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Logistica Trabajo
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DEFINICIN
Logstica: Planificacin, organizacin y control del conjunto de las actividades de
movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la
fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de
informacin y control.
Las ideas involucradas en la definicin son:
Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste)
Coordinacin: Gestin de stocks, almacenamiento, transporte, manutencin.
Planificacin, programa, localizacin, embalaje, acondicionamiento.
Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lgica
idntica.
Localizacin de los productos: Tan importante como los procesos de transformacin,
posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informtica, los transportes.
EL SISTEMA LOGSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS
Bajo el impulso inicial de la ciberntica se utiliza el trmino sistemas de un modo general,
para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, informadores)
utilizados segn un proceso dinmico, con el fin de alcanzar los objetivos sealados.
El sistema logstico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logstica en el interior de la
fbrica.
Proveedores
Fbrica
Almacenes
centrales
Almacenes
regionales
Clientes
Estructura general de la red logstica.
DIVISIN DE LA LOGSTICA
Al sistema logstico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus
objetivos, es decir, cmo participan del objetivo global.
a) Subsistema aprovisionamiento.
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposicin del subsistema produccin de las materias primas, las piezas y los
elementos comprados.
Clientes
Proveedores
Transformacin
Almacn
productos
Almacn con
materiales
Aprovisionamiento
terminados
Produccin
Distribucin
fsica
b) Subsistema produccin.
Transforma los materiales, efecta el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los
productos terminados y los coloca a disposicin del subsistema distribucin fsica.
En general la produccin se articula en torno de un cierto nmero de almacenes de
productos intermedios o semielaborados.
Las fronteras debern ser bien precisas en cada caso particular as, por ejemplo, conviene
definir qu entendemos por poner los materiales a disposicin del subsistema produccin:
-
Explotacin
Proveedores
Aprovisionamiento
Produccin
Distribucin
Clientes
PLAN LOGSTICO
El plan logstico comprende, bsicamente:
a) Clasificacin de artculos estableciendo sus caractersticas logsticas.
b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada artculo, as como el
tipo de ella.
c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer los
artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.
d) Distribucin de los centros logsticos.
El plan logstico ms adecuado depende de la poltica de aprovisionamiento, volumen de
estos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y elementos manejados, etc.,
as como la evolucin futura esperada.
En general, debe conseguir:
1) Reducir los transportes empleados, no slo en cuanto a las distancias recorridas y
etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupacin de ellos para lograr
dimensiones crticas.
2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadera del lugar
el menor nmero de veces.
3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, as como el volumen y espacio
ocupado por ellos.
4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mnimo posible as como el
nmero de recintos en los cuales deben almacenarse.
5) Adquirir los materiales en la forma ms adecuada para su consumo, evitando en lo
posible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones posteriores.
6) Reducir el nmero de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias, haciendo
que sean lo ms fciles y cmodas posibles.
El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico necesario,
haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los mnimos medios humanos
y materiales.
Debe establecerse una clasificacin ABC de los artculos manejados para someterlos a un
tratamiento distinto. Los ms valiosos deben tratarse con mucho ms cuidado y de modo
preferencial. Por otra parte debe buscarse la mxima normalizacin de los elementos
empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello
simplifica de modo considerable todos los planes logsticos y el proceso a que dan lugar.
Actualmente se est trabajando intensamente en ello a travs de los contenedores y
paletizacin, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los espacios y
medios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y se simplifican las
operaciones.
Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artculos se pueden programar los
volmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento
y tiempos de clasificacin, preparacin y revisin.
Ello se deduce de la planificacin del aprovisionamiento o bien directamente de los planes
de produccin a travs de los estndares de consumo.
EL ESCALONAMIENTO
El escalonamiento del proceso logstico intenta reducir el coste de transporte procurando
que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensin crtica, que los
almacenamientos necesarios sean bajos, as como los costes de manutencin y que el
servicio a los centros de consumo resulte rpido.
Las principales ventajas de emplear un solo almacn son:
-
Concentra los medios logsticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando
mejor uso.
Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o
pequea urgencia de servicio.
Las ventajas de emplear varios almacenes ms cercanos a los centros de consumo son:
-
Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotacin, poco valor o necesidad de
un servicio rpido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.
PROCESO LOGSTICO
Establecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logstico, indicando sus
diferentes fases as como los diagramas correspondientes.
A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localizacin
ms conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantacin
a realizar.
La logstica suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contnua en
las ltimas. Y los artculos manejados, de stock permanente, de catlogo, a la medida, o
bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.
d) Logstica en lnea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales
anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que
no se mezclen en su recorrido.
e) Logstica en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales
dispuestos en lnea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso
equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado
su diferente proceso y tratamiento.
Reducir costes.
MTODO
El mtodo ms conveniente de estudio es el siguiente:
a) Considerar el proceso logstico, centros necesarios, medios empleados y volumen de
operaciones y trfico producido.
b) Distribucin de los centros de trabajo, y ordenacin relativa de ellos.
c) Distribucin en planta de centros y mercadera.
El escalonamiento elegido determina el nmero de almacenes a emplear.
En cada uno de ellos debe luego sealarse:
Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentacin, etc; sin
embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:
Produccin
Actividades
especficas
Interseccin de
actividades
-Actividad en la
planta
-Manejo de
materiales
-Programacin
de la produccin
-Control de
calidad
-Programacin
del producto
-Localizacin de
plantas
Aprovisionamien
to
Actividades
especficas
-transportes
-control de
inventarios
-almacenes
manutencin
Interseccin de
actividades
-Nivel servicios
-Servicios
clientes
-Localizacin
detallistas
-Flujo de
informacin
Marketing
Actividades
especficas
-Promocin
- investigacin
de mercados
-Productos
mixtos
-Precios
Direccin
general
Logstica
Compras
Produccin
Transportes
Marketing
LOGSTICA DE PLANTA
La logstica de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a pospuestos de
trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento. Bsicamente comprende:
- Almacenes
- Transportes
- Manutencin
- Handling
- Informacin y comunicacin
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- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de produccin
Los almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de instrumental. Su
papel principal es el de regular la produccin permitiendo mantener un ritmo constante an
cuando alguna fase del proceso sufra fluctuaciones.
Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de produccin a los sitios
en que son requeridos en el momento oportuno.
El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vas o pistas, a nivel de suelo o areo,
etc., en cada caso se elige el ms conveniente.
La manutencin se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de
los factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling.
El handling est formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
caracterstica bsica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en
los sistemas de transporte y manutencin.
La informacin y comunicacin entre los puestos de trabajo se hace cada vez ms necesaria
debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor nmero de relaciones
que han ido apareciendo.
El mantenimiento de la planta debe ser cmodo y rpido de realizar. Por ello sus equipos
deben localizarse cerca de los elementos que ms necesidad tengan de ello.
Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control de
contaminacin, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la salud,
seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano.
Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los
elementos humanos, mquinas, materiales, locales, etc. Tambin se encargan de detener y
cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a
veces, de reparar consecuencias.
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Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razn entre los ingresos
totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un
medio en particular
Repetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su variabilidad
es el factor ms importante a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio
de transporte
Transporte internacional
El xito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte rpido, fiable y
eficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del volumen del comercio
internacional (316 billones de dlares en 1978). Los servicios de transporte baratos han
permitido a las compaas americanas han sacado partido a las diferencias en los costes de
la mano de obra en cada pas. Otras consecuencias importantes han sido la obtencin de
materias primas, muy dispersas geogrficamente, y el poder colocar productos de forma
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competitiva en otros mercados. Por ello, el logstico debe ser un estudioso de todos los
requisitos especiales para el transporte de mercancas a nivel internacional.
Para un correcto uso y caracterizacin de los costos es conveniente trabajar con los valores
de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehculos da, constituyen parte del costo fijo
total de la empresa atribuible a un da de operacin por cada vehculo de transporte.
Un ejemplo sera el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 das de
operacin.
-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varan de acuerdo a las condiciones
de operacin y se establecen en pesos por kilmetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilmetros de recorrido.
-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varan, pero no en
consideracin de las condiciones de operacin, ni en funcin directa del kilometraje
recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,
etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
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Adems de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos
normalmente desapercibidos que influyen en la determinacin del precio del transporte
como:
la duracin y distancia real del servicio,
el factor ruta, estado y geografa de la ruta,
el grado de utilizacin de la capacidad instalada (UCI),
El periodo de operacin (PO) ( Cuntos das al mes se opera generando ingresos?)
La intensidad del uso de la flota (IO).
CONFORMACIN DE LA INVERSIN
En una empresa de transportes, la conformacin de la inversin est compuesta por:
Activos Fijos
Vehculos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.)
Equipos, (mquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)
Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)
Activos de apoyo, (sistema radial, vehculo de supervisin, etc.)
En Capital de Trabajo
Parte de la inversin destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la
operacin de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel
de disponibilidad para la operacin de 30 das.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
-
GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crdito otorgado al cliente)
Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.
OTROS GASTOS DEL SERVICIO
Estos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y difieren segn
cada viaje.
