Material Curso Analisis de Prob. y Toma de Dec

presenta:
MATERIAL CURSO ANLISIS DE

PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
SEMINARIO TALLER
Lic. Agustn Monroy Enriquez
Monroy Asesores, S.C.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR ( EDWARD DE BONO ):
BLANCO: Hechos, cantidades.
ROJO: Emocin, intuicin.
AZUL: Mtodo, sistemas.
VERDE: Positivo, ve oportunidades.
NEGRO: Negativo, ve obstculos.
AMARILLO: Visionario, creativo.
Edward de Bono representa con los distintos

sombreros, las diferentes formas que tenemos
de analizar las situaciones y los problemas.
Cada una de ellas tiene su valor y hace
aportaciones al conocimiento completo de la
realidad.
Seala que lo importante es que, ya sea en
forma personal o en grupo, seamos capaces de
usar a voluntad uno u otro sombrero para
analizar aspectos especficos de una situacin.
Aade que si utilizamos todos, uno por uno,
habremos explorado todas las aristas de una
situacin o problema.
DEFINICIN DE TERMINOS:
QUE ENTIENDE USTED POR UN PROBLEMA:
EJEMPLO:
QUE ENTIENDE USTED POR TOMAR UNA DECISIN:
EJEMPLO:
EL CONCEPTO DE PROBLEMA:
Existen varias definiciones o puntos de vista acerca de lo que es un problema:
CONCEPTO
1. Es un obstculo que se presenta de manera imprevista entre usted y el

objetivo al cual pretende llegar.
2. Es una situacin indeseable que se presenta cuando las cosas no se
presentan como parecera ideal que fueran.
3. Consiste en la desviacin del curso normal de las cosas, misma que no
se puede arreglar si no se cambia algo acerca de las situacin que
guardan.
4. Es una situacin en la que no se est logrando el nivel esperado de
desempeo y en la que se desconoce la causa del desempeo
inaceptable, ya se trate de personas, equipos, sistemas, polticas...
5. Un problema es el efecto visible de una causa que reside en algn
momento del pasado y que se est manifestando en el presente.
6. Una fuerza opuesta por una fuerza contraria.
7. Una meta opuesta por una meta contraria.
LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA:
COMENTARIO
DESEMPEO
DESEMPEO
_________________________
DEBIERA
CAMBIO
DEBIERA
DESVIACION
EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES
PERCEPCIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA
FIJACIN DE OBJETIVOS ( RESULTADOS DESEADOS )
RECOPILACIN DE DATOS PARA DISEO DE ALTERNATIVAS
DETERMINACIN DE FACTORES PARA EVALUAR ALTERNATIVAS
5
6
7
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
ELECCIN DE MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE
PLAN DE ACCION Y ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES
LA PERCEPCIN Y LA DEFINICIN DE UN PROBLEMA:

CONCEPTO
COMENTARIOS
1. Para percibir un problema es necesario que se tenga un conocimiento

previo de las caractersticas que definen lo que es un buen desempeo
( desempeo deseado o esperado) de algo, as como informacin al
respecto de cmo se est comportando realmente ( desempeo real), para
as poder determinar la desviacin existente entre uno y otro.
2. Para definir un problema, es necesario analizarlo, mediante las tcnicas

de ANLISIS DE PROBLEMAS:
1. Enunciado del problema ( de qu se trata ).
2. Descripcin del problema en cuatro aspectos:
Qu est pasando: Hacer una primaria descripcin de

aquello que no se est comportando con normalidad
( desempeo por abajo del estndar, no se est
entregando como se debiera, no se estn cumpliendo los
tiempos)
Dnde est pasando: lugar o lugares.
Cundo est pasando: tiempo y frecuencia.
Qu magnitud tiene lo que est pasando
( cantidad,
peso, costo, tamao...)
3. Cules son sus causas.
COMO AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS:

