Gua de aplicacin

para las empresas

Talento
y Liderazgo

Premio ManpowerGroup a la Investigacin en Capital Humano

ndice
Prlogo

Requisitos para el xito en los procesos de cambio

Perfil de los asesores

Diccionario de Competencias

Sensibilizacin

Talento y liderazgo en accin

Esquema de implementacin de la propuesta

Encuesta de clima laboral

ETAPA I: Evaluacin inicial

Cuestionario de liderazgo situacional

Modelo de auditora a la gestin humana

13

Evaluacin Responsabilidad Social Empresarial

14

Marco filosfico

19

ETAPA II: Desarrollo e implementacin

19

Anlisis FODA

20

Estrategias y objetivos

20

Indicadores de gestin, desempeo y resultados

21

Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional

21

Formato para el plan de carrera de un empleado

22

Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera

profesional

22

Implementacin de acciones de responsabilidad

social empresarial

23

Preguntas recomendadas

24

ETAPA III: Monitoreo y evaluacin final

24

Gua de indicadores de xito del proyecto

24

Reflexiones finales

25

Referencias bibliogrficas

26

Gua de Aplicacin
para las Empresas
Talento & Liderazgo
Prlogo
La presente Gua tiene como objetivo contribuir
al fortalecimiento de una gestin empresarial
centrada en valores que promueva el desarrollo del
Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), por medio de una asesora
tcnica especfica y fundamentada en tcnicas
de Coaching, en la que se conjuga la gestin del
desempeo de los colaboradores con la modelacin
de los diferentes estilos de liderazgo situacional,
especialmente de los mandos medios y las buenas
prcticas de RSE.
Se trata de una frmula sencilla y factible de
implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas
donde las estructuras organizacionales sean simples
hasta empresas complejas.

Este tipo par ticular de asesora representa

para las organizaciones una herramienta de
aprendizaje progresivo y dinmico, que de
manera gradual, conduce a las empresas hacia
una gestin sostenible agregando valor a la
sociedad.
Esta gua promueve una nueva forma de gestionar las
entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad
de su quehacer empresarial e implica la participacin
y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de
los colaboradores.
La implementacin contempla el acompaamiento
de consultores expertos en la materia para
apoyarles durante todo el proceso (diagnstico,
desarrollo -implementacin y monitoreo, as
como evaluacin) para asegurarles el logro de los
resultados esperados.

Coaching

Diagnstico

Coaching

Desarrollo e
implementacin

Coaching

Monitoreo
y Evaluacin

Coaching

Coaching

Requisitos para el xito en Perfil de los asesores

los procesos de cambio
Los perfiles profesionales que se demandan para el
1

Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y

empoderamiento a los profesionales de Gestin
Humana, respetando siempre la diferenciacin y
riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explcito
y comunicado de manera constante y firme.
Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el
primer requisito para poder liderar un proceso
de cambio. Nada se podr cambiar si no estn
presentes los rganos de decisin de la empresa.
Apertura de la Alta Gerencia a acompaamientos
con tcnicas de Coaching a travs de todo el
proceso, designacin de una contrapartida por la
empresa.
Revisin (redaccin) de la Misin, Visin y Valores
de la organizacin.

Alineamiento total de los objetivos de cada

departamento con los objetivos organizacionales.

Redefinicin de la nueva estructura organizacional.

Diseo de organigramas ajustados a la necesidad

empresarial.

Estudio de habilidades y competencias de todas

las personas de la organizacin.

Creacin de
humanos.

procedimientos

de

recursos

10

Elaboracin de un Cuadro de Mando Integral

(CMI) que incluya indicadores clave de gestin.

11

Establecimiento de sistemas de evaluacin

y recompensas, resaltando la implicacin y
polivalencia profesional.