Peajes,
Viticos,
Alojamiento,
Gastos policiales,
Carga y descarga,
Otros, atribuibles al viaje.
United Parcel Service, Inc. (UPS) empez en 1907, repartiendo paquetes y mensajera en
bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa ms grande del mundo en ese negocio y
adems es lder en tecnologa.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota
de autobuses, pas a convertirse en una compaa global que tan slo el ao pasado factur
33 mil 500 millones de dlares, la cifra ms alta en la historia de la compaa con oficinas
centrales en Atlanta, Estados Unidos. Adems de operar 157 mil vehculos.
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Para que se d una idea de esa cifra, basta sealar que las ventas del ao pasado de UPS
representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004
en la Secretara de Educacin Pblica, la entidad encargada de atender a 24 millones de
mexicanos en educacin bsica.
Al mismo tiempo la estadounidense se convirti en una empresa de logstica (a travs de su
filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrnico.
Durante el boom de las dot-com, UPS emple la tecnologa para mejorar sus procesos y con
ello se consolid como lder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se
compran por Internet en los Estados Unidos.
En tanto, la Asociacin de Ejecutivos en Logstica, Distribucin y Trfico (Aseldyt) seala
que la industria logstica en Mxico contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto
(PIB) del pas.
Garantizamos el tiempo definido de entrega porque as podemos sincronizar el negocio de
quien contrata. No obstante, hacer esto va ms all de la logstica, porque en realidad
sincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entrega
y recoleccin. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnologa y, sobre todo,
la posibilidad de reducir los costos de operacin del cliente, dice el directivo.
La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de trnsito definidos y
con eso disminuye los costos asociados a la transportacin como son inventarios, materias
primas, etctera. Adems, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros
servicios sus costos en logstica se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo
acompaa de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etctera, entonces
se vuelven competitivas, agrega.
UPS LOGISTIC
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas
con instalaciones de fabricacin y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,
donde adems ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de
sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relacin de negocios con Nike (empresa lder en ropa y calzado
deportivo que en 2003 factur 12 mil 500 millones de dlares), ya que a travs de sus Web
de UPS se hacen las rdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS
Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercanca es
entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dnde est
su producto a travs de la pgina en Internet de la firma de mensajera.
La divisin financiera UPS Capital adems del financiamiento, da a algunas empresas el
servicio de cobranza y pagos.
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Internacional
Datos internacionales
Fundacin: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.
Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU.
Direccin del sitio web: www.ups.com
Presidente & Ejecutivo: Michael L. Eskew
Ingresos en 2004: 36,600 millones de dlares estadounidenses
Empleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales)
Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos
Volumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentos
Volumen Areo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentos
Volumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentos
Area de Servicio: Ms de 200 pases y territorios; todas las direcciones de Amrica del
Norte y Europa
Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)
UPS.com: 145 millones de consultas al da a UPS.com, incluidas una media de 10
millones de solicitudes de rastreo diarias
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Acceso a Centros de Envo: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);
Centros de Atencin al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envo Autorizados, 17,000;
Buzones UPS, 40,000
Centros Operacionales: 1,748
Flota Automotriz: 88,000 vehculos, carros de entrega, furgonetas, camiones y
motocicletas
Aviones de UPS: 268; la 9va aerolnea ms grande del mundo
Aviones Contratados: 296
Tramos de Vuelo Diarios: Domsticos: 1,082; Internacionales: 1,140
Aeropuertos Utilizados: Domsticos: 402; Internacionales: 498
Centros de Distribucin:
millones
de
dlares
estadounidenses
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total de los insumos utilizados en la generacin del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de
trenes TRCP de la Association of American Railroads.
El ltimo caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categoras de costos con
categoras diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando tcnicas
estadsticas. Este mtodo permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la
informacin directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,
an cuando no se tenga una clasificacin coincidente con el catlogo de cuentas del sistema
contable o una buena representacin del sistema productivo que permita medir con
exactitud los insumos usados. Los mtodos estadsticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisin estadstica (por ejemplo, el nivel de
confianza o la significacin) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las
tcnicas utilizadas son regresin y correlacin. An cuando estos temas son lugar comn
para los profesionales de la ingeniera y la economa, en el apartado de este trabajo
dedicado al tema, se hace una sntesis breve de los aspectos esenciales de las tcnicas de
regresin, a fin de tener un esquema bsico que permita al analista de costos ubicar
rpidamente la tcnica conveniente, as como las facilidades y ventajas que le ofrece para
tratar diversas categoras de datos.
El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividad
generadora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el conocimiento
preciso o al menos con suficiente aproximacin, de sus costos de produccin. El objetivo
bsico de las tareas de costeo es aportar informacin relevante para la adecuada toma de
decisiones que guen a la empresa transportista. Entre las aplicaciones ms comunes de los
datos que proporciona una buena prctica de costeo estn las siguientes:
Clculo y control de tarifas del servicio.
Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios especficos.
Estudios econmicos de rentabilidad de servicios potenciales o nuevos
proyectos.
Evaluacin de la operacin y/o productividad de servicios especficos.
En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologas orientadas al
costeo de los servicios de transporte de carga:
Los mtodos con enfoque contable.
Los mtodos de tipo ingenieril.
Los mtodos estadsticos.
Los mtodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema de
contabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del sistema a
actividades o movimientos particulares. Esta asignacin puede ser tan simple como el
dividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades de servicio producidas a
fin de obtener un costo medio, o podra efectuarse con mayor detalle usando anlisis de
regresin para obtener coeficientes de asignacin de costos para diversas categoras del
servicio de transporte producido. Gran parte de la metodologa utilizada con propsitos de
regulacin en los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, as como la
que utilizan empresas ferroviarias en Mxico y Norteamrica es de este tipo.
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El mtodo de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:
1) Separacin de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable ms
reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del
momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de
pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.
2) Clasificacin en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos
o variables, segn sea que tengan una variacin directa o no con el volumen del servicio
producido. En muchos casos la determinacin del tipo de costo es muy directa; por
ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o
reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros
casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para
clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija
y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con tcnicas
estadsticas de regresin, y su actualizacin debe hacerse con regularidad.
3) Asignacin de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente
los costos variables del servicio de carga a las reas generadoras del costo segn la etapa
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del proceso de produccin del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al rea de
Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,
maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al rea de Camino son todos
los gastos relacionados con la realizacin del movimiento del tren desde su origen hasta su
destino. Dentro de las reas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que
las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de
explotacin que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la ltima
fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentacin, etc.
4) Clculo de costos unitarios. En este ltimo paso, ya se pueden calcular los costos
unitarios mediante la comparacin de los gastos del centro generador de costo con las
unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el
costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que
el sistema contable que da soporte al mtodo de costeo est integrado por varias cuentas
principales, en las que se refleja la organizacin de la empresa para generar el servicio.
Estas cuentas se apegan a la estructura del Catlogo de Cuentas para Empresas de
Ferrocarril de Servicio Pblico, recomendado por la Association of American Railroads.
Las cuentas principales usadas en la separacin de los gastos de operacin son:
1. Conservacin de Va: incluye los gastos asociados a reparacin y mantenimiento de las
vas.
2. Conservacin de Equipo: incluye los gastos de reparacin y mantenimiento de equipo de
transporte y maquinaria.
3. Trfico: incluye los gastos asociados con la generacin y supervisin del trfico.
4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios, combustibles,
lubricantes y telecomunicaciones.
5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este servicio
dej de operar en 1992).
6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes, Seguro Social,
Fondo de Ahorro, etc.
7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la direccin y la administracin de la
empresa.
8. Transportes para obras de construccin de crdito: incluye los gastos asociados con obras
de construccin, ampliaciones y mejoras del ferrocarril.
Las primeras aplicaciones del mtodo ABC al iniciar la dcada de los aos 90 en los
Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la
industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor
precisin. Sin embargo, los encargados de la logstica en las empresas reconocieron que la
toma de decisiones en su rea podra tener beneficios semejantes a los logrados en
manufactura al disponer de informacin ms exacta de los costos. Alrededor de 1992, la
Ohio State University en los Estados Unidos, realiz una encuesta para investigar el uso del
enfoque ABC en la logstica de empresas norteamericanas. La mayora de las aplicaciones
ABC hasta entonces haban sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
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la logstica haban permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue
determinar si empresas logsticas lderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.
Las empresas encuestadas representaron el grupo lder del ramo logstico, y aunque no
poda generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos
indicadores tiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados
principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas
lderes en logstica ya haban iniciado la implementacin de sistemas de costeo con enfoque
ABC. La motivacin ms comn que se encontr en estos desarrollos fue tener mediciones
mucho ms precisas de los costos logsticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo
ABC que empleaban estas empresas proporcionaban informacin complementaria a la
informacin financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener
intencin de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque
ABC. Otro factor de inters detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque
ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de
la organizacin y el uso del nuevo tipo de informacin, por los diversos departamentos que
conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque
resalt como un elemento de gran importancia para un desempeo adecuado del enfoque
ABC.
Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas
encuestadas, y la mayora de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,
hacia otro tipo de funciones dentro de la organizacin para obtener informacin mucho ms
completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribucin de sus
productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio
revel tres posibles lneas para el enfoque ABC en las empresas logsticas:
1. La necesidad de la empresa logstica para rastrear costos y determinar rentabilidad a
nivel de cliente y a nivel de canal de distribucin.
2. El inters en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeo de la
organizacin, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based Management
(ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que se disponga de
informacin con base en las actividades que permita hacer evaluaciones del funcionamiento
de la empresa.
3. El inters en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar ventajas
competitivas a travs de menores costos en la colocacin de los productos en los mercados
y de mejoras en la calidad de servicio.
Aspectos de implantacin del ABC y el caso de Chrysler.
Otro aspecto de inters en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso de
implantacin del mtodo ABC en las empresas. En casi todos los casos la secuencia de
implantacin fue semejante al enfoque usado en la industria manufacturera. Las etapas de
este proceso de implementacin se pueden resumir en cinco puntos:
Identificacin de las actividades.
Reconstruccin de las cuentas generales de mayor (de libro mayor).
Seleccin de las medidas de actividad (cost drivers) de primera etapa -resultantes
de rastrear el costo de los recursos en las actividades.
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La mayora de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe
realizar para dar el salto hacia la metodologa ABC. Al tener un desglose ms detallado de
las cuentas de costos y al utilizar un mayor nmero de medidas estadsticas de esos costos,
un sistema ABC tpico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),
que pueden ir desde el nmero de partes producidas hasta el nmero de telefonemas
asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisin los costos de esas actividades.
La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de ABC de
la empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implant por vez primera un
sistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que colectar tres veces la
informacin que finalmente pudo utilizar de modo prctico. Este excesivo esfuerzo de
colecta llev a que Chrysler tuviera que gastar en colecta de datos, el doble de presupuesto
que originalmente haba previsto. Los resultados de la implantacin piloto, sin embargo,
fueron sumamente alentadores. Esta implantacin desarrollada en 1991, en la planta de
Warren, mostr con costos obtenidos por el mtodo ABC que el verdadero costo de algunas
de las partes producidas en bajos volmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costos
reportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado fue claro
para Chrysler, que le resultaba ms rentable contratar a terceros para el manejo de estas
partes de bajos volmenes y concentrar su esfuerzo en la produccin de partes de
volmenes masivos.
De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio atrapada por
una verdadera inundacin de datos, cuando intent por vez primera implantar su sistema
ABC de costos para el manejo de las aproximadamente 250,000 partes que incluyen sus
catlogos Mopar; finalmente decidi generar costos para 60 grupos de productos, con lo
cual redujo la cantidad de datos a un nivel ms manejable, pero que le result todava de
gran utilidad.
2. El mtodo ingenieril.
El mtodo ingenieril de clculo de costos llamado tambin mtodo de costos unitarios, se
fundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de produccin del servicio de
transporte de carga, de modo que en cada etapa del proceso se determina con una exactitud
razonable la cantidad de insumos que se utilizan. Una vez que se conocen con buena
aproximacin las cantidades de todos los insumos empleados en la produccin del servicio,
la aplicacin de precios unitarios de los mismos permite obtener el costo total de
produccin del servicio.
Una caracterstica que resalta en el mtodo ingenieril es que la tecnologa utilizada en la
generacin del servicio de transporte se considera de modo explcito. As, el mtodo
27
ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generacin del servicio con distintos
tipos de equipos de traccin y de arrastre, o con equipos de nueva tecnologa, circunstancia
que no es sencilla de manejar con el mtodo contable o con el estadstico. Adicionalmente,
el uso del mtodo ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos
variables, dada la mecnica de clculo del propio mtodo.
Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.
28
El mtodo estadstico.
La relacin de costos bsica en la teora econmica, es la que se da entre un nivel
estipulado de producto y el mnimo gasto que se requiere para lograr dicho producto. Esta
relacin puede derivarse de la funcin tecnolgica de produccin y del conocimiento de los
precios de los factores que intervienen en la misma. Por otra parte, debido al gran nmero
de factores que intervienen en los modernos procesos de produccin, generalmente es ms
sencillo trabajar con los costos que con la produccin o las relaciones tecnolgicas. La
funcin de costos puede considerarse como una forma resumida de representar estas
relaciones tecnolgicas y econmicas bsicas. Una forma de encontrar esta relacin bsica
costo-producto es el mtodo estadstico. Las tcnicas estadsticas de estimacin de costos
utilizan muestras de datos de corte transversal o de series de tiempo extradas de diversas
circunstancias operativas del proceso de produccin. El procedimiento habitual consiste en
especificar una forma esperada de relacin entre el costo y las unidades de servicio, en la
cual la forma funcional de la relacin entre las variables se conoce, pero no los valores
numricos de los parmetros de dicha forma. Los datos sobre los costos en que se ha
incurrido en el suministro del servicio se examinan y los valores para los parmetros de la
forma funcional se estiman, generalmente usando mtodos de regresin o semejantes. Estos
mtodos tambin conllevan el desarrollo de medidas del grado en el que el modelo usado
29
con sus parmetros numricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se
incurre realmente en la produccin del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo
propuesto con las estimaciones iniciales de sus parmetros no pronostica o reproduce
adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se
obtiene un grado de correspondencia aceptable.
El procedimiento estadstico contrasta con el enfoque ingenieril, en que no exige un
detallado conocimiento de todos los aspectos tcnicos del proceso productivo, sino que
centra la atencin solamente en los datos de costos y unidades de servicio logradas. En el
caso de que un estudio de costos se tenga que efectuar en un ambiente donde las relaciones
causa-efecto resulten ms o menos evidentes y donde no sea complicado realizar
experimentos para medir con buena precisin las relaciones entre recursos consumidos y
unidades de servicio generadas, el enfoque ingenieril puede tener buenos resultados. Sin
embargo, en circunstancias donde aparecen diversas relaciones simultneas entre el servicio
generado, la capacidad del sistema de transporte y los insumos utilizados sin tener otra
informacin ms que las observaciones de la experiencia en la operacin, los
procedimientos estadsticos resultan muy adecuados. Los datos que se usan en las
estimaciones estadsticas, tanto los de corte transversal como los de series de tiempo tienen
algunas caractersticas que el analista debe considerar para un uso razonable de ellos.
En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la
influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o
subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad
cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es
que la estimacin del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar
sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mnimos cuadrados con las
suposiciones habituales sobre las variables en datos de seccin transversal, se manifiesta
una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.
Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte
transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de
capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que
producen el servicio de transporte, ponderando en cierto modo los datos de produccin de
acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en
forma de series de tiempo, la caracterstica de ms inters para el analista es el cambio en
tecnologa. El enfoque de estimacin estadstica implcitamente supone que los datos de
costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El
hecho de que aparezcan cambios de tecnologa (por ejemplo, el reemplazo de traccin
diesel por traccin elctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de
tiempo, y presenta el dilema de restringir el anlisis a un periodo temporal corto con pocos
datos o ampliar el anlisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogneo en
caractersticas tecnolgicas.
Una manera sencilla de abordar esta dificultad es aadir al modelo de costos una variable
que represente la tendencia del factor tecnolgico, aunque debe notarse que esto implica
que se esperan cambios tecnolgicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo
anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnolgicos notables en periodos de
30
PRODUCTOS INDUSTRIALES
Carros
Toneladas
cargados netas
(miles)
(miles)
1. Aceites y grasas vegetales
6.1
425.7
2. Alimentos preparados para animales 2.4
182.8
3. Aparatos de uso domstico
7.0
85.8
4. Botellas de vidrio vacas
3.2
97.7
5. Cerveza
5.1
292.7
6.
Contenedores
y
remolques38.4
1308.9
s/plataforma
7. Desperdicios de fierro
10.3
649.0
8. Envases vacos
10.5
146.0
9. Fertilizantes
14.0
888.2
10. Industria automotriz
54.8
1537.5
11. Industria azucarera
10.8
652.1
12. Industria cementera
125.0
8497.6
13. Industria del papel
44.6
2057.0
14. Industria qumica
6.1
386.8
15. Productos terminados del acero
14.2
849.3
16. Otros productos industriales
69.6
3184.5
Tabla 3.1 Productos Industriales transportados en 1993
32
Toneladaskm
(millones)
330.2
143.7
75.3
95.7
406.5
1701.7
Distanci
a media
(kms)
776
786
878
980
1389
1300
470.7
130.9
830.0
1058.6
352.4
3592.1
1995.7
334.3
706.5
2396.0
725
897
934
689
540
423
970
864
832
752
33
MATERIAS
PRIMAS
PRODUCTO EN
CURSO
PRODUCTO
SEMITERMINADO
PRODUCTO
TERMINADO
PIEZAS DE
RECAMBIO
ENVASADO O
EMBALAJE
TIPOS DE
INVENTARIO
34
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
3.1 Inventario inicial.
El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que
comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el
mayor general, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener movimiento
hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por
ganancias y prdidas directamente.
3.2 Compras.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo contable
con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,
Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no
entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y prdidas o costo de
ventas.
