Capitulo 01

BUENAS
EN LA
EN. CALIDAD INTEGRAL
Aplicacin del Modelo EFQM para la definicin y mejora continua de

los servicios. AMADIP - ESMENT
Indicadores de resultado en el marco del modelo de calidad EFQM.

AMPANS
Proceso de planificacin estratgica. ASPRONA
Implantar un sistema de Gestin de Calidad Total en la Asociacin.

ATAM
Certificacin ISO 900211994. Requisitos del sistema de gestin de

calidad establecido en la federacin. FEAPS Aragn
La experiencia de autoevaluacin EFQM en Fundacin Uliazpi.

Fundacin Uliazpi
Benchmarking con la Asociacin Britnica de Autismo. Compararse

para mejorar. Gautena
Cambio Organizacional.
Instituto de Psico-Pediatra
13
Buenas Prcticas
Nombre de la entidad: AMADIP ESMENT

Promotores de la buena prctica:
de Direccin Amadip-Esment:
(Responsable plaFernando Rey-Maquieira (Gerente). Jos Manuel
nificacin rea Social). Sebastin Alemany (Director Gral. rea comercial),
Fina Pons (Directora Servicios de Insercin Laboral),
(Directora Servicios de Atencin Sociofamiliar), Javier Ars (Responsable
Sistemas de Informacin), Guillem Porcel (Responsable Dpto. RRHH),
Mara Garcies (Unidad Tcnica Calidad).
Coordinador o persona de contacto:
Manuel
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: 2001 2002

Otros datos que se consideren relevantes:
Identidad
Promover que las personas con discapacidad psquica y las
disfruten de su calidad de vida en condiciones de
igualdad de oportunidades que el resto de ciudadanos.
Una organizacin mejor para todos, que genere confianza a
las personas con discapacidad psquica. sus familias, los profesionales, la sociedad y la
pblica.
VALORES
Un compromiso tico...
Centrado en las necesidades de
15
Referidos a las personas

discapacidad
psquica y sus familias
las personas con discapacidad

psquica, sus familias
y especialmente en las
no atendidas.
Ofreciendo igualdad de
oportunidades para todos
y para todo.
Con respeto a la dignidad
de la persona, en defensa de sus
derechos y de su capacidad
de elegir.
Referidos a los
profesionales y
colaboradores
En que el trabajo y el
tengan sentido y compensen, los
logros sean de todos y los retos
un impulso para mejorar.
Referidos a la sociedad y
a la adminisrmcin
pblica
Una entidad socialmente til,

honesta y transparente
en la gestin, dispuesta
a mejorar y abierta a innovar.
Tejido social:
417 usuarios y familias - 250 trabajadores - 50 voluntarios - 450
socios activos - 668 socios colaboradores
Personas con discapacidad intelectual en los servicios:

95 en servicio de orientacin laboral
175 en servicio ocupacional
13 1 en centro especial de empleo
16
40 en trabajo con apoyo
57 en viviendas
80 en ocio a diario
Servicios de insercin laboral

Claves:
-
ltinerario integral: todas las modalidades de insercin
Diversidad actividades y oportunidades
Planificacin centrada en la persona
Desarrollo de carreras (promocin interna externa
Esquema del Itinerario de insercin en
17
SISTEMA DE
Modelo EFQM
Implantacin:
- Adopcin del modelo (1 998).

-
Formacin hasta nivel de mandos intermedios (1999-2001).
Organizacin de los indicadores del Cuadro de Mando e Informes de

Gestin segn criterios EFQM (2000, 2001).
Memoria segn criterios y subcriterios EFQM (2000, 2001).
Autoevaluacin EFQM (2000, 2001).
Evaluacin externa EFQM (2002). Obtencin de reconocimiento en el

de les Illes Balears).
Premio Balear de Excelencia Empresarial
Cuaderno de Autoevaluacin 2001. Se definen 210 reas de mejora

en la organizacin.
Definicin proyectos de mejora. Las 210 reas de mejora se organizan en 20 proyectos de mejora para el periodo 2002-2003.
Despliegue de los proyectos de mejora 2002: se priorizan

proyectos con la participacin del personal hasta el nivel de
intermedios. Uno de los proyectos priorizados es el de
el servicio ocupacional" (ver el apartado "Proyecto de mejora").
Evaluacin y revisin de los proyectos priorizados en julio y diciembre 2002.
Sistema de planificacin y gestin

Claves:
-
Se elabora el plan estratgico cada 2 aos (se revisa anualmente)
- Anualmente se elabora el
plan de gestin corporativo, que se compone de:
18
Cuadro de mando corporativo (indicadores y objetivos de toda la

organizacin)
Cuadro de mando del rea Social (indicadores y objetivos de los
servicios a usuarios y familias)
Cuadro de mando del rea Comercial (indicadores y objetivos
de las actividades comerciales del centro especial de empleo)
-
El cuadro de mando se revisa mensualmente por el Comit de

Direccin.
El cuadro de mando se despliega en planes de gestin por departamentos (Apoyo), servicios (cliente usuario-familia) y actividades
(cliente comercial).
- Los informes de gestin se revisan mensualmente en comits de servicios, actividades y departamentos.
Esquema del sistema:
19
Y DESPLIEGUE DE UN SERVICIO DE
LABORAL
Fundamentacin
Mediante la Autoevaluacin EFQM 2001 y el Anlisis DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) se detectan
necesidades en las personas, en las familias y en los centros educativos
(Educacin secundaria y programas de Garanta Social).
Necesidades en la persona:
-
Alumnos con discapacidad intelectual que finalizan su educacin en

centros de integracin.
Los programas de trabajo con apoyo eran el principal recurso que se

aproximaba al alumno en integracin, no siendo todava un servicio
adecuado a sus necesidades por:
Bajo autoconocimiento de sus capacidades y expectativas.
Necesidad de apoyo para la elaboracin del itinerario personal
de insercin.
Necesidad de formacin orientada al empleo.
Necesidad de formacin en transicin a la vida adulta.
Garanta Social y Ciclos Formativos: apoyo insuficiente en las prcticas.
Personas que, bien por preferencia propia o por vivir en municipios

infradotados, requieren apoyos para una FPO normalizada.
Necesidades en la familia:
-
Llegar a un servicio ocupacional procediendo de la escuela de integracin representaba un gran choque para la familia
No existan otras alternativas adecuadas, o la familia no las conoca
20
Necesidades de los centros educativos:

-
Falta de especializacin, desconocimiento de la red de recursos y

ausencia de alternativas adecuadas para una orientacin eficaz.
- Los equipos de orientacin de los centros educativos demandaban

apoyos especializados para la orientacin a los alumnos con
cidad intelectual que finalizan la escolarizacin.
Enfoque y despliegue
Claves:
-
Dimensionar el problema (alumnos, centros, distribucin territorial)

y disear recursos y acciones.
Elaboracin del proyecto y presentacin al Govern de les Illes

Balears.
Inicio del servicio a 1 enero 2002.
Acciones del servicio:

1 . Diagnsticas
-
Entrevista ocupacional
2. De informacin
-
Tutoras de informacin y asesoramiento
3. Analticas
-
Valoracin de competencias e intereses
4. De preinsercin
-
Elaboracin del itinerario personal de insercin
Anlisis de los recursos de formacin y empleo
5. De acompaamiento y apoyo
21
Prcticas en centro especial de empleo
Sesiones FOL (formacin y orientacin laboral)
Formacin Profesional Ocupacional especfica
Apoyo en Formacin Profesional Ocupacional normalizada
- Prcticas en Garanta Social y Ciclos Formativos (FP)

-
Acompaamiento a programas de empleo con apoyo
Resultados
Indicadores de rendimiento
-
Informe de gestin del servicio, revisado mensualmente en el comit

de seguimiento de los servicios de insercin Laboral
bre 2002).
N personas atendidas
entrevistas de valoracin
55
N acreditaciones
N derivaciones externas
N derivaciones internas
N o sesiones de orientacin
reuniones con familias
acompariamientosformativo-laborales
apoyos en prcticas
apoyosen FPO ordinaria
N seguimientos
gestiones de otros recursos
lndice importancia acciones (sobre 5)
lndice satisfaccin servicio
5)
centros
N profesionales asesorados
N empresas contactadas prcticas
22
Medidas de percepcin
-
Cuestionario de Importancia Satisfaccin, pasado a todos los equipos de orientacin de los centros educativos (septiembre 2002)
--
centro
Vdoraun del dumno
Orientaun dumno
Orientaun a
recursos
recursos
Apoyo a
Apoyo a
Amabilidad
O,
Promedio importancia
de
PROYECTO DE MEJORA:
OCUPACIONAL
DEL SERVICIO
Fundamentacin
Mediante la Autoevaluacin EFQM 200 1 se detectan reas de mejora
de la organizacin con relacin al servicio ocupacional.
-
Personas en el servicio ocupacional prelaboral que no se ajustan al

perfil (no hay expectativas realistas de trnsito al empleo).
Jvenes (1 6-21 aos) que finalizan la escolarizacin y, si bien cumplen el perfil ocupacional, chocan con el modelo genrico de servicio:
Usuarios de distintas edades comparten espacios y actividades
23
Demanda de refuerzo de habilidades acadmicas funcionales

y trnsito a la vida adulta.
Personas que han iniciado un proceso de envejecimiento
deterioro:
-Actividades que favorezcan mayor bienestar personal de la

persona que envejece (jubilacin ocupacional): disminucin
ritmo actividades productivas, mayor peso al rea social y funcional...
-
Dificultades organizativas en el servicio ocupacional prelaboral (trnsito al empleo):

-
Conciliar objetivos de la persona vs. objetivos de la actividad

productiva (recursos).
Personal de atencin directa que depende de produccin (actividades laborales centro especial de empleo).
Usuarios del servicio ocupacional prelaboral comparten actividades y personal con trabajadores del centro especial de
empleo.
Enfoque y despliegue
Claves:
-
Mejora de la respuesta a las necesidades detectadas en las personas
Respuesta a las debilidades organizativas (organizacin producttiva

vs. objetivos de la persona)
-Vinculacin con otros proyectos de mejora (Proyecto de mejora:

"garantizar el servicio")
- Vinculacin con los procesos:

-
Proceso de prestacin del servicio ocupacional prelaboral
Proceso de planificacin individual
24
Esquema de la situacin inicial del servicio ocupacional (abril,

2002):
Existan dos modalidades, una de trnsito al empleo y otra de tipo

asistencial. En la de trnsito al empleo haba situaciones muy diferentes en cuanto a necesidades de apoyo y posibilidad de acceso al
empleo. En la asistencia1 no exista una planificacin de grupos y actividades diferenciada por edades.
Esquema de la nueva situacin tras el proyecto de mejora (julio,

2002):
,------------------*--------..-----.-
par
------------------.----------------
- - - - - - - - - - S- - - - - - - - - - - - - - - - - <- - - - - -
Se contina con dos modalidades, la de trnsito pasa a denominarse prelaboral, y las personas con mayores necesidades de apoyo relacionadas con su nivel de competencias se derivan a la modalidad
tencial. La modalidad prelaboral se divide en dos, una en la que se trabajarn bsicamente los problemas de adaptacin y las actitudes personales y familiares hacia el empleo (prelaboral bsico) y otra que se
25
configura como puente entre el servicio ocupacional y acceso al

empleo en CEE o en empresa ordinaria (prelaboral avanzado). El servicio ocupacional asistencia] se subdivide en modalidades segn criterios de edad, y se proyecta un centro de da para los usuarios de tercera edad que por deterioro fsico
psquico precisan de una mayor
intensidad y extensin de
(centro de da edad).
Despliegue del proyecto:

Hace
Aprueba
26
CONCLUSIONES
Qu aprendemos integrando el modelo EFQM en la organizacin:
A planificar y actuar segn lo planificado.

A medir (indicadores) y revisar los planes y acciones a partir de
los resultados.
A implicar, motivar y reconocer a las personas.
A aprender de nuestros clientes actuales (personas con

cidad intelectual, familias) y potenciales.
A centrarnos en lo importante (lo que tiene valor para el cliente)
y a cumplirlo (procesos).
A promover alianzas para aprender juntos (colaboradores).
A usar e integrar los modelos de gestin en cada realidad (tipo
de organizacin y servicio, necesidades del cliente, de las personas, recursos,...).
En definitiva, a hacer lo que hacemos tratando de hacerlo un poco
mejor cada da (sistematizar la mejora continua).
27
Buenas Prcticas
INDICADORES DE RESULTADO EN EL MARCO DEL
MODELO DE CALIDAD EFQM
Nombre de la entidad: AMPANS
Promotores de la buena prctica: Toni
Freixes y Jordi Mir Cisa
(AMPANS)
Coordinador o persona de contacto: Jordi Mir
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: En la residencia Julio
Pays, desde 1998 hasta la actualidad.
La buena prctica que seguidamente se expone se desarrolla en la

Asociacin para personas con disminucin AMPANS y concretamente
en la Residencia y Centro de Da para personas gravemente
tadas Julio Pays.
AMPANS es una asociacin de padres, fundada en el ao 1962, en
la comarca del Bags (provincia de Barcelona). En la actualidad
AMPANS atiende, aproximadamente, 390 personas con retraso mental
y dispone de los siguientes servicios de atencin:
Residencia y centro de da para personas gravemente afectadas.
Centro ocupacional.
Escuela de educacin especial.
Centro especial de empleo
29
- Manipulados.
-
Imprenta.
Limpieza.
Lavandera.
- Jardinera.
- Mantenimiento
-
Medio Ambiente (recogida selectiva y centros de recogida)
Viviendas.
Programas de respiro.
Club de ocio.
Fundacin tutelar.
La Residencia y Centro de Da Julio
es un equipamiento destinado a la atencin de personas con necesidades de soporte extensas y
generalizadas. Fue inaugurado en el ao 1993 y cuenta con una capacidad para 55 personas en rgimen de residencia y 17 personas en rgimen especifico de centro de da.
La entidad AMPANS ha tenido, desde mediados de los 90, una creciente preocupacin en torno a los temas de calidad; entendiendo la
calidad como:
Una aproximacin a las necesidades de los clientes.

La bsqueda de la satisfaccin de los clientes.
La
de la calidad de vida de las personas con disminucin.
Y una forma de gestin eficaz y eficiente.
30
LA BUENA
La asociacin AMPANS determin en su plan estratgico acercarse al
modelo EFQM como herramienta hacia la bsqueda de la calidad total
y como compromiso de mejora continua.
El modelo de calidad EFQM entiende el proceso de bsqueda de
calidad como un sistema compuesto de nueve reas o criterios de los
cuales, cinco son agentes "facilitadores" y los cuatro restantes son los
"resultados" de la gestin.
Las reas o criterios "facilitadores" hacen referencia sobre las
acciones y planes que la organizacin hace y desarrolla. Las reas o
criterios "resultados" indican lo que la organizacin obtiene o consigue. En consecuencia, los "resultados"son causa del desarrollo y polticas de los agentes
El modelo EFQM concibe que la calidad y la obtencin de unos resultados excelentes respecto al: rendimiento de la organizacin, los clientes,
las personas de la organizacin y la sociedad se consigue mediante un
liderazgo que dirija e impulse la poltica y la estrategia, las personas de
la organizacin, las alianzas y los recursos y los procesos.
31
Hemos centrado la "buena prctica" en el desarrollo y obtencin de

indicadores de resultados que la organizacin est obteniendo sobre los
clientes:
-
Personas con disminucin (cliente externo)
- Familias y tutores de las personas con disminucin (cliente externo)
- Los trabajadores que integran la organizacin (cliente interno)

-
La sociedad (cliente externo)
Ello se debe a una triple razn:

La dificultad de encontrar indicadores sobre el grado de satisfaccin
de las personas con disminucin cuando se trata de personas con
necesidades de soporte extensas y generalizadas (el 85 % de la poblacin de la residencia obtiene resultados de vida adaptativa iguales o
inferiores a 3, medidos con la escala ICAP).
La tendencia a no medir los resultados de las organizaciones de atencin a personas con disminucin psquica.
La limitacin de esta publicacin en referencia a las normas de presentacin de textos.
A pesar de estas consideraciones, en las lneas siguientes nos
extenderemos un poco para dar a conocer el trabajo que la Residencia
Julio Pays ha realizado alrededor de las reas o criterios denominados facilitadores y que, en un lenguaje ms entendible, seran aquellas
cosas que la organizacin hace para intentar obtener unos buenos
resultados.
Los comentarios a los que hacemos referencia as como la totalidad

del texto, se inscriben al trabajo de los ltimos 5 aos, periodo durante el cual se ha desarrollado y aplicado el modelo de calidad.
32
Liderazgo
Objetivo: Disponer de un personal tcnico comprometido con las polticas y los modelos de calidad, de tal manera que dirijan activamente la
mejora dentro de la organizacin.
Actuaciones:
Formacin en temas de calidad (direccin de grupos humanos, motivacin del personal, calidad total, herramientas de calidad, etc.).
Liderazgo de los miembros del equipo tcnico de los grupos de mejora.
Actividad docente de los miembros del equipo tcnico sobre el resto
del personal del centro.
Elaboracin y divulgacin de documentacin interna. (Manual de
buenas prcticas, libro de apuntes para el trabajador nuevo, diseos
curriculares, etc.).
Seguimiento de los planes individuales de atencin.
Realizacin conjuntamente con los distintos trabajadores del "plan de
objetivos del trabajador".
Participacin directa en los procesos de seleccin de trabajadores.
Implicacin en organizaciones externas (FEAPS, CCPC, APPS; etc.)
Etc.
Poltica y estrategia
Objetivo: Formular, comunicar e implantar basndose en informacin
relevante, los objetivos, planes y estrategias.
Actuaciones:
Contactos, colaboraciones e intercambios con otras organizaciones
(benchmarking).
33
Autoevaluaciones internas y externas.