12

Total enfoque de la Direccin de Gestin Humana

hacia el desarrollo de los profesionales; como
herramienta sera deseable establecer un Sistema
de Gestin por Competencias.

proceso de acompaamiento en la implementacin del

proyecto Talento y Liderazgo son: Ciencias Sociales
Administrativas e Ingenieras.
El denominador comn est en la necesidad de tener
una formacin especializada, como la impartida en
los posgrados de recursos humanos, habilidades
directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa.
Es indispensable la certificacin en Coaching.
Diccionario de Competencias
Competencias bsicas:
Determinar guas ticas de actuacin y estndares profesionales:
entender el cdigo tico y los estndares del Coaching y tener la
habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de
Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que
pertenezca el Coach (International Coaching Community ICC o
International Coaching Federation ICF).
Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo
que se quiere en cada interaccin especfica de Coaching y
establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la
relacin de Coaching.
Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio
seguro que contribuya a producir respeto mutuo.
Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontneas
de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de
confianza.
Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice
en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones.
Capacidad de hacer preguntas que revelen la informacin precisa
para mayor beneficio del cliente y la relacin de Coaching.
Comunicacin directa: habilidad para comunicarse de manera
efectiva durante las sesiones de Coaching y utilizacin adecuada del
lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto
positivo sobre el cliente.
Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisin
mltiples fuentes de informacin y hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los
resultados pretendidos.
Disear acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades
de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de
la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del
modo ms efectivo, hacia los resultados esperados.
Planificacin y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar
y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente.
Gestin del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la
atencin en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la
responsabilidad al cliente para actuar.

Competencias especiales y complementarias de los asesores.

Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para
alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando
las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo
por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa
al logro exitoso de las metas.
Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos
del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una
empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de
recursos humanos para maximizar el xito.
Delegacin: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando
sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y
funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes
responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo
para lograr un valor aadido al negocio complementando habilidades
y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Negociacin. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en
las relaciones de intereses, para conseguir un resultado ptimo para
la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a
alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de
futuro con enfoque ganar/ganar.

Tomando como base el cuadro que se muestra ms

abajo, es fundamental:

Talento y liderazgo en
accin
Sensibilizacin
Dado que las empresas buscan resultados que les
permitan responder a las demandas y cambios en
el mercado, los empleados, por su parte, necesitan
satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto
muy difcil alinear esos intereses distintos en torno
al propsito de la creacin de valor agregado de la
organizacin que es lo que realmente distingue a las
empresas y les aportan ventajas competitivas.
Rendimiento

Marco filosfico
y estrategias de
la empresa

Rendimiento
deseado

Minimizar
Brechas

Conductas
habituales

Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesndolos

en las ventajas de este tipo de asesora y la importancia
de alinear los intereses de sus empresas con los de sus
colaboradores.
Etapa 2 Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de
la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva
al resto de los empleados de la empresa en cuestin.
Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnstico
de la empresa.

Diagnstico

Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad

de gestin humana.
Canales de comunicacin incongruentes.
Diseos incorrectos de perfiles y descripciones de
puestos.
Estilos de liderazgo inadecuados.
Falta de identificacin y compromiso.
No reconocimientos.
Procesos de reclutamiento y seleccin incorrectos.
Ausencia de planes de carrera y sucesin.
Malestar fsico y emocional.
Esquemas incoherentes de compensacin.
Capacitacin deficiente.
Ausencia de mtricas predictivas de desempeo,
entre otros.

Tipo de intervencin

Coaching individual y de equipos para crear

conciencia y compromiso.
Charlas de sensibilizacin acerca del Proyecto.
Diseo y desarrollo de sistemas de gestin por
competencias.
Formacin de mandos medios en tcnicas de
supervisin y en liderazgo situacional.
Programa orientado a elevar el desarrollo de los
colaboradores (de D1 a D4).
Adopcin de estrategias de produccin ms limpia
(P+L).
Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.

