ESTRATEGIAS DE MARKETING

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Autor: LLOPIS SANCHO, Emilio
Ttulo: Claves de marketing para pymes y emprendedores
Localizador EN EL BUSCADOR WEB: DT0000178062
Descriptores:
Creacin de valor
Liderazgo
Resumen:
Tradicionalmente, las figuras de las pymes y el emprendedor han
quedado apartadas del entorno del marketing. Sin embargo, factores como la crisis, la hipersegmentacin y la digitalizacin estn
provocando la irrupcin de mltiples casos de modelos de negocio
de xito desarrollados por ellas. En todas, el marketing entendido
como estrategia de empresa y la creacin de valor de marca ocupan
un papel principal.
A ello se debe unir una situacin social econmica que demanda
que el emprendimiento y la dinamizacin de la pyme sean el motor
que vuelva a reactivar la economa. Para ello, pymes y emprendedores deben considerar el marketing como el foco integrador de
su actividad.
El artculo expone las claves para que ambos desarrollen una cultura y una estrategia de marketing que les permita aprovechar las
oportunidades de la situacin actual y d lugar a la creacin de
propuestas de valor ganadoras.

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Claves de
marketing
para pymes y
emprendedores
La situacin actual requiere la
dinamizacin de la pequea
empresa y el emprendimiento como
impulsor de la economa. Para ello
es esencial la creacin de valor
para el cliente, el establecimiento
de entornos colaborativos y
una decidida apuesta por la
digitalizacin y por el marketing.
Emilio Llopis Sancho, sociodirector de Garrigs & Llopis
Consultores Asociados, presidente
de Marketpym, Congreso de
Marketing para la Pyme, y autor
de Branding y Pymes

n los ltimos tiempos asistimos a una

toma de protagonismo de la pyme y
de la figura del emprendedor. Si bien
tradicionalmente ambos quedaban
apartados del discurso econmico,
nadie cuestiona en la actualidad la necesidad de
su empuje y dinamismo como motor para salir
de la crisis econmica.
En concreto, este inters se deriva de su elevada contribucin al empleo. Las microempresas
y pymes son el motor de la economa europea,
ya que suman el 99% de todas las empresas de
la UE, que se estiman que son 23 millones y
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que proveen 75 millones de puestos de trabajo,

lo que representa dos tercios de todo el empleo.
Constituyen, por tanto, una fuente fundamental
de puestos de trabajo, generan espritu empresarial e innovacin en la UE y, por ello, son vitales
para promover la competitividad y el empleo1.
En Espaa, el porcentaje de pymes frente al
total de empresas es mayor que en la media de
la Unin Europea2.

1 European Commission Enterprise and Industry.

2 Eurostat.

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ESTRATEGIAS DE MARKETING

Al otro lado del Atlntico la situacin es

similar. Las pequeas empresas en Estados
Unidos representan el 99,7% de todas las que
crean empleo. Son las que generan en el sector privado la mitad de los puestos de trabajo
y pagan el 44% del total del salario privado.
Adems, han generado el 65% de los nuevos
puestos de trabajo de los ltimos 17 aos,
contratan al 43% de las personas con alta
cualificacin tcnica (cientficos, ingenieros
y programadores informticos, entre otros) y
producen 13 veces ms patentes por empleado
que una gran empresa3.
Los datos anteriores explican por qu polticos
y administraciones van a apoyar decididamente a
los emprendedores y pymes en los prximos aos:
no les queda otra va de crecimiento y creacin
de empleo. Por tanto, se puede afirmar que es
la hora de la pyme y de los emprendedores.
3 US Small Business Administration.

Definicin

de

Pyme

Antes de entrar en la materia que nos ocupa,

el marketing y la creacin de marca para pymes
y emprendedores, debemos clarificar ambos conceptos, debido a que son muy amplios y por s
solos no describen una realidad compleja.

Definicin de conceptos
La definicin de pyme es muy amplia en cuanto a que recoge un gran abanico de compaas
con realidades empresariales muy dispares. No
hace falta ms que ver el cuadro anterior con la
definicin de la Comunidad Europea.
Como se ve, a nadie se le escapa la disparidad
entre una pyme mediana y una microempresa.
La mediana, en muchos casos aunque en menos
de los deseados, es muy profesionalizada con
una estructura de direccin slida, un enfoque
estratgico de gestin y un desarrollo profundo
de la funcin de marketing.
En el caso de la pequea y la microempresa
nos encontramos, en muy contadas ocasiones,
con organizaciones muy profesionalizadas y
con elevada cultura de marketing. Al contrario,
la realidad es que hay un elevadsimo nmero
de empresas de uno o dos trabajadores en las
que los criterios ya no de marketing, si no de
management, brillan por su ausencia.
A modo de ejemplo, a 1 de enero de 2010
haba en Espaa 3.283.495 pymes, de las cuales
el 53,9% son empresas sin asalariados. De otro
lado, las microempresas aportan el 37,7% del
empleo en nuestro pas.
Es justamente en la microempresa donde en
mayor medida se concentra la otra figura que
estudiamos: el emprendedor. Este es un concepto ms cualitativo y sobre el que hay mucha
literatura.

