar otros sistemas de pago (como transferencia o cheque)
cuando tengas una confianza absoluta en la solvencia de tu comprador.
El cambio de divisas
Si comercias con clientes fuera de la zona euro, es preciso pactar cmo
afrontar una evolucin negativa del tipo de cambio, que puede afectar a tus
mrgenes.
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Existen varios mecanismos para protegerte:

-Acuerdo de cambio: pactar compartir el riesgo de cambio con la otra
empresa.
-Operar en divisas: abrir una cuenta en la divisa con la que sueles trabajar.
-Seguro de cambio: pactar con el banco que te ofrezca un tipo de cambio
fijo.
Las entidades bancarias te pueden asesorar sobre todos estos aspectos.
Pero es imprescindible que en las negociaciones con clientes internacionales

participe alguien de tu empresa que est familiarizado con la materia O
acabars aceptando unas condiciones de las que te vas a arrepentir!
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LA VENTA DIRECTA MEDIANTE TELEMARKETING

La venta directa de productos o servicios con telemarketing
En qu consiste:
Vender nuestros productos por telfono con un equipo de televendedores/as
especficamente entrenado y capacitado.
Hay dos frmulas bsicas:

1-Vender a los clientes que nos llaman como respuesta a un anuncio o
accin de marketing, esto es: Telemarketing de recepcin.
2-Llamar a potenciales clientes para venderles nuestros productos, esto es:
Telemarketing de emisin.
Productos adecuados, puntos fuertes y dbiles:

Los productos o servicios adecuados son todos aquellos que:
(1) tienen una amplia demanda o facilidad de venta.
(2) precio moderado o importantes facilidades de pago.
Debe tenerse en cuenta que, la venta slo ser eficiente si es de
oportunidad (ventajas, promocin) y si se refiere a un solo producto o
pack.
Por otro lado, el telemarketing es, sin lugar a dudas, la forma de venta a
distancia ms eficaz que existe.
Es la mejor opcin para la realizar o complementar campaas de venta
usando otros medios de marketing directo o publicitarios (telemarketing de
recepcin) y una buena opcin, dependiendo del producto, para campaas
especficas de emisin de llamadas. Tiene un buen nivel de eficacia
acompaado con un alto nivel de productividad y un coste muy bajo
comparado con una red de vendedores.
Por el contrario, sus principales puntos dbiles residen en las enormes
dificultades de emisin en algunos pases (por saturacin o trabas legales),
la dificultad de construir, entrenar y mantener un equipo potente y
motivado y, finalmente, la obtencin y gestin de listados (Bases de Datos)
para la emisin de llamadas.
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Estrategias ms habituales:
1- Recepcin de llamadas:
Como ya se ha comentado, es la frmula ms efectiva y competente para
concretar la venta a los clientes que contestan a una campaa publicitaria
(o de Marketing Directo). Un producto adecuado, una buena campaa de
marketing directo o publicidad y un nmero de telfono gratuito atendido
por un equipo bien entrenado de televendedores es imbatible.
2- Emisin de llamadas:
- En fro:
Consiste en efectuar llamadas a los potenciales clientes de un listado y
venderles el producto. En general con este mtodo se consiguen menos
ventas que con los siguientes, aunque eso depende fundamentalmente del
grado de saturacin del propio pas o zona. En algunos pases (como
Estados Unidos) debido a la gran saturacin estas llamadas son
frecuentemente efectuadas por robots.
- En fro con introduccin:
Consiste en efectuar llamadas a un listado al que previamente hemos
enviado un mailing (o similar). La efectividad mejora notablemente respecto
al caso anterior aunque tambin el coste.
- A listados precualificados:
Consiste en efectuar llamadas a un listado que previamente ha manifestado
un mnimo de receptividad (a travs de una encuesta telefnica u otros
medios). Es la frmula ms efectiva, se generan ms ventas y de mayor
calidad aunque el coste aqu se multiplica.
Telemarketing propio o subcontratado?
La experiencia demuestra que cada opcin tiene su validez segn sean los
objetivos y el producto:
Producto de fcil argumentacin y venta:
Para una campaa concreta y de corta duracin: subcontratado.
Para una actividad de larga duracin o permanente: equipo propio.
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Producto de argumentacin y venta ms difcil:

Sin lugar a dudas: Crea tu propio Departamento.
La campaa es estratgica para tu empresa:
Sin lugar a dudas: Crea tu propio Departamento.
Si vas a crear tu propio equipo, ten en cuenta:

Organizar, formar, poner en marcha y mantener motivado un equipo de
televenta no es una tarea fcil:
Contrata a un responsable experto para que lo haga contigo
Algunas "tentaciones" que hay que evitar:

Si quieres vender directamente y obtener buenos rendimientos, evita
algunas ideas que han sido reiteradamente probadas y no funcionan.
1- Poner un par o tres de chicos o chicas para que "vayan llamando": Sin un
equipo slido, sin direccin y supervisin constante, sin un espacio
adecuado...
2- Contratar a un grupo de seoras para que llamen desde sus casas.
Estas cosas suelen hacerse en razn de su bajo coste, son (con perdn)
simples chapuzas y no tienen ninguna efectividad. El bajo coste supuesto es
slo terico, al final es una prdida de tiempo y dinero.
Para que el Telemarketing de venta directa funcione, se requieren unas

condiciones de trabajo determinadas y muy concretas que no se pueden
improvisar.
Hacindolo bien te dar grandes satifacciones.
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ESTRATEGIAS DE MARCA
Definir tu estrategia de marca es un paso imprescindible para la
comercializacin de cualquier producto o servicio. Optar por una sola
marca, introducir segundas marcas o trabajar con marcas blancas tiene
ventajas e inconvenientes que debes tener en cuenta. Te los resumimos a
continuacin, para que puedas tomar la decisin adecuada.
Marca nica
Esta estrategia consiste en usar el mismo nombre comercial para todos los
productos y servicios que comercializa tu empresa. Se recomienda
especialmente en productos similares.
Simplifica y reduce la inversin en marketing y te permite alcanzar un buen

posicionamiento de marca en poco tiempo.
Sin embargo, si un producto fracasa, toda la imagen de la empresa se ve

afectada.
Segunda marca
Una segunda marca es una denominacin comercial que se utiliza para
introducir otros productos de caractersticas diferentes a los de la marca
principal, ms baratos o con menos prestaciones. Es habitual en coches o
electrodomsticos.
Te permite dirigirte a otros segmentos del mercado, sin afectar a tu marca

principal; as como probar nuevos productos, sin peligro para el resto de la
gama. Sin embargo, si el cliente no identifica claramente las diferencias
entre ambas, la segunda marca puede canibalizar las ventas de la marca
principal.
Marcas mltiples
Consiste en tener una marca diferente para cada producto o lnea de
producto, como por ejemplo hacen los grandes fabricantes de alimentacin
o droguera.
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La ventaja es que puedes definir una imagen de marca ajustada a cada

producto y segmento, pero supone complicar y encarecer la estrategia de
marketing.
Marca blanca
Es una marca creada para vender un producto con el nombre del
distribuidor, como se hace en los supermercados. Te permite acceder a
mercados de gran volumen, pero tienes que adaptarte a las exigencias del
distribuidor y venderle ms barato.
Marca conjunta
Dos o ms empresas se unen para comercializar un producto bajo una
marca diferente a las suyas. Es muy interesante para acceder a nuevas
oportunidades de negocio o evitar guerras comerciales; pero con el tiempo
los intereses de cada empresa que forma parte de la alianza suelen
distanciarse.
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LAS EMPRESAS QUE NO QUIEREN VENDER

Errores que no se deben cometer (parte 1)
Hay empresas que no quieren vender. Son aquellas en las que las trabas
internas, los procesos lentos, las rutinas ineficaces, la cultura del mnimo
esfuerzo, pueden acabar desbaratando una venta que ya tenas cerrada. Si
identificas alguno de estos signos en tu empresa, ponte en guardia.
No cogen el telfono
Es prcticamente un milagro conseguir que te atiendan al telfono en
determinadas empresas. El cliente llama y llama y nadie se siente obligado
a cogerlo, porque eso lo hace la secretaria o yo ya termino mi turno. A
menos que tu empresa sea la nica del mundo, el cliente se acabar
cansando de llamar.
Se mueven muy lento

Pides un presupuesto y tardan dos semanas en mandarlo. Quedas en que te
llamarn para informarte del precio y nunca vuelves a saber de ellos.
Solicitas la visita de un comercial y te dicen que est muy ocupado.
Cursas un pedido y, hasta que no vuelves a llamar al cabo de dos semanas,
no te confirman si est en marcha.
Piden demasiadas cosas

Para contratar determinados servicios o productos te piden ms cosas que
para una hipoteca. Son los tpicos formularios vale para todo, en los que
la mitad de los campos no se aplican a tu caso. Si es que has conseguido
descifrarlos, porque estn psimamente redactados y diseados y no hay
espacio suficiente en las casillas. Adems, te obligan a repetir la misma
informacin en diferentes documentos.
No cumplen sus promesas

En el momento de recibir la factura, descubres gastos adicionales que nunca
se comentaron, como portes o costes de gestin. Llamas al servicio
tcnico y resulta que apenas cubre ninguna incidencia y que, en cualquier
caso, debers ir a sus instalaciones o pagar el desplazamiento. Por
supuesto, el producto o servicio no funciona correctamente.
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NUEVAS EMPRESAS, VIEJOS ERRORES