Una causa es aquello que cada vez que sucede produce como consecuencia el problema, es decir la desviacin del curso esperado o normal. La causa
ms importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir aquello que est provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
CONCEPTOS
COMENTARIOS
1. INTERCAMBIO DE IDEAS:
Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran aportar
informacin acerca de lo que estuviere provocando la
desviacin.
2. ANLISIS CRONOLGICO DEL COMPORTAMIENTO:
Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos, cuotas y
todo tipo de informacin que explique a partir de cundo
comenz la desviacin del desempeo y con qu eventos
coincida su aparicin.
3. ANLISIS EN CADENA DE POR QUE:
Qu fue lo que provoc la aparicin de la desviacin y qu
provoc a su vez la aparicin de lo anterior, y que provoc
la aparicin de ello etc...
4. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO:
Utilizacin del formato de Ishikawa o del pez para descubrir
las causas del problema.
EL DIAGRAMA DEL PEZ O DE LAS SIETE EMES O DE ISHIKAWA.
METODO
MATERIALES
MANO DE OBRA
MANAGEMENT
RESULTADOS
MAQUINARIA
MEDIO AMBIENTE
MEDICION
1. Una vez que usted ha definido el problema y puede contestar a las siguientes preguntas:
a) Qu est pasando.
b) Dnde est pasando.
c)OBJETIVOS:
Cundo est pasando.
LA FIJACIN DE
d) Qu magnitud tiene lo que est pasando.
2. Y tambin puede usted identificar las causas de lo que est pasando, incluyendo la causa de
causas, es decir la CAUSA RAIZ.
3. Estar usted en disposicin para pensar en los objetivos o metas que puede proponerse con la
solucin del problema, es decir:
1) Qu necesito que se logre con la solucin ?
2) Cundo necesito que est funcionando ?
3) De qu cantidad de recursos puedo disponer para la solucin ?
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS S.A. de C. V. Suele llevar
a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunin le es muy til para la
conduccin de la empresa puesto que en ella revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca
de los principales problemas que se van presentando.
En la ltima reunin, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicit que le autorizaran aplicar a los faltistas y
a los que se presentan a laborar con retardo, sanciones muy severas a partir de la siguiente semana, incluso
suspensiones en el trabajo por ocho das sin goce de salario a los faltistas y a los retrasados, puesto que el ausentismo y
los retardos se han convertido en un problema serio que est afectando gravemente a la productividad de la empresa .
El Gerente de Produccin pregunt de qu se trataba cuando hablaba de problema serio y qu tanto calculaba que se
haba afectado la productividad, a lo que el Jefe de Personal mencion que en la ltima semana haba habido muchas
faltas y retrasos, sealando que tena la impresin de que nunca se haban tenido tantos, por lo que era necesario
establecer DE
medidas
extremas, sin
alguna.
EJERCICIO
APLICACIN:
ELexcepcin
CASO DE
SERVILLANTAS, S.A. DE C. V.
El Gerente de Produccin replic que se opona a la medida sugerida porque las sanciones consistentes en suspensin
en el trabajo, le afectaran la productividad de la planta como ya haba sucedido en otras ocasiones. El Gerente de Ventas
se sum al reclamo, lo mismo que el Gerente de Trfico y Distribucin, de quien dependa el servicio al cliente.
A esas alturas de la discusin el Gerente General no saba a quien darle la razn y aplaz la decisin para la siguiente
junta.
Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se hicieron ?
Cmo deberan haber sido hechos ?
De ser usted el Gerente General, qu medidas hubiera tomado ?
10
11
EL DISEO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION:

