INSTRUCCIONES PARA LOS QUE TRABAJAN CON ESTE EQUIPO

No aceptamos que nuestros colaboradores transformen su lugar de trabajo en un infierno,

cosa para lo cual algunos tienen especial inclinacin. En alguna forma, sern rechazadas todas aquellas actuaciones que lleven a disminuir la calidad de vida en el trabajo.
Desde luego, todos entienden la importancia de la eficiencia y el cumplimiento de sus deberes, por lo cual no creemos necesario enfatizar dichos aspectos. Por tanto, el objetivo de
estas instrucciones es dar a conocer a ustedes cmo comportarse para formar un equipo el
que, siendo eficiente, constituya tambin un agrado pertenecer a l.
Esperamos que cada cual recuerde su paso por este Proyecto como uno de sus triunfos personales ms completos, tanto por el trabajo ejecutado en el qu volc todo su potencial, como por la convivencia donde comparti con sus camaradas y cultiv amistades y, donde fue
respetado y apreciado por sus jefes y subalternos.
Algunos se sorprendern de la autoridad y respaldo que les daremos desde un principio. Actuamos as porque creemos que el hombre da de s tanto como sus jefes se lo permiten. Pueden contar con que no se les coartarn sus deseos de actuar, siempre que consideremos dicho proceder, beneficioso para el Proyecto.
Las condiciones de carcter son de primordial importancia, ms que los propios conocimientos. Algunas de ellas se describen ms adelante, pero una visin general se la dan las siguientes condiciones mnimas:
Usted debe ser: leal, humilde, veraz, honesto y justo. Esto es lo bsico,
pero adems, trate de ser alegre, cooperador, entusiasta, positivo, diligente, extrovertido, optimista, ponderado, paciente, confiable, generoso
y trabajador.

Lea con cuidado los detalles que siguen y que su paso por el Proyecto sea feliz para usted ... y
para el Proyecto.
De la lealtad
Todos deben su lealtad al Proyecto, empresa, cliente, jefe y compaeros; en ese orden.
La falta de lealtad es un crimen capital.
Entre otras cosas, ser leal significa actuar de acuerdo con estas instrucciones:
Dar el mximo de s en beneficio del Proyecto.
No permitir comentarios o situaciones desleales de otros.
Pasar por alto orgullos y soberbias en bien del equipo.
No confundir su Departamento con el Proyecto (acaparamiento de herramientas, etc..).
Compartir conocimientos con los dems. Guardarse una informacin es grave. Si supo algo importante para el Proyecto, lo debe comunicar.

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 Apoyar la orden recibida con todas sus fuerzas, a pesar de haberse opuesto a ella en su
oportunidad.
Que sus primeras palabras sean: no puede ser cuando le llegue un cuento sobre el equipo.
Del Rol que a cada cual le toca (Para que fue contratado)
Todo empleado debe saber claramente qu se espera de l. Si no lo tiene claro, pregunte al
jefe.
Todos somos servidores de la faena.
No estamos contratados para ensearle al cliente, sino para satisfacerlo.
Forma parte de un equipo, por lo que todas sus actuaciones deben encaminarse al xito de
su equipo.
De la formacin de equipo
El xito se obtiene cuando se acta en equipo. Las estrellas no hacen equipo; ste lo forman
todos y muchas veces deben sacrificarse los deseos personales de resaltar sobre los dems,
con el objeto de asegurar el triunfo. Este triunfo debe ser su norte del Proyecto. Deje a
un lado la envidia, no importa a quin se le ocurri la idea; si es buena para el Proyecto, apyela.
En la medida que los dems vean una grieta donde poner una cua, la pondrn. No sea usted
esa grieta en la unidad del equipo. Hacia dentro se puede investigar, corregir errores, etc.,
pero hacia afuera siempre no puede ser, no lo creo, es falso lo que dice, etc.
De la veracidad en la informacin
Cuando se da informacin, ya sea pedida o no, sta debe ser verdadera. Jams debe darse
una informacin por cumplir. Los subalternos que contestan cualquier cosa por no quedar
como ignorantes, son muy peligrosos. Si se va a decir algo, hay que estar completamente seguro. Si no, se puede calificar la informacin: me dijo mengano hoy por telfono que el camin haba salido ayer. En ningn caso: el camin sali ayer. Su jefe apreciar la diferencia.
Cualquier esfuerzo que usted haga por acostumbrarse a ser rigurosamente veraz en sus informaciones ser poco, dada la importancia de este tema.
Si algo usted vio, lo vio; si se lo dijeron, se lo dijeron. No es lo mismo.
De la comunicacin
El arte de la comunicacin consiste en tener la certeza de que el otro entendi claramente lo
que uno le comunic. No se acepta el: pero si yo le mand un memo hace un mes o, yo se lo
dije en la micro. Esto es especialmente cierto en sus comunicaciones con el jefe. Asegrese
que le entendieron.
Consulte especialmente los memos que va a mandar con algn compaero, para ver si est claro lo que usted quiere decir.
Del orgullo y la soberbia
Todos deben haber perdido el orgullo, no as la dignidad, antes de trabajar en nuestro equipo.