Errores que no se deben cometer (parte 2)
Muchas empresas que empiezan cometen los errores ms clsicos en su
estrategia para captar clientes. A continuacin repasamos cules son los
fallos ms habituales, para que no tropieces con la misma piedra.
Exigir resultados a corto plazo

Las estrategias comerciales centradas exclusivamente en el corto plazo
suelen generar carteras de clientes problemticas.
Poner en marcha demasiadas acciones

Toda accin debe contar con una planificacin, una estrategia de
implantacin y un seguimiento de los resultados.
Gastar en acciones sin retorno

No tiene sentido invertir en las mismas acciones que tus competidores, si no
puedes demostrar que aportarn un beneficio tangible a tu empresa.
Tener expectativas poco realistas

Las tcnicas de marketing y comunicacin ayudan a captar clientes, pero no
hacen milagros. No esperes resultados inmediatos y espectaculares.
Confiar en un solo tipo de acciones

Una estrategia comercial eficaz debe combinar diversas herramientas, como
telemarketing, mailings, publicidad, fuerza de ventas, etc.
Exagerar, mentir
Una estrategia comercial agresiva no significa traspasar los lmites de la
tica profesional, aunque de ello dependa el futuro de tu negocio.
No definir los procedimientos

Es necesario disear un proceso de tratamiento de las referencias
comerciales que genere tu empresa, de forma que no se dupliquen tareas ni
se pierdan contactos.
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Olvidar la documentacin
No se puede vender nada sin una documentacin seria que respalde los
productos, desde los argumentarios a los folletos y contratos.
No formar al personal
No permitas que tus comerciales salgan a llamar o a visitar clientes hasta
que dominen mnimamente el producto que tienen que ofrecer y el proceso
de venta.
Descuidar la atencin al cliente

Tan importante es conseguir un cliente como mantenerlo. Pon en marcha
los servicios necesarios de atencin al cliente, soporte tcnico, etc.
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2- GESTION DE LAS VENTAS
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ORGANIZA Y GESTIONA LOS TERRITORIOS DE VENTA

Definir y administrar las zonas de venta es esencial
Definir y administrar las zonas de venta de tu empresa es esencial para

ofrecer un buen servicio y prevenir conflictos entre tus comerciales. Te
explicamos los principios bsicos para gestionar territorios de venta.
Por qu es necesario definir territorios de venta?
-Ayuda a la empresa a conocer y dominar mejor cada zona.
-Permite a los comerciales centrarse en peinar un territorio especfico.
-Evita que los vendedores compitan entre s por los mismos clientes.
-Aumenta la responsabilidad y motivacin del comercial asignado.
-Fideliza a los clientes, al tratar siempre con las mismas personas.
Cmo son los territorios de venta?

-Deben contar con un potencial de ventas definido y mesurable.
-Tienen que ofrecer oportunidades similares a cada comercial.
-Han de requerir un esfuerzo adecuado al nivel y recursos de cada
vendedor.
-Es necesario racionalizar los desplazamientos y las visitas a los clientes.
Cmo puedes definir los territorios de venta?
1. Estudia tu mercado y divdelo en partes homogneas mediante criterios

geogrficos, demogrficos, sectores, segmentos, productos, etc.
3. Define los objetivos de ventas a alcanzar en cada territorio.
4. Asigna un territorio a cada comercial o equipo de ventas.
5. Ayuda a cada comercial a desarrollar su propio plan de ventas para la

zona.
6. Al final de la campaa, evala los resultados y reajusta la divisin del

mercado.
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A tener en cuenta
-La estrategia de ventas para cada territorio debe incluir tanto la captacin
de nuevos clientes como una adecuada explotacin de los existentes.
-Un comercial experimentado puede gestionar un territorio de ventas ms

grande o complejo que un vendedor que empieza.
-Introduce una cierta rotacin, para evitar que nadie se acomode en exceso
en el mismo territorio de ventas.
-Es necesario que definas tambin cmo debern colaborar tus comerciales
si hay que gestionar grandes cuentas o surgen clientes en territorios
colindantes.
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Todo lo que necesitas para la planificacin y el seguimiento de las
ventas de tu empresa.
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FIJA OBJETIVOS
Dirigir un equipo implica ser capaz de establecer los objetivos a
alcanzar en cada momento.
No siempre resulta fcil hacerlo bien, y mucho menos defender tus apuestas
cuando los resultados tardan en llegar. Consulta las reglas bsicas que
exponemos a continuacin para conseguirlo.
Utiliza una brjula

Para saber dnde ests y hacia dnde te diriges, es imprescindible contar
con instrumentos para orientarte, como un cuadro de mando que resuma
con datos fiables los logros conseguidos y-o informes de venta con
estadsticas que te permitan determinar los ratios histricos sobre los que
construir nuevas previsiones.
Supera la inercia
Tu gestin no puede basarse en resolver los problemas cotidianos y seguir
haciendo lo mismo de siempre, debes ser capaz de establecer tu propio
rumbo. Aunque te equivoques al fijar objetivos, es mejor ir hacia alguna
parte que navegar a ciegas.
Evita la dispersin
Querer conseguirlo todo a la vez es el mejor sistema para no lograr nada.
Establece prioridades y cntrate en resolverlas, antes de pasar a nuevos
retos.
Planifica a varios niveles

Es recomendable contar con unos objetivos a largo plazo (un ao) y luego
con objetivos ms concretos para el trimestre, o el mes. As podrs
planificar con el nivel de detalle adecuado para cada escenario.
Establece un plan de accin

Adems de definir los objetivos, debes concretar un plan de accin para
lograr los resultados previstos. Indica QUIN va hacer QU, CUNDO, POR
QU y, sobre todo, CUNTO costar.
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Ponlo por escrito

Reflejar los objetivos en un documento te ayuda a pensar y perfeccionar la
planificacin, adems de ser imprescindible para transmitir las prioridades a
tus colaboradores.
Mantente firme
Una vez hayas acordado unos objetivos, no te eches atrs ante la primera
dificultad. Lograr resultados visibles siempre requiere tiempo y tesn.
Mide los resultados

Para saber si se han cumplido los objetivos, es imprescindible que cuentes
con instrumentos que te permitan medir el grado de cumplimiento de la
planificacin y la calidad de los resultados obtenidos.
Siempre adelante
Lo ms importante es que no tengas miedo de fijar objetivos ambiciosos,
aunque no siempre los consigas. Analiza tus errores, pero con la vista
puesta en el futuro.
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HAZ UN CONTROL EFICIENTE DEL EQUIPO DE VENTAS
Controlar no es lo mismo que vigilar o agobiar

Aprender a evaluar y medir los resultados que obtienen tus
colaboradores, de forma adecuada, es algo que requiere tiempo,
metodologa y sensibilidad. Repasamos algunas de las principales
cuestiones que debes tener en cuenta en este sentido.
Qu es controlar?
La funcin de control consiste en evaluar y medir los resultados conseguidos
por un empleado, o un equipo de trabajo, en una tarea o actividad concreta.
Qu NO es controlar?
Controlar no significa acosar, espiar o ir revisando cada detalle de la tarea,
ya que entonces se convierte en una prdida de tiempo y genera conflictos.
Cmo controlar?
El control eficaz se basa en cuatro pilares:
a) Definir objetivos medibles y concretos a alcanzar.

b) Establecer sistemas de seguimiento que aporten datos sobre los
resultados.
c) Comparar los objetivos con los resultados logrados.
d) Establecer medidas que corrijan los dficit detectados.
Qu tipos de controles hay?

Puedes establecer tres categoras de controles:
a) Preventivos: antes de iniciar la tarea, para asegurarte de que se podr

hacer.
b) De supervisin: durante la tarea, para cerciorarte de que marcha bien.
c) Finales: es el control ms habitual, que consiste en medir los resultados
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Principios bsicos del control

a) Continuidad: el control no puede ser ocasional, debe hacerse siempre.
b) Objetividad: evala los resultados obtenidos, no juzgues a las personas.
c) Simplicidad: el control debe requerir el menor tiempo y esfuerzo posibles.
d) Personalizacin: no delegues las tareas de control a otras personas.
Qu pasa cundo se rechaza el control?

Normalmente, las reacciones adversas al control de los empleados
provienen de malentendidos, o de experiencias previas con controles mal
diseados.
Para evitarlo, s claro al establecer los objetivos, criterios y sistemas para

realizar el control. Evita las amenazas y los castigos humillantes y no te
eches atrs ante la primera oposicin: la perseverancia es una cualidad
bsica para lograr cambios.
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Todo lo que necesitas para el seguimiento profesional de las ventas y
los vendedores.
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CADA MES, ORGANIZA TU FUERZA DE VENTAS

Dirigir un equipo de ventas requiere un mtodo efectivo para
motivar y controlar, sin agobiar.
Si ya has comprobado que improvisar cada da no te permite conseguir tus
objetivos, tal vez es el momento de probar con este sistema de direccin de
ventas, ampliamente probado, que te proponemos.
Semana 1 Fija objetivos

Lo ms importante que tienes que hacer durante los primeros das del mes
es definir los objetivos que tenis que alcanzar y comunicarlos a tus
comerciales.
Mantn una reunin individual con cada vendedor, entrgale sus objetivos
por escrito y comentadlos. Aclara las dudas y pdeles que salgan a vender
inmediatamente. En los primeros das, es importante que consigan un 1015% de las ventas. As se animarn y los objetivos del mes les parecern
ms asequibles.
Durante estos primeros das, mantn breves reuniones con todo el equipo
cada maana a primera hora y despus de comer, para analizar la
situacin. Y el viernes convoca una reunin para comentar sus primeras
impresiones y pulir los argumentarios.
Semana 2 Aumenta el ritmo

A partir de la segunda semana, es necesario que la maquinaria empiece a
rodar y lleguis al 50% de las ventas previstas, o la presin ser excesiva a
final de mes.
El lunes convoca una breve reunin a primera hora para poneros las pilas,
retomar los temas discutidos el viernes y motivar a tus comerciales.
Durante el resto de la semana, mantn las reuniones cortas por la maana
y despus de comer.
Tambin es recomendable que hagas un seguimiento personalizado de cada
vendedor, mediante charlas informales, llamadas, SMS, e-mails, etc.
Demustrale que te interesas por su trabajo, felictale por las ventas
conseguidas y mustrate accesible para resolver sus dudas e inquietudes.
Haz que se sienta apoyado.
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Al final de la semana, convoca otra reunin del equipo para analizar la

evolucin de los objetivos, felicita a los que ms han vendido y anima a los
que van peor.
Semana 3 Cierra, cierra!

