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Estructura Justo A Tiempo 1de2
Estructura Justo A Tiempo 1de2
(Manufactura Esbelta)
Docente: JAVIER MEJIA NIETO
FINALIDAD PRIMARIA
El objetivo principal del sistema de produccin de Toyota consiste en reducir los costos
eliminando por completo el despilfarro. En las operaciones de produccin que se
realizan en el proceso de fabricacin pueden encontrarse cuatro clases de despilfarro:
1.
2.
3.
4.
Reduccin de los
costos de personal
Aprovechamiento del
tiempo de espera
Reduccin de los
costos de fabricacin
Eliminacin del
despilfarro por exceso
de produccin
El cuarto despilfarro:
Almacn innecesario
Acarreadores innecesarios
Medios de transporte innecesarios
Controladores de la calidad de las
existencias innecesarios
Aplicaciones informticas innecesarias
Tercer despilfarro:
exceso de existencias
Aumento de los
intereses
(costo de oportunidad)
Al quedar claro que un exceso de personal crea tiempo ocioso (tiempo de espera), las
operaciones de los trabajadores pueden reasignarse para disminuir el nmero de ellos.
Esto tiene como consecuencia una reduccin de los costos de mano de obra. Adems,
pueden reducirse los costos adicionales originados por los despilfarros segundo, tercero
y cuarto antes mencionados.
Como se ha visto anteriormente, la principal tarea del sistema de produccin de Toyota
es controlar el exceso de produccin, haciendo que en todos los procesos se fabriquen
los productos al mismo ritmo al que se venden. Esta aptitud para eliminar el exceso de
produccin es la esencia del sistema de produccin de Toyota.
CONTROLAR LA CANTIDAD, ASEGURAR LA CALIDAD,
RESPETAR LA DIMENSIN HUMANA
Aunque la reduccin del costo es el objetivo ms importante del sistema, primero hay
que alcanzar otros tres subobjetivos. Son los siguientes:
1. Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones
diarias y mensuales de la demanda en cantidad y variedad.
2. Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso suministrar solamente
unidades buenas a los procesos posteriores.
3. Respetar la dimensin humana, que debe cultivarse mientras en el sistema se
utilicen recursos humanos para alcanzar los objetivos del costo.
Hay que hacer aqu hincapi en que estos tres objetivos no pueden existir ni
alcanzarse independientemente sin que se influyan entre s o sin que influyan en el
objetivo principal de reduccin del costo. Es una caracterstica especial del sistema de
produccin de Toyota que el objetivo fundamental no puede lograrse sin alcanzar los
subobjetivos y viceversa. Todos los objetivos son producto del mismo sistema. Con la
productividad como fin esencial y concepto orientador, el sistema de produccin de
Toyota es un esfuerzo para conseguir cada uno de los objetivos para los cuales ha
sido concebido.
En la figura 2 se describen los outputs (resultados) costos, cantidad, calidad y respeto
de la dimensin humana- as como los inputs (insumos) del sistema de produccin de
Toyota.
AUMENTO DE LOS
INGRESOS
RESPETO DE
LA DIMENSION
HUMANA
REDUCCION DE
LAS EXISTENCIAS
REDUCCION DE MANO
DE OBRA
CONTROL DE LA CANTIDAD DE
PRODUCCION ADAPTABLE A LOS
CAMBIOS DE LA DEMANDA
AUMENTO DE
LA MORAL DEL
TRABAJADOR
PRODUCCION
JUSTO A TIEMPO
FLEXIBILIDAD DEL
PERSONAL
(SHOJINKA)
SISTEMA KANBAN
CAMBIOS EN
LA SECUENCIA
REGULAR DE
LAS
OPERACIONES
ESTANDAR
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
NIVELACION DE
LA PRODUCCION
AUTONOMIZACION
JIDOKA
DIRECCION
FUNCIONAL
PRODUCCION
DE PEQUEOS
LOTES
REDUCCION
DEL TIEMPO
DE
PREPARACION
DISPOSICION
EN PLANTA
DE LAS
MAQUINAS
PRODUCCION
PIEZA POR
PIEZA EN UNA
LINEA
EQUILIBRADA
TRABAJADOR
POLIVALENTE
OPERACIONES
ESTANDAR
1. REVOLUCION
DE LA
CONCIENCIA
2. 5 S
MEJORAMIENTO DEL
PUESTO DE TRABAJO
C
O
N
T
R
O
L
V
I
S
U
A
L
Seales De
Produccin Y
Transporte
KANBAN
Aseguramiento de la
calidadAUTONOMIZACIN
Mantenimiento
Y Seguridad
TPM
3. FLUJO
POLIVALENCIA
4. NIVELACIN Y
BALANCEO
ALISTAMIENTOS
SMED
5. Estandarizacin
(Normalizacin) de
operaciones
Justo a Tiempo
Empoderamiento
en los procesos
JIDOKA
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
H
U
M
A
N
A
KANBAN DE PRODUCCION
ALMACEN
(ESTANTERIA
SUPERMER
CADO)
KANBAN DE RETIRADA
b
CADENA DE MECANIZACION
(PROCESO ANTERIOR)
CADENA DE MONTAJE
(PROCESO POSTERIOR)
deben entonces ser reasignados de forma que cada proceso opere con un nmero
mnimo de trabajadores.