Fuente: Comunidad Europea

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En mi opinin, no es correcto denominar emprendedor a todo empresario, como se suele hacer.

Prefiero adoptar el enfoque del profesor Pedro
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Steve Jobs siempre puso la experiencia del cliente

como el centro de su poltica de producto, por
encima de cualquier otra consideracin
Nueno4 y centrar el contenido de este artculo
en los emprendedores, entendidos como aquellos
que crean empresas, y en los que crean empresa
dentro de la empresa, los intraemprendedores.
Esta ltima funcin es fundamental en la microempresa con cierto nmero de empleados y en la
pyme. Asimismo, esta corresponder en muchas
ocasiones con la del iniciador de la cultura de
marketing y marca en la pyme.
Una vez analizadas la importancia del fenmeno pyme y el emprendimiento, y su necesidad,
pasamos a analizar su relacin con el marketing.

Pymes, emprendedores
y marketing
Hoy en da nadie cuestiona que el marketing
es exactamente igual de importante en una empresa grande que en una pequea. Incluso en los
ltimos aos, y derivado del auge de internet
unido al desempleo galopante, se han popularizado el marketing personal y el personal branding,
que en muchos casos es el marketing propio de
los emprendedores profesionales.
Ahora bien, no siempre ha sido as; durante
mucho tiempo la pyme y los emprendedores han
sido los grandes olvidados por el mismo sector
del marketing. No obstante, eso s, cada vez
menos, an se oyen comentarios desafortunados,
a veces provenientes de la misma pyme (esto
no es para nosotros, es para los grandes), o de
ciertos sectores de la industria del marketing (es
que las pymes no tienen ni idea).
Los dos ltimos aos se est produciendo
justo el fenmeno contrario: un creciente inters
del entorno de la pyme por el marketing. Entendemos por este entorno no solo a las empresas,
sino tambin a organizaciones empresariales y
profesionales y a instituciones del mbito de
la pyme. El discurso es siempre el mismo: es el
4 Nueno, P. Emprendiendo hacia el 2010. Barcelona, 2009. Edicin especial
diario Cinco Das.

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momento de promover y fomentar el marketing

en la pyme y en los emprendedores.
Pero es que hasta ahora no se haca marketing en las pymes? Es que no ha habido casos
de xito? Es acaso patrimonio exclusivo de las
grandes compaas?
La respuesta es clara: obviamente S se desarrolla en la pyme, S hay casos de xito y NO es
patrimonio exclusivo de las grandes compaas.
Cul es la diferencia entonces entre ambas
en cuanto a marketing? Vara el grado de estructuracin de la funcin de este dentro de la
empresa y el desarrollo de una cultura de marketing interno y externo. Lo que no cambia es
la naturaleza de su funcin.
Esta, entendida como un proceso de creacin
de valor sostenible que la empresa realiza a sus
clientes, es inherente a su existencia, independiente de su tamao o del mayor o menor grado
de desarrollo formal de una estructura departamental de marketing.
Por tanto, entre ambas no cambia la importancia estratgica de la funcin de marketing en
la empresa: la orientacin al cliente como un
proceso de creacin de valor para este.

Nadie nace con 30

aos; es decir, las
grandes marcas que se
estudian como modelos de xito no hace
mucho eran pymes,
como Microsoft o
Apple, por ejemplo.

En las grandes empresas que han desarrollado

marcas importantes, el marketing y la orientacin
al cliente han sido el centro del negocio y su
primera prioridad. Lo mismo ha ocurrido en pymes de xito que, de
un modo muchas veces poco
estructurado o planificado,
han puesto al cliente y a la
creacin de valor de marca
en su foco estratgico.
Tambin tengamos en
cuenta que nadie nace con
30 aos, es decir, que las
grandes marcas que se estudian como modelos de xito