Durante la tercera semana es cuando tu equipo cerrar ms ventas: a las
visitas que realicen estos das se sumarn los cierres pendientes de las
primeras semanas.
Adems, a estas alturas todo est claro, no hay excusas para no vender.
Empieza el lunes a primera hora con una breve reunin para explicar lo que
os falta hasta conseguir los objetivos del mes. An tenis la mitad del mes
para llegar, o sea que tu discurso debe ser positivo y transmitir confianza.
Durante el resto de la semana, mantn la reunin de actualizacin slo a
primera hora, para poneros al da. El resto del tiempo, procura dejar
trabajar a tus vendedores: apyales, pero no les distraigas. Es su semana
ms dura.
El viernes, centra la reunin final de la semana en transmitir confianza. Ten
en cuenta que estarn cansados y estresados. No es momento de broncas
ni de innovaciones. Explica lo que tienen que conseguir en la ltima semana
y anmales.
Semana 4 Cierres pendientes

Los ltimos das del mes son frenticos, as que puedes sustituir la reunin
a primera hora de la jornada por charlas con los comerciales que lo
requieran. Concentraos en los cierres pendientes, no pueden arrastrarse
ms tiempo.
Tendrs que estar accesible para apoyar a tus comerciales con los ltimos
flecos de las negociaciones, pero tambin ir pensando en el mes que viene.
En vista de los resultados conseguidos, planifica el prximo mes y piensa
qu hacer con los comerciales que no alcanzan sus objetivos o no se
implican adecuadamente.
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Y vuelta a empezar
Prueba este sistema durante al menos seis meses. Es especialmente
importante que tu equipo vea que la rutina se repite cada mes.
De esta forma, poco a poco se irn adaptando y se darn cuenta de que un
mayor control tambin les beneficia: cunto ms exigente seas con ellos,
ms ventas conseguirn y, por lo tanto, al final todos recibiris ms
comisiones.
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Todo lo que necesitas lo tienes en
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CMO MEJORAR TUS PROCESOS DE VENTA

Sube ventas y baja costes mejorando los procesos
Te presentamos un sencillo mtodo que te permitir analizar y mejorar los
procesos de venta de tu empresa o departamento. Slo es cuestin de ser
riguroso y contar con los apoyos necesarios, para cambiar las cosas con
criterio y garantas de xito.
Por qu necesito mejorar?

Mejorar los procesos de comercializacin hace que tu negocio sea ms
dinmico, reduce los costes y los tiempos y corrige los problemas a la hora
de vender con lo que acabamos vendiendo ms.
Qu necesito para mejorar?

Es imprescindible que pienses a medio y largo plazo, obtengas el mximo
apoyo de la Direccin y los comerciales de tu empresa y utilices una
metodologa rigurosa y coherente. Pero, sobretodo, ten siempre en cuenta a
tus clientes.
Cmo puedo mejorar un proceso?

La optimizacin de los procesos de venta incluye cuatro pasos bsicos:
-Identificar
-Analizar
-Mejorar
-Actuar
Identificar
Aunque conozcas perfectamente tu negocio, haz el ejercicio de enumerar
todos los procedimientos que implica una venta. Comprobars que hay
cosas que no estn sistematizadas ni planificadas: simplemente se han
hecho siempre as.
Analizar
Para evaluar un proceso, lo mejor es describirlo con un grfico e identificar
las personas y departamentos que participan, los tiempos, los sistemas de
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control, etc. Punta la eficacia de cada etapa y enseguida detectars dnde

hay que mejorar.
Mejorar
Debes pensar en cmo redisear el proceso para conseguir que consuma
menos recursos, tiempo y dinero. A veces basta con simplificar o incorporar
la tecnologa adecuada, en otros casos hay que replantearse la forma de
trabajar: vale la pena hacer una tarea que no te aporta valor, en lugar de
externalizarla? Fjate tambin en cmo lo hacen tus competidores y en otros
sectores.
Actuar
Implementar los cambios requiere un plan consensuado por todos los
implicados. Documenta el nuevo proceso por escrito y establece un
calendario de puesta en marcha. Ten en cuenta las sugerencias de tus
empleados y no te arrugues ante la primera dificultad: cambiar las cosas es
complicado pero, si lo haces con criterio, a medio y largo plazo obtendrs
los beneficios esperados.
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FORMACIN: QU LES FALTA A TUS COMERCIALES?

La capacitacin es el proceso de dotar a tu personal de los
conocimientos y habilidades necesarios para desempear su
trabajo. Debes ser capaz de detectar sus carencias, ofrecerles la formacin
adecuada y motivarles para que mejoren. Difcil? No, si sigues los
siguientes consejos bsicos.
No te conformes con lo que hay

Siempre es posible mejorar las habilidades y conocimientos de tus
empleados, aunque se trate de profesionales maduros o muy jvenes.
Averigua qu necesitan
Detectar las carencias es el primer paso para resolverlas. Habla con tus
empleados y estudia tambin las incidencias con clientes, procesos, etc.
para ver qu falla.
Analiza los puestos

Define exactamente qu tareas desempea cada persona en tu
departamento y los conocimientos que precisa para llevar a cabo su trabajo.
Implica a tu equipo
Expn a tus empleados qu opinas sobre sus capacidades y contrstalo con
sus percepciones. Despus, disead conjuntamente un plan para resolver
las carencias.
Motiva en positivo
Las amenazas y los castigos no consiguen que la gente aprenda ms. Es
mejor que juegues con los pequeos incentivos y las perspectivas de
promocin profesional.
Personaliza la capacitacin
No todo el mundo parte del mismo nivel ni necesita saber lo mismo, para
hacer su trabajo. Adapta la formacin al perfil y necesidades de cada
empleado,
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Simplifica el aprendizaje
Las personas que trabajan tienen poco tiempo para asistir a cursos o leer
libros. Dales slo la informacin que necesitan, bien estructurada y fcil de
digerir.
Prctica mejor que teora

Ver cmo se aplican al negocio los conocimientos impartidos aumenta el
inters y acelera el aprendizaje.
Utiliza a tus maestros

La mejor manera de aprender es hablando con otro empleado, o bien un
consultor, que tenga la experiencia y conocimientos necesarios, y sepa
transmitirlos.
S previsor
Planifica la capacitacin que van a necesitar tus empleados en funcin de
los nuevos productos, mercados, estrategias, etc. que vaya a abordar tu
negocio.
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ESTE EQUIPO NO FUNCIONA!

Los equipos de trabajo fracasan por mltiples razones: objetivos difusos,
conflictos, falta de feedback, etc. Sin embargo, la responsabilidad final es
siempre de quin decide crearlos, por lo que te explicamos todo lo que
tienes que tener en cuenta para conseguir que tus equipos funcionen.
Fija los objetivos

Un equipo que no tenga unas metas claras est condenado al fracaso. La
razn de ser de un equipo es alcanzar unos objetivos, que debes establecer
al principio.
Define las funciones

Un equipo de trabajo no es un rgano representativo ni poltico. Todas las
personas que participen deben tener responsabilidades y funciones
definidas.
Nombra a un jefe
Los equipos necesitan liderazgos claros para funcionar. Elige a una persona
que se responsabilice de alcanzar los objetivos propuestos.
Evala el trabajo
Especialmente en los proyectos largos, los equipos pueden caer en
dinmicas internas que les distraen. Puedes evitarlo mediante revisiones
peridicas.
Cuida el feedback
Un equipo no debe convertirse en un ncleo cerrado: la informacin debe
fluir constantemente desde y hacia los responsables y los otros
departamentos.
Ten en cuenta las incompatibilidades

Las personas que no se llevan bien, difcilmente pueden trabajar juntas. Es
preciso que resuelvas los conflictos existentes, antes de integrarlos en un
mismo equipo.
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No personalices
Las crticas y los comentarios deben referirse a los actos, no a las personas.
Nunca critiques a nadie que no est presente, ni ridiculices una sugerencia
de buena fe.
Confa en los dems

Las personas slo aprenden si se les da la oportunidad de enfrentarse a
nuevos retos; y las empresas nicamente crecen cuando los jefes aprenden
a delegar.
No te entrometas
Si encargas una tarea a un equipo, dale la oportunidad de completarla sin
inmiscuirte en su manera de trabajar, ni desautorizarlo.
Asume tu responsabilidad
Cuando un equipo fracasa en las tareas encomendadas, es ms fcil echar
la culpa a sus miembros que pensar si has hecho lo necesario para ayudar a
que funcione.
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EXTERNALIZAR LA FUERZA DE VENTAS es otra opcin