La secuencia de las operaciones estndar indica las que debe realizar un trabajador. Es
la orden para que el trabajador recoja los materiales, los ponga en su mquina y los
separe despus de tratados; y as sucesivamente para cada una de las mquinas que
maneja. El equilibrio de la cadena se logra porque cada trabajador terminar todas las
operaciones dentro de la duracin del ciclo.
La cantidad estndar de productos en curso es la cantidad mnima de dichos productos
que hay en la cadena de produccin, incluidos los que estn en las mquinas. Sin esta
cantidad de productos, la secuencia predeterminada de las varias mquinas de toda esta
cadena no puede funcionar simultneamente. Tericamente, sin embargo, se en esta
cadena hubiera una cinta transportadora invisible, no habra necesidad de tener
existencias entre los procesos sucesivos. La cinta transportadora invisible permitira
que las piezas fluyeran una por una entre los procesos sucesivos, aunque en realidad no
exista.
La autonomizacin
UN SISTEMA AUTNOMO DE CONTROL DE DEFECTOS
Tal como hemos dicho, los dos pilares en que se apoya el sistema de produccin de
Toyota son el mtodo JIT y la autonomizacin. Para llevar a cabo un JIT perfecto,
debe pasar un 100% de unidades exentas de defectos al proceso posterior y este flujo
debe ser rtmico y sin interrupcin. Por tanto, el control de la calidad debe coexistir con
el funcionamiento del JIT en todo el sistema cavan. Autonomizacin significa
incorporar un mecanismo para evitar la produccin masiva de piezas defectuosas en las
mquinas o cadenas de montaje.
La mquina autnoma es una mquina a la que se ha acoplado un dispositivo
automtico de parada. En las fbricas de Toyota, casi todas las mquinas son
autnomas, de manera que puede evitarse la produccin masiva de defectos y se pueden
comprobar automticamente las averas de las mquinas. Uno de tales mecanismos para
impedir el trabajo defectuoso consiste en situar varios dispositivos de comprobacin en
los accesorios e instrumentos y se denomina bakayoke o pokayoke (a prueba de
fallos).
Toyota ampla la autonomizacin al trabajo manual, en el sentido de que, si sucede algo
anormal en la cadena de produccin, el trabajador pulsa el botn de parada, con lo que
se detiene toda la cadena.
UN SISTEMA DE CONTROL VISUAL
El sistema de control visual de Toyota es un cuadro de luces elctricas denominado
andon, que est colgado en un lugar alto de la fbrica de forma que todo el mundo
pueda verlo fcilmente. Cuando un trabajador pide ayuda y retrasa un trabajo, enciende
la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena para ajustar las mquinas, se activar
la luz roja.
muchas industrias del Japn con el fin de aumentar los beneficios mediante la
reduccin de costos y la eliminacin de despilfarros.
El sistema de produccin de Toyota es nico y revolucionario. Por consiguiente,
cuando este sistema de produccin se aplique fuera del Japn, se deber prestar una
atencin y consideracin especial a las relaciones entre la direccin y el personal y a las
relaciones de la empresa con los proveedores.
que todos los vean. De alguna forma ellos estn escondidos y las grandes empresas
parecen creer que se la pueden arreglar sin desarrollar talento de clase mundial.
En Toyota nunca es satisfactorio slo arreglrselas.
Los muchos logros de Toyota y su ascensin de una pequea empresa rural a un centro
neurlgico y motriz global pueden atribuirse al talento excepcional de sus lderes,
ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores. Los lderes de Toyota
verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa
es la gente excepcional que ellos desarrollan, que ha sido su prioridad principal.
Algunos podran debatir si la gente nace con talento o si el talento se desarrolla. La
postura de Toyota es clara: dennos las semillas del talento y nosotros las plantaremos,
cuidaremos la tierra, el agua y cultivaremos el retoo, y con el tiempo cosecharemos
los frutos de nuestro trabajo. Esta analoga de plantar semillas y hacer crecer a las
personas es comn en Toyota, posiblemente remontndose a la fundacin de la empresa
en una comunidad agrcola. Por supuesto, el granjero sabio selecciona solamente las
mejores semillas, pero inclusive con una seleccin cuidadosa no hay garanta de que las
semillas crezcan o de que sean dulces los frutos que produzcan. Sin embargo, debe
hacerse el esfuerzo porque proporciona la mejor oportunidad para desarrollar una
cosecha fuerte. Incluso las mejores semillas descuidadas probablemente no resulten
bien.