CONCEPTOS
1. Una vez que se han llevado a cabo las siguientes actividades:

a) Definido el problema y circunscrito perfectamente en qu
consiste, dnde se presenta, cundo se presenta y qu
COMENTARIOS
tamao tiene.
b) Averiguado y determinado perfectamente sus causas,
incluyendo la causa de causas, es decir la CAUSA RAIZ.
c) Establecido los objetivos que se pretende lograr con las
soluciones que se diseen.
Est usted en disposicin de poner en ejercicio la creatividad
para imaginar todas las posibles posibilidades de solucin
2. Es Obvio que las soluciones ms efectivas son aquellas que se
dirigen a la causa raz de la desviacin o problema.
Sin embargo, existen ocasiones en que atacar la causa raz no
se
Puede hacer de manera inmediata, por lo que se sugiere que las
Soluciones se muevan en tres planos distintos:
SOLUCIONES DE CONTENCIN: Tienen que implantarse

para evitar que siga creciendo la desviacin, es decir el
problema. Por ejemplo: evitar que se desangre el herido,
evitar que la fuga de gas contine. Son muy importantes
puesto que de no aplicarse, muchas veces ya no pueden
aplicar las siguientes.
SOLUCIONES DE CORTO PLAZO: Toman algn tiempo y
mayores recursos.
SOLUCIONES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO: Son
soluciones ms difciles de aplicar en el tiempo y
consumen mayores recursos.
SOLUCIONES DEFINITIVAS: Son aquellas que evitarn
que la desviacin o problema se vuelva a presentar.
3. Para la bsqueda de soluciones y dependiendo del tipo de
12
13
problema de que se trate, es muy conveniente involucrar a

todas aquellas personas que puedan aportar ideas.
Conviene recordar que siempre es bueno involucrar a aquellos
que se harn responsables de la implantacin de las
soluciones, para asegurar que ello se lleve a cabo sin
problemas.
EJERCICIO DE APLICACIN:
Anote cinco ejemplos de problemas con sus respectivas soluciones de CONTENCIN, DE CORTO Y LARGO PLAZOS.
EJEMPLO DE PROBLEMA
1.
SOLUCION DE CONTENCION
SOLUCION CORTO PLAZO
SOLUCIONES LARGO PLAZO
14
2.
3.
4.
5.
LA EVALUACIN DE ALTERNATIVAS:
Existen varias tcnicas para la seleccin o evaluacin de alternativas, una ms complicadas, pero ms efectivas que
otras, por ejemplo, las siguientes:
TCNICAS PARA EVALUACION
COMENTARIOS
1. ELIMINACIN:
Consiste en enlistar todas las soluciones que se hubieren
encontrado e irlas eliminando de una en una, hasta dejar
slo la ms factible y una ms como solucin alternativa,
para aplicarse en caso de no poderse aplicar la principal.
Este tipo de seleccin o evaluacin es ideal para trabajarse
en grupo, porque en el proceso de discutir la eliminacin o
no de alguna alternativa planteada, se tiene la oportunidad
de analizar criterios y puntos de vista diferentes.
2. COMPARACIN CONTRA EL OBJETIVO:
Esta tcnica consiste en ir comparando una a una con el
objetivo que se pretende, para elegir aquella que permita
conseguirlo de mejor manera.
De igual manera que la anterior, puede ser aplicada en
grupo muy productivamente.
3. JERARQUIZACION:
Consiste en ordenar las soluciones imaginadas de la mejor
a la menos buena en base a su aplicabilidad.
4. EVALUACIN POR FACTORES:
Consiste en determinar una serie de aspectos de impacto o
consecuencia en que pueden afectar a la empresa cada
una de las alternativas y evaluarlas, tomando en cuenta
todos ellos.
15
16
Lo mismo que las tcnicas anteriores, tambin pueden

aplicarse para ser resueltas en equipo.
EJEMPLO DE EVALUACIN POR FACTORES:

EVALUACION DE LOS PRODUCTOS:
EVALUE CADA PRODUCTO O FAMILIA DE PRODUCTOS POR MEDIO DE LA TABLA ANTERIOR, CONSIDERE
CADA FACTOR DE UNO A DIEZ PUNTOS:
PRODUCTOS O
RENTABIL
FACTIBILI
FACILID
PROVEED
COMPETE
INVERSI
CICL
ACUERDO
FAMILIAS DE
PRODUCTOS
17
IDAD
DAD
AD DE
DE VENTA PRODUC
CION
URIA
NCIA
ON
O DE
REQUERI VIDA
DA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
LOS PRODUCTOS CAMPEONES:

PRODUCTOS O FAMILIAS DE PRODUCTOS
1.
2.
3.
PUNTUAC
ION
CON LA
MISION
SUMA
18
4.
5.
6.
El PLAN DE ACCION:
CONCEPTO
1. El plan de accin es el nico recurso que realmente le

evitar problemas, pues la ms brillante idea ser
intil si usted no la aplica.
2. El plan de accin asigna deberes especficos a
personas especficas, para que las lleven a cabo en
tiempos especficos.
3. El plan de accin debe establecer estndares de
desempeo, es decir, las
especificaciones o
caractersticas que debe tener lo que haga cada gente
que interviene en el plan de accin.
Es decir, establecer el cmo se debern hacer las
cosas
Para que se considere que estn bien hechas .
4. El plan de accin debe establecer un plan de
COMENTARIOS
19
seguimiento o sea, la manera como se revisar que

las cosas marchen de acuerdo a lo planeado, por
ejemplo: juntas diarias de avance, revisiones
semanales, reportes mensuales...
5. El plan de accin debe contener la anotacin de los
recursos necesarios para llevar a la prctica cada
actividad.
6. El plan de accin debe conocerse por todos los
involucrados con el propsito de que puedan
coordinarse entre s.
EL PLAN DE ACCION:
PLAN GENERAL PARA:
ACCION
1.
FECHA:
PERSONA
RESPONSABLE
ESTANDARES DE
DESEMPEO
PLAN DE
SEGUIMIENTO
LIMITE DE TIEMPO
RECURSOS
NECESARIOS
20
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
LAS PRNCIPALES DECISIONES DEL NEGOCIO:

LA MISION DEL NEGOCIO:
1. ACTIVIDAD O GIRO:
2. PRODUCTOS:
3. MERCADOS:
4. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS O DIFERENCIALES:
NOTAS:
21
TEXTO PUBLICO DE LA MISION:
LA VISION DEL NEGOCIO:

1. ACTIVIDAD O GIRO:
2. PRODUCTOS:
3. MERCADOS:
4. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS O DIFERENCIALES:
TEXTO PUBLICO DE LA VISION:
ELANALISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ORGANIZACIONALES CON RELACION AL LOGRO DE LA

MISION Y LA VISION:
F: FUERZA
S: SUFICIENTE
FINANZAS
D: DEBILIDAD
OPERACIONES
COMERCIALIZACION
RECURSOS HUMANOS
1. PRESUPUESTOS
1. PROGRAMACION DE
PRODUCCION.
1. INVESTIGACION DEL MERCADO.
1. SELECCIN DE PERSONAL.
2. INFORMACION FINANCIERA.
2. LOGISTICA DE MATERIALES.
2. PLANEACION DE VENTAS.
2. ADMINISTRACION DEL
PERSONAL.
3. FINANCIAMIENTO.
3. ADMINISTRACION DE
COMPRAS
3.
ADMINISTRACION
VENTAS.
DE
3. CAPACITACION.
22
4. ADMINISTRACION Y
CONTROL DE INVENTARIOS.
4. ADMINISTRACION Y
CONTROL DE INVENTARIOS
4. PROMOCION Y PUBLICIDAD.
REMUNERACIONES E
INCENTIVOS.
CREDITO Y LA COBRANZA.
5. PLANEACION Y
ORGANIZACIN DE LA MANO
DE OBRA.
5.
DESARROLLO
PRODUCTO.
DE
5. SERVICIOS AL PERSONAL.
6. ADMINSTRACION DEL FLUJO

DE EFECTIVO.
6. CONTROL DEL PROCESO.
6.
DESARROLLO
MERCADOS.
DE
6. RELACIONES SINDICALES.
7. PLANEACION FISCAL.
7. CONTROL DE CALIDAD.
7. DISTRIBUCION.
7. COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
COMPRAS.
MANTENIMIENTO.
8. SERVICIO AL CLIENTE.
8. HIGIENE Y SEGURIDAD.
9. CONTROL INTERNO.
9. ADMINISTRACION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
9. EXPORTACION.
9. LIDERAZGO.
10. SEGUROS Y FIANZAS.
10. HIGIENE Y SEGURIDAD.
10.
10.
11. CONTROL DE LOS

ACTIVOS.
11. ORDEN Y LIMPIEZA.
11.
11.
12. AUDITORIAS
12. DESARROLLO DE NVOS.