La externalizacin ha llegado tambin a la actividad comercial.
Varias empresas ofrecen la posibilidad de subcontratar la gestin comercial
de tu negocio. Analizamos los principales factores que debes tener en
cuenta
La contratacin de un equipo comercial externo te permite intensificar

puntualmente la actividad de ventas, sin sobrecargar tu plantilla.
A veces se utilizan al abrir una delegacin o lanzar un nuevo producto. En

otros casos, constituyen un canal permanente de la estrategia de ventas.
Generalmente, los vendedores externos captan al cliente, pero la relacin la

desarrolla un comercial interno. As os podis centrar en cerrar ventas,
mientras la fuerza externa realiza el trabajo a puerta fra.
Proceso de trabajo
Al elegir un equipo de ventas externo, debes valorar los mismos factores
que con cualquier otro proveedor: experiencia, prestigio, costes, etc.
Una vez hayas seleccionado la empresa, tenis que definir los detalles de la
campaa: objetivos, pblico y zonas a cubrir, acciones a realizar, etc.
Aunque el personal externo tenga experiencia en el sector, es

imprescindible una formacin. Mejor centrarse en un solo producto, para
obtener resultados rpidamente.
Dado que estas campaas son breves, es necesario establecer un

seguimiento desde el primer da, mediante herramientas como:
-Un programa tipo CRM, donde se introduzcan cada da los contactos

realizados.
-Una persona de tu empresa que coordine al equipo externo.
-Un resumen diario de las acciones, resultados y previsiones.
-Un informe semanal sobre la campaa.
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-Reuniones peridicas para ajustar la estrategia y resolver incidencias.

-Visitas por sorpresa, para ver cmo trabaja el equipo externo.
-Mistery shopping, para evaluar la calidad del servicio.
La externalizacin comercial habr fracasado si no consigues los objetivos, o

los costes son superiores a los ingresos.
Pero es preciso que analices crticamente la actuacin de todas las partes:

resulta ms fcil culpar a otros que reconocer los propios errores.
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O -Sistema profesional de previsin y planificacin de las ventas
Disponible en
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3- DIRIGE PERSONAS
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LA IMPORTANCIA DEL FEEDBACK

Uno de los fallos habituales al dirigir un equipo de personas es la
ausencia de feedback. Es decir: no escuchar atentamente a tus
colaboradores, ni reaccionar en funcin de lo que te cuentan. Esto genera
frustracin en la persona que te confa sus inquietudes. Quieres
remediarlo?
El trabajo no es excusa
Estar muy ocupado no es razn para pasar de tus colaboradores.
No la pagues con ellos

Las personas que te quieren hablar no tienen la culpa de que ests
estresado.
Busca el momento
Si no puedes atenderle ahora, convcale luego y respeta la nueva cita.
Habla cara a cara

Hay cosas que no se pueden contar por e-mail ni por telfono; cuando
alguien insiste en hablarte en persona, generalmente tiene motivos para
ello.
S amable
Una sonrisa y una expresin afable al empezar la charla demuestran
verdadero inters por el otro y ayudan a evitar rodeos innecesarios.
Escucha de verdad
No atiendas a tus empleados mientras revisas e-mails o de camino al
ascensor. Sintate frente a ellos y dedcales toda tu atencin.
Refuerza su confianza
Tras or la consulta, felicita al empleado por su actuacin hasta el momento
y por informarte.
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Pregunta su opinin
La mayora de las veces, la otra persona ya sabe lo que hay que hacer, pero
necesita contrastarlo contigo.
Haz tu aportacin
Sugiere a tu colaborador cmo enfocar el asunto que te plantea, pero evita
darle rdenes; deja que sea l quin decida cmo actuar.
Verifica la comprensin
Resume lo que habis dicho y los siguientes pasos a adoptar, para estar
seguro de que ambos os habis entendido.
Establece otro encuentro

Pide al empleado que te informe sobre el resultado de la gestin, o te
consulte cualquier otra duda o problema que tenga en el futuro.
Habla con todos

Hay personas que nunca necesitan consultarte nada (o no se atreven).
Procura hablar unos minutos cada semana con cada empleado que est a tu
cargo.
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ESPIAR O CONTROLAR?
Las nuevas tecnologas permiten vigilar qu hacen tus empleados
durante la jornada. Sin embargo, un control excesivo puede provocar mal
ambiente, estrs o incluso infringir la ley.
Establece polticas de uso

El primer paso para poder exigir a tus empleados un uso adecuado de los
medios y recursos que tu empresa pone a su disposicin es definir una
poltica relativa a aspectos como la utilizacin del e-mail e Internet, las
llamadas personales, el mvil de empresa, etc. Debe ponerse por escrito y
comunicarse a todos los empleados.
S flexible
Las reglas demasiado estrictas, como prohibir las llamadas personales
durante el horario laboral, no suelen funcionar. Es mejor pactar con los
empleados un cierto margen para cuestiones privadas, a cambio de alargar
la jornada si hace falta.
Realiza inspecciones transparentes

Es necesario avisar con antelacin de que pueden realizarse estas revisiones
y hacerlas siempre en presencia del representante sindical o de otro
empleado.
Asesrate
Antes de implantar medidas agresivas, como instalar programas espa o
cmaras de videovigilancia, cercirate de que son legales, para prevenir
litigios.
No abras correos ni cartas

Aunque se reciban en tu empresa, el correo postal y el electrnico estn
protegidos por el secreto de las comunicaciones: no ests autorizado a
examinarlos. Aunque puedes pedir al empleado que justifique que son de
trabajo.
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Respeta la LOPD
La Ley Orgnica de Proteccin de Datos se aplica no slo a las relaciones
con tus clientes, sino tambin con tus empleados. Al iniciar la relacin
laboral debes informar sobre los datos que recopilas y almacenas sobre
ellos. Y ten en cuenta que las obligaciones de la LOPD siguen vigentes tras
finalizar el contrato.
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IMPULSA EL CAMBIO
Nuevos productos, nuevos clientes, nuevas estrategias: ha llegado
el momento de cambiar la manera de vender de tu equipo.
No siempre resulta fcil, sobretodo si tratas con comerciales veteranos o
muy especializados.
Explcalo
Todo proceso de cambio debe empezar exponiendo al equipo las razones
que impulsan esta decisin.
Fija las expectativas

Comunica a cada persona lo que esperas de ella y los plazos para
conseguirlo. Escucha sus opiniones y deja claro lo que es negociable y lo
que no.
S razonable
No puedes esperar que un profesional cambie su forma de trabajar de un
da para otro, aunque amenaces con despedirle.
Frmales
Todo cambio debe ir acompaado de la formacin necesaria para
familiarizarse con los nuevos productos, metodologas, estrategias, etc.
Ofrece materiales de apoyo

Adems de la formacin, es necesario disponer de guas, manuales de
procedimientos y asesoramiento, para resolver las dudas.
No pospongas los conflictos

Enfrentarse desde el principio a los problemas que provoque el cambio es
mejor que tolerarlos hasta que degeneran.
Lidera
Debes dar ejemplo a tus empleados con tu compromiso con el cambio, para
que ellos tambin se lo tomen en serio.
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Incentiva
Vincula una parte de la retribucin o los bonus al cumplimiento de los
objetivos asignados a cada empleado.
Haz un seguimiento
Mantn reuniones peridicas con cada empleado para informarle de su
evolucin y el grado de cumplimiento de los objetivos de cambio previstos.
No cedas
La resistencia al cambio puede parecer incluso entraable; pero renovarse
es bsico para ser competitivo: no hars ningn favor a nadie dejndole
atrs.
Analiza los resultados

Cuando finalice el proceso, evala los objetivos conseguidos y comprueba si
los empleados que no han logrado cambiar no saben, no pueden o no
quieren.
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GENERA PROACTIVIDAD
Antes se llamaba tener iniciativa, ahora se conoce como proactividad.
El caso es que disponer de vendedores con autonoma, responsabilidad e
imaginacin es un don para cualquier empresa. Pero la proactividad
tambin se puede fomentar: es cuestin de crear una atmsfera adecuada.
Qu es la proactividad?
La proactividad es una actitud profesional que consiste en desempear una
tarea de forma autnoma, asumiendo responsabilidades y tomando la
iniciativa cuando sea necesario, sin esperar a recibir instrucciones de los
responsables.
Para qu sirve?
La proactividad garantiza que las personas se responsabilizan de su trabajo
y respetan el de los dems, lo cual mejora tanto la productividad como el
ambiente laboral de la empresa.
No confundir con
La proactividad es una actitud continuada e individual, no consiste en hacer
la pelota o mostrarse muy activo y bien dispuesto slo cuando viene el
jefe!
El opuesto de la proactividad es la reactividad: las personas que slo
reaccionan a lo que les dicen los dems, pero no se atreven a tomar
decisiones propias.
Cmo conseguir proactividad?