Consideremos que los dones de nacimiento de la gente son slo cerca de diez por ciento
del cuadro total de talento (o menos). En otras palabras, los dones de talento naturales
representan solamente diez por ciento de la capacidad total de un individuo (muy rara
vez los trabajos en las empresas requieren talento del superestrella como el que poseen
los mejores atletas del mundo). Por lo menos noventa por ciento o ms de lo que
consideramos talento en la vida de empleados de la empresa es en realidad aprendido a
travs del esfuerzo y de la prctica repetida. Esta es la esencia del xito de Toyota.
Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de
aprender, y luego desarrolle los talentos especficos a travs de esfuerzo y prctica
repetidos.
Tal vez la idea de que con una capacidad bsica cualquier persona puede convertirse, si
no en la ms grandiosa, cuando menos en sensacional, no es cosa de leyendas.
Es difcil encontrar a la gente ideal que tenga exactamente las habilidades que usted
desea. Lo que Toyota ha podido hacer es reunir a gente competente y que puede ser
capacitada en todas partes del mundo y, con considerable tiempo y esfuerzo, desarrollar
niveles altos de talento entre las masas. No son las pocas estrellas las que hacen fuerte a
un equipo. Es la coleccin de muchos jugadores con buena capacidad trabajando al
unsono lo que hace un equipo excepcional. Toyota no espera al afortunado sorteo para
encontrar talento natural, es un hallazgo poco comn. En cambio, los lderes de Toyota
trabajan en la entidad conocida: el talento latente en cada persona que tenga el deseo de
crecimiento personal.
El proceso utilizado por Toyota como la herramienta principal para ensear y
desarrollar este talento, no es glamoroso, requiere un compromiso y esfuerzo dedicados
a largo plazo. Ser un trabajo duro. Es importante ver este proceso como mucho ms
que slo capacitacin. La capacitacin para las habilidades de trabajo es un punto de
inicio, pero el desarrollo del verdadero talento se extiende mucho ms all de este nivel.
Entienda que la herramienta fundamental utilizada para ensear habilidades de trabajo
tambin puede aplicarse a todos los otros aspectos del desarrollo del talento. Es el
concepto central para ensear y aprender y de ese modo puede ser aplicado a cualquier
situacin.
La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de
los catorce principios esbozados en The Toyota Way(J. Liker New Cork: McGraw-Hill,
2004) estn relacionados con ella:
Principio 1: Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, an a costa
de las metas financieras a corto plazo. Tal vez la inversin ms importante que hace
Toyota a largo plazo est en su gente y en la pasin para mantener al equipo de
asociados empleados para que sus carreras reflejen ese valor.
Principio 6: Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua. El
trabajo estandarizado y la capacitacin de instruccin del trabajo van de la mano y el
equipo de asociados a largo plazo necesita aprender a ver lo que no sirve y hacer
mejoras.
Principio 9: Desarrolle lderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
filosofa y la enseen a otros: ensear es la habilidad ms altamente valuada de los
lderes, y los lderes tienen que entender profundamente el trabajo para ensear y
entrenar a los otros.
Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su
empresa. Los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo
individual es aprender a trabajar en equipo.
Principio 11: Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar. Los
proveedores necesitan tener el mismo nivel de talento que el equipo de asociados de
Toyota y se desarrollan en forma similar.
Principio 14: Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de reflexin
incesante y mejora continua. Esto estaba intencionalmente en la parte ms alta de la
jerarqua de la pirmide del estilo Toyota porque convertirse en una organizacin de
aprendizaje es considerado como el nivel ms alto de la efectividad organizacional.
En Toyota ensear se considera la parte central del trabajo de cualquier administrador.
No hay un beneficio directo monetario por trabajar desarrollando gente o una lnea
formal en evaluacin del rendimiento, pero la evidencia de este esfuerzo se refleja en
casi todos los aspectos del rendimiento del grupo de un administrador. Si el
administrador no fomenta un ambiente de enseanza, seguramente sufrir el
rendimiento del grupo. Toyota ha trabajado para crear una cultura en la cual ensear a
otros es altamente valuado y considerado como la clave para el xito a largo plazo. De
hecho, como usted lo ver, si la gente no se desarrolla de forma adecuada, todo el
sistema se parar de un frenazo.