PRODUCTOS.
12.
12.
13. INTRODUCCION DE NUEVOS

PRODUCTOS
13
13
14.
14.
13.
14.
14.
LAS AREAS Y LAS FUNCIONES QUE ES NECESARIO REFORZAR:
FUNCIONES DEBILES
23
DEPARTAMENTOS A LOS QUE

CORRESPONDEN
AREAS A LAS QUE CORRESPONDEN
PRIORIDAD
A,B,C.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
NOTAS:
NOTA: EN HOJA APARTE DIBUJAR EL ORGANIGRAMA ACTUAL Y EL FUTURO.

NOTAS:
LOS PRESUPUESTOS Y PLANES FINANCIEROS.

CALIFIQUE DE UNO A SIETE LA FUNCIONALIDAD QUE ESTAN TENIENDO LOS SIGUIENTES INSTRUMENTOS
DE INFORMACION FINANCIERA:
PRESUPUESTOS
1. PRONOSTICO DE VENTAS POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y VALORES
2. PRONOSTICO DE PRODUCCION POR TRIMESTRE EN UNIDADES.
3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y
VALORES
1 2 3 4 5 6 7
4. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES POR TRIMESTRE EN UNIDADES Y VALORES

5. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR TRIMESTRE, EN HORAS Y VALOR
6. PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS POR TRIMESTRE, EN VALORES Y TASA DE
PARTICIPACION
7. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS ANUAL, EN UNIDADES Y VALORES
8. PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS ANUAL, EN
UNIDADES Y VALORES
9. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN ANUAL EN VALORES.
10. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS ANUAL, EN VALORES
11. PRESUPUESTO DE FLUJO DE EFECTIVO, POR TRIMESTRE
12. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA NAUAL
13. ESTADO DE POSICION FINANCIERA PROFORMA ANUAL
14. INFORMACION FINANCIERA CORPORATIVA
EL PRESUPUESTO DE VENTAS:
PRESUPUESTO DE VENTAS:
VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR
ESTIMADO DEL CUERPO DE VENTAS:
24
25
AJUSTES POR EVENTUALIDADES QUE PUDIERAN

OCURRIR:
AJUSTES POR NUEVAS ESTRATEGIAS QUE SE
IMPLANTARAN:
AJUSTES POR DESARROLLO DEL RAMO:
AJUSTES POR ENTORNO MACROECONOMICO:
AJUSTES POR MEJORAS A PROCESOS ADMINISTRATIVOS
QUE SE HARAN:
VENTAS DEL PROXIMO EJERCICIO:
EL ESTADO DE RESULTADOS.
Muestra la utilidad o prdida que pretende obtener una empresa en un periodo determinado y cmo se llegr a ella.
MENOS:
IGUAL:
VENTAS
REBAJAS Y DEVOLUCIONES
VENTAS NETAS
MENOS:
COSTO DE LO VENDIDO
IGUAL:
UTILIDAD BRUTA
MENOS:
GASTOS DE OPERACIN
26
IGUAL:
GASTOS DE
ADMINISTRACION
GASTOS DE VENTA
UTILIDAD DE OPERACIN
MENOS:
MAS:
IGUAL:
GASTOS FINANCIEROS
PRODUCTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
MENOS:
IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y

PTU.
UTILIDAD NETA
IGUAL:
LOS PRINCIPALES CONTROLES FINANCIEROS DE LA EMPRESA

Indique cuales son aplicables a la empresa, el objetivo, la meta que persigue, el parmetro de medicin y el responsable de gestionarlo:
CONTROL
1. MARGEN SOBRE VENTAS.