La proactividad es una actitud personal, por lo tanto no puedes forzarla ni
obligar a alguien a ser proactivo. Es necesario fomentar un ambiente de
confianza y corresponsabilidad en la empresa, que aumente la implicacin
de tu equipo.
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Algunas medidas que puedes adoptar:
-Da ejemplo, siendo proactivo en tus tareas e interesndote por las de los
dems.
-Evita delimitar en exceso las funciones y fomenta la colaboracin entre
empleados.
-Forma al personal para que conozcan las funciones bsicas de cada puesto.
-Permite que cada empleado se organice el trabajo a su manera.
-Evala a tus empleados en funcin de los resultados, no de las horas de
trabajo.
-Incentiva la colaboracin y el trabajo en equipo, frente al individualismo.
-Reconoce y recompensa a las personas que asumen responsabilidades.
-No permitas que se instaure la cultura del miedo al castigo, si alguien se
equivoca.
-Establece canales de comunicacin adecuados para las nuevas ideas y
propuestas.
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FOMENTA LA VENTA ACTIVA

La venta activa es el conjunto de tcnicas y actitudes que consigue que tus
empleados vendan ms a los clientes que acuden a tu tienda, o contactan
con tu empresa. Se trata de ensearles y animarles a mostrarse proactivos
en las relaciones con los clientes, con ideas como las que te proponemos.
Planifica
Cada mes, decide qu productos o servicios deseas promocionar
especialmente y disea ofertas para incrementar las compras. La novedad
anima las ventas.
Forma a tus empleados

Ensea a tus vendedores y al personal de atencin al cliente a ofrecer
productos adicionales en cada compra, e informar de las ofertas vigentes a
la clientela.
Practica
Prepara un pequeo argumentario para los que harn venta activa y
practicad los primeros das. Observa cmo se desenvuelven con los clientes
para pulirlo.
Motvales
Establece bonificaciones para los empleados si alcanzan determinados
objetivos de venta activa, o en funcin de sus esfuerzos y aportaciones
comerciales.
Potencia la PLV
Adems del personal, la Publicidad en el Lugar de Venta (PLV) es el otro
gran pilar que impulsa la venta activa. Puede ser tan simple como colocar
carteles.
Favorece la compra por impulso

Tanto en comercios como en ventas de empresa resulta eficaz ofrecer al
cliente otros productos o servicios complementarios, al final del proceso de
compra.
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Simplifica
Las acciones de venta activa deben ser simples, fcilmente repetibles con
cada nuevo cliente y no alargar en exceso el cierre de la venta.
Limita la duracin
Las campaas de venta activa son ms eficaces si tienen una duracin
limitada, por ejemplo un mes. Si la accin funciona, puedes repetirla en
otros momentos del ao.
Mide los resultados

Como en toda accin comercial, al final de la campaa debes analizar los
resultados obtenidos en comparacin con el esfuerzo realizado, y sacar tus
conclusiones.
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LA LTIMA OPORTUNIDAD
Qu hacer con ese comercial que sistemticamente no llega a los
objetivos? Despedirle es el camino ms fcil. Sin embargo, antes de tomar
esta decisin tan drstica y en ocasiones polmica, te recomendamos darle
una ltima oportunidad para cambiar. Tal vez te sorprendan los resultados.
Analiza el historial
Investiga los antecedentes del empleado y averigua si su rendimiento
siempre ha sido mediocre, o el problema ha surgido recientemente.
Ten en cuenta el entorno

Las situaciones de cambio, como fusiones o reestructuraciones, pueden
afectar temporalmente al rendimiento de tus comerciales.
Busca el problema
Habla con el empleado, sus responsables y sus compaeros, para averiguar
si existe alguna razn que desconoces: un conflicto laboral, una
enfermedad, etc.
Comprueba si est quemado

A veces el empleado se ha dedicado tanto a su trabajo que se siente
agotado y simplemente necesita unas buenas vacaciones.
Haz autocrtica
Si el bajo rendimiento afecta a varios empleados, revisa si has fijado unos
objetivos realistas y has dotado a tu equipo de las herramientas que
necesita.
Redefine sus funciones

Si el empleado no est a gusto con sus actuales responsabilidades,
plantale si estara interesado en realizar otro tipo de tareas o pasar a otro
departamento.
Recclale
La formacin y el reciclaje profesional pueden ser herramientas valiosas
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para que un comercial descubra nuevos enfoques en su puesto de trabajo.
Motvale
Un empleado que lleva mucho tiempo en el mismo puesto pierde la
motivacin. Prueba a ofrecerle mejores incentivos o perspectivas de
promocin.
Deja las cosas claras

Comunica al empleado tu descontento con su rendimiento y discutid las
medidas a adoptar y los plazos para resolver el problema. La incertidumbre
es peor.
Si es necesario, despdele
Si, tras todos tus esfuerzos, el empleado sigue teniendo un bajo
rendimiento, no dudes en despedirle antes de que la situacin degenere. Es
lo mejor para todos.
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RETEN A TODOS LOS BUENOS VENDEDORES

Si un trabajador clave de tu empresa te anuncia la intencin de irse,
no se acaba el mundo.
Si es realmente importante para tu negocio, existen estrategias para
intentar retenerle, que no consisten slo en ofrecerle ms dinero. Se trata
de escuchar y comprender sus verdaderas motivaciones.
No te enfades
Cuando un empleado te dice que se va, siempre debes evitar las reacciones
en caliente. Lo mejor es concertar otra entrevista con tiempo para asimilar
la noticia.
Expn tu opinin
Tras recibir su renuncia, dile claramente que no quieres que se vaya y que
le hars una oferta para intentar retenerlo. As al menos esperar a or tu
propuesta.
Comprueba que no est quemado

A menudo, las personas que han estado sometidas a presin durante mucho
tiempo explotan y renuncian. Ofrecer un mes de vacaciones obra
milagros.
Haz un anlisis objetivo

Piensa framente si ese empleado es realmente imprescindible, el coste que
te supondra reemplazarlo y hasta dnde podras llegar para intentar
retenerlo.
Averigua los motivos

Intenta descubrir qu razones han motivado la decisin, si se trata slo de
dinero y un buen cargo, o bien existen conflictos, insatisfaccin, falta de
confianza, etc.
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Prepara tu contra-oferta
Tu propuesta debe basarse en los aspectos con los que el empleado est
insatisfecho y ajustarse a la realidad de tu empresa, no a lo que ofrezcan
los otros.
No se trata slo de dinero

La perspectiva de un ascenso a medio plazo, los beneficios sociales y las
medidas de conciliacin familiar y personal pueden ser ms atractivas que
el sueldo.
Nunca a cualquier precio

Nadie es imprescindible; si las exigencias planteadas son irracionales, debes
saber cundo dar por terminada la negociacin, o sentars un peligroso
precedente.
No hagas falsas promesas

Si te comprometes a cualquier cosa por retener al empleado y luego no
cumples, slo estars posponiendo el problema unos meses, adems de
agravarlo.
Aprende de la experiencia
Aunque no consigas retener al empleado, intentarlo te aportar informacin
valiosa para evitar que otros trabajadores sigan el mismo camino.
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ESTN CONTENTOS TUS COLABORADORES?

Las diferencias entre lo que piensan los jefes y los empleados sobre
tu empresa son mayores de lo que imaginas. Pero la rutina, la falta de
comunicacin y la voluntad de evitar conflictos provocan que el malestar se
mantenga en silencio hasta que estalla! Para evitarlo, puedes realizar un
estudio bsico de clima laboral, como el que te proponemos aqu.
Busca un buen momento

Evita realizar el estudio en situaciones de tensin como periodos de mucho
trabajo, cierre de ejercicios, reparto de incentivos, despidos recientes, etc.
Delega la gestin de la encuesta

Encarga a Recursos Humanos o a Administracin la realizacin del estudio;
es mejor que no venga directamente desde arriba.
Explica los objetivos

Presenta el estudio y define sus objetivos y metodologa, para evitar
suspicacias.
Mantn la confidencialidad
Los cuestionarios annimos dan pie a algunos excesos, pero son la mejor
manera de obtener respuestas sinceras.
Disea un cuestionario fcil

Incluye pocas preguntas (unas 10), el 80% con opciones a elegir y el resto
con respuestas abiertas. Procura que sea sencillo, rpido de rellenar y fcil
de entregar.
Los temas bsicos a cubrir son:

-Opinin sobre la empresa.
-Opinin sobre el puesto de trabajo.
-Valoracin de los responsables y compaeros.
-Valoracin sobre el trato recibido.
-Perspectivas profesionales y personales.
-Sugerencias de mejora.
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No rehuyas los temas polmicos

No te conformes con un cuestionario amable, aborda tambin temas
controvertidos como Te planteas cambiar de trabajo? o Ests contento
con tu responsable?
Publica los resultados

Elabora un informe con las conclusiones del estudio y dalo a conocer a
todos los empleados y responsables.
Adopta medidas
Negocia, anuncia e implanta las acciones necesarias para corregir las
carencias detectadas en el estudio. Evita los revanchismos y las reacciones
en caliente.
Reptelo una vez al ao

Esconder la cabeza bajo el ala no sirve de nada: es mejor que detectes
cuanto antes los conflictos y problemas, para poder afrontarlos y
resolverlos.
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EVALUACIN CONTINUADA DEL RENDIMIENTO

Las evaluaciones de rendimiento fueron unas de las grandes
novedades en la gestin de recursos humanos hace unos aos. Sin
embargo, en muchas empresas se han convertido en un examen anual
que no cambia nada. Por eso cada vez ms empresas optan por la
evaluacin continuada.
Las evaluaciones de rendimiento son para muchos empleados una simple

rutina. Se hacen porque todo el mundo las hace. Cuando toca, se rellenan
los mismos formularios, con observaciones similares a las del ao pasado y
sugerencias que nunca se cumplen. Todo el mundo intenta quedar bien y
evita criticar a los dems.
Si esto sucede en tu empresa, te aconsejamos intentar transformar estos

exmenes anuales sin sentido en una verdadera evaluacin continuada.
No evales una sola vez al ao

