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Innovacion en La Empresa Direccion y Gestion
Innovacion en La Empresa Direccion y Gestion
Presentacin
Los temas relacionados con la economa y la gestin del cambio tecnolgico han ido cobrando
importancia en los ltimos aos al constatarse de manera clara su decisivo papel en la obtencin y
mantenimiento de la competitividad. Estas materias, reservadas antes a cursos de doctorado, fueron
ganando terreno, a partir de la segunda mitad de los aos ochenta, en los cursos de postgrado y los
msters, y se han introducido, a partir de los aos 90, en los estudios universitarios. Los nuevos planes
de estudio que se han puesto en marcha en los ltimos aos contienen, a menudo, asignaturas
dedicadas a la gestin de la innovacin, bajo ttulos ms o menos diversos, como por ejemplo Gestin
de la Tecnologa, Innovacin y Competitividad, u otros similares.
En 1994 la Universitat Politcnica de Catalunya nos otorg una ayuda para la realizacin del presente
libro. Debemos reconocer que esta ayuda ha sido determinante para que nos marcsemos una fecha
terminal y para poder concretar un proyecto que tenamos desde haca tiempo: concentrar en un libro
el material docente que en los ltimos aos habamos ido impartiendo en distintos cursos de la UPC
y en otros centros nacionales y extranjeros. Se trataba, sin embargo, de darle un carcter ms bsico
y exhaustivo, que pudiera contribuir a introducir a los alumnos del segundo ciclo de nuestras
universidades en los temas relacionados con la gestin de la innovacin. El presente volumen es el
resultado de este proyecto, que no habra sido posible sin el mencionado apoyo de la UPC.
Los captulos 1 y 2 del libro incorporan, en algunas partes, materiales procedentes del volumen que
sobre investigacin y tecnologa publicamos, a principios de 1993, dentro de la coleccin "Quaderns
de Competitivitat", editada por el Departament d'Indstria y Energia de la Generalitat de Catalunya.
Queremos manifestar nuestro agradecimiento a la Direcci General d'Indstria por habernos
autorizado la incorporacin de este material.
Nuestro agradecimiento se extiende tambin a muchos profesores y amigos, con los que estamos en
deuda en muchos sentidos y con los que, ms all de la amistad, hemos tenido la oportunidad de
enriquecernos mutuamente en el debate sobre estos temas relacionados con la economa del cambio
tecnolgico y la gestin de la innovacin: Francesc Sol Parellada, Anastasi Prez, Carme Martnez,
Manel Rajadell, Joan Martn... Fuera del mbito de nuestra Universidad, queremos agradecer los
valiosos comentarios y sugerencias de Emil Herbolzheimer y Jordi Montaa (ESADE), de Josep M
Surs y Carlos Guallarte (Universidad Autnoma de Barcelona), de Esteban Fernndez (Universidad
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
de Oviedo) y de Fernando Palop y Jos M Vicente (IMPIVA, Valencia), destacados expertos en estas
materias.
Por otra parte, el libro no habra sido posible sin la aportacin de Narcs Mundet en la preparacin
de material y en la redaccin parcial de algunos captulos. Tampoco habra sido posible sin las
aportaciones de Ramon Maspons (UPC) y Rafel Mart (UdG), especialmente en lo referente a los
trabajos de revisin final. Finalmente, es obligado citar el apoyo recibido de Mariona y Enric Escorsa
OCallaghan y de Jaume Valls Serra, que han realizado la traduccin al castellano, de Jordi Alemany
y Lluci Cordero en la realizacin de los grficos, de y de Christian Serarols en la revisin y
realizacin tcnica de la versin castellana. Sin estas colaboraciones difcilmente habramos llegado
felizmente a puerto en una aventura que, como suele suceder, se ha prolongado ms de lo que
preveamos.
ndice
ndice
1.
La innovacin
1.1
Innovar o desaparecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1.1 Una economa de nuevos productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1.2 Los continuos cambios de la tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2
1.3
1.4
2.
2.1
2.2
2.3
18
18
20
23
24
25
27
28
35
36
39
42
43
45
49
49
52
52
53
56
57
10
2.4
2.5
2.6
3.
3.1
3.2
3.3
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Qu se debe vigilar? Sobre qu hay que estar alerta? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estructura de la vigilancia en la empresa: organizacin y herramientas . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Organizacin de la vigilancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Dos herramientas decisivas: bancos de datos y cienciometra . . . . . . . . . . . . . . . .
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
La creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
La intuicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
La persona creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
La organizacin creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Herramientas para estimular la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5.1 La tormenta de ideas (brainstorming) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5.2 La sinctica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.5.3 Palabras al azar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.5.4 El anlisis morfolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.
5.1
5.2
5.3
La prospectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mtodos utilizados en previsin tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.1 Mtodos proyectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2.2 Mtodos prospectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La previsin tecnolgica: un balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.
6.1
60
61
65
66
67
70
73
74
77
77
79
105
108
109
112
117
ndice
6.2
6.3
11
7.
7.1
7.2
7.5
7.6
8.
8.1
8.2
7.3
7.4
8.3
8.4
8.5
8.6
128
130
131
133
136
137
139
140
140
142
143
143
144
150
150
152
155
157
161
163
163
164
167
167
169
175
175
178
178
181
181
183
183
189
12
8.7
9.
9.1
9.4
10.
10.1
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.1 Las modalidades de la transferencia de tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.2 Motivaciones de los compradores y de los vendedores de tecnologa . . . . . . . . .
10.1.3 Estrategias de transferencia de tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El mercado de la tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.1 El producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.2 Los canales de distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.3 El precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El contrato de transferencia de tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.1 La normativa espaola sobre transferencia de tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3.2 Algunos contratos especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.2
9.3
10.2
10.3
11.
11.1
11.2
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195
195
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192
192
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209
212
213
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225
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229
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237
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245
ndice
13
12.
12.1
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253
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254
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264
264
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Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
1 La innovacin
15
1 La innovacin
1.1 Innovar o desaparecer
1.1.1 Una economa de nuevos productos
Los productos pueden tener xito internacionalmente por su precio, por su calidad, por su diseo, o
sencillamente, porque se dispone de una red comercial ms amplia o se ha hecho ms publicidad.
Pero, cmo han sido posibles estos productos competitivos?, cmo se han generado? La respuesta
es: a travs de innovaciones.
En una primera aproximacin, innovacin es sinnimo de cambio. La empresa innovadora es la que
cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos
procesos de fabricacin. "Innovacin es atreverse" e "Innovacin es nacer cada da" son dos buenos
lemas, tomados de una revista chilena (1997). Hoy, la empresa est obligada a ser innovadora si quiere
sobrevivir. Si no innova, pronto ser alcanzada por los competidores. La presin es muy fuerte, ya
que los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez ms corto.
Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales. En primer lugar, el progreso tcnico. Los
productos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparicin de nuevos productos con
prestaciones mejores. El esfuerzo que se est haciendo por encontrar nuevas tecnologas o mejorar las
existentes es inmenso. Quin se acuerda de la televisin en blanco y negro? Y del ordenador
domstico Spectrum, diseado por Clive Sinclair, muy popular hace pocos aos? En segundo lugar,
la internacionalizacin de la economa. La competencia se agudiza, no solamente por parte de los
pases vecinos de la Unin Europea, sino de pases insospechados, como, por ejemplo, los "tigres de
Asia". El tercer factor es la desmasificacin de los mercados, es decir, la tendencia a fabricar
productos cada vez ms personalizados, hechos a medida, dirigidos a mercados especficos. Esta
trayectoria empuja hacia una mayor flexibilidad en los procesos productivos.
Las distintas etapas del ciclo de vida
Las cuatro etapas generalmente consideradas son las siguientes: introduccin, crecimiento o
desarrollo, madurez y declive.
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
16
Introduccin. Es la primera fase, las ventas crecen lentamente. El producto se est introduciendo y
los compradores tienen dudas. Probablemente algunas deficiencias tecnolgicas no estn del todo
resueltas.
Crecimiento. En la segunda etapa el producto va incrementando su aceptacin y el mercado llega a
ser interesante. Tiene lugar un crecimiento acentuado de las ventas. Surgen ms fabricantes dispuestos
a producir, si les es posible, este producto ya que las expectativas de ventas son muy estimulantes.
Madurez. En la etapa de madurez, el mercado se encuentra bastante saturado. El producto se ha
vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los precios y la diferenciacin.
Declive. Disminuyen los compradores. Las ventas bajan porque probablemente el producto ha quedado
anticuado, debido a la aparicin de nuevos productos que hacen las mismas funciones.
Determinados autores han asociado a cada etapa caractersticas y comportamientos distintos. No
solamente los productos estn sujetos a un ciclo de vida; la figura 1.1 muestra que las tecnologas
tambin lo estn.
Motor
de gasolina
Relojes
de cuarzo
Uso
relativo
Aplicaciones
de los microprocesadores
Bioingeniera
Biosemiconductores
Embrionaria
En crecimiento
Madurez
1 La innovacin
17
madura o renovada, teniendo en cuenta la introduccin constante de nuevas mejoras (robots, fabricacin
flexible, nuevos sistemas de inyeccin, direccin asistida...). Realmente, la respuesta no es fcil.
1.1.2 Los continuos cambios de la tecnologa
Richard Foster, director de McKinsey, ha convertido otro concepto -la curva en S- en protagonista de
su libro Innovation (1986). Esta curva relaciona el esfuerzo efectuado en desarrollar una tecnologa
(medido por los recursos utilizados, humanos y financieros) con los resultados obtenidos (medidos por
el parmetro ms significativo: velocidad, consumo, resistencia, tamao...).
Cuando se inicia la investigacin sobre una nueva tecnologa, el progreso es muy lento. Se soluciona
un obstculo pero aparece otro inmediatamente. Sin embargo, llega un momento en que los principales
problemas estn resueltos, y con un pequeo gasto adicional las prestaciones mejoran rpidamente.
Despus de esta etapa de rpido crecimiento, el progreso se estabiliza de nuevo. La empresa debe
gastar ms que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso o bien se ve obligada a aceptar
una tasa de progreso menor. Esto sucede porque la tecnologa se halla cerca de su lmite.
Foster especifica varios sntomas de esta proximidad al lmite: descontento de los directivos respecto al
rendimiento de la I+D, aumento de los costes de desarrollo, disminucin de la creatividad, mayor esfuerzo
en procesos que en productos, importancia de la segmentacin en el crecimiento de las ventas, etc.
Esta fase de estancamiento acostumbra a coincidir con un hecho importante: otra u otras compaas,
pequeas por regla general, estn ya experimentando otra tecnologa. Probablemente al principio sus
progresos sern muy lentos, pero, como en el caso anterior, puede suceder que la nueva tecnologa
mejore y supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad tecnolgica, es decir, ante una
transicin de un grupo de productos o procesos a otro distinto.
Este progreso rpido de la nueva tecnologa puede pasar desapercibido en las empresas existentes y
provocar un colapso sbito de sus ventas. La historia empresarial est llena de casos de este tipo; por
ejemplo, la venta de cajas registradoras electromecnicas que en 1972 representaban el 90% del
mercado americano, cay a slo un 10% en 1976, tras la aparicin de las cajas electrnicas. Otro caso
significativo: la mayora de las grandes empresas americanas fabricantes de tubos de vaco no
sobrevivieron a la aparicin del transistor.
Las curvas en S correspondientes al rayn, al niln y al poliester son muy reveladoras; la empresa Du
Pont obtuvo resultados poco relevantes en su investigacin sobre el niln, ignorando que se encontraba
en el tramo horizontal de la curva, mientras que los resultados de Celanese que haba apostado por el
poliester, progresaron rpidamente con poco dinero.
Foster defiende que en pocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales con
frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar. A le empresa defensora le cuesta mucho
reaccionar, cambiar sus hbitos; le es ms fcil, y le parece ms seguro, continuar invirtiendo en las
tecnologas del pasado. Para Foster "la innovacin no es un proceso solitario sino una batalla entre atacantes
18
y defensores".
Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnologa y se lanzan con decisin hacia la nueva.
Lo han hecho empresas como Procter&Gamble, Gould, United Technologies, IBM... Las conclusiones son
muy claras. Las empresas han de acostumbrarse al cambio continuo. Es necesario atacar y defenderse al
mismo tiempo. "La innovacin es arriesgada, pero no innovar es an ms arriesgado".
Etapa 4
Etapa 3
16
12
Poliester
Etapa 2
Introduccin
Niln
Rayn
Rayn super 3
Rayn super 2
Niln 3
Niln 2
Rayn super
Introduccin
4 del rayn
Introduccin
Algodn
0
1 La innovacin
19
2.
3.
La apertura de un nuevo mercado en un pas, tanto si este mercado ya exista en otro pas
como si no exista.
4.
5.
Existe acuerdo en que la innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter, por
ejemplo, se muestra rotundo: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante
innovaciones". Tambin lo es Franois Chesnais cuando manifiesta que "la actividad innovadora
constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el trabajo calificado), uno de los principales
factores que determinan las ventajas comparativas de las economas industriales avanzadas". Con
razn el concepto de innovacin es objeto de una atencin especial.
Observamos que todas las definiciones concuerdan en el hecho de que la innovacin acaba con la
introduccin con xito en el mercado. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados
por el mercado, no existe innovacin. Christopher Freeman, profesor emrito de la Universidad de
Sussex, insiste en que un intento de innovacin fracasa cuando no consigue una posicin en el mercado
y/o un beneficio, aunque el producto o proceso "funcione" en un sentido tcnico. La estrecha conexin
entre los conceptos actuales de competitividad e innovacin es evidente: decir que los nuevos
productos deben tener xito es prcticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos. Este
resultado final comporta, en definitiva, atributos creadores de valor. El nuevo producto o el nuevo
proceso proporcionan una utilidad social real o sentida, ya que permitirn a la sociedad lograr mejoras
tales como, por ejemplo, ms comodidad, confortabilidad, seguridad, energa, calidad o esttica.
20
1 La innovacin
21
Nuevas modas de distribucin de un producto (la venta de revistas en los supermercados, las mquinas de
vending, la franquicia)
Nueva aplicacin de un producto conocido
22
1 La innovacin
23
"Solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como,
por ejemplo, una mquina nueva". La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin
ha de consistir en el planteamiento de un problema y en la resolucin de este problema.
Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones
tecnolgicas. De hecho, la mayora no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen xito
en su introduccin en el mercado. De hecho, la invencin no es sino la produccin de un nuevo
conocimiento, mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento.
La distincin entre invencin e innovacin ha sido objeto de estudio de un gran nmero de
autores. En la ms estricta tradicin schumpeteriana la OCDE (1982), en su anlisis sobre la
innovacin en las pymes, destac cuidadosamente las dos fases remarcando que la invencin no
pasa a ser innovacin si no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente
difundido. El agente de la invencin es el cientfico o el tcnico, mientras que el agente de la
innovacin es el empresario.
Sin embargo, si se pretende hacer anlisis muy detallados no siempre es posible establecer
fronteras tan claras. En la raz de esta ltima postura se encuentra una lnea de pensamiento que,
como defiende Bertrand Gille (1978) en su reconocida obra Histoire des techniques, considera
incluso la "desaparicin de la invencin como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por
la importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso cientfico que
le precede y la innovacin que viene a continuacin). Antes, las invenciones, para poder ser
aplicadas, deban esperar que las condiciones tcnicas, econmicas, sociales, etc. fueran
favorables. La innovacin segua a la invencin. Hoy en da es el deseo de la innovacin el que
suscita la invencin: de hecho, el esquema se ha invertido". Gille toma el ejemplo de
determinados laboratorios de empresas donde constata un cambio radical en los mtodos de
trabajo: se ha pasado de una etapa de utilizacin industrial y sistemtica de los resultados de la
investigacin fundamental hacia la aplicacin industrial a una nueva fase en la cual para inventar
algo nuevo se determina el nivel cientfico necesario y se llega a la investigacin fundamental
para encontrar una solucin a un problema tcnico.
Para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invencin al mercado, distintos autores
han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino seguido y las fases que intervienen
en el mismo. Para familiarizar al lector y enriquecerlo con las visiones que han evolucionado a lo
largo de las ltimas dcadas, se exponen aqu los modelos ms conocidos. No obstante, ninguno de
estos modelos explica contundente y definitivamente la innovacin; todos presentan carencias e
interrogantes. La innovacin es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en
interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difcil descubrir las consecuencias
que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
24
ACTIVIDADES
bsica
aplicada
Desarrollo
tecnolgico
Difusin
RESULTADOS
Efecto
Patentes
LOS RESULTADOS
CONTRIBUYEN
AL AUMENTO Y Conocimiento
cientfico
MEJORA DE:
Conjuntos
de inventos
existentes
Plantas productivas,
Conocimiento equipos, productos
tecnolgico existentes
1 La innovacin
25
RECONOCIMIENTO
DE LA
FACTIBILIDAD
TCNICA
IMPLEMENTACIN
IDEA
RECONOCIMIENTO
DE UNA DEMANDA
POTENCIAL
INFORMACIN
UTILIZABLE
DIFUSIN
Un esquema ms cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una
idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de produccin. Esta idea no procede necesariamente
del departamento de investigacin sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
produccin, comercial, etc. De hecho, la mayora de las ideas innovadoras son aportadas por el
departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.
Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad tcnica y la demanda potencial.
Los dos son imprescindibles. Schmookler los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si falla una
la innovacin no es posible. A partir de la idea se pondr en marcha el proceso que examinar las
posibilidades de la tecnologa actual y, si estas se muestran insuficientes," retroceder" hasta la
investigacin aplicada o, incluso, a la investigacin bsica (la figura 1.4 ilustra este modelo ms
realista). Muchas innovaciones no requieren ningn tipo de investigacin bsica o aplicada, ya que
son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologas existentes. En definitiva, la secuencia
de la innovacin es ahora la siguiente: empieza con la formulacin de la idea, pasa por la investigacin
y la obtencin de la solucin y concluye con la implementacin y difusin.
26
Definicin
Tipos de trabajo
Objetivo
Comentarios
Investigacin
bsica
Trabajos
originales que
tienen como
objetivo adquirir
conocimientos
cientficos nuevos
sobrelos
fundamentos de
los fenmenos y
hechos
observables
Analiza:
-Propiedades
- Estructuras
- Relaciones
Formular:
- Hiptesis
- Teoras
- Leyes
Los resultados no
pretenden ningn
objetivo concreto.
Suelen publicarse
en publicaciones
bastante o muy
especializadas
Inmvestigacin
aplicada
Trabajos
originales que
tienen como
objetivo adquirir
conocimientos
cientficos
nuevos, pero que
estan orientados a
un objetivo
prctico
determinado
Estudia:
-utilizaciones
posibles de los
resultados de la
investigacin
bsica
-Mtodos y
medios nuevos
para lograr un
objetivo concreto
Objetivo prctico
determinado
Los resultados
generan:
-un producto
nico
- un nmero
limitado de
productos
- un nmero
limitado de
operaciones,
mtodos o
sistemas. Los
resultados son
susceptibles de ser
patentados
Desarrollo
experimental o
tecnolgico
Utilizacin de
conocimientos
cientficos para la
produccin de
materiales,
dispositivos,
procedimientos,
sistemas o
servicios nuevos o
mejoras
substanciales
Realiza:
-trabajos
sistemticos
basados en
conocimientos
existentes
(procedentes de la
investigacin
aplicada o de la
experiencia
prctica)
Lanzar al mercado
una novedad o
mejora concreta
Acaba
normalmente con
los ensayos y
pruebas de un
prototipo o una
planta piloto
1 La innovacin
27
En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad tcnica y una posible demanda
del mercado. Esta idea requerir el examen de los conocimientos tcnicos disponibles y, si stos
no son suficientes, habr que poner en marcha un proceso de investigacin.
2)
Si se han resuelto los problemas tcnicos anteriores, habr que llegar a la construccin de
prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades fsicas y los costos
de los nuevos productos o procesos.
3)
Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizar ms en los
aspectos de diseo, fabricacin y marketing hasta llegar a la introduccin en el mercado.
Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como mnimo, diez veces superiores a los
de la primera. La creacin de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovacin nacen en medio de un vaivn permanente entre los hombres de
marketing y los tcnicos.
El xito de la innovacin atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto
o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de
difusin de la innovacin, es decir, la etapa de penetracin masiva del nuevo producto en el mercado
o de la nueva tecnologa en la prctica industrial.
1.3.3 El modelo de Kline
Es quizs el modelo ms completo. Kline critica el modelo lineal y propone un modelo que refleje
mejor la complejidad del proceso innovador. Segn este modelo, existen cinco caminos o trayectorias
que conducen a la innovacin, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.6.
1)
El camino central de la innovacin (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un
invento y/o diseo analtico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de mercado.
El diseo analtico se denomina tambin diseo de ingeniera (engineering design) porque suele ser
efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o
disean elementos nuevos que, combinados, permiten llegar, como una sntesis, a un artefacto o
sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o diseo analtico pasa a continuacin por un
proceso de diseo detallado que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo
tecnolgico. Ms adelante vienen las etapas de fabricacin y comercializacin.
2)
Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y la etapa
anterior (crculos f), b) desde el producto final, que quizs presenta algunas deficiencias y obliga
a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y finalmente, c) desde el
producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo producto crea nuevas condiciones
del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro cre la necesidad del televisor en color).
28
3)
La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos existentes. Desde
todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero
cuando no se ha conseguido la informacin que se busca, debe investigarse para encontrar
la solucin (flechas 3-4). Por tanto, la investigacin no suele ser la fuente directa de las
innovaciones.
4)
5)
Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigacin (flecha S). La
ciencia depende de la tecnologia: el telescopio facilit los trabajos de Galileo y el
microscopio los de Ramn y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones
ms profundas y complejas.
El mercado slo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas tcnicos; de hecho un
descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por
eso las discusiones sobre quin es ms importante, si el tirn del mercado (market pull) o el empujn
de la tecnologa (technology push), son tan filosficas y estriles como saber si es primero el huevo
o la gallina. (Ver cuadro 12.2)
Una de las diferencias ms importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la
ciencia y la tecnologa en todas las partes del modelo y no slo al principio, como hace el modelo
lineal. Considera la innovacin como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo
totalmente nuevo, como nos haca creer el modelo lineal.
Es necesario comprender que la innovacin surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el
proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada, utilizada cuando se encuentra un
problema tecnolgico y se recurre a soluciones ya existentes, y, en segundo lugar, cuando no se
encuentren estas soluciones, ya que entonces deben emprenderse nuevas investigaciones. Debe
observarse que el tipo de ciencia en cada punto concreto del modelo es distinto: en las etapas de diseo
o invencin es ciencia pura, con un campo de accin muy amplio. En los procesos de desarrollo se
buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan cuando el conjunto de las piezas
acten juntas. La investigacin en el estadio de produccin se centra ms en la disminucin de los
costes. Estas visiones son innovaciones respecto al modelo lineal.
1 La innovacin
29
INVESTIGACIN
R3
R3
R3
1 C2
C
MERCADO
POTENCIAL
f
INVENCIN
Y/O
DISEO
ANALTICO
2 C
DISEO
1 2 C
REDISEO COMERCIAY
LIZACIN
Y PRUEBA PRODUCCIN
f
f
f
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre
innovaciones principales o radicales que suponen una rotura sbita (breakthrough, en la terminologa
inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los
productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en
los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovacin
incremental se concreta, sobretodo, en la reduccin de los costes.
Los japoneses defienden la continua introduccin de innovaciones incrementales (que denominan
kaizen). No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales
no van a ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: "Los tiempos locos requieren
empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su
tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin. La mejora constante -el
kaizen-, santo y sea de los aos ochenta, ya no basta. Slo la revolucin, o mejor, la revolucin
perpetua, sirve. La cuestin consiste en comprimir diez aos de cambio, segn las medidas de ayer,
en un ao o menos. Luego, respirar hondo y volver a empezar" (Barnet, 1997).
Abernathy considera que el progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una
innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa
de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada,
maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso a otro donde los
rasgos dominantes son la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos
calificada y, en general, la reduccin de los costes.
30
1 La innovacin
31
Tiempo
Tasa o grado
de innovacin
Innovacin
del producto
Innovacin de
proceso
32
Interna
Externa.
-Compra de tecnologa
-Licencias
-Asistencia tcnica
-Acuerdo con otras empresas
-Adquisicin de empresas
-Otros.
Nota: Se entiende por know-how el conjunto de conocimientos aplicables a un proceso de produccin, mantenido
habitualmente en secreto, que puede estar concretado en elementos tangibles o intangibles.
____________________________________________________________________________________
1 La innovacin
33
En este contexto puede ser til distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos
productos y procesos, y I+D de asimilacin, que quiere comprender y absorber los resultados de la
investigacin extranjera. Durante los aos cincuenta y sesenta el Japn hizo, sobretodo, I+D para
asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus, una vez eliminado el gap, pasar a la
investigacin creativa.
La clasificacin de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra todava insuficiente.
Existen innovaciones que dan lugar al nacimiento de sectores enteros, como la informtica, mientras
que otros tambin radicales, como la penicilina o el escner no tienen la misma trascendencia
econmica. Examinaremos a continuacin diversos enfoques.
La transiliencia
Abernathy y Clark aportan el concepto de "transiliencia", que definen como "la capacidad de una
innovacin para alterar - desde mejorar hasta destruir- los sistemas existentes de produccin y
marketing". Algunas innovaciones dejan completamente fuera de juego, anticuadas, a las empresas
competidoras, mientras que otras ms bien refuerzan el status quo existente. Por ejemplo, Foster,
director de McKinsey, recuerda que los fabricantes de tubos de vaco americanos fueron eliminados
de repente cuando apareci el transistor. As mismo, la entrada de Timex convulsion la industria
relojera a causa de su nueva tecnologa, los precios baratos y la distribucin por canales distintos de
los habituales.
Clases de innovacin
Rotura/Creacin
NICHO
ARQUITECTNICAS
Ford modelo A
(1927)
Ford modelo T
(1908)
Arranque elctrico
(1912)
Motor V8
(1932)
Conserva/Intensifica
REGULARES
REVOLUCIONARIAS
Tecnologia/Produccin Interrumpe/Convierte en
Conserva/Intensifica
obsoleta la competencia
la competencia existente
existente
34
En la figura 1.9 Abernathy y Clark sitan la transiliencia comercial, o de mercado, en el eje vertical
y la transiliencia tecnolgica en el horizontal. Los cuadrantes resultantes representan las clases de
innovacin siguientes:
a)
b)
c)
d)
Revolucionaria. Hace anticuados las tecnologas y los procesos de produccin actuales, pero
no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Los autores de esta clasificacin
ponen como ejemplo el motor con 8 cilindros en V de Ford, el ao 1932, en el sector del
automvil. Otro ejemplo podra ser el disco con lectura lser.
Peter Drucker
Peter Drucker, conocida autoridad mundial en materia de direccin de empresas y Doctor Honoris
Causa por la Universitat Politcnica de Catalunya, propone una clasificacin distinta, muy prctica.
Drucker distingue entre mejora, evolucin gestionada e innovacin propiamente dicha. Estas tres
actividades son muy distintas.
La mejora pretende hacer que lo que tiene xito sea todava mejor. Requiere objetivos cuantitativos
especficos, como por ejemplo una mejora del 3 o del 5% anual en los costes, en la calidad o en la
satisfaccin del cliente. Drucker avisa que "cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a
ser anticuado desde el primer da que genera beneficios".
La evolucin gestionada es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear un producto
o servicio todava ms nuevo. Su lema es: "Cada producto nuevo con xito es el escaln para llegar
al prximo proyecto". El walk-man de Sony, obtenido a partir del magnetofn, es un buen ejemplo
de evolucin gestionada.
La innovacin, segn Drucker, es el uso sistemtico cmo oportunidad de los cambios en la sociedad,
en la economa, en la demografa y en la tecnologa. Las revistas dedicadas a la salud y la ecologa,
las clases de gimnasia, los equipos para hacer jogging, el Club Mediterrneo, etc. son ejemplos de
innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.
1 La innovacin
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36
I%D
Ventas
I%D
'
Trabajador
Trabajador
Ventas
(Productividad)
(Intensidad de I%D)
No existe relacin directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D) y el
consiguiente crecimiento de los beneficios, los mrgenes de beneficio o las ventas por
trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde a otras causas.
2)
No se observa correlacin entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de los
gastos en I+D.
3)
4)
5)
Tambin se detecta una muy fuerte correlacin entre los gastos de I+D y los gastos de I+D
por trabajador y los consiguientes mrgenes de beneficio y ventas por trabajador
(productividad). Los mrgenes de beneficio estn estrechamente asociados, pues, con el I+D
por trabajador, pero no de una forma significativa con la intensidad de I+D.
6)
Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos. Pero para
asegurar y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos niveles de productividad
en todas las secciones de la empresa. Los resultados anteriores nos hacen ver que la I+D no tiene el
xito asegurado; invertir en I+D significa asignar recursos para obtener unos resultados no plenamente
apropiables, asumir un elevado riesgo de fracaso tcnico y comercial, y un largo perodo de
maduracin de la inversin,
1 La innovacin
37
despus, las empresas constataron que no tenan bastante en resolver los problemas de I+D, sino que
lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos
productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba "no tanto de hacerse sabios
como de hacerse ricos". Si los resultados de la investigacin no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Naca as la gestin de la innovacin, que incluye la gestin de la I+D pero aadindole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de su xito o fracaso,
que no figuren normalmente en el rea de la gestin de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma poca, a finales de los setenta o principios de los ochenta, es decir, hace
solamente unos 12-15 aos, se empez a hablar tambin de la gestin de la tecnologa y su inclusin en la
estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestin de la tecnologa, que intenta mantener y mejorar la
posicin competitiva de la empresa mediante la utilizacin de la tecnologa (Dankbaar, 1993), presenta
muchos puntos de contacto con la gestin de la innovacin, y a menudo ambas expresiones se utilizan
indistintamente, ya que sus fronteras no estn perfectamente delimitadas. Muchas veces se habla tambin
de la gestin de la innovacin y la tecnologa, intentando reunir bajo una sola denominacin todos los temas
referentes a la optimizacin del uso de la tecnologa en la empresa.
Segn Dankbaar (1993), la gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin
referentes a la identificacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el desarrollo y la adaptacin
de las nuevas tecnologas en la empresa, y tambin la explotacin de las tecnologas para la produccin
de bienes y servicios. La gestin de la tecnologa incluye las tecnologas de producto y de proceso,
pero tambin las tecnologas utilizadas en las funciones de direccin.
Incluye, como se ha dicho, la gestin de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D
interna. Se ocupa tambin de la funcion de vigilancia tecnolgica, que tiene por objeto la deteccin
de las nuevas tecnologas que sern relevantes en el futuro.
Aos atrs, Morin (1985) haba intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestin de la
tecnologa de la forma siguiente:
Inventariar: Identificar las tecnologas que se dominan
Vigilar:
Evaluar:
Proteger:
38
2.
Una de las carencias ms importantes, especialmente en las fras noches del invierno, era
la temperatura. Todos sabemos cun desagradable es el contacto de las partes nobles de
nuestro cuerpo con la fra tapa del water... Los industriales japoneses resolvieron el
problema instalando un sistema de calefaccin incorporado al mismo retrete. Las ventas
crecieron notablemente.
1 La innovacin
39
La segunda mejora consisti en una ducha. Mucha gente utiliza el bid como un complemento de
la limpieza, despus del papel higinico. En los waters japoneses se instalaron unos chorritos
orientados adecuadamente que prestaban este higinico servicio. Las ventas crecieron
espectacularmente.
4.
Pero en los seres humanos se da la circunstancia de que el cuerpo de la mujer y el del hombre
presentan unas curiosas diferencias, especialmente en la zona baada por la ducha que se haba
incorporado. Naci as la cuarta mejora: el water con dos duchas, una para las mujeres y otra para
los hombres.
5.
La mejora siguiente fue una consecuencia lgica de las anteriores: la incorporacin de un secador.
Las ventas continuaron subiendo.
6.
Uno de los mayores problemas de cualquier casa, y en particular en los edificios modernos, con
paredes cada vez ms delgadas es el ruido. A quin no le ha despertado ms de una vez de
madrugada la "msica" procedente del piso del vecino despus de que ste tire de la cadena de su
bao? Los tcnicos japoneses lo solucionaron incorporando un silenciador.
7.
8.
Coste
Si todas estas mejoras hubiesen comportado un aumento de los costes, seguramente no habran tenido la
aceptacin que tuvieron. En el Japn se puede comprar un water con las ocho mejoras incorporadas pagando
solamente un 20% ms que por uno convencional.
Fuente: Conferencia del profesor Yamashina, de la Universidad de Kyoto, sobre Calidad y Productividad, patrocinada por
la Generalitat de Catalunya, 1992
40
1 La innovacin
41
Evaluacin y planificacin Elaboracin de una "visin" de las necesidades tecnolgicas a largo plazo de
acuerdo con la estrategia global
Elaboracin de la estrategia tecnolgica que se plasmar en un plan tecnolgico
Optimizacin del uso
de la tecnologa
Mejora de la capacidad
tecnolgica
Proteccin
Vigilancia tecnolgica
______________________________________________________________________________________________________
La gestin de la tecnologa trata tambin de los requerimientos de las normativas tcnicas, nacionales e
internacionales. La necesidad de cumplir normas especficas-en medio ambiente, sanidad o seguridad- puede
42
obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades tcnicas. Con frecuencia las normas imponen
requerimientos que habrn de cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnolgicos considerables.