Cuadro de indicadores de gestin y funcionamiento.
Potenciacin de las hojas de sugerencias y mejoras.
Gestin de las quejas.
Anlisis de cuestionarios (familiares y trabajadores).
Incorporacin de los modelos tericos de atencin (Definicin
AARM, 1992 y Calidad de vida de R. Schalock).
Informacin de los planes de la organizacin a todo el conjunto de
personas con intereses (memoria del centro, hoja informativa semanal para los trabajadores, correo electrnico, intranet, formacin,
equipos de mejora, plan de reuniones).
Etc.
Personas
Objetivo: Desarrollar al mximo el potencial del personal del centro.
Actuaciones:
Seleccin meticulosa del personal.
Formacin inicial.
Formacin continuada (interna y externa).
Desarrollo de documentacin (cdigo de tica, manual del trabajador,
manual de formacin, manual de buenas prcticas, etc.).
Plan individual de objetivos del trabajador.
Promociones dentro de la entidad.
Participacin de todo el conjunto de trabajadores en la realizacin de:
el plan de actividades del centro, los planes individuales de atencin,
34
los mapas de vida, etc.

Potenciacin de las sugerencias.
Creacin de grupos de trabajo y de mejora.
Mejora de la comunicacin.
Etc.
Alianzas y recursos
Objetivos: Gestin eficaz de los recursos internos y externos.
Actuaciones:
Elaboracin de los presupuestos en funcin de los objetivos y planes
(gestin de los recursos financieros).
Gestin de la informacin (hojas de registro individual, hoja de
comunicacin con las familias, plan de reuniones, informatizacin,
etc.).
Convenios con entidades sanitarias. (mdicos especialistas y de
medicina general).
Convenios con Universidades y Escuelas Universitarias (podologa,
fisioterapia, etc.).
Informatizacin (registro de crisis epilpticas, registro de lesiones,
registro de problemas de comportamiento, etc.).
Incorporacin del personal del Centro Especial de Empleo de
AMPANS en los servicios de: limpieza, lavandera, jardinera, mantenimiento, etc..
Utilizacin de equipamientos comunitarios (piscina, pabelln deportivo, etc.
Etc.
35
Procesos
Objetivo: Gestin de los procesos mediante una clara orientacin a los
clientes y a la facilitacin de servicios y soportes.
Actuaciones:
Orientacin de los procesos hacia los tres grandes clientes de la organizacin (personas con disminucin, familias y trabajadores).
Proceso de atencin a la persona:
-
Ingresos y valoracin.
- Programacin y objetivos (programa individual, mapa de vida,

plan de salud preventivo, etc.).
-
Atencin diaria (crisis epilptica, ingreso hospitalario,

mentacin de hojas de registro, lesiones por presin, control de
esfnteres, etc.).
- Baja.
Procesos de atencin a la familia:
- Ingreso y acogida.
-
Atencin continuada (informacin, participacin, atencin a las

peticiones, gestin de las sugerencias y quejas, etc.).
- Baja en el centro.
Proceso de gestin del personal (gestin de los CV, seleccin de personal, voluntarios, formacin inicial, plan individual de objetivos del
trabajador, informacin, etc.).
Como hemos indicado, la formulacin y despliegue del plan de calidad requiere de la obtencin de indicadores de los resultados que la
organizacin obtiene. Resultados que, en la medida de lo posible, han
de ser objetivos y comparables con las diferentes evaluaciones que realice el centro o la situacin an ms deseable de poder compararlos con
otras organizaciones del mismo sector.
36
Otro objetivo importante de la elaboracin de los indicadores de

resultado es poder incluir sus resultados en todos los elementos
litadores" del plan de calidad, como medida de mejora continua y
orientacin al cliente.
A continuacin, desarrollamos los diferentes cuadros de

res en funcin del cliente analizado.
Indicadores de satisfaccin del cliente usuario (persona con disminucin)

Probablemente, el reto ms importante es la obtencin de indicadores
del grado de satisfaccin y calidad de vida de las personas con disminucin ms an cuando stas presentan necesidades de soporte extensas y continuadas en todas las reas de vida adaptativa.
Para ello, y en colaboracin con la tesis doctoral del psiclogo Sr.
dirigida por el Znstitut de la
de la Qualitat de
Xavier
Vida de la Universitat de Girona y la participacin de las residencias:
La Pineda de Terrassa, Pinya de Rosa de Palafolls, el Consorci Sant
Gregori de Girona y la Residencia Julio Pays de Santpedor, se est
realizando un trabajo de traduccin y adaptacin de la escala de calidad de vida "chelle
Qualit de Vie pour deficients
llectuels
ou profonds-Heqol
del programa Europeo Helios
Dicha escala es un cuestionario de evaluacin de la calidad de vida
para personas con discapacidad intelectual y necesidades de soporte
generalizado en un contexto residencial. Cabe sealar que se trata de
una medida de la calidad de vida atribuida a la persona con disminucin hecha por una segunda persona conocedora de la persona con disminucin la cual contesta el cuestionario.
La escala dispone de alrededor de 70 tems que se engloban en las
siguientes reas:
Bienestarfsico. (salud, alimentacin, higiene y cuidados, y seguridad).
37
Desarrollo personal (plan de atencin individual, participacin en

actividades, comunicacin y autonoma personal).
Bienestar psicolgico (identidad, privacidad, relaciones personales y afectividad, y confort del entorno).
Inclusin social y comunitaria (imagen personal, relaciones con la
familia, integracin y participacin en la comunidad, y ocio y
tiempo libre).
En estos momentos, todava no disponemos de resultados definitivos pero, de una forma provisional, los datos obtenidos apuntan una
tendencia hacia un mayor nivel de calidad de vida en las reas referentes a bienestar fsico e inclusin social y comunitaria. Por el contrario,
los niveles ms bajos de calidad de vida se aprecian dentro del rea de
bienestar psicolgico. (muy probablemente las tendencias anunciadas
nos sitan ante problemas importantes de las instituciones residenciales como son: la privacidad, intimidad, personalizacin de los espacios,
etc.).
Asimismo, la residencia Julio Pays obtiene otros indicadores de
satisfaccin y calidad de vida de las personas con disminucin (incluye indicadores de resultado y de procesos):
Objetivos alcanzados en los programas individuales.
Participacin y nmero de actividades realizadas en la comunidad.
Imagen fsica de la persona con disminucin.
Errores de medicacin.
ndice individual de conductas problema.
Revisiones mdicas.
Controles preventivos de salud.
Porcentaje de cumplimiento del programa de actividades del centro.
Etc.
38
Indicadores de satisfaccin del cliente familia
tutor
Desde el ao 1998 la Residencia Julio Payas realiza encuestas

les de satisfaccin a los familiares de las personas con disminucin del
centro, con el objetivo de conocer su grado de satisfaccin y la idoneidad de los servicios prestados en referencia a las necesidades reales de
las familias. Hasta la fecha, se han realizado tres evaluaciones de satisfaccin. La ltima, correspondiente al ao 2002, se encuentra en proceso de administracin. A continuacin, exponemos las caractersticas
y mejoras introducidas en las mencionadas encuestas:
39
Caractersticas:
Encuesta elaborada por el ICASS (Institut
i
Socials). Se desconoce el soporte
metodolgico con que fue elaborada. Dispona de 7 preguntas cerradas y dos preguntas abiertas.
reas de evaluacin:
- Limpieza.
- Horarios de visita.
- Confort.
-
Atencin a las demandas.
Alimentacin.
Observaciones:
-
La iniciativa no tuvo continuidad.
El nmero de preguntas era muy reducido.
Muy baja participacin en nuestro servicio.
- No se contemplaban muchas reas relevantes de calidad

de vida.
- Permita un anlisis de los resultados comparativo con un
conjunto amplio de centros de Catalua.
Resultados:
En comparacin con el resto de los centros los resultados
fueron satisfactorios. Debido al escaso numero de preguntas y a la escasa participacin no se pudieron inferir reas
de mejora.
40
Caractersticas:
Encuesta elaborada por el centro. No fue elaborada con un
soporte metodolgico riguroso. Contena 17 preguntas
cerradas y 3 preguntas abiertas.
reas de evaluacin:
- Bienestar fsico.
- Bienestar emocional.
- Bienestar material.
Atencin a las familias:
Informacin.
Participacin.
Gestin de las demandas.
Soporte a las familias.
Observaciones:
- Participacin superior al 50 %.
- Preguntas ligadas a la calidad de vida y al apoyo familiar.
No es comparable a otras organizaciones.
Se obtuvo una informacin relevante de las preguntas
abiertas.
Resultados:
Nivel de satisfaccin positivo. Valoracin excelente en
temas rnedico-sanitarios.
Demanda de mayor nmero de actividades comunitarias.
Se desprende cierta preocupacin por los temas de intendencia (lavado y gestin de la ropa de los usuarios).
41
Caractersticas:
Elaborada por una federacin de centros residenciales de
Catalua (CCPC) a partir del anlisis de 19 encuestas. Se
realiz con soporte metodolgico. Contiene 26 preguntas
cerradas y 3 preguntas abiertas.
reas de evaluacin:
-
Atencin sanitaria.
Higiene e imagen de la persona.
Programa de actividades.
- Seguridad.
- Instalaciones y equipamiento.
-
Atencin a la familia:
Informacin.
Participacin.
Trato.
Horarios.
Soporte a las familias.
Observaciones:
Preguntas ligadas a la calidad de vida.
- Permite comparaciones con el sector.

Resultados:
Actualmente en distribucin.
42

tutores (incluye indicadores de resultasatisfaccin de las familias
do y de procesos):
Anlisis de quejas y sugerencias.
Nivel de participacin de las familias.
Etc.
Indicadores de satisfaccin del conjunto de trabajadores

Desde el ao 1997 y de manera bianual, AMPANS realiza mediciones
del clima laboral de sus trabajadores a partir de una encuesta elaborada con el soporte de la Fundacin Avedis Donavediam. La encuesta
consta de 32 preguntas cerradas y 4 preguntas abiertas.
A continuacin, mostramos las reas de anlisis y los resultados
y especficamente por la resiobtenidos por el conjunto de
dencia Julio Pays.
reas
Ao 1997
Ampans
Ao 1999
Ao 2001
Ampans
Relacin con los clientes

Relacin con los superiores.
Organizacin del trabajo
7.54
Relacin con los compaeros.

Compromiso con la calidad.
Visin de la direccin.
Global
43

satisfaccin de los trabajadores:
Absentismo.
Accidentalidad laboral.
Horas de formacin.
Nmero de sugerencias.
Movilidad del personal.
Etc.
Indicadores sobre la sociedad

AMPANS impuls durante el ao 2002 un estudio sobre la percepcin
de AMPANS y de la persona con disminucin en la comarca del Bages.
El estudio fue realizado por la
Universitaria
Empresarials de Manresa de la Fundaci Universitaria del Bages
mediante la consulta telefnica a una muestra estratificada de 634 personas. Los resultados obtenidos se muestran en el siguiente cuadro.
- Un porcentaje superior al 85 % de las personas de la comarca conoce
AMPANS.
- Un 30 % de las personas encuestadas ha tenido contacto con personas con

retraso mental.
- El 86 % de las personas que conocen AMPANS cree que sta atiende a
todo tipo de personas con retraso mental.

- Dentro de los centros asistenciales, los ms conocidos por la poblacin
general son, la escuela y la residencia.

- Ms de un 75 % de la poblacin considera que la calidad de los servicios
es buena o muy buena.
44
Un 50 % de los encuestados considera que no hay suficientes servicios y

ayudas a las personas con retraso mental.
La actividad empresarial ms conocida es la jardinera y garden (aproximadamente el 50 %).
- Un 52 % de las personas encuestadas cree que el personal es muy profesional.
- Un 76 % de las personas encuestadas cree que la persona con disminucin

puede trabajar y vivir con cierta independencia.
-
Un 65 % de las personas saben que AMPANS es una entidad sin nimo de

lucro.
Asimismo, AMPANS y la residencia Julio Pays obtienen otros

indicadores sobre el impacto en la sociedad:
Personas con disminucin en lista de espera.
Publicaciones en prensa.
Publicacin de trabajos y estudios de bsqueda e investigacin.
Nmero de voluntarios.
Nmero de estudiantes en prcticas.
Balance de personas asociadas a la entidad.
Impacto en la economa local.
Etc.
Un aspecto ya comentado a lo largo de estas pginas y de verdadera importancia en el modelo de gestin de la calidad es la vinculacin
de los resultados obtenidos y reas de no calidad en la planificacin de
acciones y estrategias.
45
Para terminar, intentaremos exponer de forma muy resumida

algunos aspectos de mejora inferidos de los indicadores mostrados en
relacin con los planes desarrollados en los ltimos aos.
reas de mejora
Planes y acciones desarrollados

Mayor nmero de actividades comunitarias
Familias:
mediante una reorganizacin del voluntaria-
La encuesta detectaba cierta insatis-
do y mayor dotacin de presupuesto a fin de
faccin con la cantidad de activida-
disponer
des comunitarias realizadas y res-
para dichas actividades.
pecto a la gestin de la ropa propia

de los usuarios.
de personal de soporte puntual
Creacin de un grupo de mejora de la gestin de la ropa que, entre otras medidas.

aconsej: entrega a las familias de unas
recomendaciones de la composicin de la
ropa, etiquetado de la ropa en el centro, etc.
Personas con disminucin:

El cuestionario de calidad de vida
indicaba dficit en aspectos relativos
a la privacidad y individualizacin
de espacios.
Plan de decoracin ms familiar (muebles y

pertenencias trados o adquiridos por la
familia).
Habilitacin de ms WC.
Ropa de cama individualizada.
Pintura y decoracin diferenciada por habitaciones.
Trabajadores:
La encuesta de clima laboral sealaba como aspectos de mejora la
visin y relacin con los superiores.
Mejora de la comunicacin (correo electrnico e Intranet)

Plan individual o de carrera del trabajador.
Impulso de les sugerencias.
46
Sociedad:
El estudio de percepcin indicaba
Mayor presencia en prensa y colaboracin
un conocimiento desigual de las dis-
con un periodista.
tintas actividades de AMPANS y

comparativamente un poco conoci-
Publicacin de una revista de la entidad con

una distribucin de 3.000 ejemplares.
miento de distintas actividades

empresariales del Centro Especial
Marketing de los servicios empresariales.
de Empleo.
47
Buenas Prcticas
Nombre de la entidad: ASPRONA Valladolid.