El rendimiento, la satisfaccin, la motivacin, etc. son temas de los que se
debe hablar frecuentemente en la empresa.
Analiza el cumplimiento
Recupera las ltimas evaluaciones y comprueba si se han tenido en cuenta
las sugerencias y recomendaciones recogidas.
Dialoga, no rellenes impresos

El ncleo del proceso de evaluacin debe ser una discusin franca y abierta
con tus empleados. Los informes, formularios, etc. son para recoger las
conclusiones.
Supera las jerarquas

Promueve discusiones transversales, para evitar que la informacin te
llegue siempre con los mismos filtros.
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Cntrate en los objetivos

El propsito de las evaluaciones no es generar bonitos informes, sino
detectar y resolver los problemas.
Fomenta la participacin
Crea foros y herramientas para que los empleados puedan expresarse
libremente, aunque sea de forma annima.
Acta segn las conclusiones

Para que la evaluacin sea creble, debes implantar acciones basadas en las
sugerencias e ideas aportadas, e informar a los empleados de su puesta en
marcha.
Busca asesoramiento externo

Si no logras dinamizar las evaluaciones, recurre a un experto que te ayude
a implantar un sistema ms eficaz y realmente participativo.
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4- CUIDA A LOS CLIENTES
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MEJORA LA ATENCIN AL CLIENTE

Retener clientes es tan difcil como captarlos pero es mucho ms
rentable.
La mayora de las empresas que empiezan invierten todos sus esfuerzos en
vender ms. Pero no se preocupan tanto de cmo cuidar a los clientes que
consiguen. Aqu van algunos consejos para sentar las bases de un servicio
al cliente de calidad.
Mantn un buen CRM

Es bsico saber quin es cada cliente, qu productos ha comprado o
contratado y cul es su historial de relaciones con tu empresa.
Escucha a tus clientes

Habilita sistemas para recoger las quejas y sugerencias de los clientes y
analiza esta informacin.
Ponte en su lugar
Intenta ponerte en la piel de tus clientes, en lugar de verlos como
enemigos que se quejan por vicio y slo quieren molestar.
S accesible
La comunicacin con tu empresa debe ser fcil, evita los formularios
interminables o los sistemas telefnicos automatizados.
Forma a tus empleados

No todo el mundo sabe cmo comportarse y tratar a los clientes. Ensales.
Responde siempre y rpido

La respuesta al cliente debe ser prioritaria, aunque sea un simple hemos
recibido su peticin y estamos trabajando en ello.
No te compliques
Opta por sistemas fciles, como una llamada, un e-mail o un SMS, frente a
mtodos que impliquen la colaboracin del cliente.
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S educado
Los clientes no siempre tienen la razn. Pero nunca hay que ser descorts
con ellos, por agresivos que se muestren.
Aprovecha la proximidad
Las empresas pequeas y los profesionales pueden ofrecer un trato al
cliente ms directo y personalizado.
Cumple tus compromisos

Hacer falsas promesas para tranquilizar al cliente slo sirve para posponer y
agravar el conflicto.
Mantn las apariencias

Evita discutir delante de los clientes, que escuchen conversaciones internas
o mostrarles la trastienda de tu negocio.
Ofrece una buena imagen

Cuida el aspecto, el vestuario y cualquier comunicacin dirigida a tus
clientes.
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ATIENDE TU EMPRESA A LOS CLIENTES COMO ES DEBIDO?

Te recomendamos un ejercicio de mistery shopping que deberas
practicar al menos una vez al ao: ponerte en la piel de tus clientes.
Comprobarlo por ti mismo es la mejor manera de entender qu funciona y
qu falla en tu empresa.
Coge el ltimo folleto o anuncio de tu empresa y llama interesndote por el

producto o servicio. Formula todo tipo de preguntas: precios,
caractersticas, formas y plazos de entrega. Cuando acabes, vuelve a llamar
y repite todo el proceso, para comprobar si la atencin recibida es similar.
Pide que te manden la documentacin necesaria para comprar el producto y

pon pegas, como variar las condiciones de pago. En un momento dado,
plntate a ver cmo reaccionan. Luego cede y haz ms preguntas delicadas,
como la poltica de gestin de datos personales o la compensacin en caso
de retraso o fallo.
Cuando recibas la documentacin, examnala de cabo a rabo. Realmente

es necesario todo lo que pedimos y enviamos? Mndala incompleta y
comprueba si se acepta. Contrata el producto o servicio y prubalo. Llama a
atencin al cliente, a postventa, a administracin y sigue preguntando todo
lo que se te ocurra. Procura llamar a primera o a ltima hora. Finalmente,
devuelve el producto o date de baja.
Durante todo este proceso, que segn el sector puede llevarte das o
semanas, no dejes de controlar los tiempos y anotar tus impresiones. Te
dan toda la informacin que necesitas? Es agradable el trato al cliente?
Qu alternativas te ofrecen si desconocen algn dato? Se estn siguiendo
los procesos aprobados?
Finalmente, pide al responsable comercial que te facilite el historial y su

opinin personal sobre este misterioso cliente y compralo con tus notas.
Con esta experiencia, seguro que se te ocurrirn unas cuantas ideas de
mejora!
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TODAS LAS RECLAMACIONES SON IMPORTANTES

No hay opinin menor ni reclamacin insignificante de los clientes.
En las empresas, con frecuencia, tendemos a quitar importancia y a no
considerar buena parte de las reclamaciones de los clientes.
Toda reclamacin es importante, aunque no tenga razn

Si infravalorar una queja es humano, no tenerla en cuenta por considerarla
de menor importancia resulta extremadamente peligroso.
Toda reclamacin es igualmente importante.
Incluso la ms leve referente a una nadera, si no se toma en cuenta y no
se soluciona, puede dar lugar a un malestar duradero y tener como
consecuencia la prdida de pedidos.
De igual modo sera muy arriesgado pretender distinguir entre un enfado

real de un cliente y uno fingido. Siempre hay clientes que simulan un
disgusto para apoyar sus peticiones. No obstante, muchas otras veces
resulta que una protesta airada en relacin a una cuestin discutible, no es
otra cosa que la expresin de un malestar profundo que ha ido creciendo
poco a poco en el cliente, algo as como la gota que colma el vaso.
Tmate en serio todas las reclamaciones.

Tmate en serio todas las opiniones de tus clientes.
No te limites a anotarlas sin ms.
Afronta todas con la misma seriedad y voluntad de servicio.

Tenlas todas en cuenta.
Aprende de todas ellas.
Slo as, realmente, podrs mejorar.
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POSITIVA LAS RECLAMACIONES

Transforma cada reclamacin en una propuesta de mejora
Las reclamaciones de los clientes muestran los fallos de la empresa: una
ocasin de oro para mejorar!
Las reclamaciones justificadas de los clientes habitualmente son ignoradas
en su aspecto ms importante: nos indican un fallo que debe ser eliminado.
Muchas veces, en muchas empresas, las reclamaciones son vistas como

algo enojoso y se cree que todas son fruto de la paranoia de algunos
clientes pero no es as: si bien es cierto que algunas son totalmente
inciertas o fruto de errores de apreciacin o manipulacin del propio cliente,
la gran mayora estn plenamente justificadas.
Como sabemos la primera obligacin de la gente de marketing, es trabajar

para obtener la satisfaccin del cliente, eso no se logra slo con buenas
intenciones, trabajo duro y teniendo la conviccin de que nuestros
productos son excelentes se logra haciendo caso al cliente! cuando tiene
razn en su queja, cosa que sucede muy a menudo.
Y la mejor forma de hacerle caso, es dar la importancia que merecen y
sistematizar el anlisis de las reclamaciones. Esa es una fuente inmejorable
de informacin para el marketing. Lo nico que es preciso hacer es separar
la forma con que se hace la reclamacin (a veces injustamente hiriente) del
fondo de la misma.
Toda reclamacin que est fundada en el fondo, debe ser para ti un motivo
para pensar en posibilidades y hacer propuestas de mejora.
Genera una propuesta de mejora por cada reclamacin

(a) Cuando un cliente hace una reclamacin por la mala calidad de un
producto o servicio. Pregntate: Por qu fallos de procedimiento o
manipulacin se ha originado el error?Qu cambios son necesarios? Habla
con los responsables de produccin. Parece inapropiado el material, la
forma, la construccin? Si los tcnicos dicen que aqu no se puede cambiar
nada, haz igualmente tus propuestas de mejora.
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(b) Si el cliente ha empleado, usado, mantenido o conservado el producto

de manera equivocada. Pregntate: Cmo se pueden prevenir fallos de
utilizacin, manejo o mantenimiento? Cmo instruir a los clientes? (cmo,
cundo, coste) Es posible redactar instrucciones ms claras y legibles?
(forma, puntos, cmo) Se puede transformar el producto de forma que sea
ms fcil de usar y dificulte su mal uso? (qu cambios, forma, partes).
(c) Si han aparecido defectos en el envase, el transporte, la entrega, la

asistencia al cliente, la promocin o la venta. Pregntate: Cules son las
causas y qu medidas pueden ser apropiadas para que estos fallos no
surjan en el futuro? Formula tus ideas por escrito y hazlas llegar a todos los
que puedan aportar algo.
Regla: De cada reclamacin debe nacer una mejora
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DJATE AYUDAR POR LOS CLIENTES

Tus clientes pueden ser una fuente de informacin e inspiracin
rpida e inagotable
Djate ayudar por tus clientes, en la investigacin de mercado, en la

mejora de productos, en la implementacin de nuevos servicios y los
clientes que te ayudan, te sern mucho ms fieles.
En qu pueden ayudarte tus clientes?