Nivel real de
rendimiento

Evaluacin

Gestin del cambio e

implementacin de acciones

Esquema de implementacin de la propuesta

Etapa

Actividad

Herramientas

Indicadores

Productos

Encuesta de Clima
Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO

Resultados de la encuesta (fortalezas

y debilidades)

Lnea base del clima laboral existente

Auditora de gestin
humana

Gua para evaluacin de la

gestin humana

Resultados de la encuesta (fortalezas

y debilidades)

Estructura de gestin humana

existente

Evaluacin de liderazgo
situacional

Encuesta de liderazgo
situacional

Correlacin E1 E4 - D1 D4
(Pocas competencias Muchas
competencias)
(Dirigir Delegar...)

Definicin de los estilos de liderazgo

modelados en la empresa

Evaluacin de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE)

Encuesta de RSE

Niveles: de 0.0 a 2.0

(Oportunidades de mejora Dar
ejemplos)

Nivel de RSE de la empresa

Definicin (revisin) del

marco filosfico (Misin,
Visin, Valores)

Preguntas orientadoras

Gerencia y Colaboradores participan

en la definicin del Marco Filosfico

Misin, Visin y Valores

Anlisis de la Matriz de
Fortalezas,Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
(FODA)

Preguntas orientadoras

Gerencia y Colaboradores participan

en la realizacin del anlisis FODA

Resultado cruce de variables FODA

Estrategias y objetivos empresariales
(a corto, mediano y largo plazo)

Definicin de
indicadores

Cuadro de Mando Integral

(CMI)

Gerencia y mandos medios participan

en la definicin de indicadores

Mtricas predictivas e histricas

Estrategias de
desarrollo de liderazgo
situacional

Estrategias orientadas

Implementacin de estrategias

Lderes modelando estilos adecuados

y a un nivel de desarrollo ms alto,
dando ms de s

Programa de
capacitacin y
Plan de carrera

Estrategias orientadoras

Implementacin de estrategias

Desarrollo de la carrera profesional de

los colaboradores y plan de sucesin

Implementacin
acciones P+L

Estrategias orientadoras

Implementacin de estrategias

Gestin empresarial sostenible

10

Encuesta de Clima
Laboral (CL)

Encuesta CL SIMAPRO

11

Resultados de la encuesta (fortalezas

y debilidades)

Retroalimentacin de los procesos

implementados (comparacin con
evaluaciones iniciales)

Auditora de gestin
humana

Gua para evaluacin de la

gestin humana

Resultados de la encuesta (fortalezas

y debilidades)

Retroalimentacin de los procesos

implementados (comparacin con
evaluaciones iniciales)

Evaluacin de liderazgo
situacional

Evaluacin de liderazgo
situacional

Niveles D1 D4
(Pocas competencias Muchas
competencias)

Retroalimentacin de los procesos

implementados comparados con las
evaluaciones iniciales

Evaluacin de
responsabilidad social

Encuesta RSE

Niveles de 0.0 a 2.0

(Oportunidades de mejora Dar
ejemplo)

Retroalimentacin de los procesos

implementados comparados con las
evaluaciones iniciales

2
No. 1
Diagnstico
3

7
No. 2
Desarrollo e
implementacin
8

12
No. 3
Monitoreo y
evaluacin
13

14

Encuesta de Clima Laboral

Fuente: www.simapro.oit.org
Informacin General
Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cmo se siente usted en nuestra organizacin. Por
favor, responda lo ms acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en
la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organizacin.
rea:
Sexo:

Puesto:
F___ M___

Fecha

Por favor, circule el nmero que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoracin que se presenta
a continuacin:
1- Nunca,