Promotores de la buena prctica:
Cantero Lpez ngeles Lpez
Fraguas (Responsables del Equipo Transversal de Apoyo a la Red Educativo
Asistencia1 de Asprona)
Lpez Fraguas
Cantero Lpez
ngeles
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde marzo de 2001 hasta

ahora (proyecto 2001 - 2007).
Esta es una Buena Prctica que podemos adscribir dentro del rea de
Desarrollo Organizacional de una entidad compleja como es
NA de Valladolid.
La experiencia de Buena Prctica ha consistido en el diseo y la
puesta en marcha, en marzo del 2001, de un proceso de carcter
cipativo y transversal que ha visualizado el futuro de esta organizacin
a cinco aos vista, es decir, hasta el 2007.
El objetivo que ha perseguido ha sido el de elaborar una planificacin orientadora de la actividad de la organizacin a travs de un proceso de participacin de todos los agentes implicados en nuestra entidad: profesionales, familias, directivos y personas con discapacidad, de
forma que pudieran debatirse e integrarse las diferentes visiones aportadas por los participantes.
49
El proceso ha sido guiado por un equipo formado por los responsables de centros y servicios de la Red Educativo Asistencia1 y ha sido
asesorado por dos consultores externos que nos han ayudado en el diseo y seguimiento del proceso de planificacin, as como en el apoyo a
las situaciones difciles que se iban presentando.
ANTECEDENTES
La idea de iniciar este proceso de planificacin estratgica surge durante el ao 2001, ao en el que se produce un cambio organizativo importante en la entidad. A comienzos de ese ao, tras la superacin de la crisis inicial, se gest un proyecto de trabajo de carcter transversal que
tuvo como objetivo prioritario implantar un proceso de planificacin
estratgica que consensuara las lneas y objetivos para un periodo de
cinco aos. Con este acuerdo se inici la andadura de la buena prctica que estamos relatando.
El punto del que partamos era un modelo organizativo basado en la
gestin autnoma de centros y servicios sin vinculacin a un proyecto
comn compartido.
La Red de Servicios Educativos y Asistenciales es la organizacin
creada por Asprona-Valladolid para prestar todo tipo de apoyos a personas con discapacidad intelectual de la provincia de Valladolid, en
cualquier momento del ciclo vital y en cualquier rea de la vida (excepto en el rea propiamente laboral, cuyos apoyos se prestan desde otra
estructura organizativa diferente).
Para comprender la siguiente experiencia de Buenas Prcticas, es
necesario conocer la composicin de dicha Red:
50
Equipo Transversal de Apoyo
Pretendemos destacar el carcter de proceso complejo que tiene la

experiencia, por el tamao de la organizacin, su dispersin, su complejidad organizativa y su historia.
La metodologa de evaluacin ha sido, como todo el proceso,

pativa y de carcter cualitativo. La herramienta utilizada ha sido el
DAFO (herramienta basada en la deteccin individual y elaboracin
posterior en grupo de Debilidades y Fortalezas de la organizacin y de
Amenazas y Oportunidades del entorno).
Para la realizacin del DAFO, los participantes disponan de
51
rentes documentos con informacin necesaria para la reflexin. Los

grupos de trabajo fueron moderados por dos personas del equipo gua,
a travs de una dinmica previamente acordada, de forma que todos los
grupos trabajaran de forma similar.
Dada la gran cantidad de aportaciones y matices generadas en los grupos, se encarg al equipo gua la redaccin del documento final resumen
del diagnstico DAFO. Este equipo trabaj con el objetivo de garantizar
la incorporacinde todas las visiones aportadas en los grupos previos, de
forma que el documento resultante pudiera servir de base de trabajo en
la siguiente fase de elaboracin de lneas estratgicas.
PROCESO SEGUIDO
ste ha sido un proceso complejo en el que ha sido necesario ir diseando con detalle cada una de las etapas que deba recorrer. Los resultados de cada una de las fases aportaba informacin valiosa para la planificacin de la siguiente. A continuacin exponemos un resumen de
las etapas que se han recorrido hasta la fecha:
1. Trabajo de debate y consenso en el Comit de Directores de Centros
y Servicios de la Red (formado por los directores de los centros y
servicios y el equipo transversal de apoyo y rgano de coordinacin
y decisin de la Red) sobre la necesidad de organizarse en formato
Red y elaborar un Plan Estrtegico para los prximos cinco aos.
Esta decisin se
dentro de un proyecto ms general que se
denomina: Proyecto Organizativo para la Gestin del rea
Educativo Asistencia1 de Asprona.
2. Proceso de revisin de la Misin, Visin y Valores de la Red en el
mismo Comit de Directores.
3. Formacin de un equipo gua para apoyar y coordinar el proceso
global de planificacin.
52
4. Bsqueda de asesoramiento y consultora de proceso en un equipo

de consultores externos.
5 . Diseo del proceso de participacin de todos los agentes que componen la organizacin:
profesionales y personas con
discapacidad intelectual.
Los grupos de participacin directa fueron los siguientes:
Tres grupos de socioslfamilias.
total de participantes: 30
Cuatro grupos transversales de profesionales.

pantes: 40.
total de partici-
Participacin del Comit de Empresa como un grupo especfico.

de participantes: 8.
La transversalidad implicaba tanto a los centros y servicios como
al tipo de puesto de trabajo desempeado.
La participacin directa de los profesionales en los grupos se bas,
a su vez, en procesos de participacin amplia en los centros y servicios.
Grupos de participacin de personas con discapacidad desde los
centros: tres grupos de tres centros.
La participacin se estructur en cuatro fases:
1. Fase de diagnstico.
2. Fase de elaboracin de lneas estratgicas de mejora.
3. Fase de redaccin del documento final, para la que se crea un equipo transversal compuesto por delegados de los grupos de participacin anteriores.
4. Revisin final realizada por el equipo gua y los consultores.

Redaccin de la propuesta de Plan Estratgico.
53
6. Proceso de debate para su aprobacin en los rganos de gobierno de

la entidad:
Consejo de Direccin.
Junta Directiva.
Asamblea de socios.
La Asamblea de Diciembre del ao 2001 aprob el siguiente Plan
Estratgico, resultado del proceso expuesto
PLAN
2002 2007
EJE 1: Mejorar el sistema de prestacin de servicios

1.1. Elaborar un proyecto comn de la Red
1.2. Elaborar un Plan de Calidad
1.3. Realizar estudios de necesidades y proyectos basados en el
modelo comn
1.4. Generar proyectos innovadores y para nuevas necesidades
1.5. Renovar las instalaciones
EJE 2: Desarrollar el equipo humano
2.1. Establecer polticas de personal.
2.2. Desarrollar un Plan de Recursos Humanos.
Seleccin acogida
Formacin
Comunicacin
Participacin
54
Reconocimiento retribucin
Evaluacin
Plan de carrera
2.3. Mejorar las relaciones laborales.
EJE 3: Optimizar la gestin de recursos materiales, econmicos y

financieros
3.1. Identificar los procesos administrativos clave y elaborar un plan
de mejora.
3.2. Rentabilizar los productos y servicios de la Red.
3.3. Generar ahorro energtico.
3.4. Incorporar nuevas tecnologas.
3.5. Buscar el mecenazgo.
3.6. Mejorar la financiacin pblica y la posicin ante la
Administracin pblica.
EJE 4: Contribuir al desarrollo y cohesin del movimiento asociativo fomentando la presencia de ASPRONA como agente
sociocultural en el entorno
4.1. Conocer las expectativas de los socios.
4.2. Formacin de directivos.
4.3. Incrementar el apoyo de socios y colaboradores.
4.4. Dinamizar el sector.
4.5. Desarrollar un plan de comunicacin e imagen.
55
Con la aprobacin de este Plan finaliza, propiamente hablando, la

Buena Prctica que estamos refiriendo, aunque el proceso de planificacin contina con nuevas etapas que van desplegando cada una de
las lneas estratgicas. Lo desarrollado hasta el momento actual se
detalla en el captulo siguiente.
Esta nueva etapa de implantacin comienza con el diseo y puesta en

marcha de la fase de despliegue del Plan:
- Inicio en Enero del 2002. Finalizacin: 2007.

-
Priorizacin de lneas estratgicas para el despliegue operativo

durante el ao 2002.
- Transformacin de cada lnea estratgica en un proceso operativo.
7. Desarrollo de la primera lnea estratgica denominada "Elaboracin

de un Proyecto Comn para la Red de apoyos Educativos y
Asistenciales de ASPRONA".
Este proyecto se ha elaborado, debatido y consensuado entre todos
los directores y tcnicos de la Red. En el momento actual hemos
diseado un proceso de despliegue a toda la organizacin que se
pone en marcha a partir del mes de mayo de 2003.
8. Desarrollo de la lnea estratgica denominada "Establecer Polticas

de Personal".
El proceso ha generado ilusin, confianza y expectativas positivas de

cambio y mejora.
56
Se han generado aprendizajes organizativos acerca de la importancia y el

impacto de los procesos de participacin y comunicacin interna.
Incremento de la cohesin interna en torno a un proyecto comn.
Ha mejorado la comunicacin interna.
Existencia de documentacin que expresa la identidad comn de la
Red.
El Plan Estratgico permite orientar los Planes de Accin anuales y la
evaluacin de los mismos.
El proceso de despliegue operativo del Plan es uno de los resultados
ms importantes.
Todas las acciones orientadas por el Plan Estratgico, as como la
forma de organizarnos, convergen en la mejora de calidad de vida de
las personas de nuestra organizacin.
No hemos evaluado los costes, excepto el apoyo de consultora externa, aunque estamos en condiciones de poder hacerlo.
IDEAS CLAVE PARA OTROS EMPRENDEDORES DE ESTA

BUENA
Hemos ido aprendiendo sobre la marcha. Para la elaboracin de estos
aprendizajes nos han sido tiles dos cosas: una, la participacin de los
consultores externos que cada cierto tiempo nos daban feedback del
trabajo realizado y nos ayudaban a reorientarlo. La otra clave para convertir el propio proceso en un proceso de aprendizaje ha sido la evaluacin permanente en el equipo gua de lo que iba ocurriendo. En
definitiva, estos son los aprendizajes realizados:
La clave en la elaboracin de un Plan Estratgico de una entidad se
encuentra en el propio proceso de planificacin, en su carcter de
construccin de una visin compartida.
57
La participacin real y transversal en una organizacin grande y compleja es posible.

La participacin de las personas con discapacidad intelectual de
nuestra red (personas con muchas necesidades de apoyo) ha sido incipiente y escasa, pero hemos aprendido que si se disean procesos de
participacin basados en la accesibilidad y en apoyos especficos, la
participacin es posible.
El contenido del Plan realmente est orientando nuestras acciones y
decisiones actuales.
El cumplimiento de los objetivos en las fechas previstas y la devolucin inmediata de retroinformacin a las personas de la organizacin,
es una clave de xito de un proceso como ste.
LO QUE SE DEBE HACER

Si tenemos que elegir algunas recomendaciones especialmente
importantes, se nos ocurren las siguientes:
Trabajar con equipos transversales, donde se pongan en contacto
e interaccin todas las partes de la organizacin.
Es especialmente importante poder contar con un equipo-gua o
equipo responsable de dirigir y supervisar el desarrollo del proceso.
Facilitar la mxima participacin posible, a travs de canales
directos, pero tambin indirectos. Facilitar espacios, tiempos,
materiales, etc., para participar en condiciones de bienestar.
Generar y apoyar el valor de la libertad de expresin.
No buscar el acuerdo o consenso a todo trance. Tan importante
58
Generar estructuras de apoyo a todo el proceso que puedan realizar con eficacia el "trabajo invisible": elaborar documentos,
tomar notas, encargarse de las acciones de comunicacin, buscar
materiales, hacer fotocopias, etc.
Cumplir los compromisos que se van generando en el proceso.
Documentar todos los subprocesos.
Generar buenas campaas de comunicacin interna.
Buscar el refrendo y legitimacin del poder poltico de la entidad
(Junta Directiva y Asamblea).
Este tipo de prctica es una buena prctica slo si hay confianza
en las personas.
LO QUE NO SE DEBE HACER

Excluir a ningn agente implicado.
No hay que pararse, hay que proceder "sin prisa, pero sin pausa".
Los momentos de estancamiento o ralentizacin producen con
mucha rapidez desencanto, desenganche, desconfianza, etc.
Estos procesos no deben ser impuestos sino facilitados. Nadie
puede ser obligado a participar.
Desanimarse a causa de los momentos de reflujo, que siempre se
producen.
59
LO QUE NOS QUEDA POR HACER

Nos queda lo ms importante:
En primer lugar, demostrar con resultados duraderos en el tiempo que
este tipo de proceso de participacin ayuda a la organizacin a mejorar, a caminar, a gestionar el conflicto y el desacuerdo, a generar ms
confianza hacia dentro y hacia fuera y a cumplir su misin y sus compromisos con todos sus clientes y con todos los agentes implicados.
En segundo lugar, ser capaces de hacer los cambios organizativos
necesarios para poder ir afrontando todos los retos y nuevos frentes
que se abren como consecuencia del propio proceso de planificacin
participada. Es necesario aprender a gestionar en el desorden.
Necesitamos aprender a trabajar "realmente" en forma de red y
mediante la gestin de procesos eficaces.
En tercer lugar, continuar con el despliegue de lneas, objetivos y
acciones hacia toda la organizacin. Conseguir que todas las personas se sientan vinculadas al proyecto de la Red educativo asistencia1
de ASPRONA.
OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGERENCIAS,

ALABANZAS, DUDAS, ESPERANZAS
...
"Mas vale cojear por el buen camino que correr por el malo" (K. Lewin)
Caminante, no hay camino
Se hace camino al andar.
Al andar se hace camino
Y al volver la vista atrs

Se ve la senda que nunca
Se ha de volver a pisar
(A. Machado)
60
Buenas Prcticas
Nombre de la entidad: Asociacin Telefnica para Asistencia a

Minusvlidos ATAM
Promotor de la buena prctica: Consejo Rector de ATAM
Coordinador o persona de contacto: Vctor Ral Mendoza de la Rosa
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Octubre de 2001 hasta
noviembre 2002
Otros datos que se consideren relevantes: Es importante resaltar, que lo
que a continuacin se describe es una buena prctica en fase de desarrollo,
por lo que el relato se circunscribe a todo lo realizado desde el comienzo,
hasta el momento en que nos encontramos, fecha en que se escriben estas
pginas.
La buena prctica tiene una definicin muy sencilla de esbozar y como

se podr ver ms adelante, ardua y compleja de realizar.
La buena prctica consiste en IMPLANTAR UN SISTEMA DE
TOTAL DE CALIDAD en la Asociacin.
ANTECEDENTES
ATAM, comienza su andadura en 1974 y surge de la inquietud y solidaridad de los empleados de Telefnica, fruto de un acuerdo en convenio colectivo. En la actualidad, la componen 65 mil socios
61
tes de la Telefnica que todos conocemos y de las diferentes empresas