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ESTRATEGIAS DE MARKETING

Omlet aplica una poltica integral en la que cubre

toda la propuesta de valor: adems de vender,
ensea y fomenta comunidades de usuarios
no hace mucho eran pymes (Starbucks, Apple y
Microsoft, por ejemplo).
De este modo, la diferencia entre grandes y
pequeos estriba, en muchos casos, en que en las
primeras se ha creado una estructura organizativa,
un departamento, al que se ha dotado de profesionales y de recursos y ha sido el responsable
de desarrollar la funcin de marketing en ellas.
Un error que han cometido muchas pymes,
cuando han empezado a ser conscientes de la
necesidad de estructurar la funcin de marketing,
ha sido el de concentrarse en la parte operativa
(publicidad, diseo, catlogos, ferias, etc.), y han
descuidado el enfoque estratgico de orientacin
al cliente y la creacin de valor de marca (estrategia de branding).
En la pyme, la orientacin al cliente ha venido de la mano del carcter comercial del emprendedor que ha liderado el proyecto. Se ha
depositado esta orientacin en su intuicin y
olfato comercial. Su capacidad de liderazgo ha
suplido el enfoque estratgico, la estructuracin
y el mtodo.
En cuanto a la estrategia de branding, en la
mayora de los casos se ha limitado al proceso de
diseo de los elementos formales de la marca. Se
han dejando de lado fases necesarias del proceso
de branding como la definicin de la plataforma
de identidad, la formulacin de la proposicin de
valor o la definicin del posicionamiento deseado.
Este enfoque ha podido ser vlido en los
inicios y primer crecimiento de la empresa, pero
se queda corto y puede ser peligroso cuando:
la empresa crece y su volumen excede de la
visin integradora (y controladora) del lder
se produce un relevo generacional en la pyme
estamos en una situacin de crisis como la
actual
surge en el sector en cuestin un fenmeno de
comoditizacin, es decir, el nico argumento
de venta es el precio

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En cualquiera de estas situaciones (y la tercera

y cuarta van a afectar a las pymes y a todos por
bastante tiempo), es necesario no solo una cultura de orientacin hacia el valor para el cliente
(marketing), sino una estructuracin de la funcin
de marketing en la empresa, sea cuales sean su
tamao y recursos.
Ahora ms que nunca el marketing no debe
ser una excepcin en las pymes, sino la regla
comn. No hay excusa. La pyme debe estructurar
con recursos internos o externos su funcin de
marketing para orientarse ms al mercado, al
valor para el cliente y a la creacin de marcas
valiosas y perdurables.

Claves del marketing y el branding

1. Compromiso del primer nivel de direccin
Si se analizan los casos de xito de las grandes
empresas y marcas que hoy son los referentes,
como Google, Apple, Zara, etc., en la mayora
de casos encontramos la figura de unos lderes
empresariales que supieron convertir su visin,
su sueo, en una realidad empresarial.
La funcin del lder es crucial en cualquier
empresa del tamao que sea. Ahora bien, cuando
esta se est iniciando (caso de los emprendedores)
o cuando es an de pequeo tamao (pyme), es
cuando el papel del mximo nivel de direccin
es ms importante.
En la pyme, el primer abanderado del marketing y de la creacin de marca debe ser su CEO,
gerente, director general, consejero delegado;
en definitiva, su nmero 1. Sin su decidido apoyo
no se puede formular una estrategia de marketing ni de creacin de marca que tenga mnimas
posibilidades de xito.
En la pyme cobra ms sentido que nunca la
frase de David Packard, cofundador de HewlettPackard: El marketing es demasiado importante
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como para dejarlo nicamente en manos del departamento de marketing.

Para que el lector se haga una idea de la importancia
de esta primera clave les expongo un dato obtenido de
una investigacin que he realizado sobre 250 pymes.
Este estudio, que pronto ver la luz en forma de tesis
doctoral, pretende elaborar un modelo de branding
adaptado a pymes y emprendedores. En dicho marco
se han analizado catorce variables predictoras del xito
en la creacin de valor de marca. Bien, ah va el dato:
de las catorce, la que predice el xito en branding con
mayor probabilidad es el compromiso del primer nivel
de direccin.
Por tanto, esta es la clave ms importante en el
desarrollo de marketing y branding en la pyme. En el
caso de emprendedores, debern ser ellos mismos los
primeros impulsores.
Este compromiso se debe transformar en un liderazgo que est alineado con las siguientes claves que
exponemos.
2. Primero estrategia, despus operativa
Como he comentado, un error en el que caen muchas pymes y emprendedores al iniciar la funcin de
marketing o plantear un proceso de creacin de valor
de marca, es concentrarse en los aspectos operativos,
dejando de lado los estratgicos.
En la prctica, es muy comn encontrarse con empresas donde el llamado departamento de marketing
se dedica nicamente a producir catlogos y folletos,
preparar la asistencia a ferias, alimentar de contenidos
la pgina web y poco ms.
Lo mismo ocurre en el caso del branding. La pyme,
con frecuencia, a la hora de crear una marca, vuelca
casi todos sus esfuerzos en las tareas puras de diseo,
y obvia la necesaria reflexin estratgica de branding
previa y la posterior gestin en el tiempo del valor de
esa marca.
Esta mentalidad es errnea y perniciosa. El primer
foco debe ser el estratgico y ah hay que centrar los
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ESTRATEGIAS DE MARKETING

