4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management

XIV Congreso de Ingeniera de Organizacin

Donostia- San Sebastin , September 8th -10th 2010

Causas de fallo en la implantacin del TPM y modelo de puesta en marcha

integrador*
Juan A. Marin-Garcia1, M. Rosario Perrello-Marin1, Julien Maheut1, Pilar VidalCarreras1
1

ROGLE- Dept. Organizacin de Empresas, Universidad Politcnica de Valencia , ETSII-Edificio 7D, Camino
de Vera s/n 46022 Valencia-SPAIN, jamarin@omp.upv.es

Resumen
La gran mayora de las organizaciones no son capaces de acometer con xito la implantacin del TPM. El
presente trabajo, presenta como contribucin acadmica dos propuestas, por una parte la integracin de la
bibliografa existente en un modelo general para la ejecucin de un programa de TPM, y por otra parte, la
propuesta novedosa de recopilacin de barreras, facilitadores y causas ms comunes de fallo, con el objetivo de
proponer su relacin con los pasos del modelo de implantacin del TPM y sus factores de xito, como clave
para afrontar con garantas su ejecucin.

Palabras clave: TPM, Mejora Continua, Implantacin

1. Introduccin
La gran mayora de las organizaciones no son capaces de acometer con xito la implantacin
del TPM (Bamber et al., 1999; Mora, 2002), al considerarse una tarea difcil, cargada de
muchos obstculos que estorban su desarrollo (Ahuja y Khamba, 2008; Cooke, 2000;
Herrmann, 2004). Para superar esta dificultad, existen autores que consideran necesario
aprender de experiencias pasadas y entender la situacin de la empresa y su organizacin
(Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005), presentando la necesidad de su anlisis, en relacin a
los factores crticos que afectan a la implantacin del TPM (Bamber et al., 1999), despus de
la exhaustiva revisin de la bibliografa, aunque hay estudios que presentan modelos
enfocados a la revitalizacin del TPM (Bamber et al., 1999), no se ha encontrado ninguna
publicacin que integre las diferentes visiones de los autores en relacin a la metodologa de
implantacin del TPM e incluya esta necesidad. Existen autores que muestran como implantar
el TPM y definen barreras, facilitadores y causas de fallo en empresas individuales o estudios
representativos de conjuntos de empresas en reas geogrficas concretas (Ahuja y Khamba,
2008; Brah y Chong, 2004; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Cooke, 2000; Davis y
Willmott, 1999; Eti et al., 2004a; Gupta et al., 2006; Guzman, 2001; Herrmann, 2004; Len,
2004; McKone et al., 1999; Mora, 2002; Seng et al., 2005), y aunque existen estudios que
extraen factores de xito (Ahuja y Khamba, 2008; Bamber et al., 1999) y los relaciona con
facilitadores (Ahuja y Khamba, 2008), este enfoque no presenta las visin de los facilitadores
que debern de estar necesariamente activados en cada paso del modelo, para poder influir en
las causas de fallo ms comunes que pueden aparecer y que permitan alcanzar los objetivos de
desarrollo propuestos mediante la planificacin de las estrategias necesarias,
no
encontrndose ningn estudio que relacione las causas ms comunes que pueden motivar la
Este trabajo se ha realizado con la financiacin del proyecto arquitectura de las practicas de alto rendimiento
de gestin de operaciones y gestin de recursos humanos: definicin de los constructos, modelo factorial y
establecimiento del path dependence (PAID-06-09-2850) de la Universidad Politcnica de Valencia.
*

908

limitacin de los factores de xito en cada paso del modelo de implantacin del TPM y defina
los facilitadores concretos que planificar.
2. Objetivos
Con el presente trabajo de investigacin se pretende, a travs de un extenso anlisis
bibliogrfico:
-

Verificar, mediante la revisin terica inicial de la definicin del TPM y su justificacin:

El consenso existente por los autores en relacin a la complejidad que supone la
aplicacin de un programa de TPM, su amplia utilizacin y el impacto positivo que
tiene en las organizaciones
La afirmacin en relacin a la amplia aplicacin que el TPM tiene en las grandes
corporaciones (Andreassen et al., 2004) y su menor utilizacin en las pequeas y
medianas empresas (Gajdzik, 2009)
La afirmacin en relacin a la reducida eleccin por parte de las empresas, del
concepto extendido del TPM Company Wide (Andreassen et al., 2004) y el tipo de
empresa que opta por su desarrollo.

Presentar la propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones y

consensos de los autores en relacin a la ejecucin de un programa de TPM en las
industrias de proceso, fabricacin y ensamblado, que refleje los objetivos generales de
desarrollo para cada paso, integrando tambin su visin en relacin a la necesidad de
anlisis de la situacin de la organizacin a travs de la consideracin de las causas de
fallo que pueden condicionar los factores de xito y la necesidad de consideracin de las
estrategia de facilitadores para afrontar con xito su desarrollo.

Extraer las causas de fallo de los casos y estudios de evaluacin referenciados, definiendo
una propuesta (2) de relacin con los factores crticos que afectan al xito del TPM y los
facilitadores para su limitacin en cada uno de los pasos del modelo general.