del Grupo que se van incorporando a la Asociacin. El colectivo, objeto de atencin, lo constituyen 3.500 personas con cualquier tipo de
capacidad y distribuidas por toda la geografa espaola.
Con el fin de dar una respuesta adecuada a este colectivo, y ajustada a las necesidades derivadas de la discapacidad, ATAM tiene dos
lneas de actividad:
Una primera lnea, la constituye el libro de ayudas econmicas
reglamentarias, libro hecho bajo los auspicios del Consejo de Europa.
En se recogen una serie de principios y criterios por los que se asignan ayudas econmicas, con el objeto de financiar los apoyos de cualquier ndole, relacionados con la discapacidad. Los principios de equidad, solidaridad, sectorizacin, subsidiariedad y complementariedad
y estn presencon respecto a los apoyos y ayudas pblicas,
tes en el mencionado libro. Por tanto, estamos hablando de una instrumento, que pretende dar una respuesta satisfactoria a cualquier tipo de
discapacidad, a lo largo de toda la vida, y all donde se encuentre la
persona. El dispositivo operativo que hace posible esta lnea de accin,
lo componen el colectivo de trabajadores sociales de Telefnica, distribuidos por todo el territorio y organizados en seis Comisiones de Zona
y una Comisin Tcnica de Censo y Ayudas.
La segunda lnea se configura en torno a una serie de servicios de
gestin propia. Los servicios a que nos referimos son:
Centro educativo especfico
(Madrid) y concertado con la
Ubicado en Pozuelo de
Consejera de Educacin de la Comunidad de Madrid. Ofrece educacin especfica a 73 alumnos con discapacidad intelectual y se compone de un aula infantil (psquicos), seis aulas de etapa escolar (3 psquicos, 3 plurideficientes, 1 autista) y dos de transicin a la vida adulta
psquico, 1 plurideficiente).
62
Centro de da
Consejera de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. Ofrece
atencin especializada a 54 personas con discapacidad intelectual, gravemente afectadas y con necesidades de apoyo intenso y generalizado.
Residencia con centro de da
(Madrid) y concertada con la
Ubicada en Pozuelo de
Consejera de Servicios sociales de la Comunidad de Madrid. Ofrece
vivienda y atencin especializada a 23 personas con discapacidad, gravemente afectadas y con necesidades de apoyo intenso y generalizado.
Centro ocupacional
Consejera de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. Ofrece
atencin especializada a 83 personas con discapacidad intelectual, con
perfil severo, moderado, ligero y lmite, que pueden cursar otra patologa asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.
Residencia con centro ocupacional
Ubicada en Pozuelo de
(Madrid). Este recurso no est concertado en la actualidad y se incorporar al plan de conciertos que la Consejera
de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid, presentar el ao prximo. Ofrece atencin especializada a 13 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo, moderado, ligero y lmite, que pueden cursar otra
patologa asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.
Centro ocupacional
Ubicado en Valldoreix (Barcelona) y concertado con la Consejera
de Servicios Sociales de la Generalitat de Catalunya. Ofrece atencin
especializada a 40 personas con discapacidad intelectual, con perfil
severo y moderado, que pueden cursar otra patologa asociada y con
necesidades de apoyo limitado y extenso.
63
Centro ocupacional
Ubicado en Torrent (Valencia) y concertado con la Consejera de
Servicios Sociales de la Generalitat de Valencia. Ofrece atencin especializada a 70 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo,
moderado y ligero, que pueden cursar otra patologa asociada y con
necesidades de apoyo limitado y extenso.
Centro ocupacional
Ubicado en Mairena del Aljarafe (Sevilla) y concertado con el
Instituto de Servicios Sociales de la Junta de Andaluca. Ofrece atencin especializada a 29 personas con discapacidad intelectual, con perfil severo, moderado, ligero y lmite, que pueden cursar otra patologa
asociada y con necesidades de apoyo limitado y extenso.
Servicio de integracin laboral
(Madrid). Ofrece servicios de
orientacin, asesoramiento, formacin, seguimiento e integracin a las
personas con discapacidad. Su objetivo ms esencial es ofrecer sus servicios a la parte de las 3.500 personas con discapacidad, beneficiarias
de ATAM, a las cuales se haca referencia en la primera lnea de actividad, susceptibles de poder incorporarse a un empleo.
Servicio de salud
(Madrid). Este servicio se configura
como centro de apoyo tcnico a las unidades de servicio, principalmente de Madrid, y como centro de resultados en relacin a clientes externos
y socios de ATAM. El servicio se despliega en tres unidades operativas.
- Equipo clnico
Est compuesto por diferentes disciplinas de la salud, que tienen que
ver con los tres ejes del funcionamiento de las personas. Lo psquico
(psiquiatra, psiclogo y neurlogo), lo motrico o fsico (mdico
bilitador) y lo sensorial (otomno y oftalmlogo), y lo social (trabajador
64
social). El equipo clnico est orientado como servicio de apoyo tcnico a los recursos propios y a los clientes externos y socios de ATAM.
- Unidad de atencin teraputica

Compuesta por profesionales de la habilitacin rehabilitacin fsica y de interaccin con el medio. En esta unidad hablamos de
terapeutas, especializados en Vojta, terapeutas ocupacionales y profesores de educacin fsica. Esta unidad est orientada a dar servicio a los recursos propios.
- Unidad de observacin y enfermera

Est compuesta por profesionales de la atencin primaria de la
salud, ATS y DUE. Esta unidad est orientada a dar servicio a los
recursos propios.
Hemos realizado una descripcin somera acerca de las dos lneas de
actividad de ATAM. De la lectura de dichos prrafos se puede percibir
que la lnea de provisin de servicios es la accin fundamental de la
Asociacin, y no es as. La misin de ATAM se centra en las 3.500 personas con discapacidad, por lo que nuestro libro de ayudas econmicas
reglamentarias es nuestro instrumento principal de respuesta a sus
necesidades.
Los centros y servicios no dejan de tener un papel relevante en la
accin de ATAM, de hecho, por los servicios hemos empezado la
implantacin de la gestin de la calidad total. Pero an as, hemos considerado importante delimitar y dibujar, con la mayor claridad posible,
de nuestra entidad para situar, a la persona que no nos
los
conozca y lea estas lneas, en una posicin que le permita acercarse a
la Asociacin con un conocimiento suficiente de la misma.
El entorno de ATAM
De alguna manera y en mayor o menor medida, las personas que
65
ticipamos en ATAM percibamos lo que suceda y sucede en nuestro

entorno. Las empresas de servicios asistenciales y sociales han abordado el tema de la calidad en sus empresas. La propia Telefnica tambin incorpora la calidad como elemento esencial en su empresa. De
igual modo, en los pliegos de prescripciones tcnicas de la Comunidad
de Madrid, para concursar a la prestacin de servicios, se cita la calidad como un elemento de valoracin de la misma.
Por otra parte, ATAM participa activamente en FEAPS, y la
en 1996, hasta el actual Plan
Federacin, desde el Congreso de
Estratgico de FEAPS 2002-2005, pasando por la publicacin de los
Manuales de Buena Prctica, ha estimulado de manera decidida,
mediante diversas estrategias, la necesidad de implantar planes de calidad en las asociaciones que gestionan servicios de atencin directa.
Toda esta lluvia fina, as como el convencimiento de que la filosofa y herramientas de la calidad, slo pueden aportar mejoras en los servicios, propici un caldo de cultivo idneo y prepar a los diferentes
estamentos para abordar la calidad en clave positiva.
Contexto interno
Como se habr podido observar de la lectura precedente, ATAM es una
entidad sumamente compleja. Desarrolla mltiples actividades que se
entrelazan y cruzan entre s, por lo que consideramos que un pensamiento y un enfoque basado en la calidad, nos permitir establecer un
sistema por el que se identificarn con claridad todos los elementos que
lo componen y el papel que debe tener cada uno de ellos.
Por otra parte, antes de iniciar el proceso actual, nos encontrbamos
desarrollando durante unos meses, un modelo de aseguramiento de la
calidad, con el objetivo de certificamos y procedimentar lo que hacamos.
Por ltimo, es importante resaltar en este apartado, que cuando el
Consejo Rector de ATAM decide implantar el modelo de gestin de la
66
calidad total, lo hace en el marco de la aprobacin de un plan estratgico

el cual se encuentra en plena fase de implementacin.
El mencionado plan estratgico se constituy en instrumento de valoracin y diagnstico de la Asociacin, as como en el documento de
gua y referencia de toda nuestra accin posterior, siendo divulgado a
todas las personas pertenecientes a la entidad. Este plan pivota sobre
tres ejes fundamentales:
Las personas con discapacidad y sus derechos.
Las ayudas y servicios.
La organizacin.
Para su despliegue se estableci una planificacin operativa basada
en la creacin de seis equipos de proyecto, encargados de alcanzar las
diferentes metas estratgicas previstas.
Algunos de estos equipos se centran en la creacin de metodologas
o tecnologas que permitan alinear y posicionar nuestro trabajo diario
con el planeamiento estratgico definido. Uno de estos equipos es un
equipo interfuncional creado con la misin de hacer operativa la
implantacin de un sistema de gestin de calidad.
De todo ello, se desprende que la implantacin de la calidad no es
una accin aislada y nica. Esta accin est relacionada con la organizacin, tercer eje del plan estratgico, pero es necesario entender que
el mencionado plan est concebido desde una perspectiva de anlisis
profundo y estructural de la Asociacin y, lo ms importante, marca las
directrices y el nuevo rumbo que debe tomar la entidad.
En este sentido, y sobre el tema que nos ocupa, caben resaltar varias
ideas que estando en la sustancia y en la base del plan estratgico, es
importante citar, porque precedieron el inicio de la calidad y estn
67
sentes en su desarrollo.
Compromiso de los socios

El acuerdo es unnime y decidido por parte del Consejo Rector,
rgano mximo de la entidad, en cuanto a la realizacin de todas las
acciones que conlleva el despliegue de este plan. Como se puede ver en
la matriz, se asignan responsabilidades, se fijan fechas y se adscribe un
presupuesto especfico con dicho fin.
Planteamiento estratgico
Cuando el Consejo Rector aprueba la implantacin del modelo de
gestin de la calidad total, lo hace desde la consideracin de la calidad
como elemento estratgico que, desde una perspectiva competitiva y de
mercado, garantice el sostenimiento a medio y largo plazo de la institucin, proporcionando el mayor grado de utilidad posible a los diferentes grupos de inters de la organizacin. Por tanto, posicionamos en
el sector, identificar nuestros clientes, establecer un vnculo slido y
generar el mayor valor aadido a nuestros socios y usuarios, lo hacemos desde un planteamiento estratgico de la calidad.
Naturaleza tica de la calidad

Coincidimos plenamente con FEAPS, en que una concepcin
mente responsable de las actividades que desarrollamos, nos conduce
al modelo de gestin de la calidad total. Por ello, en nuestro primer eje,
las personas con discapacidad y sus derechos, va implcito el comportamiento tico, y una de las maneras de operativizarlo es implantar la
calidad. En este sentido, hemos considerado la gestin por valores un
aspecto esencial que nos facilitar el camino iniciado.
Calidad
El planteamiento estratgico de la calidad nos lleva a desarrollar productos de innovacin. orientados a la mejora de los procesos clave, fundamentalmente sistemas y metodologas de valoracin de la discapacidad.
68
Cambio cultural
Una nueva concepcin del trabajo, caracterizada por el trabajo en
equipo, la consideracin de los usuarios como clientes, la asuncin de
unos valores compartidos, o la interpretacin de nuestra actividad en
trminos de calidad de vida, requieren introducir en la organizacin,
una serie de normas de conducta y presunciones que nos ayuden a tomar
decisiones correctas. Es decir, debemos incorporar una serie de elementos que configuren un nuevo modelo cultural en la organizacin.
Calidad organizativa y tecnolgica

Abordar la calidad requiere incorporar a la organizacin ciertos elementos estructurales y tecnolgicos, fundamentalmente relacionados
con el proceso de la informacin, que conduzcan a dicha organizacin
a adaptarse y configurarse en torno al objetivo pretendido. Esto requiere modificar las estructuras jerarquizadas y departamentales y situar a
la organizacin en la gestin por procesos y en la creacin y
zacin de equipos nter-funcionales, as como desarrollar herramientas
de gestin que sirvan de soporte para ello.
Modelo de gestin de la calidad. Calidad de servicio.

El camino iniciado actualmente en ATAM, es la bsqueda de nuestro propio modelo de gestin de la calidad total. Un sistema que identifique las necesidades de nuestros usuarios y desarrolle todos aquellos
mecanismos que garanticen la respuesta ms satisfactoria para ellos,
generando el mayor grado posible de utilidad, en definitiva apostamos
por un modelo de calidad en la gestin.
Participacin
Como no puede ser de otra manera, la participacin de todos los
agentes implicados en el proceso de provisin del servicio es un punto
fundamental en la implantacin de la calidad. Por este motivo, la
comunicacin se ha constituido en una palanca importante para
69
mover la colaboracin de todas las partes.
Calidad de vida. Calidad de Producto.

Ya venamos trabajando sobre esta cuestin y coincidimos con
FEAPS, en que el producto final resultante de nuestros servicios es
mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. Es una
cuestin que hemos asumido adoptando el modelo de calidad de vida
profesor Schalock como referencia principal.
Atencin personalizada. Calidad de Proceso.

Considerar que cada persona es nica, con sus deseos y necesidades
especficas fue un punto de partida que nos llev a profundizar en la
personalizacin de los apoyos. En el primer eje estn las personas con
discapacidad, con sus derechos y necesidades; en el segundo eje estn
los apoyos y recursos que dan respuesta a esos derechos y necesidades;
en el tercer eje est cmo me organizo para lograr satisfacer la demanda. En definitiva, se trata de pensar de otra manera; consiste en disear
con la persona con discapacidad, qu apoyos precisa, y drselos. Todo
ello requiere desarrollar una sistemtica de gestin que permita garantizar que el servicio que se presta a cada usuario es la respuesta
nalizada a su realidad individual.
Como decamos en el encabezamiento que precede a estas ideas,
todas ellas fueron, principalmente, asumidas e interiorizadas por el
equipo directivo de la Asociacin, y es desde ese nuevo modo de pensar, desde el que se inici la implantacin de la calidad en ATAM.
PROCESO SEGUIDO
Podemos considerar que el punto inicial de arranque, fue comunicar a
toda la organizacin y agentes implicados el plan estratgico aprobado.
Reflexionar sobre
esbozar y comunicar las diferentes acciones que
en dicho plan se encuentran implcitas, fue el paso siguiente.
70
A partir de esta situacin, se sucedieron diferentes hitos o pasos que

a continuacin se relacionan, los cuales no siguen un orden
co, dado que fueron sucediendo a lo largo de este tiempo y unos se
con otros.
Liderazgo y compromiso
La direccin general de la Asociacin junto con el consejo de direccin se puso al frente de la implantacin, participando en todas las
sesiones de formacin, as como en todos los comienzos e inicios de la
calidad en cada servicio. Estableci un cuadro de despliegue y seguimiento en todo lo relativo a la marcha de la calidad. Su compromiso y
conocimiento acerca de lo que significa la gestin de la calidad total es
un punto clave y fundamental, que motiva y facilita a los profesionales
y agentes implicados la incorporacin a este nuevo lenguaje y forma de
entender la organizacin.
Formacin
Se realizaron diversas acciones formativas a todos los responsables
de la organizacin, relacionadas con la gestin por procesos, herramientas de calidad, etc. En definitiva, se prepar y form a todo el
equipo, con cualquier nivel de responsabilidad, en las cuestiones y conceptos relativos a la calidad. As mismo, se form al personal de atencin directa en las diversas herramientas que componen la gestin de
la calidad.
Definicin ideario
En este apartado, queremos citar aquellos documentos relevantes
que se han ido elaborando durante este tiempo, y que se han constituido en la urdimbre ideolgica que aporta coherencia y solidez a la organizacin.
-
Fines, visin, valores:
Se redactaron y publicaron tres documentos con sendos ttulos,
71
siendo los valores que queremos asumir: transparencia, responsabilidad, profesionalidad, confianza en las personas, colaborar y compartir,
innovacin.
-
Principios rectores del modelo habilitador de ATAM:
Este documento fue aprobado por el Consejo Rector, dado que se

los principios y paradigmas que deben servir de
trata de recoger en
referencia y gua a la intervencin profesional.
-
Definicin de calidad ATAM:

Personalizado
Modelo Calidad de Vida
Gestin Calidad Total
Desarrollo organizacional
La estructura organizativa de cualquier organizacin debe ser coherente y adecuada al posicionamiento estratgico que se propone alcanzar
la institucin. Como consecuencia del plan estratgico, y concretamente de la implantacin de la calidad, se crearon dos direcciones, una
de Integracin Social, relacionada principalmente con el
y otra
denominada Calidad, Organizacin y Sistemas de Informacin, orientada a la implantacin de la calidad y a reforzar la gestin de la informacin soportada en todos los procesos del sistema.
72
As mismo, se reorganizaron algunos servicios habilitadores, que

quedaron conforme se han expuesto al inicio del documento, clarificando funciones y responsabilidades.
Por otra parte, se desplegaron y documentaron una serie de polticas
de gestin, que sirvieron y sirven de palanca y afianzamiento de todas
las acciones emprendidas. Podemos enumerar algunas de ellas:
-
Gestin por procesos
- Redefinicin de centros de responsabilidad de la organizacin

-
de la tabla de encuadramiento profesional y catlogo de

ocupaciones
- Sistema de retribucin orientado a objetivos para los mandos

Por ltimo, en este apartado cabe destacar, que en el pasado mes de
Julio se firm el convenio colectivo con la representacin de los trabajadores, y en este convenio se incorpor una clusula que recoge una
partida econmica, de carcter variable, supeditada a la implantacin
de la calidad en los servicios.
Desarrollo Metodologa Implantacin Calidad ATAM

Una de las premisas ya comentadas era buscar nuestro propio Modelo
de Gestin de la Calidad, y para implantar dicho modelo conformamos
nuestra propia Metodologa de Implantacin. Para ello se eligi un
Centro de Servicio como piloto que nos permitiera conocer los pasos
que deberamos seguir en el resto de Centros de Servicios.
Se cre un equipo de calidad nter-funcional que coordinara y recogiera todas las experiencias surgidas con el Centro de Servicio piloto y
se concret la Metodologa de Implantacin de la Calidad. De esta
forma, contamos con una herramienta fundamental, que nos permite
conocer en todo momento, lo que tenemos que ir haciendo, evitando
esfuerzos innecesarios.
73
En cada servicio, se establecen los mecanismos de participacin

para definir la misin, disear los procesos y desarrollar un sistema de
planificacin y evaluacin de la calidad, especfica para cada Centro de
Servicio.
En la actualidad hemos iniciado en todos los Centros de Servicios el

despliegue de la calidad, aplicando la Metodologa descrita.
Para el ao 2003, todos los Centros de Servicios comenzarn a trabajar con el nuevo sistema.
DE LA MEJORA
Como consecuencia de lo anterior, no estamos en disposicin de ofrecer informacin, ya que la evaluacin la realizaremos en el ao 2003

BUENA
Es fundamental que la intencin de utilizar un sistema de gestin de
calidad total, venga potenciado desde la Direccin de la Organizacin,
a ser posible del rgano rector de la organizacin.
El Sistema de Gestin de la Calidad Total, debe estar ntimamente
unido al plan estratgico de la organizacin y ser una herramienta til
para el despliegue del mismo.
Es muy importante entender que un Sistema de Gestin de la
Calidad Total es una filosofa nueva de cmo organizar una empresa
orientada al cliente, que nos permite posicionarnos estratgicamente al
futuro y responder de una manera gil a las necesidades cambiantes de
nuestros clientes.
74

Contar con el personal asistencia1 directo, ya que son las personas que ofrecen en ltima instancia nuestro servicio, son ellos y
solo ellos los que conocen mejor su trabajo y en ltima instancia,
el valor percibido por parte de los usuarios se transmite a travs
de ellos.
Es fundamental tener un Plan de Implantacin del Sistema de
Gestin de la Calidad Total en el que se contemplen los hitos fundamentales.
El cambio cultural de toda la organizacin debe ser un objetivo
clave, ya que nos aseguramos de esta manera la viabilidad de
todo el proyecto, las personas deben asumir el potencial intelectual con el que cuentan y alinearlo todos hacia el mismo fin.
Establecer los mecanismos para poder conocer en todo momento
las necesidades de nuestros clientes para poder ajustar la organizacin a las mismas.
Establecer un sistema de Evaluacin de la Calidad, que nos permita conocer el ajuste de nuestro servicio a las necesidades del cliente.
75

Contratar a un consultor para que nos implante la calidad.
Excluir a la gente que debe identificar, disear los procesos y llevarlos a la prctica, dejar de identificar las necesidades del cliente, va en contra de la coherencia intrnseca a un Sistema de
Gestin de la Calidad Total.
Entender la Calidad como algo que impone el mercado.
LO
NOS QUEDA POR HACER
Poner en marcha el servicio de acuerdo a las nuevas directrices y

comenzar a evaluar los resultados.
OTROS COMENTARIOS, IDEAS, OPINIONES, SUGERENCIAS,

ALABANZAS, DUDAS, ESPERANZAS
...
Dada la amplitud del proyecto y el momento en el que nos encontramos, no podemos ofrecer resultados especficos. Estaremos en disposicin de hacerlo el prximo ao.
Consideramos fundamental, reiterar una vez ms la necesidad del
compromiso y convencimiento, por parte de los responsables de las
organizaciones, que deseen abordar una Gestin de la Calidad Total.
En la actualidad, a travs de FEAPS Madrid, se ha creado un equipo de trabajo entre distintas asociaciones cuya finalidad es colaborar y
compartir las dudas, sugerencias, etc. En definitiva, generar un lugar de
encuentro que permita transmitir las diferentes experiencias, de cada
entidad.
76
Buenas Prcticas
SISTEMA DE
EN L A
ISO 900211994. REQUISITOS DEL

DE CALIDAD ESTABLECIDO
Nombre de la entidad: FEAPS

Promotor de la buena prctica: Ratnn
Ramn Royo Camaes, Director de Calidad
Rodrigo, Gerente, y
Coordinador o persona de contacto: Ramn Royo Camaes, Director de

Calidad
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: La Certificacin de la ISO
900211994 por parte de Aenor se realiz en febrero de 2002.
Otros datos que se consideren relevantes: En estos momentos estamos
adaptando el manual de calidad a la nueva norma ISO 900012000.
Se trata, en lneas generales, de realizar un manual que recoja los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad establecido en la
Federacin, conforme a la Norma ISO, (en la actualidad ISO
900
para:
Demostrar la capacidad de proporcionar servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
Aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz
del Sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
77
Centrndonos ms en nuestro manual y en las repercusiones de la

certificacin, esta buena prctica supone que la Federacin se compromete a llevar a cabo todas sus funciones (actividades, programas...),
segn consta en un manual que ha realizado y en el desarrollo de ese
manual a travs de procedimientos, instrucciones y registros.
Asimismo, la certificacin de este manual que ha realizado la
Federacin debe de ser conforme a lo marcado por la norma ISO y por
lo tanto es la demostracin de la optimizacin de todos los procedimientos llevados a cabo.
Acciones realizadas
Los pasos que hemos llevado a cabo para la consecucin del certificado Aenor los resumiramos en los siguientes:
1. Propuesta y liderazgo de la direccin a la hora de llevar a cabo el
proceso.
2. Concienciacin de los trabajadores de la bondad del proceso.

3. Descripcin de los programas realizados por pasos.
4. Elaboracin inicial de los procedimientos.
5 . Puesta en marcha de estos procedimientos.
6. Auditoria Interna.
7. Correccin de las desviaciones y mejora de los procedimientos.
8. Puesta en marcha y auditoria externa.

9. Certificado.
10. Adaptacin a la nueva norma y mejora continua.
Todos conocemos la metodologa bsica del manual: Contamos cmo

hacemos las cosas; hacemos las cosas como las hemos contado y adems
dejamos evidencia de que es as como se han realizado. Todo ello, por
supuesto, ajustndonos a unas pautas mnimas que marca la norma.
78
La norma ISO 900211994 marca unas pautas mnimas o requisitos

mnimos necesarios entre los que cabra destacar:
Poltica de la calidad: Es la poltica de la direccin de la empresa; establece y mantiene el sistema de gestin de la calidad, de modo que se
aseguren los
que ofrece la entidad, que se satisfagan las expectativas de calidad de los clientes y nuestras propias exigencias.
Es la direccin de la entidad la que marca la poltica de calidad, de
modo que se evidencia el compromiso de la Direccin. Esta poltica de
la calidad debe reflejar una serie de aspectos:
Debe ser adecuada a los propsitos de la entidad.
Incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de la mejora continua.
Proporciona un marco de referencia donde revisar los objetivos de
la calidad
Es comunicada y entendida dentro de la empresa
Se revisa peridicamente.
Manual de la Calidad: Es el documento que especifica el sistema de
gestin de la calidad de una organizacin. Consta de 20 captulos. De
estos 20 captulos destacaremos:
Responsabilidades de la Direccin: En este captulo queda
Cap.
reflejada la responsabilidad de la Direccin en temas como poltica,
organizacin, objetivos, recursos...
Cap. 05 Control de los documentos y de los datos: La finalidad de
este captulo es establecer la forma de controlar todos los documentos
y los datos, incluyendo aquellos de origen externo, para asegurar que
estn actualizados, disponibles y localizados.
Cap. 09 Control de los procesos: El objeto de este captulo es
79
tificar y planificar las actividades, para asegurar que los procesos de

prestacin de servicios se llevan a cabo en condiciones controladas. Es
de aplicacin a todas aquellas actividades que afectan directamente a
la calidad de los servicios prestados por la Federacin: canguros, vacaciones, formacin de padres, acciones formativas, atencin al pblico,
atencin telefnica, solicitud de programas, coordinacin de los equipos de trabajo, (UDS), etc.
Cap. 13 y 14 Control de los productos no conformes y acciones
correctoras y preventivas: El propsito de estos captulos es definir la
sistemtica establecida para controlar aquellos servicios o productos
que no cumplen los requisitos establecidos y el modo en que se gestionan las acciones correctoras y preventivas para eliminar estas no
conformidades. FEAPS Aragn cuenta con una base de datos donde se
recogen todas las "desviaciones de calidad" y los tratamientos y acciones correctivas que se han tomado al respecto; as como el seguimiento del cumplimiento de estas acciones correctivas con los resultados
alcanzados.
Cap. 17 Auditorias internas de la Calidad: Describe el mtodo para
llevar a cabo las auditoras internas para verificar que las actividades
realizadas y los resultados correspondientes cumplen las disposiciones
previas y para determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado.
Cap. 18 Formacin: Garantiza la formacin, adiestramiento y
claje de todo el equipo humano de la entidad.
Anexos.
Anexo 01: Organizacin de la Federacin: en este apartado queda

reflejado el organigrama de la Federacin, las funciones de la
Federacin y las responsabilidades de las distintas reas de gestin.
Anexo 02: rbol documental de la calidad: En quedan reflejados
todos los documentos que se utilizan en la certificacin con la norma
80
ISO. Destacamos los documentos de origen externo, donde adems de

la legislacin aplicable se hace referencia a distintos documentos del
movimiento asociativo FEAPS como el Plan Estratgico, el Plan de
Calidad o los Manuales de Buena Prctica.
Procedimientos, Instrucciones de trabajo y
de Impresin: el
Manual se desarrolla en una coleccin de procedimientos que establecen cmo se gestionan, controlan y verifican los distintos procesos, as
como los impresos apropiados para registrar las actividades realizadas.
Adems, cuando se considera necesario, como complemento a estos
procedimientos se establecen instrucciones de trabajo.
Todos estos documentos, coherentes con los requisitos de la norma

ISO 900211994 y con la poltica de calidad de la Federacin, han sido
preparados teniendo en cuenta la complejidad del trabajo y los conocimientos necesarios para el personal implicado en la ejecucin de la
actividad.
Como ejemplo de este punto desarrollaremos brevemente el captulo
09 del manual (control de procesos), cuyo objeto es identificar y planificar las actividades, para asegurar que los procesos de prestacin de
servicios se llevan a cabo en condiciones controladas.
Desarrollando este captulo aparecen procedimientos como los destinados a la solicitud de un programa:
091 (se sealan los pasos
actividad); planificacin y gestin de un
para solicitar un programa
092 (marca los pasos a seguir a la hora de la realizaprograma:
cin de los programas); Programa Canguros:
092.1 (desarrolla el
0.92.2 (desarrolla el programa
programa canguros); Vacaciones:
093 (marca los pasos a
de vacaciones); gestin administrativa:
seguir en los aspectos referentes a administracin y contabilidad);
0.94 (desarrolla todo tipo de acciones
acciones formativas:
mativas que se llevan a cabo en la Federacin), atencin al pblico:
096 (marca los pasos a la hora de atender demandas de clientes
81
externos) o comunicaciones:
0.97 (seala los pasos a seguir en
cuanto a la comunicacin interna y externa llevada a cabo por FEAPS).
As mismo, desarrollando captulos y procedimientos aparecen
Instrucciones como la IT 090.1 Reuniones de planificacin semanal
(indica los temas a tocar en la reunin de todo el equipo); o la IT 090.2
Atencin telefnica (pasos en la atencin telefnica). Tambin tenemos algn formato donde evidenciar lo sealado anteriormente como
el Imp. 094.1 Programacin profesorado (los profesores de formacin
deben de indicar una serie de aspectos relacionados con la formacin).
A continuacin desarrollamos brevemente el programa de canguros
con el fin de plasmar todos los pasos a seguir en la realizacin del programa:
1 Solicitud del programa segn procedimiento 091 (Solicitud de
un programa).
Pasamos al procedimiento 092 (planificacin y gestin de programas) donde el responsable del programa debe llevar a cabo un
plan de calidad del programa donde se reflejen los objetivos del
programa, metodologa a seguir, usuarios, coste econmico y
financiacin, y seguimiento y evaluacin, incluida una memoria
final.
Una vez que ha sido aprobado el plan de calidad se desarrolla un
procedimiento donde quedan reflejados los pasos a seguir desde
que el cliente demanda el servicio hasta que este se ha realizado,
incluida la evaluacin del monitor y satisfaccin del cliente. Para
ello se lleva a cabo un Diagrama de Flujo (o Flujograma) con los
pasos a realizar y la posterior informacin y requisitos del
092.1 Canguros
mismo;
82
Flujograma:
servicio
nueva?
Toma de
datos
-Condiciones del servicio

tarjeta de la S.S. y
certificado de
OK
Solicitud de Canguros
Registrar la
Buscar monitor de acuerdo a

las especificaciones del usuario
Proponer posibles alternativas
y cuadro de medicacin
-Cuadro de
al monitor
Desestimar la solicitud
83
POS
Y REQUISITOS
La Coordinadora del servicio mantiene una
con un representante
de la familia del posible usuario, en la que recabar los datos precisos para
evaluar si cumple con el perfil definido en el programa establecido. La primera valoracin del caso se debe realizar en este momento por lo que en esta
entrevista se debe:
Solicitar una exposicin clara del caso.
Explicar las condiciones del servicio y las caractersticas del mismo.
Si cumple el
la coordinadora solicitar la documentacin
Ficha de
Esto es:
personal.
Condiciones del
Fotocopia de: D.N.I. del usuario. D.N.I. del
la
tarjeta de la Seguridad Social (que cubre al usuario), el certificado de

minusvala.
Autorizacin bancaria.
Despus de recibir la documentacin, la coordinadora proceder a su revisin
y, si es conforme con los requisitos establecidos para la realizacin del servi-
2.
cio, registrar la informacin en la Solicitud de servicio Canguros y la firmar con su
En caso de disconformidad informar a la familia de los moti-
vos por los que no se puede aceptar la solicitud.

entre los monitores de la Federacin,
La Coordinadora de Canguros
el que
se adece a las caractersticas del usuario y a las especificacio-
nes del servicio, teniendo en cuenta su formacin, su experiencia y la dispo-
3.
nibilidad. Esto es, se tendr en cuenta:

Los monitores que
dados de alta. ese mes, en la
de datos de
Canguros.
La disponibilidad horaria que figura en su
de monitor de
base
de datos.
84
La proximidad de zona.
Los monitores que ya han realizado algn servicio con el usuario.
La experiencia del monitor con el colectivo de personas con retraso
mental (en concreto con las caractersticas del usuario que deber atender).
La actitud y cualidades personales del
Seleccionado el monitor que mejor se adapta a las condiciones del servicio. la
Coordinadora se pondr en contacto con
para confirmar su disponibilidad.
Una vez que tenemos la seguridad de que podemos realizar

el servicio solicitado. el responsable del servicio
a la
la
aceptacin de su demanda, solicitando la autorizacin correspondiente y el

cuadro de medicacin del usuario.
La Coordinadora contacta con el
para transmitirle los datos del ser-
vicio asignado, informndole convenientemente de todas las particularidades

desde el comienzo del servicio hasta su finalizacin. El monitor debe disponer de fotocopia de los siguientes documentos y datos del usuario:
Ficha de conocimiento.
D.N.I. del usuario, tarjeta de la Seguridad Social y certificado de

minusvala.
Fotocopia del registro de dicho servicio (si existiera).
de campo, que la Coordinadora considere oportuno.
(Las instrucciones continan segn marca el Flujograma)
Para el desarrollo del programa de canguros contamos con una base de

datos en
Pro donde queda constancia de los usuarios de los servicios (datos personales y demanda del servicio), los monitores de los que
disponemos (datos personales, titulacin experiencia y disponibilidad) y
la relacin entre ambos teniendo en cuenta los servicios prestados.
85
ANTECEDENTES
FEAPS ARAGON es la Federacin Aragonesa se Asociaciones de
Personas con discapacidad Intelectual. En estos momentos cuenta con
35 entidades Federadas en la Comunidad aragonesa, 28 de ellas son
asociaciones y 7 son fundaciones, que prestan sus servicios a unas
2000 personas con discapacidad intelectual.
Entre los servicios que presta la Federacin destacaremos la representacin de las entidades miembros ante la administracin y la sociedad aragonesas y la realizacin de una serie de programas (canguros,
vacaciones, autodefensores, formacin de padres, actividades
vas, atencin al pblico
cuyos receptores directos (clientes) son
tanto personas con discapacidad como sus familias o profesionales del
sector.
El proceso que nos llev a embarcarnos en la bsqueda de la calidad y

ms en concreto de la certificacin de la Calidad a travs de la norma
ISO, comenz a raz de una serie de objetivos que nos habamos marcado en la Federacin. Una vez revisados los objetivos observamos que
la forma de alcanzarlos supona la consecucin de un procedimiento de
calidad, que a travs de la norma ISO nos permita alcanzar.
Los objetivos marcados fueron los siguientes:
Optimizar la calidad de los servicios prestados a travs de la
implantacin de procedimientos adecuados en cada uno de los
programas realizados.
2. Mejorar la organizacin interna de la Federacin.