La gestin de la tecnologa incluye, pues, tres clases de tecnologa: la tecnologa de producto, la
tecnologa de proceso y las tecnologas utilizadas en funciones auxiliares. Normalmente, el progreso
en estas tecnologas tiene lugar en departamentos distintos: la tecnologa de producto en el
departamento de I+D, la tecnologa de proceso en el de ingeniera y las tecnologas para las funciones
auxiliares en el centro de clculo. La informtica y las telecomunicaciones, extendidas por toda la
empresa, hacen cambiar la organizacin. La estructura jerrquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautnomos de carcter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnologa est en todas partes. La competitividad de la empresa depender, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologas.
La complejidad de la integracin de estos negocios y tecnologas sobrepasa, a veces, la capacidad de
la empresa. sta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunin de un cierto nmero de desarrollos tecnolgicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestin de la tecnologa.
1.4.2 reas de actuacin
Aunque siempre han existido ingenieros y tcnicos, la gestin de la tecnologa es una funcin
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestin de la I+D, direccin de la produccin, formacin,
control y marketing. Su funcin bsica consiste en promover y controlar el cambio tecnolgico dentro
de la empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director tcnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologas que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su mbito es mucho ms amplio. Ms que un buen tcnico especializado, el
director tcnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnolgico de la empresa. La gestin de la
1 La innovacin
43
tecnologa integra tareas que con frecuencia haban sido efectuadas por separado. A partir de las seis
funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan tambin seis reas de actuacin (tabla 1.5)
1.4.3 La sistematizacin de la gestin de la tecnologa y de la innovacin
Podramos pensar que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento
de inspiracin, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la
consideran as. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando
se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurndose
un flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrn el mismo xito,
debido al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovacin. La tabla 1.5 muestra,
de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovacin. Es necesario recopilar
constantemente ideas de forma sistemtica, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas
en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos
productos o procesos que se lancen al mercado.
Los trabajos de innovacin son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "da a da"),
que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carcter repetitivo y programable. Por ello, es
conveniente destinar a la innovacin, es decir, a la preparacin del maana, recursos humanos y
financieros especficos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker
advierte que "lo que es nuevo y especialmente lo que an ha de nacer, es decir, la innovacin futura,
siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados
ingresos y los mltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultnea, crear
nuevos productos y continuar conservando los existentes".
45
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
46
46
La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que deban fabricarse y en los mercados a
que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las empresas dedicaban mucho
tiempo a determinar los segmentos que deban ocuparse, los canales de distribucin, las inversiones
requeridas y los cash-flow esperados. La tecnologa no reciba el mismo tratamiento a pesar de que
las plantas, los equipos y los procesos exigan enormes inversiones.
Ansoff, en su visin de la estrategia empresarial, haba establecido conceptos como por ejemplo perfil de
competitividad, sinergia, puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas etc. Tambin estaban
tipificadas las estrategias empresariales tales como: a) ser la primera del mercado, basada en un potente
departamento de I+D, b) ser una empresa seguidora, con una rpida capacidad de reaccin en imitar a la
empresa lder, o c) ser eficiente en costes cuando se alcanzaban importantes economas de escala.
En este contexto, al principio de los aos setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG)
present su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestin estratgica de empresas con
una cartera de distintos productos o negocios, que rpidamente se hizo muy popular y fue
profusamente utilizada (figura 2.1). Hacia la mitad de la dcada, la empresa consultora Mc Kinsey
present una nueva matriz (figura 2.2), a instancias de la Compaa General Electric, con los ejes de
coordenadas representando el atractivo del sector industrial y la posicin competitiva de la empresa
(Hax y Majluf, 1983). En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), present su matriz madurez
del sector industrial-posicin competitiva de la empresa (figura 2.3).
Estas matrices parten de los mismos principios fundamentales y descomponen las actividades de la
empresa en distintos negocios o productos significativos, que reciben el nombre de segmentos
estratgicos (BCG), unidades de negocio estratgico (Mc Kinsey) o centros de estrategia (ADL). Una
vez efectuada la descomposicin anterior, los productos o grupos homogneos de productos se sitan
en unas matrices similares; las coordenadas representan la situacin del sector y la posicin
competitiva de la empresa.
Cuota de mercado relativo
Mantener
la posicin
de lder
Fuerte
Dbil
Rentabilizar
Invertir para
convertirse
en lder
o abandonar
Abandonar
o mantener
sin inversin
47
Medio
Dbil
Fuerte
Mediana
Dbil
En la matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador de la situacin del
sector, y la cuota de mercado, indicadora de la posicin competitiva de la empresa. El enfoque de
BCG admite un supuesto discutible al suponer que la empresa con ms cuota de mercado tiene los
costes ms bajos a causa de una mayor experiencia.
48
48
En el caso de la matriz de McKinsey las coordenadas son el atractivo del sector, que incluye mltiples
factores representativos del sector sobre los cuales la empresa no puede ejercer ningn control
(capacidad del mercado, crecimiento del mercado, estructura competitiva, barreras de entrada,
tecnologa, rentabilidad mediana, disponibilidad de la mano de obra, regulaciones legales, etc.) y la
posicin competitiva de la empresa que resumen factores internos como la cuota de mercado, los
costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, servicio postventa, la investigacin y el desarrollo,
la produccin, la distribucin, los recursos financieros, la imagen, la calidad...
Finalmente, en la matriz de ADL la coordenada "madurez del sector industrial" se descompone en las
mismas fases que el ciclo del producto: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La otra coordenada,
posicin competitiva de la empresa, es tratada de manera similar que en la matriz de McKinsey.
En forma de recapitulacin, se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar indicaciones
tiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio, pero que no estn exentas de
carencias. La situacin ptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida:
productos maduros, generadores de cash-flow, y productos incipientes o en crecimiento, capaces de
relevar a los anteriores. Hay que destacar que en ninguna de las matrices anteriores se trata la
tecnologa de manera especfica, como tampoco lo hace un "clsico" en temas de estrategia publicado
en los inicios de los aos ochenta: el texto de Michael Porter Estrategia competitiva. Porter defiende
que slo tres estrategias genricas pueden llevar al xito:
a) el liderazgo en costes, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes series de
manera eficiente,
b) la diferenciacin, que exige crear productos que sean percibido como nicos en el mercado,
c) la alta segmentacin, es decir, la especializacin en un grupo de compradores en particular,
ya sea en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. A la vez, esta
segmentacin puede darse teniendo los costes ms bajos-liderazgo en costes-o bien por
diferenciacin de los productos.
Unos aos ms tarde Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain), que ayuda a
confeccionar mejor la estrategia empresarial.
No obstante, a comienzos de los aos 90 comenz a percibirse un sentimiento generalizado de
insatisfaccin respecto al paradigma estratgico existente. Se tiene la sensacin de que los conceptos
y herramientas de anlisis utilizados hasta ahora no son de gran utilidad en un nuevo entorno
competitivo cambiante, caracterizado por fenmenos como la liberalizacin creciente, la
fragmentacin de los sectores, la globalizacin, las preocupaciones medioambientales, la
personalizacin de los productos, las discontinuidades tecnolgicas o el surgimiento de bloques de
comercio. Alguno autores prestigiosos, como Henry Mintzberg, cuestionan el proceso de planificacin
e implcitamente el de desarrollo de estrategias. Parece como si fuera ms importante la adaptacin con
rapidez a las exigencias de un entorno cambiante que contar con mejores planteamientos estratgicos. Tal
vez en el futuro la estrategia deber incorporar ideas procedentes de otros mbitos, como las teoras de los
juegos, la teora del caos o las teoras relacionadas con la guerra y la diplomacia (Prahalad y Hamel, 1996).
49
50
50
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Estratgia dempresa
Estrategia tecnolgica
- Manejamos la tecnologa como un recurso estrat.?
- Qu tecnologas tenemos que utilizar?
- Cules son las fuentes de nuestras tecnologas?
- Cundo deberamos introducir nuevas tecno.?
Contextos estratgicos
Consecuencias estratgicas
- Qu significa?
- Donde hay las oportunidades/riesgos?
- Qu cambios podemos necesitar/desear?
- Qu inversiones se necesitan?
Consideraciones tecnolgicas
Fuente: Mathews, 1990.
- Qu est pasando?
- Qu tecnologas se pueden desarrollar?
- Dnde tenemos un activo tecnolgico?
- Cules son las tendencias y las previsiones?
52
52
Porter dedica un captulo entero a la tecnologa, que trata de cmo la empresa debe desarrollar las
ventajas de ser la primera o ser seguidora, o cmo obtener o conceder licencias. Porter recomienda
examinar de manera sistemtica todas las tecnologas de la empresa que posibiliten una reduccin de
costes o favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas. La influencia de las ideas de ADL
es innegable. Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnolgica son:
a) Identificar las tecnologas que intervienen en las actividades de la empresa (value
chain).
b) Identificar las tecnologas relevantes en otras industrias potenciales o centros de
investigacin.
c) Determinar la evolucin probable de las tecnologas claves.
d) Determinar las tecnologas y los cambios tecnolgicos potenciales que afecten a la ventaja
competitiva y la estructura del sector.
e) Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologas importantes y desarrollar mejoras.
f) Seleccionar una estrategia tecnolgica en consonancia con la estrategia competitiva global
de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no tienen un efecto
sobre los costes o la diferenciacin.
53
Al hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo, las tecnologas claves, incipientes y
emergentes que conoce la empresa, segn la conocida clasificacin efectuada por la consultora Arthur
D. Little:
-
Las tecnologas clave son las que permiten a la empresa que las domina diferenciarse de
las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes ms bajos etc. Son, por
tanto, las que tienen un impacto ms grande sobre la competitividad del producto.
Las tecnologas bsicas son bien conocidas por todos los competidores del sector ya que
sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja competitiva,
a diferencia de lo que pasaba en las tecnologas claves. Probablemente, con el paso del
tiempo, las tecnologas claves se convertirn en bsicas.
Las tecnologas incipientes se encuentran todava en una etapa inicial de su desarrollo pero
han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competicin. Algunas de las
tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves de maana.
La empresa debe concentrar sus esfuerzos de I+D en sus tecnologas claves y, al mismo tiempo,
seguir de cerca la evolucin de las tecnologas incipientes y emergentes. Conviene comprometerse al
menos en una tecnologa incipiente y evitar invertir en las emergentes, todava demasiado inciertas.
En cambio, hay que renunciar a la inversin de grandes sumas de dinero en la mejora de las bsicas,
ya que esto no producir ninguna ventaja competitiva adicional. La figura 2.6 muestra una matriz
tecnologas-productos tpica que permite apreciar rpidamente las tecnologas que intervienen en
diversos productos a la vez o aquellos productos que requieren tecnologas distintas.
Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologas pueden ser claves para una empresa y no serlo
para otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta
determinados criterios de seleccin (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad,...)
que de hecho forman parte de la estrategia. Se produce entonces una interaccin inventario-estrategia.
No se puede hacer un inventario "en abstracto" sino que siempre se elabora en funcin de
determinados problemas o situaciones.
2.3.2 La matriz ADL y las estrategias
Una vez efectuada la clasificacin de tecnologas, la empresa debe determinar su posicin tecnolgica,
que est determinada por su dominio de las tecnologas clave y las incipientes. La posicin tecnolgica
puede ser:
- Fuerte. La empresa es lder tecnolgico, muy conocida por su creatividad y por el
potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innovaciones.
Los competidores la imitan con un cierto retraso.
54
54
Las figuras 2.7 y 2.8, presentadas por Arthur Little, relacionan esta posicin tecnolgica con la
posicin competitiva de la empresa, que resume factores tales como la cuota de mercado, los costes,
la calidad de la mano de obra, el marketing, el servicio postventa, la I+D, la produccin, la
distribucin, los recursos financieros, la imagen, la calidad... La figura 2.7 corresponde a la etapa de
madurez mientras que la 2.8 se refiere a las etapas de introduccin o principio de la de crecimiento.
Pueden deducirse seis estrategias (Veciana, 1983):
Liderazgo tecnolgico.
Requiere mantenerse en vanguardia, a travs de innovaciones sucesivas en las tecnologas clave e
incipientes del sector. El liderazgo tecnolgico no implica necesariamente ser siempre el primero en
efectuar innovaciones. En realidad suelen ser las primeras las empresas con estrategia de nicho
tecnolgico, ya que la nica posibilidad de ganar un segmento del mercado consiste precisamente en
ser las primeras en aparecer. Con frecuencia, los lderes tecnolgicos adoptan una estrategia de "ser
los segundos" (fast second).
Seguidor. Consiste en seguir de cerca el lder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de
la investigacin. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar
ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete un error.
Productos
Tecnologas
F
1. Separacin de partculas
2. Fibras metlicas
3. Materiales moldeables
4. Control del ruido
5. Control de la esttica
6. Aslamiento energtico
T/P
T/P
3
4
T/P
T/P
T/P
A. Contaminacin industrial
B. Filtros comerciales
C. Filtros mdicos
D. Construccin
E. Recubrimientos paredes/suelos
F. Autombiles
55
Posicin tecnolgica
Fuerte
Fuerte
Liderazgo
tecnolgico
Mediana
Nicho
tecnolgico
Dbil
Jointventure
Mediana
Estrategia
de
seguidor
Dbil
Adquisicin
de
tecnologa
Reconversin
Reconversin
Retirada
Liderazgo Liderazgo
tecnolgico tecnolgico
Liderazgo
tecnolgico
Nicho
seguidor
Nicho
Estrategia
de
seguidor
Adquisicin
de
tecnologa
Jointventure
Reconversin
56
56
Adquisicin de tecnologa. Para empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base tcnica.
Se trata de comprar por los procedimientos habituales (licencias, adquisicin de empresas,
contratacin de tcnicos,...)
Nicho tecnolgico. Consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves e
incipientes, en las cuales pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Ampliando el
nicho de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor o, incluso, de lder.
Empresa mixta (joint venture). Apropiada para empresas que han logrado un invento importante posicin tecnolgica fuerte- y que no tienen los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo
en una innovacin exitosa.
Reconversin. Necesaria para empresas en posiciones dbiles. Se recomienda la especializacin en
un cierto nmero de tecnologas crticas y abandonar las restantes.
La matriz ADL es til pero exige para su aplicacin un conocimiento a fondo de los aspectos
tecnolgicos de produccin. La clasificacin de las tecnologas de ADL pone de manifiesto la
creciente importancia estratgica de la innovacin tecnolgica. La empresa ha de sistematizar sus
fuentes de informacin (revistas tcnicas, asistencia a ferias especializadas, utilizacin de bases de
datos,...) para estar al da de las tecnologas incipientes y emergentes.
Tal como han observado Dussauge y Ramanantsoa (1986), existe algn punto dbil en la matriz ADL: la
posicin competitiva de la empresa no es independiente de su posicin tecnolgica fuerte en el pasado.
2.3.3 El rbol tecnolgico dual
Cuando en el desarrollo de un nuevo producto se intuye que existe ms de una solucin tcnica (TV
de alta definicin, tratamiento de la diabetes,...), el reto consiste en acertar la eleccin de la
"tecnologa dominante de maana". En estos casos puede ser de utilidad el anlisis de los rboles
tecnolgicos duales. La direccin de la empresa puede encargar esta tarea a uno de sus tcnicos ms
calificados o a un pequeo nmero de estos. Estos rboles sirven para que la empresa tenga una visin
de conjunto de las diversas opciones tecnolgicas. Se llaman duales porque en ellas figuran las
tecnologas de producto y las de proceso.
En la figura 2.9 que muestra el rbol para el tratamiento de la diabetes, las ramas inclinadas
representan los productos y los verticales las tecnologas de proceso. La tecnologa dominante actual
se representa en trazo grueso, mientras que las emergentes se indican en trazos discontinuos. En caso
que el producto tenga distintas funciones y partes (TV), el rbol ha de mostrar las distintas funciones
(imagen, color, sonido, control,...), componentes (subconjuntos, piezas,...), mtodos de fabricacin
(soldadura,...) y sistemas auxiliares (CAD/CAM, control de calidad,...).
El rbol de la figura 2.9 est dibujado segn el principio de las competencias relacionadas (technical
competence relatedness): si las ramas estn muy prximas significa que las competencias requeridas
57
son muy parecidas, y, por tanto, el cambio para pasar de una tecnologa a la otra es muy fcil. Por
el contrario, dos ramas separadas indican que no existe relacin y que las competencias requeridas son
muy distintas; por tanto, ser muy difcil el salto de una tecnologa a otra.
El cambio tecnolgico comporta un salto de una rama a la otra. Si las ramas estn muy separadas hay que
retroceder mucho hasta conectarlas. Se ha producido entonces una "ruptura tecnolgica". La distancia mide
el grado de vulnerabilidad de la tecnologa de una empresa ante una innovacin potencial.
Cmo pueden las empresas protegerse de las rupturas tecnolgicas? La solucin consiste en tomar
posiciones en las diversas tecnologas alternativas, incipientes o emergentes. Este posicionamiento se
puede efectuar de distintas maneras: participacin en el capital de pequeas empresas, subcontratacin
de I+D... La empresa ha de contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolucin
de las nuevas tecnologas y que le permitan concentrar rpidamente sus recursos en una de stas
cuando se empiece a detectar que ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento
tiene un coste que no est al alcance de las pequeas y medianas empresas; es el precio que la gran
empresa ha de pagar por su seguridad.
58
58
Administracin
de insulina o sustitutos
Tratamiento
de la diabetis
Insulina
Extraccin
Purificacin
Restauracin de la
introduccin de insulina
Polipeno P.
Antagonista de
Glucagon
Purificacin para
cristalizacin
Ciclosporina
Clomacin
Conversin
Injertos
liposoma
enzimtica
Implantacin
de
Rpida
A+B
Clonacin gen. Fermentacin
clulas pancreinsulina
Lenta
ticas para microRpida
cpsulas
Lenta
E. COLI
Levaduras Clonacin gen.
Insulina animal
Rpida
A+B
proinsulina
cristalizada
Lenta
Insulina animal
monocompuesta
E. COLI
Insulina
humana
S. Cerivisine
B. Subtilis
Producto
Proceso
Proinsulina
Fuente: Durand i Gonard, 1986
59
Posicin
tecnolgica
de la empresa
la posicin
Alianzas
Vender
Abandonar
Mantener sin inversin
Sustituir
60
60
Explotacin
sectorial
de las
tecnologas
en diferentes
lneas de
productos/mercados
Productos
Subsectores
Sectores
Integracin de las
tecnologas genricas
en la capacidad
tecnolgica e industrial
de la empresa
Tecnologas
genricas
Potencial
tecnolgico
e industrial
Tecnologas
genricas
1
La filire (hilera) se puede definir como una cadena de actividades que va desde la materia prima hasta el consumo final.
Por ejemplo, una poltica coherente sobre la filire madera ha de incluir no solamente incentivos para los fabricantes de muebles
sino tambin medidas sobre las explotaciones forestales.
61
tecnolgico consistir, por tanto, en analizar sistemticamente nuevas aplicaciones en otras reas que
presenten posibilidades de obtener beneficios. Habr que examinar tambin las combinaciones nuevas
de tecnologas, ya que est demostrado que dan lugar a innovaciones importantes.
La bsqueda de aplicaciones en otros sectores puede resultar muy fructfera. Sin embargo, no es
conveniente adoptar esta conducta a ciegas. Thomas Durand indica que "probablemente es ms difcil
para la empresa cambiar de mercado que de tecnologa. Parece preferible tratar de adquirir nuevas
capacidades tecnolgicas al servicio de mercados conocidos que intentar captar hipotticos nuevos
clientes que se interesen por las nuestras habilidades. Y es suicida cambiar a la vez de mercado y de
tecnologa".
62
62
tecnologas para generar las habilidades que faculten a las distintas unidades empresariales a adaptarse
rpidamente a las nuevas oportunidades generadas por los cambios.
Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen a dar valor
a los productos finales. La figura 2.12 muestra la situacin de estos productos esenciales en un lugar
intermedio entre los productos finales y las capacidades esenciales. El hecho de pensar desde el punto
de vista de productos finales obliga a distinguir entre la cuota de mercado que se consigue en los
mercados de los productos finales y la cuota en determinado producto esencial. La empresa japonesa
Canon tiene el 84% de la cuota de fabricacin de motores para impresoras lser pero muy poco
producto con su propia marca.
Este enfoque innovador permite que, a partir de las tecnologas esenciales, se vaya creando un producto
esencial que finalmente permita saltar a un producto de marca, pero poniendo mucho nfasis en que lo
importante es el producto esencial derivado de la capacidad esencial. Cuando slo se acta como proveedor
de componentes, se capta una retroinformacin de cmo se pueden mejorar y ampliar las tendencias
esenciales e, incluso, el mercado es menos cambiante que el mercado final. Muchas empresas
63
Optica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Microelectrnica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
64
64
Cmaras
Cmaras
autofocus
Cmaras
EOS
fax
lser
fax
......
PRODUCTOS
FINALES
color
fotocopiadoras
laser color
Motor ultrasnico anular
Motores impresora lser
Tecnologa lser
.......
PRODUCTOS
CLAVES
POTENCIAL
INDUSTRIAL
TECNOLGICO
Microelectrnica
Mecnica
de precisin
ptica fina
COMPETENCIAS
BSICAS
asiticas que ahora son grandes lderes internacionales empezaron siendo empresas de componentes
que han acabado fabricando productos superiores y han podido conseguir una cuota de mercado
elevada ya que han dispuesto de una capacidad esencial. En este enfoque, la estrategia empresarial,
pues, se mueve a tres niveles: las capacidades esenciales, los productos esenciales y los productos
finales. Tener claro estos niveles permitir afinar cul ser la mejor actuacin con una perspectiva de
largo plazo. Si una empresa gana el liderazgo en capacidades esenciales en algunas tecnologas,
acabar adelantando a los rivales en los nuevos negocios.
65
Posicin tecnolgica
competitiva
Dominante
Inversiones tecnolgicas
1. Polmeros conductivos
2. Polmeros de cristal lquido
3. Adhesivos alto rendimiento
4. Nailn (films)
5. Nailn (resinas)
6. Composites PCB
7. Caprolactam
8. Fibra de nailn
9. Resinas de polister
Fuerte
5
Favorable
7
8
3
2
Defendible
Dbil
9
1
Madurez industrial
Fuente: Roussel, 1991
66
66
Posicin tecnolgica
competitiva
Dominante
Inversiones tecnolgicas
1. Polmeros conductivos
2. Polmeros de cristal lquido
3. Adhesivos alto rendimiento
4. Nailn (films)
5. Nailn (resinas)
6. Composites PCB
7. Caprolactam
8. Fibra de nailn
9. Resinas de polister
Fuerte
5
Favorable
7
8
3
2
Defendible
Dbil
9
1
Madurez industrial
Fuente: Roussel, 1991
Fig. 2.15 Posicin tecnolgica competitiva y madurez de las actividades de una empresa qumica
norteamericana (1992)
Las modalidades de acceso a las tecnologas (I+D interna, compra,...) con sus
presupuestos correspondientes.
67
Total
Programas
A
C
D
Distribucin del esfuerzo tecnolgico (unidades monetarias)
entre los diferentes programas y los diferentes objetivos
Fuente: Steele, 1989
68
68
c) Imitativa: se contenta con ir detrs de los lderes en las tecnologas establecidas ya hace
tiempo. Suele adquirir licencias y know-how.
d) Dependiente: comporta la aceptacin de un papel satlite o subordinado. Los nuevos productos
responden a iniciativas y especificaciones externas, por ejemplo, de la empresa matriz.
e) Tradicional: el mercado no suele pedir cambios en los productos. La empresa se limita
a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas desde fuera de la empresa.
f) Oportunista: identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le permite
prosperar en algn nicho.
Urban y Hauser
Existen otras clasificaciones, como por ejemplo las de Urban y Hauser (Saren, 1990) que distinguen,
como hacen otros autores, entre estrategias reactivas y proactivas.
Estrategias reactivas: responden a las demandas del mercado y a las actividades de los proveedores.
a) Sensible a los clientes. La empresa reacciona a las peticiones de los clientes con
innovaciones.
b) Imitativa. La empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos.
c) Segunda pero mejor (second-but-better). La empresa desarrolla, mejora e incrementa las
innovaciones de los competidores.
d) Defensiva. Reacciona ante los cambios de los competidores modificando su producto, ms
que innovando con un producto nuevo.
Estrategias proactivas: prevn y se anticipan al mercado y a los cambios tecnolgicos.
a) Basada en la I+D (R&D based). Las innovaciones estn basadas en la investigacin y el
desarrollo.
b) Emprendedora. La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista, aunque no
necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas.
c) Adquisitiva. Las innovaciones son llevadas a trmino mediante la compra de los nuevos
productos o compaas.
d) Basada en el marketing (marketing-based). Marketing tiene la iniciativa de anticipar un
producto innovador.
69
La visin japonesa
Las corrientes japonesas de gestin clasifican las empresas de esta manera (Brascomb y Kodama, 1993):
a) Enfocada al mercado
Desarrolla el negocio en funcin de un grupo de clientes situados en distintos mercados. Suele ser una
antigua proveedora de componentes con una lnea principal de productos orientados hacia el mercado final.
Puede estar diversificada pero mantiene siempre aproximadamente el 50% de la cuota de productos en un
producto principal. Entre las compaas estudiadas por Bascomb y Kodama, el mejor ejemplo es Sumitomo
Electric Industries (SEI), que se define como una empresa suministradora de cables para comunicaciones
pero que se ha diversificado hacia la fibra ptica, las antenas, el caucho y los plsticos.
b) Enfocada a la tecnologa
Desarrolla la ventaja competitiva habiendo seleccionado previamente las reas tecnolgicas claves de
los negocios estratgicos. No se mueve como el anterior por todas las tecnologas necesarias para
conservar los clientes, sino que escoge las tecnologas estratgicas. La estrategia consiste en dominar
un mnimo de tecnologas que permitan actuar en suficientes mercados en crecimiento. No tiene una
sola estrategia sino que debe intentar encontrar el punto medio entre:
-
NEC Corporation podra se un buen ejemplo. Se define como una empresa de computadores y
comunicaciones: escoge unas tecnologas y las acopla a mercados atractivos.
c) Enfocada a los productos
Desarrolla productos donde introduce cualquier tipo de tecnologa, tanto si le es familiar como si no.
Su objetivo es entrar a todos los niveles de mercado. Tiene muchos productos sin nada en comn.
Posee la habilidad de moverse hacia la tecnologa necesaria para un determinado producto estratgico.
El aprendizaje y uso de las nuevas tecnologas podra considerarse una estrategia especial. Sharp y
Sony son consideradas como representativas de esta estrategia.
d) Enfocada al sistema
Incide mucho en el bajo coste y est muy bien relacionada con los proveedores. Su mercado suelen
ser los servicios muy sofisticados, plantas nucleares, grandes redes elctricas, etc. Su capacidad
70
70
esencial son los sistemas de ingeniera. Una empresa representativa es TEPCO (Tokyo Electric Power
Company) que suministra electricidad al rea de Tokio.
e) Multienfocada
Bsicamente son grandes grupos financieros, con distintas lneas de negocio, que equilibran sus
posiciones con adquisiciones y ventas de empresas en mercados en expansin o en mercados
tradicionales para hacer frente a las fluctuaciones de la economa. Utilizan distintas combinaciones
de las estrategias anteriores. Toshiba y Hitachi pueden encajar en este apartado.
Las empresas japonesas gastan una proporcin mayor de sus presupuestos en la mejora de
procesos de fabricacin que las americanas y europeas.
Las compaas europeas cooperan menos con sus clientes en el desarrollo de productos
que las americanas o japonesas. Al parecer, estn menos conectadas con sus mercados.
71
1
2 T/P T/P
3
T/P
T/P T/P T/P T/P
T/P T/P
1. Mecanizacin de piezas
2. Tratamientos especiales acabado
3. Tratam.esp. mejorar propiedades
Mecnicas-fsicas
4. Inyeccin de plsticos
5. Uso de nuevos materiales
7. Matrices
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Utensilios de escritorio
Utensilios de cocina
Vlvulas reguladoras de lquidos
Cadenas de arrastre
Engranajes
Minicontenedores
73
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
74
vigilancia. Algunos datos sobre la avalancha informativa: el MITI (Ministerio de Industria y Comercio
japons) facilita anualmente 500.000 resmenes de artculos de 11.000 revistas -7.000 extranjeras- e
informa de unas 50.000 patentes. En el mundo occidental se publican anualmente 2 millones de
artculos en 60.000 revistas tcnicas, que se aaden a unos 30 millones de artculos ya existentes
(Martinet y Ribault 1989).
75
Se hace cada vez ms necesaria, pues, la estructuracin de la funcin de vigilancia (tabla 3.1). El
objetivo de la vigilancia consiste en "proporcionar buena informacin a la persona idnea en el
momento adecuado" (Callon, Courtial y Penan, 1993). La empresa debe decidir, en primer lugar, en
qu reas quiere estar bien informada.
____________________________________________________________________________________
Fuente: Palop y Vicente, 1994
Son posibles diferentes enfoques o criterios para determinar estas reas, por ejemplo:
a) A partir de las aportaciones de Porter
Los cuatro factores determinantes de la competitividad de las empresas, segn Porter, son bien
conocidos: clientes, proveedores, entrantes potenciales en el mercado y productos substitutivos. A
partir de ellos la empresa debe organizar su vigilancia en cuatro ejes:
-
la vigilancia del entorno se ocupa de la deteccin de aquellos hechos exteriores que pueden
condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las
reglamentaciones etc.
Cornella (1994) estructura las reas de vigilancia de forma similar (figura 3.1).
76
CLIENTES
PROVEEDORES
FINANCIADORES
DISTRIBUIDORES
REGULADORES
COMPETIDORES
77
Algunas definiciones
La vigilancia tecnolgica puede definirse como "la bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin (a
los directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas y
oportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tecnologa" (Ashton y Klavans, 1997). En el
mundo anglosajn esta funcin recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras que en
Francia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnolgica debe detectar todas las seales dbiles
sobre innovaciones tiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la competencia mundial.
A un nivel ms general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial -en ingls competitive
intelligence o business intelligence y en francs intelligence conomique (Rouach, 1996) - abarca las
distintas formas de vigilancia: comercial, tecnolgica, jurdica, financiera,...
Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, puede hablarse de benchmarking, denominacin
que podra tambin aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o un cliente.
Centrarse en los factores crticos, lo que exige precisar los indicadores a vigilar. La vigilancia
debe orientarse a la decisin y la accin.
Ser sistemtica, es decir, debe estar organizada con mtodo a fin de hacer un seguimiento
regular.
Estar estructurada, con una organizacin interna descentralizada basada en la creacin y
explotacin de redes.
La prctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva (scanning), que
consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos con la esperanza de
encontrar asuntos de inters, de la vigilancia activa (monitoring), bsqueda regular de informacin
relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos
y de las tendencias emergentes. Dentro de este ltimo tipo de vigilancia puede incluirse la bsqueda
78
puntual de informacin sobre un tema determinado (search), por ejemplo, mediante consultas a los
expertos de una determinada disciplina.
1. LA OBSERVACIN
Formalizada
BSQUEDA
Y CAPTACIN
BdD
Comerciales
Dep..compras
Servicio
postventa
RED de observadores
Documentalistas
visitas
Animadores
documentalistas
DIFUSIN
2. ANLISIS
I+D
TRATAMIENTO
VALIDACIN
Procesos
Productos
RED de analistas(expertos)
Marketing
Calidad
Animador
Anulacin
de un tema
que se tiene que vigilar
3. DECISIN
D1
D2
D3
UTILITZACIN
Animador
Red de decisiones
79
red de personas que desempean distintos cargos en la empresa y que se renen peridicamente. Los
circuitos de la informacin deben estar bien definidos, asegurando que sta llegue a las personas
adecuadas. En este esquema, la figura del "animador" responsable de la vigilancia es fundamental. Se
trata de una persona inquieta, curiosa y propensa a comentar con sus colegas las ltimas informaciones
disponibles. Este animador presenta caractersticas parecidas al gate-keeper, tan frecuente en los
proyectos de innovacin en las empresas. Es evidente que en las empresas pequeas y medianas no es
posible una organizacin tan completa.
3.3.2 Dos herramientas decisivas: las bases de datos y la cienciometra
A pesar de lo dicho hasta ahora, la vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin la
aparicin y popularizacin de dos herramientas importantes, que estn posibilitando el acceso a las
informaciones de una forma impensable hace solo pocos aos. Nos referimos a los bancos de datos y
al uso de la cienciometra.
a) Los bancos de datos
Las bases de datos existen desde hace aos, pero hasta hace relativamente poco tiempo el acceso a las
mismas era demasiado complicado y caro. Actualmente, en cambio, su uso se ha simplificado y con la
llegada de la era de las "autopistas de la informacin" va a extenderse mucho ms. La popularizacin de la
red Internet contribuir a ello de forma decisiva. Estamos ante una autntica explosin.