1- En obtener nuevos argumentos para la venta de un producto.
2- En encontrar nuevas posibilidades de utilizacin de un producto.
3- Probar productos.
4- Proponer mejoras.
5- Proponer nuevos productos.
6- Proponer nuevos servicios y-o mejora de los mismos.
7- Proponer nuevas formas de pago.
8- Opinar sobre garantas.
9- Opinar sobre puntos fuertes y dbiles.
10- Colaborar en el lanzamiento de nuevos productos.
11- Colaborar en campaas de fidelizacin.
12- Aportar testimonios.
13- Participar en seminarios de usuarios.
14- Colaborar en campaas de publicidad.
15- Dar referencias.
Mantente en contacto con un nmero representativo de clientes, s paciente

y te sorprender la enorme cantidad de ideas y ayudas que recibes a
cambio.
Un cliente involucrado, es un cliente fiel.
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JORNADA DE PUERTAS ABIERTAS PARA LOS CLIENTES

Invitar a tus clientes a visitar las instalaciones de tu empresa puede ser una
forma eficaz de darte a conocer y estrechar relaciones. Pero debes cuidar
todos los detalles para que el evento sea un xito.
Disea un programa atractivo

La invitacin debe incluir un motivo interesante para acudir al evento:
inauguracin de oficinas, aniversario de la empresa, presentacin de una
nueva mquina, etc.
No prepares una encerrona

Una jornada de puertas abiertas es un evento de relaciones pblicas, no
comercial. No se te ocurra convertirlo en una interminable presentacin de
ventas.
Gestiona la convocatoria
El proceso debe incluir al menos una invitacin enviada con suficiente
antelacin, una llamada de confirmacin y un recordatorio.
Prepara al equipo
Todo el personal debe implicarse en el evento para ofrecer la mejor imagen
de tu empresa.
Organiza la logstica
Incluye en la invitacin cmo llegar a tus oficinas y prev suficiente
aparcamiento o medios de transporte para los invitados.
Acelera los registros y accesos

Ten listas las acreditaciones y prepara al personal de recepcin, para que la
entrada no se convierta en un cuello de botella.
Contrata personal de refuerzo

Contar con azafatas, aparcacoches y camareros profesionales da una mejor
imagen y reduce el estrs del evento.
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Ofrece comida y bebida

El programa debe incluir un refrigerio, para que las personas puedan
recobrar fuerzas y relacionarse de manera ms informal.
Cumple el horario
Los asistentes al evento han hecho un sacrificio dedicndote su tiempo. No
les entretengas ms rato del que estaba anunciado.
Entrega un obsequio
Los invitados deben llevarse algn recuerdo de la visita, que sea fcil de
transportar.
Enva un agradecimiento
Al da siguiente, manda una nota de agradecimiento a los asistentes, en la
que puedes incluir algunas fotos del evento.
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5- CRECE PROFESIONALMENTE
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ERES EL NUEVO JEFE?

Ascender a un cargo de responsabilidad es un paso natural en cualquier
carrera. Sin embargo, no siempre ests preparado cuando llega el
momento. Y a veces no tienes demasiado tiempo para adaptarte. Te
ofrecemos unos cuantos consejos para empezar con buen pie.
Asume tu nuevo papel

Un cargo directivo implica ms poder, pero tambin ms responsabilidad.
Sufrirs ms estrs, trabajars ms horas y tendrs que tomar decisiones
complicadas pero es de suponer que te compensarn por ello.
Guarda las distancias

Aunque lo desees, probablemente ya no podrs mantener la misma relacin
de camaradera con tus antiguos compaeros, especialmente si trabajan
para ti, guarda las distancias pero tampoco te alejes demasiado, sigues
siendo el mismo.
Aporta valor
Ser jefe no significa convertirte simplemente en el recadero que transmite
las rdenes de arriba a abajo. Haz tus propias contribuciones a la gestin
pero tampoco es necesario que hacerlas desde el primer da.
Responsabilzate de tu equipo
Una parte muy importante de tus nuevas responsabilidades ser formar,
motivar y preocuparte por todas las personas que tienes a tu cargo.
Establece prioridades
No intentes resolver todos los asuntos pendientes a la vez (no podras).
Decide cules son los ms importantes y cntrate en solucionarlos primero.
No improvises
Acostmbrate a realizar previsiones y a fijar objetivos antes de tomar
decisiones. Reserva la intuicin y los experimentos para momentos muy
puntuales.
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No vayas apagando fuegos

Una de las dinmicas habituales de los nuevos directivos es estar todo el
rato resolviendo temas que estn a punto de explotar. Debes tomar el
control.
No hagas el trabajo de antes

Es habitual la tentacin de seguir realizando tareas que hacas antes; pero
no te han elegido como responsable para que contines desempeando el
mismo trabajo.
Mira hacia arriba

Cuando empiezas a asumir responsabilidades directivas, es imprescindible
comenzar a hacer poltica para afianzar tu posicin en la cpula de la
empresa.
Mira hacia adelante

De un jefe se espera que, aparte de resolver los asuntos del da a da, tenga
capacidad para planificar, buscar nuevas oportunidades y mejorar el
negocio.
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LIDERA: TOMA DECISIONES

Errores habituales al decidir
El liderazgo implica tener que tomar decisiones constantemente. Pero no

porque seas el jefe acertars siempre. Aqu repasamos los errores ms
habituales que solemos cometer a la hora de decidir, para evitarte que
vuelvas a tropezar con la misma piedra.
La falta de objetivos
Tomar decisiones sin tener claro lo que quieres conseguir es una receta
segura para equivocarte. Fjate metas claras que den sentido a tus
decisiones.
La falta de informacin
La informacin es la clave de cualquier proceso de decisin. Antes de elegir
una alternativa, debes realizar un trabajo previo de documentacin y
anlisis.
La falta de aceptacin
Si las decisiones que tomas no son comprendidas y aceptadas por tus
colaboradores, boicotearn su aplicacin. Trabaja mucho la comunicacin.
La arbitrariedad
Decidir que una cosa se har porqu s, porque mando yo dice muy poco a
favor de quien toma la decisin. Elabora tus motivos y tus argumentos.
La inseguridad
Si no ests seguro de elegir la opcin acertada, djate aconsejar por tus
colaboradores y superiores. No tomes decisiones en las que no creas.
La precipitacin
No siempre puedes aprovechar todas las oportunidades, pero es mejor ser
prudente y sistemtico que lanzarte a la aventura de forma irresponsable.
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El instinto
La intuicin es una habilidad muy til para tomar decisiones cuando te falta
informacin pero falla muchsimo. sala slo como ltimo recurso.
La inercia
Continuar con lo que se ha hecho siempre puede ser muy cmodo, pero
supone limitar las posibilidades de mejorar tu negocio y te aboca a quedarte
estancado.
El seguidismo
Imitar a la competencia es la opcin ms fcil. Pero, si todas las empresas
actuaran igual, nadie conseguira progresar. Aplica tus propios criterios.
La incapacidad para decidir

Finalmente, hay personas que son incapaces de tomar decisiones
importantes, se bloquean. Si es tu caso, debes buscar ayuda en la
formacin directiva.
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APRENDE A DELEGAR
La delegacin es una de las artes directivas que ms cuesta
aprender.
Tenemos tendencia a intentar hacerlo todo, pero recuerda que no ests
slo: existe la posibilidad de delegar decisiones, asuntos y preocupaciones
hacia abajo... y hacia arriba! Es slo cuestin de aprender cmo hacerlo.
Qu es?
Delegar no consiste en asignar a otros las tareas que no te gustan, sino en
distribuir los trabajos y la capacidad de decisin, en funcin de las
habilidades de cada persona. Delegar es confiar, no endosar marrones.
Qu delegar?
Puedes delegar las tareas ms rutinarias, y las que te quitan tiempo para
desempear otras responsabilidades ms importantes. Tambin es bueno
delegar para poner a prueba a los colaboradores, y ayudarles a formarse.
Qu NO delegar?
Nunca delegues tareas directivas como la planificacin, la gestin y la
motivacin del personal. Tampoco conviene delegar si el colaborador no
est preparado.
En quin puedes delegar?

