Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Planeacion Estrategica 1ra.

    Cargado por

    Ale Jácome Lara
    9 vistas4 páginas
    Trabajo de gerencia de la producción

    Título original

    PLANEACION ESTRATEGICA 1RA.

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    Trabajo de gerencia de la producción

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    9 vistas4 páginas

    Planeacion Estrategica 1ra.

    Cargado por

    Ale Jácome Lara
    Trabajo de gerencia de la producción

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 4
    camiones, pero ofreciera vehiculos con disetios interesantes y una ingenieria de ata calidad. Elenfoque de as estadisticas resulta muy interesante. Mientras que GM ofrecia ocho marcas yy 89 nombres de modelos en América del Norte, Toyota ofreca tres marcas y 26 nombres de mode- los. La concentracién en un menor niimero de ‘marcas y de nombres de modelos, entre otros resultados positivos,incrementa la posibilidad de diferenciar los productos y permite hacer cam- pafias de marketing dirgidas con precision a grupos de clientes bien identifcados.Con el propésito de afinar su enfoque, GM eliminé la ‘marca Oldsmobile hace varios afos. Algunos Fuentes: B Brernery Kerwin "Her come Chinese cs 8usinas Wee 6 eno dl 205 pp.24 37,0. Wel Busnes kde jlo de 2005 pp. 3-400 Welch 8D Bech Why Gs plan wont wok Buss Wet 9 Ge ®ymes Gs sing vcton Buses Weck 7 de febrero de 2005, pp 7-70 Mele Gro y Thomo wht GM ‘mayo de 2005, pp. 137A Tyo IGM raw cop Ho ont uses Wek 27 de de 205, 32 How fo Keep GM uns Wok 9 de maye de 205, 16 analistas consideran que las marcas Pontiac, Buick y Saab tambien deberfan desaparecer. La empresa, entre ottos cursos de accién, también podria cerrar. al menos cinco de sus plantas armadoras y producir solo alrededor de cuatro millones de automéviles al ‘ho pata el mercado de América del Norte,en lugar delos5.1 b pra Estas medidas son muy necesarias, pero GM tendré parecer la posibilidad de emprender cambios sus- ‘antivos encontraré mucha oposici6n. Pero, por otro lado, 26M se puede dar el lujo de no cambiar su forma de competir? - ot te i titividad estratégica tiene éxito en formular ‘mentar una estrategia aja competitiva cuando ent una estrategin que petidores no pueden 2 cuya itacn les aria demasiado costosa En el caso con el que inicia el capitulo se explica que GM ha tenido problemas para aleanzar los niveles de éxito que desean las personas que tienen interés en el desempetio de la ‘empresa. Sin embargo, la empresa tiene potencial para el éxito, El anuncio de que registrd ventas sin precedente en China en el primer semestre de 2005, sumado a la expectativa de un crecimiento superior # 20 por ciento para todo el ao es una muestra de lo que puede lograr GM! No obstante, dads los hechos que se presentan en el caso de inicio de capitulo, es pro- bable que los accionistas, los empleados, los proveedores, los cliente, las comunidades locales Y¥ otros grupos mas alos que les afecta el desempesio de la empresa no estén del todo satiste- ‘chos con sus logros presentes. Por lo mismo, cabe sugerir que las estrategias de GM no son tan, efectivas como podrian serfo. En el capftulo 2 usted se enteraré de ottas circunstancias del entorno que estan afectando a GM. Sin embargo, en citima instancia, eabe suponer con bastante certeza que los drectivos de GM quieren que su empresa sea muy compettiva (0, en otras palabras, que esté en condi- ciones de competitivdad estrarigica) y que sus utilidades representen tn rendimiento superior «al promedio. Fstos son dos resultados importantes que las empresas pretenden obtener cuan~ «lo aplican el proceso de administracién estratégica (véase la figura 1.1), En este libro se ex- plica a fondo el proceso de administracion estratégica y los parrafos siguientes sirven para introducizle a dicho proceso. Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular ¢ im- plementar una estrategia que crea valor. Una estrategia es tn conjunto de compromisos y ac- ciones, integrados y coordinados, disetados para explotar las competencias centralesy lograr luna ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben clegir de centre distintas alternativas, En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hacer y lo que no tiene intencion de hacer. Por ejemplo, Sony Corp. devel6 una nue- va estrategia en septiembre de 2005, con la cual pretendla recuperar la capacidad de la em- esa para registrar rendimientos superiores al promedio, Los eambios en la mamufactura y la distribucién de sus televisores y sus reproductores de discos porttiles son ejemplos de algu- nas de las cuestiones que abordé Sony para modifcar su estrategia, Las palabras de Howard Stringer, su nuevo director general, son prueba de que hizo algunas elecciones: “No podemos librar batallas en todos los frentes. Tenemos que elegir..y decidir cules deben ser la priori- dades de la empresa"? ‘Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacién les resultaria demasiado costoss.’ Una Retroalimentacién “erpsnizacion no puede saber si su estrategia ha dado por resultado una o varias ventajas com- “ges: hasta que sus competidores hayan dejado de tratar de imitarla 0 que sus esfuerzos por “ecco bayan fracasado, Ademas, las empresas deben entender que ninguna ventaja competit- ses permanente. La velocidad a la que los competidores puedan adquirr ls habilidades que ‘seston para replicar los beneficios de la estrategia que crea valor de una empresa determi- ers © empo que dure la ventaja competitiva® “os rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un in- ssecsomssca espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un ‘= entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a las pérdidas Ge m= = Ddades econémicas que obtendré de una inversion determinada.® Los rendimientos sgevie= medirse en términos de cifras contables, como el rendimiento sobre los actvos, el capi- ‘ai = sss ventas. Asimismo, los rendimientos pueden medirse con base en el rendimiento del Seesscs de valores, por ejemplo, el rendimiento mensual (el precio de las acciones al término “ee pedo menos el preci inicial de étas,dividido entre el precio inicial de las acciones, que Seco un rendimiento poreentual), En las nuevas empresas pequetias, el desempeno en Gosconss se mide en términos de la velocidad o Ia cantidad de crecimiento (por ejemplo ven- ge uss, en lugar de utilizar otras medidas de la rentabilidad que son mis tradicionales? Losrendimientos superiores ‘alpromedio son los que fexceden ala cantidad que wn inversionista espera obtener de orasinversiones que represent un grado de riesgo similar a | | espe pepanmedio>éuppensepy tome Unriesgo se entiende como la incertidubre que enfrenta cl inversionista respec a las pérdidas las wtilidades econémicas que obtendr de tun inversion determina Peer er | panes nsumos dea administracin estate Unrendimiento promedio ces una cantidad de benficios ‘eguavalente ala que el inversionsta espera obtener de otras inversones que ‘epresentan un grado similar de riesgo. proceso de administracin estategia ens compuesto por el eonjunto complet de Compromio decsonesy tects que in empresa ‘equi por lore la Compettvidd eatin y ‘ner un rndionto Superior a promedia. Panorama competit (esto se debe a que las nuevas empresas requieren tiempo para generar un aceptable rené 'miento sobre la inversién).* Es importante que las empresas que esperan obtener rendimien- tos superiores al promedio sepan cémo explotar una ventaja compettiva? Las empresas que ro tienen una ventaja competitiva o que no estin compitiendo en una industria atractiva ‘obtienen un rendimiento promedio en ef mejor de los casos. Un rendimiento promedio se entiende como una cantidad de beneficios equivalente la que el inversionista espera obtener de otras inversiones que representan wn grado similar de riesgo. A largo plazo, la incapacidad para obtener al menos un rendimiento promedio levaré a la empresa al fracaso, ya que si esto sucede los inversionistas retiran sus inversiones. El proceso de administracion estratégica (véase la figura 1.1) esti compuesto por el con- junto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr ‘una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. En este pro- ceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el inter- ‘no para determinar cudles son sus recursos, capacidades y competencias eentrales;es decir las fuentes de sus “insumos estratégicos”. Con esta informacién define su vision y su mision y formula su estrategia. Con el in de implementar esta estrategia la empresa toma medidas pera lograr la compettivided estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. El re~ sumen de la secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratégicas efectivas ocurren ten el contexto de la formulacién de una estrategia integrada con sumo cuidado y las acsiones de su implementacién derivan en los resultados estratégicos deseados. Se trata de un proceso

    También podría gustarte