La oferta informativa mejora constantemente, tanto on line como en formato CD-ROM. Aumentan
tanto los productores de bases de datos como sus distribuidores (hosts). Los empresarios van a tener
que familiarizarse con las bases ms importantes: Chemical, Abstracts (qumica), Medline (medicina),
Compendex (ingeniera), Inspec (electricidad y electrnica), Biosis (ciencias de la vida), Iberlex
(disposiciones de carcter legal espaolas y de la Unin Europea), Estacom/ICEX (comercio exterior),
Baratz (prensa), WPI/L (World Patent Information-Latest, base de datos privada, gestionada por la
empresa inglesa Derwent, que contiene informacin sobre patentes de treinta pases), EPAT (patentes
europeas), Eurostat (estadsticas de las Comunidades Europeas), Pascal (base de datos francesa sobre
artculos cientficos y tcnicos), SCI (Science Citation Index, ciencias exactas), SSCI (Social Science
Citation Index, ciencias sociales), Datri (oferta de las universidades y los centros de investigacion
espaoles), etc. (Una interesante informacin sobre las bases de datos se encuentra en Amat, 1994.)
El Cuadro 3.2 muestra un modelo de ficha.
La aparicin de "pasarelas" (gateways) facilita el acceso a los distintos distribuidores mediante un
nico lenguaje. El usuario se ahorra la necesidad de conocer el lenguaje de interrogacin propio de
cada distribuidor. En Espaa, el programa SPRITEL, creado para promover la utilizacin de la
telemtica en las empresas del Pas Vasco, constituye un buen ejemplo de gateway. SPRITEL tiene
su propia red de telecomunicaciones.
Para tratar de forma automtica la informacin contenida en las bases de datos han aparecido
programas de software que permiten elaborar listas o matrices entre elementos de uno o varios campos.
80
Estos programas permiten dar respuesta automticamente a preguntas como, por ejemplo, cules son
los autores principales en un rea, cules son las empresas o particulares que patentan ms, cules son
las redes principales que trabajan en una tecnologa, etc. No obstante, a pesar de la simplificacin
mencionada, el acceso a las bases de datos y el conocimiento de sus contenidos -indispensable para
hallar la informacin requerida- contina requiriendo mucha prctica. Slo las grandes empresas de
sectores muy tecnificados -como las farmacuticas- y las universidades disponen de personal
preparado. Por ello, en general, la mayora de las empresas encontrar ms cmodo recurrir a centros
especializados en el suministro de informacin.
La cienciometra
La cienciometra parte de la base de que los resultados de las investigaciones cientficas y tcnicas se
plasman en forma escrita a travs de artculos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos...
El progreso cientfico y tcnico queda registrado en escritos. El anlisis de esta documentacin escrita
permitir, pues, descubrir sus caractersticas y su evolucin.
La cienciometra -o bibliometra- puede definirse como "el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el
proceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas mediante el
recuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha comunicacin" (Amat, 1994).
Otra definicin parecida, debida a Pritchard, es "la ciencia que estudia la naturaleza y curso de una
disciplina (en tanto en cuanto d lugar a publicaciones) por medio del cmputo y anlisis de las varias
facetas de la comunicacin escrita" (Sancho, 1990).
La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra. Sin ella sera imposible el
tratamiento manual de la ingente cantidad de informacin contenida en la documentacin escrita. Un
acontecimiento importante para el desarrollo de la cienciometra fue la aparicin, en 1963, del Science
Citation Index (SCI), elaborado por el Institut for Scientific Information (ISI) de Filadelfia, que contiene
informacin procedente de unas 3.200 revistas, entre las que, lamentablemente, encontramos muy pocas
escritas en espaol o portugus. Otro paso importante fue la fundacin, en 1978, de la revista Scientometrics,
que recoge las aportaciones y los progresos que se van produciendo en este rea.
La cienciometra se basa en el anlisis y cmputo de determinados indicadores bibliomtricos: autores
de artculos, citas que aparecen en la bibliografa de cada artculo, palabras contenidas en los ttulos
de los artculos o en los resmenes.... La tabla 3.2 indica los principales indicadores bibliomtricos.
Mediante estos indicadores bibliomtricos se puede determinar, por ejemplo, (Sancho,1990):
a)
b)
c)
d)
e)
81
f)
g)
Indicadores bibliomtricos
de asociaciones temticas
82
Cuadro 3.1 Modo de ficha del banco de datos Compendex Plus includo en el distribuidor DIALOG
DIALOG NO: 03917915 El Mothly No: EIP94081363930
Title: Correlation of structure and electric properties of high temperature superconducting wire with
its fabrication conditions
Author: Ushalov, E.V.; Zamolodchicov, O.G.; Drobysheva, E.K.; Burkhanov, Yu.s.
Corporate source: Inst Metallurgii im. A.A. Bajkova RAN, Moscow, Russia
Source: Fizika i Khimiya Obrabotki Materialov n 2 Mar-Apr 1994. p 138-142
Publication year: 1994
COLDEN: FKOMAT ISSN: 0015-3214
Language: Russian
Document Type: JA; (Journal Article) Treatment Code: X; (Experimental); A; (Applications)
Abstract: Dependence of high temperature superconducting wire structure and properties on the
conditions of thermal and pressure treatment has been studied.
The influence of temperature and time of annealing and of cooling rate on critical temperature and
current density of superconductor has been found.
Descriptors: *Superconductivity; Superconducting materials; Wire; Structure (composition); Heat
treatment; Annealing; Cooling; Superconducting transition temperature; Deformation.
Identifiers: High temperature superconducting wire; Pressure treatment; Time of annealing; Cooling
rate; Current density; Superconducting wire microstructure.
EI Classification Codes:
712.1 (Semiconducting Materials)
712 (Electronic & Thermionic Materials)
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* Indice de Jackard
donde
Ci = frecuencia de la palabra i
Cj = frecuencia de la palabra j
Cij = nmero de coocurrencias de las palabras i y j
* Indice de inclusin
* Indice de proximidad
Eij '
Cij
Ci
Cij
Cj
Este ndice se obtiene multiplicando la probabilidad de obtener la segunda palabra cuando aparece la
primera por la probabilidad de obtener la primera cuando aparece la segunda. El ndice vale 1 cuando
la presencia de i acarrea automticamente la presencia de j y viceversa, es decir, cuando las dos
palabras van siempre juntas. Y vale 0 cuando nunca van juntas, o sea que la presencia de una palabra
excluye la otra.
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Materiales
termoinicos y electrnicos
Componentes
electrnicos
Baterias
Elctricas
Clulas
OPTICA
Electricidad
Magnetismo
Fsica aplicada
Matemtica aplicada
Aparatos
Plantas qumicas
Productos qumics
FSICA ESPACIAL
Instrumentos
Medidas
Gestin energia
Meteorologa
Termoelctrico
Generadores
Potencia
Software
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Matemtica aplicada
Edificios
Transferencia de calor
Fsica aplicada
Hidrodinmica
Diseo estructural
Productos qumicos
Las palabras que aparecen juntas frecuentemente presentarn, por tanto, ndices de equivalencia
elevados, lo que permite agregarlas en grupos de palabras o clusters que forman un tema de
investigacin. Una vez definidos estos grupos o clusters puede calcularse la centralidad y la densidad
de cada uno dentro del conjunto considerado. La centralidad indica si el grupo est conectado a gran
nmero de otros temas, constituyendo un paso obligado, mientras que la densidad mide la intensidad
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de las relaciones entre las palabras que componen el grupo. Si las relaciones son fuertes el tema de
investigacin es coherente e integrado mientras que si son dbiles el tema est desintegrado o en vas
de formacin.
Los clusters pueden situarse en un diagrama cuyos ejes sean la centralidad y la densidad. Si el origen
de los ejes de coordenadas se sita en el punto de valores medios de ambas variables, aparecen cuatro
cuadrantes segn sea su centralidad alta o baja y su densidad alta o baja.
El cuadrante 1 (alta centralidad-alta densidad) representa el ncleo estratgico del conjunto.
Probablemente estos temas estn siendo estudiados por grupos de investigadores bien estructurados.
El cuadrante 2 muestra artculos muy diferentes uno de otro (baja densidad) pero muy relacionados con
otros clusters (alta centralidad). Pueden evolucionar hacia el cuadrante 1; a menudo se trata de temas
prometedores cara al futuro.
El cuadrante 3 (alta densidad-baja centralidad) corresponde a temas bien desarrollados aunque
perifricos. Tal vez se trata de temas que fueron centrales en perodos anteriores y que han ido
evolucionando hacia la marginacin.
Por ltimo, el cuadrante 4 (baja centralidad-baja densidad) representa clusters a la vez perifricos y
poco desarrollados.
La figura 3.6. muestra el diagrama estratgico correspondiente a la superconductividad.
Centralidad
Cu Oxides
Transition Temp.
Electron. prop
X-ray analysis
Ba-Yt-Interface
Ca-Sr-Bi Comp.
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que una empresa sea innovadora a pesar de un bajo nivel de creatividad interna. En este caso la
empresa innova a partir de ideas procedentes de fuentes exteriores: comprando licencias de patentes,
utilizando consultores, subcontratando programas de investigacin o bien, sencillamente, copiando.
Sin embargo, las empresas que presentan simultneamente mucha creatividad y elevada capacidad de
gestin de las innovaciones son las que tienen ms probabilidades de xito.
La creatividad humana tiene siempre una vertiente misteriosa, artstica, a menudo con componentes
irracionales. No es raro que suscite interrogantes como:
- Es una facultad innata o se puede adquirir?, es decir, los creativos nacen o se hacen?
- Cmo son las personas creativas?
- En el caso de que la creatividad se pueda aumentar, cmo puede conseguirse?
- Cmo puede influir la direccin en la creatividad de la empresa?
- Puede verse la creatividad actual ahogada por la burocracia?
Intentaremos responder estas cuestiones en los apartados siguientes. La historia empresarial est llena
de casos en que dirigentes creativos han conseguido convertir empresas sumergidas en la rutina y el
estancamiento en altamente innovadoras.
4.2 La intuicin
Generalmente se cree que el pensamiento racional, comprobado empricamente, es el nico camino hacia
el conocimiento. Este pensamiento funciona bien cuando: a) se pueden controlar todas las variables que
afectan al fenmeno que se est considerando, b) se puede medir, cuantificar y definir con precisin, y c)
se dispone de informacin adecuada y completa (Golberg, 1983). En el campo cientfico que trata de los
problemas de la materia, es posible que estas condiciones se cumplan razonablemente bien.
Pero a menudo estas condiciones no se dan en el complejo mundo actual, en el que los aspectos
inmateriales son importantes. Ni los problemas estn bien definidos ni se conocen o se controlan todas
las variables, ni se pueden medir, ni se dispone de una informacin completa. Un enfoque
exclusivamente racional no permite tener en consideracin los factores relacionados con la conducta
humana, como los valores, la moral o la motivacin.
En estas situaciones hay que utilizar la intuicin, definida por Philip Golberg (The intuition edge,
1983) como el acto o facultad de conocer directamente, sin utilizar procedimientos racionales. Se
puede aplicar a una forma de tratar los problemas informal, poco estructurada y poco exacta, que
contrasta con el estilo ms voluntarista, ordenado y sistemtico conocido como racional o analtico.
La persona intuitiva necesita menos informacin que las otras para llegar a una buena conclusin. El
conocimiento intuitivo no est mediatizado por procedimientos racionales conscientes o deliberados,
ni se obtiene a travs de la aplicacin de reglas especficas, sino que a menudo aparece de repente,
como un flash inexplicable, sin que sepamos exactamente cmo y de dnde ha venido. No hay
necesidad de decir que la relacin entre intuicin y creatividad es muy estrecha.
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Jos Antonio Marina (Teora de la inteligencia creadora, 1993) indica que la psicologa popular acepta
que hay personas que encuentran las cosas antes que los otros y con menos informacin. Tener
intuicin es sinnimo de tener ojo clnico, vista para los negocios, olfato periodstico o,
sobretodo, un sexto sentido.
Por otro lado, se constata, hasta en el terreno de la ciencia, que tampoco los grandes descubridores
han seguido al pie de la letra el mtodo lgico sino que la inspiracin les ha llegado por caminos poco
racionales. El cuadro muestra que la manera de crear de cientficos como Watt, Kekul o Fleming no
es muy diferente de la de msicos como Mozart o Paul McCartney o escritores como Julien Green.
De hecho, el mismo Einstein indic que no hay caminos lgicos para descubrir las leyes de la naturaleza;
slo la intuicin puede alcanzarlas. Karl Popper, el prestigioso investigador de la metodologa de la ciencia,
se muestra tambin radical: No hay un mtodo lgico para obtener nuevas ideas. Cada descubrimiento
contiene un elemento irracional, una intuicin creativa. El supuesto mtodo cientfico o racional no
existe en la realidad. La intuicin es necesaria, hasta para formular las hiptesis, encontrar los hechos,
disear los experimentos o interpretar los datos que llevan a los descubrimientos cientficos.
Aunque quizs no lo parezca, la intuicin y el razonamiento racional son complementarios. La
intuicin no viene de la nada sino que requiere un trabajo racional previo, intenso y consciente. Esta
fase llamada de preparacin es absolutamente imprescindible. Cuanto ms trabajado, definido y
acotado est el problema, mejor podr actuar la intuicin para resolverlo. Marina, que se muestra
crtico respecto al papel de la inspiracin, da en cambio gran importancia a la preparacin: Los
grandes creadores manejan siempre ms informacin que los otros: datos, lecturas, recuerdos,
ancdotas, imgenes... El creador es una esponja informativa.
El poeta Rilke habla de este trabajo preparatorio (Marina, 1993):
Para escribir un solo verso, hace falta haber visto muchas ciudades, muchos hombres y muchas
cosas; hace falta conocer los animales, hace falta haber sentido el vuelo de los pjaros y saber qu
movimientos hacen las flores cuando se abren por la maana. Es necesaria recordar muchas noches
de amor, todas diferentes, y gritos de mujeres con dolores de parto. Y haber estado al lado de gente
que se muere, y al lado de un muerto, al lado de una ventana abierta, por la que llegarn, de vez en cuando,
los ruidos del exterior. Y tampoco es suficiente con tener recuerdos. Hace falta saber olvidarlos cuando son
muchos, y hace falta la inmensa paciencia de esperar a que vuelvan. Porque no sirven los recuerdos. Se han
de convertir en sangre, mirada, gesto; y cuando ya no tienen nombre, ni se distinguen de nosotros, entonces
puede pasar que, en un cierto momento, brote de ellos la primera palabra de un verso.
Los ejemplos muestran que a menudo la intuicin acta cuando el creador no se encuentra en el lugar
de trabajo sino en una situacin ms relajada: un viaje, un paseo solitario, en el coche, en la cama,
meditando en silencio... El flash de la intuicin acostumbra a producirse en la fase denominada de
incubacin, que sigue a la fase de trabajo intenso, de preparacin, antes indicada. Delante de un
problema se aconseja la programacin de un periodo de incubacin, que rena las condiciones
propicias para la irrupcin de la intuicin. Es necesario confesar que estas condiciones favorables son
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difciles de encontrar en la vida urbana actual donde, en medio de un bombardeo constante de los
sentidos, el silencio es un lujo y el contacto con la naturaleza se hace muy complicado.
De Bono (1970, 1987, 1994) ha acuado el concepto de pensamiento lateral, que se utiliza a menudo
como sinnimo de pensamiento creativo. El pensamiento lateral se define como el intento deliberado
de resolver problemas mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Su razonamiento
es el siguiente: todo lo vemos de una determinada manera, esperamos que todo se haga de una
determinada forma. Pero para encontrar soluciones o enfoques nuevos hemos de cambiar de
percepcin, hemos de ver las cosas de otra manera. Para hacerlo, nos hemos de desplazar
lateralmente para probar diferentes puntos de vista, experimentar diferentes conceptos. Desde el
camino lateral podemos retroceder hacia el punto de partida - tal como muestra la figura 4.1 - y
conseguir la intuicin creativa o la nueva idea.
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Salto creativo
(lateral)
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Pensamiento duro
Lgica
Razn
Precisin
Coherencia
Trabajo
Exacto
Realidad
Directo
Centrado
Anlisis
Especfico
Adulto
Si preguntramos al lector que columna de palabras refleja el pensamiento duro y cul el suave, con toda
seguridad nos respondera correctamente que la columna izquierda corresponde al pensamiento suave y la
derecha al duro. Pensamiento duro y suave son conceptos propuestos por Roger von Oech (1987),
Los conceptos duros son muy concretos, sin ambigedad, mientras que los suaves admiten muchas ms
matizaciones. El pensamiento suave tiene muchos de los aspectos aparecidos en su columna: es metafrico,
aproximado, difuso, gracioso, juguetn y soporta contradicciones. En contraposicin, el pensamiento duro
tiende a ser rigurosamente lgico, preciso, exacto, especfico y coherente.
Los dos tipos de pensamiento juegan un papel muy importante en el proceso innovador, pero actan en fases
o etapas diferentes. El pensamiento suave es ms efectivo en la fase de incubacin, cuando se estn buscando
nuevas ideas. En cambio, el pensamiento duro es conveniente tanto en la etapa de preparacin cmo en la
etapa de evaluacin, as cmo tambin en el proceso de llevarlas a la prctica, hasta que se convierten en
innovaciones.
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los expertos, todo lo que puede decirse actualmente con seguridad es que el hemisferio izquierdo tiene
una cierta ventaja en aspectos como el lenguaje y la comprensin de las reglas gramaticales y del
significado de las palabras, mientras que el hemisferio derecho parece ms especializado en cuestiones
como la expresin y el control de las emociones o la identificacin de imgenes. Otros estudios aaden
que el hemisferio izquierdo controla mejor procesos secuenciales o lineales mientras que el derecho
prefiere los simultneos o no lineales.
A partir de estas pocas diferencias probadas, ms bien vagas, los media han exagerado y distorsionado
el papel de los hemisferios. Han atribuido al izquierdo los aspectos realistas, cientficos, lgicos y
racionales y han localizado en el derecho los sentimientos, la imaginacin, los sueos y la intuicin.
Esto ha inducido a creer durante mucho tiempo que los genios cientficos o matemticos tienen
predominio del hemisferio izquierdo mientras que en los artistas predomina el derecho. Golberg
comenta que nadie sabe cmo funciona la intuicin, pero mucha gente cree conocer dnde se
localiza: en el hemisferio derecho del cerebro.
Hoy se considera que esta opinin popular es una exageracin injustificada. Se tiende a pensar que la
intuicin no reside slo en el hemisferio derecho sino que necesita tambin funciones ms propias
del izquierdo, como el lenguaje. La creatividad no es, pues, prerrogativa de las individuos con
predominio del cerebro derecho. El cerebro es capaz de tareas infinitamente ms complejas de lo que
se pensaba. Hace falta admitir, con humildad, que los conocimientos sobre el funcionamiento del
cerebro son todava muy elementales (Golberg 1983, Majaro 1992).
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El clima es apropiado cuando todos, al margen de su puesto en la jerarqua, hablan con entusiasmo
de ideas e innovaciones (Majaro, 1992). El lema de Hewlett-Packard, una de las empresas ms
innovadoras del mundo, es : Gente innovadora en todos los niveles de la organizacin. La empresa
ha de contar con un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. Van der Meer
(1992) ha sintetizado algunos aspectos referentes al clima innovador (tabla 4.1).
Henry Mintzberg (1993) ha sido uno de los autores que ms ha estudiado las organizaciones
innovadoras. Segn Mintzberg, la innovacin exige hoy una configuracin muy flexible, capaz de
desarrollar proyectos ad hoc. De aqu proviene la palabra adhocracia, utilizada, opuesta a burocracia,
para designar estas organizaciones innovadoras. Sus caractersticas principales son:
- descentralizacin
- orientacin a las necesidades de los clientes
- funcionamiento por proyectos
- formacin de equipos pluridisciplinares para cada proyecto
- organizacin matricial, con jefes de proyecto
- organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada
- comunicaciones internas extremadamente fluidas, informales
- poder basado en el conocimiento, no en la autoridad
- redefinicin constante, descubrimiento constante de nuevos mercados y oportunidades.
- uso de la subcontratacin.
En estas condiciones, la tarea prioritaria de la direccin consiste en asegurar un flujo constante de nuevos
proyectos. En cambio, no se dedica mucho tiempo a la formulacin de estrategias explcitas, ya que ms
bien se cree que, en un entorno complejo e imprevisible como el actual, no se puede depender de un
estrategia deliberada. Segn Mintzberg parece como si las estrategias se conformasen espontneamente.
Para llegar a conseguir esta nueva atmsfera creativa y este tipo de organizacin, el proceso debe
empezar desde arriba, es decir, desde la alta direccin. El compromiso de los directivos debe ser total.
Al final chocamos fatalmente con la figura del mximo responsable de la organizacin. Esta persona ha de
servir de modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misin que incluya un proyecto
viable (no solamente ganar dinero), y crear, animar e ilusionar al equipo humano. Se le exigen, pues,
cualidades de lder, tales como el carisma o la credibilidad. El lder ha de ser, l mismo, un creador. Incluso
Daz Carrera (1991) considera imprescindible una sobreabundancia de plenitud personal abocada al
exterior. En definitiva, el lder ha de impulsar de manera creativa, tica y prospectiva el cambio y la
innovacin en la empresa. Existe una relacin muy estrecha entre creatividad, innovacin y liderazgo.
Tom Peters (1993) subraya los aspectos siguientes: Los creadores de organizaciones innovadoras
eficaces son muy entusiastas. Este sentimiento se transmite a toda la empresa y se transforma en
excitacin, pasin, energa. Slo se obtienen victorias con pasin, fe y entusiasmo. Si la pasin, la fe,
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Clima favorable
corto
horizonte
largo
excluida
rebelin
aceptada
castigados
errores
tolerados
formal
comunicacin
informal
excluida
incertidumbre
aceptada
anlisis
planificacin
accin
medios
planificacin
oportunidades
cerrada
cooperacin ext.
abierta
autocrtica
toma de decisiones
participativa
interna
orientacin
externa
vaga
estrategia
clara
_____________________________________________________________________________________________
Fuente: Van der Meer, 1992
99
Cuadro 4.3 Cmo eliminar los obstculos mentales que bloquean la creatividad?
Todos tenemos mecanismos que bloquean nuestro pensamiento y lo mantienen en sus moldes tradicionales.
Diez obstculos son especialmente peligrosos:
1. La respuesta correcta
La vida es ambigua, ofrece muchas respuestas correctas. No debemos conformarnos con la primera respuesta.
No hay nada ms peligroso que una idea cuando no se dispone de ninguna otra. Nuestro pensamiento es ms
eficaz cuando consideramos diferentes puntos de vista. La creatividad puede definirse como la bsqueda
de alternativas (de Bono, 1994).
2. Esto no es lgico
Conocemos ya las diferencias entre pensamiento duro y pensamiento suave. El segundo es muy indicado para
suscitar ideas, especialmente cuando se utiliza la metfora.
3. Siga las reglas del juego
Una estrategia eficaz consiste en jugar a ser revolucionario, desafiando las reglas. Casi en todos los avances
de la ciencia alguien ha desafiado las reglas y ha intentado un nuevo enfoque.
4. Sea prctico
A menudo las ideas poco prcticas conducen a ideas originales y prcticas. Cultive su imaginacin. Tmese
tiempo para hacerse preguntas del tipo: qu pasara si?
5. Evite la ambigedad
Las situaciones pueden interpretarse de formas distintas. Un exceso de especificidad puede ahogar la
imaginacin. Una manera de encontrar la segunda respuesta correcta es ver el lado ambiguo de las cosas y
contemplar ms de un significado. El humor ayuda a ver las cosas de forma diferente.
6. Equivocarse es malo
Si somos innovadores hemos de aceptar que alguna vez nos equivocaremos. Los errores nos indican cuando
hemos de cambiar de direccin; se han de aprovechar para extraer lecciones de ellos. Los errores por omisin
son los peores; el nico que nunca se equivoca es el que no hace nada.
7. Jugar es una frivolidad
Un entorno divertido es mucho ms productivo que un entorno rutinario. Ser serio no es importante; lo que
es fundamental es ser serio en las cosas importantes.
8. No es mi especialidad
La fertilizacin cruzada consiste a transferir conocimientos de una especialidad a otra. Es muy aconsejable
cazar ideas fuera del rea propia de especializacin (cine, historia, viajes...).
9. No haga el ridculo
La presin del grupo puede inhibir la originalidad y las nuevas ideas, y hacernos volver conformistas. De
vez en cuando no tengamos miedo a hacer el payaso.
10. Yo no soy creativo
Las personas que piensan as se limitan porque creen equivocadamente, que la creatividad no est a su altura
sino que es un don exclusivo de los genios. Se ha de creer en el valor de las propias ideas.
Fuente: von Oech, 1987
100
4.5.2 La sinctica
William Gordon y George Prince desarrollaron la tcnica denominada sinctica, palabra derivada del
griego que significa unin de elementos diferentes y aparentemente irrelevantes. La sinctica trata
de detectar problemas similares al que nos ocupa para ver si a partir de la manera cmo se resolvieron,
en la naturaleza o en otras reas, es posible extraer lecciones para nuestro problema.
La sinctica se basa, pues, en la analoga entre un problema sin resolver y otro similar con solucin
conocida. Se trata de buscar comparaciones con otros casos, problemas o soluciones que por analoga
puedan proporcionar ideas.
El proceso analgico comprende las etapas siguientes (Demory, 1991):
a) Definir el problema de la manera ms general y ms abstracta posible. Por ejemplo, el
problema de cmo soldar dos metales incompatibles se convierte en cmo hacer que se unan
dos cuerpos extraos el uno con el otro.
b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios. Esta fase es facilitada por
expresiones como: esto me hace pensar en... o es como.... En nuestro ejemplo pueden servir
el mejilln que se pega en la roca o el ro que se funde con el mar.
c) Escoger entre todas las analogas posibles, aquellas que se tendrn en cuenta.
d) Descodificar: analizar las analogas seleccionadas para extraer ideas.
e) Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones tiles.
De hecho, es como si se realizara un viaje por terrenos desconocidos, con la ayuda de la analoga,
aterrizando despus sobre el problema inicial.
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Sombrero rojo:
Sombrero negro:
El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos; por qu
no se puede hacer alguna cosa ? Es el sombrero de la prudencia, el que ev ita cometer
errores.
Sombrero amarillo:
Sombrero verde:
Sombrero azul:
El azul es fro, y tambin es el color del cielo, que est por encima de todo. El sombrero
azul se ocupa de la organizacin y el control del proceso del pensamiento. Tambin del
uso de los otros sombreros. Exige resmenes, conclusiones y decisiones.
Segn De Bono, los seis sombreros permiten conducir el pensamiento de la misma forma que un director dirige
su orquesta.
Fuente: De Bono, 1988, 1994
cola. Esta cola en la prctica poda consistir en que los maestros tuvieran dos ayudantes, que
aprendieran de l y que progresivamente fueran asumiendo nuevas funciones. De esta manera cada
maestro poda multiplicarse por tres (De Bono, 1987).
Un listado de palabras particularmente evocadoras es la propuesta por Kent y Rozanoff (Barcel, 1984):
mesa, oscuro, msica, enfermedad, hombre, profundo, blando, hambre, montaa, casa, negro, cordero,
confortabilidad, mano, corto, fruto, mariposa, liso, pedido, silla, dulce, silbato, mujer, fro, lento, deseo,
ro, blanco, bonito, ventana, spero, ciudadano, pie, araa, aguja, rojo, dormir, clera, moqueta, chica,
agua, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, duro, guila, estmago, tallo, lmpara, sueo, amarillo,
pan, justicia, chico, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebao, bao, cabaa, rpido, azul, sacerdote , ocano,
cabeza, religin, whisky, nio, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor, ladrn, len,
alegra, cama, pesado, tabaco, beb, luna, tijeras, tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado.
Un mtodo similar al anterior utiliza imgenes en lugar de palabras. El problema se va confrontando
sucesivamente a diapositivas de un paisaje, un avin, un delfn, un olivo,...
102
103
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106
El francs Gaston Berger fue el primero en introducir la palabra prospectiva, entendida como el arte
y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. Pero la prospectiva es tambin, segn Godet, una
reflexin para guiar la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva est
encaminada a la accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Lo
que es importante no es tanto el acierto de unas previsiones - que pocos tendrn la paciencia de
comprobar - como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitar.
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70
80
90
2000
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Schmder (1988) se expresa en el mismo sentido: El valor de una previsin no reside exclusivamente
en la adecuacin rigurosa entre lo que se realiza y lo que se haba pronosticado. Es en el presente, en
la decisin, que la previsin puede ser til, ms que en la resolucin del enigma del futuro.
Ambrosio y Daz Gonzlez (1997) distinguen dos grandes enfoques en la aproximacin al futuro: por
un lado los que se centran en la determinacin de la probabilidad de ocurrencia de un suceso
determinado y, por otro, los que se ocupan de la construccin de un futuro deseado. Los primeros, a
su vez, se clasifican en pronsticos, que tratan de probabilizar la ocurrencia de un suceso concreto con
un nivel de confianza alto y proyecciones, que prolongan hacia el futuro las tendencias pasadas y
presentes. Los segundos, es decir, los que tratan de la construccin o creacin de un futuro deseable,
son los prospectivistas propiamente dichos.
El objeto de la prospectiva no es adivinar el futuro. Al contrario: se basa en la conviccin de que el
futuro no es una cosa hecha y predeterminada y, por tanto, s
108
sino que se encuentra abierto a muchos futuros posibles. La prospectiva como metodologa se inscribe en
el intento de descifrar algunas pautas del futuro por medio de un examen minucioso de las tendencias a largo
plazo que se pueden establecer a partir del anlisis del presente, la previsin de inflexiones y de rupturas y
el diagnstico de los retos que el futuro seala y de las estrategias que, en consecuencia, se pueden
adoptar./.../ La prospectiva no tiene por objeto responder a la inquietud natural que inspira la incertidumbre
del maana, sino ofrecer a los sectores con capacidad de decisin los medios para operar con clarividencia
sobre las decisiones que comprometen el futuro. (Baltasar Porcel en el prlogo de libro de Hugues de
Jouvenel y Maria Angels Roque, Catalunya a lhoritz 2010, 1993).
Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico de
intereses: la sociedad, la economa, la poltica, la demografa... En cambio, las investigaciones
norteamericanas se orientan ms hacia la previsin tecnolgica, es decir, intentan anticipar los
cambios tecnolgicos que se producirn. La previsin tecnolgica se puede definir como la
prediccin con un cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnolgica dentro de un perodo
de tiempo, con un nivel especfico de soporte (Cetron, 1969). En otras palabras, se trata de
establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I+D en un campo de la tecnologa, la
probabilidad de que una innovacin se produzca en una fecha determinada. En este captulo se prestar
una atencin preferente, como es lgico, a esta segunda lnea.
Se cumplen las previsiones? Pedimos al lector que juzgue por s mismo si se han cumplido las previsiones
que aparecen en el interesante trabajo de Gordon y Helmer, de la Rand Corporation, realizado en el ao
1965, que reproducimos en el cuadro 5.1. Se utiliz la tcnica Delphi -que se describir ms adelante-,
basada en el uso, de forma sistemtica, de las opiniones de un grupo de expertos.
109
En cambio, los mtodos prospectivos o mtodos de anlisis subjetivo (tambin denominados intuitivos)
se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder despus hacia el presente, examinando
las posibilidades de realizacin. La imaginacin tiene aqu un papel muy importante.
Cuando se efecta qualquier previsin, es necesario precisar la situacin de la tecnologa, ya que, por
ejemplo, no se encuentran en la misma fase un descubrimiento cientfico que se acaba de producir y
un producto ampliamente difundido en el mercado. Siguiendo a Bright (1968), uno de los pioneros de
la previsin, se proponen los niveles sigientes:
- La adquisicin de un cierto conocimiento de la naturaleza o un determinado nivel de
comprensin cientfica.
- La demostracin de una capacidad tecnolgica nueva (en el laboratorio).
- La aplicacin de la nueva capacidad tecnolgica a un prototipo.
- la utilizacin operativa inicial (introduccin comercial).
- La adopcin amplia de la nueva tecnologa.
5.2.1. Mtodos proyectivos
La base de esta familia de mtodos es la extrapolacin, es decir, la estimacin de los valores de una
funcin ms all de donde disponemos de datos, suponiendo que se mantiene la relacin entre las
variables. Se supone que los factores que han influido en un fenmeno continuarn influyendo en el
futuro. Esta extrapolacin se puede hacer de diversas maneras, cosa que da lugar a los mtodos que
se describen brevemente a continuacin.
a) Ajuste de curvas
Se aplica en los casos en que la evolucin de una tecnologa est claramente determinada por la
evolucin de un nmero reducido de parmetros tcnicos funcionales. Se parte de una serie de datos
histricos de una variable -velocidad, consumo, rendimiento,... -y se ajusta la curva que se considera
ms adecuada, que se prolonga hacia el futuro. Las curvas ms utilizadas son la recta, la exponencial
y la curva en S o logstica, que responde a una funcin del tipo:
Pt = P / 1 + A-kt
donde P es el valor del parmetro en el momento t y A y K son constantes. La curva en S refleja un
tipo de evolucin que empieza lentamente (bsqueda y desarrollo), sigue un crecimiento rpido y
acaba al llegar a un lmite fsico (figura 5.2).