3.3 Devoluciones y gastos de compra.
Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada
que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta desminuir la
compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las
compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta
cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el balance general.
3.4 Ventas.
Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la empresa y que
fueron compradas con ste fin.
3.5 Devoluciones en Venta.
Devoluciones en venta est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes
a la empresa.
3.6 Mercancas en Trnsito.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos
encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago
(documentos o giros) por mercancas que la empresa compr pero que, por razones de
35
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancas en trnsito.
3.7 Mercancas en Consignacin.
La cuenta llamada mercanca en consignacin, que no es ms que la cuenta que reflejar
las mercancas que han sido adquiridas por la empresa en "consignacin", sobre la cual no
se tiene ningn derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de
cancelarlas hasta que no se hayan vendido.
3.8 Inventario Final.
El inventario actual (final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde al
inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al
relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de
compras, que deber gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.
4. Funciones de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una
mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de
sta, al almacn de artculos terminados.
Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo,
frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin de
la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o
bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una
alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga
de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista.
En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados
con la programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada,
est bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea
difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y
artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a
distintos niveles.
4.1 Planificacin de las Polticas de Inventario
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta
y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada
funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
36
Ventas:
Eliminacin de
irregularidades en
la oferta
Compra o
produccin en
lotes o tandas
Permitir a la
organizacin
manejar materiales
perecederos
Almacenamiento
de mano de obra
37
Incrementos
(Compras)
Disminuciones costo de
las mercancas vendidas
Saldo Final
El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en el costo del
inventario disponible en cualquier momento.
Los registros de inventario perpetuo proporcionan informacin para las siguientes
decisiones:
1. La mayora de las tiendas de mobiliario, guarda la mercanca en sus almacenes, por
lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercanca disponible y
dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicar oportunamente
la disponibilidad de dicha mercanca.
2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando ste
se muestra bajo.
3. Si las compaas preparan los estados financieros mensualmente, los registros de
inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo
fsico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo fsico una vez al ao
para verificar la exactitud de los registros.
5.1.1 Asientos bajo el Sistema Perpetuo.
En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario
cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos
asientos.
38
Inventario
Cuentas por
pagar
$560 000
Ventas a
crdito
$900 000
Cuentas
por cobrar
$900 000
Costo
$540 000
Ingresos
por ventas
$900 000
Costo de
mercancas
vendidas
Inventario
$540 000
$540 000
$560 000
39
visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueo o
administrador pueden visualizar las mercancas existentes.
5.2.1 Asientos bajo el Sistema Peridico
En el sistema peridico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (como
cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario contina llevando el saldo inicial que
qued al final del perodo anterior. Sin embargo, al fin del perodo, la cuenta inventario
debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo
Inicial, abonndolo a Inventario y cargndolo a Ganancias y Prdidas. Un segundo asiento
de Diario establece el Saldo Final, basndose en el conteo fsico. El cargo es a inventario, y
el abono a Ganancias y Prdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre o
como ajustes.
Registro en el diario
Compras a
crdito
Inventario
Cuentas por
pagar
$560 000
Ventas a
crdito
$900 000
$560 000
Costo
$540 000
Cuentas
por cobrar
Ingresos
por ventas
$560 000
$120,000
$120,000
$900,000
40
$900 000
$900 000
Descuento de
compra
Costo de
inventario
Costo
Costo o Mercado
(El ms bajo)
Precio de Venta
41
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, segn
sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales
comprados.
2. Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con
base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricacin corrientes.
3. Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas
o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancas
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
7. Mtodos de Costeo de Inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios
para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos de costeo de inventarios son:
costo unitario especfico.
costo promedio ponderado.
costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS),
costo de ltimas entradas, primeras salidas (UEPS).
Mtodo detallista.
7.1 Costo Unitario Especfico:
Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las unidades en existencia
si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Algunas
empresas tratan con artculos de inventario que pueden identificarse de manera individual,
como los automviles, joyas y bienes races. Estas empresas costean, por lo general, sus
inventarios al costo unitario especfico de la unidad en particular.
Ejemplo: Un concesionario de automviles tiene dos vehculos en exhibicin; un modelo
"X" que cuesta $14,000 y un modelo "Y" equipado que cuesta $17,000.
Modelo
X
Y
Precio
$14 000
$17 000
Precio de venta
------$19 700
el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.
El costo promedio se determina de la manera siguiente:
Costo de mercancas disponibles para
la venta
(inventario inicial + compras)
Costo
promedio
Nmero de unidades disponibles
Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; as como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario calculado corriente, y
en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario exceder al costo corriente.
Muestra de datos obtenidos mediante este mtodo.
PROMEDIO PONDERADO
INVENTARIO FINAL
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
34.48
41.382
840
34.48
28.967
500
34.48
17.242
750
34.48
25.864
400
34.48
13.794
290
34.48
10.001
2.100
34.48
72.418
1.880
34.48
64.832
Costo promedio
$90 000
$30 000
$60 000
43
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
510
35.00
17.850
400
20.00
8.000
750
38.00
28.500
500
30.00
15.000
840
40.00
33.600
980
35.00
34.300
2.100
38.07
79.950
1.880
30.48
57.300
COSTO DE VENTAS
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
UNIDADES
PRECIO
TOTAL
1.200
35.00
42.000
840
40.00
33.600
500
30.00
15.000
750
38.00
28.500
400
20.00
8.000
290
35.00
10.150
2.100
30.95
65.000
1.880
38.43
72.250
Para mostrar con ms claridad los mtodos de costeo de inventarios se presenta el siguiente
ejemplo.
44
$35,000
_$45,000_
$80,000
60 unidades
$90 000
20 unidades a $?
(por unidad)
40 unidades a $?
(por unidad)
$?? ???
$?? ???
$90,000
$90,000/60Und
<$30,000>
$60,000
<$36,000>
$10,000
$35,000
_$ 9,000_
$54,000
$90,000
$10,000
_$14,000_
<$24,000>
$45,000
_$21,000_
$66,000
45
$90,000
normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas
de krdex.
El ajuste por inflacin de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se
aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el mtodo mensual de ajustes y al
inventario inicial del ao y a las compras si se utiliza el mtodo anual. Parte de estos ajustes
se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se
vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.
8.2 Sistema peridico o juego de inventarios
A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por el
sistema peridico se debe realizar un conteo fsico y valorizar su resultado, por uno
cualquiera de los modelos explicados ms adelante. Por ste mtodo, tambin conocido
como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el
inventario inicial y el final.
Para dar aplicacin al sistema integral de ajustes por inflacin, por este mtodo, es
indiferente emplear el mtodo anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendr que
ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de
una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cul bajo el
mtodo mensual no se ajustan las compras.
Este sistema de inventario slo puede ser
utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estn obligadas a tener revisor fiscal; es
decir slo para pequeas y medianas empresas.
9. Control de inventarios de mercancas
Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas
industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de
administracin
de
materiales.
Es el conjunto de actividades y tcnicas utilizadas para mantener la cantidad de artculos
(materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el nivel
deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.
Esta seccin resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de
mercanca de la empresa. Para registrar la seccin de control de inventario de mercancas,
todas las facturas de ventas deben contener la informacin del costo de cada artculo
vendido. Este dato se anotar mediante cdigos para proteger la informacin confidencial.
9.1 Lnea de inventario inicial
Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomar del
rengln que contiene el inventario final del da inmediatamente anterior. El inventario
inicial que se anotar en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este
dato permanece igual durante todo el mes de operaciones.
El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del da
anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer el
balance entre los datos diarios y acumulados y que el inventario final refleje igualdad en
ambas columnas.
47
COSTO DE
MERCANCA
VENDIDA
COMPRAS
INVENTARIO
FINAL
Al cierre del perodo, deben reconocerse a travs de una provisin las contingencias de
prdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor
neto de realizacin.
10. Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
1. Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual
sistema se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao
descomposicin
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo
unitario
6. Comprar el inventario en cantidades econmicas
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo
cual conduce a prdidas en ventas
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.
11. Conclusin
Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a
48
49
Servicio al cliente
Elementos antes de la
transaccin.
Elementos durante la
transaccin.
Elementos despus de
la transaccin.
1.
1.
10. Instalacin,
garanta,
modificaciones,
reparaciones
y
repuestos.
11. Seguimiento del
producto
12. Reclamaciones
del cliente
13. Empaquetado del
producto
14. Sustitucin
temporal durante
las reparaciones.
2.
3.
4.
5.
El enunciado de la
poltica
de
servicio
El cliente debe
conocer
dicha
poltica
La estructura de la
organizacin
La flexibilidad del
sistema
Los
servicio
tcnicos
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Los niveles de
stock
La posibilidad de
tratar los pedidos
de reposicin
Los elementos del
ciclo del pedido
El tiempo
Los envos
La precisin del
sistema
La conveniencia
de los pedidos
La sustitucin de
productos
15.
Coeficiente de correlacin
0.76
0.72
0.67
0.59
0.56
0.56
0.46
0.44
0.39
51
El servicio logstico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estn
relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio
deben ser la primera preocupacin del responsable logstico.