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Si se equivoc, se equivoc y punto. Su jefe sabr qu hacer. As no se pierde tiempo tratando de demostrar quin tena la razn, cosa que ya no interesa, sin perjuicio de reparar injusticias.
Especialmente perjudicial es el orgullo frente al cliente, quien, en general, no lo aprecia.
De las declaraciones en pblico y los adjetivos
Mucho cuidado con lo que se dice delante de la gente. Muchas veces sus palabras tienen peso para sus subalternos o para los dems. Es una deslealtad decir: en la oficina son unos incapaces o esta carne es para chanchos.
Tenga cuidado con los adjetivos, que suelen ser explosivos. Trate de no calificar en forma
exagerada.
Del concepto de ayudar
Hay que estar siempre dispuesto a ayudar, tanto a los dems del equipo como al cliente, al
subcontratista, al vecino, etc., usted se sorprender de ver cmo es de contagiosa esta actitud y como se le devuelve a corto plazo todo lo que haya hecho en este sentido. La gente mal
agradecida forma una minora y suele tambin cambiar por su contagio.
Del trato
El trato hacia abajo debe ser corts, amable y firme, pero justo; en ningn caso desptico o
tirnico. La forma es tambin importante, no slo el fondo. Jefes mal educados en su trato
no nos sirven.
El trato hacia el lado debe ser cordial. El desconocido habr de ser tratado amablemente al
principio; si despus demuestra no ser merecedor de tal cortesa, siempre habr tiempo de
cambiar. Lo que no es aceptable es pelear al conocerlo para hacerse ntimos despus, cosa
muy comn.
El trato hacia arriba debe ser deferente, sin ser obsequioso. La adulacin debe descartarse,
aunque a veces hay gente dbil ante ella.
De las promesas y su cumplimiento
Las promesas hechas a los subalternos deben ser cumplidas. Los jefes respaldarn a los supervisores por estas promesas. De aqu se deduce que antes de prometer hay que consultar
a su jefe.
De los incidentes
Incidente que le toque protagonizar, achquelo y apacige los nimos. No sea usted un factor
de peleas, sino un amortiguador. Frases como: yo que t no aceptaba o como pudiste
aguantar que te dijera esto o lo otro, etc., no deben salir jams de sus labios. Al revs, se
debe decir: pero, qu te ofende tanto? o yo no entend eso que t dices que te dijeron,
etc.
Autorizaciones
Ante cualquier pedido se debe pensar primero si es realmente posible decir que s. Los jefes
con el no en los labios, no tienen autoridad cuando realmente la necesitan.

