UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

E.A.P. DE INGENIERIA COMERCIAL

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

ELABORADO POR:
JIMMY PEREZ VARGAS 2008-31915
JOSE TORRES MAQUERA

2012-36360

JUDITH MAYTA CALIZAYA

2012-36322

EDGAR CABRERA QUISPE

2012-36319

WILLIAM ATENCIO MAQUERA

2012-36331

PRESENTADO A:
DR. MANUEL CAIPA RAMOS
ASIGNATURA:
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

TACNA 2014

PROYECTO DE INVESTIGACIN
I. PLANEAMIENTO DEL ESTUDIO

I.1. Planteamiento del problema

En el mundo de hoy uno puede notar y ver que el mundo exige cada vez ms y
eso obliga a las personas a usar los mtodos que estn a su alcance para que su
empresa pueda salir adelante y triunfar en los mercados, es por eso que el saber
usar bien el marketing los ayudara a que una empresa no muy sobresaliente
pueda crecer y expandirse.
El marketing es un gran apoyo para que la empresa se haga ms conocida y por
consiguiente tenga muchos ms clientes con un buen uso del marketing una
empresa puede elevar sus venta.
I.2. Definicin del Problema
De acuerdo a las consideraciones expuestas podemos plantear las siguientes
preguntas de investigacin:

Cmo influye el marketing en el progreso de la empresa comercial

ZOFRATACNA?

I.2.1. Sub preguntas:

Cmo y en qu medida utiliza el marketing la empresa comercial

ZOFRATACNA?
Cmo ha sido el progreso de la empresa comercial ZOFRATACNA en los
ltimos aos?
Qu relacin hay entre el uso del marketing y el progreso de la empresa
comercial ZOFRATACNA?

I.3. Objetivos
I.3.1. Objetivo general:

Determinar la influencia del marketing en el progreso de la empresa

comercial ZOFRATACNA

I.3.2. Objetivos especficos:

1. Investigar cmo y en qu medida utiliza el marketing la empresa comercial
ZOFRATACNA.
2. Analizar Cmo ha sido el progreso de la empresa comercial
ZOFRATACNA en los ltimos aos.
3. Correlacionar el uso del marketing con el progreso de la empresa
comercial ZOFRATACNA.

I.4. Justificacin e importancia del problema

Viendo en la actualidad la falta de preocupacin en el campo del Marketing con
respecto a las empresas comerciales y para ser ms puntuales en la empresa
ZOFRATACNA primero cabe destacar que el Marketing no es promocionar los
productos sino es la investigacin que desarrolla el profesional con respecto a
mercados y el diseo, desarrollo y prueba del producto final con el fin de
persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto y con
esto queremos llegar que el marketing influye de una manera significativa en
una empresa comercial ya sea generando ms ingresos, como tambin generando
un progreso a la ciudad que se encuentra la empresa; como sera el caso de
ZOFRATACNA en la ciudad de Tacna. Bueno ya teniendo una idea podramos
decir que escogimos este problema para que nos lleve reflexionar a los
profesionales, que tomen ms consideracin con respecto al Marketing que no lo
tomen como un tema ms, sino que lo tomen como la base se podra decir sobre
todo para un estudiante de comercial, tambin este campo es fundamental para el
progreso de una empresa comercial, porque sta ciencia continuara en el futuro,
ya que a medida que crece la competencia y las empresas diversifican sus
productos, el Marketing adquiere cada vez mayor importancia.
Ya que el marketing es una pieza muy fundamental para toda empresa y de que
ZOFRATACNA es una de las empresas comerciales ms importantes de la
macro regin de Tacna, determinaremos la influencia y lo tan importante que es
marketing para el progreso y el desarrollo de dicha empresa.

I.5. Hiptesis

I.5.1. Hiptesis general:

El marketing influye
ZOFRATACNA.

en

el

progreso

de la

empresa

I.5.2. Hiptesis especficas:

XXXXXXXXXXXXXXX

I.6. Variables

Variable dependiente: Progreso de la empresa comercial ZOFRATACNA

Variable independiente: Uso del marketing

comercial

II.

MARCO TERICO

II.1.

Antecedentes

Elvis santos Prez1. Realiza un estudio sobre "Experiencia Empresarial de la

ZOFRATACNA y Perspectivas con el Nuevo Modelo Empresarial de
ZOFRATACNA". El estudio tiene por objetivos analizar los 6 aos de
operatividad de la ZOFRATACNA y arribar a conclusiones sobre su marco y
gestin empresarial, como sistema y como instrumento de promocin de
desarrollo, punto de exportacin y plataforma de servicios; sistemas que
con algunos beneficios adicionales debe constituir en base para el desarrollo del
nuevo modelo creado de ZOFRATACNA, sistemas que ha sufrido algunas
modificaciones en su concepcin y beneficios, que en la prctica est generando,
menor relevancia que la ZOFRATACNA. Para ello trabaja con la
ZOFRATACNA que es procedente ZOFRI-IQUIQUE-ZOFRATACNA. La
hiptesis que pretende probar es " ZOFRATACNA, en sus seis aos de
funcionamiento, bsicamente es convirti en un regulador de flujo comercial
procedente de ZOFRI-IQUIQUE-ZOFRATACNA; no habiendo logrado
insertarse adecuadamente al sistema comercial internacional y aprovechado sus
ventajas comparativas(ubicacin geogrfica estratgica, infraestructura
comercial lograda, adquisicin de tecnologa de punta en comunicacin,
experiencia(heurstica),disponibilidad de mano de obra, etc). El mtodo de
estudio aplicado es descriptivo - cualitativo. Entre sus conclusiones se
mencionan los siguientes:

Como se puede observar en su estructura organizacional de ZOFRATACNA,

esta solo pudo responder a la primera tarea de contrarrestar el contrabando y
administrar las importaciones procedentes de Iquique, debido tambin a que
su estructura no estaba configurado para administrar, potenciar , generar e
incrementar nuevos negocios, llmese, inmobiliarios, servicios, industria,
exportaciones.
Esto ocasiono a que solo un escaso 3% de su personal corresponda al
personal profesional y a un 97% al control operacional y administrativo del
sistema, con lo cual se desperdici tiempo y oportunidades de consolidar
tcnica y profesionalmente las otras actividades que dejo de iniciar:
industrializacin, exportacin y servicios, lo que ocasiono que no est
preparado para enfrentar los retos que exigen las transacciones regmenes
internacionales.

ZOFRATACNA, tiene como (reto- desafo) superar este avance como

ZOFRATACNA logro y en algunos casos volver positivo aquellas
actividades mencionadas en las que este ltimo no tuvo o no supo tener
relevancia, aunados a la implementacin de otras actividades importantes,
como por ejemplo: desarrollar al interior de su complejo una gama de
amplias operaciones (embalar, desembalar, transformar, manipular,
almacenar y distribuir mercancas) orientadas fundamentalmente a la

exportacin y consolidarse como una plataforma de servicios a las

transacciones internacionales.
En sntesis de lo que se trata es de crear mltiples oportunidades de hacer
negocios y empleos. Estas consideraciones resumen, a nivel de propuesta,
una nueva concepcin de ver y solucionar el problema de debilitamiento
comercial y de su economa que atraviesa Tacna a partir de la creacin de
ZOFRATACNA en agosto de1996; a fin de otorgarle mayor consistencia en
el tiempo y que sea ms sustentable y ms coherente con sus objetivos y
metas.
La Seorita Bach, Carmen Rosa Herrera Snchez realizo un estudio sobre
"Factores que limitan el Acceso Crediticio del Micro empresario Industrial en
Tacna". El estudio tiene por objetivo Identificar los factores que afectan el
acceso al crdito de los microempresarios industriales de Tacna provenientes de
analizar el sector financiero y el sector Microempresarial de Tacna y proponer
alternativas de solucin. Para ello Toda esta informacin se procesa para
aproximarnos a la "realidad" y estructurar la actividad microempresarial
industrial de Tacna. Se ha estimado que el nmero de microempresas
establecidas en la ciudad de Tacna son 14800 de las cuales el 91,22% son
empresas comerciales y de servicios y 1 8,78% es decir 1239 son microempresas
industriales, as mismo y de acuerdo a la encuesta bsica el 41% de estos
ltimos son empresas legalmente establecidas y el 59% son informales, es decir
507 y 732 microempresarios. La hiptesis que pretende comprobar es "Los
microempresarios industriales de Tacna tienen un acceso limitado al crdito del
sistema financiero, lo que origina que dicho sector no pueda desarrollarse
adecuadamente". El mtodo de estudio aplicado es el Descriptivo-Cualitativo.
Entre sus conclusiones se mencionan las siguientes:

Las caractersticas generales que definan a la microindustria en Tacna son:

Los microempresarios pertenecen a niveles socio econmicos bajos.
Existen una estrecha relacin entre capital y trabajo.
Son empresas con menos de 10 trabajadores (3 promedio)
El proceso de toma de decisin esta mu centralizado y en particular el
microempresario realiza funciones de gestin, administracin y
productivas
La tecnologa utilizada es precaria.
El lugar de trabajo corresponde en alto porcentaje a la misma casa
habitacin del microempresario industrial
No tienen un fcil acceso al mercado financiero.

La dificultad ms resaltante de la Banca comercial para atender con crditos

a los microempresarios referida a la carencia de la tecnologa crediticia y a
los sobre costos financieros que implica esta especializacin.

El seor Bach, Javier Pompilio Gutirrez Villar realizo un estudio sobre:

Diagnostico de la potencialidad de las exportaciones de productos no
tradicionales del departamento de Tacna y propuesta de creacin de una oficina
de promocin de exportaciones". El estudio tiene por objetivo analizar el brindar
un buen servicio de informacin y asesora en exportaciones, que cubra las
necesidades de los exportadores. Para ello se considera 40 empresas
exportaciones del departamento de las 11 son productores exportadores, el
distrito de Tacna. La hiptesis que pretende comprobar es "A mayor informacin
comercial del instituto de comercio exterior (ICE), dificultad la informacin
sobre comercio exterior a los exportaciones". El mtodo de estudio aplicado es
Descriptivo-Cualitativo. Entre sus conclusiones se mencionan las siguientes:

La demanda internacional es la gua que orienta a los empresarios regionales

y en especial a nuestro departamento, en buscar nuevos mercados para
nuestros productos_
Las principales exportaciones de productos no tradicionales del
departamento de Tacna en el periodo 1987 - 1992, asciendo a US.$17 954
245,22
En 5-4 aos se recupera la inversin del proyecto, considerndose un
proyecto de inversin a mediano plazo

Son Mario Hayta Sufra 4 realizo un estudio sobre "Planeamiento estratgico de

la gestin de la micro y pequea empresa de Tacna". El estudio tiene por
objetivos" Determinado la incidencia en la planeacin estratgica en el
desarrollo de la micro y pequea empresa de Tacna" para ello trabajo con una
muestra de estudio de 380 empresarios de PYMES. La hiptesis que pretende
probar es que en las micro y pequea empresas de la ciudad de Tacna no existe
un plan estratgico de desarrollo que asegura el uso racional de recursos y
mximo logro de metas y objetivos". El mtodo estudio aplicado es el de
recoleccin, anlisis e interpretacin de datos. Entre sus conclusiones se
mencionan los siguientes:

Las micros y pequeas empresas de Tacna no cuentan con capacitacin en

planificacin estratgica que puedan asegurar el uso racional de sus recursos
y mximo logro de metas y objetivos.
Los empresarios de la micro y pequea empresa slo cuentan con estudios de
primaria y secundaria y en reducido porcentaje, mnimo, con estudios
superiores.

II.2.
Bases Tericas:
II.2.1. La Leyenda del Marketing y las Ventas:
Durante mucho tiempo, incluidos el actual, hay empresarios, gerentes y hasta
vendedores y por qu no decirlo: muchos profesionales que siguen
sosteniendo que el marketing debe servir para vender.

Aclaremos: el marketing no es ventas

Y la venta tampoco es funcin del marketing.

El marketing es a las ventas lo que el todo es a la parte.

Es ms: la venta es respecto al marketing, slo una de sus funciones y

depende de ste para subsistir. No es al revs. El marketing no necesita de las
ventas para subsistir. Si nadie vendiera, igual continuara existiendo el
marketing porque la funcin central de ste es el intercambio
independientemente de que sea mercantil, lucrativo, pecuniario o no lo
fuera.

En la Venta

En el Marketing

Se enfatiza el producto.

Se enfatiza los deseos del cliente.

La empresa primero fabrica el producto y La compaa determina primero las

luego busca la manera de venderlo.
necesidades y/o deseos del cliente y luego
ida una forma de satisfacerlos elaborando un
La estrategia se orienta a generar ganancias.
producto que vaya acorde con dichas
expectativas.
La planeacin es de corto plazo.
Se preocupa de los productos y mercados La estrategia se orienta al volumen de
ventas.
actuales.
Se da poca importancia a la investigacin de La planeacin es de media a largo plazo.
mercados y a la investigacin y desarrollo
Se preocupa por nuevos productos y nuevos
de productos.
mercados.
El vendedor es el centro.
Recurre con frecuencia a la informacin de
Considera a la publicidad como un gasto mercadotecnia y a mejorar o disear
innovaciones.
eventual (cuando la considera).
El cliente es el centro.
Considera que la comunicacin integral
como una inversin constante.