3. Presentar una imagen de calidad ante la sociedad y ante los usuarios, familias y administracin de
particular.
86
PROCESO SEGUIDO
El proceso de certificacin de la
ha sido un proceso laborioso; su
mayor dificultad ha
en la adaptacin, por parte de la empresa
consultora y certificadora, de la norma ISO al sector de los servicios
sociales. Por otro lado y en esta misma lnea de adaptacin, tambin ha
requerido un esfuerzo considerable por parte de los trabajadores de la
Federacin ajustarse a la metodologa de trabajo que requiere una certificacin como la ISO.
La elaboracin e implantacin del manual de calidad se ha llevado
a cabo durante dos aos, en los cuales, partiendo de la iniciativa del
gerente por alcanzar el certificado de calidad, cada trabajador ha recibido una formacin en temas de calidad y cada trabajador asesorado
por la empresa consultora ha llevado a cabo los procedimientos de las
tareas que cada da viene realizando y ha realizado los cambios oportunos en los procedimientos en el camino de implantacin de la norma.
En el momento que se decide certificarse en una norma de calidad el

proceso es de todo o nada, o continuamos el procedimiento y por tanto
estamos certificados, o continuamos como antes con pequeos cambios y no estamos certificados.
La certificacin en un rea o mbito determinado nos obliga a sealar cmo hacemos las cosas, a hacerlas de ese modo y a dejar evidencias de que lo hemos hecho as. En concreto, FEAPS Aragn se ha certificado en los mbitos que ms abajo sealamos y que
todos
los programas realizados por la Federacin.
mbito de certificacin:
1. Los servicios de atencin y apoyo destinados a mejorar la calidad de

vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias,
mediante la aplicacin de programas de asistencia social.
87
2. Los servicios de formacin continua y ocupacional en el mbito de

los servicios sociales
La practica introducida ha sido evaluada por Aenor y en este caso aprobada al recibir el certificado de calidad ISO. No obstante, s queremos
sealar una serie de beneficios que ha supuesto la certificacin de la
ISO para la Federacin. Beneficios internos de la entidad evidentes,
que en la realizacin de los programas acaban beneficiando a los usuarios (clientes) de estos.
Los beneficios que ha supuesto este certificado se concretaran en
tres puntos:
1. Una dinmica de trabajo mucho ms ordenada y sistemtica, evitando mltiples errores y optimizando resultados.
2. Una dinmica de trabajo en equipo, que ha permeabilizado los distintos programas, aumentando con ello la eficiencia y potencialidad
de los tcnicos.
Una mejora en la imagen de la Federacin, que abanderamos a la
hora de presentarnos ante las instituciones y la sociedad.
No obstante el beneficio del que estamos ms satisfechos es de la

satisfaccin de nuestros clientes. Los distintos procesos marcados en la
certificacin incluyen de forma precisa la evaluacin por parte del
cliente de los
en los que ha participado. As mismo nos hemos
comprometido a un seguimiento riguroso de cada proceso con el fin de
realizar una mejora continua.
88

BUENA
Una dinmica de trabajo mucho ms ordenada y sistemtica, evitando mltiples errores y optimizando resultados.
Una dinmica de trabajo en equipo, que ha permeabilizado los distintos programas, aumentando con ello la eficiencia y potencialidad
de los tcnicos
Una mejora en la imagen de la Federacin, que abanderamos a la
hora de presentarnos ante las instituciones y la sociedad

La Direccin debe de creer en la Calidad.
Los trabajadores deben de creer en la Calidad.
La formacin inicial es fundamental para llevar a cabo el proceso.
Es importante ser realistas y por lo tanto no aspirar en un primer
momento a la perfeccin.

Es importante ser consciente que la certificacin conlleva
"mucho papeleo", sobre todo cuando se parte de cero.
No se debe de ver la certificacin como un control hacia los trabajadores.
89

La certificacin es un proceso de mejora continua.
En estos momentos estamos adaptando el sistema de calidad a la

nueva norma ISO
90
Buenas Prcticas
Nombre de la entidad: Fundacin Uliazpi.

Promotor de la buena prctica:
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: Desde 1998 hasta la fecha.
ANTECEDENTES
La Fundacin Uliazpi es un Organismo Autnomo de la Diputacin Foral
de Guipzcoa, adscrito al Departamento de Servicios Sociales. Su funcin primordial es promover el bienestar general y mejora de la calidad
de vida de las personas que presentan una discapacidad intelectual, con
necesidades de apoyo extensas y generalizadas, as como de sus familias
en el territorio histrico de Guipzcoa. Cuenta con cuatro centros en los
que se dan servicios residenciales, de centro de da y de respiro.
La Fundacin Uliazpi comienza su andadura por el camino de la
mejora continua en 1994, con la elaboracin de un cuestionario de
autoevaluacin del servicio con el objetivo de evaluar la calidad del
servicio y la elaboracin de procedimientos.
En 1995 se asiste a un curso formativo sobre "Calidad Total" y se
forma a los participantes en los grupos de mejora que se ponen en marcha ese mismo ao. En 1997 se nombra un Responsable de Calidad y
se constituye el Equipo de Calidad. Contina con la formacin en
Calidad de los miembros del equipo y del responsable.
91
En 1998 se comienza a utilizar el Modelo EFQM como otra herramienta de gestin de Fundacin Uliazpi y se lleva a cabo la adaptacin
del cuestionario de Autoevaluacin EFQM. Ese mismo ao se administra a las familias de los usuarios un cuestionario para evaluar su
satisfaccin con el servicio que les presta Fundacin Uliazpi.
El modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que reconoce

que la excelencia en una organizacin se puede lograr de manera sostenida desde diferentes enfoques. El modelo se basa en esta premisa:
La Satisfaccin del Cliente y Empleados y el Impacto en la Sociedad
se consiguen mediante un Liderazgo que impulse la Poltica y
Estrategia. las Personas de la Organizacin, las Alianzas y Recursos y
los procesos hacia la consecucin de la Excelencia en los Resultados.
La Excelencia se define por un conjunto de prcticas de gestin que
permiten a las organizaciones obtener y mantener unos resultados
sobresalientes. En la figura 1 mostramos grficamente este principio,
que responde a un esquema:
Personas
los Clientes
y
Estrategia
Resultados
Clave
Procesos
y
Recursos
la Sociedad
Y A PRE N D I Z A J E
Fig. 1 Esquema Modelo EFQM
92
Los criterios del grupo de Agentes Facilitadores nos describen cules

son los aspectos a desarrollar para poder gestionar eficazmente una organizacin. Los criterios del
Resultados nos identifican los aspectos
que una organizacin debe medir para conocer su grado de progreso.
El principal beneficio que puede derivarse de su utilizacin por las
organizaciones es, entre otros, el identificar los puntos fuertes y reas
de mejora, lo que les
avanzar en su camino de mejora.
El Modelo Europeo de Excelencia posiciona y relaciona entre s de
una manera ordenada, aspectos modernos de la gestin, como pueden ser:
La gestin del conocimiento y de la informacin,
La gestin de la innovacin, de la tecnologa o de la creatividad;
aspectos clsicos, como pueden ser:
La gestin de la estrategia.
La comunicacin interna.
La gestin de los riesgos econmicos y financieros.
La seguridad laboral.
El modelo EFQM nos permite ordenar e interrelacionar todos estos
elementos de la gestin.
Tras la evaluacin realizada en el 2000 se decidi repetir la experiencia en el 2002, planificando hacer una autoevaluacin de la organizacin segn este modelo.
La autoevaluacin es un examen global y sistemtico de la gestin de

una organizacin y sus resultados, comparados con un modelo de excelencia empresarial.
93
La autoevaluacin ofrece una imagen del estado de la organizacin

en un momento concreto, que suele expresarse en puntos fuertes, reas
de mejora y una puntuacin.
Se descubren aquellas reas de mejora que requieren tanto una toma
de decisin estratgica como un "arreglo rpido" especfico.
Generalmente, las organizaciones no se pueden permitir abordar
todas las reas de mejora simultneamente (tampoco sera realista si lo
intentaran), por lo que se deben priorizar las "pocas reas de mejora
vitales".
Una vez terminada la autoevaluacin hay que proceder a las
siguientes fases sin las cuales el proceso carece de sentido:
Priorizacin de las reas de mejora.
El despliegue de planes de accin para interveniren las reas escogidas.
Tras esa priorizacin hay que garantizar su aplicacin. Eso se consigue, incluyndolas en el proceso de planificacin empresarial de la
organizacin, es decir. el Plan Anual de Gestin.
ASPECTOS CLAVE EN LA FASE PREVIA

Formacin de dos personas del Comit de Calidad de Fundacin
Uliazpi.
Un mdulo de 60 horas de actualizacin del Modelo EFQM y
Autoevaluacin con la herramienta Matriz
Colaboracin de un responsable de Euskalit en toda la planificacin
de las sesiones de trabajo.
Euskalit, Fundacin Vasca para la Calidad, es un grupo de organizaciones constituido como Fundacin propiciada por el Gobierno
Vasco, para fomentar la mejora y la innovacin de la gestin mediante
la promocin y la cultura de la Calidad Total, abarcando todos los
94
mbitos de la sociedad. Ofrece a las organizaciones vascas una ayuda

que les permita mejorar en su gestin hasta alcanzar la "Excelencia".
Desarrolla actividades y programas, en los que esta Fundacin participa y de los que se hablar ms adelante.
Benchmarking con otras organizaciones de nuestro mbito que
haban realizado autoevaluaciones.
Participacin en un Grupo de Trabajo dirigido por Euskalit, denominado Apoyo para la Accin: es un programa en el que se forma a
los asistentes en el Modelo EFQM y seguidamente se les forma en
la metodologa necesaria para que lleven a cabo la Autoevaluacin
de su organizacin.
El Compromiso adquirido con Euskalit en el avance a la Calidad
Total y la Excelencia.
La autoevaluacin se planific para poder realizarla en 8 sesiones, a lo

largo de los meses de octubre y noviembre. Las fechas en que el
Comit de Calidad se reuni fueron 15, 18, 22, 24, 29 de octubre y 5 ,
19 y 27 de noviembre.
Esta autoevaluacin consta de 3 fases: la primera, formacin del
Comit y la distribucin del trabajo por equipos, de los criterios para
detectar puntos fuertes y reas de mejora; la segunda, la puesta en
comn de los criterios trabajados por equipos, con el resto de los
miembros del grupo; y la tercera, la priorizacin en el abordaje de las
reas de mejora identificadas.
El instrumento para realizar esta autoevaluacin, a diferencia de la
fue la Matriz
Esta se
autoevaluacin de 2000 (Perfil
refiere al esquema de Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin (similar al conocido ciclo de Deming PDCA).
95
A partir de este instrumento se identifican los Puntos Fuertes (aquellos

aspectos que se hallan mejor desarrollados en la organizacin) y las reas
de Mejora (aquellos aspectos mejorables de la gestin de la organizacin).
La caracterstica principal de las sesiones de autoevaluacin era el trabajo en equipo y el debate de las cuestiones que iban surgiendo, ofreciendo as diferentes puntos de vista, con el fin de una mejor y ms clara identificacin de los Puntos Fuertes y las reas de Mejora de la organizacin.
15 DE OCTUBRE DE 2002
En esta primera sesin fue presentada al Comit de Calidad la incorporacin de la becaria de Calidad y la nueva herramienta, la Matriz
Se dio formacin especfica del Modelo con las ltimas actualizaciones, y se explic la experiencia de las personas que haban participado en
el mdulo de formacin (EFQM y Autoevaluacin Matriz REDER).
Se realiz una comparacin entre el instrumento utilizado en la
autoevaluacin de 2000 (Perfil V2.0) y el que se iba a utilizar para esta
autoevaluacin (Matriz REDER).
Las dudas que fueron surgiendo acerca del mtodo de trabajo, se
fueron resolviendo a medida que la explicacin de ste fue avanzando.
Entre las 10 personas que participaban, se constituyeron 2 grupos de
5 personas cada uno y mutildisciplinares, para trabajar los criterios. Se
asignaron 4 y 5 criterios a cada grupo, haciendo que ambos trabajasen
tanto criterios agentes como criterios resultado.
Finalmente:
- Grupo
1 criterios 1, 2, 5, 9.
- Grupo
2: criterios 3, 4, 6, 7 , 8.
Se comenz por realizar un ejemplo (el criterio 1 a) todos juntos,

para verificar si se haba comprendido bien la metodologa, para pasar
a trabajar en equipos los criterios correspondientes.
96
En esta primera sesin cada grupo trabaj el primer criterio que

tena (el 1 y el 3 respectivamente), adquiriendo, los componentes, el
compromiso de trabajar individualmente los criterios, para poner en
comn posteriormente lo trabajado, con el fin de agilizar la sesin.
2"
En esta segunda sesin se trabaj ntegramente en equipo. Hubo una

puesta en comn de los criterios correspondientes, discutiendo los puntos y aspectos que iban surgiendo. El trabajo se plante como una puesta en comn de lo trabajado de forma individual; tras la exposicin
individual de lo que cada uno pensaba, haba un debate acerca de las
ideas aparecidas y como conclusin se recoga en una idea de forma
sinttica, lo aportado por todos los miembros del grupo. Esto se haca
en todos los criterios que correspondan a este grupo.
Se profundiz ms en unos criterios que en otros, debido a la caracterstica de la organizacin.
En esta sesin acudieron como invitados dos componentes del "Club

de Evaluadores de Euskalit", con el objetivo de servir de apoyo en la
resolucin de dudas que pudieran surgir.
Se trabaj la puesta en comn del Criterio 1, que corresponda al
Grupo 1. Este grupo expuso los Puntos Fuertes y reas de Mejora de
cada subcriterio al resto del equipo, permitiendo as que se hicieran
aportaciones nuevas y correcciones.
Esta primera sesin de puesta en comn fue la que ms dificultades
present. Lo ms significativo fue que la redaccin esquemtica daba
lugar a equvocos lo que obligaba a retomar uno por uno los puntos y
reas identificadas para revisarlas y debatirlas. Adems el mismo criterio
era difcil de trabajar lo que obstaculiz ms si cabe la circunstancia.
Finalmente y tras haber terminado el criterio 1, se acord revisar los
97
criterios restantes con el fin de concretarlos para que en la siguiente

reunin se procediera ms gilmente.
En este da tambin se cont con la presencia de los evaluadores de
Euskalit, cuyas aportaciones afortunadas servan de reflexin para
retocar, aadir o descartar algunas cuestiones.
Se trabajaron los criterios 2, 3 y 4, con la metodologa propuesta al
inicio de la sesin anterior: exposicin del grupo correspondiente y
puesta en comn del resto para matizar y aportar novedades a las cuestiones.
Estos criterios se referan a materias que la mayora del equipo
dominaba, lo que hizo que no se presentasen muchas dificultades a la
hora de identificar puntos fuertes y reas de mejora.
Con la presencia de los colaboradores de Euskalit, se hizo la puesta en
comn del ltimo criterio agente, el criterio 5 Procesos.
Se realiz la exposicin de los puntos fuertes y reas de mejora por
parte del grupo al que le corresponda el criterio. No present especiales dificultades pero se reubicaron en este criterio 5 algunas cuestiones,
que haban sido colocadas en otros criterios.
Al comenzar a trabajar los criterios de resultado, se observ que los
puntos identificados no se correspondan con lo que peda el instrumento, concluyendo que la redaccin no era correcta. A consecuencia
de eso el equipo se volvi a dividir en dos grupos para hacer una nueva
redaccin de esos puntos con el fin de hacer una buena identificacin
de indicadores.
Estos criterios plantearon la dificultad de que al no ser una empresa productora, sino una empresa de servicios, el concepto de medida es
ms complicado y menos claro.
98
6"
5 DE NOVIEMBRE DE 2002
En esta sesin, ya sin la colaboracin de los miembros de Euskalit, se

procedi a terminar de hacer la redaccin de criterios resultado y se
realiz la puesta en comn de los 2 equipos.
Las dificultades que se presentaron en la reunin anterior respecto
a este tema, se disiparon en sta, debido a ese trabajo de reflexin que
realizaron los miembros del equipo a la hora de hacer la nueva redaccin de estos criterios.
El objetivo de la reunin fue la priorizacin de las reas de mejora que

se haban encontrado para su posterior tratamiento.
Para ello utilizamos una herramienta de seleccin que consiste en
dar una puntuacin a cada rea de mejora. Sern priorizadas aquellas
reas de mejora que mayor puntuacin obtengan ante las dems.
27 DE NOVIEMBRE DE 2002
Antes de la sesin se elabor un document con las reas de mejora
priorizadas y agrupadas en temas, de forma que las acciones de mejora que pudiesen tener relacin o afectar a varias reas de mejora estuviesen identificadas. Este fue el documento que se present al Comit
de Calidad y sobre el que se trabaj para establecer un orden en el
abordaje de estas reas de mejora priorizadas. Esa nueva priorizacin
se realiz en funcin de 2 criterios: la importancia y la viabilidad de su
abordaje.
Tras la operacin se decidieron qu cuestiones iban a ser abordadas
y se asign a cada rea un responsable, que se encargara de presentar
un borrador de la accin de mejora en el plazo estipulado.
Dentro de esas reas a abordar se incluy alguna de las que era difcil de abordar pero muy importante, debido al impacto que poda tener
en la organizacin y como consecuencia en el usuario.
99
Todas las acciones de mejora priorizadas fueron introducidas al

Plan de Gestin bianual.
La evaluacin de la mejora se realiza en funcin de los instrumentos de revisin que se proponen en el Plan de Gestin de la Fundacin
Uliazpi.

Formacin Previa en Mejora Continua, en Autoevaluacin y
Herramientas.
Benchmarking.
Impicacin de los Lderes de la organizacin.
DIFICULTADES ENCONTRADAS
Las propias de la Herramienta, la priorizacin y las puntuaciones

Interiorizar la metodologa de la autoevaluacin.
Preparar una memoria.
Someternos a una Autoevaluacin Externa.
100
Buenas Prcticas
CON LA
DE AUTISMO. COMPARARSE PARA MEJORAR
Nombre de la entidad: GAUTENA
Promotor de la buena prctica: Ramn Barinaga
Coordinador o persona de contacto: Ramn Barinaga
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: A lo largo de 1998 y 1999.
A lo largo de 1998 y 1999, GAUTENA puso en marcha una iniciativa

de benchmarking con la Asociacin Britnica de Autismo, con objeto
de contrastar las aproximaciones a la Calidad de GAUTENA y de la
Entidad britnica, respectivamente basadas en el cumplimiento de la
sistemtica de Aseguramiento de la Calidad, y en el seguimiento de un
modelo de Acreditacin de Calidad especfico para Autismo.
Con cierta frecuencia, se recurre al uso de trminos en ingls para
referirse, pretendidamente con mayor precisin o concisin, a ideas no
siempre fcilmente traducibles de manera literal, aunque s perfectamente explicables tambin en castellano.
As ocurre con el trmino "benchmarking"."Benchmarking" alude
a "ponerse en referencia a un ndice", y en la interpretacin objeto de
estas lneas, es compararse para mejorar, es aprender de los dems, es
en algo, a fin de
tomar como referente a alguien que se considera
aplicar a la prctica de nuestras organizaciones los principios que han
hecho que esas empresas sean las mejores.
101
Normalmente, se trata de compararse con un aspecto concreto del

funcionamiento de otras organizaciones que, por alguna razn, se considera mejor desarrollado o incluso modlico, respecto a la prctica
en un sector.
Esta metodologa se puede aplicar en cualquier rea de la empresa
-atencin a clientes, personal, gestin financiera, calidad...-, y constituye un instrumento til en el camino de la mejora continua.
Se trata, en definitiva, de analizar qu es lo que otros hacen mejor
que nosotros, aprender de su experiencia, e introducir en nuestra gestin las aportaciones de las mejores prcticas identificadas.
El inters de estas iniciativas puede llegar a ser tanto mayor cuanto
que la importacin de tecnologa que lleva consigo - que puede suponer un salto cualitativo incorporado en un tiempo relativamente corto-,
muchas veces puede hacerse sin repercusin sustancial en los costes de
un servicio o, al menos, admitir aplicaciones progresivas en su
mentacin en otros programas.
ANTECEDENTES
En su camino hacia la calidad, GAUTENA inici a mediados de la
dcada de los 90 una aproximacin formal a los Sistemas de
Aseguramiento de la Calidad, obteniendo a comienzos de 1998, la
acreditacin bajo la Norma ISO 9001, por parte de AENOR (Agencia
Espaola de Normalizacin y Certificacin).
En esa lnea de trabajo hacia la mejora y en el contexto de una progresiva inmersin en el referente de la Calidad Total, identificamos en
1998 un nuevo objetivo, consistente en el conocimiento y aplicacin en
GAUTENA de la sistemtica de Acreditacin en Calidad de la
Asociacin Britnica de Autismo.
102
La Asociacin Britnica de Autismo, uno de los principales proveedores de servicios para personas con autismo en aquel pas, dispone de
una Oficina de Acreditacin en Calidad, que tiene por objetivo fundamental demostrar la capacidad de un determinado programa para proveer servicios de apoyo especializados a las personas con autismo en
el Reino Unido.
En el Reino Unido se da un modelo de provisin de servicios en el
que existe una concurrencia real, y en el que el nivel local de la
Administracin es el comprador de Servicios.
Para la Asociacin Britnica, tres son los principales objetivos de su
acreditacin en calidad.
Por un lado, demostrar ante las Administraciones Pblicas - compradoras de servicios -, la razn de ser de la asignacin de unos determinados importes econmicos - superiores a los asignados a recursos
genricos para personas con retraso mental -, que se dirigirn tan slo
a aquellos programas que justifiquen una autntica especializacin en
la atencin a personas con autismo.
Por otro lado, introducir a las Entidades y Servicios que solicitan la
acreditacin, en un proceso estructurado de mejora continua, concebido de
manera proactiva, es decir, facilitadora de un proceso interno de mejora.
Por ltimo, crear una red interconectada de Entidades acreditadas modo de compartir conocimiento y consensuar una determinada visin
y, en definitiva, una manera concreta de hacer las cosas -, en la que programas auditados actan como partcipes en los procesos de acreditacin de los nuevos solicitantes, y en la que se establece el marco para
la mutua colaboracin entre las distintas organizaciones, las
Administraciones Locales, la propia Oficina de Acreditacin, los
expertos en autismo del mbito universitario, personas con autismo,
representantes de las familias, etc.
103
Para GAUTENA, an no siendo exactamente coincidentes los motivos, tambin resultaba interesante conocer la aproximacin a la calidad
de la N.A.S., por el doble razonamiento que ellos aducan para su utilizacin en su pas, y tambin por el inters de contrastar tal aproximacin con los planteamientos aplicados en GAUTENA para la mejora de la Calidad bajo los requisitos de la norma ISO 9001.
PROCESO SEGUIDO
El sistema britnico de calidad, en su anlisis tcnico y organizativo,
contempla diez secciones: Institucin, Servicio revisado, Comprensin
del autismo, Respuesta al autismo, Planes individuales de apoyo,
Bienestar fsico, Bienestar Social, Bienestar Emocional, Archivos y
Conclusiones; y en base a una batera de preguntas en cada una de ellas,
tales como, por ejemplo, acerca de la poltica de contratacin y formacin del personal y su conexin con los valores y objetivos de la
Organizacin, o sobre el estado de mantenimiento de los edificios e instalaciones y su adaptacin a las necesidades de las personas con
mo, o sobre la ratio de personal y el apoyo de profesionales especialistas a las personas de atencin directa, o sobre la poltica de comunicacin con el personal, van desmenuzando el funcionamiento de un
Servicio, y ofreciendo pautas para la autoevaluacin y la mejora.
El Sistema se aplica de tal manera que permite a la Organizacin
que se involucra en el proceso -de en torno a doce meses de duracin-,
que se prepare respecto de aquellas cuestiones sobre las que va a ser
interrogada. As, favorece y promueve un trabajo interno de mejora,
que siguiendo las pautas del modelo de referencia, ayuda a cada organizacin solicitante a adentrarse en aquellos aspectos que pudiera no
contemplar hasta la fecha, a profundizar en los que lo haca de una
manera insuficiente, y a repasar las cuestiones bsicas que todo programa de calidad debe contemplar.
Una de las reas del sistema se centra en la comprensin del
104
Autismo por parte del programa, y en la aplicacin de los principios

inspiradores generales en las polticas operativas y en los planes individuales de intervencin: preguntas tales como cundo, cmo y quin
interviene en la revisin de los resultados del programa individual ,
"se informa
involucra al usuario en la evaluacin de sus necesidades"; pretenden garantizar la consistencia del curriculum de veinticuatro horas que debe recoger la actuacin sobre cada usuario.
se vinculan los servicios de mdicos especialistas cuando
planes especficos de dieta y peso?
son necesarios?
los usuarios acceso fcil y regular a recursos para la prctica de un ejercicio fsico apropiado a su edad? Son preguntas que tratan de conocer
la poltica de salud aplicada en el Servicio.
La promocin de la presencia en la comunidad, la respuesta en los
programas individuales ante las dificultades especficas de motivacin
e imaginacin en las personas con autismo, el fomento de la independencia del usuario, preguntas acerca de los programas de intervencin
ante la manifestacin de la sexualidad, los problemas de conducta o
cmo se mantienen unos vnculos familiares adecuados, son algunas de
las preguntas que tratan de abordar el bienestar social y emocional de
los usuarios directos de los servicios.
Todo el anlisis va encaminado a la bsqueda de las evidencias
objetivas, de que aquello que se dice hacer, efectivamente se hace.
El propsito general de la sistemtica de calidad de la Asociacin
Britnica de Autismo se encamina a demostrar la coherencia del programa solicitante de la acreditacin en Calidad, en el sentido de que disponiendo de un conocimiento especializado en el mbito del autismo,
ste influye la forma en que el servicio se organiza y llega al usuario, y
se aplica de manera consistente al trabajo hecho con cada usuario,
pudiendo demostrar que los servicios especializados que recibe el usuario estn directamente relacionados con sus necesidades individuales.
El sistema de calidad britnico exige la justificacin formal, por
105
escrito, de las evidencias objetivas sobre las que interroga, con carcter previo a la Visita de Auditora que se lleva a cabo. sta tiene un
marcado carcter observacional y est, por tanto, en directa relacin
con el intangible de la prestacin de un servicio, con aquello de gran
repercusin en la calidad del servicio, pero de ms difcil apreciacin
objetiva, con cosas tales como la sensibilidad con la que se aplican las
buenas ideas, con el trato personal deparado a los usuarios, con la
atmsfera y el ritmo que se aprecia en los servicios, etc.
NIVEL DE
Ms all del contenido tcnico y organizativo objeto de revisin por el
sistema de calidad britnico, tenemos que sealar como un aspecto
especialmente interesante en nuestra experiencia de "benchmarking"
para la acreditacin en calidad con la Asociacin Britnica de Autismo
-primera ocasin en que se aplica este sistema fuera del Reino Unido-, la
composicin del Equipo Auditor y la naturaleza de su aproximacin a
nuestro programa.
En su aplicacin piloto a GAUTENA - Hogar de Grupo Altzibar,
Hogar de Grupo Txara, Centro de Actividades de Da Ategorrieta,
Centro de Actividades de Da Aiete, Aula Estable Colegio San
Bartolom, y Aula Estable Colegio La Anunciata -, el Equipo Auditor
estuvo compuesto por cinco personas, todas ellas de muy amplia experiencia en la provisin de servicios a personas con autismo en el Reino
Unido, de diversas cualificaciones y responsabilidades profesionales,
que durante cinco das bajaron al terreno y acompaaron a los usuarios
de nuestros servicios y a sus profesionales de apoyo, desde primeras
horas de la maana hasta, en ocasiones, bien entrada la noche.
Las barreras lingsticas, gracias a las habilidades de unos y de otros,
no fueron obstculo sustancial, si bien establecieron algunas limitaciones
en la comunicacin interpersonal con usuarios y algunos profesionales.
El aspecto transcultural de la aplicacin en otro pas de un modelo
106
britnico ha supuesto la corroboracin de las aproximaciones fundamentales a las personas con autismo, ms all de cuestiones culturales
ligadas al entorno inmediato en el que se presta un servicio.
Fue una semana de intenso trabajo en la que los cinco miembros del
Equipo Auditor observaron durante horas el funcionamiento prctico
de nuestras viviendas, aulas de educacin, programas de da, nos interrogaron sobre distintas facetas de nuestro trabajo, conocieron nuestro
sistema de Aseguramiento de la Calidad a travs de la Norma ISO
9001, mantuvieron un dilogo directo con las familias, etc.
El Equipo Auditor britnico, nos demostr su saber hacer, su sensibilidad hacia todas las personas relacionadas con la provisin del servicio - usuarios, profesionales, familias - y nos ayudaron con sus consideraciones finales para la mejora.
Su aplicacin en GAUTENA constituy una ocasin nica para
aprender de un sistema de calidad estructurado y especficamente diseado para organizaciones en el mbito del autismo, supuso una oportunidad para contrastar dos aproximaciones a la Calidad de origen
diverso y conocer su complementariedad - aproximacin NAS y
Aseguramiento de la Calidad ISO -, y sin duda actu como estmulo
para el trabajo en favor de la Calidad en nuestro Programa.
Las preguntas que organizaciones avanzadas en nuestro campo se han

hecho acerca de cmo dar un servicio especializado y de calidad, como
en ste caso la Asociacin Britnica de Autismo y su sistemtica de
Calidad, resultan sin duda de gran utilidad para la reflexin interna que
la referida sistemtica tiene por objeto provocar en la Organizacin que
pretende aplicarla.
En GAUTENA, para el equipo de profesionales que a lo largo de un
ao intervino de manera directa en la preparacin de esta acreditacin,
107
esta experiencia ha constituido un estmulo para la motivacin y la

introduccin de mejoras en el trabajo -grupos de opinin; polticas de
riesgo; duelo...-.
En definitiva, tenemos que sealar el mximo inters de llevar a cabo
comparaciones "estructuradas" como las que aqu se han planteado.
Ponerse en referencia a un ndice constituye un estmulo y un impulso
para continuar en el camino de la mejora. Al mismo tiempo, es una ocasin para la incorporacin particular y contrastada de buenas prcticas de
organizaciones lderes. En nuestro caso supuso, asimismo, una oportunidad para apreciar el carcter complementario de las aproximaciones a la
calidad planteadas por nuestros colegas britnicos y por nosotros mismos.
Obviamente, trabajar de esta manera, tanto a nivel de relacin bilateral entre entidades, como ms en general, en una red de Servicios, exige
previamente una disposicin a la colaboracin y a la transparencia, sin
las cuales no es posible plantear con xito este tipo de iniciativas.
Para GAUTENA en conjunto, la positiva valoracin final que recibimos, y la acreditacin final alcanzada, han supuesto un reconocimiento y, al mismo tiempo, un nuevo aliciente para continuar por el
camino trazado de la mejora continua, del aprender de aquellos que
consideramos que estn ms avanzados que nosotros.