2- Casi nunca,

3- A veces,

5- Siempre

Las reglas y los sistemas de la empresa se

21. adaptan fcilmente a los cambios requeridos

En la empresa hay un ambiente abierto a la

22. creatividad de los trabajadores y empleados

Aprendo todos los das mejores formas de hacer el

3. trabajo

Hay tiempo, recursos y retroalimentacin para la

23. capacitacin-aprendizaje del personal

Puedo comunicar mis necesidades a las personas

4. indicadas

Los valores, objetivos y metas de la empresa son

24. bien comunicados

Puedo influir en las decisiones que se toman en mi

5. rea

La empresa promueve la cooperacin entre el

25. personal y aprecia los aportes de mejora

Puedo hacer mi trabajo de manera segura y

6. cmoda

La empresa se preocupa porque las condiciones

26. de trabajo sean seguras

Se comparten los beneficios con el personal

27. cuando los resultados superan las metas

Me satisface la calidad de los servicios bsicos

8. (agua potable, sanitarios, vestidores, comedor)

La empresa contrata personal con capacidades

28. diferentes

Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la

9. familia y mi desarrollo personal

En la empresa se contrata personal sin distincin

29. de gnero (hombres-mujeres)

Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista

10. a compaeros y jefes

La empresa es honesta al cumplir con los

30. acuerdos generados con el personal

Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de

11. trabajo

Recibo retroalimentacin til de mi jefe sobre mi

12. desempeo

Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al

13. equipo

Los jefes comunican oportunamente

14. necesidades de la empresa

Mi grupo de trabajo propone soluciones a

15. problemas y las lleva a cabo

Antes del cumplimiento de las metas

16. produccin, est la integridad del trabajador

Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al

17. superar las metas esperadas

En mi trabajo me he sentido acosado (a)

18. intimidado (a)

1.
2.

7.

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa

4- Casi siempre,

Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante

Me siento reconocido(a) en el trabajo

las

de

y/o

Las tareas en mi rea de trabajo las pueden

19. realizar un hombre o una mujer
20.

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos

Muchas Gracias por su tiempo y colaboracin!

Pautas de Evaluacin
Productividad

Trabajo decente

Compromiso

Motivacin

Aprendizaje

Comunicacin

Participacin

Seguridad y
Salud
Ocupacional
(SISO)

Compensacin

Bienestar

Gnero

Relaciones
laborales

Individual

Resultados
Pregunta #1

Resultados
Pregunta #2

Resultados
Pregunta #3

Resultados
Pregunta #4

Resultados
Pregunta #5

Resultados
Pregunta #6

Resultados
Pregunta #7

Resultados
Pregunta #8

Resultados
Pregunta #9

Resultados
Pregunta #10

Promedio
Dimensin
individual

Grupal

Resultados
Pregunta #11

Resultados
Pregunta #12

Resultados
Pregunta #13

Resultados
Pregunta #14

Resultados
Pregunta #15

Resultados
Pregunta #16

Resultados
Pregunta #17

Resultados
Pregunta #18

Resultados
Pregunta #19

Resultados
Pregunta #20

Promedio
Dimensin
grupal

Resultados
Organizacional Pregunta #21

Resultados
Pregunta #22

Resultados
Pregunta #23

Resultados
Pregunta #24

Resultados
Pregunta #25

Resultados
Pregunta #26

Resultados
Pregunta #27

Resultados
Pregunta #28

Resultados
Pregunta #29

Resultados
Pregunta #30

Promedio
Dimensin
organizacional

Promedio
Motivacin

Promedio
Aprendizaje

Promedio
Comunicacin

Promedio
Participacin

Promedio
SISO

Promedio
Compensacin

Promedio
Bienestar

Promedio
Gnero

Promedio
Relaciones
Laborales

Promedios
totales

Dimensin

Totales

Promedio
Compromiso

Promedio

Pasos
Evaluacin

Explicacin

Paso 1

Sumar todos los resultados de cada

pregunta indicada.

Paso 2

Promediar el resultado anterior.

Paso 3

Restar 1 al promedio obtenido.

Paso 4

Multiplicar el resultado anterior por 25 para

obtener el porcentaje.