V.1.2. Concepto de ciclo del pedido
El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisin de un
pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepcin de las mercancas
solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepcin.
El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisin del pedido,
procesamiento, preparacin, disponibilidad del stock, produccin y entrega. Todos estos
elementos estn controlados directa o indirectamente a travs del diseo y de las decisiones
tomadas sobre los mtodos de transmisin de los pedidos, poltica de inventario y stocks,
procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y mtodos de
planificacin.
El tipo de transmisin del pedido puede descomponerse en varios conceptos
dependiendo del mtodo empelado para la comunicacin del mismo. Un sistema de
comunicacin para los vendedores a travs del correo tendra un tiempo de transmisin
compuesto por el tiempo de retencin del pedido por parte del vendedor y de la oficina de
ventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que est el pedido en el mismo. Por su
parte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrnicos, tendra un
tiempo total de transmisin compuesto esencialmente por una llamada telefnica, o por el
tiempo consumido por algn otro medio similar de comunicacin. Existen ocasiones en las
que puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume el
cliente en rellenar la orden de pedido, o tiempo que transcurre entre las visitas del
vendedor.
Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al
procesamiento y preparacin del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades
como la preparacin de la documentacin del envo, el registro de la actualizacin del
inventario, la coordinacin con el despacho de aduanas, la comprobacin del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicacin a los clientes y a los departamentos de la
compaa implicado de cul es la situacin de los pedidos, y la entrega de la informacin
sobre los mismos a reas como ventas, produccin y contabilidad. La preparacin del
pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se
ha recibido el pedido y que la informacin respecto al mismo queda disponible en el
almacn o en el departamento de envos. Las actividades ms comunes que componen la
preparacin del pedido son:
La disponibilidad del stock tiene un efecto dramtico sobre el tiempo total del ciclo del
pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activacin de flujos de informacin y
produccin adicionales al canal en el que se est operando. Cuando se produce una
situacin de no disponibilidad en el stock del almacn, es necesario emplear un segundo
canal alternativo de distribucin. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias
en el inventario, producira una transmisin del mismo a los stocks de las fbricas para ver
si desde ellos se podra satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos
almacenes, habra que emitir una orden de produccin para reponer los stocks. Una vez
hecho esto, la entrega podra realizarse de forma directa desde la fbrica al cliente . Otro
posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse
a otros almacenes al punto primario de almacenamiento.
El ltimo elemento bsico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar las mercancas solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto tambin se puede incluir el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino.
V.1.3 Ajustes al tiempo del ciclo pedido
Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del
pedido se desarrollan sin ningn tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas
polticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.
Prioridades en el El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado
procesamiento de puede variar mucho del estndar dependiendo esta variacin de las
los pedidos
reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el
tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en
lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario
distinguir unos clientes de otros. Un caso prctico de esta situacin
se dio en una compaa papelera de tamao medio, compaa que
observ que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si
existan numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles
salida, el personal encargado de su tratamiento tena la tendencia de
procesar primero los pedidos ms pequeos y menos complicados.
Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y ms valiosos
clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.
Condiciones
Otra posible alteracin del tiempo normal del ciclo del pedido puede
estndar de los ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso
pedidos.
e inutilizables. Ni las compaas, ni los consumidores quieren
absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que
supondra mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de
desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es
necesario establece estndares en el diseo de embalajes,
procedimientos para la devolucin y reposicin de productos
daados o defectuosos y mtodos de control de la calidad de
tratamiento de los pedidos. Cmo se ver afectado el tiempo del
53
compaa no estar de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del
resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.
Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del
mismo sobres los niveles de los rivales, constituira un buen estmulo para las ventas,
captando los clientes de aquellas compaas que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio
logstico al cliente se contina mejorando, las ventas seguirn incrementndose, aunque a
un ritmo ms lento. La regin entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto
donde las ventas comienzan a descender se denomina regin de beneficio decrecientes. La
mayora de las empresas operan su sistema logstico en esta regin.
Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,
siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados
por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus
pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.
Determinacin de la relacin ventas-servicio
La relacin ventas-servicio para un determinado producto puede variar
sustancialmente. Existen diferentes mtodos son el mtodo de los dos puntos, experimentos
antes-despus, simulacin mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de los
compradores.
Este mtodo se basa en el establecimiento de dos puntos en
la zona de beneficios decrecientes de la relacin ventasservicio, a travs de los cuales pueda pasar una lnea recta.
Esta lnea es empleada despus como una aproximacin
aceptable de la relacin curvilnea. Este mtodo refleja el
hecho de que sera poco realista, o demasiado caro, el
intentar obtener mltiples puntos que definieran lo ms
precisamente posible la curva, ya que normalmente no es
posible describir la relacin con gran precisin.
antes- Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio
sobre los costes slo sea necesario conocer cul es la
respuesta de las ventas a un cambio del servicio en
particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio
para un amplio rango de niveles de servicio puede ser
innecesario y poco prctico. La respuesta de las ventas puede
determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el
nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las
posibles variaciones de las ventas, u observando en los
registros histricos de la compaa cual fue la variacin en el
pasado cuando se realiz un cambio similar en el servicio alc
cliente. La modificacin en los niveles de servicio debe ser
lo suficientemente grande como para que las variaciones en
las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones
normales o por el error de las mediciones.
mediante Uno de los problemas ms importantes, a la hora de medir
Experimentos
despus
Simulacin
55
juegos.
Estudio
sobre
compradores.
57
Variacin de
Z
87-86
88-87
89-88
90-89
91-90
92-91
93-92
94-93
95-94
96-95
97-96
98-97
99-98
0.045
0.045
0.05
0.05
0.06
0.07
0.07
0.07
0.1
0.1
0.17
0.17
0.28
21.18
21.18
23.54
23.54
28.25
32.95
32.95
32.95
47.08
47.08
61.20
80.03
131.81
59
PREVISIN
Los mtodos de previsin pueden ser de carcter objetivo o subjetivo, o una combinacin
de ambos.
Los mtodos objetivos son de naturaleza estadstica y matemtica. los subjetivos se basan
en la aplicacin de la experiencia y del juicio.
FIGURA.
Indicadores
Econmicos.
Juicio
Estimacin
de ventas.
Previsin
subjetiva.
Encuestas a
consumidores
Previsin
de la
demanda
final.
Demanda
corriente
dato.
Previsin
objetiva.
Demanda
histrica
dato.
Modelo de
previsin
estadstica.
Con Tendencia.
Estacionaria.
Sea t el periodo de anlisis y consideremos la tasa de la demanda .
Si la tasa calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el
momento de referencia considerando en t, la demanda se dir constante.
El grfico de esta demanda, no es necesariamente una lnea recta, observamos
frecuentemente unas variaciones muy importantes entorno a la media.
No se podr concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la
media.
Demanda constante.
Cuando la tasa de la demanda vara en forma permanente, se trata de una demanda con
tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaucin, pues esencialmente variable. aqu
tambin interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no
se enmascare un perfil de la demanda.
61
CANTIDADES
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual poca tendremos una
demanda estacionaria.
Para que resulte as debern verificarse las siguientes condiciones:
1) El instante de punta tiene lugar cada ao, en la misma poca.
2) La demanda de punta debe ser del 30% al 50% mas elevada que la demanda media
y netamente superior a las variaciones debidas al azar.
3) El instante de punta debe renovarse en cada periodo.
62
63
Ejercicio de previsin.
PERIODO
DE
VENTAS
(1)
(2)
PERIODO VENTAS
DE
(DT)
TIEMPO
($000S)
(3)
DT X T
(4)
T2
(5)
(6)
PREVICIN
VALOR DE
INDICE
($000S)
LA
ESTACIONAL
TENDENCIA
(T1)
$12.053
.78
Verano
$9.458
$9.458
Verano
Otoo
Otoo
Vacaciones
Primavera
11.54
23.084
12.539
.92
3
4
5
14.489
15.754
17.269
43.467
63.016
86.345
9
16
25
13.025
13.512
13.998
1.11
1.17
1.23
Verano
Verano
Otoo
Otoo
6
7
11.514
12.623
69.084
88.361
36
49
14.484
14.970
.79
.84
16.086
128.688
64
15.456
1.04
Vacaciones
Primavera
9
10
18.098
21.030
162.882
210.300
81
100
15.942
16.428
1.04
1.28
Verano
Verano
Otoo
Otoo
Vacaciones
11
12
12.788
16.072
140.668
192.864
121
144
16.915
17.401
.76
.92
Total
78
17.887a
18.373a
?
?
176.723
$18.602
20.945
1,218.217 650
N = 12
S DT X T = 1,218.217
S T2 = 650
D = (176.723/12)= $14,726.92
T = (78/12) = 6.5
a
Valores previstos.
La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una lnea que represente la
tendencia empleando las expresiones siguientes:
b=
(D T ) N D T
T N T
a = D b
64
b=
1,218.217 (12)(14,726.92)(6.5)
= 486.13
650 (12)(6.5) 2
Tt = 11,567.08 + 486.13t
A partir de esta ecuacin de la recta de la tendencia, los valores de la proyeccin se van
sustituyendo sin ms que sustituir en la ecuacin cada valor de t. (columna 5 de la tabla).
Los ndices estacionales se calculan de acuerdo a la expresin siguiente: (columna 6 de la
tabla).
ST = DT/ TT
Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estacin disponible
mas reciente, principalmente debido a que los ndices no varan en gran medida de un ao
para otro. Si este fuera el caso, se podra hacer un promedio con los ndices de varios aos.
Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de
vacaciones
65
LNEA DE ESPERA
Introduccin
Encontramos la nocin de lnea de espera en los transportes, las comunicaciones, en los
procesos industriales, etc.
Una mquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalacin de servicio.
Cuando la instalacin est ocupada la mquina tiene que esperar.
La capacidad de produccin se pierde durante el periodo de espera.
El tiempo de espera se podra reducir disminuyendo el tiempo para llevar a cabo la
reparacin y empleando procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de
reparacin cuando est atrasado con respecto a la demanda.
En casi todas las etapas de la produccin algo se encuentra en un almacenamiento temporal,
las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan para ser procesados,
En la mayora de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la
espera es menor que el costo de proporcionar servicio para eliminar la espera.
A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analtico
que permite evaluar las diversas variables controlables que caracterizan a cada situacin de
espera y disminuir as los inconvenientes y costos que resultan por ella.
Sistema de lnea de espera
66
Una situacin de lnea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de
espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de
los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio
y el nmero de canales de servicio.
Sistema
Aeropuerto
Aeropuerto
Carga de
camiones
Puerto
Supermercado
Hospital
Servicio
Pista
Avin
Carga
Carga y descarga
Control y ticket
instalaciones del hospital
Por convencin, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el
servicio y las unidades que esperan el servicio.
Variando el nmero de lneas de espera y el nmero de servicios pueden establecerse 4
tipos de sistemas:
Una lnea de espera y un solo servicio.
67
68
69
UN CANAL
p0 = 1
CANAL MULTIPLE.
P0 =
n
pn = 1
2
nf =
( )
n =
( )
df =
nf
=
( )
1
1 n
d=
= df + =
( )
1
N 1 ( / )n (( / ))N
n = 0 n! N !(1 / N )
1
Pn =
N!N n N
nf =
(( / ))N +1
P
(N 1)!(N / )2 0
n = nf +
df =
1
P0
( / )N +1
P0
( N 1)!(N / )2
d = df +
nf
DONDE:
P0: probabilidad de que la instalacin se encuentre ociosa (n =0)
pn: probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.
n f: media de elementos que se encuentran en loa lnea de espera
n : media de elementos en el sistema, (nmero dentro de la cola, el nmero que est
recibiendo el servicio).
df: tiempo medio de espera para un cliente antes de recibir el servicio.
d: tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente ms el tiempo de servicio).
EJEMPLO. En una fbrica de muebles metlicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a
la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
Cules son las caractersticas del sistema?
Tenemos:
l = 12
= 20
Nmero medio de muebles en la sala de pintura:
70
n=
/
1 /
n=
12 / 20
= 1.5Muebles
1 12 / 20
d f = d
12
df =
7.5 = 4.5Minutos
20
Nmero medio de muebles en espera, los que estn por ser pintados no se incluyen:
n f = n
12
n f = 1.5 = 0.9Unidades
20
P0 = 1
12
= 0.4 = 40%
20
71
pn = 1
12 12
p1 = 1 = 0.24 = 20%
20 20
2
12 12
p2 = 1 = 0.144 = 14.4%
20 20
/
1 ( / )
n=
12 / 16
= 3Clientes
1 (12 / 16 )
72
n=2
n 1
n =0
( / ) + ( / )N
N !1
N
n!
1
1
1
1 12
(12 / 16) 2
1 +
+
1
1 16 1.2(1 12 / 16.2)
n=
( / ) N +1
P0 +
2
[(N 1)!][N ]
73
Almacn.
Inventario en almacn.
75
Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los
productos. Aquellas mercancas y artculos que experimentan grandes variaciones en el
precio de un perodo a otro pueden obligara las compaas a hacer compras de los mismos
por adelantado, de modo que se obtengan a precios ms bajos, compensando as el coste de
los almacenes necesarios para su mantenimiento.
II.2.3 Apoyo al proceso de produccin
El almacenamiento puede formar parte del proceso de produccin. La fabricacin de
ciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento
76
para su maduracin. No obstante, los almacenes no slo sirven para guardar el producto
durante esta fase de su fabricacin, sino que tambin sirven para mantener en depsito la
mercanca libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compaas
se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.
II.2.4 Apoyo al proceso de comercializacin
La comercializacin generalmente se ocupa de cundo y cmo estar disponible el
producto en el mercado. Aqu, el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto,
de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo,
disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de las
ventas.
Que el producto siempre est cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).
Almacenamiento de productos.
II.3.1.2. Consolidacin. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las
tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en
varios puntos, puede ser econmico establecer un centro de recogida (un almacn o un
terminal de carga (para consolidar los pequeos envos en otros ms grandes, reduciendo
as los costes globales del transporte. Lgicamente, esto sucede si el comprador no adquiere
en cada punto el volumen suficiente de mercancas como para obtener tarifas de transporte
ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacn puede ser
compensados por unos costes de transporte ms bajos. Por ejemplo, supongamos que el
comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,
8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envos se hacen por separado, el coste
total de distribucin es de 966dlares al no poder aplicarse tarifas de transporte ms
baratas, ya que cada envo no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
78
almacn de distribucin, el coste global de la misma se reduce a 778 dlares. De este modo
ha habido un ahorro de 188 dlares.
79
80
81
Carga de productos.
82
manejo de mercancas. Genera un nodo y una unin adicionales dentro de la red del sistema
de almacn.
Traslado en almacn.
La actividad de traslado dentro del almacn puede llevarse a cabo por cualquiera de los
diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancas. Este equipo vara
desde las carretillas y camionetas de direccin manual, a los sistemas de almacenamiento y
recuperacin completamente automatizados.
II.3.2.3. Preparacin de pedidos. La preparacin de pedidos consiste en la recogida de
las mercancas que especifican los pedidos de las reas del almacn donde estn ubicadas.
Esta actividad puede tener lugar directamente en las reas de almacenamiento o en zonas
especiales (llamadas reas de preparacin de pedidos) creadas para mejorar el flujo de las
mercancas. Frecuentemente, la preparacin de pedidos es la actividad ms crtica dentro
del manejo de mercancas, ya que el tratamiento de los pedidos de menor volumen conlleva
un trabajo intensivo y relativamente ms caro que el resto de las actividades.
obstante, la caracterstica comn es que la empresa tiene una inversin de capital en espacio
de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancas. Por esta inversin la compaa
espera una serie de ventajas:
1. Un almacenamiento ms barato que si empleara el alquiler o el leasing,
especialmente si hay una gran utilizacin del mismo durante la mayor parte del
tiempo.
2. Un mayor grado de control sobre las operaciones de almacn, lo que ayuda a
asegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.
3. Si el producto requiere personal y equipo especializado, como los frmacos o
algunos productos qumicos, la propiedad del almacn puede ser la nica alternativa
prctica.
4. Las posibles ventajas y beneficios econmicos de ser propietaria.
5. El espacio de almacn puede empelarse en un futuro para otros usos, como por
ejemplo un centro de produccin.
6. El almacn puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la
flota de camiones o como departamento de trficos y compras.
En resumen, la posesin del almacn tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor
control, costes ms bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opcin de alquiler,
especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios
especiales de almacn.
II.4.2. Alquiler del espacio de almacn.
84
Almacn de paquetera.
85
Almacn frigorfico.
86
Almacn general.
87
Servicios
de
manejo,
almacenamiento y distribucin
por paquetes o por peso
Almacenamiento en trnsito
Almacenamiento en depsito para
la aduana
Almacenamiento con temperatura
y humedad controladas
Alquiler de espacio por metros
cuadrados
Alquiler de espacio y servicios
para oficinas y comercializacin
Informacin sobre los envos
Manejo
y
distribucin
de
vehculos conjuntos de envos
consolidados.
Inventario
Proceso de datos modernizado
Planificacin
para
la
consolidacin de la carga
Servicio de empaquetado y
ensamblado
Fumigacin
Etiquetado
Envos urgentes y por paquete
postal
Anclaje especial de los envos.
Almacn en servicio.
88
Transporte de mercancas.
89
Almacn pblico
almacenar las mercancas y con el tiempo que est en servicio el equipo de manejo. A
menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeos en una sola
unidad de carga que luego ser objeto de carga pasa pro el uso de pallets y de
contenedores.
II.5.1.1. Pallet. Un pallet es una plataforma porttil generalmente hecha de madera o de
cartn especial, en la cual se coloca la mercanca para su transporte y/o almacenamiento. A
menudo, ya en el proceso de fabricacin se colocan los productos sobre el pallet,
permaneciendo en el mismo hasta su salida del almacn. La utilizacin de pallets ayuda la
actividad de traslado de las mercancas, ya que permite el uso de equipo de manejo estndar
para tratar diferentes productos. Adems, incrementa la productividad al aumentar el peso y
volumen tratado con el mismo trabajo. Finalmente, tambin aumenta la utilizacin del
espacio de almacn, ya que al proporcionar un modo de almacenamiento ms estable
permite pilas de mercancas de mayor altura.
Pallet de madera.
Pallets de plstico
91
Pallet en uso.
Contenedor
92
Contenedor en uso
Imagen. Comparacin entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
94
Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancas para la preparacin del
pedido, adems de disear zonas que cubran las necesidades principales, es posible
seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y
mejorar el diseo operativo.
La secuenciacin es la ordenacin de los artculos que hay que recoger para un pedido, de
manera que la ruta en el almacn no tenga ninguna vuelta atrs obviamente esto ahorra
tiempo en la recogida de los productos. Esta tcnica se puede aplicar en cualquier tipo de
almacenes y el nico problema que presenta es que la secuenciacin de la mercanca en el
pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de
ordenacin una vez que se recibe el mismo.
La asignacin de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparacin
de los pedidos un nmero limitado de artculos del stock1, evitando que todos recorran todo
el almacn. Cada una de estas personas har la recogida en un rea determinada, y slo
podr preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta tcnica permite una utilizacin
equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mnimo, tambin tiene algunas
desventajas. En primer lugar, exige una ubicacin especial de las mercancas de acuerdo a
la frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus caractersticas. En caso de no hacer una
ubicacin equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada
zona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta tcnica necesita que el pedido
se subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que el
envo salga del almacn, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si se
evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una zona a otra para su
preparacin, lo nico que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependiente
del trabajo de las dems.
Asignacin de zonas.
95
agrupacin de pedidos y pedidos parciales para forma un envo. Adems, a veces se puede
producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede
verse incrementado al depende del nmero y tamao de los pedidos que se estn
preparando conjuntamente con l.
II.5.3. Eleccin del equipo de almacn.
El manejo y almacenamiento de las mercancas son dos actividades que deben tratarse de
forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto
temporal de la mercanca dentro de su flujo dentro del almacn. Los dispositivos para el
almacenamiento ayudan a alcanzar una utilizacin plena del espacio y a mejorar la
eficiencia del manejo de los productos.
Probablemente, el dispositivo de almacenamiento ms importante sea el rack. El rack es
una estantera, de madera o metal, en la que se almacenan las mercancas. Cuando es
necesario almacenar una gran variedad de artculos en pequeas cantidades, el disponer la
carga una encima de la otra resulta ineficiente. Las estanteras permiten hacer un
almacenamiento en vertical (desde el suelo hasta el techo) de forma que cualquier producto,
est donde est, queda accesible. Lgicamente, los artculos con mayor movimiento deben
estar situados lo ms cerca posible del suelo, de forma que se minimice el tiempo de
servicio total en la estantera. Otra ventaja de este elemento es que ayuda a la rotacin del
stock, como por ejemplo dentro de un sistema de control de inventario en que la primera
mercanca en entrar es la primera en salir.
Rack (Estantera)
96
Estantera en uso.
Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propsito especfico, los
anclajes horizontales y verticales y los bales. Todos ellos permiten hacer un
almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.
II.5.4 Eleccin del equipo de movimiento.
Hoy en da existe una gran variedad de equipo mecnicos para la carga y descarga, la
recogida de la mercanca y para el transporte de la misma dentro del almacn. Dentro del
equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de
especializacin y por la mano de obra necesaria para su utilizacin. De este modo se
pueden distinguir tres grandes categoras de equipos: equipo manual, equipo asistido y
equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancas
no se van a encontrar de una sola categora, sino combinacin de las mismas.
II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancas operado manualmente, como
carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercanca a la
hora de transportar los productos dentro del almacn y representan una baja inversin. La
mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancas y
bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categora estn
diseados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o
tuberas.
97
Carretillas.
Plataformas
II.5.4.2. Equipo asistido. La utilizacin de equipo asistido mecnicamente por algn tipo de
motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancas e incrementa la
productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las gras, los
camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta
clase ms importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.
Montacargas
98
Elevadores
Gra.
Generalmente la carretilla elevadora es slo una parte del sistema de manejo de mercancas,
combinndose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en
estanteras. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies
y el transporte de mercanca de gran tamao.
Carretilla elevadora.
99
Los sistemas que combinan la utilizacin de la carretilla elevadora y los pallets tienen una
gran flexibilidad. Estos ltimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser
transportados por equipo de manejo estndar. Por ello, aunque cambien las necesidades de
almacenamiento, el sistema globalmente no quedar obsoleto y slo necesitar de pocas
modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los
sistemas ms populares.
Carretilla en uso.
100
Almacn automatizado.
los ltimos aos se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemticos y de los
ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestin y direccin empresarial.
Los mtodos obtenidos para la ubicacin de fbricas y almacenes han demostrado ser de
gran utilidad, puesto que se dispona de los datos requeridos y porque se ha comprobado
que el problema se poda expresar completamente a travs de modelos matemticos.
III.1 Principales consideraciones para la distribucin de almacenes.
Las principales consideraciones que pueden simplificar el problema son:
1. Suponer que la demanda est concentrada en un nico punto, aunque realmente se
genere desde varias tiendas minoristas y clientes individuales repartidos por una
zona geomtrica. Generalmente se emplea el centro de gravedad como punto de
demanda, aunque esta alternativa est sujeta a error si la demanda no se distribuye
uniformemente en toda la zona.
2. Los modelos de ubicacin tratados se basan, solamente, en los costes variables, no
haciendo distincin entre los diferentes costes del capital necesario para establecer
un almacn y otros costes que tambin influyen, como los salarios, el coste de
mantenimiento de inventarios y el de los recursos implicados en la operativa del
mismo.
3. Los costes del transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia. Esta es
una suposicin muy razonable cuando se emplean servicios por carretera, ya que en
este caso las tarifas tienden a ser, por lo menos sobre las distancias ms cortas,
razonablemente lineales. En las distancias ms largas es necesario revisar esta
suposicin.
4. Generalmente, se supone que las rutas entre almacn y otros puntos de la red son
lineales. Obviamente, esto no es cierto en la mayor parte de los casos, por lo que es
necesario incluir un factor de proporcionalidad para convertir las distancias lineales
en distancias reales por carretera o va frrea.
Ruta va frrea.
102
5. Existe una cierta preocupacin por que estos modelos no son dinmicos. Esto
significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los
costes o en los ingresos. Un mtodo dinmico muy comn es utilizar la decisin
sobre la ubicacin del almacn cuando loas condiciones econmicas lo justifican.
6. La agrupacin de tos los productos en una categora homognea, puede producir
una buena ubicacin para todos ellos tomados en comn, aunque seguramente para
algunos en particular no ser la mejor solucin.
103
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribucin en planta son:
104
2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto
que nos va a determinar los equipos y mquinas a utilizar. En las mquinas, los equipos
y el utillaje la tipologa existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y
cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus
caractersticas fsicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus
mquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios
auxiliares.
3. Mano de obra (directa, de supervisin, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de
ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,
ventilacin, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificacin del personal requerido,
nmero de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrn que realizar.
Mano de obra.
105
Podemos citar:
Edificio.
106
Distribuciones
Posicin fija: asociado con procesos productivos por proyectos
Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.
Por producto: asociada a las configuraciones continuas
Celular: es un hbrido entre la distribucin en planta por proceso y por producto.
Una misma planta puede tener varias distribuciones.
Distribucin en posicin fija
El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que
se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,) las tcnicas para
dirigir una distribucin en planta de este tipo no estn bien desarrolladas y estn
complicadas por:
Ventajas
Como los productos no van a ser estndar las ordenes van a necesitar ms tiempo y ms
costes debido a la planificacin, preparacin y manipulacin de materiales.
107
108
Lneas de montaje.
En ambos casos la lnea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una
mquina debe estar equilibrado con el de la mquina siguiente.
El problema central es intentar equilibrar la produccin en cada estacin de trabajo
con la lnea de fabricacin, de forma que sea prximamente la misma a la vez que
obtenemos la produccin deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo
largo de la lnea de montaje con un punto mnimo de inactividad para cada trabajador y
estacin. Una lnea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilizacin del
personal y de las instalaciones y adems una carga de trabajo equitativa entre los
trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la lnea de fabricacin y
montaje.
Ventajas
Bajos costes variables por unidad (altos volmenes estandarizados) y bajos costes de
manipulacin de materiales.
Se reducen los inventarios de productos en curso.
La formacin e inspeccin de las tareas son ms sencillas
Hay mnimos tiempos de fabricacin
Se simplifica los sistemas de planificacin y control de la produccin.
Inconvenientes
109
Una forma particular de la distribucin por producto es la distribucin por planta just in
time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo
tanto reduce al mnimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este
espacio podemos colocar las mquinas ms prximas entre s. Adems suelen disponer la
lnea de fabricacin en forma de U.
Distribucin en clulas
Es un hbrido de la distribucin por proceso y por producto, se utilizan cuando el
volumen de produccin justifican una organizacin especial de la maquinaria y el equipo, la
idea de esta distribucin es coger material y personal que se encuentran dispersos en el
proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeo grupo que pueda dedicarse a
realizar un nico producto o un grupo de productos relacionados.
Ventajas
El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la clula de trabajo nos
va a proporcionar un flujo equilibrado de una mquina a la siguiente.
Como hay menor inventario necesitamos menos planta
Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de
mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.
Hay un elevado sentimiento de participacin de los empleados de la organizacin en los
productos.
Hay un aumento de la utilizacin del equipo y de la maquinaria y reduccin de los
tiempos.
Inconvenientes
Riesgo de que la clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos o
procesos.
Aumenta del coste y de la desorganizacin como consecuencia del cambio de la
distribucin por proceso a la distribucin por clulas.
Requerimientos
110
Deteccin de la necesidad
Solicitud y anlisis de alternativas de compra
Negociacin con los proveedores
Colocacin de rdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)
Seguimiento y activacin de rdenes de compra
Recepcin de efectos comprados
Almacenaje y registro
Entrega de los insumos al sector que los requiri.
Estudio permanente del mercado de oferta
Mantenimiento de registros de stock
Control de calidad
Compras.
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
111
La calidad
La estabilidad del proveedor
112
Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el
proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.
Aumento de calidad
Disminucin del costo
Reduccin del tiempo de entrega
Asegurar el negocio para ambas partes
Empaquetamiento
a) Del tratamiento
Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera
que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos
elementos se utilizan combinados para conseguir la misma funcin pero, an as, se deban
distinguir claramente ambos conceptos:
*Embalaje. Procedimientos y mtodos para proteger a la mercanca que contiene a lo largo
de la cadena logstica en su distribucin fsica (manipular, almacenar y transportar). Las
mercancas pueden ir atadas (con flejes o alambres), en bala (envueltas con telas u otro
material y sujetas con alambre o fleje), en cajas (de cartn, madera, claraboya), en
contenedores de metal, en fardos (unin de varios paquetes), en sacos (de papel, plstico,
fibra...), en toneles (madera, metal o plsticos) y en palets.
115
Envasado de Sal.
116
- Bien: Producto fsico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos
duraderos o perecederos y ms duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfaccin
que comportan.
- Servicio: Prestacin, intangible y no se puede almacenar. Necesita de bienes fsicos. Por
ejemplo, para hacer un estudio de mercado se necesita bolgrafo, papel.
-Idea: Intangible. Puede ser poltica, social.
Coste de la produccin: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
empresa en su actividad de transformacin incluyendo los costes de la mano de obra (MO),
de los materiales y de los costes indirectos. En la reduccin de costes, las empresas pueden
optar por:
117
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensin de cada fase por
lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relacin que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones ms
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnologa de produccin deben ser distintas
en cada etapa:
118
119
Diseo de un producto
120
Aspectos fsicos
Servicio explcito (beneficios que podemos apreciar).
Servicio implcito (no se pueden percibir).
Intangibilidad.
Simultaneidad.
Unicidad o singularidad.
Alta interaccin con clientes.
Carcter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atencin al diseo de los servicios.
En la etapa del diseo del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden
competir:
Reduccin de costes.
Diferenciacin.
Las acciones dirigidas a conformar la materializacin del servicio a travs de los cuales el
cliente podr percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materializacin del
servicio contribuye a diferenciar stos).
Las decisiones respecto al diseo del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
mbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
121
Central elctrica.
122
Trigo.
123
124
Construccin de carretera.
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
125
Minsa
La cadena de valor maz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto
Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberacin del precio de la tortilla, el mercado se
ha contrado dramticamente en los ltimos aos al pasar de 3.1 millones de toneladas a
2.6 millones, lo que significa una reduccin de alrededor 30 por ciento.
Ante una situacin tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la
empresa mexicana Minsa, productora de harina de maz nixtamalizado, no se dej avasallar
y mir hacia adentro de sus proceso, observ dubitativamente hacia su cadena de
suministro y hall un rea de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y
continuar con su posicionamiento en el mercado.
Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnolgico a sus planes
de operacin y reestructuracin organizacional, que incluira un modelo para la planeacin
estratgica y tctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones
fsicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisicin,
fabricacin y distribucin de sus productos.
A esta situacin hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volmenes, as
como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y dems actividades para
allegarse la materia prima.
Problemtica logstica
La problemtica de abastecimiento tiene su origen
en las variadas zonas y temporadas de cosecha, las
tres ms importantes provienen de Sinaloa, Jalisco
y Chiapas. Nuestro problema es que tenemos que
acopiar el maz suficiente para el perodo de
cosechas. Tambin tenemos que asegurarnos de las
126
Solucin Logstica
Los encargados del proyecto
centralizaron todas las funciones que
tuvieran relacin con decisiones
importantes en la cadena:
*Compra de maz
*Contratos de cosecha o siembra por
contrato
*Acopio
*Almacenamiento
*Traslado del maz a los centros de
produccin.
Se centraliz la planeacin de la
produccin, de tal manera que:
*Qu
plantas
produciran
determinado tipo de harina
*Cunto fabricara cada una
*cules mercados surtira cada
fbrica.
En cuanto a las rutas de distribucin,
se elimin el modelo de surtir de
acuerdo a la cercana con la planta,
de tal manera que la decisin se
tomara en funcin de la ruta ms
costeable.
Costos
127
1)
2)
3)
Distribucin.
Administracin centralizada de la logstica total del transporte
Optimizacin de la movilizacin por temporada-producto-planta-destino
Reduccin de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando
los circuitos maz-harina
Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos
directamente a 225 mil clientes ms, en nuestras tiendas.
En 2003 se vendieron ms de 26 millones de pizzas en nuestro pas.
128
Desde 1989, ao en que nace Dominos Pizza Mxico, hemos crecido vertiginosamente ao
con ao.
Historia de Dominos Pizza Mxico.
Ao
Dato histrico
1989 Dominos llega a Mxico trada por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.
Desafiamos el tiempo ofreciendo la garanta de los 30 minutos.
1990 Contbamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; adems
Grupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Dominos Pizza Mxico.
1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contbamos con 44 tiendas
operando.
1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entonces
contbamos ya con 85 tiendas operando
1993 Contbamos ya con 100 tiendas operando.
1995 Lanzamos la exitosa promocin de Martes 2x1 para el cierre de este ao
contbamos ya con 130 tiendas.
1996 Se logr un incremento del 33% en ventas y cerramos el ao con 150 tiendas.
1997
1998 Cerramos el ao con 255 tiendas.
1999
2000 Cerramos el ao con 400 tiendas y lanzamos el No. nico de Marcacin 01 800 5 5
2 22 22.
2001
2002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial.
2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnologa que mantiene la pizza
calientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el ao con 470 tiendas.
2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER
Cumplimos 15 aos de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio en
Mxico
Abrimos la tienda nmero 500 en Mxico
2005 Nuestra pizza ms grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4, que es 4
pizzas en 1 para ofrecer ms sabor y ms variedad a nuestros clientes.
Wal*Mart de Mxico
En 1991, a la compaa no le satisfizo la frmula de suministro empleada por los
autoservicios en Mxico. En lugar de continuar con la costumbre de que los
aprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formato
de establecimiento tuviera su propio sistema, Wal*Mart de Mxico implant los centros de
distribucin centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtido
automtico, un modelo de inventarios en tres pasos.
La red logstica (cadena de suministro) de Wal*Mart se compone
129
1)
2)
3)
4)
5)
Tiendas
Centros de informacin
Proveedores
Centro de distribucin
Flotilla de trileres
En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artculo, ste se descuenta
electrnicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de
operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido
electrnico al proveedor. La informacin que se genera diariamente con los millones de
operaciones est al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribucin y de
los suministradores, quienes as saben cundo y cunto abastecer de sus productos. Con
esta frmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artculos, que
por su alta rotacin representan 80% del total de las mercaderas.
130
Adems, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual
registra todo los productos que se encuentran en exhibicin, de tal manera que aunado con
lo que se registra en cajas, el centro de distribucin sabe perfectamente, cuanta mercanca
hay en bodegas, en exhibicin y cuanta requiere ser enviada.
131
Distribucin Centralizada
Es la concentracin del recibo de mercanca en un solo punto para su distribucin a todas
las tiendas del Grupo.
Beneficios
Tipo de Mercanca
Mercanca Seca
Mercanca Seca
Frutas y Verduras;
Mercanca Seca
Frutas y Verduras, Pescado Congelado y Carnes
Refrigerado, Congelados, Frutas, Verduras, Carnes,
Pescados y Mariscos de Autoservicios y Sams
132
133
Nmero de unidades(*)
179
30
64
29
95
27
50
50
291
729
100
134
135
136
Integrantes.
Carrillo Hernndez Mariana
Flores Cedillo Paola
Garca del Valle Moreno Coral
Hernndez del Valle Karla Paola
Mendoza Cuevas Erik
Rivero Chvez David Octavio
137