2. ROTACION DEL CAP. DE
TRAB.
3. CAPACID. GENERAD. DE
UTS.
SI
NO
OBJETIVO
META
PARAMETRO
RESPONSABLE
27
4. UTS. SOBRE ACTIVOS DE

OP.
5. VTAS. SOBRE ACTIVOS DE
OP.
5. INDICE DE LIQUIDEZ.
6. PRUEBA ACIDA.
7. INDICE DE
APALANCAMIENTO.
8. RENTA, SOBRE CAPITAL
PROMEDIO.
NOTAS:
9. COSTO
10.PUNTO DE EQUILIBRIO
11. ROTAC. DE INVENTARIOS.
12. INDICES DE RECUPERAC.
DE
CREDITOS.
LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES:

No.
CONCEPTO
1.
PARTICIPACION
DE MERCADO
2.
INGRESOS
TOTALES
3.
VENTAS
TOTALES
APLI
CA
NO
APLI
CA
SE
LLEVA
NO SE
LLEVA
ANTECEDE
NTE
OBJETIVO
META
MEDIDA
DE
CONTROL
4.
VOLUMEN DE
PROD.
5.
INDICES DE
CALIDAD.
6.
UTILIDAD SOBRE
VTAS.
7.
CAPACIDAD
GENERADORA
DE UTS.
8.
ROTACION DEL
CAPITAL DE
TRABAJO.
9.
ROTACION DE
INVENTARIOS
10. PLAZO MEDIO

DE COBRO
11. MARGEN DE
CONTRIBUCION
A GASTOS FIJOS
12. PUNTO DE
EQUILIBRIO
13. % GASTOS DE
ADMON.
CONTRA VENTAS
14. % DE GASTOS
DE VENTAS
CONTRA VENTAS
15. SUELDOS Y
28
NOTAS:
PRESTACIONES
CONTRA VENTAS
16. COSTO DIRECTO
CONTRA COSTO
TOTAL
17. COSTO
MATERIALES
CONTRA COSTO
TOTAL
18. COSTO MANO
DE OBRA
CONTRA COSTO
TOTAL
19. % DE
OCUPACION DE
PLANTA
20. % TIEMPOS
PERDIDOS EN
PLANTA
21. PROM. DE PAGO
APROVEEDORES
SOBRE FECHA
FACTURA
22. INDICE DE
CLIMA
ORGANIZACION
AL
23. INDICE DEL
DESEMPEO
DEL PERSONAL
24. INDICE DE
29
30
SATISFACCION
DEL CLIENTE
25.
26.
27.
28.
DECOREXPO S.A.
DECOREXPO S.A. es una pequea empresa que se dedica a la venta de servicios a expositores que desean presentar sus productos y
servicios en eventos masivos a los que concurren una gran cantidad de compradores, tanto nacionales como extranjeros. Se dice que
algunas empresas logran hasta el 40 % de sus ventas anuales por medio de la concurrencia a exposiciones.
Generalmente los eventos mencionados se llevan a cabo en centros de exposiciones construidos especialmente para ello, sin embargo,
debido al crecimiento explosivo de la industria de las exposiciones, las mismas se realizan tambin en hoteles, salones de eventos,
locales de cmaras empresariales y hasta estacionamientos o terrenos que los expositores contratan expresamente y adaptan para
tales fines.
31
Sus clientes provienen de diferentes lugares de la Repblica Mexicana y cada vez en mayor nmero del extranjero, especialmente del
centro y del sur de Amrica. Los clientes son muy variados abarcando desde aquellos que pertenecen al ramo inmobiliario, al mueblero,
al textil, del vestido, joyero, automotriz, productos de consumo, libros etcpor lo que sus necesidades, aunque parecidas, presentan
apreciables variantes por el tipo de exposicin y de clientes a los que ofertan sus productos.
LOS SERVICIOS QUE OFRECEN:
Alquiler de mamparas.
Alquiler de stands.
Alquiler e instalacin de alfombras.
Alquiler de muebles.
Alquiler de elementos decorativos ( plantas, cuadros, exhibiciones)
Pintura y/o colocacin de elementos promocionales en el stand, como logotipos, letreros, transparencias, cuadros,
tableros electrnicos, computadoras interactivas)
Alquiler y colocacin de iluminacin ( spots, letreros luminosos, lmparas especiales)
Papelera, folletera y artculos promocionales ( plumas, llaveros, post it, porta clips)
Servicio de alquiler de edecanes y modelos.
Venta de stands armables.
Diseo y decoracin de stands.
Instalaciones especiales que requiera el cliente.
Aunque se ha esforzado mucho por tratar de prestar todos los servicios por s misma, frecuentemente ha tenido que subcontratar
algunos para cumplir con el cliente.
SUS VENTAS SE LOGRAN POR LOS SIGUIENTES MEDIOS:
Anuncio en el directorio telefnico ( 2 % )