Paso 5

Promediar los resultados de cada grupo

(Compromiso, Motivacin)

Paso 6

Promediar los resultados por

dimensin (Individual, Grupal)

Ejemplo:
Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a
la pregunta #1 fueron:
1ero. Nunca = 1
2do. A veces = 3
3ro. Siempre = 5

cada

1+3+5 = 9
9 3 = 3
3-1 = 2
2 x 25 = 50%
Promedio cada grupo (Compromiso, Motivacin, etc).
Promedio cada dimensin (Individual, Grupal,
Organizacional).

Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

Cuestionario de liderazgo
situacional
Fuente: Universidad de Tarapac. Test 002: Aptitudes de
Liderazgo Situacional.
PRIMERA PARTE: ANLISIS DE SITUACIONES
A continuacin le presentamos 12 situaciones. Cada
situacin plantea una pregunta y cuatro opciones de
respuesta.
Usted deber seleccionar una de esas opciones y trazar
un crculo alrededor de la letra que ha elegido como
respuesta. Si ninguna opcin lo satisface, seleccione
aquella que ms se acerca a la respuesta que usted dara.
Por favor, no deje ninguna situacin sin resolver.
Situacin 1
Usted tiene un colaborador que no ha venido
respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de
apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador
viene decayendo:
Cul cree que sera su reaccin natural?
A)

B)

C)

D)

Establece las precisas indicaciones sobre lo que

espera de l y le comunica de qu forma va a
controlar su desempeo.
Propone al colaborador una charla en privado
para que ste le presente sus sugerencias de
cmo realizar la tarea.
Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento
de los objetivos dndole las razones que existen
para ello.
Comunica al colaborador los objetivos generales
y permite que ste se desempee con total
autonoma.

Situacin 2
Usted tiene un colaborador que est mejorando en su
desempeo. l es consciente de esto y ha comenzado
a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.
Qu hara usted en este caso?
A)

B)

Se asegura que el colaborador reciba toda la

informacin necesaria para consolidar sus logros
y escucha sus ideas.
Aumenta el cuidado sobre las tareas de su
colaborador e incrementa sus indicaciones.

C)
D)

No hace nada y lo deja actuar.

Se rene con l para analizar su desempeo y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situacin 3
Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante
sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el
ms antiguo) que se jubila.
Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son
buenas.
Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a
casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el ms
afectado por el cambio y debe desempearse en tareas
bastante diferentes a las anteriores. Ahora deber aplicar
una metodologa de trabajo totalmente nueva para l. l
fue muy efectivo en su trabajo anterior.
Cul de las siguientes sera su probable reaccin?
A)

B)

C)

D)

Estimula al colaborador dndole las razones por

las cuales deber aplicar la nueva metodologa y le
permite que la estudie y resuelva cmo aplicarla.
Discute con el colaborador la conveniencia
de aplicar la nueva metodologa y le pide sus
opiniones.
Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador
los elementos para que aprenda la nueva
metodologa y la aplique segn su propio criterio.
Se rene con l para analizar su desempeo y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situacin 4
Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en
tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza
y seguridad.
Se estn discutiendo algunos pequeos cambios en la
forma de llevar la administracin.
Qu cree que hara usted en un caso as?
A)
B)
C)
D)

Pide opiniones al colaborador y decide los

cambios.
Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
Hace intervenir al colaborador en las discusiones
y delega en l la forma de implementar lo decidido.
Explica al colaborador las razones de los cambios
que fueron decididos.

Situacin 5
Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros
en una tarea que se le asign recientemente. Usted ha
estado controlando y contribuyendo con indicaciones
precisas estos logros.
El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.
Cul cree que sera su manera natural de actuar en un
caso as?
A)
B)
C)

D)

Deja que el colaborador se desempee con total

autonoma en esta tarea.
Pide al colaborador sugerencias de cmo
mejorar la realizacin de la tarea.
Se rene con el colaborador y conversan sobre la
tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos
de la tarea, acordando con l cmo continuarn
la tarea en el futuro.
Dados los buenos resultados continuar con el
mismo estilo de supervisin de este colaborador.

Situacin 6
Usted cuenta con un colaborador que se ha venido
desempeando satisfactoriamente y de manera bastante
autnoma en sus tareas.
La restriccin de recursos obliga a cambiar algunos de
los mtodos que est utilizando.
Qu cree que hara usted en este caso?
A)

B)
C)
D)

Toma las decisiones necesarias y se sienta con

su colaborador para explicrselas y darle su
fundamentacin.
Informa al colaborador de la necesidad de hacer
cambios y delega en l la tarea.
Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
Discuten juntos los cambios a realizar habiendo
establecido los objetivos.

Situacin 7
Recientemente se han incorporado nuevas actividades
y las tareas de sus colaboradores se vern modificadas
en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha
demostrado voluntad de cooperar. Ellos no estn muy
informados de lo que estos cambios significan.
Cul sera su actitud?
A)

10

Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y

deja que el grupo los implemente.

B)
C)
D)

Rene y explica las razones por las que debern

hacerse los cambios y fija los objetivos.
Rene al grupo y pide las opiniones de los
miembros respecto a los cambios a realizar.
Decide los cambios y los comunica. Supervisa
cuidadosamente.

Situacin 8
Usted deber implementar algunos cambios menores
resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo
conoce los problemas, es solvente y autnomo y ha
demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.
Qu cree que hara usted?
A)
B)
C)

D)

Da la informacin al grupo y delega la

implementacin.
Toma decisiones y en una reunin las comunica
fundamentndolas.
Toma
decisiones
y
las
comunica
individualmente supervisando cuidadosamente
su cumplimiento.
Rene al grupo, plantea el problema y pide
sugerencias para luego tomar la decisin.

Situacin 9
El grupo que usted conduce ha manejado con
autonoma y solvencia sus responsabilidades, pero
ahora usted ha notado que estn encontrando algunas
dificultades que se plantean en los ltimos proyectos
propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio
para una importante redistribucin de tareas y usted
percibe que estn algo inquietos.
Qu cree usted que hara en una situacin as?
A)
B)
C)

D)

Toma ese estudio a su cargo.

Define con precisin los objetivos y deja que el
grupo trabaje autnomamente como siempre.
Se rene con el grupo y dirige la discusin en
bsqueda del mejor planteamiento del estudio,
estimulando el aporte de ideas.
Se rene con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.

Situacin 10
La situacin anterior se ha agravado notablemente, se
acerca el plazo de redistribucin de tareas y el grupo
est desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que

sucede y lo est presionando a usted por los resultados.

Qu hara en este caso?
A)

B)
C)

D)

Se rene con el grupo y les explica la importancia

de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
Define con precisin los objetivos y deja que el
grupo trabaje autnomamente como siempre.
Se rene con el grupo y dirige la discusin en
bsqueda del mejor planteamiento del estudio
estimulando el aporte de ideas.
Toma la conduccin del estudio a su cargo.

Situacin 11
Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un
sector que casi no se ha visto modificado. El grupo
es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad
a los pocos cambios que se requirieron.
Qu cree usted que hara?
A)

B)
C)
D)

C)
D)

1)

Rene al grupo y pide sugerencias.

Rene al grupo y describe la situacin y
lo que se espera que suceda en el futuro
prximo. Repasa los objetivos y aumenta
cuidadosamente el control sobre las tareas.
No hace nada. El grupo es bueno y reaccionar.
Incrementa el control sobre el cumplimiento de
las tareas, redefine los objetivos y plazos.

Preferencia de estilos

Paso 1: Tome las 12 situaciones que debi resolver

anteriormente.
Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta
que seleccion en cada situacin trazando un crculo
alrededor de la letra correspondiente.
Paso 3: Despus de haber sealado las respuestas
elegidas, sume el nmero total de crculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie
de cada columna.
Situacin

Informa que ante la situacin de reorganizacin,

ser necesario conducir al grupo con
instrucciones ms precisas y controla
cuidadosamente el desempeo.
No hace nada. Sigue su conducta habitual.
Rene al grupo y fundamenta la necesidad de
aumentar el control sobre las tareas.
Rene al grupo para discutir y recibir
sugerencias de cmo actuar en la presente
situacin.