La figura 5.3 muestra el ajuste de una lnea a los datos cronolgicos del rendimiento de distintas clases
de luces. La figura 5.4 sugiere que la envolvente de las sucesivas curvas en S puede constituir una
buena representacin de la evolucin del parmetro.
110
Parmetro
Tecnologa 2
Tecnologa 1
Tiempo
Eficiencia terica
luz blanca
100
Bombilla de mercurio
Bombilla de sodio
Bombilla de fluorescent
10
Filamento de tungsteno
Filamento de celulosa
1.0
Bombilla de parafina
0.1
50
80
90
1900
10
30 40 50 70
Tiempo en aos
111
b) Correlacin
Los mtodos de correlacin se aplican cuando se observa una cierta proporcionalidad entre la
evolucin de dos variables en el tiempo. Un ejemplo claro lo constituye la evolucin de la aviacin
comercial, que sigue en el tiempo a la aviacin militar, a la que se aplican ms recursos para
investigacin (figura 5.5).
M6
5000
4000
M6
2000
1500
Tendencia de la velocidad
de avin de combate
Mach 2,7
Mach 2,2
Tendencia de la velocidad
de avin de transporte
500
100
1920
1930
1970
1980
2000
112
c) Analoga
Se pueden distinguir dos mtodos diferentes basados en el concepto de analoga: la analoga de
crecimiento y la analoga histrica.
La analoga de crecimiento asimila el progreso tecnolgico al crecimiento de los fenmenos
biolgicos, al que se han dedicado importantes estudios matemticos (por ejemplo, el proceso de
reproduccin celular, representado por la curva de Pearl).
La analoga histrica se basa en la asimilacin de la evolucin de una tecnologa actual con la de una
tecnologa que ha tenido un papel similar en tiempos pasados. As, se han hecho previsiones de la evolucin
de la produccin de energa elctrica por fisin partiendo de los datos de la evolucin de la produccin de
energa a partir de carbn y los recursos hidrulicos a lo largo de los dos ltimos siglos.
d) Dinmica de sistemas
Este mtodo ha sido desarrollado por Jay Forrester y se basa en el planteamiento de la relacin entre
las variables del problema en forma de sistema de ecuaciones diferenciales. La resolucin del sistema
da una simulacin de la evolucin de las distintas variables en el tiempo. El famoso informe del Club
de Roma, Los lmites del crecimiento, aparecido en 1972, poco antes de la primera crisis del
petrleo, se basaba precisamente en este mtodo.
e) Modelos de sustitucin
Basndose en los datos del mercado, intentamos prever cundo una tecnologa determinada ser
substituida por otra con la misma funcin. Los inicios de este mtodo se encuentran en el estudio del
ciclo de la vida de los productos de los especialistas de marketing.
113
La pricipal ventaja de este mtodo es su simplicidad y el hecho de que puede dar resultados
suficientemente buenos si las personas consultadas renen a la vez las cualidades de conocer la materia
y tener imaginacin. Los problemas que se pueden presentar proceden de la previsible gran diversidad
de las opiniones y, en el caso que stas se expresen en una reunin, de la influencia que puede exercer
un individuo sobre el resto del grupo.
b) El mtodo Delphi (o Delfos)
Con la finalidad de superar los inconvenientes del mtodo anterior, dos investigadores de la Rand,
antes citada, Helmer y Dulkey, introducieron el ao 1953 el mtodo de iteracin con realimentacin
controlada, que llamaron Delfos, en recuerdo del famoso orculo de la antigua Grecia.
El proceso empieza por la seleccin de un grupo de expertos y la elaboracin de un cuestionario, que
debe estar redactado con claridad y precisin con el fin de asegurar que todos los expertos lo
interpreten de la misma manera. Seguidamente se tramitan los cuestionarios acompaados de un
manual de instrucciones y se esperan las respuestas.
Una vez recibidas las respuestas, el jefe del experimento, que es la nica persona que conoce la
identidad del autor de cada respuesta, elabora un segundo cuestionario donde incluye informacin de
los resultados de la primera vuelta (generalmente medidas estadsticas, casi siempre la mediana) a la
espera de que los expertos, a la vista de los resultados de la mayora, modifiquen o mantengan su
primera opinin y se evolucione hacia una mayor convergencia.
El proceso se repite hasta que la dispersin de las respuestas se reduce suficientemente para extraer unos
resultados comprendidos en un margen aceptable. El nmero de vueltas necesario puede variar entre una
y cinco, dependiendo del tiempo disponible, la convergencia deseada... y la paciencia de los expertos (figura
5.6).
Los sucesivos cuestionarios pueden constar de las mismas preguntas iniciales con el solo aadido de
la realimentacin de resultados; o bien incluir nuevos apartados; tras pedir a los mismos expertos que
formulen nuevas cuestiones para incluir en las vueltas siguientes; tambin se puede exigir
explicaciones para las respuestas muy alejadas de la mediana.
Respecto al estudio de Gordon y Helmer, citado al comienzo de este captulo, el cuadro 5.1 muestra,
por ejemplo, que en la innovacin nmero 6, Previsiones meteorolgicas seguras, la previsin se
entiende desde el ao 1972 (la cuarta parte de los expertos creen que la innovacin tiene el 50% de
probabilidades de realizarse antes de esta fecha), pasa por un pico en 1975 (la mitad de los expertos
opina que la innovacin tiene 50% de probabilidades de realizarse antes de esta fecha) y termina en
1988 (la cuarta parte de los expertos creen que la innovacin tiene el 50% de probabilidades de
realizarse despus de esta fecha).
Hemos visto cmo a travs de la realimentacin controlada se puede llegar a un grado satisfactorio
de convergencia, mientras que el anonimato anula la posibilidad de influencia de los individuos ms
114
dominantes o reconocidos. As pues, la tcnica Delfos permite salvar los principales inconvenientes
del simple dictamen de expertos a cambio de alargar el proceso en el tiempo y, lgicamente, de dar
ms trabajo al equipo encargado del estudio.
Puesta en marcha
del mtodo: Definicin
de fines y estructuracin
de sucesivas etapas
Expertos
CUESTIONARIO I
RESPUESTAS
Expertos
particip.
fase I
CUESTIONARIO II
RESPUESTAS
Expertos
particip.
fase II
CUESTIONARIO III
JEFE
EXPER.
JEFE
EXPER.
Anlisis respuestas,
estructuracin nuevo
cuestionario
JEFE
EXPER.
JEFE
EXPER.
CUESTIONARIO IV
JEFE
EXPER.
RESPUESTAS
Anlisis respuestas,
estructuracin nuevo
cuestionario
JEFE
EXPER.
RESPUESTAS
Expertos
particip.
fase III
JEFE
EXPER.
JEFE
EXPER.
Anlisis respuestas,
estructuracin nuevo
cuestionario
Anlisis respuestas,
resultados finales
115
c) Escenarios
La utilizacin de escenarios fue propuesta por primera vez por Kahn y Wiener en 1967. Segn Godet (1991),
un escenario es una representacin de la realidad futura, para iluminar la accin presente a la luz de los
futuros posibles y deseables. El escenario no es un fin en s mismo; no tiene sentido ms que a travs de
sus consecuencias para la accin. Otra definicin considera el escenario como el conjunto formado por la
descripcin de una situacin futura y de la secuencia de acontecimientos que permite pasar de la situacin
original a la situacin futura.
Bsicamente constituyen ejercicios de imaginacin, aunque requieran un cuidadoso anlisis de coherencia
de los factores considerados. El constructor de escenarios va y viene entre el presente y el futuro,
asegurando su plausibilidad. El escenario debe evitar concentrarse en un solo aspecto, por ejemplo, el
tcnico, y olvidarse de otros como los polticos, sociales o econmicos, que pueden tener una importancia
decisiva. Segn Herman Kahn, los escenarios presentan las ventajas siguientes:
-
llaman la atencin sobre las diferentes posibilidades que hace falta considerar cuando se explora
el futuro
ponen en relieve la interaccin de los factores psicolgicos, sociales, econmicos, culturales,
polticos y militares
obligan a tener en cuenta detalles o elementos de la dinmica que seran olvidados en un
planteamiento ms abstracto.
En cuanto a la clasificacin de los escenarios, se distinguen dos grandes tipos: los escenarios exploratorios,
que parten de las tendencias pasadas y presentes y presentan un futuro verosmil , y los escenarios de
anticipacin o normativos, construidos a partir de diferentes imgenes del futuro, que pueden ser deseables
o no. Otra clasificacin (figura 5.7), distingue entre escenarios posibles, que consideran todo lo que se puede
imaginar, escenarios realizables, que incluyen todo lo que es posible, teniendo en cuenta las limitaciones
existentes, y escenarios deseables, posibles, pero no siempre realizables.
116
117
Automvil
elctrico
Fuente de energia
Pila
electroq.
Fuente
exterior
de energia
Acumulador
de plomo
L Proyectos P Q R
Soluciones
posibles
Funciones que
ha de cumplir
Transmisin
Motor
Automvil con
motor Wankel de
gasolina
OBJETIVO
Combustin
interna
VWX YZ
Soluciones
posibles
a la necessidad
funcional
Proyectos
de investigacin
especfica para
solucionar
problemas part.
118
119
En los ltimos aos la previsin tecnolgica ha despertado de nuevo gran inters, sobretodo al constatarse
que el Japn viene realizando con xito este tipo de estudios cada cinco aos desde 1971. En su quinta
edicin, en 1992, el NISTEP (Instituto japons de poltica cientfica y tecnolgica) moviliz a ms de 3.000
expertos para responder ms de 1.000 preguntas correspondientes a 16 reas tecnolgicas diferentes. En
1993 el Instituto Fraunhofer public los resultados obtenidos en Alemania al aplicar la encuesta del NISTEP
(Breiner y otros, 1994). En 1994 el Ministerio de la Enseanza Superior y la Investigacin francs la aplic
tambin, con intervencin de ms de 1.000 expertos (Hraud y otros, 1997). Se han hecho tambin notables
trabajos en el Reino Unido, en Holanda, en Australia y, por supuesto, en los Estados Unidos (Martin, 1995).
En el mbito espaol deben citarse los trabajos de de la Sierra y Guzmn (1972, 1974) y, concretamente
en Catalunya, los de Escorsa y Sol (1988), hechos, todos ellos, con el mtodo Delfos (la tabla 5.1 muestra
las previsiones para el sector de la energa que se obtuvieron en este ltimo trabajo).
La empresa suele hacer previsiones a ms corto plazo. Su horizonte de planificacin no suele sobrepasar los
cinco aos. Entonces los mtodos ms apropiados para la empresa son los proyectivos, que suponen que las
causas que han influido en el pasado continuarn vigentes en el futuro. Esto es lgico, ya que cuesta
imaginar que una sola empresa tenga una influencia en el futuro de la tecnologa capaz de cambiar la
120
tendencia existente.
Sin embargo, cada vez ms empresas van pasando de las extrapolaciones a los escenarios, al constatar que
estos ltimos les son ms tiles. Empresas como Elf, Daimler Benz Aerospace, Nestl, Pechiney o Renault
utilizan los escenarios como base para su planificacin. Son muy conocidos los escenarios
sobre trnsito areo de Boeing. Los escenarios elaborados por la Shell sobre la evolucin de los precios del
petrleo han sido particularmente exitosos (ver el cuadro 5.2).
Se realizar el primer crucero turstico por el espacio. Se resucitar con xito el primer ser humano
despus de haber sido congelado.
1998
Desaparecern la mayora de los puestos de trabajo uniformes; cada individuo podr organizar su
propio trabajo adaptndolo a sus necesidades.
2000
La demanda de rganos para transplantes ser tan elevada que requerir un juez internacional para
determinar el orden de preferencia. Gracias a un tren subterrneo sobre colchn magntico, el
tiempo de viaje entre Nueva York y Los Angeles se reducir a 54 minutos. Los videojuegos
tradicionales quedarn obsoletos y darn paso a los juegos en tres dimensiones.
2002
Se curarn todos los tipos de cncer. La clonacin humana proporcionar rganos, tejidos y clulas
genticamente idnticas para las personas ancianos y las que hayan sufrido heridas graves.
2005
Los satlites de energa solar construdos por un consorcio de multinacionales enviarn ms energa
a la Tierra que la producida por el petrleo, el carbn o el uranio.
2010
La reproduccin humana se controlar totalmente y las parejas podrn decidir libremente el modo
de concepcin, de embarazo y de nacimiento; tambin podrn elegir el sexo del beb o optar por la
congelacin de embriones. Los pases que se industrializarn ms rpidamente sern Brasil, Mxico,
Nigeria, China y Corea del Sur.
(Lista elaborada bajo el asesoramiento de Adolfo Castilla, director del departamento de prospectiva de Fundesco)
Fuente: Mayo, 1986
Retomemos ahora la pregunta que nos plantebamos al inicio del captulo: Aciertan las previsiones? Ahora
se empieza a tener la perspectiva suficiente para ver qu ha sucedido con las previsiones hechas en los aos
sesenta o setenta y van apareciendo distintas evaluaciones (Schmder, 1988; Schwab, 1989; Coates, 1994).
La conclusin es que ha habido de todo. Se han verificado numerosas previsiones, pero otras se han revelado
completamente falsas. En el famoso trabajo de Goldon y Helmer (1965) expuesto en este captulo, algunas
innovaciones han sido correctamente anticipadas (uso de contraceptivos, uso de bancos de datos), pero otras
han sido errneas (implantacin corriente de rganos artificiales, desalinizacin del agua del mar). Se
considera que slo un 30% de las respuestas de los expertos se pueden considerar acertadas (Schwab, 1989).
121
Las causas de los errores pueden ser tanto la falta de audacia e imaginacin como el exceso de optimismo.
Se impone la modestia. Hemos de recordar que el papel de la prospectiva es ms iluminar la decisin actual
que acertar en el pronstico. La previsin es una disciplina tan necesaria como imperfecta (Coates, 1994).
El futuro contina siendo esencialmente incierto. Por suerte.
123
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
124
125
La primera generacin de I+D, situada en el perodo de 1950-1975 se caracterizaba por estar centrada
en los inputs de la investigacin, segn la lgica del modelo lineal (ver captulo 1, apartado 1.3). Los
factores fundamentales para el xito eran las cantidades asignadas a I+D y el establecimiento de
equipos y laboratorios para la investigacin. El trabajo se organizaba de forma centralizada,
normalmente sin una estrategia tecnolgica explcita. La gestin de la I+D se reduca a la direccin
de los proyectos.
En los aos setenta la crisis oblig a la reestructuracin de muchas grandes empresas, las cuales
pasaron a organizarse en estructuras divisionales (business units), buscando una relacin ms estrecha
entre los requerimentos de los clientes y las actividades de la empresa. En consecuencia, se
descentraliz la I+D. En esta segunda generacin, que puede situarse entre 1975 y 1990, la gestin
de la I+D fue operativa slo a este nivel divisional. Si bien este tipo de funcionamiento demostr su
eficacia en proyectos aislados, no tuvo en cuenta las sinergias entre las diferentes divisiones que una
organizacin no tan descentralizada permite obtener. Como se ha visto en el captulo 2, a menudo las
capacidades esenciales (core competences) pueden aplicarse en divisiones diferentes de la misma
empresa.
En la tercera generacin, el pndulo se ha movido en sentido opuesto. Las empresas intentan ahora
equilibrar la investigacin efectuada en las divisiones con la de los laboratorios centrales, considerada
de nuevo muy relevante. Los rasgos principales de esta generacin son (Gerybadze, 1994):
3a generacin de I + D
- Estrategias de I + D aisladas
2a generacin de I + D
- Estrategia tecnolgica
integrada en la estrategia
de la empresa
- Coordinacin de las I + D
centralitzades i descentr.
- Equilibrio entre I+D
bsica y aplicada
la generacin de I + D
1950-1974
1975-1990
Aos 90
126
informacin -vigilancia
Tiempo
Retirada del
producto
del mercado
Deter. de la
Punto muerto
posibilidad
tcnica de
realitzacin
Deter. de la
Lanzamiento al
tecnologa
de produccin mercado
Investigacin Costes del
Costes de
Beneficios
aplicada prototipo y
lanzamiento por ventas
la planta piloto al mercado
Inversin en la
Fuente: Twiss, 1974
planta de produccin
127
Cuando empiezan las ventas el beneficio llega al mximo valor negativo, y sube despus. El punto en
que no hay prdidas se llama punto de equilibrio o punto muerto. Este punto es vital para poder
seleccionar un proyecto entre varios que se tengan en cartera ya que da una idea de la facilidad o
dificultad para la recuperacin de la inversin. Para poder hacer el grfico es necesario hacer las
previsiones de las ventas esperadas y de los costes de la etapa de investigacin y desarrollo.
Los directores de los proyectos deben tener en cuenta dos aspectos para poder hacer proyecciones,
tanto de costes como de ingresos: la curva de aprendizaje y la estrategia de precios, la cual va ligada
al tamao del mercado y a los mrgenes de beneficios que se quieren obtener. La curva de aprendizaje
o de experiencia ha sido ya expuesta en el captulo primero de este libro.
La figura 6.3 compara dos estrategias de precios (Betz, 1987). La estrategia conservadora, ms propia
de las empresas occidentales, se basa en el establecimiento de precios altos, en un intento de recuperar
pronto los gastos de I+D. Pero esta estrategia invita a que nuevos competidores entren en el mercado.
La estrategia agresiva, ms frecuente en las empresas japonesas, consiste en fijar precios bajos,
confiando en que la rpida cada de la curva de aprendizaje permitir pronto ampliar los mrgenes de
beneficio. De esta manera, la empresa impide o, por lo menos, dificulta la entrada de nuevos
competidores. Las economas de escala se convierten as en un factor decisivo.
Habiendo ya descrito este conjunto de consideraciones previas, en el apartado siguiente se explican
los mtodos ms utilizados actualmente para seleccionar los mejores proyectos que puede llevar a cabo
la compaa.
Precio
(estrategia de precios
de margen alto)
Entrada en la
competencia
Entrada en la
competencia
Precio
(estrategia de precios
de margen bajo)
Coste unitario
Tiempo
Fuente: Betz, 1987
128
129
Estrategia de la empresa
y planificacin a largo plazo
Amenazas y
oportunidades
Entorno empresarial
- econmico
- tecnolgico
- social
- poltico
Asignacin de
recursos a I+D
Objectivos de
beneficio,
crecimiento, etc.
de la empresa
Estrategia de I+D
Asignaciones a los
proyectos existentes
de I+D
Consideraciones
a corto plazo
Asignacin de
recursos dentro de
I+D
Seleccin de nuevos
proyectos
Capacidades
Puntos fuertes y
dbiles de
la empresa
Fuentes de ideas
- internas a la empresa
- externas a la empresa
ideas
Propuestas de
nuevos proyectos
Asignacin de
recursos a nuevos
proyectos
Una manera de clasificar los mtodos de seleccin es hacerlo en funcin de su grado de incertidumbre (ver
la tabla 6.1). Cuando hay poca incertidumbre, es decir, cuando los parmetros se pueden cuantificar (costes,
plazos, ventas,...) ser posible utilizar los mtodos de anlisis de inversiones (Payback, VAN, TIR...). En
cambio, cuando la incertidumbre es mayor y la cuantificacin tanto de los inputs como de los resultados de
la I+D es difcil; deben utilizarse entonces mtodos ms cualitativos.
De hecho, existen muchos mtodos de seleccin de proyectos. Danila (1983) ha relacionado ms de
cincuenta, algunos sumamente complejos (MARSAN-ELECTRE, ELECTRE-ORESTE, ALADIN,
EIRMA, programacin lineal, programacin dinmica,...). Pero la mayora de estos mtodos no son muy
utilizados por las empresas, ni tan siquiera por las grandes (Martnez, 1987b, 1988a y 1988b; Valls y Ribas,
1990). Por este motivo no sern presentados aqu. Las razones de esta escasa utilizacin son:
-
130
investigacin fundamental
4 incertidumbre moderada
5 poca incertidumbre
innovacin patentada
imitacin de innovaciones de producto
modificacin de productos y procesos
rpida adopcin de procesos conocidos
nuevo modelo
diferencia en el producto
innovacin de productos conocidos
adopcin tarda de innovaciones de proceso ya conocidas por
empresa perfeccionamentos tcnicos secundarios
la
____________________________________________________________________________________
Se presentan a continuacin los mtodos ms usados, que son tambin los ms sencillos. Normalmente
las empresas proceden a la seleccin de proyectos mediante un comit de seleccin, integrado por
directivos y tcnicos de diferentes departamentos, que se renen peridicamente.
131
Q1
1%K
Q2
( 1%K1 )
%
2
Q3
( 1%K2 )
% ... %
Qn
( 1%Kn )n
132
proyecto
es de uso fcil
Criterios de marketing
Criterios de I+D
Criterios financieros
Criterios de produccin
___________________________________________________________________________________
Fuente: Twiss, 1974
133
Las listas de criterios enumeran los principales factores que hay que tener en cuenta, pero cuando
deben compararse dos o ms proyectos pueden presentarse problemas ya que todos los criterios tienen,
aparentemente, la misma importancia. El mtodo scoring intenta solventar esta dificultad mediante
la asignacin de pesos o ponderaciones a los criterios.
En este caso se debe multiplicar cada puntuacin por su factor de ponderacin. La suma de las
valoraciones ponderadas de cada criterio permitir llegar a la "nota final", que har posible la
comparacin de diferentes proyectos. A veces el orden de los proyectos seleccionados no se podr
respetar al pie de la letra, ya que se debe tener en cuenta el equilibrio de la cartera de proyectos en
cuanto a recursos, timing, nivel de riesgo,...
No queremos acabar este apartado sin hablar antes de dos aspectos que a menudo no se tienen en
cuenta cuando se examinan los mtodos de seleccin finales:
a) En muchas compaas hay una persona de gran prestigio, a veces fundadora de la empresa,
responsable de buena parte de sus xitos. A menudo este lder conoce a fondo sus sector y
tiene, de forma intuitiva, ideas claras sobre hacia dnde hay que ir. Es evidente que su
opinin debe tener y tiene un gran peso en las decisiones sobre nuevos proyectos. Como todo
el mundo, puede equivocarse, pero, no puede tambin equivocarse un comit de seleccin?
b) Martnez (1992, 1995) ha destacado la importancia de los procesos informales, es decir, de
aquellas acciones que realizan los participantes en el proceso innovador -directivos, personal
tcnico, investigadores...- al margen del procedimiento formal de evaluacin y seleccin. Los
autores de la idea intentan convencer a sus superiores de la importancia de dicha idea y de
los beneficios que se obtendrn con su puesta en prctica. Muchas veces estos procesos
acaban consiguiendo que una determinada idea se convierta en un proyecto o, como mnimo,
que sea considerada por el comit de seleccin formal. Los procesos informales pueden, pues,
enriquecer o incluso substituir el mismo sistema formal.
134
PROYECTO 1
Meses
Actividad
A
B
C
D
E
Y
Z
W
Y
Z
PROYECTO 2
Meses
Actividad
A
B
C
D
E
1
W
Y
X
X
W
GANTT DE RECURSOS
Meses 1
Recursos
W
X
Y
Z
2-A
6
2-E
1-C
2-C
1-A
2-D
2-B
1-B
1-D
1-E
La informacin que nos ofrece el grfico de Gantt queda ampliada en un grafo llamado PERT. En l
se introduce la probabilidad de que sucedan satisfactoriamente las actividades y sus costes. El PERT
consta de nudos donde figuran las actividades y de ramas que representan las relaciones entre
actividades.
135
Introduciendo tiempos, probabilidades y costes en los caminos situados entre los trabajos que hay que
hacer, se pude determinar el denominado camino crtico. Su reduccin permitir acortar el tiempo
total del proyecto y abaratar los costes globales. No es nuestro propsito exponer aqu, con detalle,
esta tcnica.
Mal
Finalizacin
prevista
Tiempo
Nivel de Prestaciones previsto
Bien
Mal
Coste
previsto
Coste
Coste previsto
Mal
Bin
Tiempo
Finalizacin
prevista
136
En resumen, la marcha del proyecto se enfrenta a un entorno inestable a pesar de los esfuerzos que
se hacen para estabilizarlo.
Muchos de estos proyectos no tienen una definicin completamente especificada hasta las ltimas
etapas de su desarrollo. Existen muchos puntos oscuros o, dicho de otra forma, gran "falta de
conocimiento" sobre muchos aspectos. Se trabaja a ciegas. Riverola y Muoz Seca (1990) califican
estas situaciones cmo de incertidumbre estructural en la definicin operativa (IEDO). Quien toma
las decisiones no es capaz de enumerar las acciones posibles que habr que emprender ni tampoco est
seguro de los resultados de estas acciones.
La existencia de esta incertidumbre tiene las siguientes explicaciones:
a) La alta direccin siente que las decisiones crticas escapan a su control. Es consciente de su
falta de conocimientos en determinadas reas tecnolgicas.
b) En algunos proyectos no se sabr qu hacer hasta poco tiempo antes de llevarlos a cabo.
Lgicamente, la IEDO va desapareciendo a medida que se va recogiendo informacin durante
el desarrollo del proyecto. Se aprende a medida que se avanza.
c) Es intrnsecamente difcil -prcticamente imposible- elaborar un plan completo del proyecto.
Un plan resulta vlido slo "por unos pocos das".
d)
Como consecuencia, los costes son muy difciles de estimar al comienzo del proyecto.
137
En estos casos, la mejor solucin es la delegacin por confianza. La direccin da autoridad y plena
confianza al jefe del proyecto y a su equipo. Esta postura se resume en la frase: "Confo en usted, porque
tanto usted como yo estamos comprometidos en esta idea, porque sabe la importancia que este asunto, y
usted mismo, tienen para la empresa, y ya que s que est perfectamente motivado para triunfar, tiene
completa autoridad en este proyecto". La confianza y la comunicacin son factores bsicos.
La delegacin por confianza asume, por tanto, que el factor humano es el factor diferencial en el
mundo de los negocios. En compaas con IEDO, es la nica respuesta. No se puede contar con las
herramientas de control y la confianza se convierte en el nico factor que se puede utilizar. La
delegacin por confianza necesita tambin la aceptacin de una cierta prdida de poder de la
direccin.
138
%
100
Coste
Riesgo
DECISIN
CRTICA
50
0
Definicin
Producto
Investigacin, desarrollo
planta piloto
Puesta Lanzamiento
en fabric. comercial
prdida de colaboracin entre los departamentos de marketing e I+D para la resolucin del
proyecto
menor compromiso personal del director del proyecto y su efectividad en introducir todos los
cambios que sucedan en el entorno
139
12
Informtica
Aeroespacial
Farmacia
Automvil
Electricidad
Qumica
Caucho
Electrodomsticos
Papel
Minas/metales
Alimentos
Tabaco
Forestal
Duracin (aos) 0
20
40
60
80
140
141
5,7 %
3,8
2,8
1,5
0,8
1,7
1,3
0,8
9,8
4,3
3,3
1,0
7,1
0.7
3,7
4,2
2,4
0,7
142
puede ayudar a los emprendedores y a los jefes de proyecto en los problemas que vayan surgiendo.
Aporta experiencia que evita que se caiga en los errores de proyectos anteriores.
Finalmente es conveniente que exista una especie de portero (gate-keeper), que introduzca informacin
en la empresa y sea capaz de buscar nuevas aplicaciones o nuevos mercados. Se trata de personas
curiosas, que estn al da en los temas tecnolgicos, pueden relacionar muchos mbitos productivos y
econmicos diferentes y hacer que los productos solucionen necesidades humanas que no se haban
pensado anteriormente.
De todas estas personalidades, la que est ms presente en la mayora de las organizaciones es la
primera, el cientfico; pero si se hace un estudio del comportamiento de las personas implicadas en el
desarrollo de un proyecto probablemente se encontrarn trazos de las otras en una o varias de las
personas que intervienen en l. Muchas veces una sola persona hace diferentes funciones, desde gatekeeper hasta patrocinador.
143
144
comienza una etapa de rpida expansin. Normalmente la empresa est dirigida por un empresario
completamente identificado con la organizacin, que lidera en todo momento el trabajo del equipo,
actuando de manera muy informal. Cuando las empresas comienzan a crecer, con muchas personas
implicadas en cuestiones diferentes y sin lneas de actuacin claramente definidas, aparecen roces entre
los trabajadores por problemas de autoridad y por diferencias de prioridades, y la empresa entra en su
primera crisis organizativa. Algunos observadores opinan que las organizaciones que tienen un clima
muy innovador no son efectivas en las tareas de produccin, que requieren orden y planificacin.
La solucin para estos problemas iniciales pasa por la sistematizacin y la burocracia. Es necesario poner
orden, clarificar las funciones y disear el organigrama de la empresa. Esta fase resuelve los problemas
existentes anteriormente pero llega un momento en que se hacen demasiadas reuniones, se pierde
agilidad, hay mucho papeleo y se pierde el contacto con los clientes y la accesibilidad al mercado. Las
acciones arriesgadas de la primera fase dejan paso a operaciones muy calculadas y de bajo riesgo
empresarial. En esta fase las ideas tayloristas se apoderan de la organizacin, que tiende a la
perpetuacin de las funciones de siempre.
Las fases anteriores estn de acuerdo con el ciclo de vida de la tecnologa. La primera etapa est marcada
por un gran entusiasmo, con un liderazgo destacado del rea tecnolgica. Una vez que empieza la
produccin a gran escala, se cambia el enfoque consistente en intentar satisfacer las necesidades de los
clientes al mximo y se pasa a una mecnica de funcionamiento en que la eficiencia de la misma
estructura empresarial se convierte en el objetivo primordial. Aumenta la preocupacin por la
produccin, la reduccin de costes y la calidad. Se ha pasado de un enfoque hacia el exterior a otro
orientado hacia el interior. Si la empresa quiere evitar una nueva crisis, debera volver a la primera etapa
y recuperar sus antiguo espritu emprendedor que ahora est ahogado por la propia burocracia. La
empresa se ha fosilizado y ha perdido la agilidad para emprender cambios.
En la tercera fase, que Stewart denomina de integracin, se intenta combinar el necesario orden en la
produccin con la recuperacin de la creatividad perdida, que permita la supervivencia en el largo plazo. Se
trata de integrar los mtodos avanzados de fabricacin con el desarrollo de nuevos productos y la mejora
continua de los procesos. Esta organizacin integrada requiere descentralizacin, concesin de una mayor
autonoma a las divisiones, renovado estrechamiento de las relaciones con los clientes y un mayor esfuerzo
en el lanzamiento de nuevos productos. Es necesario encontrar un equilibrio entre los enfoques exterior e
interior, entre la eficiencia diaria y la preparacin del futuro (Twiss y Goodridge, 1989).
145
Las tpicas organizaciones funcionales (figura 7.2) intentan el segundo objetivo mediante la clara
delimitacin de funciones y responsabilidades, el control centralizado, etc., pero se muestran poco
aptas para gestionar los cambios. Por eso, a veces se implantan estructuras hbridas, en las que junto
a la organizacin funcional que asegura la produccin (figura 7.2), se crean en paralelo equipos de
trabajo (task teams) para misiones especficas. La figura 7.3 muestra un equipo de trabajo para la
introduccin de las tecnologas avanzadas de produccin en la empresa.
Cada forma de organizacin tiene, pues, sus ventajas e inconvenientes. Sin ser exhaustivos, a
continuacin se describen, siguiendo la propuesta de Twiss (1974), un clsico del tema, los principales
tipos de organizaciones.
Jefe ejecutivo
Ingeniera
Personal
Finanzas
Marketing
Invest. y
desarrollo
Ventas
Fabricacin
Producto 1
Producto 2
Producto 3
146
147
Departamento
central de I+D
Divisiones de
fabricacin
Depart. radares
areos
Depart. radares
terrestres
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Divisin de
Divisin de
Depart. de
productos de
consumo
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Divisin de
Divisiones de
fabricacin
DIRECTOR DE INVESTIGACIN
Staff Reducido
Divisin de
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Divisin de
Divisin de
radares terrest. prod. consumo
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Proyecto 1
Proyecto 2
etc.
Organizacin matricial
Es una variante de la direccin de proyectos que pretende evitar las dificultades de una simple
organizacin por proyectos -como la mencionada anteriormente- mediante la clara separacin entre
las responsabilidades jerrquicas y las profesionales. Es un modelo de organizacin mixto, con
148
DIRECTOR DE INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
Jefe de la
especialidad A
Jefe de la
especialidad B
Jefe de la
especialidad C
Director
proyecto 1
RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
Director
proyecto 2
Director
proyecto 3
RESPONSABILIDAD JERARQUICA DEL PROYECTO
Fuente: Twiss, 1974
149
DIRECTOR
GENERAL
Director de
I+D
Director
de ingeniera
Director de
produccin
Director de
marketing
Jefe de
seccin
Jefe de
seccin
Jefe de
seccin
Jefe de
seccin
Director de
proyecto 1
Director
financiero
Jefe de
seccin
Director de
proyecto 2
Director de
proyecto 3
Fuente: Twiss, 1974
150
Direccin de
Proyectos
Organizacin
por lneas
Organiz.