Normalmente se delega en los colaboradores, pero debes asegurarte de que
cuentan con los conocimientos, el tiempo y la motivacin suficiente para la
tarea. Tambin puedes delegar hacia arriba, es decir, transferir a tus
superiores decisiones o asuntos que te desbordan, o que consideras que
deben conocer.
Cmo delegar?
El proceso bsico para delegar un asunto consiste en:
1. Definir la tarea, los objetivos y los plazos
2. Seleccionar a la persona adecuada
3. Asegurarte de que cuenta con tiempo y herramientas para asumir la
tarea
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4. Acordar un sistema de seguimiento y medicin de los resultados

5. Conceder la autoridad y el margen de maniobra suficientes
6. Mantenerte accesible para posibles consultas y dudas
7. Al finalizar la tarea, expresar felicitaciones y/o crticas constructivas
A tener en cuenta
-Asignar tareas a otros implica la posibilidad de equivocarse, pero la
responsabilidad es siempre de quin decide delegar, no del colaborador.
-Aunque creas que t puedes hacerlo mejor, a menudo delegar vale la pena
para ganar tiempo y contribuir al desarrollo profesional de tus
colaboradores.
-Evita delegar en exceso en una misma persona, para no agobiarla. O

incluso convertirla en una amenaza directa para tu propio puesto de
trabajo
-Delegar tareas no significa disfrutar de tiempo libre mientras los dems

trabajan, sino poder centrarte en las tareas ms importantes que tienes
asignadas.
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PROGRAMA BIEN LAS TAREAS

Cuando trabajas en/con equipo, es imprescindible que sepas calcular el
tiempo que requiere cada cosa y consigas cumplir tus compromisos, para no
perjudicar la tarea de los dems. Aprender a programar adecuadamente
una tarea no resulta fcil, pero si sigues un mtodo como el que te
proponemos ganars en eficacia, profesionalidad y, sobre todo tiempo!
1) Define la tarea a realizar

Es importante tener claro qu es exactamente lo que tienes que hacer, la
extensin y calidad del trabajo, etc. No hay nada peor que descubrir a
ltima hora que la tarea que te han encomendado es mucho ms
complicada de lo que pensabas.
2) Planifica tu agenda
Analiza los compromisos que tienes en los das siguientes y las horas que
dedicars a la tarea. Si es necesario, anula o pospn las citas prescindibles,
para liberar el tiempo que necesitas. Las agendas atiborradas siempre
generan retrasos.
3) Busca lo que necesitas

Averigua si la tarea requiere recopilar informacin, o pedir la colaboracin
de otras personas. Asegrate de poder acceder a la informacin en el
formato adecuado y de que los colaboradores estn disponibles y sepan lo
que necesitas de ellos.
4) Establece un plazo
Es importante que el plazo de entrega est determinado por la complejidad
o importancia de la tarea, no por las exigencias de otras personas. Aprende
a negociar para conseguir plazos razonables, y cmplelos para reforzar tu
credibilidad.
5) No descuides otros asuntos

Aunque un encargo sea prioritario, no puedes dejar totalmente paradas tus
otras tareas durante das o semanas. En ese caso, entraras en una
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estresante espiral de ir apagando fuegos cada vez ms urgentes, que te

agotar en poco tiempo.
6) Delega en otras personas

Siempre puedes encargar a otra persona una parte de la tarea, para
centrarte en lo ms importante. Aprender a trabajar en equipo es
complicado y supone riesgos, pero es la nica forma de conseguir hacer
ms cosas, a la vez, en menos tiempo.
7) Cuanto antes, mejor

Procura sacarte de encima lo antes posible las tareas importantes, para no
agobiarte con los plazos de entrega. Aunque tengas tiempo por delante,
psicolgicamente resulta muy agotador pensar en todo lo que tienes
pendiente.
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APROVECHA LAS REDES PROFESIONALES

Seguro que te llegan invitaciones de antiguos compaeros para unirte a
portales de contactos como Linkedin o Xing. Estas redes profesionales son
valiosas para hacer negocios, pero participar en ellas exige dedicacin. Te
explicamos las claves para sacar todo el provecho de estos portales.
Elige las redes adecuadas

Existen muchos portales de contactos profesionales. Algunos son
generalistas, como Linkedin, Viadeo o Xing, y otros estn especializados en
un sector concreto (Como Cinemavip o Soyodontologo.com).
Los especializados te facilitan acceder a contactos de tu sector, los

generalistas te ayudan a contactar con profesionales de otros campos.
Piensa qu te interesa ms.
Define un objetivo
No te inscribas en una red profesional si no tienes claro lo que quieres
conseguir: buscar empleo, reclutar personal, hacer contactos de negocio,
participar en comunidades, etc. Enfcate a obtener lo que quieres, sino es
fcil dispersarse.
Completa tu perfil
Darte de alta adecuadamente en una red profesional es un proceso largo:
tienes que introducir tu historial profesional (mejor que el currculum) y
definir tus temas de inters, para hallar contactos realmente interesantes.
No dejes lo de completar la ficha para ms tarde o no lo hars nunca.
Ponte online
Tu ficha en la red profesional debera enlazar con otras pginas, como tu
web personal o de tu empresa, tu CV online, referencias de proyectos
realizados, etc. Esto multiplica la promocin de tu perfil en Internet.
Haz bsquedas
La mayora de los usuarios slo introduce sus datos y espera a ver quin le
contacta. Pero la herramienta ms valiosa de las redes profesionales es el
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buscador, que te permite encontrar contactos interesantes con slo

dedicarle un rato cada semana.
Enva mensajes educados

La etiqueta de las redes profesionales es similar a los contactos de negocio:
no hagas spam, presntate adecuadamente y no insistas si el otro no est
interesado. Cuida los mensajes como si fueran cartas de presentacin, o
tarjetas de visita.
Responde siempre
Procura contestar a todos los usuarios que te enven un mensaje, aunque
sea con un par de lneas de cortesa para decir que no te interesa. Pero s
muy claro en tu respuesta para evitar nuevos mensajes no deseados.
Pon cara a los contactos

La red profesional es ideal para establecer contactos, pero la relacin de
negocios debe seguir por los cauces convencionales: telfono, reuniones,
etc. Es importante conocer personalmente a la gente con la que vas a
trabajar.
Cuidado con los negocios demasiado buenos

Como en todas partes, nadie regala el dinero y resulta sospechoso que
alguien que tiene una buena idea de negocio, o una inversin fabulosa,
confe en desconocidos. Precaucin: tambin existen oportunistas a la caza
de contactos incautos.
Da para recibir
Si quieres conseguir algn beneficio de las redes profesionales, tambin
debes estar dispuesto a aportar algo: experiencia, consejos, contactos, etc.
Una participacin activa es un pasaporte para acceder a los mejores
contactos.
No tengas demasiados contactos

Contactar con mucha gente en una red profesional no sirve de nada, es
mejor crear una red de conexiones selectas, que puedas mantener
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adecuadamente. Rechaza asimismo las invitaciones que no te interesen, de

forma corts.
No recomiendes a cualquiera
Muchas redes permiten escribir reseas sobre los contactos que conoces. No
recomiendes a nadie con quien no hayas trabajado, ni des buenas
referencias de alguien slo por cortesa. Es como si firmaras cartas de
recomendacin en blanco.
Paga si vale la pena

La mayora de las redes ofrece una suscripcin bsica, con funciones
limitadas, y otra de pago con todas las prestaciones. Para sacar todo el
provecho de la pgina, a veces vale la pena abonar la cuota. Pero slo si
ests dispuesto a aprovecharla!
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Tcnicas e ideas prcticas

Seleccin de artculos publicados en

e.ditor consulting s.l. y los autores

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VENDER EN MOMENTOS DE CRISIS .............................................................. 4

2- GESTION DE LAS VENTAS ..................................................34

3- DIRIGE PERSONAS ............................................................52

4- CUIDA A LOS CLIENTES .....................................................71

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VENDER EN MOMENTOS DE CRISIS

Piensa a largo plazo

Fideliza a tus clientes

No entres en guerras de precios

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SOBREVIVIR A UNA GUERRA DE PRECIOS

Rebajar los precios es una de las estrategias ms utilizadas para hacerse un

Espera a ver qu pasa

No confes en futuras subidas

Fideliza a los buenos clientes

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No persigas a los clientes voltiles

Que no cunda el pnico

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ASOCIARSE PARA VENDER

Para evitar perder tiempo y esfuerzo con largas conversaciones que no

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Cmo se miden los resultados?

Quines son las personas clave?

Qu opinan tus socios?

Qu opinan tus clientes?

Qu ganan tus clientes?

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CONSTRUIR CONFIANZA EN LA MARCA

Todos conocemos la importancia de la marca pero Qu aspectos son

El dueo de un restaurante necesita que todos sus potenciales clientes le

La confianza es el primer paso para la fidelizacin

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Los puntos sobre los que se construye la confianza del cliente

Adems de disear campaas especficas de captacin o fidelizacin, la

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Descuento por pronto pago: bonifica a los clientes que pagan en

Descuento por volumen: reduce el precio a cambio de comprar una gran

Descuento puntual: una rebaja especial para incentivar las ventas en

Descuento de distribucin: es el precio especial que haces a los

Descuento de empresa: es la rebaja que se hace a los empleados de la

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ANTES DE CONCEDER DESCUENTOS HAZ BIEN LOS NMEROS

El vendedor casi siempre piensa: Por un 1% no merece la pena arriesgarme

Los vendedores tendemos a no considerar los aspectos financieros de

Examinemos siempre con detenimiento lo que significa en trminos

El descuento del 3% significa un inters anual del 36%!

Resumiendo: El cliente est haciendo un negocio formidable con esta

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operacin y nosotros podemos estar incrementando las cargas financieras

Significa todo ello que no podemos ampliar descuentos?

S A LOS DESCUENTOS PREVISTOS Y CALCULADOS (previstos en el precio)

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CONDICIONES DE PAGO COMPETITIVAS

Tener definidas las condiciones de pago de tu empresa es imprescindible

Es recomendable que te muestres flexible ofreciendo varias opciones de

Aceptar condiciones de pago a medida puede valer la pena en algn caso