II.2.2. Conceptos del Marketing:

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", el concepto de marketing es "una filosofa de direccin de
marketing segn la cual el logro de las metas de la organizacin depende de
la determinacin de las necesidades y deseos de los mercados meta y de la
satisfaccin de los deseos de forma ms eficaz y eficiente que los
competidores". Dentro de este contexto, es necesario considerar la diferencia
entre el concepto de venta y el concepto de marketing. Al respecto, ambos
autores, Kotler y Armstrong, mencionan que el concepto de venta "adopta
una perspectiva de adentro hacia afuera. (Por tanto), el punto de partida es la

fbrica y requiere de muchas ventas y promocin para obtener ventas

rentables".
Por su parte, el concepto de marketing "adopta una perspectiva de afuera
hacia adentro. (Por tanto) el punto de partida es un mercado bien definido y
el enfoque es hacia las necesidades del cliente. As, bajo el concepto de
marketing, la orientacin hacia el cliente y el valor son el camino que lleva a
las ventas y las utilidades".
Otro detalle a considerar, segn ambos autores, es que "muchas empresas
dicen practicar el concepto de marketing pero no lo hacen. Cuentan con las
formas de marketing, como un vicepresidente de marketing, gerentes de
producto, planes de marketing e investigacin de mercados, pero esto no
implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsada por los
clientes".
Finalmente, ambos autores advierten que "la implementacin del concepto
de marketing a menudo implica ms que simplemente responder a los deseos
expresados por los clientes y sus necesidades obvias. En muchos casos, los
clientes no saben lo que quieren o incluso no saben qu es posible. Tales
situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes (es decir),
entender las necesidades de los clientes mejor que los clientes mismos y
crear productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y latentes
hoy y en el futuro"
Por su parte, Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de
Marketing", explican que el concepto de marketing "hace hincapi en la
orientacin del cliente y en la coordinacin de las actividades de marketing
para alcanzar los objetivos de desempeo de la organizacin".
En ese sentido, y a criterio de los autores, "el concepto de marketing se basa
en tres ideas:

1.

Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es,

cada departamento y empleado deben aplicarse a la satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
2. Todas las actividades de marketing de una organizacin deben
coordinarse. Esto significa que los esfuerzos de marketing (planeacin de
producto, asignacin de precios, distribucin y promocin) deben idearse
y combinarse de manera coherente, congruente, y que un ejecutivo debe
tener la autoridad y responsabilidad totales del conjunto completo de
actividades de marketing.
3. El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para lograr los
objetivos de desempeo de la organizacin. El desempeo de un negocio
es generalmente medido en trminos de recuperacin de la inversin,
precio de almacn y capitalizacin de mercado. Sin embargo, el objetivo
inmediato podra ser algo menos ambicioso que mueva a la organizacin
ms cerca de su meta definitiva"

Una interesante observacin que hacen los autores, Stanton, Walker y Etzel
es que a veces, el concepto de marketing sencillamente se declara como una
orientacin al cliente; sin embargo, con todo lo importante que es acentuar
un enfoque en el cliente, no debe sustituir al logro de objetivos como las
razones de ser del concepto de marketing".
Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro
"Marketing, Planeacin Estratgica. De la Teora a la Prctica", afirman que
el concepto de marketing "implica que una empresa dirige todas sus
actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo obtiene un beneficio".
Sin embargo, ambos autores advierten que este concepto no es algo nuevo,
sin embargo, todava existen empresas cuyos directivos "se comportan como
si se hubieran quedado estancados en los tiempos de la era de la produccin,
durante la cual haba escasez de casi todos los productos". Por tanto, en la
prctica "muestran poco inters por las necesidades de sus clientes", y esto
se pone de manifiesto en que "elaboran productos de fabricacin sencilla y
despus tratan de venderlos pensando que los clientes existen para que las
compaas tengan a alguien que adquiera sus productos".
En ese sentido, McCarthy y Perrault aaden que la definicin del concepto
de marketing "contiene tres ideas fundamentales: 1) la satisfaccin del
cliente (de al cliente lo que necesita), 2) el esfuerzo global de la organizacin
(todos los directivos trabajan en equipo) y 3) el beneficio como objetivo
(satisfacer a los clientes para que continen votando con su dinero por la
supervivencia y xito de la empresa"

II.2.3. El Marketing conceptos y estrategias:

El concepto de marketing como actividad, que se ha indicado en el captulo
anterior, puede identificarse, en principio, con el de la funcin comercial de
la empresa. Pero el contenido actual del marketing, como ya se ha visto, se
ha ampliado a otras instituciones ajenas a la empresa. No obstante, habra
que preguntarse qu se entiende por empresa. Si se considera que una
empresa es nicamente aquella entidad que produce y vende bienes o
servicios con nimo de lucro, la funcin comercial tendr una concepcin la
ms estrecha de la que actualmente tiene el marketing. Sin embargo, si se
ampla el concepto de empresa a las instituciones sin nimo de lucro y se
considera como producto cualquier bien, servicio o idea, los trminos
funcin comercial y marketing tendrn el mismo significado. Porque, como
dice Howard, toda organizacin humana -iglesias, universidades, oficinas
pblicas, empresas, etc. tiene problemas de marketing. Cada organizacin
debe producir un servicio o producto necesitado por un nmero adecuado de
los personas para justificar la utilizacin o gastos de los recursos; de lo
contrario, no podr sobrevivir por mucho tiempo. Debe permitir a sus
clientes tos potenciales que conozcan que tiene tales productos o servicios

a su disposicin, y decirles cmo podrn satisfacer sus necesidades. Esta

actividad es marketing.
1. La ejecucin de la funcin comercial, con un enfoque de marketing,
supone el desarrollo de un proceso secuencial cuyas principales fases son
las siguientes
2. Anlisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores,
pblicos interesados y entorno)
3. Diseo de estrategias mediante la adecuada combinacin de los distintos
instrumentos del marketing (producto, precio, distribucin y promocin)
4. Direccin, organizacin y control de la actividad comercial.
II.2.4. El sistema comercial: elementos, variables del sistema y relaciones
En el proceso de comercializacin se dan, por un lado, las demandas de los
consumidores, reflejadas en un mercado, y, por otro, los productos que las
empresas ponen a disposicin de este mercado, bien directamente, bien a
travs de intermediarios. El marketing es, por tanto, el nexo de unin entre
ambos lados de la relacin de intercambio, emparejando los recursos de las
empresas, bienes o recursos que ofrecen con las necesidades de los
consumidores o usuarios.
El marketing hace posible llevar a cabo del modo ms eficaz este proceso de
comercializacin, identificando necesidades y tratando de satisfacerlas, Para
analizar las necesidades, la empresa dispone de los mtodos y tcnicas de la
investigacin comercial, que permitirn desarrollar un sistema de
informacin que facilite la determinacin de objetivos y la toma de
decisiones, Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los
instrumentos bsicos del marketing, que combinar de la forma que
considere adecuada con el fin de conseguir los objetivos previstos. Esta
combinacin constituir su marketing mix, o 111ezcla de los cuatro
instrumentos bsicos (las denominadas del marketing, de acuerdo con los
trminos ingleses utilizados; product, price, place y promotion) es
decir, el producto que se ofrece.

Al mercado, el precio fijado al producto, el sistema de distribucin utilizado

para llegar al mercado y la promocin llevada a cabo para comunicar los
mritos del producto y estimular su demanda.
Adems de los cuatro instrumentos bsicos del marketing, que constituyen
para la empresa las variables controlables dentro de unos lmites, la
organizacin debe enfrentarse, en el proceso de comercializacin, con una
competencia que persigue fines similares, unos suministradores de recursos
humanos y materiales de los que depende y unos comportamientos
cambiantes del mercado, los cuales constituyen las variables no controlables
del sistema comercial. -En esta situacin, la empresa se plantea unos
objetivos de marketing (penetracin del mercado, rentabilidad, imagen,
posicionamiento, etctera) que debe tratar de alcanzar.
Todo el proceso de comercializacin se desarrolla dentro de un entorno
multidimensional (econmico, legal, social, cultural, etc.) que no est bajo el
control de la empresa y que influye en el desarrollo de la estrategia
comercial, suponiendo tanto restricciones del sistema como oportunidades
para detectar nuevas necesidades y desarrollar nuevos y mejores productos.
En definitiva, el sistema comercial es el conjunto de elementos y variables
interrelacionados en el que se desarrolla la funcin comercial de la empresa.
Estos elementos y variables son los siguientes:

En la figura se muestran estos elementos y variables del sistema comercial

y las relaciones que se dan entre los mismos.
El anlisis del sistema comercial ha de partir del estudio de los distintos
elementos que lo componen. Debe conocerse quines son sus protagonistas;
qu caractersticas les definen, cmo se clasifican y qu comportamientos
llevan a cabo en el desarrollo de la relacin de intercambio.
En primer lugar, el mercado y el entorno. Un mercado existe en cuanto hay
un conjunto de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de
compra y estn dispuestas a comprar. Conocer el mercado, su potencial de
compra, distribucin, clasificacin y lmites es la primera etapa que se debe
abordar en todo proceso de comercializacin para determinar cules son los
mercados de objetivo a los que se quiere llegar. Tambin debe analizarse la
competencia que acta sobre el mercado, los intermediarios que facilitan la
distribucin de los productos! los suministradores que abastecen las
empresas y, en general, todas las instituciones que de un modo u otro
intervienen en el mercado, bien desarrollando o facilitando la ejecucin de
las actividades comerciales, bien controlando el desarrollo de las mismas.
Finalmente, se debe conocer y comprender cmo inciden las distintas fuerzas
del entorno econmico, cultural, social, legal y poltico en las relaciones
entre el mercado y las empresas. En el captulo 3 se llevar a cabo el estudio
de estas cuestiones planteadas.
En segundo lugar, la demanda. Las necesidades de un mercado se
transforman, en funcin de factores culturales y personales, en deseos
especficos. Finalmente, estos deseos se convertirn o no en demandas
expresas segn los recursos disponibles y los criterios de asignacin.
Comprender cmo las distintas variables controlables y no controlables del
marketing influyen en la demanda y tratar de predecir su comportamiento en
funcin de los estmulos de marketing establecidos constituye una fase
fundamental del proceso de anlisis del sistema comercial. Pero prever la
demanda no es fcil.

Existen distintos enfoques y mtodos para tratar de estimarla: Muchos de

ellos se basan en datos histricos, por lo que sus previsiones slo sern
vlidas si se mantienen los supuestos en las que se basan. Adems, es muy
difcil que un modelo de demanda contemple todas las variables relevantes
que, de algn modo, actan sobre ella. No obstante, si los supuestos son
verosmiles, los datos son relevantes y las tcnicas de anlisis adecuadas,
siempre es mejor tratar de hacer una estimacin de la demanda que no
hacerla. En el captulo 4 se abordar el anlisis de la demanda y los mtodos
de previsin.
En tercer lugar, los distintos segmentos del mercado. La demanda de un
mercado no se comporta de forma uniforme.
Las
necesidades,
caractersticas y comportamientos de los individuos o entidades que
integran un mercado no son homogneos. La segmentacin de mercados es
el proceso de clasificar grupos de acuerdo con caractersticas que son
relevantes para el comportamiento de compra o consumo. Es decir, un
segmento de mercado es un grupo de individuos o entidades que tienen
pautas de consumo similares, que reaccionan de forma homognea ante los
estmulos del marketing. La segmentacin permitir determinar los mercados
de objetivo a los que la empresa quiere dirigir su oferta y orientar la forma
de combinar los instrumentos del marketing. En el captulo 5 se
desarrollarn estas cuestiones, as como los mtodos y tcnicas de
segmentacin.
En cuarto lugar, el comportamiento del consumidor. No puede dominarse un
mercado si no se conoce por qu, cmo, cundo y dnde se compra y
consume un producto. El estudio del mercado, desde una perspectiva
agregada debe completarse con el anlisis detallado de aquellas dimensiones,
as como de las variables internas (motivacin, percepcin, experiencia,
caractersticas personales y actitudes) y de las variables externas (entorno
econmico, cultural y social, grupos sociales, familia, amigos, etc.) que
influyen en el proceso de decisin de compra. Todo ello, junto con el
conocimiento de cmo se desarrollan las distintas fases del proceso de
decisin de compra, permitir la utilizacin ms efectiva de los distintos
instrumentos del marketing. Este anlisis del comportamiento de compra
debe considerar tanto al consumidor final como al comprador, bien sea un
particular o una organizacin. En los captulos 6 y 7 se llevar a cabo el
estudio de estas cuestiones.
Finalmente, para poder llevar a cabo de modo eficaz el anlisis del sistema
comercial, y aplicar, en definitiva, el marketing a la relacin de intercambio,
se requiere disponer de un adecuado sistema de informacin que permita
evaluar alternativas de decisin. Pero para disponer de un sistema de
informacin efectivo que facilite la identificacin y solucin de los
problemas comerciales se ha de llevar a cabo un proceso de bsqueda
sistemtico y objetivo de los datos necesarios para convertirlos, despus de
ser analizados, en informacin relevante. Este proceso de bsqueda y anlisis
constituye la investigacin comercial. En el captulo 8 se desarrollarn los

requisitos y procedimientos para e! diseo de un sistema de informacin

efectivo y se abordar el estudio de los principales mtodos de investigacin
y tcnicas de anlisis de datos.
CONCEPTO Y TAREAS DE LA DIRECCIN COMERCIAL
La funcin de direccin, en general, es una actividad multidimensional
prueba que abarca diversas facetas. Parte del anlisis de la situacin para
detectar en que oportunidades y riesgos, conocer los puntos fuertes y dbiles
de la propia organizacin y de la competencia. Contina sus actividades con
la planificacin estableciendo objetivos y diseando estrategias para
alcanzarlos, con- figura la organizacin de los medios necesarios para llevar
a cabo las estrategias, realiza la ejecucin de las mismas y finaliza con el
control del cumplimiento de los objetivos. Levitt resume en seis las
actividades principales de la funcin directiva, que se detallan en la tabla 2.2.
TABLA 2.2
Actividades desarrolladas por la funcin directiva

FUENTE: Adaptado de Theodore Levitt., comercializacin creativa, Pg.

160

Para Drucker, la tarea fundamental de la direccin se centra ms en los

aspectos de conduccin y motivacin de personas y consiste en conseguir
de las personas una actuacin conjunta, procurndoles objetivos comunes,
valores comunes, la estructura adecuada y la continua formacin y desarrollo
ms necesitan para cumplir y responder al cambio.
Requisitos y tareas bsicas de la direccin comercial

La direccin comercial, como una de las direcciones funcionales que

dependen de la direccin general, es la encargada de facilitar y llevar a cabo
la actividad comercial de la empresa. La direccin comercial ser direccin
de marketing si se apoya en el concepto actual de marketing y est orientada
al mercado, es decir, si tiene el mercado como centro de sus decisiones. Para
cumplir su cometido, la direccin de marketing precisar de una estructura u
organizacin que le proporcione los medios humanos y materiales
necesarios. Esta organizacin bsica constituir el departamento de
marketing.
El departamento de marketing representa el mecanismo de percepcin del
mercado y de comunicacin con el mismo. Es responsable de la venta de lo
que ofrece la organizacin, pero tiene tambin la responsabilidad de percibir
lo que el mercado necesita, cmo se comporta, lo que valora, cmo toma las
decisiones, qu ofertas realiza la competencia y cmo evoluciona, en
general, el entorno para que la empresa pueda estar permanentemente
adaptada al mismo.
Como se ha indicado, el objeto principal del marketing es identificar y
satisfacer las necesidades de los consumidores. La tarea bsica de la
direccin comercial ser, por tanto, la de hacer efectivo este objetiva del
modo ms satisfactorio, tanto para el cliente como para la organizacin. Para
ello deber llevar a cabo las cinco actividades fundamentales ya
mencionadas de toda tarea directiva, que adaptadas a la direccin comercial
consistirn en analizar las necesidades de los consumidores, planificar los
objetivos que se desea conseguir y las acciones que hay que llevar a cabo
para alcanzarlos, organizar los medios humanos y materiales para ejecutar
las acciones previstas y controlar el desarrollo del programa comercial En la
tabla 2.3 se resume el proceso que hay que seguir.
El anlisis de las necesidades del consumidor implica tambin el estudio de
los distintos segmentos del mercado y el conocimiento de los productos de la
competencia, de las fuerzas del entorno que influyen en los comportamientos
del mercado y los competidora , as como de la propia empresa. La
planificacin supone, en primer lugar, determinar los mercados especficos
a los que se va a dirigir la oferta y establecer los objetivos que se quieren
alcanzar, y, en segundo lugar, disear las acciones, tanto estratgicas o a
largo plazo, como tcticas u operativas, a corto plazo, que se van a
desarrollar con el fin de conseguir tales objetivos. Para ello, la direccin
comercial dispone de los cuatro instrumentos bsicos del marketing
(producto, precio, distribucin y promocin). La forma de combinar estos
instrumentos, con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y
beneficios esperados, se expresar en un programa o plan
de
marketing. La organizacin supone desarrollar la estructura interna, con
medios humanos y materiales, que permita dirigir y coordinar las actividades
de marketing. La ejecucin de las acciones comerciales depender de la
medida en que el diseo organizativo permita una efectiva comunicacin y
motivacin del personal integrado en el departamento de marketing.

El control supone establecer los mecanismos de informacin y evaluacin de

los resultados obtenidos que permitan comprobar el grado de cumplimiento
de los objetivos previstos para establecer, en su caso, las acciones correctoras
correspondientes.

TABLA
Fases de /as actividades de la direccin comercial

FUENTE: Adaptado de Erie N. Berkowiaz, Roge- A. Keris y William

Rudelios. Marketiog, Times Mirror/Moahy College Publishiog, st. Louia,
Mia&, 986. pg. 36

La orientacin al mercado
La orientacin al mercado es un requisito para que la direccin comercial se
identifique con una efectiva direccin de marketing. La orientacin al
mercado supone, bsicamente, la aplicacin del concepto de marketing,
junto con la existencia de otras condiciones. De modo ms concreto,
Shapiro5 considera que hay orientacin al mercado cuando se cumplen
tres principios:
1. La informacin sobre todos los factores relevantes que influyen en la
decisin de compra del consumidor penetra en todas las funciones de la
empresa.
2. Las decisiones estratgicas y Lcticas en la empresa se adoptan
interfuncionalmente e interdivisionalmente (son
actuaciones
de
conjunto).
3. Las divisiones y departamentos funcionales de la organizacin adoptan
decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido compartido de
servicio al mercado.

Para Grnroos la gestin orientada al mercado supone la aplicacin estricta

del concepto de marketing. En cambio, lo que tradicionalmente se entiende
como gestin orientada al marketing tiende a concebirse, en general, como
una gestin ms centrada en las tcnicas del marketing que en sus aspectos
de actitud o de filosofa.

Kohli y kworski consideran que la orientacin al mercado se caracteriza por

tres elementos bsicos: la orientacin al cliente, la
integracin y
coordinacin de funciones en la empresa y la orientacin al beneficio.
Definen la orientacin al mercado como la generacin de informacin del
mercado, a lo largo de toda la organizacin, sobre las necesidades
actuales y futuras de los clientes, la diseminacin de tal informacin a los
distintos departamentos y la respuesta a la misma de toda la organizaciones.
De modo similar, Narver y Slater consideran que la orientacin al mercado
viene definida tambin p9r tres componentes: la orientacin al cliente, la
orientacin a la competencia y la integracin y coordinacin de funciones.
Adems, aaden dos criterios de decisin: la perspectiva a largo plazo y el
objetivo de beneficio.
Con independencia de las condiciones necesarias para su existencia, la
importancia de la orientacin al mercado radica en los efectos positivos que
su aplicacin produce en los beneficios de la empresa. En general, se ha
ocupado que las empresas orientadas al mercado tienen una mayor capacidad
para anticipar oportunidades de mercado y responder antes que sus
competidores por consiguiente, obtienen mejores resultados que las no
orientadas y, adems, esta orientacin al mercado influye positivamente en
las actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin" y se
mantiene aunque varen las condiciones del entorno y aumente la
competencia
La direccin comercial, el estado de la demanda y los cambios del entorno
La direccin del marketing pueden ser sustancialmente distinta segn el
estado deja demanda. Kotler distingue ocho estados distintos de la demanda
e identifica, para cada uno de ellos, unas tareas especficas, tal como se
indica en la tabla.
TABLA
Estados de la demanda y estados del marketing
Estado de la demanda
1. Demanda negativa
2.Demanda nula
3.Demantada latente
4.Demanda dbil
5.Demanda irregular
6.Demanda fuerte

Tarea del marketing

Convencer/engaar
demanda
Crear demanda
Desarrollar demanda
Revitalizar demanda
Sincronizar demanda
Mantener demanda

Denominacin
Marketing conversivo
Marketing estimulante
Marketing desarrollador
Remarketing
Sincromarketing
Marketing
de

mantenimiento
7.Demanda excesiva
Reducir demanda
Desmarketing
8.Demanda perjudicial
Destruir demanda
Contramarketing
Fuente: Adaptado de PhihpKotlen, Markeling Monngemene, prenoce-Hall, Engte'sood
Chffs. Nueva Jersey, (1958), pgs. 12-13.
De los trminos acuados por Kotler para denominar la tarea del marketing segn el
estado de la demanda, el que ha tenido mayor aceptacin, sobre todo en los periodos de
crisis econmica, ha sido el desmarketing, que implica un conjunto de actividades
dirigidas a reducir la demanda de productos o recursos vitales (por ejemplo, el petrleo
o el agua) que pueden agotarse por un consumo excesivo de los mismos.
Tambin Kotler considera otra situacin de la demanda en la -que la direccin de
marketing debe comportarse de modo especial. Se trata del megamarketing, que
consiste en el conjunto de acciones a desarrollar en mercados bloqueados o protegidos.
Lo define como la aplicacin estratgicamente coordinada de los conocimientos
econmicos, psicolgicos, polticos y de relaciones pblicas para obtener la cooperacin
de distintas partes con objeto de entrar y/o operar en un mercado dado. El autor
distingue el megamarketing del marketing corriente, principalmente porque en aqul el
nmero de partes implicadas es mayor (especialmente poderes pblicos), se hace un uso
ms intenso de las relaciones pblicas, el perodo de referencia es ms a largo plazo y
las inversiones ms elevadas'4.
Otra perspectiva de la direccin de marketing en funcin del comportamiento de la
demanda y el desarrollo tecnolgico la ofrece el denominado maximarketing, trmino
propuesto por Rapp y Collins. Segn estos autores, el mercado est cada vez ms
segmentado. El ordenador, la tarjeta de crdito y las llamadas telefnicas gratuitas
producen cambios drsticos en las transacciones de venta y las bases de datos permiten
aproximarse ms al cliente y mantener la relacin despus de efectuada la venta. Todo
ello permite conocer y seleccionar los segmentos ms deseables y utilizar la promocin
y distribucin de modo ms efectivo.
Colaboracin entre la direccin comercial y los distintos niveles de la Organizacin
Cualquiera que sea la situacin de la demanda y del entorno, para que la direccin
comercial est orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de forma efectiva todos
los niveles de la organizacin debe estar informados
y) comprender qu significa realmente el marketing, su razn de ser y sus funciones.
Adems, la direccin general de la empresa debe apoyar la poltica de marketing
adoptada y dar las directrices necesarias para que sea compartida y se cumpla por el
resto de la organizacin.
La funcin de marketing no slo es externa, sino que tiene que proyectarse tambin
hacia adentro de la propia organizacin. Este modo de concebir el marketing ha dado
lugar a un nuevo concepto, el marketing interno, el cual, mediante el desarrollo de
actividades similares a las del marketing externo, tiene como finalidad motivar a todas
las personas que colaboran en la organizacin y conseguir su orientacin hacia el
mercado. El marketing interno, aplicado a la gestin de los recursos humanos,
contempla a los empleados de una organizacin como un mercado al que hay que

analizar, segmentar y ofrecer un producto atractivo -consistente no slo en un puesto de

trabajo y un salario que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor rendimiento e
integracin con los objetivos de la empresa. En el captulo 17 de este libro se
expondrn las cuestiones relativas al proceso de direccin comercial, que dan lugar a la
elaboracin de un plan de marketing en el que se sintetiza el conjunto de las actividades
a desarrollar y que han de ser objeto de un control posterior. Las consecuencias sociales
de la les actividades, en especial las relativas a la proteccin y defensa del consumidor,
as como su impacto sobre el medio ambiente e implicaciones ticas, sern abordadas en
el captulo 22.
La direccin de marketing en situaciones especiales
Como ya se ha indicado en el captulo anterior, los conceptos bsicos del marketing
pueden aplicarse a la direccin de la funcin de intercambio de cualquier institucin,
bien con nimo de lucro o sin l- Tambin pueden aplicarse tanto a la comercializacin
de bienes de consumo con la de productos agrcolas o industriales o, incluso, servicios e
ideas, ya sea en mercados nacionales o extranjeros. Esta ampliacin del marketing.
situaciones especiales, a las que se han ido incorporando los fundamentos de la
direccin comercial, puede clasificarse en funcin de la finalidad econmica o no de la
institucin que lo aplica, la naturaleza de los productos comercializados y los mercados
en los que se desarrolla el intercambio, tal como se detalla en la tabla 2.5.
En el captulo 18 se acordarn las diferencias principales entre el marketing industrial y
el de productos de consumo, se incidir en las caractersticas del comprador industrial,
previamente desarrolladas en el captulo 7.
TABLA
Aplicacin del marketing a instituciones, productos o mercados especiales

Al estudiar el comportamiento de compra de las organizaciones, y se expondrn los

fines e instrumentos que configuran la estrategia de marketing industrial.
El marketing de servicios ser tratado en el captulo, En l se debatir las causas de la
creciente aplicacin del marketing a los servicios, se debatirn las caractersticas
relevantes de los servicios que explican una aplicacin especfica del marketing y se
argumentar la estrategia a utilizar en la comercializacin de servicios.
En el captulo 20 se expondr el significado, caractersticas y fines del marketing
internacional. Asimismo, se describirn las prcticas posibles del mismo y las
estrategias que son de aplicacin. Se presentar, adems, el estado de la investigacin en
este campo del marketing.
Finalmente, en el captulo 21 se tratar la aplicacin del marketing a organizaciones no
empresariales sin nimo de lucro. El estudio comprender, en primer lugar, el anlisis
de las caractersticas diferenciales de las entidades pblicas e instituciones sin nimo de
lucro, considerando las estrategias de marketing que pueden aplicar. A continuacin, se
abordar el marketing social o marketing de las ideas y cuestiones sociales, para
pasar, por ltimo, al marketing poltico y electoral.

II.2.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING

El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber
el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de
un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La
organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos

enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven,
todos venden en todo lo que hacen.

Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es

conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las
acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una
empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco
avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor
hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al
Cliente.
El marketing como sistema tiene dimensiones:

1.

Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del
enfoque del dueo del negocio es:
La filosofa es el marco estratgico del negocio
La visin estratgica del negocio
La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa

2.

Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las

posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos
vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala
puntualmente al cliente. Piensa antes de vender.

3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing

estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque,
precio, publicidad y promocin.

El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en

lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14
principios de competitividad, a saber:

1. Capacidad de anticipacin a: la competencia, expectativas del cliente.

2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa
3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin
interna.
4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro
directivo.
5. Gestin del cambio
6. Tecnologa al da
7. Know How (integral) total del negocio
8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.
9. Eficiencia y productividad
10. Eficacia

11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio

12. Cultura organizacional de valores.
13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.
14. Talento humano cualificado y calificado
En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el
servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el
cliente.
La organizacin que llamamos empresa tiene:
Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar
estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta
emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.
Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y
para los procesos externos hablaremos del Front Office.
Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se
generan en la sumatoria del back Office y del front Office.
El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.

Que no ve el cliente? Back Office

Gestin de aprovisionamiento
Gestin de fabricacin (procesos)
Gestin de tecnologa
Gestin humana
Gestin de costes y financiera
Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera

desde adentro.
Qu es lo que ve el cliente? Front Office

Productos y marcas
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)

II.2.6. MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING OPERATIVO

Es comn que las empresas se ocupen solamente de los aspectos del Marketing
Operativo (producto, precios, comunicacin, distribucin y ventas),
subestimando la magnitud del anlisis del Marketing Estratgico.
El Marketing Estratgico: consiste en una gestin de anlisis permanente de las
necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de productos y

servicios rentables, destinados a grupos de compradores especficos. Busca

diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurndole al productor una
ventaja competitiva sustentable.
La funcin del marketing estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado
al que vendemos e identifica los segmentos actuales o potenciales, analizando
las necesidades de los consumidores y orientando la empresa hacia
oportunidades atractivas, que se adaptan a sus recursos y que ofrecen un
potencial de crecimiento y rentabilidad. La gestin estratgica se sita en el
mediano y largo plazo, ya que se propone pensar la misin de la empresa, definir
sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y mantener un equilibrio en la
cartera de productos o servicios.
El Marketing Operativo: Debe traducir en acciones concretas los resultados que
surgen del anlisis estratgico anterior. Estas acciones tienen que ver con
decisiones sobre la distribucin, el precio, la venta y la comunicacin, cuyo
objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus
productos y servicios, dirigindose al pblico objetivo elegido. Su horizonte de
accin se sita en el corto y mediano plazo.
II.2.7. LA MERCADOTECNIA
La definicin clsica de la mercadotecnia hace pensar que el propsito de la
misma es satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. Podeos citar a
Philip Kotler, quien en su libro Mercadotecnia dice: Mercadotecnia es una
actividad humana orientada a satisfacer las necesidades y deseos, a travs de
procesos de intercambio. La tradicin ha entado a la mercadotecnia haca el
consumidor ms que al producto.
Para que una empresa tenga xito, debe de orientarse a la competencia. La
empresa debe buscar tos puntos dbiles de la competencia y atacarlos usando las
estrategias de la mercadotecnia. Se debe analizar a da uno de los integrantes del
mercado, para identificar cules son sus debilidades y sus fuerzas, para-luego
hacer un plan de defensa y aceptar las debilidades de la propia empresa. Las
empresas deben descubrir la manera en la que puedan adelantar a la
competencia, puesto que la naturaleza real de la mercadotecnia involucra
conflicto entre las empresas y no slo la satisfaccin de necesidades y deseos.
Estos deseos y necesidades son satisfechos por el proceso de la competencia.
Los lderes del mercado aprovechan el principio de la fuerza para mantenerse a
la cabeza. Es muy difcil llegar a este punto (lder), pero una vez all, es ms
fcil mantenerse en ese lugar. Por tener una mayor fuerza de ventas, el lder
tiende a quedarse con un segmento mayor. Aqu se cumple la teora de que el
rico se hace ms rico y el pobre ms pobre.
Se cree que el mejor producto ganar la guerra de la mercadotecnia por si mismo
pero lo que realmente importa es la percepcin que tienen los consumidores de
l. No se puede ganar por el simple hecho de tener la razn.
1. Estrategias corporativas

Este tipo de estrategia se vincula con los planes a largo plazo proyectados
hacia la seleccin de los diferentes negocios en los que deber estar una
compaa. Se identifican los mercados que debern ser atendidos y las lneas
de producto queso generarn sobre la base de los recursos de la empresa,
tomando en cuenta sus objetivos.
La situacin cambia constantemente, lo cual lleva a la empresa a cambiar sus
objetivos. Por lo tanto, el tipo de estrategia tambin debe cambiar.
La estrategia debe ser consistente con los objetivos de la empresa y debe ser
alcanzable utilizando los recursos con los que se cuenta. De otro lado, se
deben tomar en consideracin los problemas as coro las posibilidades que se
puedan presentar. Debe tenerse presente aspectos tales como:
a) Cambios tecnolgicos: los cuales aumentan la probabilidad de
obsolescencia y hacen ms difcil la competencia.
b) Tendencias demogrficas: ya que stas muchas veces influyen en, la
demanda de las empresas.
c) Cambios en los costos: los cuales pueden tener un gran impacta en las
utilidades, si es que los precios no pueden ser variados.

La descripcin de estas estrategias es como sigue.

1.1.

Para mercados actuales:

El segmento en el que est trabajando la empresa puede presente problemas

como la escasez de materia prima, nueva competencia o cambios tecnolgicos,
pero todava seguir siendo atractivo ya sea por su crecimiento en ventas o por la
rentabilidad que ste genera.
Podemos

encontrar

tres

maneras

de enfrentar

estos

problemas:

1.1.1. Penetracin del mercado:

Esto se refiere a expandir los esfuerzos de mercadeo de la empresa para
incrementar las ventas de los productos ya existentes en el mercado
actual. Dicho objetivo se puede lograr de dos maneras, ya sea subiendo
los esfuerzos de mercadotecnia o bajando los precios.
1.1.2. Desarrollo del producto
Se realizan nuevos productos para el mercado ya existente. Esta
estrategia se pone en prctica con el propsito de:
a) Revivir el crecimiento de las ventas de los productos flojos.

b) Satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los

consumidores.
e) Enfrentar las nuevas ofertas que la competencia pueda lanzar al
mercado.
d) Aprovechar las nuevas tecnologas que se le puedan presentar a la
empresa.
e) Satisfacer las necesidades de segmentos especficos del mercado.

1.1.3. Integracin vertical

La empresa se convierte en su propio proveedor o en su propio
intermediario, por medio de la compra de la empresa o empresas
que realizaban este trabajo anteriormente. Esta estrategia es ms
apropiada cuando et mercado final se proyecta con un alto potencial de
crecimiento, puesto que los recursos necesarios son muy grandes_
La compaa Gloria SA., optando por esta estrategia, ha comprado
Oeprodeca SA., una distribuidora. Ahora, esta compaa se encarga de
distribuir, entre sus productos, la leche Gloria a nivel nacional. Esto se
hizo para hacer frente a la alianza New Zealand 13aily Eoard Rocsa
(Richard O'Custer). El mercado de la leche es muy grande, por lo cual
resulta conveniente realizar una inversin de esta magnitud.

1.2.

Para nuevos mercados

Se debe buscar nuevos mercados, ya que los actuales no presentan ninguna
satisfaccin para el futuro; ya sea porque los competidores son - muy
poderosos o porque las participaciones son ya muy aftas. En el libro de
Guiltinan, encontramos tres clases de estrategias de nuevos mercados:

1.2.1. Desarrollo del mercado

Se realiza un esfuerzo para que la empresa pueda llevar sus productos
actuales a nuevos mercados_ Esto se puede lograr a travs de. la
identificacin de nuevos usos para el producto, nuevos mercados o
nuevos canales de distribucin con tos cuales se llega a nuevos
usuarios. Un ejemplo es el champ johnson, el cual est dirigiendo su
producto a personas adultas que buscan un champ suave_ ste ese1
mismo producto del segmento de nios, pero que est siendo lanzado a
un nuevo segmento, el de adultos.
1.2.2. Diferenciacin sinrgica
Para ello se requieren nuevos productos que deben ser llevados a nuevos
mercados. La empresa puede llevar a cabo la diferenciacin sinrgica

cuando los recursos necesarios para producir son compatibles con los
recursos con los que cuenta la empresa. Un ejemplo de esto es el caso de
la Compaa Nacional de Cerveza, la cual lanza un nuevo producto, la
cerveza Cndor, que es dirigida a un nuevo segmento: la dase baja, media
bala. Su producto anterior era la cerveza Pilsen, la cual va dirigida al
segmento de clase media alta mayormente.
1.2.3. Diversificacin de conglomerados
Se aprovechan las oportunidades de crecimiento o estabilizacin de las
ventas que se puedan presentar, sin considerar la sinergia. Esto no tiene
relacin alguna con lo anteriormente visto.
1.3.

Mltiples
En este caso, la empresa no toma solamente una estrategia sino ms de una.
Esto es lo ms comn entre las empresas de nuestro medio.

1.4.

Problemas
Los objetivos en conflicto muchas veces pueden ser buenos para los
objetivos principales, pero no para los secundarios. Las empresas que se
orientan ms al tipo de producto pueden dejar de percibir a los competidores
potenciales. Se debe tener una buena comprensin de los recursos que se
requieren para la implementacin de cualquiera de estas estrategias.

2. Estrategias competitivas
Los mercadlogos deben estar en una constante adaptacin de sus estrategias al
ambiente competitivo en el que se desempean. Las empresas, por su lado,
deben prestar atencin a las ventajas as como las desventajas de-sus
competidores1 estar en un constante lanzamiento de ataques. El tamao y la
posicin de la empresa determinan la estrategia que sta adoptar. Podemos
encontrar tres estrategias de este tipo:
2.1.

Liderazgo en costos
Las empresas deben contar con instalaciones que sean capaces de producir
grandes volmenes en forma eficiente. Debe ponerse mucho nfasis en la
reduccin de costos basndose en la experiencia y en rgidos controles. Estas
empresas, por lo general, cuentan coro rendimiento mayor al promedio de su
sector industrial, a pesar de la intensa competencia que enfrentan.
Esta estrategia les proporciona una defensa contra los proveedores
poderosos, pues se tiene flexibilidad para enfrentar una posible subida en los
costos de los insumos. Por otro lado, dicha estrategia pe barreras de ingreso
debido a las economas de escala y a la ventaja en costos. Por ltimo, la
empresa cuenta con una posicin favorable frente a los posibles sustitutos.
Para realizar esta estrategia se requiere tener una alta participacin en el
mercado, as como una constante innovacin de equipos de primera
categora_ Esto llevar a una prdida inicial en las utilidades lo cual tendr

que soportarse para adquirir una buena participaci0n en el mercado. Los

principales riesgos que afrontan las empresas que siguen estrategia son:
a) Cargas severas para mantener su posicin en el mercado quiere decir que
la empresa debe reinvertir recursos constantemente para obtener nueva
tecnologa.
b) Existe un fcil aprendizaje por parte de los nuevos ingresantes en el
mercado, entre los cuales se encontrarn algunos con posibilidad de invertir
fuertemente en instalaciones adecuadas.
c) Muchas veces estas empresas estn tan preocupadas por precios, que se
olvidan de realizar cambios pertinentes en producto. Un ejemplo de este tipo
de estrategia, lo podemos ver compaa D'onofrio, que ofrece los precios
ms bajos del mercado por lo cual podemos suponer que tiene costos
igualmente. Esta empresa ha sido lder del mercado durante muchos aos
debido a la estrategia que puso en prctica.

2.2.

Diferenciacin
Un producto diferenciado es aquel que es percibido por el mercado como
nico. La diferenciacin puede darse por diseo, imagen de marca,
tecnologa o caractersticas muy particulares del producto, entre otros
factores.
Esta estrategia no permite que la empresa ignore los costos, aunque ste no
es su problema primordial. Se crea una posicin defendible, aunque diferente
de la creada en el liderazgo en costos. Existe un aislamiento contra la
competencia, debido a la lealtad que se llega a generar hacia la marca. Esto
hace que las utilidades se vean incrementadas, Esta preferencia tambin
crea una barrera al ingreso de nuevos participantes al mercado. Los
consumidores son menos sensibles al costo, ya que no hay una alternativa
comparable para el producto.
Algunas veces, esta estrategia impide conseguir una alta participacin en el
mercado, debido a que el producto requiere de una percepcin de
exclusividad. Por otro lado, no todos estn dispuestos a pagar precios
elevados (de darse el caso) a pesar de la superioridad de la empresa.
Los riesgos que enfrentan las compaas al adoptar este tipo de estrategia

son:
a) Las ventajas de los costos bajos contra la diferenciacin son muy
grandes para mantener la preferencia de marca. Los compradores muchas
veces sacrifican las caractersticas por el precio.
b) La imitacin limita mucho la diferenciacin percibida por los
consumidores. Una compaa que trata de diferenciarse de la competencia es
EBEL, la cual comercializa productos de belleza. La empresa utiliza insumos

importados, que estn de plena moda en el resto del mundo, los cuales no se
encuentran en muchos productos en el pas, como los liposomas.
2.3.

Alta segmentacin
La empresa enfoca todos sus esfuerzos sobre un grupo u compradores en
particular. Hace esto porque puede servir mejor a u estrecho objetivo que los
que compiten en forma generaL Loca diferenciacin por servir mejor u
obtiene costos ms bajos que los de la competencia, o ambos. Esto no lo
logra para el mercado en general, pero s para el segmento al que se est
dirigiendo.
Esta estrategia defiende a la empresa contra las fuerzas competitivas, puesto
que se pueden elegir los objetivos menos vulnerables a posibles sustitutos,
as como grupos donde los competidores son ms dbiles.
Los riesgos que se presentan en este tipo de estrategia son:
a) La diferencia entre los productos deseados por el segmento objetivo o el
mercado total es muy pequea.
b) Los competidores pueden encontrar submercados dentro del mercado
objetivo, con lo cual le resto posicin a la empresa.
Este tipo de estrategia es la empleada por la Ferrari, la cual se dirige a una
pequea parte del mercado que no haba sido satisfecha debidamente por las
empresas de la competencia. Con ello, logr una buena posicin en este
mercado como una empresa que vende autos de lujo.

3. Estrategia del lder de mercado

El lder del mercado es el que tiene la porcin ms grande S mercado con su
producto. Esta empresa encabeza a las otras en cambios de precio, introduccin
de nuevos productos, cobertura de la distribucin e intensidad proporcional. Las
otras empresas reconocen su predominio. Es el punto de orientacin para los
competidores, quienes tratan de imitarla o evitarla.
La vida del lder no es fcil, ste debe mantener una vigilancia constante. Las
otras firmas estn retando a la empresa lder o intentando aprovecharse
constantemente de sus debilidades.
La empresa muchas veces podra parecer pasada de moda en comparacin con
los nuevos rivales. Por otro lado, los costos podran elevarse excesivamente y
daar sus utilidades.
Los que quieren seguir manteniendo el primer lugar requieren una accin en
tres frentes: expansin del mercado total, proteccin de la porcin actual del
mercado mediante una accin ofensiva o defensiva, o expandir la porcin del
mercado.

Expansin del mercado total

Todas las firmas se benefician con esta estrategia, pero el 1der se lleva la mayor
parte. Por lo general, se buscan nuevos usuarios (atraer a los usuarios potenciales
para que conozcan el producto), nuevos usos para el producto (para expandir el
mercado) o un mayor uso del mismo (que la gente cada vez use ms cantidad del
producto)
La Coca Cola est utilizando mucho esto estrategia en sus nuevos comerciales
(estrategia de marketing). Busca crear en la mente del consumidor la idea de que
la Coca Cola es buena para tomarla en cualquier-momento. Esto lo enfatiza con
su nueva frase "siempre Coca.

Proteccin de la porcin del mercado

La marca lder, adems de expandir su mercado, debe preocuparse por proteger
el actual de los constantes ataques de la competencia. La mejor manera de lograr
es(o es la innovacin continua de sus productos, tomando la iniciativa.
Un ejemplo muy claro de esta estrategia, es lo que est haciendo Nescaf,
lanzando vatios productos al mercado, como el caf tradicional Nescaf Classic
y la nueva presentacin Nescaf Granor.
Debern mantenerse los costos bajos y los precios de acuerdo con los de la
competencia. Deber preocuparse por cubrir hidi . Para que la competencia no
se pueda meter en ellos. Se aconseja al lder - diversas estrategias que puede
emplear.

Defensa de la posicin
La forma bsica de defensa es construir fortificaciones en torno a una posicin.
Pero limitarse a defender la posicin o los productos actuales es una forma de
"miopa de mercadotecnia". Es por esto que el lder no debe invertir todos sus
recursos en construir barreras para sus productos actuales.

Defensa de los flancos

Cuando una empresa lder defiende su posicin en el mercado, debe poner ms
atencin a sus flancos ms dbiles, pues los competidores buscarn atacarlo
precisamente all. Coca Cola haba descuidado mucho el segmento del mercado
de la gente joven. Esto fue aprovechado por la Pepsi para lanzar una fuerte
campaa dirigida a este segmento. Su frase caracterstica durante esa campaa
fue "Pepsi, el sabor de la nueva generacin".

Defensa preventiva
Otra estrategia es la de lanzar una ofensiva contra los competidores antes de que
stos puedan atacar a la empresa lder. La compaa puede hacerlo a travs de

ataques de guerrilla, para mantener a todos sus competidores ocupados, o

mediante ataques frontales, con lo cual mantiene a los competidores a la
defensiva.
Esta estrategia la puso en prctica Camay, lanzando distintas presentaciones de
su jabn como el jabn Camay Classic, Camay de Gala, o el Camay Suave. Con
ello se buscaba mantener ocupada a la competencia. Luego, lanz un nuevo
producto, Moncler, con lo cual se aseguraba mantener ocupados a sus
competidores.

Defensa de contraofensiva
Cuando los competidores atacan al lder, ste no puede quedarse sin hacer nada,
debe contraatacar buscando los puntos dbiles de los competidores. Muchas
veces, la empresa lder espera para buscar una debilidad del competidor y
lanzar una contraofensiva exitosa. Cuando una empresa ataca al lder debe
utilizar algunos de sus recursos para defender su posicin, ya que si el lder
contraataca, lo har en el principal segmento de la empresa, para que sta tenga
que retirar algunos productos del mercado.
Cuando Anchor entra en el mercado y empieza a quitarle participacin a Gloria,
sta modifica su estrategia. Lanza un contra- ataque con una campaa
institucional, con la cual busca resaltar los valores de su producto y la tradicin
en el consumo de la leche Gloria ("calidad que usted conoce") Defensa mvil
El lder no se limit a defender su mercado actual, sino que busca nuevos
mercados donde pueda realizar una buena estrategia defensiva y ofensiva en el
futuro. Esto se puede dar de dos maneras: con una ampliacin del mercado (la
empresa se preocupa por necesidades ms amplias del consumidor) o con una
diversificacin del mercado (buscar una nueva industria en la cual
desenvolverse).
Backus es un dar empelo de una empresa que busca todo el tiempo lanzar al
mercado nuevos productos para asegurarse de satisfacer mejor las necesidades
de sus consumidores. Por ejemplo, en lo que a bebidas gaseosas se refiere,
Backus cuenta con Soda Backus, Guaran, y Viva Backus; adems produce
Champale, la cerveza Cristal, entre otros.

Defensa por contraccin

Cuando las compaas grandes tienen sus recursos muy dispersos, es muy difcil
cubrir todos los flancos, por lo cual muchas veces debe optarse por una
estrategia de contraccin. Esto implica que la empresa dejar de lado sus puntos
ms dbiles, concentrndose en los productos ms fuertes. - Gloria ha tenido que
dejar de lado productos como la avena Gloria, la cual era un producto dbil que
le restaba recursos intilmente. Ello le permiti poner ms nfasis en sus
productos fuertes: la leche evaporada y sus conservas.

Expansin de la porcin del mercado

El lder del mercado puede crecer aumentando sus porciones de mercado, esto lo
lleva a un aumento en la rentabilidad. Las firmas pequeas o medianas deben
buscar cmo entrar grandes asociaciones o, de los mejores economas de
escala. Por otro lado, la empresa puede ofrecer un producto de calidad superior a
un precio ni alto.
Los lderes deben aprender a expandir su mercado actual, siempre teniendo en
cuenta que deben proteger su porcin del mercado.

Estrategia de reto de mercado

Definicin del objetivo estratgico y del competidor
Un retador debe definir primero su objetivo estratgico, el que siempre depende
de quin sea el competidor. Muchas veces, la compaa puede escoger a qu
competidor atacar, puede atacar al lder del mercado (una estrategia de alto
riesgo, pero que brinda la posibilidad de muchas ganancias), puede atacar a
firmas de su mismo tamao (debe hacer un estudio para determinar qu firmas
de su mismo tamao no estn realizando bien su trabajo), o puede atacar a
firmas ms pequeas. Por lo tanto, la estrategia que se decida usar depender
de a se elige atacar. En 1991, sali Kan al mercado a competir directamente
con el Tang_ Al cabo de un ao, se hizo del 75% del mercado de bebidas en
polvo azucaradas a Tang de esta posicin. Kan se arriesg mucho con esta
estrategia; pero, como podemos ver, fue exitosa trajo muy buenas ganancias.
Eleccin de una estrategia de ataque
Podemos encontrar cinco opciones de estrategias de ataque, las explicamos a
continuacin:
Defensiva:
Existen tres principios bsicos para este tipo de mercadotecnia:
a) Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Los
consumidores son los que crean a los lderes del mercado; por lo tanto, uno no
tiene que convencerse a s mismo de ser lder, sino que debe convencer a los
dems de esto. Las empresas deben tener una idea clara de la realidad: se debe
engaar a la competencia, no a uno mismo.
Cuando uno llega a ser reconocido como lder de un mercado, debe defender
este puesto de sus competidores, puesto que esto le trae muchos beneficios.
Coca Cola es lder en el mercado de gaseosas y debe defenderse de la Pepsi,
su principal competidor. Para ello, utiliza muchos.

II.2.8. Hacia una Definicin de Mercadotecnia:

En este caso, MERCADEO podemos entenderlo como:
La actividad humana que permite el flujo de productos (bienes o servicios)
de quien los produce a quien los usa o consume, dirigida a satisfacer
necesidades y deseos a travs de procesos de intercambio.
MERCADOTECNIA, en su sentido estricto ser entonces: La gestin del
mercadeo o la administracin del mismo.

El moderno concepto tridimensional de la mercadotecnia:

En sentido amplio, la definicin de mercadotecnia responde a una comprensin
tridimensional del concepto, as mercadotecnia es:
ACTIVIDAD HUMANA: Conocida como mercadeo.
FILOSOFICA: Satisfaccin de necesidades o servicios.
SISTEMA ABIERTO: Un conjunto de elementos que interactan entre s, como
un objetivo comn. Se entiende que es un sistema abierto, porque interacta, se
retroalimenta e influyen - y con otros sistemas.

II.2.9. PLAN DE MARKETING

1. Conociendo el plan de marketing
Un plan de marketing es, un documento previo a una inversin, lanzamiento de
un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que
se espera conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo y los recursos a
utilizar para su consecucin, y un anlisis detallado de todos los pasos que han
de darse para alcanzar los fines propuestos. Tambin puede abordar, aparte de los
aspectos meramente econmicos, los aspectos tcnicos, legales y sociales del
proyecto.

El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene

cierto paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniera; en este
prima el aspecto tcnico, mientras que aquel es principalmente econmico.
Comparten ambos el deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una
idea; e ambos casos se trata de un plan sistemtico para alcanzar unos fines.
Al contrario de un plan de ingeniera, el Plan de Marketing no est sujeto a
ninguna reglamentacin. Su redaccin concienzuda obliga a un detallado anlisis
de los factores de todo tipo que inciden sobre el proyecto. Esto implica que
algunos anlisis que hayan sido aprobados a partir de un anlisis somero e
intuitivo, no se llevarn a cabo por no estar clara su rentabilidad. Sin embargo,
los proyectos aprobados mediante un estudio completo aprovecharn mejor las

circunstancias favorables, al haber sido previstas con antelacin y haber

apuntado a sus posibles soluciones.
El Plan de Marketing, como se mencion, tiene tambin un cometido externo:
suele se el memorando que se presenta para la captacin de recursos financieros
o ante los propietarios de la empresa para que decidan sobre la activacin de un
movimiento estratgico o el lanzamiento de un producto. En este sentido,
persigue convencerles, dando la imagen de una idea slida, bien definida y
perfilada segn sus objetivos.
As, un Plan de Marketing ha de reunir dos caractersticas fundamentales:
COMPLETITUD: Lo que interesa est en el Plan.
BUENA ORGANIZACIN: Lo que interesa es fcil de encontrar.
Segn Cohen, se puede hablar de dos tipos de planes de Marketing: El Plan para
un Nuevo Producto o Servicio y el Plan Anual. El primero hace referencia al
producto o servicio a introducir en el mercado y que an no est en l; o cuando
con un producto particular, ya en produccin, intentamos hacer un cambio de
enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que surge con
los productos nuevos, es la dificultad de recabar informacin. El Plan debe
cubrir, en estos casos, toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el
establecimiento en el mercado.
En cuanto al Plan de Marketing Anual, se aplica a productos ya situados en el
mercado. La revisin anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades
y amenazas que se pasan por alto en el devenir cotidiano de una empresa.

2. Finalidad del plan de marketing:

En los siguientes tems se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de
cul debe ser la finalidad de un Plan de marketing:

Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado,

competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin
tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para la
empresa.
Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos
necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a
los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo
planificado y lo que realmente est sucediendo.
Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente
importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cules son
sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing
en la mayora de las ocasiones.

Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas

para realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas estratgicas
estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a
desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los
objetivos previos.
Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor
tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada.
Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan
aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan
dentro de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar la sub
optimizacin, o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en
detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra que cada
uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando.
Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de
lo que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al
principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los
problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se
hayan escapado en un anlisis previo.

Tendencias actuales:
Despus de un marketing orientado al mercado, algunos autores se decantan por
la orientacin al marketing social, mientras que otros autores indican un cambio
paradigmtico, surgiendo otras orientaciones como por ejemplo: marketing
relacional (Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers,y Peppers),
warketing (), marketing holstico (Kotler), entre otras.

Marketing social u orientacin a la responsabilidad social (marketing

responsable): Finalmente, cuando el mercado est completamente asentado,
las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus
consumidores, sino que tambin persiguen objetivos deseables para la
sociedad en su conjunto, como iniciativas medioambientales, de justicia
social, culturales, etc.
Marketing relacional: orientacin que indica la importancia de establecer
relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente
como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser: mercado
interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc.
Marketing holstico (Kotler, 2006): orientacin que integra marketing
integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional
Dayketing: Una herramienta de marketing con la que obtener el mximo
rendimiento de los acontecimientos diarios (pasados, presentes o futuros)
con diferentes fines comerciales.
Warketing: El arduo combate que diariamente se ven enfrentados los
ejecutivos de las empresas, exige que piensen y acten con iniciativa, que
aprovechen toda situacin de modo meditado, el valor combativo de una
tropa, lo da la capacidad del comandante y de su gente.

2.2.10. TIPOS Y TPICOS DE MERCADOTECNIA:

As existen varios tipos, tpicos o aplicaciones de la mercadotecnia
contempornea:

a. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS: que aplica acciones estratgicas de

mercadotecnia para el intercambio satisfactorio de intangibles. Por ejemplo:
los Seguros, los Consultoras, Agencias Publicitarias, Estudios de Abogados.

b. MERCADOTECNIA INTERNA: derivada del marketing o mercadotecnia

de servicios, es el tipo de mercadotecnia que se orienta en el mercado
endgeno o interno de una institucin. Busca mejora de la productividad y
excelencia a partir de la calidad interna de las organizaciones.

c. MERCADOTECNIA SOCIAL DE ORGANIZACIN NO LUCRATIVA: es

decir, para un accionar exitosa a aquellas entidades en las cuales la finalidad
no es obtener ganancias econmicas.

d. MERCADOTECNIA INTERNACIONAL: consiste en utilizar la disciplina y

herramientas de la mercadotecnia para capturar mercados fuera de las
fronteras nacionales de una empresa o persona.

e. MERCADOTECNIA INDUSTRIAL: que permite la utilizacin de los

instrumentos de la mercadotecnia para el Posicionamiento de la Empresa y/o
producto en clientes caracterizados por sus comprar en grandes volmenes y
que normalmente permanecen al tipo de Mercado Organizacional.

f. MERCADOTECNIA POLITICA: acciones de mercadotecnia que sirve a las

organizaciones polticas y los poderes pblicos. Se confunde con marketing
ELECTORAL pero son totalmente distintos.

g. MERCADOTECNIA ELECTORAL: Busca posicionar y ubicar a los actores

polticos en los diversos poderes pblicos a partir de una compaa electoral
eficaz. Se interesa por los medios de lucha electoral y no por los fines de
lucha poltica.

h. MERCADOTECNIA POLITICA: son aquellas que le corresponde a las

instituciones
gubernamentales
encargadas
fundamentalmente
del
otorgamiento de servicios de administracin pblica.

i. MERCADOTECNIA DIRECTA: especializada en estrategias que permitan

una relacin directa, individualizada y permanente con un mercado no
masivo.

j. MERCADOTECNIA PERSONAL: es la que observa al individuo como

producto y marca que deben compartir en un mercado normalmente laboral.
Busca diferenciarlo y posicionarlo de otros que, para estos efectos, actan
como competencia.

2.2.11. MARKETING SOCIAL:

Las empresas, adems de vender productos, quieren ofrecer una buena imagen a
sus clientes. Desea mostrar que tambin tienen corazn y que su objetivo no es
slo la venta.
As, las empresas han empezado a dar una mayor importancia al marketing
social o con causa (cause-related marketing), velando no slo por uno sus
colaboradores, sino porque quienes participan en su respectivo campo de
influencia.
Ese tipo de apoyo proyectos sociales est empezando a tener un especial
relevancia en las empresas, que hasta ahora haba centrado su atencin en el
mecenazgo y patrocinio de actividades culturales y deportivas, y que empiezan
a darse cuenta de la importancia que el concepto de solidaridad tiene.
Las fronteras entre lo que se considera patrocinio, mecenazgo, accin social o
marketing con causa no estn muy claras, pero asocia a la vinculacin de la
empresas con una causa social.
Adems del sector de gran consumo, las grandes corporaciones son las que ms
recurren al marketing social, ya que los servicios que dan estas se encuentran
muchas veces el campo de lo intangible, igual que sus valores.

Mecanismos:
La accin social de unas empresas no puede ser considerada como caridad o
como una forma de tira dinero para quedar bien. Los directivos deben llevarla a
cabo con absoluto sentido empresarial.

La contribucin a proyectos de apoyo a sectores marginales de una comunidad

no puede recaer en el departamento de cosas buenas de una compaa. Las debe
asumir un directivo de mximo nivel, que entienda que la accin social es
rentable.
Los consumidores estn dispuestos a pagar un precio ms alto que los productos
fabricados por empresas consideradas socialmente responsables.
Por eso, es necesario identificar aqulla causa de inters social ms relevante
para el pblico objetivo de cada empresa y que sea coherente con los valores de
la propia marca.

Frmulas:
Las empresas del sector de alimentacin, por su capacidad para ofrecer ayudas
en especie, son las que ms han desarrollado esta estrategia.
El patrocinio de actividades sociales
Entrega de un porcentaje de las ventas a organizaciones de caridad.
Fabricacin y comercializacin de productos para personas discapacitados o con
minusvalas.
Fundacin de caridad u organizaciones privadas sin nimo de lucro.
Programas de formacin y empleo para parados de larga duracin o con
problemas socio-econmicos que tienen cargas familiares.
Proyectos solidarios.

Ventajas:
En marketing social genera muy buenos resultados para las empresas que aplican
esta estrategia.
Ven la colaboracin con las organizaciones no gubernamentales como una
necesidad y, por otro lado, son conscientes de que el apoyo social constituye un
valor competitivo importante.

El marketing social constituye a:

Crear una imagen con el posicionamiento de la marca

Genera valor en el seno de la empresa
Captar y fidelizar clientes.
Diferenciarse de la competencia.

El consumidor de los finales del siglo busca tanto la importancia de una marca
de mercado, como los valores sociales que defiende.

As en muchas ocasiones, el cliente ocasional de un producto se convierte en

habitual, cuando sabe que parte de su gasto se destina una accin social.
Por ltimo, las empresas que realizan donaciones organizaciones no
gubernamentales de utilidad pblica disfrutar de exenciones fiscales.

2.2.12. Marketing electrnico o comercio electrnico

Una cosa es hacer comercio electrnico y otra es hacer marketing electrnico.

El marketing electrnico supone todas las acciones y funciones tanto estratgicas
como operativas, con el uso de la informtica y la computacin, lo cual incluye
el diseo, control de la produccin y de todos los procesos del marketing
(publicidad comercializacin, promocin, clientizacin) de manera
informatizada.
En cambio el comercio electrnico supone la realizacin o ejecucin de procesos
de intercambio y transacciones con el apoyo de los programas informticos
respectivos.
Por esta misma razn el comercio electrnico se ha llegado a definir como un
sistema que permite la realizacin de transacciones comerciales en tiempo real a
travs de Internet.

2.2.13. Mercadotecnia y Desarrollo Social:

La mercadotecnia es un acto absolutamente cotidiano en la vida de la persona,
independientemente de su posicin, raza o creencia. Y es tan frecuente que si nos
damos cuenta que contribuimos diariamente a enriquecer esta disciplina, y que,
como veremos ms adelante: Todos somos expertos en mercadotecnia.
La mercadotecnia permite un mayor dinamismo en el consumo de grandes
producciones, lo cual, al generar una masificacin de bienes y servicios genera
precios ms baratos y asequibles a las mayoras en procura de su comodidad y
bienestar.

2.2.14. Los 4 Fantsticos del Marketing:

La promocin, junto con el producto, la plaza y el precio forman parte del
marketing mix o 4Ps de marketing, y son los elementos indispensables para la
adecuada formulacin de estrategias en este campo.
Desde 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicacin, todo ese proceso
que relaciona a la empresa con el cliente; se ha visto entre los autores una

evolucin de muchos de los antiguos conceptos que relacionaban todo lo que se

conoca como "Promocin". As, Len G. Schiffman, propone que
Comunicacin abarcar por ejemplo, la Publicidad, la Promocin, ya no como
rea genrica; las Relaciones Pblicas y por supuesto el Servicio al Cliente,
siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el trmino general de
"Comunicacin" y ahora totalmente diferenciados.
La promocin se define como el elemento que mantiene el producto o servicio
en la mente de los consumidores y ayuda a estimular su demanda. En este
sentido la promocin es complementaria con la publicidad, las relaciones
pblicas y el servicio al cliente.
Las herramientas que se utilizan en la promocin de productos y servicios son
diversas. Por ejemplo, se puede utilizar la entrega de productos de manera
gratuita para incentivar a los consumidores a probar el producto. As mismo,
muchas empresas brindan servicios complementarios para fidelizar a sus clientes
y lograr una relacin de largo plazo.
Segn diferentes expertos, es necesario hacer una clara diferenciacin entre una
promocin de precio y una de valor agregado. La primera es la que afecta
directamente al monto que un consumidor paga por un determinado artculo,
encasillando en esta variedad a las ofertas 2X1 o los cupones de descuento. La
promocin de valor agregado incluye todo esfuerzo que entregue algo adicional
a los consumidores, como es el mantenimiento gratuito de vehculos por un
nmero determinado de aos o las garantas extendidas en electrodomsticos.
Las promociones tienen que ser manejadas con cautela ya que si son mal
utilizadas pueden tener efectos adversos para las empresas.

En este sentido, no es recomendable mantener una promocin durante mucho

tiempo ya que pierde su efecto innovador y mal acostumbra a los
consumidores a comprar un artculo determinado slo cuando tiene algn
incentivo. Por esta razn, se sugiere que las promociones siempre estn
justificadas, utilizando excusas como la apertura de un nuevo local, el
aniversario de la marca, un cambio de envase, etc. para lograr este propsito.
La Promocin Comercial:
La promocin comercial est diseada para persuadir al intermediario y no al
consumidor final. Existen cuatro razones para utilizarla:
La primera es convencer al minorista a adoptar una determinada marca mediante
rebajas en los precios, aumento de cantidad, facilidades de pago, garanta en el
retorno de la mercadera, etc. Esta tcnica es utilizada por la saturacin existente
de perchas en ciertas lneas de productos.
La segunda razn para utilizar una promocin comercial y que se encuentra
sustentada por la teora de que el comercio trabaja ms activamente cuando ms
stock tiene, es persuadir al minorista a comprar una mayor cantidad de

productos. En este caso, un fabricante puede incrementar temporalmente el

nmero de unidades en una paca sin reflejarlo en el precio o permitir la
acumulacin de puntos por el volumen de compras.
Una tercera razn es utilizar al detallista como fuente de comunicacin de un
determinado producto. Una empresa fabricante puede pedir que un minorista
exhiba de manera especial su producto a cambio de descuentos o extensiones en
los plazos de pago. De esta forma se beneficia por un lado el fabricante (vende
ms por una mejor presencia) y por otro el minorista ya que recibe incentivos.
La ltima razn para utilizar la promocin comercial es motivar a los
comerciantes y sus empleados a empujar el producto a los consumidores. Un
ejemplo de este tipo de promocin son los reconocimientos pblicos o
recompensas monetarias a los empleados de los minoristas por el volumen
vendido.

La Promocin en los Consumidores:

La encuesta realizada por Market Tracking a una muestra representativa de
consumidores, reflej los siguientes resultados acerca de la promocin:
Cules son las promociones que ms le llaman la atencin

TABLA # 1

Sexo

TOTAL

Descuento

44,62

46,43

42,94

2X1

27,15

26,95

27,33

Sorteos

10,92

11,04

10,81

Regalo extra

10,45

9,09

11,71

Mayor
cantidad/
presentacin
ms grande

5,93

5,84

6,01

Ninguna

0,94

0,65

1,20

Las promociones que ms incentivan a los consumidores son las de precio ya

que un 71,77% de las personas manifestaron su predileccin por los descuentos
y 2X1. Con porcentajes menores encontramos a los sorteos y regalos extra.
Espera una promocin para comprar

TABLA # 2

Sexo

TOTA M
L

41,34

36,
04

46,
25

No

58,66

63,
96

53,
75

Al preguntar si las personas esperan a una promocin para adquirir un producto,

un sorprendente 41,34% de los encuestados dijeron que s. Esta cifra, como era
de esperarse, es mayor a medida que el nivel socio-econmico desciende.
En este sentido, un 80,85% de las personas de nivel socio-econmico alto medio
alto manifestaron no esperar a promociones para comprar. Esta cifra es de
71,07% en nivel medio y 49,87% en bajo. Al realizar una distincin por gnero,
tambin se observan resultados interesantes.
De acuerdo a la encuesta, las mujeres tienen una mayor tendencia a esperar a las
promociones que los hombres (46,25% versus 36,04%).

2.2.15. Qu es una Empresa Comercial?

Una empresa comercial es la unidad econmica-social y una entidad jurdica
creada con nimo de lucro y es uno sujetos del Derecho mercantil. Los requisitos
para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales

Caractersticas de una empresa

Podemos definir ciertas caractersticas de una empresa comercial segn los
elementos que la componen entre los cuales tenemos los factores activos, que
encierra a los empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc. Los factores
pasivos, en los que estn encerradas las materias primas, transporte, tecnologa,

conocimiento, contratos financieros y el factor de organizacin que es la

coordinacin y orden entre todos los factores y las reas..

Factores activos
Personas fsicas, jurdicas u otras entidades mercantiles, Cooperativa,
fundaciones, etc.) Constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de
capital sea puramente dineraria, sea de tipo intelectual, patentes, etc... Estas
"personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa, administradores,
clientes, colaboradores, fuentes financieras, accionistas suministradores,
proveedores y trabajadores.

Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos, o reas funcionales. Una
posible divisin es: Produccin y Logstica, direccin y recursos humanos,
comercial (Marketing), finanzas y administracin, sistemas de informacin y
ventas. Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de
empresa.

Cmo tener una buena organizacin empresarial?

Las prcticas de buen gobierno empresarial varan enormemente en cuanto a su
detalle y aplicacin pas a pas. Bsicamente su objetivo es generar confianza
ante accionistas, empleados, actores econmicos y sociedad en general.
Elementos esenciales del Buen Gobierno empresarial son: Transparencia
informativa, Informes y Auditora de cuentas, Cdigos ticos, Gestin del
Riesgo, Proteccin del Patrimonio, Planificacin Estratgica.
Dentro de estos aspectos deben contemplarse como integrantes: el Buen
Gobierno de los recursos humanos; el Buen Gobierno de la Calidad, el Buen
Gobierno de los Sistemas de Informacin y las Comunicaciones, el Buen
Gobierno medioambiental, el Buen Gobierno de la tecnologa.

Empresas de un solo propietario

Podemos encontrar casos (que son ms comunes en el Ecuador) en que la

empresa cuenta con un solo empresario, ya que tienen facilidad de formacin.
Los activos de la empresa: Realmente pertenecen al propietario, ya que la
empresa no es una "entidad legal" no puede poseer propiedades, por tanto, el
propietario puede transferir activos hacia el exterior o hacia el interior de la
empresa segn su voluntad.
La empresa no paga impuestos sobre la renta: Las leyes sobre impuestos no
consideran a la empresa como una forma separada de las dems actividades
financieras de su propietario. Por consiguiente, la empresa no presenta
declaracin de renta ni paga estos impuestos. En cambio el propietario debe
incluir la utilidad neta de la empresa de su declaracin de renta personal.
La empresa no paga salaria al propietario: El propietario no est trabajando por
un salario. La compensacin del propietario consiste en la utilidad neta o la
prdida neta de la empresa. Cualquier retiro de dinero de la empresa por parte de
su propietario se debe registrar debitando la cuenta corriente del propietario y no
se reconoce como gasto de salario.
El propietario es responsable en forma personal por las deudas de la empresa:
Este concepto, denominado responsabilidad personal ilimitada, es muy
importante merece atencin especial. El propietario de una empresa de nico
dueo es personalmente responsable por todas las deudas de la empresa, la
responsabilidad personal ilimitada es la mayor desventaja de esta forma de
organizacin. Las dems formas de limitar su responsabilidad personal por las
deudas de negocios, pero no la empresa de un solo propietario

2.2.16. Estrategias efectivas de Marketing empresarial

Qu significa el termino marketing empresarial y en que radica su importancia
para los empresarios? Es todo lo que se hace para colocar un producto o servicio
en manos de potenciales clientes. Este proceso que tiene una variedad de
disciplinas, se puede definir como el arte de persuadir a los dems a adquirir un
producto o servicio, una estrategia con el fin de asignar recursos (tiempo y
dinero) con la finalidad de lograr rdito por medio de la venta de un servicio o
producto.
Sin embargo, la campaa ms brillante para el marketing de un producto no
podr ser de gran ayuda para obtener beneficios si no se realiza es en torno a los
clientes potenciales para ese producto.
Si observamos la definicin de un empresario nos dice que comienza con una
gran idea o visin en una parte est bien, pero esto analizando desde otro punto
de vista por donde realmente comienza el marketing empresarial es por los
clientes aquellas personas que quieren o necesitan un producto. Y basado en esto
es que usted debe construir el marketing empresarial para que sus productos
lleguen a los consumidores.

Un buen manual de marketing es una herramienta que puede ayudar al

empresario a ahorrar energa y recursos. Sin embargo, un plan de marketing
empresarial creado en el vaco, basado nicamente en percepciones, no permite
avanzar en la agenda. Esa es la razn para la investigacin del mercado, para
poder elaborar el marketing del producto en cuestin de la forma ms eficaz
posible. Slo se debe tener en cuenta que la investigacin intenta predecir el
futuro mediante el estudio del pasado. Se pone de manifiesto lo que la gente ha
hecho y extrapola lo que la gente podra hacer y lo que la gente no har. La
planificacin es imprescindible, la investigacin es importante, pero no hay
sustituto de la idea empresarial. Despus de todo, como Mark Twain escribi:
"Usted no puede depender de sus ojos cuando su imaginacin est fuera de
foco".

2.2.17. Cambiaron de Rumbo al Invertir

Asumir riesgos es atemorizante, sobre todo si ya se consigui el xito. Sin
embargo, diversificar los negocios es una manera de crecer y, tambin, de no
depender de un nico ingreso de dinero.
Una diversificacin muy comn se da cuando se pasa de una industria al rubro
de servicios.
Un emprendedor que va creciendo y sofisticado su capacidad administrativa
busca nuevas oportunidades de negocio para no depender de un solo producto,
proveedor o cliente, resume Gonzalo Galds, director de la Escuela de
Postgrado de la UPC.
Los negocios pueden tener momentos de utilidades bajas, por lo que algunos
empresarios deciden realizar una diversificacin financiera, que significa invertir
en rubros diferentes para evitar una posible crisis, comenta Miguel ngel
Martn, investigador de Centrum Catlica.

Tipos de diversificacin:
Diversificacin de Mercado:
Las empresas deciden expandir su mercado y para eso adopta sus productos para
cada segmento determinado.
Diversificacin de Productos:
Las empresas utilizan una misma tecnologa para ofrecer distintos productos al
mismo mercado.
Condiciones para la diversificacin exitosa (aplicado a todo tipo de empresas)
1. Entender al consumidor: Tanto en su comportamiento de compras como de
consumo.

2. Eficiente proceso de desarrollo de producto: Cuando se sabe qu quiere el

consumidor, se debe hacer distintas pruebas de desarrollo de productos.
3. Sinergia con operaciones existentes: Se puede aprovechar una tecnologa
determinada y un canal de distribucin para ofrecer distintos productos.
4. Reconocer la capacidad de reaccin de la competencia: La empresa tendr
menos competencia en la medida en que sus productos sean exclusivos y
difciles de encontrar en el mercado.
Tomar rutas distintas no siempre asegura el xito en los negocios, pero lo que si
es cierto es que a los empresarios que conocen sus fortalezas y no toman
decisiones improvisadas les ser ms difcil poner los huevos en canastas
diferentes y obtener los mejores resultados de sus emprendimientos.

LAS CLAVES:
Los expertos recomiendan diversificar en el momento cuando la empresa tiene
mayor flujo de caja y no esperar a que baje el nivel de ventas porque as ser
ms difcil recuperarse de un posible fracaso.
A menos que se hagan extensiones de lnea de un producto (como ofrecer un tipo
de galleta de diferentes sabores), no es bueno diversificar de productos bajo una
misma marca porque eso genera perturbacin.

2.2.18. PROGRESAR EN LA EMPRESA

La gestin de carreras puede definirse como el proceso que planifica y da forma
al desarrollo y a la progresin de los empleados de una organizacin de acuerdo
con las necesidades y objetivos de la empresa y al potencial y preferencias de los
empleados
Las empresas no facilitan a sus empleados la posibilidad de tener una opinin
activa en el desarrollo de su propia carrera dentro de la organizacin. Pero
aquellas que s lo hacen, y en las que se reconoce ese papel activo del individuo,
esta participacin suele plasmarse en ciertos hitos, entre otros: las asignaciones
destacadas o el trabajo basado en proyectos; reuniones de discusin de carrera;
evaluaciones, as como las revisiones y actualizaciones del puesto de trabajo.
Desde el punto de vista de la organizacin se materializa a travs de
herramientas psicomtricas, talleres, focus groups, programas de coaching o
mentoring integrados, intranets de compaa orientadas a esta necesidad.
Los trabajadores debemos, al mismo tiempo, asegurar durante nuestra
permanencia en la plantilla compromiso, innovacin, ilusin y aportacin. De
ese modo, podremos crecer haciendo crecer a la organizacin, en una suerte de
simbiosis que se traduce en un beneficio para ambas partes.

2.2.19. PROGRESAR EN LA EMPRESA GLOBAL

Un gerente ha de sembrar pre valores en l mismo y en su entorno de trabajo si
pretende que su empresa ocupe un lugar en el mercado globalizado, en el mundo
de la innovacin. Slo dedicndose a la produccin racional: captar clientes y
satisfacer las necesidades del mercado; la compaa depender de designios que
no controla.
J.A. Flaum (1) afirma Para una persona que busca protegerse de la competencia
global por nuevas ideas, encajar en un molde corporativo equivale a una muerte
segura y constata que El valor de una persona en esta nueva economa no es lo
que aprendi en la facultad de administracin; es lo que no aprendi. El nuevo
imperativo para sobrevivir es ser plenamente quien se es, defectos incluidos.
Si damos por vlidas estas aseveraciones, en el management actual se tendrn
que aceptar a los colegas del equipo como son, no dando por supuesto que saben
todo lo que deberan y que predisponen del ambiente de trabajo ptimo para
EJERCER EN LO QUE NO SE APRENDI. Por ello, hay que activar las
mentes para la grandeza y elevacin del nimo en el ejercicio de IMAGINAR
como antesala para crear nuevas ideas; el gerente las valorar y aprobar si son
realizables.
Sembrar el inters para que los profesionales integrantes de un equipo despierten
y sean ellos mismos, promover el estmulo para crear, es la autopista de usa sola
direccin que deben tomar las empresas innovadoras. Han de ser singulares en el
mercado para apalancar un nicho de clientes que se beneficien de las nuevas
ideas y no ser la empresa la realizadora de las ideas de los clientes.
Que cada empresa se construya su vela para navegar hacia el futuro en el mundo
globalizado.

2.2.20. EL PROGRAMA DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Un plan de negocios:
Es el plan administrativo y financiero de una compaa nueva y sirve para la
operacin exitosa de una alianza empresarial.
Le explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalle
sobre cmo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.
Descripcin del negocio
En esta seccin de su plan de negocio deber proporcionar una descripcin
detallada del mismo.
Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "En qu
negocio estoy yo?" Describa sus productos, servicios y mercado. Asegrese de
incluir una descripcin completa de lo que distingue a su negocio de otros.
La descripcin del negocio debera identificar en forma clara las metas y
objetivos. Deber explicar por qu usted tiene o va a tener este negocio.

Productos y servicios
En esta seccin de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace,
por qu beneficiar al cliente y lo que lo hace especial o nico.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la
perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen xito entienden las
necesidades y expectativas de los clientes.
Entender al cliente es lo ms importante para ganarse la satisfaccin del cliente y
para obtener ganancias.
Ventas y mercadeo
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les
gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos
factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas que le permitir entender y
satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si
usted llega a entender por qu su competencia tiene xito, entonces estar en una
mejor situacin para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una poltica, ya
sean con precios ms caros o ms baratos que su competencia. Luego, usted
podr controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar
una ganancia.
Requisitos de operacin
En esta seccin de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la
empresa da a da. Hable sobre las polticas de contratacin y de personal. Hable
sobre el seguro, acuerdos de alquiler o renta, requisitos legales que debe cumplir,
y otros requisitos operativos para hacer funcionar la empresa.
Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el
servicio. Describa el proceso de produccin y entrega de los productos y / o
servicios.
Administracin financiera
Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es
con una administracin financiera slida.
Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba un presupuesto slido y
realista determinando la cantidad de dinero real que va a necesitar para abrir el
negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos
de operacin). En esta seccin de su plan de negocios deber preparar una
proyeccin de ventas, de flujo de efectivo, declaracin de ingresos, anlisis de
punto de equilibrio y una hoja de balance.
A menos que conozca perfectamente cmo hacer un estado financiero, pida
ayuda para escribir los informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar

la hoja de balance. Su objetivo es entender las herramientas financieras lo

suficiente que pueda sacarles provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar
esta meta.
Perfil del personal administrativo
El capital ms importante de su negocio es su gente.
Es importante identificar las habilidades que usted necesita as como las que ya
tiene, ya que deber contratar a personas que posean las que usted no tiene.
Esta seccin de su plan de negocios identifica a los dueos y a los empleados
clave. Explica las habilidades y experiencia que aportaran al negocio

2.2.21. INNOVAR PARA PROGRESAR

Las tendencias mundiales demuestran que el desarrollo de un pas est vinculado
a su capacidad de innovar y que aquellos pases que no promuevan polticas
pblicas en este sentido, quedarn rezagados.
Si queremos innovar tenemos que pensar ms all del deseo, cunto realmente
estamos invirtiendo en ello, indic el contador Teodoro Kunin, integrante de la
Cmara de Industrias. Kunin habl sobre la correlacin directa que existe entre
la inversin en investigacin y el desarrollo del pas.
Segn cifras que present el contador, Estados Unidos y Japn tienen una
inversin en investigacin del orden del 3% del Producto Bruto Interno (PBI).
Mientras que Europa tiene como mnimo un 1% de inversin, y quiere
aumentarlo al 3%. En ambos casos, del 100% que se invierte, un 70% proviene
del sector privado y un 30% del sector pblico. En cambio, en Uruguay la
inversin alcanza el 0.3% del PBI, y solo el 10% del total invertido proviene del
sector privado. Sobre esta realidad, Kunin sentenci: Es indispensable aumentar
la inversin.
Para Kunin, resulta fundamental incentivar la inversin privada en investigacin,
y para ello ve como importante el rol de los vinculadores tecnolgicos,
empresas u organismos que coordinen y vinculen la demanda de conocimiento
con la oferta.

Sin innovacin no hay desarrollo

Segn Davyt, esto implica la bsqueda de un Uruguay con niveles decrecientes
de inequidad, que aumente su produccin y su exportacin, y que tenga la
capacidad de retener a su poblacin ms talentosa. Para ello, un objetivo a largo
plazo que tiene este gobierno es el desarrollo de un Sistema que estreche slidos
vnculos entre la empresa, el Estado, la academia y la sociedad civil.
Davyt indic que a partir de un diagnstico nacional que devel la falta de
inversiones en innovacin y la escasa articulacin entre la oferta y la demanda

en el pas, se elabor una estrategia de trabajo. Este plan tiene tres grandes
objetivos: la articulacin institucional (la creacin Gabinete Ministerial de la
Innovacin y la Agencia Nacional de Investigacin e Innovacin, entre otros), el
financiamiento, y la elaboracin de un Plan Estratgico que defina las
prioridades, as como los instrumentos a utilizar.

2.2.22. CLAVES PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL:

El principal obstculo para el cambio y la innovacin est dentro de nosotros
mismos.
La obsesin por las ventas nos muestra un rbol. La obsesin por el marketing
un bosque.
El mejor lugar para los amigos y la familia es el corazn, El peor es nuestra
empresa.
Busque sus nuevos socios entre sus competidores. De esa manera se consiguen
dos resultados complementarios: fortalecerse con otras experiencias y terminar
definitivamente con la competencia.
Muchos aos produciendo o vendiendo lo mismo solo puede garantizar una
cosa: Que el momento de cambiar est ms cerca.
Delegar tareas en los colaboradores es, generalmente, unas muestras de
fortaleza, no de debilidad.
La empresa fsica del propietario en la empresa no garantiza el xito. A veces
puede entorpecerlo.
Es una psima estrategia mandar a los no capacitados a relaciones con los
clientes. La primera impresin es la que cuenta.
Las mejores ideas posibles, si no se escriben, nunca abandonan la categora de
sueos.
El seductor ms exitoso siempre sabe ponerse en lugar del seducido. El
empresario ms exitoso, siempre en el lugar del sus clientes.

II.3.

Definiciones bsicas

1. .Diversificacin:
Proceso por el que una empresa o compaa ampla su gama de productos.
2. Marketing o Mercadotecnia:
Conjunto de tcnicas utilizadas para la comercializacin y distribucin de un
producto entre los diferentes consumidores.
3. Mercado:

Es el conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre compradores y

vendedores.
4. Cliente:
En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio
por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago.
5. Comercio:
El trmino comercio proviene del concepto latino commerclum y se refiere a la
negociacin que se entabla al comprar o vender gneros y mercancas.
6. Competitividad:
Es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
7. Publicidad:
Es un componente de las diferentes actividades de la mercadotecnia,
especficamente de la promocin, que sirve para comunicar el mensaje de un
patrocinador identificado a un pblico especfico.
8. Producto:
Es cualquier ofrecimiento que tenga la capacidad de satisfacer una necesidad o un
deseo, y que para ello, pueda atraer la atencin del pblico objetivo para ser
adquirido, usado o consumido.
9. Planificacin:
Es el plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado.
10. Cliente:
En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio
por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago.
11. Comercio:
Actividad socioeconmica consistente en la compra y venta de bienes servicios, sea
para su uso, para su venta o para su transformacin.
12. Competitividad:
Significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.

III.

MARCO METODOLGICO

III.1.

Diseo, tipo y nivel de la investigacin

3.3.1. Diseo de Investigacin
Por las caractersticas del problema de investigacin y la forma de
recoleccin de datos el diseo adecuado ser el No Experimental
(Transaccional Correlacional Causal)
3.3.2. Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin ser bsica, ya que se buscara el
conocimiento puro por medio de la recoleccin de datos de forma
que se aada datos que profundicen cada vez en los conocimientos ya
existidos en la realidad.
3.3.3. Nivel de investigacin
La presente investigacin corresponde a un estudio relacional
teniendo en cuenta que se busca entender la asociacin entre
variables, sin establecer causalidad.

III.2.

III.3.

Acciones y actividades para la ejecucin del proyecto

Para la recoleccin de datos de la variable independiente se dar uso de

las tcnicas de encuesta y observacin que se llevaran a cabo, mediante
una visita con previa autorizacin a la ZOFRA - TACNA.

La tcnica del anlisis de contenido,

similares y la bibliografa especializada.

para analizar estudios

Materiales y/o instrumentos

Para el desarrollo del presente trabajo de investigacin se utilizara un instrumento de

recoleccin de datos. Especficamente se diseara un cuestionario con el que se
pueda obtener informacin sobre cada variable en dicha institucin.
Inventario de Habilidades y Estrategias de Aprendizaje IHEA
Se utilizara para recoger informacin sobre estrategias de aprendizaje. Este
inventario es desarrollado por Claire Wenstein de la Universidad de Texas. El
objetivo principal es el diagnostico de las estrategias de aprendizaje (planificacin,
seleccin de la informacin y procesamiento), desde una perspectiva muy amplia.
Para la confiabilidad del instrumento LASSI (consistencia interna) se utilizara el
coeficiente alfa de Cronbach.

III.4.

Poblacin, muestra y unidad de anlisis

III.4.1. Poblacin: La poblacin de trabajadores estar conformada por 1065

personas de ambos sexos trabajadores de las diferentes reas profesionales
de ZOFRA - TACNA; cuya distribucin general por trabajos
profesionales se consigna en la tabla N 01, situada en los ANEXOS.
III.4.2. Muestra:
La muestra de estudio estar constituida por 283 trabajadores. Se obtiene
utilizando un muestreo probabilstico con un nivel de confianza de 95% y un
margen de error del 5% con la tcnica del muestreo aleatorio simple.
2

n=

n=

Z pqN
2
2
e ( N 1 ) +Z pq

( 1.96 ) 2(0.5)(0.5)(1065)
=263
( 0.05 ) 2 ( 10651 ) + ( 1.96 ) 2(0.5)(0.5)

III.4.3. Unidad de Anlisis

El empleado que trabaja en la ZOFRA TACNA que forma parte de la
muestra y responde a los instrumentos de la investigacin.
III.5.

Tratamiento de datos (anlisis estadsticos)

III.5.1. Reporte y/o tabulados

Una vez tomada la informacin se generar los cuadros, reportes y/o
tabulados que se han planteado en las pruebas de hiptesis.
III.5.2. Software a utilizar
Para el procesamiento de Datos se har uso del programa especializado
en procesamiento y generacin de estadsticas SPSS Ver. 20.0 ; y en casos
necesarios el Microsoft Excel 2010 y el programa STATGRAPHICS.
III.5.3. Anlisis estadstico
Para el anlisis de los datos se usar tanto la estadstica descriptiva, como la
estadstica inferencial.
Con el primer tipo, para describir los datos, los valores o las puntuaciones
obtenidas en cada variable: Estrategias de aprendizaje (Actitud, motivacin,

control del tiempo, ansiedad, concentracin, procesamiento de la

informacin, seleccin de la idea principal, ayudas al estudio,
autoevaluacin, evaluacin del rendimiento); y Rendimiento acadmico;
para esto se utilizar los estadsticos: Tabla de frecuencias, porcentajes,
medidas de tendencia central (media aritmtica), varianza, desviacin
estndar, coeficiente de correlacin, recta de regresin lineal, grafica de
Con el segundo tipo (estadstica inferencia!), lo utilizaremos para realizar
pruebas de hiptesis. Entre estas, utilizaremos:
a) T de Student
Se contrastar si las medias de las estrategias de aprendizaje son iguales
o diferentes segn el sexo (varn o mujer) de los ingresantes
universitarios.

x=

x1 x2

S1 S2
+
n1 n 2

)(

2
2
( n11 ) S 1+(n2 ) S 2

n1+ n22

Planteamiento de hiptesis
Ha: u1 = u2
(Las medias poblacionales son iguales en ambos grupos)
H1: u1 u2 (las medias poblacionales son diferentes en ambos grupos)
Regla de decisin
Si, p-valor < 0,05 entonces rechazar Ha
Si, p-valor 0,05 entonces no rechazar Ha

ANEXOS
TABLA N 01
Distribucin de la poblacin de estudio por carreras profesionales (Ao acadmico
2007)
Trabajos profesional
N de estudiantes
Gerente
100
Asesores de Venta
100
Contador
70
Gerente de Venta
50
Gerente de Publicidad
51
Gerente de Marketing
100
Ingenieros en industrias
70
Administradores
54
Ingenieros Comerciantes
90
Ingenieros en informtica y sistemas
100
Ingenieros civil
80
Vendedores
200
TOTAL
1065
Fuente: Secretaria Acadmica de las carreras profesionales UNJBG