Matricial
Direccin
de riesgos
1. Creacin de
capital tecnol.
Alto
Medio
Bajo/medio
Medio
Bajo
2. Desarrollo prof.
del personal
Alto
Medio
Bajo/medio
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Alto
Muy
Alto
4. Cumplimiento de los
objetivos de los
proyectos a corto plazo
Bajo
Medio
Medio/alto
Medio/alto
Muy
Alto
5. Implicacin del
personal de marketing,
fabricacin y finanzas
Bajo
Bajo
Medio
Medio/alto
Alto
6. Transferencia de
tecnologia
Alto
Medio
Bajo/medio
Medio
Bajo
7. Identificacin con
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Medio/
la empresa
Alto
____________________________________________________________________________________________
Fuente: Twiss, 1974
151
PASADO
PRESENTE
Equipo de alta direccin
Control y
toma de
decisiones
Control y asesoramiento
152
En el proceso de creacin de los nuevos productos, que incluye aspectos tan variados como la
incertidumbre, los ciclos de la vida o las estrategias de marketing y de tecnologa, un factor cada vez
ms determinante es el tiempo de desarrollo (time to market). No slo las premisas generales de
calidad, bajo coste y diferenciacin son piezas clave para ser competitivos, sino que tambin lo son
la rapidez y la flexibilidad.
Los tres primeros puntos de preocupacin, segn las encuestas sobre la estrategia productiva
efectuadas a importantes directivos japoneses, europeos y americanos, fueron conseguir una alta
calidad, evitar costes fijos elevados e introducir los nuevos productos a tiempo. En las cuestiones
relativas a la competitividad se detect una visin diferente; los occidentales priorizaban las
prestaciones y la calidad, mientras que los japoneses preferan los precios bajos y la introduccin
rpida de los productos. Esto justifica la importancia que se concede actualmente a este aspecto.
En el enfoque convencional, el proceso de desarrollo de proyectos evolucionaba como una carrera de
relevos donde cada grupo de especialistas en una funcin pasaba el testigo al siguiente. Los procesos
se iban realizando secuencialmente: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo de
producto, prototipo, produccin y ventas (Takeuchi y Nonaka, 1987).
Adems de una sucesin secuencial de fases, se estableca una divisin y especializacin de funciones;
los ingenieros seleccionaban el proyecto ms correcto, los responsables de marketing estudiaban las
necesidades de los clientes y los posibles enfoques para la concepcin de nuevos productos, los
ingenieros de produccin estudiaban la manera ms eficiente de trabajar y otros especialistas se hacan
cargo de las restantes etapas de la vida del proyecto. Como los ingenieros de fabricacin no conocen
suficientemente el producto que se pretende fabricar, pueden tardar mucho tiempo en hacerlo viable.
Asimismo los expertos de control de calidad y seguridad o servicio tcnico han de hacerse cargo de
unos productos que apenas conocen. Muchas veces en la etapa de produccin es necesario modificar
el diseo, ya que ste no se adapta al proceso productivo, lo que retrasa y encarece todo el proyecto.
Si fuese posible suprimir estos errores los costes se reduciran drsticamente.
Los problemas de las relaciones, enlaces o interfases entre I+D-Produccin, I+D-Diseo e I+DMarketing han sido analizados profusamente (Souder y Chakrabati, 1978; Dean y Susman, 1989;
Gupta, Raj y Wileman, 1990; Van Dierdonck, 1990; Martnez, 1990).
153
definitivo del proyecto; en este modelo se basa la ingeniera simultnea o concurrente (figura 7.8).
En este modelo se produce la interaccin continua de un equipo multidisciplinar, cuyos miembros
trabajan juntos desde el principio hasta el fin. En lugar de desarrollarse en fases definidas y
estructuradas, el proceso se basa en la interaccin constante de los miembros del equipo. Este modelo
es conocido propiamente como ingeniera simultnea o concurrente (Hartley, 1990, Barba, 1993).
DESARR.
DEL
CONCEPTO
ACTIVIDAD
MARKETING
PRODUCTO
INGENIERIA
INGENIERIA
ENSAYOS
PRODUCCION
INGENERIA CONVENCIONAL
ACTIVIDAD
DESARR.
DEL
CONCEPTO
DESARR.
DEL
DISEO
VALIDACIN DESARR. DE
DEL DISEO PRODUCCION
MARKETING
PRODUCTO
INGENIERA
Factibilidad
Diseo de
produccin
Nueva
tecnologa
Programa
principal
Factibilitat/
tolerancia
Est. de util.
Utillajes
INGENIERA CONCURRENTE
Fuente: Hartley, J., 1990
154
Las empresas japonesas aplican la ingeniera simultnea en el desarrollo de productos con dos criterios
bsicos:
-
155
demandas del mercado y la rotacin interna de los departamentos de ingeniera y fabricacin. En las
empresas japonesas es interesante notar la gran cantidad de ingenieros dedicados a la produccin con
respectoa a las empresas occidentales. La implantacin de la ingeniera simultnea refuerza la
introduccin de una buena integracin de la informacin y el uso del CIM (Computer Integrated
Manufacturing).
156
Microdepartamento de nuevas iniciativas. En los casos en que la importancia estratgica no est muy
clara y se requieran estrechas conexiones operativas.
Alternativas de diseo
6. Unidades
de negocios
9. Completa
independencia
(Spin off)
5. Divisin
de nuevas
iniciativas
8. Contratacin
Fuertemente 1. Integracin
directa
relacionadas
4. Microdepart.
de nuevas
iniciativas
7. Ayuda a la
fase inicial
(nurturing)
y contratacin
Muy
importante
Incertidumbre
Sin
importancia
Sin
relacionar
3. Unidades
de negocios
especiales
Parcialmente
relacionadas
2. Departamento
de nuevos
productos
y negocios
Importancia estratgica
Fuente: Burgelman, 1984, 1990
157
Premisas
fundamentales:
compromiso y
participacin
ms
Qu se espera
de los
proveedores
Fuente: Carlos Morant, director de Coordinacin de Nuevos Productos en Nissan Motor Ibrica, en una conferencia impartida
el 25.5.1993 en la EOI (Escuela de Organizacin Industrial) de Madrid
158
que actan
de forma integrada y coordinada, en una red, capaz de asumir la mejor configuracin para aprovechar
las oportunidades de negocio que ofrece el mercado. Los distritos industriales formados por
159
pequeas empresas situadas en la misma localidad, especializadas cada una en una fase de la
produccin del mismo sector, constituyen buenos ejemplos de estas redes. Los distritos han sido muy
estudiados en Italia (lana en Prato, confeccin en Carpi, cermica en Sassuolo, industria alimentaria
en Parma, joyera en Vicenza,...), aunque tambin son frecuentes en Espaa (calzado en Elda, Elche,
Monvar y Villena, cermica en Onda, Castelln, Nules, Alcora y Vila-real, juguetes en Ibi y
Onil,...). Para muchos autores, el fenmeno del Silicon Valley no es otra cosa que un distrito
industrial en los sectores de la informtica y la electrnica.
b) Grandes empresas que interactan con otros actores con intensidad creciente, de forma que las
fronteras entre unos y otros se vuelven imprecisas. Hoy los clientes juegan un papel ms importante
que en el pasado en la definicin de los proyectos, como se ver, en el captulo de dicado a los nuevos
productos.Tambin los suministradores actan a menudo en estrecha coordinacin entre s o con la
empresa compradora, integrndose en los mismos proyectos de investigacin, como se ha visto en el
apartado dedicado a la ingeniera simultnea. Por otro lado, el tema de las grandes empresas que
establecen alianzas para hacer investigacin en comn es de gran actualidad, y ser tratado en un
captulo posterior. La circulacin de la informacin y la velocidad de respuesta son fundamentales en
estas redes.
Son ejemplos de estos comportamientos las redes formadas por grandes empresas y sus proveedores
subcontratados, como en los casos de la italiana Benetton (ver el cuadro 7.3) o la espaola Zara, en
el sector textil. La empresa colombiana Agil Bordados, situada cerca de la ciudad de Cali, coordina
a ms de 2.000 productores individuales de bordados de gran calidad, que exporta a todo el mundo.
Las relaciones entre SEAT o Nissan y sus proveedores adoptan tambin la forma de redes. Es conocido
tambin el caso de la japonesa Toshiba, que concentra su investigacin interna en sus capacidades
esenciales (core competences) y adquiere capacidades no esenciales mediante alianzas estratgicas con
otras empresas (Bowonder, Miyake y Butler, 1995). Esta red de alianzas configura tambin una
especie de empresa virtual.
Todo parece indicar que el tema de la empresa virtual experimentar una evolucin notable en los
prximos aos.
161
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
162
162
No todos los productos tienen las mismas caractersticas frente al usuario. Si hay muchos productos
diferentes, es lgico que a cada uno le convenga un determinado programa de marketing. Los
responsables de marketing suelen clasificar los productos en diferentes categoras: reposicionados,
reformados y originales.
a) Productos resposicionados. Son productos idnticos o muy parecidos pero con diferente
imagen y percepcin por el usuario. El reposicionamiento es frecuente en las empresas
alimentarias, de productos de limpieza, cosmticos, etc.
b) Productos reformulados o rediseados. Son aquellos en los que vara alguna caracterstica
fsica sin que vare su constitucin fundamental. Se trata de modificaciones para mejorar las
prestaciones, bajar el coste, aumentar la fiabilidad. Se encuentran bsicamente entre los
productos de consumo duradero: automviles, electrodomsticos, etc.
c) Productos originales. Son totalmente nuevos y aportan nuevas caractersticas fsicas y
perceptuales.
Si ya se ha definido el producto, vamos a ver cul es el camino a seguir desde que se ha detectado su
necesidad en el mercado hasta que se efecta el lanzamiento. En el captulo 6 se ha tratado del proceso
de gestin de los proyectos de I+D y su pertinente evaluacin, sin tratar con detalle la fase de
comercializacin ni las ventas potenciales. En este captulo introduciremos aspectos nuevos, como la
concepcin del producto o el marketing. El proceso para lanzar un nuevo producto al mercado se
puede desglosar en diferentes etapas, tales como:
-
seleccin de ideas
anlisis econmico
plan de marketing
test de marketing
lanzamiento
comercializacin.
A lo largo de este captulo se tratar extensamente de estas fases o etapas. En el captulo 4 se ha hecho
referencia a la generacin de ideas, punto de partida para el proceso de seleccin y en el captulo 6,
a la evaluacin de la viabilidad econmica.
163
164
164
Servicios
Funciones
Forma
Recambios
Concepto
de
Producto
Marca
Calidad
Instalacin
Packaging
Informacin
Formacin
165
El posicionamiento debe tener en cuenta, como punto de partida, los resultados del test de concepto y debe
ajustarse progresivamente a partir de las investigaciones sobre el consumidor. A menudo, el xito est
relacionado con la capacidad de saber crear aspectos de diferenciacin. Se trata de conferir al producto unos
rasgos diferentes y saber transmitir esta diferenciacin al consumidor. Esto es muy importante, sobretodo
en mercados donde la cantidad de marcas est aumentando y el ruido tambin. El ruido es un trmino
que sirve para explicar lo que pasa cuando la cantidad de marcas que producen un mismo bien es tan grande
que la apreciacin de la diferenciacin se hace muy difcil para los consumidores. Conviene que la empresa
sepa transmitir, acertadamente, las caractersticas que quiere que el consumidor reconozca, que sern las
que conseguirn presentar su producto como diferente y mejor.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
-
El anlisis del mercado. Interesa analizar el mercado al que se dirige el producto y los diferentes
competidores. El objetivo consiste en identificar los atributos que el consumidor considera relevantes
y la posicin de los diferentes productos respecto del conjunto de atributos; esto da lugar a los mapas
de posicionamiento. Estos mapas de posicionamiento se consiguen tratando estadsticamente la
informacin procedente de encuestas a consumidores. La identificacin de los atributos ser
contemplada nuevamente cuando se presente la metodologa QFD, en el epgrafe 8.3.1.
VELOCIDAD
Coche
Bicicleta
CONFORT
PSICOLGICO
Caminar
FACILIDAD
DE
TRANSPORTE
Bus
166
166
La definicin del posicionamiento. Una vez determinado el posicionamiento de las diferentes marcas
o productos estudiados, deber definirse el posicionamiento que se quiere para el producto de la
empresa en el caso de nuevo producto o el reposicionamiento en el caso de un producto ya viejo. Los
mapas de posicionamiento definen las dimensiones, las posiciones ocupadas y los agujeros donde
no existe ninguna marca, pero no indican cul es el mejor lugar para posicionar el producto. La figura
8.3 muestra el posicionamiento de los productos de depilacin femenina.
La definicin del concepto de producto. La tercera etapa consiste en definir el concepto de producto
segn la alternativa de posicionamiento escogida. Entre los temas en los que es necesario definirse se
167
encuentran los siguientes: el pblico objetivo, las ganancias o los beneficios para el consumidor, la
categora de producto, las maneras y los momentos de consumo y el nivel de precios. Cuanto mejor
definido est el concepto, ms preciso y diferenciado ser el producto formal. Para escoger un
concepto de producto ser de utilidad revisar los mapas de posicionamiento anteriormente descritos
y, as, el concepto ser coherente con la alternativa de posicionamiento.
Desarrollo del marketing mix. Es necesario plantear la estrategia de marketing, definiendo las polticas que
se desarrollarn referentes a productos, tamaos, gama, precios, distribucin y comunicacin.
Comodidad
Rapidez
8%
Mquina
elctrica
21%
Cera
44%
168
168
concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios ms econmicos, ms tiles y ms
satisfactorios para el consumidor (Zaidi, 1993). Segn otra definicin parecida QFD es un proceso
estructurado y disciplinado que proporciona un medio para identificar y trasladar la voz del cliente y
convertirla en requisitos del producto, a travs de cada etapa del desarrollo e implementacin de un
producto o servicio, con la participacin de todas las funciones que intervienen en el mismo (Sorli y Ruiz,
1994). El QFD encaja perfectamente dentro de la ingeniera simultnea, descrita en el captulo anterior.
INVESTIGACIONES DE MERCADO
Especificacin funcional
- 40 pginas de formato A4
- Etc.
Especificacin tcnica
Dosier de fabricacin
ORG. DE LA PRODUCCI
Fig. 8.4. Principales etapas de la metodologa QFD. Aplicacin al caso del diseo
de una pluma estilogrfica
La esencia del QFD radica en dar importancia a las preferencias de los clientes. El cliente es quien
manda, el cliente es el rey. Todas las decisiones y todas las actividades de la empresa obedecen a
una palabra clave: el cliente. El mtodo trata de transformar estas preferencias o expectativas, a
menudo expresadas con poca precisin, en especificaciones de ingeniera o funciones de servicio,
sin omisiones ni elementos superfluos. Por ejemplo, cuando el cliente dice quiero una aspiradora que
haga poco ruido, esta opinin se ha de concretar en un determinado nmero de decibelios. En lugar
de imaginar los deseos de los clientes, se les preguntar realmente qu es lo que quieren. Las
encuestas de investigacin de mercado son, pues, el punto de partida del mtodo y merecen la mxima
prioridad. El entorno actual exige que la empresa se oriente menos hacia sus productos y ms hacia
los deseos de los clientes.
169
Francis Lorente, presidente del grupo Bull, lo expresa as (Zaidi, 1993): Intento visitar uno o dos
clientes por semana. Es indispensable que todo el personal de nuestra empresa conozca, de una forma
u otra, a nuestros clientes. Es absolutamente necesario comprender cmo evolucionan y cambian las
necesidades de nuestros clientes. Esta informacin, no la proporcionan los estudios de mercado. Si
queremos conocer cules sern las necesidades del cliente dentro de tres o cinco aos, hemos de pasar
mucho tiempo a su lado.
Es conocido el caso del coche Honda City. Los ingenieros haban previsto equiparlo con un motor con
cuatro vlvulas por cilindro, pero marketing detect que los compradores potenciales queran motores
turbocompresores. A la vista de esta preferencia los ingenieros olvidaron su punto de vista y
desarrollaron un excelente turbocompresor (Hartley, 1994). El QFD hace que se fabrique el producto
que quiere el mercado.
La figura 8.4 muestra las principales etapas de la metodologa QFD. El elemento central es la
elaboracin de la matriz Requerimientos de los clientes - Requerimientos del producto, que transforma
las opiniones de los consumidores, debidamente ponderadas, en especificaciones tcnicas, y define
as el producto. Los deseos del cliente -denominados QUE en la jerga del QFD- se materializan en las
caractersticas del producto, los COMO. La tabla 8.1 muestra la lista de las expectativas de los
clientes, ponderadas y jerarquizadas, relativas a una plancha elctrica.
La figura 8.5 muestra la matriz QUE-COMO, denominada casa de la calidad, aplicada al caso
de un reloj de pulsera (Sorli y Ruiz, 1994). Las columnas 1 a 12 de la derecha sirven para
determinar las ponderaciones que se aplican a los requisitos. No todos los atributos tienen la
misma importancia para el cliente y, por tanto, es lgico concentrarse en los que ste considere
ms relevantes. Tras la ponderacin de los QUE se definen los COMO, y los ingenieros evalan
los parmetros fsicos ms adecuados. En la parte inferior de la matriz se consideran asimismo
los productos de los competidores. Finalmente, el tejado de la casa permite analizar las
interrelaciones entre las caractersticas, ya que, por ejemplo, la mejora de una propiedad puede
incidir positiva o negativamente sobre las otras.
Una vez definido el producto, en despliegues posteriores se pasa a definir los componentes, los
procesos de produccin, el control, la venta y la postventa. Dirigimos al lector a los manuales que
explican con detalle esta metodologa.
170
170
Tabla 8.1 Lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente relativas a la plancha
elctrica
Expectativas
Peso
Clasif.
55
50
30
95
80
80
95
95
80
65
55
100
31
34
39
4
14
14
4
4
14
27
31
1
80
85
70
65
55
85
85
90
85
80
70
45
100
60
14
9
24
27
31
9
9
7
9
14
24
35
1
30
Seguridad elctrica
No quema
No provoca heridas
100
90
85
1
7
9
Colores agradables
Esttica/Fiabilidad Forma bonita
Solidez
Larga duracin
40
35
80
70
36
37
14
24
75
35
80
65
80
22
37
14
27
14
Calidad del
planchado
Operatividad
Seguridad
Marca
Precio
Bajo consumo
Marca de buena reputacin
Con garanta
Instrucciones claras
Servicio postventa rpido
No es cara
Fig. 8.5 Aplicacin del QFD: casa de la calidad aplicada al diseo de un reloj de pulsera
171
172
172
Desde entonces, se ha ido comprendiendo, poco a poco, que para conseguir resultados mejores, es
necesario volver a concebir el producto, considerando nicamente intocable su finalidad ltima, es
decir, las necesidades del usuario; en una palabra, sus funciones. Para hacerlo, existe des de hace tiempo
el mtodo denominado anlisis del valor (value analysis), creado por Lawrence D.Miles en la empresa
General Electric en el ao 1947, que ha experimentado en los ltimos aos una notable difusin.
Concebir un producto mediante el anlisis del valor es buscar la mejor adaptacin de un producto a
una necesidad con el mnimo coste (ANVAR, 1986). Segn otra definicin, el anlisis del valor es
un mtodo para concebir o reconcebir un producto de manera que cumpla todas las funciones que el
cliente quiere -y tan slo stas- al mnimo coste posible (Litaudon y Rfabert, 1988). Rodrguez de
Rivera (1986) indica que el anlisis del valor es un instrumento metdico para solucionar tareas
complejas que: a) incluye el estudio sistemtico de las funciones y propiedades del producto, b) es
realizado por un equipo interdepartamental, c) estudia los costes de cada funcin, y d) utiliza mtodos
de creatividad para encontrar alternativas.
Tabla 8.2 Checklist para el anlisis de una pieza elemental
____________________________________________________________________________________
1. Funciones
2. Materiales
dimensiones
3. Dimensiones
4. Residuos-
5. Tolerancias
6. Mtodo
de fabricacin
7. Acabado
8. Estandarizacin
9. Mano de obra
directa
10. Compras
________________________________________________________________________________________________________
Fuente: ANVAR, 1986
173
Con el anlisis del valor se intenta eliminar los costes intiles y mejorar la calidad de los productos
cuestionando crticamente sus funciones, as como las caractersticas de los elementos (nmero de
piezas, material, forma, tolerancias de mecanizacin,...) que permiten realizar estas funciones. El
anlisis del valor intenta tambin redistribuir los costes en el producto de manera que los costes ms
elevados correspondan realmente a las funciones ms importantes.
La funcin es el criterio bsico. Las funciones son las caractersticas que el usuario espera del
producto. Responden a la pregunta: Para qu sirve esto? Los elementos, piezas, operaciones, etc.,
se clasifican por funciones. Cada funcin se examina por separado.
Qu significa valor en este contexto? Consideramos la cuestin desde el punto de vista del
fabricante. Este debe determinar las funciones que ha de cumplir el producto y, una vez hecho esto,
suministrarlo de forma que los costes de produccin sean mnimos. Dos maneras posibles de decirlo
de forma esquemtica seran:
Valor = Funciones / Costes (Comisin de las Comunidades Europeas, 1994)
Valor = Satisfaccin / Costes (Litaudon y Rfabert, 1988)
El producto con un valor mayor es el que se limita a realizar, al mnimo coste, las funciones
necesarias para satisfacer a los usuarios. La ecuacin tambin ilustra dnde se ha de aplicar el
esfuerzo: en primer lugar, en un estudio crtico de las funciones y, en segundo, en la reduccin de los
costes, para llegar finalmente a una optimizacin de los dos factores.
En la metodologa del anlisis del valor hay seis etapas claramente delimitadas:
1)
2)
Recogida de informacin, es decir, reunin de los datos bsicos que pueden ser
importantes: necesidades del usuario, amplitud del mercado, legislacin, normas
tcnicas, etc.
3)
4)
5)
174
174
documentacin.
Ensayos tcnicos del modelo, ensayos de utilizacin
y ensayos de mercado.
Fabricacin de la serie 0.
Ensayos tcnicos, de utilizacin y sobre el terreno
(prueba de mercado) de la serie 0.
Evaluacin de los resultados del ensayo y
modificacin del proyecto.
2. Estudio de factibilidad
7. Planificacin de la produccin
-
3. Proyecto
8. Preparacin de utillajes y lanzamiento al mercado
- A partir de las especificaciones generales, preparacin
-
del anteproyecto.
Establecimiento de las especificaciones detalladas, el
proyecto definitivo.
Previsin de costes de produccin y necesidades tcnicas.
Preparacin de la documentacin relativa al dissenyo (dos
maquetas).
Experiencia de evaluacin tcnica del disenyo y ensayo de
utilizacin
9. Produccin y venta
4. Desarrollo del prototipo
- Constitucin de prototipos o maquetas funcionales.
-
5. Estudio comercial
- Reevaluacin de las posibilidades de mercado a la luz de
-
6)
175
176
176
tiene que ver con la relacin de este artefacto o objeto con el hombre, es decir, con los requerimientos
humanos. En el caso de una mquina, por ejemplo, en aspectos que afectan a las personas como los
movimientos, el acceso a las diferentes partes de la mquina,... y tambin a la percepcin de la
mquina. Este ltimo aspecto introduce la esttica.
Segn el diseador italiano Ettore Sottsass, los diseadores industriales se ocupan de aquellas partes
del proyecto de un producto que tiene que ver con la relacin global, fsica, cultural, psquica etc.
del producto con la persona o las personas que la usan, y la relacin tambin con la gente que habita
los espacios donde el producto se encuentra (Ma, 1976). La figura 8.5 muestra las reas de
actuacin del diseo industrial y su concrecin en un producto.
El papel del diseo -afirma Andr Ricard (1996)- consiste siempre en ordenar y armonizar las formas
que exige la funcin de un objeto u artefacto para que su utilizacin resulte completamente
satisfactoria, tanto funcional como estticamente. La misin del diseo no consiste en inventar nuevos
aparatos sino en humanizar las formas que imponen las nuevas tecnologas, con objeto de que se
establezca una convivencia ptima entre las cosas artificiales que crea el hombre y el mismo hombre como
usuario de ellas. El diseo complementa y acaba la obra del ingeniero. Crea las formas que facilitan la
relacin, la comprensin, el manejo; en resumen, el mejor uso del dispositivo funcional inventado.
El diseador cataln Jordi Ma explica as su propio trabajo (Escorsa, Herbolzheimer y Sol, 1995):
Cuando recibo un encargo me planteo una gran cantidad de preguntas, estudio y leo todo lo que
puede llevarme ms lejos en el camino del conocimiento. Considero diferentes campos de
aproximacin: la comunicacin, la percepcin, la ergonoma, las ciencias sociales, la esttica,... En
todo proyecto tengo presentes tres aspectos bsicos: a) la funcionalidad (las relaciones hombre-cosas),
b) la facilidad de fabricacin, y c) los aspectos formales-comunicativos (esttica, imagen). El
diseador, como el artista, ha de asumir un papel de vanguardia respecto la sociedad. Ha de situarse
en el tiempo real de la historia. La sociedad no vive en el tiempo real. Vive en el pasado. Los hbitos
de nuestra sociedad van detrs de los avances cientficos y tecnolgicos. Es necesario un cierto tiempo
para que estos avances penetren en la sociedad.
Es difcil establecer una regla para saber cundo se ha de incorporar el diseo en el desarrollo del
nuevo producto. Es muy frecuente que el diseador externo se incorpore cuando se han definido con
un detalle suficiente los aspectos tcnicos, es decir, cuando ha finalizado la fase del engineering
design. La tendencia es que el diseador se integre en el equipo del proyecto lo ms pronto posible
en el marco de la ingeniera simultnea o concurrente, ya comentada.
Para llevar a cabo una implantacin adecuada del diseo en una empresa es imprescindible estar atento
a una serie de consideraciones previas relativas a (Fundacin BCD, 1985a):
1. Aspectos conceptuales (evolucin formal y tcnica del producto, tendencias, entorno
visual, entorno comercial, aspectos perceptivos, aceptabilidad,...)
2. Aspectos comerciales (imagen de la empresa, imagen de los productos, calidad,...)
3. Aspectos industriales (materiales utilizados, proveedores, capacidad de fabricacin propia,
capacidad profesional, nmero de piezas,...)
177
Forma
Materiales
Construccin
Ergonoma
Uso
Eficacia
Instrucciones de uso
Esttica
Envase
Transportabilidad
Presentacin punto de venta
Imagen del producto
Imagen corporativa
Funcin
Seguridad
Ergonoma
Produccin
Montaje
Calidad
Transporte
Uso
Mantenimiento
Reciclaje
Coste
Producto
Diseo Industrial
Fuente: Arbonies, 1991
Sin duda, el diseo merecera una atencin superior a la que permite este libro. El diseo de un objeto,
su mejora, as como las modificaciones formales o estticas que puedan introducirse, alcanzan la
categora de innovaciones tecnolgicas, ya que entran de lleno en el concepto de innovaciones
incrementales que van perfeccionando y mejorando continuamente los productos. A menudo estos
tipos de innovaciones han demostrado ser mucho ms rentables que las innovaciones radicales, ms
arriesgadas, que requieren inversiones muy elevadas.
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178
El anlisis del mercado de manera cuantitativa y cualitativa, el volumen, los hbitos, las
motivaciones y las tendencias futuras.
El anlisis de la competencia: identificacin de los competidores, las caractersticas, la
implantacin, las estrategias y el posicionamiento.
El anlisis de los precios: su formacin desde el productor al consumidor y un anlisis de
los costes y mrgenes.
El anlisis de los canales de distribucin: los canales existentes, el nmero y
caractersticas de los distribuidores, mayoristas, detallistas y grandes superficies y una
especificacin de las condiciones y las costumbres de los diferentes canales.
El anlisis de la distribucin fsica: las formas generales de almacenaje y transporte y sus
costes.
Esta informacin es decisiva para escoger los objetivos y determinar los posibles mercados, analizando
las diferentes posibilidades, analizando las alternativas y evaluando el volumen que se debe producir.
Va ligada a la eleccin de la estrategia genrica (de coste o de diferenciacin, por ejemplo). En
funcin de la estrategia determinada se establecer la definicin del target group o perfil del
comprador y consumidor considerados como objetivos. La fase siguiente es la eleccin del marketingmix, que consiste en establecer estrategias referentes al producto, al precio, a la comunicacin y a la
distribucin.
Comunicacin. Se debe decidir si se escoge una estrategia de push o pull; es decir, si se incentivan
prioritariamente los canales o el consumidor. Las estrategias de comunicacin se definen bsicamente
a travs de las actividades de publicidad (campaa, mensaje,...), promocin y venta. Por lo que se
refiere a la venta, se ha de determinar en funcin de los objetivos fijados el nmero de vendedores
necesarios, sus perfiles, el proceso de seleccin, el modo de retribucin, la argumentacin de las
ventas y la organizacin y el control de la red de vendedores.
Publicidad. Al lanzar un nuevo producto la publicidad inicial es muy importante porque determinar
la reaccin del pblico hacia este producto. Ser necesario darlo a conocer rpidamente (impacto), dar
informacin (puntos de venta), generar actitudes favorables (imagen) y crear la imagen apropiada. Por
lo que a precios se refiere, deber determinarse la estrategia de precios de lanzamiento (selectiva o
intensiva), los procedimientos para fijarlos, la confeccin de las listas de precios, los rpels y las
formas de cobro.
Precio. El precio puede constituir una decisin clave. Un precio errneo puede provocar la no
introduccin del producto y llevar al fracaso. La eleccin puede consistir en fijar precios muy
179
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ANLISIS
DE MERCADO
Volumen
Costumbres
Motivaciones
Tendencias
ANLISIS
CANALES
DISTRIBUCIN
ANLISIS
PRECIOS
ANLISIS
COMPETENCIA
Formacin
Competidores
de precios
Estrategias
Posicionamiento
OBJECTIVOS
GENERALES DEL
NUEVO PRODUCTO
Canales.
Seleccin de
miembros.
Condiciones
y costumbres
ANLISIS
DISTRIBUCIN
FSICA
Almacenaje
Transporte
- volumen
- participacin
- rentabilidad
SELECCIN DE MERCADOS OBJETIVO
FIJACIN DE LA ESTRATEGIA
DETERMINACIN DEL TARGET GROUP
POSICIONAMIENTO
MARKETING MIX
PRODUCTO
Calidad
Caractersticas
Opciones
Marca
Packaging
Dimensiones
COMUNICACIN
PRECIOS
Publicidad
Promocin
Direccin de
de ventas
Relaciones
Lista de precios
Descuentos
Rpels
Terminio de cobramiento
DISTRIBUCIN
Canales
Cobertura
Zonificacin
Almacenaje
Transporte
ANLISIS DE COHERENCIA
PRESUPUESTO
ANLISIS DE INVERSIONES
PRDIDAS Y GANANCIAS
VERIFICACIN OBJETIVOS
ORGANITZACIN
CONTROL
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182
preferencia. Se puede optar por varias polticas de lanzamiento, escogiendo una marca nica o
diferentes marcas. En el caso de una sola, se hace publicidad con menor coste y todos los productos
se promocionan igualmente, pero si falla un producto se resiente toda la empresa. Es recomendable
el uso de la marca nica cuando el conocimiento de la marca es muy grande y, en el caso de que la
empresa no sea muy conocida, cuando se intenta llegar a un pblico diferente al actual o cuando es
una marca totalmente identificada con un producto. Otra posibilidad es la creacin de submarcas, con
la ventaja de que se puede explotar el conocimiento de la principal y dar identidades diferentes a los
otros productos.
A grandes rasgos, hay cuatro opciones clave para escoger el nombre para un nuevo producto:
a)
b)
c)
d)
183
En el cuadro 8.3 se puede leer una reflexin sobre la importancia del nombre en el sector del
automvil. El hecho que, en la decisin de compra haya un fuerte componente emocional refuerza el
peso que tiene el nombre de cara a las ventas.
Otro de los aspectos tcnicos importantes en el desarrollo de un nuevo producto es el envase. El
envase puede abrir el camino a nuevos detallistas, crear una imagen de marca, suavizar los canales
de distribucin y dar fuerza a la campaa de publicidad y los programas de merchandising. Cumple
los objetivos de proteccin, comodidad y funcin promocional (atraer el consumidor, informarlo y,
sobretodo, vender el producto: el envase es un vendedor silencioso).
Siguiendo a Von Stritzky (1975), es conveniente reflexionar sobre aspectos como:
- el hecho de llevar a cabo estudios de mercado para las denominaciones libres, no relacionadas
directamente con el producto
- la posibilidad de constituir familias de productos bajo el mismo nombre
- el hecho de servirse de marcas del productor como cobertura de marca o garanta de calidad
- hacer, o no, extensivo el nombre del producto al smbolo, al logotipo o a la marca en colores
- el hecho de que los nombres de marcas de la empresa estn protegidos.