BUENA
Si, como se ha dicho, la gestin avanzada en las organizaciones es la
gestin de la mejora, parece clara la utilidad de este tipo de iniciativas
que, teniendo por objeto la mejora continua a travs de la comparacin
con las mejores prcticas, ayudan a introducir nuevas ideas en las organizaciones y sitan nuestra prctica en referencia a otras, consideradas
como modlicas, en ste caso en una perspectiva de Calidad.
Formulaciones de este tipo o similares, no necesariamente ligadas a
108
procesos de Acreditacin, y no necesariamente de carcter transnacional, pueden ayudar a abrir nuestros servicios al exterior, a crear de
manera formal o informal, una red de conocimiento compartido, que
puede resultar de gran eficacia en la bsqueda de servicios de apoyo a
personas con discapacidad psquica, que consigan mejorar, efectivamente, la calidad de vida de los usuarios directos de los mismos y la de
sus familias.
109
Buenas Prcticas
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Nombre de la entidad: Asociacin Instituto de Psico-Pediatra
Promotor de la buena prctica: Equipo de Direccin
Coordinador o persona de contacto: Cristina Gmez Reyes
Fecha o periodo en el que se ha desarrollado: mayo de 2001 y continuamos hasta la fecha
LA BUENA
Como entidad miembro de FEAPS, siempre hemos estado muy pendientes de los cambios y propuestas ofertados a nivel nacional, colaborando desde nuestra entidad en todo aquello que nos ha sido factible.
Para nosotros result de vital importancia el contenido del Plan
Estratgico que la Confederacin aprob en el ao 1997, del que fuimos partcipes desde su creacin, pues estuvimos presentes en el
Congreso de
de Noviembre de 1996, para no quedarnos
en una sociedad en la cual los SISTEMAS DE CALIDAD son el
motor fundamental sobre el que se rigen todas las organizaciones y
empresas, y el no entrar en dicho proceso significaba para nuestra entidad, ir debilitndonos poco a poco para luego posiblemente morir.
Nuestra Entidad tambin ha colaborado con la Confederacin en la
elaboracin de los Manuales de Buena Prctica, siendo coautora del de
Apoyo de las Familias.
Hablar de calidad, hace unos aos, significaba hablar de algo desconocido para muchos de nosotros, por lo que solicitamos la
111
ra en Calidad de FEAPS y nos pusimos a trabajar. Para ello utilizamos

las directrices marcadas por el Plan Estratgico de FEAPS. Ante todo,
tenamos muy claro que tenamos que dar un giro en nuestra organizacin y nos preguntamos qu tipo de organizacin necesitbamos y, para
ello, establecimos una serie de acciones con el fin de mejorar y renovar nuestra organizacin, basada en procesos de planificacin, direccin, comunicacin y gestin del entorno.
Comenzamos aprobando en el ao 2001 unos nuevos Estatutos
donde asumimos la misin, visin y los valores marcados por nuestra
Confederacin, comprometindonos adems a asumir el sistema de
clientes-proveedores en el conjunto de la organizacin pretendiendo
con ello configurar la presencia de la persona con discapacidad intelectual como persona-cliente de los servicios que precisa y, por lo
tanto, sujeto de exigencias de los derechos inherentes a dicho papel.
Sobre este apunte tenemos que reconocer que el trabajo con las familias an no ha terminado, ya que muchos se sienten reacios a asumir el
papel de clientes.
Derivado de la aprobacin de Estatutos y asumida su misin:
"Mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias", entendimos que esto significaba mejorar la calidad
de todo el entorno, comenzando por la del propio ente organizativo.
Sobre esas fechas, nuestra entidad se encontraba inmersa en un gran
desarrollo en cuanto a la prestacin de nuevos servicios, una residencia para personas con necesidades de apoyo generalizado y un servicio
para psicodeficientes. Es decir, nos hallbamos en un proceso de cambio, desarrollo, miedos, y para muchos signific incertidumbre ante el
futuro prximo, porque se manifestaban reacios ante el cambio.
Para paliar todos estos sentimientos y miedos encontrados, consideramos que dicho cambio podra ser asumido de forma menos
ca si cada uno de los componentes y sectores de nuestra organizacin se
hacan partcipes del mismo, compartan una misma visin, adquiran
112
conciencia de que la aportacin individual de todos ayudara a conseguir la meta propuesta, la calidad y sobre todo, era necesario un cambio
cultural en cuanto a los valores asumidos con respecto a las personas
con discapacidad intelectual, el tipo de servicio necesario para garantizar una atencin de calidad a dichas personas, sobre la reorganizacin
de las entidades, profesionales y metodologa utilizadas.
Solicitamos a FEAPS la Red de Consultora, que se nos concedi y
con la que seguimos trabajando. Esta nos ha ayudado a clarificar el trabajo que nos queda por hacer y nos ha aportado las pautas de accin
que debemos llevar a cabo.
Con respecto a la lnea estratgica de comunicacin, desarrollamos
acciones orientadas a fomentar el sentido de pertenencia a entidad y
el sentimiento de ser considerados como parte integrante de las decisiones tomadas en la misma.
Elaboramos en esta lnea un sistema gil de reclamaciones y sugerencias, tanto para el personal de los diferentes servicios, como para los
clientes finales de los mismos.
Puesta en marcha de un INFO-Psico, que se configura como documento informativo de la entidad, de publicacin bimensual, cuyo equipo de redaccin est compuesto por personas integrantes de los diferentes sectores de la entidad, hablamos de clientes finales, dirigentes,
directivos y profesionales.
Celebracin del Aniversario de la Entidad y la entrega de documentacin relativa a la misma, a los familiares. Se organiz para este da
una jornada de convivencia entre los familiares, clientes, amigos, dirigentes, directivos y trabajadores. El resultado fue tan bueno que las
familias resultaron encantadas y nos proponen que sigamos celebrando ese da anualmente.
A sabiendas del inminente cambio organizacional que se haca
necesario en nuestra Asociacin, presentamos en Junta Directiva un
113
nuevo organigrama de funcionamiento, y la constitucin del Equipo de

Direccin, como ente que aglutinara la representacin de los diferentes servicios y estamentos de la organizacin, adems como el rgano
responsable de llevar a la prctica la implantacin de la calidad y de
velar por el cumplimiento de la misma.
ANTECEDENTES
Nuestra Entidad se constituy en Mayo de 1978 como una Asociacin
de Padres de Alumnos para hacerse cargo de Centro de Educacin
Especial. A lo largo de los aos, como entidad preocupada en ir dando
respuesta a las diferentes necesidades surgidas en las personas atendidas, hemos ido poco a poco creando y modificando servicios en funcin de los apoyos que han ido resultando necesarios para mejorar la
calidad de vida de nuestros clientes.
En el ao 1981 ante la imposibilidad de ofertar respuesta a las personas que tenamos escolarizadas en nuestro centro educativo, emprendimos la andadura de crear un Centro Ocupacional. Posteriormente, en
el ao 1990 pusimos en marcha una Unidad de Da, porque al igual que
en el caso del Centro Ocupacional, nos encontrbamos con clientes que
por sus caractersticas personales eran susceptibles de apoyos ms generalizados, aspectos que en el centro ocupacional no podan ser cubiertos. En octubre de 2001 obtuvimos mediante concurso pblico la gestin de una Residencia para Gravemente Afectados, residencia que funcionaba desde finales de 1994, pero con la que habamos estado vinculados desde sus inicios. Por ltimo en octubre de 2001, y ante la falta de
respuesta a una tipologa de personas denominadas psicodeficientes,
personas con discapacidad intelectual ligera y graves alteraciones
ductuales, pusimos en marcha un servicio especfico para ellas.
Hasta el ao 2001 nuestra organizacin, como Asociacin, se defina
estructuralmente en la Asamblea General, Junta Directiva, Gerente ( que
adems asuma la direccin de dos servicios, centro ocupacional y
114
dad de da), Director del Centro de Educacin Especial, posteriormente

Directora de la Residencia para Gravemente Afectados y trabajadores.
Se poda definir como una entidad en la cual la toma de decisiones
y la organizacin en general se encontraba centralizada y en departamentos estancos, donde las informaciones moran y por lo tanto no
eran fluidas, donde la transparencia no exista.
Introducimos en el sistema de calidad nos hizo replantear nuestra organizacin, lo que nos llev a preguntarnos qu tipo de organizacin queramos, y apostamos por una en la que primase el cmo hacer mejor lo
que hasta el momento se haca y cmo mejorar de forma continuada.
Consideramos que debamos comenzar por realizar un diagnstico
y evaluacin de dnde nos encontrbamos y hacia dnde queramos ir.
En primer lugar realizamos un cambio de Estatutos donde asumimos
las directrices de nuestra Confederacin. Posteriormente se aprob un
nuevo organigrama de funcionamiento de la Asociacin y la constitucin de un Equipo de Direccin formado por el Presidente, la Gerente,
la Adjunta a Gerencia y los Directores de los diferentes servicios.
Dicho equipo se constituye a partir de entonces en el eje central del
funcionamiento de la organizacin, en el cual se consensan todas y
cada una de las decisiones tcnicas que afecten a los servicios, se realizan puestas en comn sobre la marcha de los mismos y se elaboran
sistemas de solidaridad y priorizan las necesidades.
Asumimos el mtodo D.A.F.O. que aplicamos a los diferentes sectores de nuestra organizacin, como frmula de evaluacin y diagnstico. Fue aplicado en los diferentes niveles organizacionales de la entidad, Junta Directiva, Equipo de Direccin, Centro de Educacin
Especial, Centro Ocupacional, Unidad de Da, Residencia para
Gravemente Afectados y Servicio para
115
Los resultados que

de dicho diagnstico nos ofrecieron
pistas a la hora de seguir trabajando, pues en el mismo se manifestaban
las necesidades existentes, y a partir de su evaluacin pusimos en marcha actuaciones del tipo de Plan de Comunicacin (INFO-PSICO,
Celebracin del Aniversarios,...), Creacin de un Comit de Calidad
(equipo para trabajar en calidad compuesto por un miembro de la Junta
Directiva y de un trabajador de cada servicio, tambin funcionaran
como equipo paralelo al de Direccin, con el fin de mejorar la comunicacin y la transparencia), reparto de los Manuales de Buena Prctica
a todo el personal y la Junta Directiva, pues se observ con el mtodo
D.A.F.O. una latente falta de formacin con respecto a la calidad y se
establecieron reuniones de trabajo para discutir los manuales, y por
ltimo la puesta en marcha de los Consejos de Centro.
PROCESO SEGUIDO
El eje rector en llevar a la prctica la calidad ha sido el Equipo de
Direccin, que desde su configuracin se marc un claro calendario de
trabajo, reuniones semanales, donde comenzamos por elaborar nuestro
propio reglamento en el que definimos nuestra misin. valores y roles
por los que el mismo debe regirse. Como objetivos se definen: asumir y
compartir el proyecto de la entidad, establecer canales de inforinacin
fluidos, tanto internos como externos, establecer mecanismos para
fomentar la participacin de todos los actores, establecer
orientados a favorecer la comunicacin, la participacin y control, cualificacin y autonoma en la toma de decisiones, coordinacin de los
diferentes servicios de la Entidad, fomentar el sentido de pertenencia,
liderar el proceso de cambio en la organizacin, rentabilizar los recursos humanos, rentabilizar los recursos econmicos, proporcionar a los
profesionales las oportunidades y apoyos necesarios para realizar eficazmente su tarea. Formacin, definicin de las expectativas (necesidades del cliente). priorizacin de las necesidades, evaluacin continua
externa e interna, impulsar el desarrollo organizativo, elaborar
116
res e indicadores de evaluacin que nos permitan medir aspectos claves

de nuestros servicios con parmetros de eficacia y calidad, establecer
criterios de calidad y solidaridad en la gestin, establecer la gestin por
procesos, y la mejora continua como elementos claves en la construccin de organizaciones eficaces, formacin, intercambios de formacin
e ideas y adaptacin y diseo de
psicolgicamente accesibles.
Como entidad, fuimos de las primeras en solicitar a la Confederacin
la Red de Consultora, esta nos fue concedida y en Septiembre de 2001
comenzamos a trabajar con los consultores asignados. Se nos reconoci
la labor previa realizada y nos fueron marcando parmetros para seguir
construyendo en calidad. Nos aconsejaron seguir incidiendo en el cambio organizacional a todos los niveles, y aplicar la calidad llevada al
mnimo detalle, es decir, definiendo procesos en uno de los servicios,
consensuando que debera ser el residencial.
A partir de este momento se sucedieron las reuniones con todos con
todos los sectores implicados en la organizacin, para explicarles ms
detenidamente los cambios organizacionales aprobados y los propuestos, ayudarlos a aceptar el cambio cultural y de visin, e implicarlos a
trabajar en clave de calidad. Se repartieron los manuales especficos y
se procedi a la aplicacin del mtodo D.A.F.O. Con la Junta Directiva
de la entidad se cre un grupo de estudio del Manual de
Asociacionismo, que se reuna cada 15 das.
Varios componentes del Equipo de Direccin se formaron mediante cursos en la implantacin de la Calidad.
Se elabor documentacin referida a la definicin de funciones de
todo el personal y sobre los procesos de seleccin del mismo.
Nuestra entidad sigue trabajando en la calidad y consideramos que

todava nos queda mucho camino por recorrer y muchas cosas por
117
hacer. Hemos conseguido elaborar mucha documentacin que hasta

ahora era inexistente, que en la prctica diaria nos ayuda a saber como
actuar y trabajar. Seguimos definiendo procesos e indicadores de evaluacin continua y final.
La dificultad ms difcil de solventar y en la que seguimos trabajando ha sido la asuncin del cambio, en todos los sentidos, valores,
reorganizacin, comunicacin,...
Por ltimo, la dificultad que en mayor medida se valora como imposible de solventar, es la falta de tiempo de las personas que constituyen
el Equipo de Direccin para trabajar en la Calidad, pero que con
esfuerzo la estn llevando a cabo.
Esta buena prctica consideramos que ha resultado positiva para todos

y cada uno de los diferentes sectores de la entidad, aunque la repercusin en cada uno de ellos ha sido distinta. En cuanto a la Junta
Directiva, se ha implicado en el trabajo por la calidad y en la mejora de
la organizacin, adems sus miembros se estn formando y trabajando
por la mejora continua.
Las estructuras de participacin en la toma de decisiones se han
lizado, se han ido delegando funciones, y por lo tanto la comunicacin
interna es ms fluida y eficaz, con la consiguiente mejora en las relaciones entre el personal y el Equipo de Direccin.
En cuanto a los clientes finales (personas a las cuales se les presta
un servicio en nuestra entidad) se han mejorado los procesos de atencin, economizando recursos y hacindolos partcipes en la toma de
decisiones. En este ltimo aspecto cabe reconocer que el trabajo ha
sido pobre y nos queda mucho camino por recorrer.
118

BUENA
Sobre todo que tenemos que seguir trabajando y no paramos en pensar
que todo est conseguido.

No tener miedo:
Al cambio y apostar por l.
A delegar funciones
A saber comunicar y transmitir con fluidez
A ser transparentes
A trabajar en equipo

No haber trabajado lo suficiente con los socios de la Entidad.
No haber incluido en algunas de las actuaciones a los clientes
finales, siendo ellos lo que realmente nos impulsan a trabajar por
el cambio y la calidad.
Que en nuestra misin de ser transparentes incluimos al
Presidente de la Entidad, que es un Dirigente, que nuestro Equipo
de Direccin, formado por tcnicos. Esta persona ha utilizado la
importacin y el trabajo generado por el equipo en beneficio propio haciendo tambalear los pilares de la organizacin.
119

Trabajar ms con los dirigentes, el objeto es que aprendan a discernir las diferencias existentes entre su papel como dirigentes y el de
los directivos.
Trabajar con los socios en la calidad.
Trabajar con los clientes finales.
120

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