Anuncios en directorios de exposiciones ( 15 % )
Anuncio en Internet ( menos del 4 % )
Pedidos directos que llegan a la empresa, provenientes de clientes que ya usaron sus
servicios o clientes recomendados por aquellas ( 19 % )
Pedidos que logran los vendedores ofreciendo sus servicios a los expositores que
32
concurrirn a las exhibiciones y cuyos datos obtienen por medio de los comits
organizadores de los eventos ( 60 % )
Actualmente DECOREXPO se enfrenta a los siguientes problemas, que preocupan gravemente al Gerente General de la empresa, quien
a su vez es el dueo de la empresa.
Los pedidos aumentan, pero el dueo siente que el crecimiento ha rebasado con mucho la capacidad de la empresa.
La mayora de los clientes nuevos llegan por los medios antes citados, con excepcin de los que concurren por
recomendacin, los cuales son cada vez menos.
A pesar de que vende mucho ms que en el pasado, sufre problemas financieros por falta de recursos para afrontar sus
compromisos.
La competencia crece cada da ms, por la atractividad del negocio.
Rotacin muy alta del personal, especialmente del de instalaciones y ventas.
Psimo ambiente de trabajo y continuos conflictos entre el personal.
Recientemente, el grupo gerencial se reuni durante varias horas, en una junta en la que se pretenda analizar la situacin, llegndose a
las siguientes conclusiones:
GERENTE DE VENTAS:
Estamos perdiendo rpidamente imagen por el psimo servicio que se presta a los clientes.
Los vendedores ya no sienten confianza al vender porque la capacidad de respuesta de la empresa es muy pobre y con
frecuencia son pirateados por la competencia.
Las percepciones econmicas de los vendedores va comisiones, ha disminuido considerablemente, pues stas se pagan
sobre cobranza y al no realizarse sta, los pagos no se hacen o se hacen en forma muy retrasada.
Los comits organizadores han comenzado a excluir a DECOREXPO de su catlogo de proveedores, debido a las mltiples
quejas que se han recibido de la empresa.
GERENTE DE INSTALACIONES:
Falta de conocimiento claro y completo de lo que el cliente contrat, lo cual hace muy difcil el desempeo de su trabajo.
Imposibilidad de prever inventarios de materiales, equipos y personal ( tcnico y operativo ) para realizar su trabajo
satisfactoriamente y a costos adecuados.
33
Imposibilidad de programar el trabajo, se labora en continuo estado de crisis.

Demasiada rotacin de personal y frecuente pirateo por parte de los competidores.
CONTADOR GENERAL:
Imposibilidad de facturar porque se desconocen muchos de los pedidos levantados.