184
184
Ser el primero en irrumpir en el mercado es slo un aspecto marginal en el logro del xito.
Tener un producto mejor es ms decisivo.
Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de nuevo, la calidad del
producto tiene un impacto superior.
Un precio bajo es menos importante que una buena relacin calidad/precio.
Seleccin inica
Valoracin preliminar del mercado
Valoracin preliminar tcnica
Estudio detallado del
mercado/Investigacin de mercado
Anlisis empresarial y financiero
Desarrollo de producto
Prueba de laboratorio del producto
185
Con qu nivel de eficiencia se han realizado las actividades previstas en cada etapa?
Cul ha sido el impacto de cada una de las actividades en el resultado final del proyecto?
Los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes. En primer lugar, la mayora de las empresas
no realizaba las trece etapas recomendadas (tan solo en el 1,3% de los proyectos se efectuaron las
trece actividades). En casi una tercera parte de los proyectos (32,7%) se ejecutaron slo siete
actividades o una cifra menor. Otras conclusiones fueron:
-
En general, los directivos entrevistados consideraron que las diversas actividades no se haban
realizado de forma particularmente brillante. En especial, sera conveniente mejorar mucho tres
de ellas -el estudio detallado del mercado, la seleccin inicial y la valoracin preliminar del
mercado- ya que no se haban realizado bien.
Por otro lado, la forma en que se haban ejecutado estas etapas tambin estaba muy ligada al
resultado final del proyecto. Por ejemplo, la valoracin preliminar del
mercado y el
lanzamiento al mercado fueron realizadas mejor en los proyectos que tuvieron xito que en los
que fracasaron.
La conclusin final parece clara: el xito de un nuevo producto est estrechamente ligado con las
actividades que se llevan a cabo en el proceso y la manera como se han ejecutado. Por tanto, es
conveniente el establecimiento en la empresa de un plan normalizado para el desarrollo de los nuevos
productos, y que se cumpla de manera rigurosa. A pesar de su aparente obviedad, esta conclusin es
mucho ms importante de lo que parece.
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Inutilidad
Baja calidad
Frente las mltiples opciones de compra, los productos con un nivel de calidad
igual o inferior al de la competencia no sern capaces de triunfar.
Precio inadecuado
Subinversin publicitaria
Nombre, presentacin y
comercializacin inadequados
Subestimacin de
reacciones de
competencia
Factores intangibles
Estructura empresarial
inadecuada
Confusin de velocidad
con precipitacin
Utilizacin incorrecta
los estudios de mercado
Toma de decisiones
emocional
a destiempo de
_____________________________________________________________________________________________
Fuente: Lin, 1987
187
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Los productos altamente innovadores ofrecen al cliente unas ventajas nicas (prestaciones, calidad,
reduccin de coste, etc.) que los hacen muy atractivos. En el otro extremo, los productos poco
innovadores aprovechan las sinergias tecnolgicas y de mercado. En cambio, a los productos con un
189
grado innovador medio les faltan ambas cualidades: la capacidad de producir ventajas nicas y la
sinergia con las actividades habituales de la empresa.
Las estrategias abiertas y cerradas en el desarrollo de nuevos productos
Nystrm (1985) ha desarrollado el concepto de las estrategas abiertas y cerradas, despus de analizar
ms de 300 casos de nuevos productos en diversos sectores. Segn Nystrm, una estrategia es abierta
cuando: a) se utilizan nuevas tecnologas procedentes de otras reas, buscando sinergias, cosa que
requiere contactos frecuentes con instituciones exteriores (universidades, centros de investigacin,
consultores,...), b) se quieren conseguir nuevos clientes y c) muchos productos nuevos no encajan en
la lnea de producto habitual y tienen aplicaciones de tipo general.
Al contrario, una estrategia es cerrada cuando: a) se basa en el desarrollo interno de las propias
competencias, es decir, en la propia investigacin, sin apenas contacto con entidades exteriores, y,
adems, la I+D se realiza en una rea tecnolgica bien delimitada, b) se centra en las modificaciones
de los productos existentes para los clientes existentes, y c) los nuevos productos tienen aplicaciones
especficas.
La principal conclusin que se deriv de los estudios empricos de Nystrm es que la estratega abierta
tiene un potencial creativo superior y es ms adecuada en entornos cambiantes e inciertos, mientras
que una estrategia ms cerrada podra ser mejor en circunstancias ms estables y previsibles. La
empresa debe establecer el equilibrio adecuado entre ambas estrategias.
190
190
casos de IBM con los ordenadores personales, Matsushita con los aparatos de video o Seiko con los
relojes de cuarzo. Pero esta conclusin no tiene en consideracin el elevado nmero de seguidoresperdedores, como Kodak con la fotografa instantnea o Digital Equipment Corporation con los
ordenadores personales.
Seguidor
Innovador
Exito
Fracaso
- Chupa-Chups
- G.D. Searle (NutraSweet)
- Du Pont (Teflon)
- EMI (Scanner)
- Xerox (ordenadores oficina)
- Bowmar
- Matsushita (aparatos de
video VHS)
- Seiko (relojes de cuarzo)
- Kas-cola
- Kodak (fotografa instantania)
(calculadoras electrnicas)
Un ejemplo clsico de todo esto se encuentra en el caso real del escner de la compaa EMI. EMI era una
empresa con una gran tradicin innovadora, Haba desarrollado televisores de alta resolucin a lo largo de
los aos treinta, radares durante la Segunda Guerra Mundial y los primeros semiconductores para
ordenadores del Reino Unido en 1952. A finales de los sesenta, Godfrey Houndsfield, un ingeniero de EMI,
se dedic a una investigacin que dio como resultado la identificacin de un sistema para explorar el
funcionamiento del cerebro del cerdo. El trabajo clnico siguiente demostr que el TAC (tomografa axial
computerizada) era til para generar imgenes de secciones del cuerpo humano, lo que se consider el
avance ms importante de la radiologa desde el descubrimiento de los rayos X. Aunque inicialmente tuvo
ms beneficios con su Scanner CAT, en el 1973, a los seis aos de introduccin en los USA la empresa
perdi el liderazgo del mercado y durante el octavo ao tuvo que abandonar la produccin de escners. Otras
empresas, como General Electric, se quedaron con el mercado aunque hubieran entrado ms tarde.
Este y otros casos parecidos hacen que se cuestione la innovacin, pero yendo ms a fondo se han
intentado buscar las causas del fenmeno que conducen al fracaso o al xito de los productos. Teece
basa su anlisis de la apropiacin de los beneficios por el innovador en tres conceptos: el rgimen de
propiedad, el paradigma del proyecto dominante y los recursos complementarios necesarios para sacar
provecho de la innovacin.
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productos qumicos o los inventos mecnicos, proporcionan una proteccin considerable pero en otros
campos la proteccin es muy dbil. Por tanto, conviene tener presente cul es la naturaleza de la
tecnologa con que se trabaja y el grado de eficacia utilizado para proteger la propiedad individual.
El paradigma del proyecto dominante. En cualquier evolucin de un desarrollo hay una etapa
preparadigmtica y una etapa paradigmtica. En el primer caso el diseo de los productos no est
normalizado y las empresas utilizan maquinaria diferente para diferentes proyectos de produccin, se
organizan de manera no especializada y los volmenes de produccin son bajos.
En un momento determinado, y despus de un perodo de pruebas y errores en el mercado, un
proyecto se destaca como el ms prometedor, porque satisface las necesidades de los consumidores
de una manera ms completa. Por ejemplo, el Ford model T o el IBM 360 fueron en su momento
proyectos dominantes en los campos automovilstico e informtico (Teece, 1987).
Cuando un proyecto se convierte en dominante, la produccin a gran escala se convierte en un
parmetro mucho ms importante y la maquinaria especializada hace posible la reduccin de costes
a travs de las economas de escala.
La existencia de una lnea de diseo dominante es de gran importancia en el momento de establecer
el reparto de los beneficios entre el innovador y los seguidores. El innovador puede haber sido
responsable de los avances cientficos y tecnolgicos fundamentales, y tambin del proyecto bsico
del producto. No obstante, si la imitacin es sencilla, los imitadores pueden entrar en el mercado
modificando el producto a partir del proyecto inicial del innovador. Cuando la imitacin es posible
antes de la aparicin del diseo dominante, los imitadores tienen una buena oportunidad para que sus
productos sean considerados estndares por la industria y colocan al mismo innovador en una situacin
de desventaja.
El caso de los sistemas de vdeo ilustra suficientemente bien este punto. En el inicio de los aos
ochenta tres sistemas competan por el mercado del consumo domstico: el Philips 2000, el BETA y
el VHS. Siendo el VHS de Matsushita un seguidor y ofreciendo menos prestaciones y calidad se
impuso como estndar, sobretodo gracias a una agresiva poltica de concesin de licencias y por
disponer de una mejor oferta de pelculas. (ver cuadro 10.3).
Los recursos complementarios (complementary assets). En la mayora de los casos la comercializacin
adecuada de la innovacin requiere la utilizacin, junto al know how, de una serie de capacidades o
tareas complementarias: servicios de mercadeo, redes de distribucin, produccin competitiva,
asistencia postventa, formacin de los clientes, logstica... Por ejemplo, el hardware informtico
necesita software especializado como complemento. No hace falta decir que estas actividades
complementarias pueden obligar a las empresas a movilizar recursos financieros muy cuantiosos.
Como consecuencia de las relaciones que se puedan dar entre los tres conceptos anteriores, ser ms o menos
fcil que la empresa pueda apropiarse de los beneficios derivados de su invencin. Cuando el innovador
tiene una patente efectiva puede comercializar su producto con seguridad durante un perodo de tiempo.
Incluso cuando no dispone de recursos complementarios suficientes tiene tiempo para conseguirlos. O si el
producto se encuentra en una situacin preparadigmtica tiene tiempo para mejorar su diseo.
193
En cambio, si el rgimen de propiedad es dbil, la situacin del innovador es muy frgil. Entonces
los innovadores deben cuidar mucho sus relaciones con el mercado, para que las necesidades del
consumidor se traduzcan en continuas modificaciones del proyecto que les permitan llegar al estndar
antes que los competidores. Cuando el tipo de innovacin hace que los gastos de desarrollo -que
incluyen la construccin de prototipos-, de produccin y de comercializacin sean muy elevados y el
innovador no tiene suficientes recursos financieros, es poco probable que ste resulte ganador. Las
empresas que disponen de los recursos complementarios especializados -canales de distribucin,
capacidad de produccin especial, etc. -estn en una posicin claramente ventajosa. Los beneficios
de la innovacin pasarn a las empresas que dispongan de estos recursos.
El fracaso de EMI, antes citado, tiene ahora explicaciones claras. El escner tena una proteccin dbil
-por lo cual fue copiado rpidamente (reverse engineering)-, no lleg a constituirse en estndar y su
produccin y comercializacin exigan recursos complementarios de coste elevado. EMI no dispona
de recursos financieros suficientes para afrontar estos requerimientos y fue desplazada del mercado.
Probablemente, la solucin lgica hubiera sido la asociacin con alguna empresa, como Siemens o la
misma General Electric, que dispusiera ya de estos recursos complementarios.
Emergente
Lineal
Iterativo, solapado
Separacin funcional
Integracin funcional
Proyectos intermitentes
Innovacin continua
Orientado por la I+D
Orientado por el cliente
Desarrollo en la propia empresa
Redes de empresas
Perspectiva domstica
Perspectiva global
La calidad es cara
La calidad reduce costos
Corto plazo
Largo plazo
Beneficios
Satisfaccin del cliente
_____________________________________________________________________________________________
Fuente : Wilemon y Millson, 1996
195
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
196
196
Esta composicin ha sido modificada ligeramente algunas veces. El aromatizante es el factor clave de la
Coca-Cola. Se supone que solo dos empleados de la empresa saben cmo mezclar los componentes del
aromatizante. Estos empleados deben desplazarse a menudo a Cidra, Puerto Rico, y a Drogheda, Irlanda,
para reponer las reservas de aromatizante, que es suministrado a las sucursales de todo el mundo.
Pendergrast comenta la reaccin de un directivo de Coca-Cola cuando le pregunt qu pasara si publicase
la frmula y apareciese algn nuevo competidor.
-
Bien, no podran llamarlo Coca-Cola porque ustedes los demandaran. Supongamos que lo
denominan Yum-Yum y que dan a entender claramente, sin exponerse a ningn proceso judicial,
que Yum-Yum es en realidad la frmula original de Coca-Cola.
que laspatentes tienen una vigencia en Espaa de 20 aos, los modelos de utilidad, que
son novedades nacionales y no mundiales como las patentes la tienen por 10 aos. Esta
proteccin esconde una relacin contractual entre el autor de la invencin y el estado. Se
197
198
198
La funcin de transferencia se basa en que la patente, al ser un activo inmaterial y, por tanto, un activo de
la empresa, es negociable y transferible. Especialmente en tecnologa punta se utiliza mucho la transferencia
de patentes. En empresas de sectores ms maduros y tradicionales es ms importante el secreto empresarial.
Las patentes, adems, constituyen por s mismas una informacin muy til. En efecto, a partir de los
registros de las oficinas de patentes se puede obtener una visin del estado de la tcnica y disear las
estrategias en relacin con las evoluciones tecnolgicas, los mercados, las primeras materias, etc.
199
El rgimen de proteccin legal de las invenciones en Espaa est recogido en la Ley de patentes de
1986 y su reglamento del mismo ao. La Ley de patentes aplicable para las patentes y los modelos de
utilidad substituye la regulacin del Estatuto de la propiedad industrial de 1929.
El estado otorga la proteccin que permite la exclusividad de la venta, fabricacin y comercializacin al
autor de la innovacin. A cambio consigue que el nivel tcnico del pas mejore, a causa de la obligacin de
que la patente se materialice en un determinado perodo de tiempo. La patente debe estar escrita en unos
trminos que hagan posible que un experto medio en la materia pueda ejecutarla con la descripcin del
solicitante. Las diferencias entre el modelo de utilidad y la patente se basan principalmente en el grado de
novedad; mientras que en la patente debe ser mundial, en el modelo de utilidad debe ser nacional
200
200
como mnimo. La diferencia tambin est en el tiempo de proteccin; mientras que la patente rige
durante 20 aos desde la presentacin de la solicitud, el modelo de utilidad solo dura 10 aos. Una
vez acabado este tiempo, cualquier persona puede utilizar la invencin, considerada de dominio
pblico.
Los derechos sobre las patentes los tiene el inventor o quien haya conseguido los derechos de la
invencin. En el caso de una invencin hecha por varias personas se da prioridad a quien haya
registrado primero la patente, a diferencia del sistema americano, que premia al que primero ha
realizado la invencin. Si son varias personas las que han realizado la innovacin en cooperacin, el
derecho de patente pertenecer a todas ellas de manera colectiva. Normalmente el titular de la patente
es el empresario responsable del asalariado que hizo la innovacin. Si no est bien especificado el
contrato, pueden surgir verdaderos problemas.
201
a) Novedad
La invencin ha de ser nueva a escala mundial. Por ser nueva, la ley detalla que "no ha de estar
comprendida en el estado de la tcnica". El estado de la tcnica "est constituido por todo aquello que
antes de la fecha de presentacin de la solicitud de la patente se ha hecho accesible al pblico, en
Espaa o en el extranjero por una descripcin escrita u oral, por una utilizacin o por cualquier otro
medio" (artculo 6 de la Ley de patentes de 1986). El estado de la tcnica engloba, por tanto,
productos, procedimientos, materiales, documentos,... Tambin forman parte de l, las solicitudes
anteriores que an no se han hecho pblicas. La comprobacin de la novedad de una invencin exige,
como se ver ms adelante, laboriosas investigaciones.
b) Ser el resultado de una actividad inventiva
No es suficiente que la invencin sea nueva. Hay que ver si existe un proceso intelectual que merezca
su recompensa. Las pequeas invenciones no sirven porque no aaden nada notable a lo que ya exista.
Es preciso que "la invencin no derive del estado de la tcnica de una manera evidente para un experto
en la materia" (artculo 8), es decir, debe proporcionar una solucin no evidente para los expertos.
Es necesario que exista un "salto cualitativo" respecto a aquello que ya se conoca (Gmez Segade,
1990). En todo caso, es difcil valorar la actividad inventiva y, por esto, a travs de la jurisprudencia
de los tribunales se han ido desarrollando una serie de indicios para detectar esta actividad inventiva
tales como, por ejemplo, el carcter inesperado y sorprendente de la invencin. Esta sorpresa puede
ser indicio de que existe actividad inventiva. Tambin puede existir cuando en un camino que se
consideraba cerrado se obtiene un resultado, hecho que puede indicar que se ha producido un salto
cualitativo. No obstante, es evidente la dificultad en apreciar y medir esta actividad inventiva; ello
hace que este requisito sea objeto de fuertes discusiones en caso de litigio.
c) Ser susceptible de aplicacin industrial
Las invenciones relativas a los mtodos de tratamiento quirrgico o teraputico del cuerpo humano
o animal no son patentables dado que no son susceptibles de aplicacin industrial.
La simple concesin de la patente no quiere decir que se garanticen estos requisitos. Un tribunal puede
declararla nula si se demuestra que no se cumple alguno de los requisitos legales.
Excepciones a la patentabilidad
El descubrimiento cientfico, es decir, el afloramiento de algn elemento o ley que ya exista en la
naturaleza, aunque no fuese conocido, y que, por tanto, no puede ser inventado, no puede ser,
obviamente, objeto de patente. Los descubrimientos cientficos son de dominio pblico. Tampoco son
patentables las obras artsticas, cientficas o literarias, que ya se protegen mediante los derechos de
la propiedad intelectual.
202
202
La ley espaola regula algunas invenciones que no pueden ampararse en una patente. En concreto, est
prohibido patentar:
a)
b)
c)
d)
Estos dos ltimos puntos merecen un comentario particular. En lo que a procedimientos biolgicos se
refiere, la ley habla de los procedimientos esencialmente biolgicos, no de los puramente biolgicos
que, evidentemente tampoco pueden ser patentados. Un proceso ser esencialmente biolgico cuando
no intervengan, por ejemplo, elementos de orden inanimado o fisicoqumicos. Un nuevo mtodo de
cra de caballos o de cerdos, mediante cruzamiento de razas preexistentes, es un proceso esencialmente
biolgico y, por ello, no sera patentable. Si este nuevo procedimiento de cra de una variedad animal
se obtiene mediante la inyeccin de determinados productos fsicoqumicos, ya no es un procedimiento
esencialmente biolgico (Gmez Segade, 1990).
En lo que se refiere a procedimientos microbiolgicos, en este punto est contenido el gran tema de
la biotecnologia, de la ingeniera gentica. El producto microbiolgico es normalmente un nuevo ser
vivo. Puede ser, por ejemplo, un nuevo virus, puede tratarse de una sustancia procedente del
metabolismo, como los antibiticos sintetizados o los esteroides modificados qumicamente por
microorganismos, o puede ser el mismo microorganismo (Gmez Segade, 1990). Para evitar cualquier
duda, la ley declara expresamente que los productos microbiolgicos, que normalmente sern seres
vivos, sern patentables. Es el caso de los virus o de los productos microbiolgicos usados para
obtener antibiticos, que estn provocando una verdadera revolucin en la biotecnologa. Ms adelante
se presentar el estado de la cuestin en este campo.
La patentabilidad de los productos qumicos, farmacuticos y alimentarios
Estos productos, patentables ahora, no lo eran antes de la Ley de 1986, cuando solo estaban permitidas las
patentes de procedimiento. Esta situacin dio lugar a unas actuaciones irregulares muy generalizadas: las
denominadas patentes de cobertura. Para llegar a elaborar un determinado producto, muchas empresas
copiaban un procedimiento bueno, patentado por otra empresa, amparndose en la posesin de una patente
de cobertura de un procedimiento intil, difcil o, en todo caso, de rendimientos muy inferiores al que se
haca servir realmente. El imitador lo tena muy fcil; con una patente de cobertura obstaculizaba las
acciones judiciales iniciadas por el titular de la patente copiada, el cual deba aportar pruebas -siempre muy
difciles de obtener- que mostrasen que las otras empresas utilizaban su procedimiento patentado.
Mediante la nueva ley se introduce en Espaa la patentabilidad de estos productos, despus de un perodo
transitorio que finaliz en 1992. Se incrementa la proteccin en las patentes de procedimiento para la
obtencin de productos nuevos mediante la introduccin del principio de inversin de la carga de la prueba:
203
ahora es el presunto usurpador quien debe demostrar ante el juez que no utiliza una patente propiedad
de otra empresa. La inversin jurdica consiste en que, en este caso, el acusado es culpable mientras
no se demuestre lo contrario. Se crea tambin la figura de la diligencia de comprobacin de hechos,
de manera que el juez y los peritos se puedan personar all donde se est produciendo un delito de
copia.
Adems de la patente de producto, se pueden distinguir tres tipos de patentes de procedimiento
(Registro de la Propiedad Industrial, 1990):
-
204
204
Presentacion
de la
solicitud
Examen formal
Publicacin
de la solicitud
Concesin
Public. de la patente
205
206
206
Una instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante y todos los datos
necesarios para determinar la naturaleza de la solicitud.
La descripcin de la invencin incluyendo los planos y dibujos necesarios de las
reivindicaciones que son la expresin tcnica del objeto de la proteccin solicitada.
A causa de la importancia de la fecha para presentar la solicitud se puede realizar una solicitud
abreviada con slo la instancia solicitando la patente con la identificacin del solicitante, una
descripcin, y una o varias reivindicaciones. A los ocho das de la recepcin de los documentos, el
Registro de la Propiedad Industrial rechazar las solicitudes que no cumplan estos requisitos.
Una vez presentados los documentos, se proceder a examinar si renen los requisitos formales y
ciertas condiciones de patentabilidad, se notificar al solicitante si existe alguna irregularidad y se le
pedir que la modifique.
Una vez resuelto el examen formal el solicitante pide que se haga el informe sobre el estado de la
tcnica; si no lo hace en el trmino reglamentario la solicitud se considerar retirada. El informe del
estado de la tcnica es un documento que refleja el resultado de contrastar la patente con el estado de
la tcnica anterior a la solicitud, formado por la documentacin de patentes y la literatura tcnica no
exclusiva del sector tcnico de la solicitud en cuestin. A los 18 meses de la fecha de solicitud o desde
la fecha de prioridad reivindicada, se publica una hoja con la informacin para que pueda ser
consultada por el pblico. Hasta este momento la solicitud de patente se mantiene en total secreto.
207
El informe del estado de la tcnica se transmite al solicitante y se abre el plazo para que terceros
puedan hacer observaciones y para que en funcin de stas el solicitante pueda modificar su solicitud
en sentido restrictivo.
Finalizadas estas formalidades y todos los plazos, y con independencia del estado de la tcnica y de
las observaciones de terceros, el Registro de la Propiedad Industrial (RPI) concede la patente
solicitada, con las modificaciones hechas a lo largo del procedimiento. Una vez concedida se publica
y se puede comercializar. Para que la patente contine en vigor, hasta los veinte aos a partir de la
fecha de solicitud, el titular deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento, que
se van incrementando escalonadamente desde el primer plazo hasta el ltimo perodo. La figura 9.1
resume los trmites descritos.
Las patentes tienen importancia como fuente de informacin tcnica ya que el solicitante est obligado
a describir la invencin de manera bastante clara y completa, de forma que un experto en la materia
pueda reproducirla.
9.2.2 Los modelos de utilidad
Los modelos de utilidad protegen las pequeas invenciones consistentes en "dar a un objeto una
configuracin, estructura o constitucin que aporte alguna ventaja prctica para el uso o fabricacin. Pueden
ser utensilios, herramientas, aparatos, dispositivos o partes". Se diferencian de las patentes por el menor
grado de invencin y por la exigencia de la novedad slo en el mbito nacional. Lo que no
Presentacin
de la
solicitud
Examen
formal
Publicacin de
las reinvidicaciones y dibujos
en el BOPI
Presentacin
de oposiciones
Concesin
Denegacin
Recurso
Concesin
Denegacin
208
208
puede ser protegido como una patente no se puede proteger como un modelo de utilidad. Adems, las
invenciones de procedimientos no se pueden proteger mediante modelos de utilidad. Todo lo que se
refiere a la titularidad de patentes tambin es aplicable a los modelos de utilidad.
9.2.3 El diseo industrial (modelos y dibujos industriales)
Las innovaciones referentes a la forma, aspecto externo o presentacin de los objetos o instrumentos
de carcter industrial, aunque slo tengan un sentido ornamental y no impliquen una ventaja o utilidad
prctica pueden ser objeto de una proteccin legal. La diferencia entre el modelo industrial y el dibujo
industrial radica en que el primero siempre es tridimensional mientras que el segundo es
bidimensional. Los muebles, los vestidos, los juguetes, los zapatos o las cermicas son ejemplos de
modelos industriales. Lo que otorga la proteccin es bsicamente lo mismo que para el caso de los
registros de marcas y patentes: el derecho de explotacin, fabricacin, venta o licencia del objeto.
El procedimiento de obtencin del modelo comienza con la presentacin de la solicitud, que consta
de una instancia y una descripcin. El da de la presentacin ser la fecha de prioridad que valdr a
efectos legales. El RPI har un examen formal, notificar al solicitante los posibles defectos existentes
y le propondr la mejora de la solicitud. Una vez superado el examen formal, se publicar la
descripcin en el Boletn Oficial de la Propiedad industrial con el fin de que puedan llevarse a cabo
posibles oposiciones de terceros. Si no se presentan alegaciones, se reconocer el modelo o dibujo y
se conceder la proteccin al demandante. En el caso que existan oposiciones, el solicitante alegar
lo que crea oportuno y el RPI estudiar la resolucin pertinente. La duracin del derecho, en caso de
que sea concedido, ser de diez aos renovables por otros diez.
209
La va nacional
Los ttulos de propiedad industrial son territoriales. Si no se quiere explotar la invencin en el extranjero,
solo hay que obtener la proteccin en el pas de origen. Cada estado tiene sus propias normas y
procedimientos para conceder la patente; es lo que se denomina la va nacional. En el caso de querer
introducirla en otros estados, se deberan hacer tantas solicitudes como estados se quiera abarcar. En los que
no se haya solicitado, la informacin es de dominio pblico y existe permiso de explotar la invencin
libremente.
Si no se desea entrar en estos mercados para frenar la competencia, o tan solo para obtener beneficios,
se puede pensar en llevar a cabo una venta de la patente o una licencia. Estas operaciones se sitan
en el mbito de la transferencia de tecnologa, actividad cada da ms importante que ser tratada en
el captulo siguiente.
El convenio de la Unin de Pars, firmado en 1883 por la mayora de pases industrializados, permite
que el solicitante de una patente en un pas disponga de un plazo de un ao para solicitar la patente
en cualquier otro pas sin perder la novedad. Los beneficios son de distinto orden; por un lado,
presentar las solicitudes en todos los pases al mismo tiempo supondra unas dificultades y unos costes
muy elevados; por otra parte, la posibilidad de disponer de un perodo de tiempo es importante para
decidir en qu estados es ms conveniente patentar. Otra ventaja es que, en caso de no presentarse la
solicitud, si se publica un trabajo, se pierde la novedad. En cambio si se presenta la solicitud en un
pas, se puede publicar aunque no se haya pedido la solicitud en los otros pases; como que la fecha
de prioridad es la misma que en el primer pas firmante del tratado, se pueden publicar los resultados
en las revistas especializadas.
La va europea
Como hemos dicho, para disponer de una proteccin en los otros pases se tendra que hacer la
solicitud en todos ellos; para evitarlo se crean pactos supranacionales.
El Convenio de Munich sobre la patente europea, la llamada va CPE, entr en vigor en Espaa el
1986, a causa de su entrada en la Unin Europea. Los pases firmantes son Alemania, Austria,
Blgica, Dinamarca, Espaa, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Mnaco,
Pases Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza. El Convenio establece un acuerdo comn para
conceder la patente en los diecisiete estados. Se puede presentar una sola solicitud, en una sola lengua,
y se pueden obtener protecciones en todos estos pases a la vez, con la sola designacin del estado o
estados en que se quiera proteger la innovacin. No es la misma patente para todos los pases, sino
tantas patentes como pases designados en la solicitud; no olvidemos que cada estado contina siendo
soberano en esta materia.
Los requisitos son parecidos en los de la patente espaola, con la diferencia que se hace un examen
sobre la novedad y la actividad inventiva. Siempre que el nmero de pases sea superior a cinco, el
coste es menor que hacerlo individualmente pas por pas. Si se reside en un pas como Espaa, se
210
210
debe realizar la solicitud en castellano y acompaarla con una traduccin en ingls, francs o alemn,
el RPI lo enva a la Oficina Europea de Patentes (EPO) de Munich, donde existen las oficinas
principales. La EPO tiene tambin oficinas en La Haya, Berln y Viena. La figura 9.3 muestra el
proceso de concesin.
El procedimiento se inicia con una demanda que se enva a La Haya donde es examinada por un
investigador especializado. Este realiza el Search Report, que se enva al demandante. La solicitud
se publica al cabo de dieciocho meses; se intenta tener el informe antes con el fin de que el
demandante pueda tomar la decisin de abandonar y prohibir la publicacin, pero no existe un plazo
de tiempo fijado al respecto. Una vez se tiene el Search Report el demandante dispone de seis meses
para registrar una solicitud de examen. La EPO designa una comisin de tres examinadores
calificados, uno de los cuales es el examinador-jefe y coordina la comunicacin con el solicitante.
La va internacional (PCT)
El PCT es un tratado de cooperacin en materia de patentes, firmado en Washington en 1970 -y que
en 1995 contaba con 78 estados miembros-, por el cual con una sola solicitud, en cualquiera de las
oficinas autorizadas por el PCT, se puede iniciar el proceso de solicitud para todos los estados
miembros. Existe unas normas de procedimiento, que se han de aplicar en los requisitos de cada pas.
Solicitud de patente
Examen al depositarla
Informe sobre
Examen formal
el estado de la tcnica
Publicacin de la solicitud y del
informe del estado de la tcnica
Procedimento de examen de novedad
Concesin
Oposiciones
Denegacin
Concesin
Concesin
de la patente modificada
211
La solicitud del PCT debe incluir una instancia en la que se detallen los pases en los que se quiere
solicitar la patente, una descripcin, una o varias reivindicaciones, dibujos si son necesarios y un
resumen. Puede ser tanto una primera aplicacin para una invencin particular como una reclamacin
de prioridad desde una aplicacin anterior. Tambin se ha de presentar en uno de los idiomas
autorizados; el castellano es uno de ellos. Cada solicitud ser objeto de un proceso de bsqueda que
han sido designados para elaborar "informes de bsqueda internacional". La ventaja de utilizar esta
va es que se dispone de veinte meses desde la fecha de prioridad para presentar la solicitud en los
estados designados, lo que ampla de forma substancial los plazos respecto a la va europea.
El PCT no desemboca en la concesin o denegacin de las patentes, ya que las oficinas nacionales son
las nicas que siguen siendo competentes en esta materia. El PCT es, primariamente, un vehculo
administrativo para proceder a registrar solicitudes de patentes y, despus, las oficinas de patentes
nacionales y regionales deciden qu relevancia dan a sus conclusiones. El PCT fija plazos que el
solicitante ha de seguir estrictamente.
Las ventajas del PCT son (Huarte y Segura, 1990):
-
Engloba a la mayora de pases desarrollados; incluye casi todos los europeos, los Estados
Unidos y el Japn (cosa que no hace el CPE).
Se simplifican notablemente los trmites iniciales. Basta con presentar una solicitud en un
solo idioma para todos los pases.
Permite llegar a la decisin final de los pases escogidos hasta los veinte meses despus
de la fecha de prioridad.
La misma solicitud sirve para utilizar la va del Convenio Europeo (CPE) o la va EUROPCT.
No se pueden designar algunos pases miembros de CPE por separado. Hay que
designarlos en conjunto, va EURO-PCT.
Entre las variedades de proteccin industrial, stas son las que tienen ms relacin con el consumidor
final. Estas figuras estn reguladas en Espaa por la Ley de marcas de 1988.
212
212
9.3.1 La marca
La marca es el signo que utilizan los empresarios para distinguir en el mercado sus productos y
servicios de los productos y servicios de los competidores. Sirven para individualizar los productos
y los servicios, para indicar a los posibles consumidores el origen empresarial, para condensar en un
signo la buena fama de los productos y los servicios y para realizar una funcin publicitaria. El signo
que se puede utilizar puede ser una palabra, un dibujo, la combinacin de signos denominativos y
grficos o bien formas tridimensionales como los envases.
El signo puede ser original o ya existente, debe servir para individualizar el producto o servicio
distinguindolo de los otros (fuerza distintiva) y no debe infringir ninguna de las prohibiciones legales.
Las marcas se pueden clasificar en cinco grandes grupos: las marcas de producto y de servicio (las
denominadas tradicionales o principales), las marcas derivadas (solicitadas por una marca ya inscrita),
las marcas colectivas, las marcas de garanta y las marcas notorias.
La marca derivada. La marca derivada se crea a solicitud del titular de una marca ya inscrita cuando
quiere identificar nuevos productos sin tener que cambiar radicalmente el distintivo principal de marca
registrada, es decir, modificando slo algunos elementos accidentales. Deben cumplirse unos
requisitos previos: la existencia de la marca base; que el titular de la primera marca haga la solicitud
de la licencia; que los cambios introducidos sean slo cambios menores y que la marca derivada
distinga los mismos productos y servicios que la marca principal. Una marca derivada nunca puede
ser cedida ni puede obtener una licencia independientemente de la marca principal.
La marca colectiva. La marca colectiva es el signo que distingue en el mercado a los productos o
servicios de una asociacin. No tiene por misin identificar el origen de los productos sino indicar que
estos productos pertenecen a una asociacin de empresarios, productores, distribuidores o fabricantes.
Slo una asociacin puede ser titular de este tipo de marca, que puede ser utilizada tanto por la
asociacin como por las empresas miembros. La diferencia con las marcas principales consiste en que
en este caso los signos geogrficos pueden ser utilizados. Debe existir un reglamento que regule el
derecho de marca colectiva, en el que figuren los requisitos adecuados. Los reglamentos de uso son
depositados en el RPI, que deber examinar las modificaciones que la asociacin quiera introducir.
La marca de garanta. La marca de garanta sirve para certificar las caractersticas comunes de los
productos o servicios elaborados o distribuidos por personas, debidamente autorizadas y controladas
por el titular de la marca. Garantizan que los productos o servicios tienen una determinada garanta;
no cumplen una funcin identificadora de una procedencia empresarial concreta, sino una garanta.
El titular de la misma puede ser una persona fsica o una persona jurdica. Debe existir un reglamento,
donde se expliquen los requisitos de calidad que deben cumplir los productos para que les sea otorgado
el signo. Si lo que se concede es una marca que refleje una garanta de signo geogrfico, el
procedimiento es exactamente el mismo que para el caso de las marcas colectivas.
La marca notoria. Es aquella que se ha introducido en el mercado y, sin perder su fuerza distintiva,
es conocida por los consumidores y por la competencia por su uso. No est necesariamente inscrita
213
en el RPI. La Ley de marcas de 1988 fija una serie de signos, nombres, colores,... que no se pueden
utilizar como marcas (artculos 11 a 13):
a) Los signos que sean idnticos o parecidos a los que ya estn inscritos para poder
individualizar servicios o productos inscritos anteriormente.
b) Los nombres genricos o habituales de la naturaleza, calidad o cualquier otra
caracterstica, de los productos o servicios que se quieren individualizar.
c) Los nombres genricos de los productos que se pretenda distinguir.
d) Los signos geogrficos, con la excepcin de las marcas colectivas y de garanta.
e) Los signos contrarios a la ley o que vayan en contra de las buenas costumbres.
f) Los signos engaosos o que puedan hacer cometer errores a los consumidores.
g) El color por s solo (s que se puede utilizar si est delimitado por una zona determinada)
h) La reproduccin de banderas y escudos de pases, ciudades u organizaciones sin su
autorizacin.
i) La reproduccin o imitacin de los signos oficiales de contraste o garanta.
j) El nombre, la imagen, el retrato o cualquier otro signo de distincin que no sean los del
solicitante, a menos que exista una autorizacin previa.
k) Los signos o medios que comporten un aprovechamiento indebido de la reputacin de
otros signos o medios ya registrados.
Las prohibiciones comprendidas entre los apartados b e i son absolutas. Si una marca infringe alguna
de ellas puede ser anulada en cualquier momento. Las de los apartados a, j y k, son relativas y la
posibilidad de anulacin prescribe a los cinco aos desde la publicacin de la concesin.
La duracin ser de diez aos, renovable, sin posibilidad de interrupciones, por perodos de diez aos.
Para conservar la exclusividad de la titularidad, se ha de pagar una tasa quincenal y hay que renovarla
cada diez aos; en caso contrario caducar la titularidad del signo. Si la marca no se utiliza en los
cinco primeros aos, a contar desde la fecha de publicacin de la concesin, o si se interrumpe durante
un tiempo parecido podr quedar caducada si se cumplen estos dos requisitos: a) falta de uso en un
perodo de cinco aos, b) ausencia de causas justificativas de la falta de uso.
La marca y la solicitud son bienes del activo empresarial y, por tanto, se pueden ceder, licenciar,
hipotecar o aplicar cualquier otro derecho real; incluso se pueden embargar. La cesin o licencia
implica las marcas derivadas. La cesin de la marca no ha de comportar necesariamente la cesin de
la empresa; la marca es independiente de la empresa y es indivisible, pero puede pertenecer a un grupo
de personas. En este caso la transmisin de titularidad es plena.
En la licencia, el titular de la marca, el licenciado, autoriza a un tercero, licenciatario, a utilizar la marca
a cambio de la regala pactada. No existe transmisin de titularidad de la marca. La licencia puede ser
parcial o total, segn si el licenciatario utiliza la marca para todos los productos o servicios o slo para
algunos; tambin puede ser limitada o ilimitada dependiendo de la extensin o territorio para el cual se ha
cedido. Finalmente, otra clasificacin permite distinguir la licencia simple de la exclusiva. En el primer caso
el titular de la marca puede otorgar nuevas licencias, mientras que en el segundo esto no est permitido por
ley.
214
214
215
216
216
217
ms o menos avanzada los bloques TLC (Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Estados Unidos
y Canad), Asociacin de Integracin Latinoamericana (ALADI). el Pacto Andino (Bolivia, Colombia,
Venezuela, Ecuador y Per), el Mercado Comn del Caribe (CARICOM), el Mercado Comn
Centroamericano, el MERCOSUR (Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay), el Grupo de los Tres
(Mxico, Colombia y Venezuela), el Tratado de Libre Comercio entre Costa Rica y Mxico y el
Acuerdo de Complementacin Econmica entre Mxico y Chile. Cabe destacar tambin el papel del
SELA (Sistema Econmico Latinoamericano), con sede en Caracas, que coordina las acciones
necesarias para establecer un Sistema Latinoamericano de Patentes.
Los cambios fundamentales en materia de propiedad industrial que se estn adoptando pueden
resumirse del siguiente modo (Huerta y Alonso, 1995):
-
En el mbito de las marcas, se empiezan a incluir las marcas de servicios y las marcas
tridimensionales. Algunos pases impiden el registro de marcas que sean fciles
deconfundir con otras ya otorgadas y se protegen las "marcas notorias" o conocidas,
incluso en clases fuera de su tutela. Tambin existe una tendencia a que la duracin de las
marcas sea de diez aos renovables.
En varios pases se incluye, por primera vez, la proteccin de los secretos industriales o
comerciales (trade secrets) si se cumplen ciertas condiciones que garanticen el carcter
confidencial y valor econmico de la informacin protegida.
Finalmente, cabe destacar la nueva Ley de patentes argentina, promulgada en 1995 y la Ley de
propiedad industrial chilena, de 1991, que se aproximan a los estndares internacionales.
219
220
Mecanismos
Actores
indirecta
________________________________________________________________________________________________________
Gil Pelez (1983) indica que la transferencia de tecnologa extranjera hacia las empresas espaolas
utiliza las modalidades siguientes:
1) Contratos tecnolgicos entre empresas o entidades.
a)
b)
221
Sistema general de
informacin cientfica
y tecnolgica
Sistema de
- Universidades
- Laborat. pblicos
- Empresas de I+D
Ferias
I+D
interna
Pymes
Sistema industrial
- Assoc. de I+D
- Proveedores
- Clientes
- Otras empresas
Empresas
de consultora
Vigilancia
tecnolgica
Redes
c)
222
223
224
Oportunista
y reactiva
Contractual y ofensiva
De inversin y de De franquicia y
participaciones
de partenariado
De acciones
puntuales y
por proyecto
MODALIDADES
DETRANSFERENCIA
DE TECNOLOGA
Cesin de
tecnologa
Asistencia
tcnica
Joint venture
minoritaria
Acuerdos
puntuales de
investigacin
Llaves en
mano
Contratos de know-how
Joint venture
mayoritaria
Franquicia
industrial
Licencias
cruzadas
Otorgamiento dellicencia
Filial
Formacin
Subcontratacinde
componentes
Tabla 10.3
ESTRATEGIA
Oportunista y
reactiva
Contractual
y ofensiva
De inversin y
de
participaciones
De franquicia y
de partenariado
De acciones
puntuales y por
proyectos
HORIZONTE DE
PLANIFICACIN
Corto plazo
Medio plazo
Largo plazo
Largo plazo
Depende del
ciclo de vida,
tecnologa y
producto
CONTROL
EJERCIDO
POR EL PROPIET.
DE LA
TECNOLOGA
Bajo
Medio
Importante
Bastante
importante
Bsqueda de un
equilibrio
permanente
IMPLICACIN EN
GESTIN DEL
PROPIETARIO DE
LA TECNOLOGA
Bajo
Importante
Muy
Importante
Importante
Permanente e
importante
IMPLICACIN
FINANCIERADEL
PROPIET.DE LA
TECNOLOGA
Baja
Bastante baja
Importante
Mediana
Fuerte y depende
mucho del
proyecto
Por este motivo, la mayor parte de las cesiones de tecnologa se realizan a empresas de otro pas
cuando la exportacin se ve dificultada por la existencia de barreras arancelarias o la distancia
225
geogrfica y/o no se dispone de capital suficiente para establecerse all (por ejemplo, cuando la empresa
cedente es una pyme). La transferencia es tambin especialmente importante entre las empresas
multinacionales y sus filiales en pases extranjeros. El mercado adquirente-cedente est, pues,
desequilibrado; unos desean comprar y los otros se resisten a vender. No es un mercado de oferta sino de
demanda. El nmero de demandas y de ofertas de tecnologa son magnitudes de orden muy distinto, con un
considerable desequilibrio en favor de las primeras. Finalmente, la capacidad del mercado y la dimensin
del cedente son factores decisivos a la hora de decidir la modalidad que adoptar la transferencia.
10.2.1 El producto
Normalmente, la tecnologa no est documentada; se encuentra en una situacin intangible, dispersa.
Los conocimientos estn en posesin de mucha gente, desde el director hasta el ltimo operario,
pasando por los ingenieros. Hay que documentarla, reunir la informacin de las memorias de las
patentes, los planos, los manuales de operacin, las frmulas, las especificaciones,... hasta formar un
"paquete tecnolgico" que pueda ser transferido.
Con frecuencia el medio del cedente es muy distinto del receptor. Entonces hay que adaptar la
tecnologa a las condiciones del pas destinatario: comprobar si la normativa es la misma, determinar
si se debe incluir la formacin del personal... Una tecnologa adecuada en un entorno determinado
puede ser un fracaso absoluto en otro, como ha pasado a menudo en la transferencia a pases en vas
de desarrollo.
226
227
10.2.3 El precio
El precio de la tecnologa se fija caso a caso, como resultado de una negociacin. El precio inicial no
tiene nada que ver con el precio final, al que se llega despus de una serie de aproximaciones
sucesivas. Como suele pasar en las negociaciones, el ms fuerte impone las condiciones (Bidault y
Zervudachi, 1984, Roa y otros, 1989, Udell y Potter, 1989).
En el curso de la negociacin, los compradores esgrimen distintos argumentos: que la tecnologa no
vale nada, porque ya est amortizada, o que slo vale lo que costar documentarla (haciendo los
planos que faltan, traduciendo los manuales,...). Para la empresa cedente, un objetivo puede ser la
recuperacin de los gastos de I+D que hizo en su momento para desarrollar la tecnologa. Pero tal
vez la postura ms inteligente es la encaminada a compartir los beneficios que el comprador obtendr
para el uso de la tecnologa adquirida. En este caso el vendedor quiere ser remunerado mediante una
participacin en estos beneficios. El acuerdo finaliza con la firma de un contrato entre las dos partes.
Remuneracin. Las prcticas ms usuales son el pago de una cantidad fija al inicio del contrato
y el pago de un tanto por ciento de las ventas hechas por el licenciatario - denominadas regalas
o royalties-, que suele oscilar entre un 2 y un 4%, o bien el pago de cantidades variables,
crecientes o decrecientes. Obviamente, pueden acordarse otras modalidades no tan extendidas.
228
Cuadro 10.3 La concesin rpida de licencias, clave del xito del vdeo VHS
Aunque el primer vdeo experimental fue producido por la compaa californiana Ampex en 1959, tres empresas
-Philips, Sony y Matsushita/JVC- adivinaron el enorme potencial de este aparato y trabajaron duramente durante
dos dcadas en su puesta a punto. Ni RCA, pionera de la televisin en color, ni la propia Ampex mostraron un
entusiasmo parecido. Los problemas tcnicos fueron considerables y durante 15 aos las tres empresas citadas
compitieron en perfeccionar sus prototipos. En opinin de un ejecutivo de JVC, fabricar un vdeo es diez veces
ms delicado y complejo que fabricar un televisor en color.
Un problema importante consisti en descubrir la combinacin de precio, prestaciones y tamao que prefera
el consumidor. Cuntas horas de grabacin se deseaban? Era importante la posibilidad de reproducir las
imgenes a velocidad lenta? La nica respuesta consista en salir al mercado cuanto antes y mejorar
continuamente el producto acercndose progresivamente a los deseos del consumidor. Mientras RCA
experimentaba en su laboratorio, los japoneses comenzaron a experimentar en el mercado.
Los prototipos de las tres empresas: Beta (Sony), VHS (Matsushita/JVC) y V2000 (Philips) eran incompatibles. Estaba
claro que el ganador de la batalla conseguira grandes beneficios y empujara a los dems a un callejn sin salida.
Sony tom la delantera y pronto consigui el 85% del mercado norteamericano, a finales de 1976. Pero cuando
JVC introdujo un aparato con una capacidad de grabacin de dos horas en lugar de la hora que ofreca Sony,
la ventaja de esta ltima comenz a esfumarse. El golpe de gracia se produjo cuando JVC consigui ceder la
licencia del VHS a Telefunken en Alemania, Thomson en Francia, Thorn en Gran Bretaa y GE y la propia
RCA en los Estados Unidos, quienes pronto empezaron a vender aparatos VHS, fabricados al principio total o
parcialmente por Matsushita/JVC. La oferta de modelos y pelculas tambin era considerablemente superior
a la del Beta/Sony.
El V2000 de Philips fue lanzado en Europa 18 meses despus del VHS, cuando se haban vendido millones de
aparatos de este formato. Philips no pudo superar este retraso, a pesar de que haba trabajado codo a codo con
los japoneses durante 15 aos. La carrera de maratn se resolvi casi en la lnea de llegada. En 1993, 15 aos
despus del lanzamiento del VHS, Matsushita era la empresa lder indiscutible en el mundo del vdeo
domstico.
Fuente: Hamel y Prahalad, 1994
Suministro exclusivo. Es la obligacin impuesta por el cedente al receptor por la cual ste
debe comprarle bienes de capital, bienes intermedios, piezas de recambio, componentes
o materias primas.
229
230
Cuadro 10.4 La interaccin entre el esfuerzo interno en I+D y las compras de tecnologa. El
caso espaol
Existen dos caminos para progresar en el mbito tcnico: el esfuerzo interno en I+D y la importacin de
tecnologa. Ningn pas puede optar por una sola va; no se puede pretender descubrirlo todo o inventarlo todo
como tampoco es conveniente depender exclusivamente del extranjero. Se impone una cierta combinacin o
equilibrio. Pero este equilibrio vara notablemente.
La tabla 10.4 muestra los pagos totales para compra de tecnologa (royalties, asistencia tcnica, etc.), los
ingresos o cobros por venta de tecnologa y el saldo de la balanza tecnolgica, diferencia entre las dos
cantidades anteriores. Se observa el enorme saldo excedentario de los Estados Unidos -y el pequeo de Sueciaque contrastan con los dficits de Japn, Alemania, Italia o Espaa. Llama la atencin el dficit tecnolgico
espaol, uno de los ms grandes del mundo.
Estados Unidos
Japn
Alemania
Francia
Italia
Canad
Espaa
Suecia
Australia
Pagos
totales
Ingresos
totales
Balanza
tecnolgica
DIRDE
Pagos/
DIRDE
Pagos/
Ingresos
7007.0
1958.3
1207.8
1368.8
1178.3
541.0
741.3
51.4
184.8
19701.0
490.4
615.3
1138.2
638.3
425.2
178.4
149.37
70.9
12694.0
-467.8
-592.5
-230.6
-539.9
-115.8
-562.8
97.9
-113.8
80629.0
44895.8
12317.0
9595.8
6000.6
2753.9
787.85
3217.8
792.6
0.087
0.044
0.098
0.143
0.196
0.196
0.941
0.016
0.233
0.356
1.314
1.963
1.203
1.846
1.272
4.154
0.344
2.605
0.088
0.255
0.583
1.639
Media ponderada
Media aritmtica
Fuente: OCDE. Cifras del ao 1986, excepto para Alemania (1985), el Japn y Suecia (1987) e Italia (1988)
La patente objeto del contrato se considera indivisible. No se puede ceder solamente una parte de las
reivindicaciones sino que han de ser cedidas en su totalidad.
Tanto la solicitud de patente como la patente pueden ser objeto de licencias en su totalidad o en alguna
de las facultades que integran el derecho de exclusiva, para todo el territorio nacional o para una parte.
Las licencias pueden ser exclusivas o no exclusivas (art.75). Las facultades anteriores, que integran
el derecho de exclusiva o de proteccin frente a terceros son la fabricacin, la importacin y la
comercializacin.
Adems de las licencias contractuales, la ley regula dos clases ms de licencias: las licencias de pleno
231
Cuadro 10.4 La interaccin entre el esfuerzo interno en I+D y las compras de tecnologa. El
caso espaol (continuacin)
La tabla 10.4 presenta tambin el DIRDE, es decir, los gastos en I+D realizados por las empresas de un pas,
que no deben confundirse con los gastos totales, ya que el DIRDE no incluye los gastos de las universidades ni
de los centros pblicos de investigacin. La relacin pagos/DIRDE en lo que al caso espaol se refiere es
sorprendente; mientras la relacin en la mayora de los pases oscila alrededor de 0,1 -los pagos por compra de
tecnologa son una pequea fraccin del esfuerzo de la empresas en I+D-, en Espaa la relacin es de 0,9. Las
empresas espaolas gastan prcticamente lo mismo en I+D interna que en la compra de tecnologa extranjera.
Existe un claro desequilibrio.
La relacin pagos/ingresos muestra tambin esta desproporcin. En Espaa, los pagos son ms de cuatro veces
superiores a los ingresos. En consecuencia, la relacin inversa a la anterior, ingresos/pagos, denominada tasa
de cobertura, es muy baja.
En Espaa, tanto los pagos por tecnologa como los ingresos o los gastos empresariales en I+D presentan una
elevada concentracin. En particular, el sector de los vehculos a motor realiza el 35% de las adquisiciones
totales de tecnologa extranjera, seguido por la qumica y los servicios. La investigacin empresarial se
concentra en la qumica (16,7%), los vehculos a motor (11,7%) y otro material de transporte (construccin
naval y aeronutica) (10,9%).
Del anlisis de la situacin espaola se desprende, como una conclusin principal, la necesidad de evolucionar
hacia un mejor equilibrio entre la I+D nacional y la importacin de tecnologa estimulando la I+D en las
empresas. Cada vez se insiste ms en que la eficacia de la I+D es condicin indispensable para una asimilacin
y explotacin racional de las tecnologas extranjeras. La compra de tecnologa no da lugar a verdaderas
transferencias si no va acompaada de una I+D elevada en el interior del pas.
Cabe aadir una cuestin importante al panorama anterior. Como es sabido, la industria espaola est muy
penetrada por el capital extranjero. A menudo las empresas extranjeras investigan, pero muy a menudo tambin,
cuando compran empresas espaolas, cierran sus departamentos de investigacin y la concentran en el pas de
origen. La empresa filial pasa entonces a comprar tecnologa a la casa madre. Realizan las empresas espaolas
poca investigacin y compran mucha tecnologa porque estn controladas por el capital extranjero? O es
precisamente por no hacer investigacin que son dbiles y acaban en manos extranjeras?
Fuente: A partir de Rodrguez-Romero y Sanchez, 1992
derecho y las licencias obligatorias. Las primeras se presentan cuando el titular de la patente hace una
oferta de licencias de pleno derecho, declarando por escrito en el Registro de la Propiedad Industrial
que est dispuesto a autorizar la utilizacin de la invencin a cualquier interesado, en calidad de
licenciatario.
Tanto las licencias de pleno derecho como las obligatorias derivan de la obligacin de explotar las
patentes. En efecto, el artculo 83 de la ley indica que el titular de la patente est obligado a explotar
la invencin patentada, por s solo o a travs de una persona autorizada, mediante su ejecucin en el
territorio nacional, juntamente con la comercializacin de los resultados obtenidos y de forma
suficiente para satisfacer la demanda del mercado nacional; deber realizarse la explotacin dentro
232
233
La cooperacin se sita en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de
la competitividad. En efecto, las cooperaciones entre empresas son realmente, el signo de un nuevo
comportamiento competitivo, el cual se opone, por definicin, al sentido convencional de la palabra
competencia. Las cooperaciones y alianzas tienen un papel significativo en el marco de las estrategias
utilizadas por las empresas para internacionalizarse; las adquisiciones, las creaciones de filiales, las
fusiones y las exportaciones. Siguiendo los criterios de De Woot (1986), estas formas de inversin eran
estrategias de dominacin, mientras que la cooperacin puede calificarse de estrategia competitiva
(cuadro 11.1).
Desde un punto de vista terminolgico, hay que remarcar que se utilizan muchas denominaciones y
que no siempre el alcance de los trminos es exactamente el mismo: colaboraciones, coaliciones,
los autores, 1998; Edicions UPC, 1998. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del "copyright", bajo las sanciones
establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos, as como la exportacin e importacin de ejemplares para su
distribucin y venta fuera del mbito de la Unin Europea.
234
Los enfoques que una empresa puede utilizar para internacionalizarse van desde la creacin de filiales,
partiendo de cero, hasta la realizacin de cooperaciones y alianzas de toda clase. Algunas de la formas alteran
la dimensin del mercado (creacin de filiales, joint ventures). En cierta manera (figura adjunta) las fusiones
se pueden situar al lado de los acuerdos, si se acepta que, en el lmite, la fusin puede ser juzgada como una
cooperacin absoluta. Ahora bien, la fusin no parece alentar las estrategias competitivas sino, ms bien,
aniquilarlas.
Fuente: Cohendet. Ledoux, Valls, 1988
235
Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es an ms. En general suele haber una o dos tecnologas
capitales para un producto o para un proceso de fabricacin. Estas tecnologas son las que preocupan
al entramado de alianzas y acuerdos que internacionalmente se va tejiendo. A veces se puede tratar
de un nuevo componente, en otros casos de un nuevo material que se prev que revolucionar los
mercados. Es el caso del combate actual para la obtencin de los llamados materiales
"superconductores". En todas partes del mundo existen instituciones pblicas y privadas trabajando
en colaboracin con el objetivo de intentar ganar la carrera.
Es sobretodo a partir del momento en que la tecnologa va adquiriendo, para las empresas, el estatuto
de variable estratgica1 de pleno derecho que las empresas pasan a moverse entre la cooperacin y la
competencia. Esto representa una ruptura fundamental respecto al pasado y comporta una modificacin
de la estratgia tecnolgica moderna. Horwitch resume este cambio diciendo que se plantean cuatro
tipos de vnculos: tres de inter-organizacionales y uno para la relacin entre los sectores pblico y
privado. Estos vnculos llegan a ser muy importantes y hay que gestionarlos a medida que las distintas
modalidades de innovacin se mezclan e interaccionan entre s. En este contexto, se hace necesario
gestionar un continuo de acuerdos y de nuevos vnculos y relaciones de naturaleza muy diversa que
hasta ahora o bien no haban aparecido o bien lo haban hecho pero con poca fuerza. Las empresas de
alta tecnologa deben tomar las decisiones de estrategia tecnolgica teniendo en cuenta tres
direcciones:
-
Tabla. 11.1 La estratgia tecnolgica y las relaciones entre empresas de los aos 60 a los aos 90
_____________________________________________________________________________________________
Aos sesenta
Centros de actividad muy distintos
Aos noventa
Nuevos tipos de vnculos:
-intraorganizacionales
-interorganizacionales nacionales
-interorganizacionales multinacionales
-pblico/privado
236
-Investigacin bsica
-Investigacin aplicada
-Desarrollo tecnolgico
Intercambios tecnolgicos
-Licencias
-Cambio de patentes
-Know-how
-Cambio de informaciones
-Asistencia tcnica
Normalizacin tecnolgica
Fabricacin
-Fabricacin
-Produccin de servicios
-Suministro de determinados productos
________________________________________________________________________________________________________
Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafios que han de afrontar
las empresas en lo que a la estrategia tecnolgica se refiere. En el primer caso se trata del grado de
"cooperacin" que se adopte respecto a la competencia. El segundo campo de accin se refiere al
grado en que las decisiones y el comportamiento se basan en la dimensin externa o interna. Es decir,
la tendencia a realizar actividades dentro la empresa o a estar pendiente y relacionarse con otras
empresas. Finalmente hay que ver la manera como se estructura la I+D: laboratorios, pequeas
unidades empresariales independientes, etc.
Desde una perspectiva parecida analiza el tema la consultora ADL en su texto sobre la "Tercera
Generacin de I+D" (Roussel, 1991). Al dibujar la evolucin de la gestin de la tecnologa de los
aos cuarenta hasta hoy en da sitan como en un punto clave de la filosofa de las empresas de la
actual "generacin" el tema del partnership.
Como ya se ha mencionado, y se comentar con ms detalle en el prximo captulo, el papel de los
gobiernos no es negligible, ni mucho menos. Los gobiernos vigilan que en las relaciones entre
empresas se cumpla el marco legislativo, como por ejemplo normas antitrust o normas de propiedad
industrial... y, en definitiva en todas las operaciones de transferencia de tecnologa. Pero, de otro
lado, los gobiernos de muchos pases de la OCDE han mostrado un interes considerable por favorecer,
en la medida de sus posibilidades y en el marco de sus polticas industriales y tecnolgicas, las
cooperaciones entre empresas.
237
Tecnologa
Produccin
Marketing
Verticales
Suministro
industrial
Horizontales
(competitivo)
Laboratorios
conjuntos Compartir
una tecnologa
Economas de escala
Especializacin
Compartir recursos
Limitar la
produccin
Antena colectiva
Unir recursos
Expandir la demanda
Suministro recproco Servicio
post- venta
Compartir marcas
Venta comn
No competir
Horizontales
(complementario)
Intercambio de
tecnologa
Licencias cruzadas
Proyecto conjunto
Comercializacin conjunta
Asociaciones para vender
Servicios reales
238
siguiente: si juega a tener un comportamiento de "colaboracin" (en I+D, por ejemplo), puede ser
que en la fase final sea necesario adoptar un comportamiento no cooperativo, en la cual la empresa,
toda sola, pueda, libremente, jugar todas sus bazas. Pero el problema debe ser considerado desde el
punto de vista de las ganancias asociadas a la estrategia escogida. Si una empresa adopta un
comportamiento individual y agresivo, puede suceder que dos empresas de la competencia hagan una
alianza para hacerle frente. El anlisis de las posibles prdidas y ganancias asociadas a una estrategia
agresiva puede inclinar a la empresa a adoptar una actitud menos agresiva, pensando en las ganancias
futuras que esto le pueda traer. Si valora las ganancias futuras, la empresa debe tener presente que
quizs le podr ser necesario cooperar con los competidores. El caracter imprevisible y la velocidad
de determinadas evoluciones pueden contribuir a la adopcin de este tipo de actitudes conciliadoras
que han sido calificadas como de "comportamiento colusivo-no cooperativo".
En el juego de los acuerdos y las alianzas la informacin es un factor decisivo. En principio, los dos
o tres partners, llegan a un intercambio de una parte de sus recursos y conocimientos esperando poder
aprovecharse de los conocimientos de los otros aliados en el pacto. Este intercambio es beneficioso
(permite ganar tiempo, economas de escala,...) pero uno de los partners puede acabar obteniendo una
posicin dominante sobre el otro. Y, si se trata de I+D, la empresa que ha conseguido una ventaja
puede cambiar su actitud hacia la continuidad del acuerdo. As, puede proyectar una ruptura que le
sea favorable de cara a afrontar la fase de la comercializacin de los resultados de la I+D en solitario.
El grado de conviccin y el espritu y la voluntad con que los partenaires hayan realizado el acuerdo
tendr en este caso una importancia decisiva para permitir que el compromiso de los asociados se
pueda llegar a romper.
Ohmae (1985), en un texto sobre la trada (Estados Unidos, Japn, Europa), reflexion sobre la
conveniencia o no de llevar a cabo alianzas estratgicas en funcin de la implantacin geogrfica y
el tipo de actividad. Es cierto que las multinacionales parecen cada vez ms dispuestas a la
cooperacin que no a las guerras comerciales. Se puede considerar, en cierta manera, una seal
representativa de un cambio en la concepcin de la competencia y de las actividades dedimensin
internacional de las empresas internacionales. Estas actitudes son adoptadas cada vez ms por
empresas de dimensin media o pequea pero tecnolgicamente o comercialmente significativas a
nivel internacional. La lectura de Ohmae (figura 11.1), diez aos despus, parece demasiado
restrictiva. El imparable crecimiento de los flujos de inversin extranjera entre pases y la
globalizacin creciente han llevado a muchas empresas a hacer acuerdos dentro de un mismo sector
(los acuerdos entre empresas como ahora IBM y Apple son un claro ejemplo de ello).
Se trata, en definitiva, de una estrategia que a base de ser ms utilizada llega a ser enormemente
compleja. No es por casualidad que en la poca en que las tecnologas y los mercados se sofistican,
los medios para acceder a ellos y controlarlos no se quedan atrs. Todo un abanico de motivaciones
muy diversas se esconde detrs la actitud de querer "cooperar". La tabla 11.4 hace una recopilacin
de motivaciones posibles agrupadas en tres grandes campos: tecnolgico, comercial y financiero. Si
se consideran las principales grandes motivaciones en lo que se refiere a la realizacin de acuerdos,
alianzas y colaboraciones entre empresas, destacan las siguientes: ganar tiempo, reducir costes,
compartir riesgos, obtener economas de escala y obtener informacin.
239
Desde el punto de vista tecnolgico, la cooperacin se puede hacer con la intencin de conseguir una
tecnologa, con la idea de superar un retraso o bien porqu se pretende ir hacia una diversificacin.
En algunos casos la cooperacin tecnolgica, sobre todo en los acuerdos para crear joint ventures,
puede ser una estrategia para conseguir tener, a corto o largo plazo, unidades de produccin propias
en una determinada zona o pas.
Implantacin
Geogrfica
Alejada
Prxima
Relacin
Posible
Adversarios
Similar
Fuente: Ohmae, 1985
Aliados
Diferenciada
Actividad
del partenaire
Una cooperacin tecnolgica no tiene el mismo sentido si se trata de un acuerdo para hacer
investigacin bsica o para hacer desarrollo tecnolgico. Un acuerdo para realizar conjuntamente
investigacin bsica tiene una posicin ms lejana del mercado que una cooperacin para desarrollar
un producto cuya comercializacin se prev en un plazo breve de tiempo. Las evidencias empricas
muestran que, en este ltimo caso, buena parte de los acuerdos se hacen "pactando" el desarrollo y
la comercializacin del producto o proceso.
Desde el punto de vista comercial lo que es importante es estar cerca de los mercados. Los costes para
crear una red de distribucin internacional potente son tan altos que los acuerdos de distribucin
pueden ser una buena solucin, la cual, al mismo tiempo, puede permitir estar presente ms
rpidamente en todos los mercados mundiales.
El campo de la cooperacin financiera es, con frecuencia, el ms difcil de analizar. En estos casos
hay que preguntarse siempre cul es el verdadero sentido de una toma de participacin. Ya se trate
de una compra de acciones que pertenecian a otra empresa o bien de acciones compradas en una
ampliacin de capital, para juzgar el sentido y el alcance de la operacin se requieren informaciones
adicionales.
240
En este apartado, se han ordenado tres grandes campos para la cooperacin (tecnolgico, comercial
y financiero), pero es cierto que a menudo las razones de un acuerdo tienen impacto en muchos
terrenos. Un acuerdo de intercambio de licencias e informaciones tecnolgicas puede estar pensado
para eliminar la competencia y repartirse a la larga el mercado mundial entre dos empresas. De la
misma manera, detrs de un acuerdo de licencia o una joint venture puede haber un intento simple y
claro de obtener ingresos adicionales por factores como por ejemplo:
-
Algunas motivaciones
Produccin
-Conseguir capacidad
-Economas de escala
-Diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo
-Eliminar o parar a los competidores
Investigacin y
desarrollo
Cambios de
tecnologa e informaciones
Normalizacin
-Compatibilidad
-Calidad
-Reduccin de la variedad
Comercializar/
Distribuir
-Controlar mercados
-Distribuir antes que los otros (ganar tiempo)
-Buscar nuevos mercados
-Ampliar la red de distribucin
-Reducir costes
____________________________________________________________________________________
241
Cabe sealar tambien que en los acuerdos pueden distinguirse las empresas que aporten recursos, de las
empresas que aporten competencias (Fernndez, 1991). Los recursos tienen un valor concreto en el mercado.