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De los memos antipticos

Cuando escriba, tenga claro qu es lo que desea del otro y trate de motivarlo para que lo
haga.
Si lo que desea es desahogarse, escriba su memo, ya est; pero btelo al canasto, jams lo
enve.
Use el trato personal debido y sea amable en sus memos escritos. Tal vez consiga que los que
le enven a usted, comiencen a ser ms aceptables y lo ms importante, que consiga que el
otro haga lo que la el Proyecto necesita.
De como no se deben clavar los tacos
Sea cual sea su seguridad, no se aferre en forma insalvable a una idea, ya que se sorprendera de ver despus que no todo es o blanco o negro y que hay toda clase de grises.
Del Complejo de Atlas
No caiga usted en el complejo de Atlas, quien sujetaba el mundo en sus hombros. Sin usted
el mundo y el Proyecto siguen su marcha. Muchas veces es ms fcil cambiar un Ingeniero
Administrador que un artista en la cuadrilla, pero a la larga, todos se pueden cambiar.
Acostmbrese entonces a confiar en el equipo, que con su ayuda va a triunfar y no sufra con
la errnea idea de que si usted no est nada funciona bien. A veces funciona mejor.
De las relaciones
En general, tenemos poca paciencia para las peleas entre el personal. Pinselo bien antes de
discutir acaloradamente con un compaero, ya que las consecuencias no dejarn de producirse.
En el Proyecto hay que arar con los bueyes que a cada cual le tocan y esto es tambin vlido
para usted.
Acte siempre como un lubricante para la mquina que es el Proyecto. Haga que los engranajes funcionen sin roce. No sea usted uno de aquellos que ponen arena en los rodamientos.
Cada vez que se sorprenda a s mismo trancando la mquina o entorpeciendo su funcionamiento, reaccione y acurdese de lubricarla.
Del personal por contratar
En el Proyecto preferimos que los jefes traigan personas de su confianza para ser contratadas y que les sean leales. Existe el peligro que los jefes o supervisores tengan sus preferencias, pero esto es mnimo en comparacin con la calidad del equipo que ese jefe va a formar a
su alrededor. No dude en traer personal conocido suyo para el Proyecto y psele una copia
de estas instrucciones. Tampoco tenemos problema en contratar parientes.
De las batallas tontas
No d batallas chicas y sin objeto. Resrvese para las batallas que realmente valen la pena.
No se preocupe, oportunidades no le van a faltar en el Proyecto.
De tragarse los cuentos
No se trague los cuentos que le lleguen. La gente es muy buena para inventarlos. Mientras
no haya chequeado, no crea cualquier cosa que le cuenten. Que fulano dijo tal cosa.... Con-

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firme primero antes de enojarse. Los periodistas son los que ms usan este procedimiento
para sacarle declaraciones a alguien.
De la emergencia permanente
No viva ni haga vivir a sus subalternos en emergencia permanente, que emergencias van a
haber; lo que hay que evitar es transformarlas en algo permanente. La gente se cansa de la
tensin constante y sucede que, cuando usted realmente necesite que salten, ya nadie reacciona, estn insensibilizados por la repeticin.
Lo mismo pasa con las cosas urgentes. Sea cauto en calificar de urgentes las cosas. Use esta palabra slo cuando sea estrictamente necesario. As, la gente le va a creer y a ayudar
cuando realmente se necesita. Es muy desmoralizante esforzarse para sacar algo aparentemente urgente y ver que su jefe lo deja morir una semana en alguna parte.
NUESTRA PREOCUPACIN POR LA PREVENCIN DE RIESGOS
La prevencin de accidentes en la minera y construccin en general, constituye en gran parte cuestin de educacin, vigilancia y cooperacin. Ms que un problema de ingeniera, es un
asunto de relaciones humanas.
Los reglamentos, estrictos por s mismos, no garantizan la seguridad en el trabajo. sta se
logra nicamente a travs de una atencin constante y cuidadosa de la administracin, supervisin y con la cooperacin de los trabajadores.
Para nosotros, la clave est en los supervisores en todos los niveles, pues sabiendo impartir
sus conocimientos lograr que el trabajador agudice su sentido comn y evite correr riesgos
innecesarios.
El lema de esta Administracin, respecto de la seguridad es: Para la Empresa, la seguridad
no es secundaria a nada ni tampoco es transable.
NOTA:

Este documento se prepar con una recopilacin de conceptos extrados de la experiencia prctica con diferentes profesionales relacionados con el tema.-

V. Andrs Lippi A.

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