3. Metodologa
La metodologa de investigacin utilizada para la revisin bibliogrfica ha sido similar a la
seguida por Andreassen (2004). La bsqueda de artculos tuvo lugar a travs de las bases de
datos de la biblioteca de la Universidad Politcnica de Valencia, que fueron elegidas por su
reputacin en publicaciones cientficas y acadmicas. Las bases de datos utilizadas han sido
WebOfScience, Ebscho, y Emerald principalmente, efectuandose tambin la bsqueda de
fuentes online mediante el buscador de Internet Google. Los artculos se buscaron a travs de
las palabras clave TPM, Mantenimiento Productivo Total y Total Productive
Maintenance, encontrndose varios tipos de publicaciones: artculos de revistas de
investigacin, libros, conferencias y fuentes online. La bsqueda, despus de un filtrado bajo
el criterio del objeto de la investigacin y limitando los idiomas a ingls y espaol, se redujo a
40. Las publicaciones fueron analizadas siguiendo los siguientes parmetros:
-

Existencia de informacin relevante en relacin a la adopcin de iniciativas TPM, tanto en

ejecuciones de xito como fracasadas.

Visin en relacin a conceptos de consenso: Justificacin del TPM, definicin del TPM

Metodologa de implantacin del TPM y objetivos de desarrollo

Barreras, facilitadores, factores de xito y causas de fallo del TPM referenciados

La elaboracin de la propuesta (1) del modelo general integrador y la propuesta (2) de

relaciones, se ha efectuando siguiendo parcialmente la metodologa utilizada por Ahuja
909

(2008), a partir de la informacin extrada de la revisin detallada de la literatura y la

experiencia de coordinadores TPM de la industria.
4. Propuesta (1) del modelo general integrador
La existencia de estudios de caso que examinan las diferentes aproximaciones de cada
compaa a las metodologas de implantacin del TPM en las implantaciones de xito es
amplia (Ireland y Dale, 2001), encontrndonos a autores que muestran las mejoras de las
actividades TPM y aconsejan procedimientos de implantacin (Blanchard, 1997; Kaizen,
1997; Patterson et al., 1996; Suzuki, 1992). De la revisin de las publicaciones se puede
concluir que el modelo referenciado en la mayora de artculos es el desarrollado por Seiichi
Nakajima, y publicado inicialmente como TPM tenkai por el Instituto Japones de
Mantenimiento de Plantas (JIPM) en 1982 y posteriormente editado en ingls (Nakajima,
1989), en esta publicacin se introduce a los principios del TPM en el contexto de un
programa diseado para una compaa japonesa de fabricacin y ensamblado de tamao
medio, indicando que la implementacin deber de realizarse en tres etapas: preparacin,
implementacin y estabilizacin. Aunque su desarrollo puede efectuarse de muchas maneras y
puede ser facilitado en muchos casos por consultores (p. ej. JIPM) (Andreassen et al., 2004),
la mayora de artculos relacionados con el TPM consideran una nueva etapa previa a la de
implementacin, denominada implementacin preliminar, presentndose un modelo general
integrador, formado por cuatro etapas y doce pasos (Andreassen et al., 2004; Chan et al.,
2005; Sharma et al., 2006), como se muestra en la Tabla 1, junto a la propuesta de los
objetivos para su desarrollo.
Tabla 1. Modelo general integrador del TPM
ETAPAS

PASOS

OBJETIVOS DE DESARROLLO
Aprender de experiencias pasadas y entender la situacin de la
empresa y su organizacin, determinando los factores que pueden
afectar al xito del TPM (Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005)

Paso 1: Declaracin de la alta direccin de

introducir el TPM

Considerar las estrategias futuras que sern necesario tener en cuenta

para el control de las posibles causas de fallo, considerando si el TPM
es la estrategia adecuada en funcin del tipo de compaa y la
estrategia de negocio (Andreassen et al., 2004), siendo realista sobre su
implantacin (Bamber et al., 1999; Brah y Chong, 2004; Shamsuddin
et al., 2005)
Considerar el tipo de programa TPM que se quiere implantar
(orientado a Kaizen, planta o fbrica) (Cigolini y Turco, 1997)
Informar a todo el personal sobre la decisin de la alta direccin de
introducir el TPM y el objetivo general (Nakajima, 1989)

Etapa 1: Preparacin
Paso 2: Campaa de formacin introductoria

Eliminar la resistencia inicial mediante formacin preliminar, dando a

conocer el concepto de TPM y sus objetivos (Nakajima, 1989)

Paso 3: Crear una estructura promocional del TPM

Crear una organizacin con autoridad y responsabilidad (Oficina TPM,

Coordinador TPM , Responsable de pilar, Equipos multifuncionales)
(Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; Ireland y Dale, 2001; Sharma et
al., 2006), mediante el solapamiento escalonado de pequeos grupos
(Nakajima, 1989)

Paso 4: Establecer las polticas y objetivos para el

TPM

Efectuar Benchmarking para establecer prerrequisitos, objetivos y

polticas (Chan et al., 2005; Gupta et al., 2006; Len, 2004), teniendo
en cuenta las estrategias (facilitadores) para limitar las causas ms
comunes de fallo que pueden presentarse (Shamsuddin et al., 2005)

Paso 5: Crear el plan maestro para el desarrollo del

TPM

Efectuar plan por escrito para cada pilar del TPM, con los pasos
orientados al ciclo PDCA (Ireland y Dale, 2001) y considerar la
necesidad de un estudio de viabilidad (Gupta et al., 2006)

910

Etapa
2:
preliminar

Implementacin

Paso 6: Lanzamiento del TPM

Cultivar la atmsfera para incrementar la moral y dedicacin de

personal, dando informacin detallada a todos los miembros del TPM
sobre el comienzo de la implementacin, estructura de promocin,
plan maestro, polticas, objetivos y mquina piloto (Chan et al., 2005)
Desarrollar trabajadores con habilidades mltiples que puedan alcanzar
todos los pilares del TPM (Ireland y Dale, 2001)

Pilar 1: Entrenamiento
Formar a lderes que entrenen al resto de miembros de los equipos,
mediante el uso de One Point Lessons (Chan et al., 2005)

Alcance
Production
TPM

Paso 7:
Establecimiento de
un sistema para la
mejora de la
eficiencia de
produccin
(aplicacin inical
en mquina piloto)

Pilar 2: Mantenimiento
Autnomo (Jishu-Hozen)

Auditar cada paso y gratificar (Ireland y Dale, 2001)

Pilar 3: Mejora Enfocada

(Kobetsu-Kaizen)

Analizar las causas de cada una de las 6 grandes prdidas que afectan
al OEE, mediante la aplicacin de tcnicas de mejora Kaizen (Chan et
al., 2005)

Pilar 4: Mantenimiento
Planificado (Keikaku-Hozen)

Planificar las actividades de mantenimiento en tndem con el

mantenimiento autnomo, dejando claras las responsabilidades
(Gurinder, 2006), respondiendo a las necesidades de produccin,
restaurando el deterioro, analizando averas para detectar puntos
dbiles y aplicando tcnicas proactivas y de diagnstico para la
prediccin de fallos (PM, RCM,CBM) (Eti et al., 2004a)

Etapa
3:
Implementacin

Alcance
Company
Wide TPM

Desarrollar los siete pasos de Nakajima (1989), pudiendose aplicar en

combinacin con 5S (Gajdzik, 2009; Len, 2004).

Paso 8: Establecimiento de un programa de gestin

inicial del equipo

Crear equipos libres de mantenimiento y que no produzcan defectos

(Chan et al., 2005; Gurinder, 2006), recopilando y documentando las
experiencias (Ireland y Dale, 2001)

Paso 9: Establecimiento de un sistema de

mantenimiento de la calidad (Hinshitsu-Hozen)

Implantar un proceso para la reduccin de defectos de calidad,

retrabajos, tiempo de inspeccin, mano de obra y reclamaciones de
clientes (Gurinder, 2006), controlando las condiciones de los equipos
(Chan et al., 2005), determinando la relacin entre las caractersticas
clave de los productos y el proceso de produccin (Ireland y Dale,
2001)

Paso 10: Establecimiento de un sistema para la

mejora de la eficiencia de los departamentos
administrativos

Implantar un sistema para mejorar la eficiencia del tiempo trabajado en

oficinas (Gurinder, 2006), mediante la aplicacin de 5S (Len, 2004)

Paso 11: Establecimiento de un sistema para el

control de la Seguridad y Salud, y el
Medioambiente

Crear un medio de trabajo seguro, para cumplir los requerimientos

legales, reducir costes derivados de accidentes (Ireland y Dale, 2001) y
cumplir los objetivos de cero accidentes, enfermedades profesionales y
contaminacin (Chan et al., 2005; Gurinder, 2006)
Auditar el progreso (Gupta et al., 2006)
Optar al premio PM del JIPM (Andreassen et al., 2004; Chan et al.,
2005; Gupta et al., 2006)

Etapa 4: Estabilizacin

Paso 12: Perfeccionamiento del TPM y opcin al

premio PM

Redefinir objetivos mayores (Chan et al., 2005), mediante

comparacin con empresas similares (Eti et al., 2004b; Nachiappan y
Anantharaman, 2006) y desmantelar la organizacin proyecto cuando
la disponibilidad para alcanzar las metas progrese adecuadamente y la
mejora continua sea estable (Andreassen et al., 2004)

El alcance Production TPMcontiene las cinco metas interdependientes que representan los
requerimientos mnimos para el desarrollo del programa de TPM segn Nakajima (1989), por
lo que existen autores que nicamente consideran los pasos 7 y 8 en la implementacin del
TPM, definindolos como pilares interdependientes enumerados del 1 al 5 (Ahuja y Khamba,
2008; Bamber et al., 1999; Chan et al., 2005; Cigolini y Turco, 1997; Gupta et al., 2006;
Ireland y Dale, 2001; Nasurdin et al., 2005; Shamsuddin et al., 2005; Sharma et al., 2006); en
el mismo sentido existen autores que consideran los pasos 9 a 11 de la nueva visin
extendida del alcance Company Wide TPM, tambin como pilares adicionales a los cinco
anteriores, enumerndolos como pilares del 6 al 9 (Ahuja y Khamba, 2008; Cigolini y Turco,
1997; Gurinder, 2006; Shamsuddin et al., 2005), por lo que se podran considerar tambin
interdependientes durante su desarrollo.
911

5. Identificacin de causas de fallo, factores de xito y facilitadores de la implantacin

del TPM y propuesta (2) integradora en los pasos del modelo
Despus de la revisin exhaustiva de la bibliografa, en la tabla 3 se define la propuesta que
relaciona los pasos del modelo general de implantacin del TPM, las causas de fallo que
pueden aparecer, los factores de xito que se vern afectados y los facilitadores a considerar
para limitar su influencia.

Guzman (2001)

Co (1998)

Bakerjan (1994)

Davis (1999)

Gupta (2006)

Bamber (1999)

Mora (2002)

Brah (2004)

Chan (2005)

Mc Kone (1999)

Cooke (2000)

Shamsuddin (2005)

Ahuja (2008)

ETAPA
PREPARACIN

FACTOR DE
XITO
FACILITADOR
AFECTADO

Eti (2004a)

CAUSA DE FALLO

Leon (2004)

Tabla 3. Propuesta de relacin entre causas de fallo, factores de xito, facilitadores y pasos del modelo

1:

Paso1: Declaracin de
la alta direccin de
introducir el TPM
Falta de soporte por la
alta direccin por no Involucracin y
Compromiso de
entender
bien
el liderazgo de la
la alta direccin
objetivo del TPM y el alta direccin
esfuerzo requerido
Considerar el TPM
Enfoque
Transformaciones
como una tcnica ms y
recursos
culturales
no como una cultura
humanos
Desconocimiento de la
Enfoque
situacin actual de la Transformaciones
recursos
empresa y su cultura culturales
humanos
organizacional

a
X

a
X

Falta o bajo nivel de

competencia en el
cuestionamiento inicial
que
dificulta
la
identificacin de las El
plan
de
Plan estratgico
causas bsicas de fallo implementacin
y el desarrollo de
competencias
y
capacidades
de
solucin sistemticas
No
promover
la
autocrtica
y
la
necesidad de mejorar
que busca el TPM, ya
sea
debido
al Involucracin
Enfoque
conformismo de la total
de
los recursos
organizacin atrapada empleados
humanos
por el xito, como por
estar rezagado con
respecto
a
los
competidores
Empresas aisladas y
que no se relacionan
con
el
entorno Involucracin
Enfoque
provocan
una total
de
los recursos
exagerada rigidez en la empleados
humanos
forma de actuar de las
personas
Contradiccin con otros
La alineacin con Plan estratgico
cambios
la misin de la
organizacionales
e

a
X

a
X

912

iniciativas de gestin

compaa

Paso 2: Campaa de
formacin
introductoria
Formadores
y
Formacin
consultores utilizados
entrenamiento
no tienen experiencia

Enfoque
recursos
humanos

a
X

Paso 3: Organizacin
de la oficina TPM
Estructura organizativa
para la implementacin
inadecuada
a
las
El
plan
de
necesidades
Plan estratgico
implementacin
estratgicas
para
soportar a los equipos
TPM y sus actividades
Poca habilidad de
comunicacin por parte
del Coordinador TPM
para
adems
de
entrenar a los equipos
Formacin
de
implementacin,
entrenamiento
crear una buena imagen
de la nueva filosofa,
educar y fomentar la
nueva
cultura,
y
difundir su progreso

Enfoque
recursos
humanos

a
X

Inexistencia
de
El
plan
de
personal delegado con
Plan estratgico
implementacin
dedicacin continuada

Paso 4: Establecer las

polticas y objetivos
para el TPM

Objetivos no claros

Medibles para la Enfoque

evaluacin de los sistema
resultados
informacin

Reglas
no
claras:
existencia de reglas
Enfoque
disfuncionales que son Transformaciones
recursos
las
que
realmente culturales
humanos
gobiernan las acciones
de la organizacin
La declaracin de la
visin y misin de la
compaa no incluye a
los operarios como el
Enfoque
mayor valor de la Transformaciones
recursos
compaa, basado en el culturales
humanos
respeto y admiracin
por
el
liderazgo,
reflejando la nueva
cultura

al
de

a
X

a
X

Tolerancia o pobre
Involucracin y
conducta de la alta
Compromiso de
liderazgo de la
direccin
ante
las
la alta direccin
alta direccin
barreras existentes
No
remover
los
obstculos grandes que
motivan
que
el
empleado no pueda Involucracin y
Compromiso de
ayudar a la nueva liderazgo de la
la alta direccin
visin: la estructura alta direccin
organizacional,
los
sistemas de evaluacin
del desempeo, etc.

913

No
establecer
un
sentido de urgencia
suficientemente grande,
a travs entre otras
cosas de examinar el
mercado
y
las
necesidades
competitivas,
El tiempo para la
identificar y discutir las
Plan estratgico
implementacin
crisis potenciales o
mayores oportunidades,
promover
la
insatisfaccin con el
status quo y mostrar los
peligros potenciales de
permanecer como hasta
hoy

Ineficiencia de la alta
direccin
para
la
Involucracin y
holstica
Compromiso de
liderazgo de la
implementacin
de
la alta direccin
alta direccin
iniciativas de gestin
del cambio
Medibles para la Enfoque
Falta de benchmarking
evaluacin de los sistema
y estandarizacin
resultados
informacin

al
de

Paso 5: Creacin del

plan
maestro
de
desarrollo del TPM
Falta de un formato
El
plan
de
estructurado
de
Plan estratgico
implementacin
introduccin del TPM

El programa no es el
adecuado, no es serio
sobre el cambio, es de
muy alto nivel, hecho
El
plan
de
de directores para
Plan estratgico
implementacin
directores,
no
implementa cambios en
la planta o no es
manejable
Los programas los
inician y ponen en
marcha los ingenieros y Involucracin
Enfoque
son
vistos
por total
de
los recursos
produccin como un empleados
humanos
proyecto que no los
involucra

a
X

Intentar aplicar el TPM

de la misma forma que
se
implementa
en
El
plan
de
Japn,
usando
los
Plan estratgico
implementacin
estndares encontrados
en
publicaciones
japonesas

Involucracin
Incorrecta eleccin de
total
de
los Plan estratgico
la mquina modelo
empleados

No conseguir mejoras
significativas en la Involucracin
mquina modelo con total
de
los Plan estratgico
respecto a las mquinas empleados
sin TPM

Introduccin del TPM Involucracin

en
mquinas
que total
de
los Plan estratgico
realmente no eran empleados
importantes
en
el

914

proceso productivo
Simultanea introducin
El
plan
de
del TPM en demasiadas
Plan estratgico
implementacin
mquinas

Incorrecto ritmo de
introduccin del TPM y El tiempo para la
Plan estratgico
enfoque a demasiadas implementacin
iniciativas de mejora

Incorrecta seleccin del

personal
de Involucracin
implementacin en la total
de
los Plan estratgico
mquina piloto, no empleados
elegir voluntarios
No crear un grupo
piloto con suficiente
poder para conducir el
esfuerzo del cambio y
estimular al grupo para
que trabaje como un
Involucracin
Enfoque
equipo, esto puede
total
de
los recursos
motivar
que
se
empleados
humanos
subestimen
las
oportunidades
de
producir el cambio y se
delegue la direccin al
staff ejecutivo de la
organizacin

a
X

La implementacin del
TPM no se efecta a
travs de pequeos El
plan
de
Plan estratgico
grupos conducidos por implementacin
produccin y asistidos
por mantenimiento
Falta de formacin
suficiente,
entrenamiento,
habilidades
y
experiencia
del
personal a todos los
niveles
de
la
organizacin, incluidos
Enfoque
equipos TPM y mandos El
plan
de
recursos
intermedios
(en implementacin
humanos
conocimiento
y
entendimiento
de
conceptos y principio
TPM,
tcnicas
de
mejora de calidad y
diagnstico
de
problemas,
nuevas
tecnologas, etc)

Incapacidad de la alta
direccin de apoyar las
iniciativas de mejora
debido a la crisis de
recursos,
poco
presupuesto, falta de
mano de obra para
El
plan
de Compromiso de
cubrir la carga de
implementacin la alta direccin
trabajo, especialmente
en el inicio de la
implementacin
del
programa de TPM con
moderadas mejoras de
la rentabilidad en los
estados iniciales
Falta de seguimiento
adecuado una vez
plan
de
comenzado el proyecto. El
Plan estratgico
Falta de comunicacin implementacin
entre el Coordinador
TPM y los operarios,

915

especialmente durante
las primeras semanas
de implementacin
Incapacidad
para
El
plan
de
extender las prcticas y
Plan estratgico
implementacin
estndares TPM

No
plantear
sistemticamente y no
crear victorias a corto
plazo que inciten a
vencer
problemas
mayores: actuando a
travs
de
mejoras
concretas y visibles, Involucracin
creando las condiciones total
de
los Plan estratgico
para que ocurran las empleados
mejoras, reconociendo
y premiando a los
empleados
involucrados en dichas
mejoras y promoviendo
la inclusin de "sangre
nueva"

Fallos por no dar

El tiempo para la
suficiente tiempo a la
Plan estratgico
implementacin
evolucin

Falta de visin a largo

El tiempo para la
plazo , direccin espera
Plan estratgico
implementacin
resultados rpidos

Falta de visin clara

que ayude a dirigir el
esfuerzo del cambio,
mediante estrategias y
planes normalmente a
cinco
aos
que
marquen la direccin El
plan
de
Plan estratgico
en que la organizacin implementacin
necesita
moverse,
motivando que un
esfuerzo transformador
se diluya en una lista de
proyectos confusos e
incompatibles
Pobre
flexibilidad
ofrecida
por
los
sistemas de produccin El
plan
de Enfoque
debido a largas puestas implementacin proceso
en marcha y tiempos de
cambio de referencia

al

ETAPA
2:
IMPLEMENTACIN
PRELIMINAR
Paso 6: Lanzamiento
del TPM
No subcomunicar la
visin a los empleados
de una manera creble y
eficaz, usando todos los
canales
de
comunicacin
existentes,
mediante
Enfoque
palabras y acciones, Transformaciones recursos
culturales
motivando que los
humanos
empleados no crean
que el cambio es til y
posible y realicen los
sacrificios a corto plazo
necesarios para la
transformacin, aunque
estn descontentos con

a
X

916

el status quo

Falta
de
visin
compartida
y
Involucracin
Enfoque
conocimiento
del
total
de
los recursos
impacto del TPM por
empleados
humanos
las
personas
participantes
Alejamiento de los
trabajadores
del Involucracin
Enfoque
crecimiento y esfuerzos total
de
los recursos
por la continuidad de la empleados
humanos
organizacin
Actitudes obstinadas en
relacin
a
la
Enfoque
Transformaciones
organizacin existente,
recursos
culturales
conocimiento
y
humanos
creencias
Resistencia de los
Enfoque
trabajadores a adaptarse Transformaciones
recursos
a los nuevos conceptos culturales
humanos
y cambios
Falta de motivacin por
parte
de
los
trabajadores
para
contribuir
Involucracin
Enfoque
efectivamente en el total
de
los recursos
desarrollo
de
la empleados
humanos
organizacin
y
sostenimiento de los
esfuerzos
Incapacidad
de
la
organizacin
para
Involucracin
Enfoque
cambiar el modo de
total
de
los recursos
pensar del personal
empleados
humanos
para
obtener
su
involucracin total
Incapacidad
de
organizacin
provocar
transformaciones
culturales

la
de

Enfoque
Transformaciones
recursos
culturales
humanos

Incapacidad
para
alinear
a
los Involucracin
Enfoque
trabajadores con las total
de
los recursos
metas y objetivos de la empleados
humanos
organizacin
Sindicatos fuertes y
trabajadores
oponen
resistencia, modos de
Enfoque
pensar rgidos, falta de Transformaciones
recursos
flexibilidad, y actitudes culturales
humanos
no adaptables, miedo a
lo desconocido, ser
ms trabajo
Incapacidad
de
la
direccin
parta
Enfoque
convencer
a
los Transformaciones
recursos
obstinados sindicatos culturales
humanos
sobre el verdadero
potencial del TPM

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

ETAPA
3:
IMPLEMENTACIN
DEL TPM

917

Ausencia de un sistema
comprensible, accesible
y fiable de informacin Medibles para la Enfoque
para capturar, medir, evaluacin de los sistema
analizar y evaluar los resultados
informacin
resultados de manera
metdica
No
publicar
y
visualizar los resultados
Involucracin
Enfoque
de
los
medibles
total
de
los sistema
relevantes
y
los
empleados
informacin
beneficios alcanzados
en trminos financieros

al
de

al
de

Inadecuados
mecanismos
de Involucracin
Enfoque
recompensa
y total
de
los recursos
reconocimiento en la empleados
humanos
organizacin
Falta de iniciativa
motivada por la fuerte
estructura burocrtica,
Involucracin
Enfoque
trabajo rutinario y
total
de
los recursos
especializado, y no
empleados
humanos
tener en cuenta las
sugerencias
del
personal

Falta
de
Involucracin
Enfoque
responsabilidad de los
total
de
los recursos
empleados en el xito
empleados
humanos
del programa
Falta de cooperacin de Involucracin
Enfoque
todo
el
personal total
de
los recursos
involucrado
empleados
humanos
Falta
de
profesionalidad,
incluyendo falta de
Enfoque
consistencia, resistencia Transformaciones
recursos
a los cambios, pobre culturales
humanos
conciencia de calidad,
para la transformacin
organizacional
Involucracin
Enfoque
Falta de lealtad y
total
de
los recursos
orientacin funcional
empleados
humanos

a
X

a
X

Presin por la carga de El

plan
de
Plan estratgico
trabajo
implementacin

Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
Ausencia y falta de proactivo,
implementacin
de prevencin
del Enfoque
procedimientos
de mantenimiento y proceso
estndares de operacin mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin

Dificultades
ocasionales para el El
plan
de
Plan estratgico
xito de los equipos implementacin
multifuncionales

Participacin marginal
Involucracin
Enfoque
de los trabajadores en
total
de
los recursos
la toma de decisiones
empleados
humanos
de la organizacin

a
X

al

a
X

a
X

a
X

a
X

918

Obligar a aceptar el Involucracin

Enfoque
cambio a aquellos que total
de
los recursos
opongan resistencia
empleados
humanos

a
X

Paso
7:
Establecimiento de un
sistema
para
la
mejora de la eficiencia
de produccin
Los integrantes clave
de implantar el TPM
Enfoque
utilizan
o
poseen Transformaciones
recursos
fuentes de poder que culturales
humanos
obstaculizan la prctica
correcta de los pilares

a
X

Pilar 1: Entrenamiento
Esfuerzos inadecuados
de los trabajadores para
alcanzar
las Formacin
multihabilidades y el entrenamiento
reciclaje peridico de
sus habilidades
Manejo inadecuado del
conocimiento,
el
conocimiento se pierde
por falta de registros de Formacin
informacin, o existen entrenamiento
datos pero no genera
informacin por falta
de interpretacin
Prdida del saber que
tienen las personas
sobre el conocimiento
de los equipos por
Formacin
cultura
de
no
entrenamiento
compartirlo,
implicando dificultades
en la implantacin de
programas de cambio
Falta de entrenamiento
Formacin
del personal cuando
entrenamiento
llega a la empresa
Falta de buena voluntad
por parte de los
trabajadores
para
Formacin
aprender
ms
en
entrenamiento
relacin
al
funcionamiento de los
equipos de produccin
A los operarios no les
interesa participar en
Formacin
los
trabajos
de
entrenamiento
mantenimiento
y
adquirir conocimientos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Incapacidad de la alta
direccin para motivar
Enfoque
Formacin
y
a los trabajadores a
recursos
entrenamiento
desaprender
para
humanos
aprender
Incapacidad
de
la
organizacin
para
aumentar
la Formacin
competencia de los entrenamiento
trabajadores en sus
trabajos

Enfoque
recursos
humanos

a
X

a
X

919

En
intervenciones
largas, los supervisores Formacin
asignan al personal a entrenamiento
otros equipos
Falta de auditorias de
transferencia
de Formacin
habilidades
y entrenamiento
conocimientos

Enfoque
recursos
humanos

Enfoque
recursos
humanos

Pilar
2:
Mantenimiento
Autnomo
(Jishu
Hozen)
Mucha gente, entre
ellos
produccin,
Enfoque
Transformaciones
considera el TPM como
recursos
culturales
trabajo adicional y una
humanos
amenaza
Polticas
de
Falta de involucracin mantenimiento
de los operarios de tradicional
y
produccin
y proactivo,
Enfoque
resistencia a ejecutar prevencin
del
recursos
las tareas bsicas del mantenimiento y
humanos
mantenimiento
mejoras
autnomo como parte enfocadas
del
de su trabajo diario
sistema
de
produccin
Bajo
nivel
de
habilidades
bsicas
Enfoque
Transformaciones
impiden aceptar el
recursos
culturales
cambio en las reas de
humanos
trabajo
Los
tcnicos
de
mantenimiento piensan
que
manteniendo
secretos tcnicos ellos
tienen ms valor y sus
puestos de trabajo estn
ms seguros, celos en
Enfoque
Transformaciones
el
personal
de
recursos
culturales
mantenimiento
en
humanos
relacin con el posible
aprendizaje
del
operario, no quieren
que se acerquen a las
averas y no existe
inters en ensearles
Secretismo a la hora de
comunicar
como
mantenimiento
ha Involucracin
Enfoque
resuelto un problema total
de
los recursos
motiva que el operario empleados
humanos
ya no intervenga y se
retire
Resistencia de los
mandos intermedios y
supervisores
para
apoyar y reconocer a
Enfoque
Transformaciones
los operarios, debido al
recursos
culturales
miedo
por
perder
humanos
autoridad y respeto, ven
amenazada su posicin
con los nuevos cambios
Escepticismo y falta de
confianza
de
mantenimiento con las Transformaciones Enfoque
recursos
capacidades
de culturales
humanos
produccin
para
ejecutar
el
mantenimiento

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

920

autnomo, no quiere
que produccin meta
las manos en los
equipos
Creencia de que los
operarios no es posible
Involucracin
Enfoque
que
cuenten
con
total
de
los recursos
herramientas
para
empleados
humanos
realizar intervenciones
menores
Baja
sinergia
y
coordinacin entre los Involucracin
Enfoque
departamentos
de total
de
los recursos
mantenimiento
y empleados
humanos
produccin
Existencia de firmes
divisiones entre las
Enfoque
Transformaciones
responsabilidades
de
recursos
culturales
mantenimiento
y
humanos
produccin
La especializacin del
personal le impide Involucracin
Enfoque
hacer
trabajos total
de
los recursos
considerados de nivel empleados
humanos
inferior
Mucha especializacin
Enfoque
Transformaciones
que implica mucha
recursos
culturales
burocratizacin
humanos
Los
conocimientos,
sugerencias
e
inquietudes no son
transmitidos de manera Involucracin
Enfoque
clara y directa, pasando total
de
los recursos
a ser algo habitual y empleados
humanos
promueve la burocracia
y alarga y complica el
proceso de autonoma
Diferencia entre los
grupos profesionales de
produccin
y
mantenimiento
Involucracin
Enfoque
(produccin
efecta total
de
los recursos
tareas
de empleados
humanos
mantenimiento
pero
mantenimiento
no
efecta de produccin)

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

a
X

Pilar
3:
Mejora
Enfocada
(KobetsuKaizen)
Polticas
de
mantenimiento
Resistencia al cambio tradicional
y
debido a la inseguridad proactivo,
Enfoque
del trabajo y aprensin prevencin
del
recursos
por la prdida de mantenimiento y
humanos
especializacin debido mejoras
a mejoras tecnolgicas enfocadas
del
sistema
de
produccin
de
Poca motivacin o Polticas
tiempo disponible para mantenimiento
y
mejoras del proceso tradicional
mientras el mayor proactivo,
Enfoque
del proceso
enfoque
de
la prevencin
organizacin es en mantenimiento y
reuniones de objetivos mejoras
enfocadas
del
de produccin
sistema
de

a
X

al

921

produccin
Polticas
de
Falta de pasin, mpetu mantenimiento
y
dedicacin
al tradicional
y
proyecto que motiva la proactivo,
no
realizacin
de prevencin
del Enfoque
mejoras
de mantenimiento y proceso
ineficiencias y perdidas mejoras
del
sistema
de enfocadas
del
produccin
sistema
de
produccin
Polticas
de
mantenimiento
Poco nfasis en la
tradicional
y
mejora
de
las
proactivo,
capacidades
y
prevencin
del Enfoque
fiabilidad
de
los
mantenimiento y proceso
sistemas de produccin
mejoras
y el aseguramiento del
enfocadas
del
suministro
sistema
de
produccin
Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
Poca capacitacin a los proactivo,
Enfoque
operarios
para prevencin
del
recursos
decisiones de mejora en mantenimiento y
humanos
los equipos
mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin
Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
Falta de entendimiento
proactivo,
sobre la estructura de
Enfoque
prevencin
del
prdidas
y
las
recursos
mantenimiento y
herramientas de anlisis
humanos
mejoras
de mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin

al

al

a
X

a
X

Pilar
4:
Mantenimiento
Planificado (Keikaku
Hozen)
Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
No disponer de un buen proactivo,
programa
de prevencin
del Enfoque
Mantenimiento
mantenimiento y proceso
Preventivo
mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin
Polticas
de
Ausencia
de
mantenimiento
mantenimiento
tradicional
y
planificado (PM) y
proactivo,
hojas de comprobacin
prevencin
del Enfoque
para
conducir
mantenimiento y proceso
eficientemente
los
mejoras
trabajos
de
enfocadas
del
mantenimiento
sistema
de
rutinarios
produccin
Polticas
de
Mantenimiento
predictivo
altamente mantenimiento
y Enfoque
inadecuado en las tradicional
instalaciones
e proactivo,
proceso
del
infraestructuras en la prevencin
mantenimiento y
organizacin
mejoras

al

al

al

922

enfocadas
sistema
produccin

del
de

Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
nfasis
en
la
proactivo,
restauracin de las
prevencin
del Enfoque
condiciones del equipo
mantenimiento y proceso
en lugar de prevenir los
mejoras
fallos
enfocadas
del
sistema
de
produccin
Polticas
de
Poco
nfasis
en
mantenimiento
iniciativas
de
tradicional
y
prevencin
del
proactivo,
mantenimiento
en
prevencin
del Enfoque
relacin
a
las
mantenimiento y proceso
posibilidades de mejora
mejoras
en los productos y
enfocadas
del
sistemas de produccin
sistema
de
existentes
produccin
Sistema de gestin del Polticas
de
mantenimiento
mantenimiento
computerizado
tradicional
y
(CMMS)
altamente proactivo,
inadecuado
o prevencin
del
Enfoque
inexistente para las mantenimiento y
sistema
instalaciones
e mejoras
informacin
infraestructuras en la enfocadas
del
organizacin (gestin sistema
de
de tareas, control de produccin
costes,
piezas
de
repuesto, etc)

al

al

al
de

Paso
8:
Establecimiento de un
programa de gestin
inicial del equipo
Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
Mnimo enfoque al proactivo,
rediseo de los equipos, prevencin
del Enfoque
mediante el uso de la mantenimiento y proceso
informacin existente mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin

al

Paso
9:
Establecimiento de un
sistema
de
mantenimiento de la
calidad
(HinshitsuHozen)

Polticas
de
mantenimiento
Permitir trabajar con
tradicional
y
mrgenes de error
proactivo,
debido a la ineficiencia
prevencin
del Enfoque
institucionalizada que
mantenimiento y proceso
revela el estar atrapado
mejoras
por
la
pereza
enfocadas
del
organizacional
sistema
de
produccin
Aceptacin general del Polticas
de
razonable alto nivel de mantenimiento
Enfoque
defectos asociados con tradicional
y proceso
los
sistemas
de proactivo,
produccin
prevencin
del

al

al

923

mantenimiento y
mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin
Paso
10:
Establecimiento de un
sistema
para
la
mejora
de
la
eficiencia
de
los
departamentos
administrativos
Polticas
de
mantenimiento
tradicional
y
Pobre y desalentador proactivo,
ambiente del rea de prevencin
del Enfoque
trabajo en ausencia de mantenimiento y proceso
implementacin de 5S mejoras
enfocadas
del
sistema
de
produccin

al

Falta de enfoque a la El
plan
de
Plan estratgico
reduccin de costes
implementacin

Paso
11:
Establecimiento de un
sistema
para
el
control
de
la
Seguridad y Salud, y
el Medioambiente
Apata e incapacidad El
plan
de
de la alta direccin implementacin
para
implementar
Plan estratgico
prcticas de trabajo
seguro en el rea de
trabajo
Polticas
gubernamentales
de Involucracin
Enfoque
seguridad, salud y total
de
los recursos
medioambiente poco empleados
humanos
estrictas
Poco
conocimiento
Formacin
sobre seguridad, salud
entrenamiento
y medioambiente

Enfoque
recursos
humanos

a
X

a
X

ETAPA
4:
ESTABILIZACIN
Paso
12:
Perfeccionamiento del
TPM y superacin del
examen del premio
PM

Falta de sostenimiento

Transformaciones Compromiso de
culturales
la alta direccin

No anclar los cambios Transformaciones

de
la
cultura, culturales
motivando que al no
Enfoque
estar enraizadas las
recursos
nuevas conductas en
humanos
las normas sociales y
valores, se degraden
Declarar
victoria Transformaciones
demasiado
pronto, culturales
Plan estratgico
antes de que el cambio
penetre en la cultura de
la empresa (entre 5 y

a
X

924

10 aos), esto genera

regresin,
al
aprovechar los menos
convencidos
para
volver atrs

6. Conclusiones
En el presente trabajo de investigacin se ha efectuado una extensa revisin de la bibliografa
sobre TPM, de donde se han podido extraer las diferentes visiones existentes, verificando el
consenso en relacin a la complejidad que supone la aplicacin de un programa de TPM, su
amplia utilizacin y el impacto positivo que su aplicacin tiene en las organizaciones. As
mismo, se ha verificado la amplia aplicacin que el TPM tiene en las grandes corporaciones
(Andreassen et al., 2004) y su menor utilizacin en las pequeas y medianas empresas
(Gajdzik, 2009), ya que nicamente se han encontrado 2 artculos de los 40 seleccionados,
que hagan referencia a aplicaciones en pequeas y medianas empresas, confirmndose
tambin que el alcance mayoritariamente desarrollado en las empresas referenciadas, es el
Production TPM, que nicamente considera los pasos 7 y 8 en la implementacin del TPM
(o pilares del 1 al 5), siendo nicamente 2 de los 40 artculos estudiados, aplicaciones de los
pasos del 9 al 11 (o pilares del 6 al 8) de la nueva visin extendida o alcance Company Wide
TPM, tratndose en ambos casos, de compaas de tamao grande. En el presente trabajo de
investigacin, tambin se han presentado, como contribucin acadmica, dos propuestas:
-

La propuesta (1) de un modelo general integrador de las diferentes visiones que los
autores tienen en relacin a la metodologa de implantacin del TPM, as como del
anlisis previo de la situacin de la organizacin en relacin a las causas de fallo y los
factores de xito que condicionan.

La propuesta (2) de relaciones entre las causas de fallo, los factores de xito y los
facilitadores para su control, que se debern de considerar en cada una de los pasos del
modelo general, como punto de partida para definir las estrategias ms adecuadas en
relacin al planteamiento del proyecto de desarrollo y la planificacin de su ejecucin,
con el objetivo de ayudar a superar las dificultades que se vayan a presentar, para poder
acometer con xito la implantacin.

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