Las competencias no; las competencias son activos intangibles de difcil valoracin en el mercado en la
medida en que se basan en informacin. Se trata de lo que con frecuencia agrupamos bajo la denominacin
de "conocimientos tcitos", la creacin y acumulacin de los cuales requiere tiempo.
empresas
242
a una determinada actividad: alimentacin, sanidad, turismo, diseo, etc. El anlisis de Porter no est
lejos de la terminologa del networking y, en todo caso, hay que decir que, a pesar de todo, subsisten
muchos trminos para referirse a fenmenos parecidos y que la mejora y/o unificacin de esta
diversidad terminolgica parece an un poco lejos.
Finalmente el anglicismo networking es ampliamente utilizado para referirse tambin al fenmeno de
las redes. Ms all de tan extendida genaralizacin de trminos ingleses, en este caso la vertiente
dinmica del trmino lo hace de difcil traduccin en otras lenguas y refuerza su utilizacin.
Proporciona experiencia.
Permite el uso de un producto que en condiciones normales podra ser excluido a causa
de las cuotas de importacin, problemas del cambio de divisas o bien problemas de la
balanza de pagos.
- Pone los fundamentos para proyectos complementarios a largo plazo y
proyectos de aspecto comercial.
posibilita
Una de las principales motivaciones de una empresa transnacional para entrar en una joint venture es
la significativa reduccin de riesgo poltico y econmico que aporta el hecho de tener un partner local
en la empresa. Algunas otras razones que hacen atractivas las joint venture para una empresa
transnacional son las siguientes:
243
De esta definicin de joint venture asociada a la internacionalizacin hemos pasado a una generalizacin del
trmino. Hoy en da, cuando dos o ms empresas combinan sus intereses en un determinado negocio
empresarial y acuerdan compartir prdidas y beneficios en proporcin a su aportacin para conseguir unos
objetivos concretos, el acuerdo recibe la denominacin joint venture. Una joint venture es, en definitiva, una
"empresa conjunta" entre dos o ms empresas participantes que combinan recursos por razones de orden
comercial, financiero o de gestin. As pues, la estrategia convencional relacionaba el concepto delajoint
venture con el trmino produccin mientras que en los ltimos aos se constata una tendencia significativa
en la creacin de joint ventures vinculadas a la realizacin de I+D y de otras actividades (cuadro 11.2).
Hay que sealar que las operaciones no son siempre a 50%-50% de capital. Se admiten como joint
ventures operaciones a 51-49% y a 60-40%, y otras distribuciones de capital. En estos tipos de casos
244
Organizacin
Importancia de los aspectos siguientes:
de las cooperaciones
- Anlisis preciso de los problemas que se plantean y de los retos tcnicos, comerciales
y financieros.
- Planificacin coordinada de las operaciones en el tiempo.
- Determinacin de los responsables de la cooperacin para cada organizacin implicada en el
acuerdo. Es necesario que las cooperaciones sean conducidas en el nivel jerrquico adecuado.
- Control y seguimiento de las operaciones. Las relaciones han de estar gestionadas de
manera dinmica y atenta.
Una cooperacin - Estar dispuesto a favorecer unas interrelaciones eficaces.
implica
________________________________________________________________________________________________________
245
247
248
Para paliar este tipo de problemas, se justifican dos grandes lneas de intervencin del sector pblico
en las actividades de I+D. Por una parte, la participacin directa mediante centros de I+D y
universidades que intervienen en la realizacin de actividades durante las fases de investigacin bsica
y aplicada, en las cuales los problemas mencionados presentan una mayor intensidad. Por otra parte,
la intervencin mediante la instauracin de sistemas de proteccin, como el sistema de patentes, que
permitan a las empresas que generan resultados de la I+D apropiarse de los rendimientos derivados
de estos resultados.
De todas maneras, existen argumentos que cuestionan este tipo de intervenciones afirmando que
tampoco se consigue una asignacin ptima de recursos. Estos argumentos se suelen apoyar
esencialmente en dos cuestiones: la intervencin del sector pblico no elimina la incertidumbre y las
patentes no pueden hacer apropiable una mercadera tan intangible como la informacin. Los avances
ms recientes en economa industrial y en economa internacional sobre el funcionamiento de los
mercados oligopolsticos han realizado matizaciones y aportaciones al debate.
As, si se acepta que el marco de aplicacin de la poltica de I+D es el de mercados oligopolsticos,
donde a menudo la competencia se desarrolla a travs de mecanismos distintos a la del precio, razonar
en trminos de "fallos" de mercado ha motivado a distintos investigadores a profundizar en el anlisis
de factores relacionados con la organizacin de la I+D en las empresas, el proceso de formacin y
seleccin del personal etc. Otro argumento, reforzado por la evolucin econmica internacional de
los ltimos aos, es el de las estrategias gubernamentales o, si se quiere, el argumento de las llamadas
"polticas nacionales de competitividad" (ver captulo 1). Si la competencia imperfecta predomina,
y, por tanto, las economas de escala y la diferenciacin son factores de competitividad, los gobiernos
se plantean llevar a trmino polticas que apoyen a las empresas nacionales frente a las extranjeras.
249
250
Tareas de coordinacin y programacin de las actividades entre los agentes del Sistema de Ciencia
y Tecnologa.
Tareas de investigacin, tratamiento y difusin de informacin de inters para los agentes del
Sistema de Ciencia y Tecnologa.
Coordinacin y fomento de la participacin de organizaciones del pas en programas
internacionales.
Ayudas financieras de formacin y reciclaje del personal investigador.
Participacin directa en actividades de I+D (centros pblicos, universidades, centros de apoyo).
Ayudas financieras directas a empresas: subvenciones, crditos privilegiados, capital riesgo.
Ayudas fiscales a empresas.
Sistema de patentes y otras normas de proteccin legal para los resultados de la I+D.
________________________________________________________________________________________________________
Fuente: Elaboracin a partir de Martn (1988)
En cualquier caso, hoy en da, los gobiernos utilizan en mayor o menor grado, estos distintos
instrumentos. El caso del apoyo ms directo en las empresas, se puede resumir en cuatro trminos:
apoyo tcnico, apoyo financiero, apoyo en informacin y ayudas fiscales.
Las ayudas fiscales suelen consistir en desgravaciones relacionadas con los gastos o con las inversiones
relacionadas con la I+D de la empresa. El apoyo tcnico se organiza a partir de la creacin de
laboratorios que puedan realizar I+D o ensayos y homologaciones para las empresas, especialmente
las pymes. La potenciacin de las relaciones universidad/empresa se podra considerar vinculada a este
251
El todava insuficiente conocimiento que se tiene sobre los mltiplesmodelos que explican
las estrategias de las empresas y, en definitiva, sobre los posibles efectos que las polticas
de I+D puedan tener sobre estas.
El riesgo de que las ayudas implementadas acaben siendo utilizadas por empresas
multinacionales implantadas en el pas y no en beneficio de las empresas del pas.
Cuando las ayudas estn dando apoyo a ventajas competitivas, existe el peligro que la
intervencin suscite represalias por parte de pases.
El riesgo de que la intervencin acabe teniendo un sesgo hacia determinados grupos que
han hecho una mayor presin pero que quizs no son los destinatarios realmente
preferentes de un determinado plan de apoyo.
Esta lista general de instrumentos (tabla 12.1) ha sido complementada por todo un conjunto de
polticas y medidas asociadas al reconocimiento del entorno como un elemento no neutral en la
creacin y consolidacin de tejidos industriales innovadores (cabe citar, por ejemplo, los casos de los
parques tecnolgicos y de las incubadoras de empresas). En los prximos apartados nos ocuparemos
de esta evolucin, que ha tenido lugar en las polticas de los ltimos aos.
252
253
254
Las polticas de apoyo se han ajustado a la evolucin de la percepcin del proceso de la innovacinde
los ltimos aos. Mientras en un modelo lineal se poda actuar inyectando dinero en el inicio de la
cadena, desde una perspectiva ms sistmica e interactiva las acciones son mucho mas varidas y van
en la direccin de todo lo que se ha mencionado: hacer de catalizador, ayudar a crear redes, estimular
la demanda de tecnologas, acciones de difusin, etc.
En esta evolucin de las polticas las pyme tienen un papel destacado. Una primera constatacin es
el mayor grado de regionalizacin de las polticas. Esto va estrechamente ligado con la necesidad de
polticas hechas desde la proximidad, orientadas hacia las pymes, poniendo la mxima atencin en las
necesidades del tejido industrial regional y/o local. Desde los gobiernos de las regiones el
conocimiento de la realidad empresarial es ms grande y permite poner en marcha centros de apoyo
tcnico. Con frecuencia se trata de iniciativas mixtas entre la administracin y asociaciones sectoriales
que hacen posible la existencia de unas infraestructuras de apoyo en la investigacin (y en los procesos
de informacin) que una empresa por s sola difcilmente podra tener. Las acciones para potenciar
las relaciones entre las universidades y las empresas tambin se situan claramente en el mbito
regional.
Una segunda caracterstica plenamente relacionada con la primera es el aumento de los esfuerzos para
dar apoyo a las pyme para que incorporen nuevas tecnologas y puedan ser competitivas. En la
adopcin y la difusin de tecnologas es donde est en juego la competitividad de la mayora de las
pequeas y medianas empresas. El nivel de penetracin de determinadas tecnologas (CAD/CAM,
automatizacin...) es un indicador de la capacidad de innovar. La adopcin es vista como un proceso
dicotmico. Por una parte, modernizarse es imprescindible para poder sobrevivir en el futuro; por otra
parte, el coste de estas inversiones es a menudo desmesurado respecto a la capacidad de financiacin
(o de endeudamiento) que la empresa tiene o puede llegar a tener.
De hecho, los gobiernos regionales han ido organizando su actuacin de apoyo a las actividades de I+D e
innovacin de las empresas en tres niveles: un nivel estratgico, uno de apoyo general y uno de apoyo
especfico. En el primer grupo se sitan las acciones de imagen y de promocin de la regin como una zona
de nivel tecnolgico, y tambin los esfuerzos de coordinacin general de los servicios de apoyo existentes.
En un segundo bloque pueden agruparse las actuaciones que pueden ser de utilidad para la gran mayora de
las empresas: informacin, centros tcnicos "horizontales", asesoramiento, programas de difusin de
tecnologas, etc. Finalmente, en un tercer nivel los gobiernos pueden apostar por algunos clusters
considerados estratgicos y poner en marcha planes de apoyo para ellos. En general, las lneas de
financiacin importadas no suelen depender de los gobiernos regionales sino que operan en el mbito estatal.
255
evidente que los costes de I+D aumentan de manera alarmante; est claro que la I+D es
imprescindible para lograr nuevas generaciones de productos y procesos y, por tanto, para mantener
la competitividad; y es tambin manifiesta la necesidad de apoyo en muchos sectores. Los gobiernos
van poniendo en marcha progresivamente los instrumentos necesarios para situar las empresas en
igualdad de condiciones con las empresas extranjeras.
Han aparecido en todas partes programas de apoyo fundamentados en las subvenciones y crditos de todo
tipo. En general, en Europa se han cantado las excelencias de la investigacin en cooperacin y, por tanto,
los gobiernos han otorgado subvenciones, siempre que se trate de investigacin "precompetitiva" (ver
captulo 13). Si los proyectos de I+D estn ms claramente orientados hacia el mercado, las frmulas
utilizadas se han fundamentado sobre todo en los crditos. Es un hecho que, con el aumento de costes de las
investigaciones y la necesidad de ganar tiempo, los programas de apoyo se han ido imponiendo como una
necesidad en muchos sectores clave para la evolucin de la ciencia y tecnologa.
El espritu de la actuacin pblica es bastante claro. Si se trata de actividades lejos del mercado es
tolerable dar subvenciones. En actividades de investigacin bsica o aplicada se entiende que existe
riesgo e incertidumbre, y que por tanto, es razonable dar apoyo. En cambio, si se trata de actividades
ms claramente orientadas en el mercado, el instrumento por excelencia es el prstamo. La empresa
tiene claro sus objetivos pero le puede faltar una financiacin importante para desarrollar el producto
y lanzarlo al mercado. El gobierno da un crdito en un tipo de inters inferior al del mercado (o
incluso nulo), que la empresa le devolver cuando venda el producto. Se trata de los denominados
crditos privilegiados. Esta utilizacin del crdito permite evitar, en principio, las acusaciones de
vulneracin de las reglas de la libre competencia.
Los ejemplos ms conocidos de subvenciones son obviamente los programas europeos (ver el captulo
siguiente), pero tambin algunas acciones del Plan Nacional de I+D, o los programas de modernizacin
industrial del Ministerio de Industria de los ltimos aos (PATI, etc.), en los cuales se promueve la compra
de infraestructura de investigacin por parte de las empresas. Como ejemplos de programas de crditos
privilegiados se pueden mencionar las actuaciones del CDTI en Espaa. Para el caso de Catalunya, la
Generalitat, a travs de la CIRIT y el CIDEM, tambin ha puesto en marcha planes de apoyo financiero.
Existen distintas variantes y frmulas de apoyo financiero. Por ejemplo, si se trata de subvencionar
una investigacin contratada en centros de investigacin o laboratorios pblicos o semipblicos, a
menudo la subvencin no es a la empresa sino al centro que har una actividad de I+D para una
empresa o un grupo de empresas; por tanto, se est incentivando la empresa para que utilice unas
determinadas infraestructuras de investigacin. Otro tema seran las ayudas a la creacin de empresas
situadas en el sector de la alta tecnologa, en este caso se trata de ayudarles en su fase de planificacin
y puesta en marcha subvencionando estudios de viabilidad y otras actividades de lanzamiento.
El tema de la creacin de empresas en sectores innovadores nos lleva al capital de riesgo. Aportando
fondos o actuando como avalistas, algunos gobiernos han potenciado este tipo de actividad como un
mecanismo para favorecer el nacimiento de empresas en sectores punteros. En este caso, el apoyo es
a travs de una participacin en el capital de la empresa. Dejando a un lado la experiencia inglesa (todo un
modelo propio por mentalidad y tradicin), desde una vertiente de capital estrictamente privado, la
256
Cuadro 12.2 El debate science push-demand pull y la orientacin de las polticas de I+D
En general, existe un cierto consenso en considerar que las innovaciones radicales son debidas al progreso de
la ciencia y de la tecnologa (science-push o technology-push), mientras que en las innovaciones menores o
incrementales, y especialmente en las derivadas de las innovaciones radicales, las necesidades del mercado
(demand-pull) juegan el papel ms importante. Sin embargo, esta consideracin ha sido objeto de fuertes
polmicas.
En general, el primer modelo defiende que son la ciencia y la tecnologa las que han impulsado desde siempre
el cambio tcnico. Desde esta ptica existe crecimiento y cambio tecnolgico porque existe progreso tecnolgico
y, en definitiva, progreso de la ciencia. La ciencia pura empuja el crecimiento econmico. En este modelo los
descubrimientos y las invenciones constituyen, pues, variables exgenas al sistema econmico.
Contrariamente, el modelo de demand pull afirma que son las empresas, con sus ingenieros y tcnicos, las que
han desarrollado tcnicas, procesos y productos para resolver los problemas concretos de la sociedad y todo esto
sin una relacin clara con la ciencia de la poca. Bajo el punto de vista de este modelo las necesidades surgen
dentro del sistema econmico y, por tanto, los descubrimientos e invenciones son variables endgenas al sistema
econmico. Para este enfoque son las necesidades del mbito econmico las que motivan el desarrollo de la
ciencia. La ciencia no es el motor; los motores son las necesidades del sistema econmico.
La idea que es la ciencia la que "empuja" es normalmente defendida y compartida por los cientficos, pero
tambin por numerosos economistas. Existe la conviccin de investigadores y cientficos que la ciencia
contribuye al bienestar de la sociedad y de la humanidad. Esta perspectiva se puede asociar a una visin muy
pura de la ciencia. En palabras de Henry Le Chatelier: "La ciencia crea la industria, es la madre de la industria".
Este punto de vista defiende que no se puede explicar el desarrollo de la industria moderna sin relacionarlo con
la evolucin de las ciencias experimentales (qumica, electricidad,...).
La idea de que la ciencia "empuja" va ligada al hecho que los estados de los pases occidentales dieron un apoyo
importante a la investigacin cientfica despus de la Segunda Guerra Mundial. As, a modo de ejemplo se
puede citar la frase de Warbruck: "La investigacin fundamental lleva a los nuevos conocimientos. Ella crea
el pozo de conocimientos del cual se pueden extraer los nuevos productos y los nuevos procedimientos". Desde
esta ptica, los industriales aprovechan las oportunidades ofrecidas por la ciencia para desarrollar invenciones
y, a la larga, nuevos productos.
Este perodo histrico que hemos mencionado es un ejemplo claro de cmo el cambio tcnico ha sido posible
gracias al progreso cientfico. Puede pensarse, por ejemplo, en la Alemania del final del siglo XIX, la cual,
gracias a una correcta adecuacin de las instituciones de investigacin industrial y las universidades consigue
un alto nivel de investigacin fundamental que ser crucial para su desarrollo industrial del siglo XX.
En oposicin, el modelo demand-pull parte de la constatacin de la importancia de la demanda en cuanto a
generar la aparicin de invenciones. Un ejemplo relativamente reciente hace reflexionar sobre el tema: a raz
de la crisis del petrleo del 1973 una presin econmica clara actuaba para motivar la aparicin de inventos
sustitutivos y mtodos y sistemas para economizar energa.Los inventos aparecen en este caso como una variable
que depende de los factores econmicos. En contraposicin a la frase mencionada que "la ciencia es la madre
de la industria" los economistas que defienden esta lnea de pensamiento sostendran, tal como recapitula
Freeman (1975), que "la necesidad es la madre de las invenciones". A modo de ejemplo se puede citar el caso
de las industrias alimentarias del siglo XIX en los EUA que experimentaron una fuerte concentracin cuando
se vieron las enormes posibilidades que tena el sector. O actualmente cuando buena parte de los esfuerzos
innovadores se dirigen al sector terciario, vistas las potencialidades que presenta para el futuro.
257
Cuadro 12.2 El debate science push-demand pull y la orientacin de las polticas de I+D
(continuacin)
J. Schmookler utiliz el smil de las tijeras para referirse a este debate. Si no existen dos hojas las tijeras no
funcionan; si no existe nivel cientfico y demanda de mercado no hay innovaciones. Un estudio muy conocido
del SPRU para la OCDE plante una argumentacin de sntesis sobre el problema en la lnea de las "tijeras"
de Schmookler. El estudio se basaba en los resultados de un conjunto de anlisis sobre diversos factores como
por ejemplo: la capacidad de la empresa, su estatuto jurdico, los sectores a los cuales perteneca, su
organizacin y su sistema de funcionamiento. En el plano terico, el estudio expona que para que haya
innovaciones tecnolgicas tienen que haber conocimientos tcnicos, pero tambin un mercado suficiente. En
palabras textuales de Pawit y De Wald (1971): "La innovacin implica siempre la existencia de tres factores:
en primer lugar una base constituida para conocimientos cientficos y tecnolgicos; en segundo lugar, una
necesidad econmica y social; en tercer lugar, un agente intermediario que transforme los conocimientos
cientficos y tecnolgicos en bienes y servicios destinados a satisfacer la necesidad econmica y social".
El debate tiene inters por su vinculacin con las orientaciones de las polticas: si lo que realmente cuenta es
la ciencia, entonces el papel del Estado es capital y lo que hacen falta son polticas cientficas adecuadas. En
cambio, si quien realmente provoca la gnesis de las innovaciones es el mercado, hay que velar para poner en
marcha polticas tecnolgicas (o "de innovacin") eficientes. Justamente por esta sntesis de factores
mencionada, los gobiernos ponen en marcha polticas cientficas y polticas tecnolgicas. Frecuentemente, surge
el problema de la adecuacin de estos dos tipos de actuaciones y, de hecho, la mayora de pases de la OCDE
tienen o han tenido disfuncionalidades importantes entre ambas polticas. As, los pases que han apostado
fuertemente por gastar mucho dinero en investigacin pblica pueden padecer despus problemas de adecuacin
del producto a las expectativas reales del mercado. Los pases que lleven a cabo polticas cientficas dbiles se
pueden encontrar con un tejido industrial donde las innovaciones que aparezcan sean poco remarcables y, por
tanto, no empujen suficientemente el sistema econmico hacia delante.
experiencia europea en el tema es realmente de poco xito. Por una parte, el grado de xito de las
empresas a las cuales se aporta fondos es pequeo. Por otra parte, el modelo econmico ha
privilegiado otros instrumentos y no ha creado las condiciones para que el capital riesgo se extienda.
De toda manera existen iniciativas en diversas regiones europeas que, en mayor o menor grado, crean
sociedades pblicas (o mixtas) dedicadas a actividades de este tipo, el objetivo principal de las cuales
es ms bien el de contribuir al desarrollo econmico regional y, en todo caso, como sociedad, ir
tirando en lo que a cuentas de resultados se refiere.
258
259
por parte de la Unin Europea de unas ayudas que, por su magnitud, constituyen un claro agravio
comparativo para el resto del sector del automvil. El debate entre los EUA y la Unin Europea sobre
las ayudas a la industria aeronutica es un caso paradigmtico de este tema. En los ltimos aos, la
guerra dialctica entre el gobierno americano y la Unin Europea se ha intensificado. Los Estados
Unidos acusan a los europeos de dar unas ayudas desmesuradas a la industria aeronutica (AIRBUS),
que dejan en inferioridad de condiciones a las empresas americanas. La prdida de cuota de mercado
de las empresas americanas y el crecimiento exponencial de los costes de desarrollo de cada nuevo
modelo subyacen en el fondo del conflicto. Hay que pensar que un avin como el Boeing 747 tena
unos costes de desarrollo de 1.200 millones de dlares. Mientras los europeos otorgan crditos o
subvenciones para el desarrollo de nuevos modelos, los Estados Unidos han utilizado, histricamente,
el recurso de los programas de defensa. Se financian aviones de defensa que comportan desarrollos
tecnolgicos que despus se trasladaran a los modelos de aviones civiles. El tema fue objeto, entre
otros, de un acuerdo bilateral en 1992, fue tratado en el marco del GATT, negociado en 1993 y est
lejos de ser un tema cerrado. La reduccin de los presupuestos de defensa de los Estados Unidos y un
cierto reconocimiento "explcito" por parte del gobierno americano de la necesidad de una poltica
tecnolgica han cambiado al menos las coordenadas del sistema de referencia desde el cual se discuta
tradicionalmente el problema.
261
A lo largo de este captulo utilizaremos en algunos casos indistintamente los trminos Comunidad Europea y Unin Europea.
El fuerte arraigamiento de la primera denominacin y el hecho que nos referimos en algunos casos a aspectos histricos hacen
que optemos en alguna ocasin por la denominacin histrica que desapareci formalmente a partir de 1993. Esperamos no
crear confusin en el lector.
262
Indiscutiblemente los programas y actuaciones de esta ltima dcada son pasos importantes para el
fortalecimiento y la potenciacin de la Europa de la ciencia y la tecnologa. El nmero de solicitudes
que se presentan en las convocatorias de los programas supera siempre las previsiones. El inters por
una Europa de la ciencia y la tecnologa se pone de manifiesto en todo tipo de instituciones y
organismos pblicos o privados. Lo que est en juego es la supervivencia de la autonoma tecnolgica
e industrial de los pases de la Comunidad.
Se reconoce, pues, la importancia de promover la ciencia y la tecnologa como elementos
fundamentales para reforzar el sector productivo europeo en el marco de la competencia mundial. De
hecho, este gran objetivo se argumenta generalmente en tres frentes:
- Las actividades de I+D de gran dimensin (por ejemplo la fusin nuclear). Se trata de
actividades que, por sus caractersticas, los costes y su distancia al mercado, no pueden
ser llevadas a cabo por un solo pas.
- El desarrollo conjunto de I+D de carcter estratgico que permite ganar tiempo, reducir
costes y/o evitar la duplicacin de trabajos.
- Las actividades de I+D especialmente orientadas hacia la unidad de Europa. Actividades
en relacin con el reequilibrio territorial, con la cohesin europea o con el desarrollo de
normas y estndares conjuntos.
Es aceptado que en la puesta en marcha de los denominados programas marco, el papel jugado por
el sector de la electrnica en los inicios de los aos ochenta fue decisivo. De hecho, el programa
pionero, ESPRIT, fue lanzado con la clara intencin de intentar hacer frente a los programas de
investigacin cooperativa que el Japn haba puesto en marcha en los aos setenta, y que lo acabaron
convirtiendo en el lder indiscutible del sector en la mitad de los aos ochenta.
En la ejecucin de los programas marco siempre se vigila especialmente el hecho de que no sean
vulneradas las reglas de la libre competencia econmica y al que no se interfiera con mbitos de
competencia de los pases miembros. Esto se refleja en tres trminos que, hoy en da, son
representativos de los esfuerzos de los responsables de la Comisin Europea por evitar en la medida
de lo posible la creacin de agravios: polticas horizontales, investigacin precompetitiva (ver captulo
12) y principio de subsidiariedad.
Con el trmino polticas horizontales nos referimos al hecho que los distintos programas de ayudas
afectan preferentemente a actividades de I+D y a tecnologas con un potencial de aplicacin en
muchos sectores muy diversos. reas como la biotecnologa, las tecnologas de la informacin o las
tecnologas agroindustriales ilustran bien esta idea.
La problemtica de la precompetitividad no est demasiado lejos de la de las polticas. Se trata de un trmino
utilizado para designar un tipo de investigacin especialmente til para la industria pero accesible a todo el
mundo. Con frecuencia tambin es la manera de enfatizar que se trata de investigacin que est
suficientemente lejos del mercado como para no recibir acusaciones de "intervencionismo" excesivo por
parte de otros pases. En el captulo anterior ya se han comentado los problemas asociados a esta definicin.
263
Finalmente, el principio de la subsidiariedad sirve para remarcar que los programas comunitarios no
pueden substituir las actuaciones nacionales. Los responsables y administradores de la Comisin
Europea recuperan un concepto, introducido, en el siglo pasado, de la enseanza social de la iglesia
catlica y lo convierten en un elemento central de su doctrina: dentro de una organizacin, una
actividad ha de ser realizada en aquel nivel donde pueda ser ejecutada de la manera ms eficiente.
Dicho en trminos de la I+D: los programas comunitarios slo tienen sentido y, por tanto, se pueden
poner en marcha, si pueden permitir la consecucin de objetivos que se siten fuera del alcance de los
gobiernos nacionales. En el caso de la I+D esto se cumple si la dimensin de los proyectos sobrepasa
los recursos de un solo pas, si la complementariedad entre pases tiene un valor aadido real, o si la
investigacin contribuye a la realizacin del mercado comn (estndares, normas) o a la unificacin
del espacio cientfico y tcnico europeo (Callon y Laredo, 1993).
Adems de las actividades de apoyo a proyectos de I+D, hay que destacar el protagonismo adquirido,
en los ltimos aos, por las actividades de apoyo a la transferencia de tecnologa de SPRINT y las de
apoyo en la difusin de resultados de investigacin de VALUE o los programas de movilizacin de
recursos humanos. En esta direccin, la reciente publicacin del Libro verde de la innovacin (1995)
ha puesto de manifiesto la creciente importancia que se otorga al hecho de dar apoyo no slo a I+D
sino a la innovacin. Situando sus polticas, o al menos, su horizonte, en la innovacin la Comunidad,
no hace sino seguir la corriente que imponen las evidencias internacionales sobre la competitividad.
El Libro verde destaca, entre otros temas, los esfuerzos hechos por Europa y sus regiones por no
quedar atrs respecto a los pases competidores a nivel mundial. Entre las medidas adoptadas, o que
han recibido apoyo, por parte de la Comunidad respecto al entorno de la innovacin el Libro verde
destaca a su vez, por ejemplo:
-
las simplificaciones de los trmites que afectan a las pymes que quieran participar en
programas europeos
- la creacin del Instituto de Prospectiva Tecnolgica de la Comunidad de Sevilla
- el apoyo a las asociaciones universidad/empresa en temas de formacin (programa Leonardo,
por ejemplo)
- la potenciacin de las relaciones universidad/empresa en lo que respecta a transferir
tecnologas
- el apoyo a la sociedad de la informacin, especialmente en lo que se refiere a la creacin de
redes de infraestructura
- el nfasis puesto en los programas de difusin y valorizacin de tecnologas
- el apoyo a las regiones que racionalicen o mejoren las infraestructuras de apoyo a las pyme
- los programas Scrates y Leonardo y el papel que pueden jugar en la mejora de la calidad de
la enseanza y la movilidad de los estudiantes
- la poltica de armonizacin, adaptacin y promocin de la propiedad intelectual e industrial
en las pymes
Se trata de medidas y actividades de la Comunidad que no son de apoyo directo en la I+D pero que,
en cambio, tienen o pueden tener un impacto a medio o largo plazo en la mejora de la capacidad
innovadora de las empresas europeas.
264
La importancia que van tomando estas medidas plantean (Callon y Laredo, 1993) una cuestin capital:
la de la conveniencia o no de ir pasando de la Europa de la ciencia a la Europa de las redes
tecnolgicas (nos hemos referido a ello en el captulo 12). En este contexto una poltica cientfica
orientada a la valorizacin econmica y social de los resultados de investigacin debera ser un
componente ms de una poltica general de innovacin. La presin por concretar en innovaciones los
resultados de investigacin debera de contribuir a dar un giro decisivo a la orientacin de las polticas,
giro que, de hecho, ya se est produciendo en cierta manera, tal como se ha comentado en el captulo
precedente.
265
Acciones a costes compartidos. La mayor parte del presupuesto de un programa se destina a este tipo
de acciones. La Comunidad aporta financiacin a los proyectos seleccionados entre los presentados
por empresas y centros de investigacin. Esta financiacin en forma de subvencin puede llegar a ser
del 100% si se trata de universidades y se sita alrededor del 50% para las empresas participantes en
un proyecto aprobado.
266
Las acciones en costes compartidos se han ido consolidando en los ltimos diez aos como un apoyo
significativo para las actividades de I+D de nivel de las empresas de los distintos pases. El volumen
de proyectos que se presentan a cada convocatoria crece continuamente. Los distintos pases
promueven fuertemente la participacin de sus empresas y organizaciones de investigacin en estos tipos de
proyectos transnacionales, en los cuales se sita cada vez ms el volumen ms importante de fondos de
financiacin en la I+D. A continuacin se detallan las caractersticas de este tipo de acciones.
En lo que se refiere a este segundo punto, hay que recordar que la Comunidad de cara a la asignacin
de fondos estructurales, clasifica las regiones por "objetivos". Los cinco grupos son los siguientes:
objetivo 1 (zonas menos desarrolladas), objetivo 2 (regiones en declive industrial y problemas de
reconversin), objetivo 3 (desempleo de larga duracin y necesidades de integracin profesional de
los jvenes), objetivo 4 (necesidad de adaptacin a las mutaciones industriales) y objetivo 5
(adaptacin y modernizacin de estructuras agrarias y de pesca).
El criterio del retorno tambin puede influir. As, si un pas participa con un 7% en el presupuesto
comunitario, se procurar que el dinero que reciban las empresas u organizaciones de aquel pas dentro
267
EMPRESAS
CENTROS I+D
COMISION
EUROPEA
EMPRESAS
I+D
Negociacin
del programa
Publicacin
del programa
Preparacin del
proyecto
Bsqueda de socios
contrato entre socios
Preparac. del dosier
Comit
de programa
Publicacinde la
convocatoria
Registro
Seleccin decisin
Fuente: Adaptado de Acquitter, 1992
COMISION
EUROPEA
Inicio de
los trabajos
Informes
intermedios
Informe
final
Utilitzacin de
resultados
Patentes
licencias
Firma del
contrato
Pago
adelantado
Pagos
intermedios
Pago
cantidad
residual
Difusin de los
resultados de I+D
Accin 3(IV PM)
Fig. 13.1 El proceso de seleccin y ejecucin de un proyecto europeo de I+D dentro del
Programa Marco
268
apoyo
Compromiso del coordinador de hacer de enlace entre los partners y la Comisin Europea
Presentacin de los informes anuales
Puesta en marcha de un plan para la explotacin de los resultados
Referencia al apoyo recibido por la Comunidad en cualquier comunicacin con terceros
Aspectos financieros
-
Propiedad intelectual
Las organizaciones que ejecutan la investigacin
-
tienen los derechos de propiedad intelectual de los resultados de investigacin obtenidos del
proyecto (patentes, copyright, etc.)
estn obligadas, antes de que se acabe el proyecto, a preparar un plan de "difusin tecnolgica
y explotacin de resultados"
pueden usar libremente los resultados de la investigacin sin tener que pagar ningn tipo de
royalty. Si existen implicaciones comerciales pueden denegar a terceros el acceso a los
resultados de investigacin
han de publicar los resultados de manera que otras organizaciones o agentes econmicos puedan
solicitar licencias de la tecnologa desarrollada. Si las organizaciones ejecutoras no estn en
condiciones de explotar ellas mismas los resultados, pueden otorgar licencias a terceros
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