primeros esfuerzos. Un correcto anlisis del

mercado, clientes, competencia, interno y del
contexto, una segmentacin certera que permita
segmentar con las mayores posibilidades de
xito, un posicionamiento diferencial que se
pueda transmitir con los recursos disponibles
y que d lugar a una ventaja defendible, una
seleccin de canales acertada con una poltica
de precios que remunere el canal y permita
una rentabilidad sostenible, una excelencia
en el producto y servicio que materialice una
propuesta ganadora de valor al cliente, etc.,
todo eso y ms son las decisiones que verdaderamente traen el xito sostenible.
Es en este tipo de decisiones donde la pyme
y el emprendedor deben realizar una profunda reflexin. No puede haber fisuras en la
definicin estratgica. Debe ser el lder de la
empresa quien la conduzca en este proceso
estratgico, en el que deber involucrar a todos
los miembros que tengan talento y know-how
o, en su caso, a externos que aporten la visin, conocimientos y experiencia de los que
internamente se carezca.

sarios, en la mayora de casos he escuchado

cmo dicen que sus empresas estn orientadas al cliente.
Pero realmente es cierto? La respuesta es
compleja. Para ello deberamos profundizar
en qu significa e implica que una empresa lo
est, lo cual admite muchos enfoques y matices.
Dado que no es el objeto de este artculo, vamos
a simplificar el asunto con una argumentacin
ms cercana a lo que verdaderamente significa
estarlo. As, una empresa estar ms o menos
orientada al cliente en funcin de en qu altura de su pirmide de colectivos a satisfacer
site a ese cliente.
Para ilustrarlo ponemos el ejemplo de una
empresa modlica en su orientacin al cliente:
Mercadona.
Pirmide

de valores de mercadona

Una vez definida la estrategia es cuando se

puede empezar a pensar en la operativa, en la
ejecucin.
No quiero en estas pginas quitar importancia a los aspectos operativos, sino simplemente
reflejar la importancia de que toda operativa y
ejecucin debe ser la consecuencia de un proceso estratgico previo. Si no, sern juegos de
malabares, voluntarismo y dinero tirado.

Fuente:

web de

Mercadona

3. Orientacin al cliente

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La orientacin el cliente es uno de los lugares comunes en la literatura sobre management

y marketing. Generalmente, hay un consenso en
cuanto a que las empresas deben estar orientadas al cliente.

Esta situacin no es la que ms ha abundado en las pymes (y en general en las empresas)

durante los aos de la abundancia. Ms bien, en
vez de orientadas al cliente las hemos encontrado
dirigidas al beneficio, siguiendo uno de los dos
esquemas que se muestran en la pgina siguiente.

En mi experiencia, al tratar durante muchos

aos con pymes y con directivos y empre-

En ambos se ha puesto al beneficio en la

cspide de intereses. Esa visin cortoplacista
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la orientacin al beneficio:
cortoplacismo cancergeno

Fuente:

La Orientacin Al Cliente: Camino Al xito

elaboracin propia

tiene tres resultados posibles: empleados quemados, clientes insatisfechos o una mezcla
de ambos.
En un entorno como el actual, donde la
escasez de dinero se convierte en pocas transacciones, y por tanto se admiten menos competidores, solo tendrn xito aquellas empresas
verdaderamente orientadas al cliente, que lo
pongan en la cspide de su prioridad y que
entiendan que los beneficios no son un fin en
s, sino que es aportar valor a los clientes y
hacerlo mejor que los dems. Si lo conseguimos
y gestionamos con eficiencia, los beneficios
vendrn de la mano, como consecuencia natural del proceso.
En estos aos de crisis, las pymes se han
concentrado en reducir costes y estructuras. Han
llegado al lmite de la extenuacin: ya no se
puede recortar ms. Cul es el paso que hay que
dar? Sin duda, una vez agotada la va del coste
hay que concentrarse en la del ingreso, y para
ello la empresa debe decididamente orientarse
al cliente, lo que implica adoptar la siguiente
pirmide de valores.
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Fuente:

elaboracin propia

Parece mentira que algo tan de perogrullo y

obvio ocurra tan poco en la realidad. Como ejemplo de orientacin al cliente, recomiendo a todo
emprendedor la lectura de la biografa oficial del
recientemente fallecido Steve Jobs. Con sus luces
y sus sombras, siempre puso la experiencia del
cliente como el foco de su poltica de producto,
por encima de cualquier otra consideracin.
4. Digitalizacin
He aqu el factor que histricamente supone
la mayor oportunidad para que pymes y emprendedores compitan con armas similares a las de
las grandes empresas.
Si bien es cierto que en los ltimos aos la
pyme ha ido adentrndose en internet con mayor
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ESTRATEGIAS DE MARKETING

intensidad, an estamos lejos de los ndices de

digitalizacin de pases como Estado Unidos,
Inglaterra o Alemania. Y, desde luego, este hecho
es un freno para la competitividad de la pyme.
Tanto es as, que han surgido iniciativas como
el programa NEW (Ninguna Empresa sin Web) y
otras similares que fomentan que estas compaas
se inicien en la economa digital.

tener presencia en internet va la propia pgina

web o la del tercero, sino a realizar una profunda
reflexin acerca de las oportunidades que la Red
puede ofrecer al negocio y cul es la estrategia
adecuada para aprovecharlas. Es mucho ms que
tener una web o presencia en Facebook. Se trata de
aprovechar el canal y convertirlo en negocio, de
explorar todas las posibilidades y sacar provecho.