Imposibilidad de cobrar, porque o no se factura o el cliente no paga la factura recibida por servicio equivocado o incompleto.
No se fijan bien los precios de los servicios y a veces, sale lo comido por lo servido o bien se pierde dinero.
El Gerente de Instalaciones tiene inventarios locos que no corresponden a los pedidos, hay mucho producto obsoleto o daado.
Se sufren frecuentes robos hormiga por parte del mismo personal.
No se elabora un presupuesto de ventas, por lo que no puede elaborarse un presupuesto general de operacin y mucho menos
uno de inversiones.
No se elabora un presupuesto de ventas, por lo que no puede elaborarse un presupuesto general de operacin y mucho menos
uno de inversiones.
Inseguridad en los ingresos por lo que no se puede elaborar un presupuesto tesorero y se paga cuando se puede y hasta donde
alcanza.
Gastos financieros altos, pues la falta de ingresos ha tenido que suplirse por financiamientos caros.
Aunque hay ventas, no hay utilidades.
Problemas fiscales y con el IMSS.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS:
Clima organizacional muy insatisfactorio ( conflictos interdepartamentales y personales, desmotivacin )

Alta rotacin del personal y dificultad para encontrar personal calificado.
No se pueden establecer programas de capacitacin por la alta rotacin del personal.
Imposibilidad de medir la productividad del personal ( no se puede saber quien es el culpable de las fallas )
Desigual desempeo del trabajo, algunos estn abrumados y otros desocupados.
GERENTE GENERAL:
34
Estoy rodeado de incompetentes que dicen que trabajan mucho y no logran casi nada. Adems se atreven a pedir aumentos
salariales con amenazas de que se van de la empresa.
La situacin econmica de la empresa es muy difcil. Tendremos que reducir costos y gastos, incluso el nmero del personal.
Tendremos que hacer cambios radicales.
Nota: Este caso fue elaborado por el Lic. Agustn Monroy Enrquez, como material de estudio y basndose en situaciones reales.
Algunos de los datos han sido cambiados para evitar la identificacin de la empresa. Su reproduccin total o parcial est sujeta a las
restricciones legales correspondientes.

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NEGRO: Negativo, ve obstculos.

AMARILLO: Visionario, creativo.

Edward de Bono representa con los distintos

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QUE ENTIENDE USTED POR UN PROBLEMA:

QUE ENTIENDE USTED POR TOMAR UNA DECISIN:

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1. Es un obstculo que se presenta de manera imprevista entre usted y el

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EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES

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PERCEPCIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA

FIJACIN DE OBJETIVOS ( RESULTADOS DESEADOS )

RECOPILACIN DE DATOS PARA DISEO DE ALTERNATIVAS

DETERMINACIN DE FACTORES PARA EVALUAR ALTERNATIVAS

ELECCIN DE MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE

PLAN DE ACCION Y ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES

LA PERCEPCIN Y LA DEFINICIN DE UN PROBLEMA:

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1. Para percibir un problema es necesario que se tenga un conocimiento

2. Para definir un problema, es necesario analizarlo, mediante las tcnicas

Qu est pasando: Hacer una primaria descripcin de

3. Cules son sus causas.

COMO AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS:

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EL DIAGRAMA DEL PEZ O DE LAS SIETE EMES O DE ISHIKAWA.

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EL DISEO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION:

1. Una vez que se han llevado a cabo las siguientes actividades:

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SOLUCIONES DE CONTENCIN: Tienen que implantarse

3. Para la bsqueda de soluciones y dependiendo del tipo de

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problema de que se trate, es muy conveniente involucrar a

SOLUCION CORTO PLAZO

SOLUCIONES LARGO PLAZO

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Lo mismo que las tcnicas anteriores, tambin pueden

EJEMPLO DE EVALUACIN POR FACTORES:

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LOS PRODUCTOS CAMPEONES:

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1. El plan de accin es el nico recurso que realmente le

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seguimiento o sea, la manera como se revisar que

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LAS PRNCIPALES DECISIONES DEL NEGOCIO:

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TEXTO PUBLICO DE LA MISION:

LA VISION DEL NEGOCIO: