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del liderazgo
Marzo 2004
Section indicator
Descriptor
ndice
Presentacin del estudio
Resumen ejecutivo
Estilos de liderazgo
10
16
18
21
Conclusiones
23
En los ltimos aos las fuerzas competitivas de la nueva economa estn forzando a las
organizaciones a competir en costes y calidad de productos hasta niveles previamente
desconocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y con una
alta rapidez de respuesta. Por ello, muchas organizaciones estn reemplazando sus
estructuras piramidales por estructuras horizontales, organizadas alrededor de grupos de trabajo. Estos cambios incrementan los abanicos de
control y las interdependencias entre los miembros de la organizacin. Los directivos se enfrentan ahora al reto de liderar equipos de trabajo
ms amplios y diversos. Para ser efectivos en este nuevo ambiente los directivos necesitan adaptar su estilo de liderazgo. El lder, que es a su
vez un coach y un capacitador, se centra en desarrollar a sus subordinados, en proveerles de las habilidades y conocimientos necesarios para
funcionar efectivamente y de forma coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental para la competitividad
y la supervivencia de las organizaciones de hoy en da.
Es en este contexto en el que realizamos el presente estudio, que tiene por objetivo examinar la concepcin del liderazgo de la alta direccin
en las principales empresas espaolas. Este estudio es pionero en el campo del liderazgo porque va dirigido a los presidentes, directores
generales y consejeros delegados de las principales organizaciones espaolas e incorpora un amplio abanico de estilos de liderazgo. Las
escalas utilizadas para examinar las percepciones de liderazgo valoran nueve estilos de direccin diferentes que se pueden agrupar en cuatro
arquetipos bsicos de liderazgo con una alta fiabilidad y validez. Adems de los estilos de liderazgo, el informe examina las creencias y la
filosofa de gestin de los directivos como precursores de su estilo de liderazgo.
El estudio presenta adems un anlisis de las relaciones entre los estilos de liderazgo y la filosofa de gestin de los directivos. Esta seccin es
la ms novedosa ya que incorpora un anlisis de las relaciones entre creencias y estilos de liderazgo que sugiere importantes implicaciones
para los directivos. El estudio es til para obtener una visin general de los estilos ms aceptados de liderazgo y la filosofa de gestin que
prevalece por parte de la alta direccin espaola.
Resumen ejecutivo
El estudio sobre "La Concepcin Espaola del Liderazgo" que
publican conjuntamente Deloitte y el Instituto de Empresa tiene por
objetivo examinar la concepcin del liderazgo que predomina en la
alta direccin en las principales empresas espaolas. Este estudio es
pionero en el campo del liderazgo porque va dirigido exclusivamente
a los presidentes, directores generales y consejeros delegados de las
principales organizaciones espaolas e incorpora un amplio abanico
de estilos de liderazgo. En concreto, el estudio examina la frecuencia
con la que los altos directivos espaoles utilizan nueve estilos de
liderazgo --coercitivo, participativo, direccin por excepcin,
refuerzo contingente, carisma, inspiracin, estimulacin intelectual,
consideracin individual y capacitador. Las escalas utilizadas para
examinar las percepciones de liderazgo en estos nueve estilos de
direccin se agrupan en cuatro arquetipos bsicos de liderazgo con
una alta fiabilidad y validez. Estos cuatro arquetipos de liderazgo se
denominan Directivo, Transaccional, Visionario y Coach.
Los directivos de nuestro estudio sealan como estilo de liderazgo
preferido el Refuerzo Contingente, es decir, recompensar a los
subordinados por su compromiso y la obtencin de resultados. En
segundo lugar aparecen los estilos Capacitador, -centrarse en
objetivos retadores, e Inspiracin, -motivar a los subordinados hacia
la consecucin de las metas. Los estilos de liderazgo menos
utilizados son el estilo Coercitivo, -utilizar un estilo directivo y
unidireccional con poca o nula participacin por parte del empleado,
y la Direccin por Excepcin, -intervenir nicamente cuando se
producen errores. El estilo Participativo aparece como el tercero
menos utilizado de los nueve estilos de liderazgo.
Adems de los estilos de liderazgo, el informe examina tambin las
creencias y la filosofa de gestin de los directivos como precursores
de su estilo de liderazgo. Los comportamientos y actitudes de los
lderes hacia sus subordinados se basan en presunciones asumidas
por estos directivos respecto a las personas y a la funcin directiva
en general, y a los empleados de una compaa en particular. A su
vez, estas presunciones fundamentan una filosofa de direccin de
personas que influye en el nivel de satisfaccin y en la productividad
de los subordinados.
Resumen ejecutivo
Metodologa y perfil
de la muestra
Diseo del cuestionario: El cuestionario a realizar por la
poblacin objeto de estudio ha sido diseado por el Centro de
Liderazgo del Instituto de Empresa e incluye preguntas para
recoger las percepciones de los lderes espaoles sobre su
repertorio de conductas de liderazgo en nueve escalas de estilos
de liderazgo. Tambin se incorporan tres escalas para medir su
filosofa de gestin. Todas las escalas incluidas en el estudio han
sido previamente validadas en numerosos estudios de liderazgo y
filosofa de gestin.
Recogida de informacin: En una segunda fase, se envi el
cuestionario a una muestra de 1.000 presidentes y consejeros
delegados de las principales empresas espaolas. Esta fase fue
supervisada por el Servicio de estudios de Deloitte. A las tres
semanas de enviar el cuestionario, se contact nuevamente con
las empresas. En total, se recibieron 76 cuestionarios utilizables, lo
que supone un ndice de respuesta del 7,6%.
Tratamiento de datos: El anlisis estadstico de los datos se
realiz por el Center for Global Leadership con el programa SPSS
emplendose elementos de estadstica descriptiva (medias y
desviaciones tpicas), anlisis de tendencias y anlisis comparativo
de medias. Para visualizar mejor los datos se emple la misma
escala en todas las preguntas. Las respuestas a las escalas de
liderazgo se realizaron en una escala de cinco puntos del 1 al 5
(1-Casi Nunca y 5-Casi Siempre), en la que los participantes
tenan que sealar la frecuencia con la que utilizaban cada estilo
para motivar a sus subordinados. Las respuestas a las escalas de
filosofa de gestin se realizaron en una escala de cinco puntos
del 1 al 5 (1-Totalmente en Desacuerdo y 5-Totalmente de
Acuerdo) donde los participantes tenan que sealar el grado de
acuerdo con cada una de las posibilidades que se presentaban.
Perfil de la muestra
Los datos recogidos representan una variedad de organizaciones y
de sectores de actividad. Los directivos tambin varan en funcin
de las caractersticas de sus equipos de trabajo y de sus
caractersticas personales.
Datos sobre la Organizacin
Antigedad de la organizacin: El siguiente grfico muestra la
antigedad de la organizacin del directivo encuestado: casi la
mitad de los encuestados (47%) trabajan en empresas con menos
de 35 aos de antigedad. El 53% de las empresas, en cambio,
tienen ms de 35 aos de antigedad.
Antigedad de la Organizacin
N de subordinados
Volumen de facturacin
Aos en el puesto
Experiencia Internacional
Nivel de estudios
Estilos de liderazgo
La esencia del liderazgo es la influencia. Los estilos de liderazgo
representan patrones conductuales de influencia de cierta
constancia en el tiempo que definen la relacin entre un lder y sus
seguidores. Las definiciones de liderazgo abundan en la literatura
sobre el tema y representan el inters de los investigadores por
diferentes aspectos del proceso de liderazgo. En nuestro estudio,
estamos interesados en los estilos de liderazgo preferidos por los
altos directivos de nuestra muestra y entendemos el liderazgo como
un estilo o patrn de influencia relativamente estable en la relacin
entre el lder y sus seguidores.
Estilo de Liderazgo Coercitivo (COE)
El liderazgo coercitivo se caracteriza por hacer que los subordinados
acten de acuerdo con las normas del lder para eludir posibles
castigos que se les puedan aplicar. Este tipo de liderazgo ha sido uno
de los ms comunes a lo largo de la historia. Los lderes coercitivos
suelen establecer metas y reglas arbitrarias, limitan el rango de
actuacin de los subordinados, controlan la informacin y establecen
pautas y reglas a seguir para evitar castigos. Este estilo de liderazgo
suele manifestarse cuando los lderes actan bajo presin o han
perdido su capacidad de recompensa. En nuestro estudio, la
utilizacin del estilo coercitivo es escasa entre los directivos de la
muestra. Cerca de un 12% indica que casi nunca utiliza este estilo,
un 43% asegura que lo utiliza en raras ocasiones, un 42% que lo
utiliza a veces y algo ms de un 2.5% indica que normalmente utiliza
este estilo para influenciar a sus subordinados. En el conjunto de la
muestra, la media es de 2.32 y la desviacin tpica 0.65.
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Estilos de liderazgo
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Estilos de liderazgo
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Estilos de liderazgo
Estilos de liderazgo
Coercitivo
Participativo
Direccin por excepcin
Refuerzo contingente
Carisma
Inspiracional
Capacitador
Estimulacin intelectual
Consideracin individual
Arquetipos de liderazgo
Directivo
Transaccional
Visionario
Coach
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Estilos de liderazgo
Liderazgo Transaccional.
El lder transaccional se centra en la administracin de recompensas
y castigos a sus subordinados para motivarles y orientarles en sus
trabajos. El lder transaccional define su relacin con los
subordinados en trminos transaccionales y de intercambio. Para
que este estilo de liderazgo sea efectivo, el lder debe tener acceso a
recursos valorados por los seguidores. A largo plazo, sin embargo,
necesita de refuerzos continuos para mantener la motivacin de los
subordinados. El liderazgo transaccional representa la media entre
las sub-escalas Direccin por Excepcin y Refuerzo Contingente, y su
media es 3.78 con una desviacin tpica de 0.57. Su nivel de
utilizacin entre los directivos, como se ve en el grfico es alto. Un
58% dice utilizarlo normalmente, mientras que un 34% dice
hacerlo a veces. Un 7% de los lderes dice utilizarlo casi siempre.
Liderazgo Visionario.
El trmino liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su
carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y
obtener el compromiso de los subordinados. El lder visionario acta
como modelo de conducta para los subordinados y establece
relaciones emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con
el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario
especialmente en contextos de innovacin y cambio. Los lderes
visionarios suelen tener pensamiento estratgico, actitudes de
emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin. El
liderazgo visionario representa una media de 4.04 y una desviacin
tpica de 0.49. Como se muestra en el grfico un 71% de los lderes
se identifican con el liderazgo visionario, ya que dicen aplicarlo
normalmente. Un 11%, asegura practicarlo casi siempre.
Liderazgo Coach.
Este estilo de liderazgo est compuesto por subescalas como
liderazgo capacitador, estimulacin intelectual y consideracin
individual. Este estilo se basa en el desarrollo de las subordinados,
proveyndoles de habilidades e informacin que les permitan
desarrollarse personal y profesionalmente. Los coaches son buenos
observadores, saben escuchar activamente a sus subordinados y les
dedican tiempo. Son tambin grandes expertos en el arte de dar
feedback constructivo y apoyar a los subordinados en el proceso de
mejora y desarrollo. Este es un estilo muy valorado entre los
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Estilos de liderazgo
Transaccional
Coach
Participacin
Directivo
Intercambio
Visionario
Emocional
Tipo de Relacin
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Filosofa de gestin
Teora XY de McGregor. El modelo Teora XY de McGregor
sugiere que la filosofa de gestin de los directivos determina su
prctica posterior. Los comportamientos y actitudes de los lderes
hacia sus subordinados se basan en presunciones asumidas por
estos directivos respecto a las personas en general, a los empleados
de una compaa en particular y a la funcin directiva. A su vez,
estas presunciones fundamentan una filosofa de la direccin de
personas que influye en el nivel de satisfaccin y en la productividad
de los subordinados. El modelo indica que existen dos premisas
opuestas sobre la naturaleza humana. La primera, llamada teora X,
se basa en la creencia de que la gente se muestra bsicamente
reacia a trabajar a favor de los intereses de la empresa, no es capaz
de asumir responsabilidades y debe ser estrechamente supervisada,
presionada y sancionada para que haga su trabajo. Por el contrario,
la Teora Y se basa en la creencia de que los empleados estn
intrnsecamente predispuestos a aceptar responsabilidades, a hacer
bien las cosas y a trabajar en favor de los altos intereses de la
empresa. Es responsabilidad de la direccin la creacin de unas
condiciones que permitan a los empleados materializar todas sus
posibilidades.
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Orientacin a metas.
Orientacin al aprendizaje.
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Antigedad en la compaa
Antigedad de la compaa.
Existen diferencias estadsticamente significativas en las medias de
determinados estilos de liderazgo entre las empresas que tienen
ms de 35 aos de antigedad y las que tienen menos de 35 aos
de antigedad. Las empresas con menos antigedad estn
lideradas por directivos que prefieren utilizar los estilos de
liderazgo visionario y coach. Los lderes de empresas de ms
reciente creacin tambin puntan ms alto en orientacin a
metas, orientacin a desarrollo y en teora XY (muestran ms
creencia de teora Y).
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Antigedad en la compaa
Sector de la organizacin.
Sector de actividad
Sector de actividad
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Aos en el puesto.
Experiencia en el extranjero.
Aos en el puesto
Experiencia en el extranjero
Aos en el puesto
Experiencia en el extranjero
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Transaccional
Coach
Participacin
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Directivo
Visionario
Intercambio
Emocional
Tipo de Relacin
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22
Conclusiones
Las nuevas estructuras organizativas, ms planas y ms flexibles,
demandan nuevos estilos de liderazgo que consigan aumentar el
compromiso y la motivacin de los subordinados. Mientras que los
estilos de liderazgo tradicionales producen resultados que caen
dentro de lo esperado, los lderes de las nuevas organizaciones
necesitan obtener resultados excepcionales y a menudo con menos
recursos. El lder que es a su vez un coach y un capacitador se centra
en desarrollar a sus subordinados, en proveerles de las habilidades y
conocimientos necesarios para funcionar efectivamente y de forma
coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es
fundamental para la competitividad y la supervivencia de las
organizaciones actuales.
Los resultados de nuestro estudio muestran que los lderes espaoles
estn en gran medida de acuerdo con el uso de un estilo de
direccin Coach-Visionario y manifiestan cierta disposicin a utilizar
estos estilos. Sin embargo, cuando analizamos las respuestas en las
subescalas de liderazgo, los estilos predominantes son el Refuerzo
Contingente, el Capacitador e Inspiracin. Estos estilos pueden
funcionar bien con subordinados que posean las habilidades y los
conocimientos necesarios para realizar el trabajo. Sin embargo,
pueden llegar a ser muy frustrantes y desmotivar a aquellos
subordinados que necesitan formacin para asumir nuevas
responsabilidades. En estos casos, el estilo Coach es el mas
apropiado porque se centra en el desarrollo y en la atencin
personalizada al subordinado.
Tambin es significativo en los resultados del estudio la baja
frecuencia de uso del estilo de liderazgo participativo. La
involucracin de los subordinados se hace cada vez ms necesaria,
sobre todo en las organizaciones planas y flexibles. Sin embargo, los
estilos de liderazgo participativos y la delegacin estn poco
extendidos en la alta direccin espaola. Delegar significa no slo
transferir responsabilidades sino tambin perder el control y dejar
que otros tomen decisiones, alcancen resultados y reciban crdito
pos sus xitos. Los directivos con una alta necesidad de poder e
influencia suelen tener dificultades para realizar esta transicin. Por
otra parte, cuando la organizacin tiene procedimientos muy rgidos
o formalizados y los directivos tienen dudas sobre la competencia de
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Conclusiones
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Section indicator
Descriptor
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Instituto de Empresa
Mara de Molina, 11, 13, 15
28006 Madrid
Espaa
Tel: + 34 91 568 96 00
Fax: + 34 91 411 55 03
www.ie.edu
Enrique de la Villa
edelavilla@deloitte.es
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