Ms all de la buena intencin de estos programas, la entrada y desarrollo de una pyme en la

economa digital debe ser consecuencia del firme
convencimiento de los emprendedores y lderes de
las pymes. Es decir, porque sepan ver las indudables
ventajas de iniciar un proceso de digitalizacin y
los riesgos derivados de no hacerlo.

Internet es una oportunidad inexcusable para

la pyme. Esta afirmacin no supone que toda
pyme deba tener una estrategia activa de presencia en la Red, sino que realice un ejercicio de
anlisis del impacto que supondra una estrategia
de desembarco en el entorno digital.

Antes de comentar dichas ventajas y riesgos, es

preciso definir de qu hablamos cuando decimos
digitalizar la pyme. No me refiero a, simplemente,

Las ventajas que el nuevo modelo de economa digital le aporta son las siguientes5:
5 Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de alta tecnologa. Creando po-

El tamao de una pyme

impide a veces que internamente se disponga del
talento para actuar en un
escenario tan complejo.
Por ello es necesario que
se establezca una cultura
de colaboracin.

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Un error de muchas pymes es concentrarse en los

aspectos operativos en vez de en los estratgicos

El xito de la marca puede ser rpido. Tradicionalmente el proceso de creacin de marca

ha sido largo en el tiempo. Desde la generalizacin de internet son numerosos los casos de
marcas, muchas de ellas pymes jvenes, que
han adquirido una enorme fuerza en cortos
periodos de tiempo. El tamao reducido de
empresa, si se traduce en agilidad, es una
ventaja.
La cadena de valor de la marca se acorta en
algunas ocasiones. El fenmeno del comercio
electrnico favorece la desintermediacin.
Se acortan canales y las marcas llegan directamente a sus usuarios. La pyme accede a
la venta sin presiones de canal y sin lmites
geogrficos, horarios, etc.
Se rompen barreras geogrficas. La pyme
puede acceder, tanto con comunicacin como
con comercio electrnico, a mercados exteriores sin tener que realizar el gran esfuerzo
humano y financiero de acometer un proceso
de internacionalizacin clsico.
La segmentacin vara. En internet muchos
de los modelos de segmentacin tradicional
tienen poco valor, como por ejemplo los demogrficos. La naturaleza de red genera hipersegmentacin de los consumidores. Marcas
muy focalizadas en nichos especficos pueden
acceder a ellos con rapidez y bajo coste. Este
fenmeno premia a la pyme especializada.
La funcin de la publicidad, la promocin
y de las relaciones pblicas ha cambiado.
Al variar los patrones de consumo de medios
de las audiencias, mediante la penetracin
masiva de internet varan las posibilidades de
transmitir los mensajes que tiene una marca.
La reduccin drstica de sus costes de comunicacin posibilita el acceso de la pyme a
grandes audiencias.
La lealtad a la marca es ms difcil de obtener
y de conservar. Internet permite mayor interaccin con el cliente, lo cual debe incrementar
las posibilidades de generacin de lealtad de la
marca, pero en realidad lo que ocurre es que en
der de marca en la nueva dinmica de mercado. Mxico, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana

N 279 Mayo de 2012

la Red se multiplican las diferentes propuestas

y ofertas de marcas. Este incremento de oferta,
o de su visibilidad, dificulta la captacin y
la fidelizacin de clientes. Este aspecto, que
a priori parece negativo, es una oportunidad
para las pymes que pueden captar clientes de
grandes empresas con enormes presupuestos
de fidelizacin.
Internet permite un marketing de resultados
de verdad. Las mtricas y anlisis del marketing tradicional, especialmente las referidas a
comunicacin, en muchos casos estn alejadas
de los resultados econmicos de la empresa
o, cuando menos, es difcil establecer una
relacin causa-efecto. En internet la medicin
de resultados es inherente al medio. Todo es
mensurable y cuantificable. Incluso se crean
modelos de contratacin de campaas donde
las empresas solo pagan por los resultados
obtenidos. Esta posibilidad de medicin y
contratacin por resultados es ptima para
la pyme, ya que por su escasez de recursos
debe primar a las inversiones en medios con
retornos seguros y cuantificables.
El tamao deja de ser importante. Tradicionalmente, para crear una marca global,
el tamao de la compaa era el factor ms
determinante. El marketing masivo significaba
distribucin masiva. Con internet, en muchos
casos deja de ser necesario. Una empresa puede
tener una presencia global en la Red sin contar
con presencia fsica. Hay una disminucin radical de los costes de marketing que posibilita
el acceso a la expansin geogrfica, nacional
e internacional, de compaas de todo tamao. Tambin los costes de comunicacin son
mucho ms reducidos que en medios masivos,
con lo que empresas con poco presupuesto
pueden acceder a unas audiencias hasta el
momento inalcanzables.
Como se ve, internet abre un mundo de posibilidades a la pyme. Muchas ya lo estn aprovechando y sacando ventaja en estos tiempos
tan duros. Como ejemplo tenemos a la empresa
Vitalista que, con internet, aporta a sus clientes
una propuesta de valor sin fisuras: te llevamos
71

ESTRATEGIAS DE MARKETING

a casa una dieta sana, natural y pautada nutricionalmente en funcin de tu necesidad.

Caso Vitalista

La pyme tiene que valorar tambin los riesgos

de no realizar el anlisis de su desembarco en el
entorno digital. Estos se resumen en la posibilidad
de una prdida rpida de su posicin actual de
mercado. Digo rpida, porque el entorno actual
general, y ms concretamente, el digital, est
produciendo cambios con una celeridad nunca
antes vista. Al igual que internet propicia la
aparicin de pymes de xito muy rpido, tambin se estn produciendo casos cuyos modelos
de negocio se quedan obsoletos en poco tiempo.
E l riesgo del inmovilismo digital puede derivarse de no seguir el ritmo de dos actores claves
de cualquier negocio:
Los clientes. El modo de comunicarse, relacionarse y de comprar de las personas cambia a
ritmo vertiginoso. Como predijo el Manifiesto
Cluetrain, los mercados son conversaciones.
Los clientes opinan continuamente acerca de

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las marcas, de las empresas y recomiendan a

otros comprar o no. La marca que sepa estar
en estas conversaciones y ser una aliada de
sus clientes, ser una ganadora. La que d la
espalda a esta realidad, quedar paulatinamente apartada. Es un fenmeno creciente y
de no retorno.
La competencia. La empresa inmovilista corre
el riesgo de que su competencia s sea consciente de las ventajas de la economa digital y
alcance una posicin de dominio. Adems de
la ventaja que puede tomarnos un competidor
de los de siempre, tambin hay que tener en
cuenta que pueden surgir nuevos provenientes
del entorno digital que, al dominarlo, vean
una oportunidad en adaptar nuestro modelo
de negocio a internet.
Por tanto, se puede afirmar que, dadas las
oportunidades y los riesgos, la pyme debe efectuar
su desembarco en el entorno digital. Como se
ha dicho, no se trata simplemente de tener una
pgina web o presencia en Facebook, sino de
realizar un anlisis profundo de la empresa, de
sus clientes y de las potencialidades del entorno
digital (comercio electrnico, medios sociales, dispositivos mviles, etc.) y, a partir de ah, disear
una estrategia de desarrollo de nuevo negocio
que tenga unos objetivos claros de generacin
de beneficio y de ventaja competitiva sostenible.
5. Innovacin
Entendemos el marketing como un proceso
de creacin de valor desde la empresa o marca
hacia sus pblicos. Esta aportacin de valor puede
plantearse desde un enfoque inmovilista o desde
uno innovador.
El tamao de la pyme, su agilidad y capacidad de reaccin, junto con las posibilidades de
la economa digital, deben ser alineadas por la
direccin en aras de construir una cultura de la
innovacin.
En el caso de los emprendedores ser similar.
En mercados saturados, son mayores las posiN 279 Mayo de 2012

www.marketingmasventas.es

bilidades de xito, frente a grandes empresas

consolidadas, si las propuestas de valor son
innovadoras.

Caso Omlet

La innovacin debe ser entonces una mxima

del marketing en la pyme y los emprendedores.
Pero el foco no debe ponerse en cualquiera, sino
en la innovacin disruptiva.
Para explicar este concepto, acudimos a un
grfico expuesto por el profesor Luis Huete. En
l clasifica los tipos de innovacin en funcin
de su profundidad, atendiendo a que suponga o
no un cambio en procesos y modelo de negocio.
Tipos

de innovacin

Digitalizacin: por todas las

ventajas expuestas.
Cocreacin y otros entornos
colaborativos: como se va a exponer
en la siguiente clave del marketing
para pymes y emprendedores.
Un ejemplo de innovacin disruptiva es la empresa Omlet. Su propuesta de valor consiste en ofrecer,
a travs de internet, a sus clientes
en muchos casos urbanitas, todo lo
necesario para criar a sus gallinas
en casa (y obtener huevos frescos),
elaborar miel con unos panales de
diseo o criar conejitos mascotas
para deleite de sus hijos.

Fuente:

profesor

Luis Huete

Los cuadrantes en negro corresponden a la

innovacin profunda, la que supone un verdadero
cambio del mercado, la que conduce al xito: la
innovacin disruptiva.
Esta modalidad, muy adecuada para pymes
y emprendedores, casi siempre se basa en los
siguientes factores:
Hipersegmentacin: la agilidad de la pequea
empresa y su propio tamao hacen que sea
una estructura adecuada para focalizarse en
segmentos muy concretos.
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Les animo a estudiar el caso

Omlet navegando en su web. Es apasionante
ver el modo en que construyen una poltica de
producto integral en la que cubren toda la propuesta de valor: venden las jaulas, los propios
animales, su alimentacin y cuidados, guas
para su crianza, cursos (marketing experiencial)
y fomentan una comunidad de usuarios para el
intercambio de experiencias.
6. Talento y colaboracin
Las claves 1, 2 y 3, liderazgo, estrategia frente
a operativa y orientacin al cliente, suponen para
73

ESTRATEGIAS DE MARKETING
Para competir y crear
valor hace falta gasolina de muchos octanos. Esta gasolina es el
talento.

que no comparte, ya no con sus clientes y proveedores, sino ni tan siquiera con sus empleados.
El modelo Juan Palomo impide que la empresa tenga acceso a todo el conocimiento y
talento que demanda un entorno como el de
la economa del conocimiento. O acaso, y tal y
como est la situacin, tiene usted los fondos
necesarios para contratar a los mejores especialistas, de mayor talento y know-how en cada
una de las reas en las que se divide su modelo
de negocio?
La respuesta, seguramente, es no. Significa ello que debe renunciar a dicho know-how
y talento? Pues la respuesta tambin es no. Y
cmo se debe hacer esto: fomentando una cultura
abierta y colaborativa en la empresa.
la pyme y el emprendedor la actitud estratgica
a la que debe estar anclado el desarrollo de la
funcin de marketing y la creacin de marca. Son
el vehculo que deben conducir. Las claves 4 y
5, digitalizacin e innovacin, son los caminos
que llevan hacia el xito.
Ahora hace falta gasolina, si es posible, de
muchos octanos. Esta gasolina es el talento. En
un entorno tan complejo, digitalizado, competitivo y demandante de innovacin, solo se puede
competir y crear valor para los clientes (esto
es marketing), si la organizacin cuenta con el
talento necesario.
En el caso de la pyme y, ms an en el del
emprendedor, su tamao va a imposibilitar en
la mayora de los casos que internamente se
disponga del talento y know-how necesario para
entender, interpretar y actuar ante un escenario
tan complejo.
Por ello es necesario que se establezca una
cultura de colaboracin. Se acab el concepto
de empresario Juan Palomo, esto es, yo me
lo guiso, yo me lo como.
Ya no vale una empresa encerrada en s
misma, celosa de su conocimiento e informacin

74

No es tarea sencilla, pues implica un cambio cultural, responsabilidad directa del primer
nivel de direccin, que se fundamenta en las
siguientes claves:
Confianza: no se puede establecer una colaboracin sin confianza. El recelo la destruye. La
confianza implica transparencia. Por ejemplo,
si vamos a proceder a un desarrollo conjunto
de un nuevo producto con un proveedor, no
podemos ocultarle la informacin relevante
de nuestros clientes pensando que se la va
a transmitir a nuestros competidores. As es
imposible cocrear.
Tampoco podemos ocultar informacin a la
gente fundamental de nuestra organizacin.
Juan Palomo tena miedo de que sus directivos
tuvieran demasiada informacin, por si algn
da se iban a la competencia. Con ello lograba,
por un lado, no obtener todo el potencial de
su talento y, por otro, que efectivamente se
fueran a la competencia desmotivados.
Innovacin: se debe orientar la empresa, en
todas sus reas, hacia la innovacin dirigida
a la creacin de valor del cliente. Para ello,
todas las reas y el personal, tanto interno
como externo, deben manejar la informacin
relevante de los clientes y del mercado y foN 279 Mayo de 2012

la reforma

laboral

2012
Este libro est concebido para ayudar
a resolver las dudas que surgen de la
interpretacin y aplicacin prctica de
esta reforma, de indudable calado y
transcendencia

La obra realiza un prctico

anlisis de esta compleja y
polmica reforma que establece
un nuevo marco en la regulacin
de las relaciones laborales en
nuestro pas, para permitirnos
conocer exactamente su
contenido y, lo que es ms
relevante, su letra pequea, es
decir, aquella que no se publica
en los grandes titulares de los
peridicos.

NOVEDAD

AUTORES:

Disponible a partir
del 1 de abril de 2012
Pginas: 400 (aprox.)

Eduardo Ortega Prieto

Abogado especialista en Derecho Laboral
y Seguridad Social y Derecho Procesal
Laboral

Eduardo Ortega Figueiral

Abogado especialista en
Derecho Laboral y Seguridad
Social,Derecho Procesal Laboral y
Seguridad y Salud Laboral

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CONTENIDO:
1. Introduccin
2. Despidos improcedentes e
indemnizaciones.
3. Despidos objetivos.
4. Expedientes de regulacin de empleo
(ERE) de extincin de contratos.
5. Expedientes de regulacin de empleo
(ERE) de suspensin de contratos o
reduccin de la jornada laboral.
6. Modicaciones sustanciales de las
condiciones de trabajo.
7. Modicaciones en la negociacin
colectiva. Alcance y aplicacin.
8. Medidas de exibilidad interna.
9. Nuevo contrato indenido de apoyo
a los emprendedores.
10. Potenciacin de la gura del contrato
para la formacin y el aprendizaje.
11. Potenciacin de la formacin de los
trabajadores.
12. Suspensin del art. 15.5 del
ET (encadenamiento de contratos
temporales).
13. Contrato a tiempo parcial.
14. Bonicaciones de cuotas para la
transformacin de contratos en
prcticas, de relevo y sustitucin por
jubilacin en indenidos.
15. Ampliacin de las actividades de las
Empresas de Trabajo Temporal (ETT).

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ESTRATEGIAS DE MARKETING

mentar que propongan aportaciones. Cuanta

ms informacin dispongan mejores propuestas innovadoras obtendremos.
Talentizacin: persiga el talento de un modo
obsesivo. Uno de los errores de Juan Palomo, en la crisis actual, fue pensar que con
tanto paro tena la sartn por el mango con
los empleados, que les haca un favor por
tenerlos contratados. Destierre ese da. Las
personas que vienen a su empresa, vienen a
aportarle valor y a hacerle crecer. Motvelos,
implquelos en las decisiones, promueva que
aporten a la empresa lo mejor de s mismos.
Y no renuncie al talento; si no lo tiene dentro
de la empresa, bsquelo fuera. No es necesario
que sea travs de una relacin laboral, hay mltiples formas: alianzas, joint-venture, asesores,
consultores, partners a resultados, etc. En fin,
cualquier situacin menos renunciar al talento
y al conocimiento.
Cesin/generosidad: colaborar significa ceder.
Juan Palomo, adems de guisarse el plato, se lo
coma solo l. En un entorno colaborativo, los
frutos y los beneficios obtenidos (econmicos,
contactos, reconocimiento) deben retribuir
a todos los colaboradores. Adopte de una vez
la filosofa win-win en la que todos ganamos.
Sea generoso y todos, entre ellos los mejores,
querrn colaborar con usted.
Valores: apelo a la clave 3 de este artculo: la
orientacin al cliente, por encima de cualquier
otra consideracin, como el principal valor
para el desarrollo del marketing.

Conclusin
Que la situacin actual es complicada e
incierta es una realidad, tanto para empresas
grandes como para pequeas y emprendedores.
Y es tambin una realidad que este es el entorno
en el que vamos a tener que competir durante
mucho tiempo.
Ya ha pasado la fase inicial en toda crisis de
atrincheramiento, consistente en revisar estruc-

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turas, aquilatar costes y capear el temporal de

la mejor manera posible.
La actual demanda pasar a la accin. Ello
supone concentrarse en los ingresos, esto es,
en el cliente. Para ello, la pyme y el emprendedor deben adoptar, de una vez por todas, el
marketing y la creacin de marca como el foco
de su actuacin. Esto implica centrar esfuerzos
en ofrecer, a sus clientes actuales y potenciales,
propuestas de valor innovadoras, diferenciales
y ganadoras.
Las circunstancias (economa en crisis, hipersegmentacin de los consumidores, digitalizacin,
etc.) presenta indudables oportunidades para la
pyme y el emprendedor.
Para aprovechar estas oportunidades se debe
apostar por el marketing desde el primer nivel
de direccin. Debe haber un firme liderazgo
que, desde un enfoque estratgico, apueste por
orientar la empresa hacia el cliente, aunque esta
suponga renunciar a beneficios a corto plazo.
Asimismo, este liderazgo estratgico debe
establecer una cultura de innovacin en la empresa y proceder a la reflexin acerca de su digitalizacin. Todo ello dar lugar a una serie de
requerimientos de talento, experiencia y recursos
humanos y financieros con los que difcilmente
la pyme va a contar, y menos an el emprendedor. Por ello, este liderazgo deber promover el
establecimiento de entornos colaborativos con
terceros y alianzas estratgicas, de modo que se
garantice que su propuesta de valor cuenta con
el respaldo de un back-office de talento.
Al final, todo ese esfuerzo de creacin de valor
para el cliente se ha de concretar en la construccin de una marca poderosa, garanta de ganancias futuras, proteccin
contra la competencia y
activo financiero de elevado valor para la pyme
y el emprendedor.

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N 279 Mayo de 2012