Situacin 12
El grupo ha venido reduciendo su desempeo
como consecuencia de la disminucin de recursos
disponibles. Se haba caracterizado por ser un
grupo dinmico y con frecuencia haca aportes
y sugerencias. La situacin actual no es crtica ni
extrema.
Qu cree usted que hara en este caso?
A)
B)

SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA

ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

10

11

12

E1

E2

E3

E4

Cantidad de marcas por columna

Esta calificacin indica sus preferencias en las elecciones

de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3,
APOYAR; E4, DELEGAR.
2)

Anlisis de la efectividad de los estilos modelados.

Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debi

resolver anteriormente.
Paso 2: En la prxima tabla vuelva a indicar la respuesta
que seleccion en cada situacin, trazando un crculo
alrededor de la letra correspondiente.

11

Paso 3: Despus de haber sealado las situaciones

elegidas, sume la cantidad de marcas por columna.
Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada
columna (Cantidad de marcas por columna).
Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos
y negativos que se indican y coloque el resultado en los
cuadros libres al pie de las columnas (Puntaje).
Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el
resultado en el cuadro correspondiente al total.
Situacin
1

10

11

12

-2

-1

+1

+2

Cantidad de marcas por columna

Multiplique por?
Puntaje
Total

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo

una marca en el nmero correspondiente de la escala de
efectividad.
Su calificacin en esta Parte 2 mide el grado en que eligi
el estilo ms apropiado para las 12 situaciones, es decir,
su efectividad para adoptar el estilo ms conveniente.
24
Muy efectivo
18
12
Efectivo
6

24
Inefectivo
18
12
Muy inefectivo
6

12

Modelo de auditora a la gestin humana

Fuente: Elaboracin propia
Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestin Humana en su empresa.
Considere para cada respuesta afirmativa un punto.
Auditora de la gestin del talento
Item

Pregunta

Respuestas

1.

Cuenta la empresa con misin y visin definidas?

No

2.

Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales?

No

3.

Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestin humana?

No

4.

Existe un plan estratgico para la gestin de los recursos humanos?

No

5.

Este plan est vinculado a la estrategia empresarial?

No

6.

Existen indicadores que midan la gestin humana de la empresa?

No

7.

Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores?

No

8.

Existen en la empresa polticas y procedimientos para el reclutamiento y seleccin de los colaboradores?

No

9.

Existe un mtodo para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes?

No

10.

Se definen los perfiles de puestos de la empresa?

No

11.

Existen descripciones de puestos?

No

12.

Estas descripciones se actualizan peridicamente?

No

13.

Existe un manual de induccin para el nuevo empleado?

No

14.

Existen polticas y procedimientos definidos para la medicin del desempeo?

No

15.

Cuenta la empresa con instrumentos para la medicin del desempeo?

No

16.

La medicin del desempeo est orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
empresarial?

No

17.

La medicin del desempeo est vinculada a la poltica salarial de la empresa?

No

18.

Existen polticas y procedimientos definidos para la formacin y desarrollo de los colaboradores?

No

19.

El plan de formacin y desarrollo esta basado en la deteccin de necesidades de capacitacin?

No

20.

Existe un mecanismo de validacin para asegurar que la formacin est orientada al logro de los objetivos de
desempeo?

No

21.

Cuenta la empresa con instrumentos para la medicin del desempeo?

No

22.

La medicin del desempeo est orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
empresarial?

No

23.

La medicin del desempeo est vinculada a la poltica salarial de la empresa?

No

24.

Existen polticas y procedimientos definidos para la formacin y desarrollo de los colaboradores?

No

25.

El plan de formacin y desarrollo esta basado en la deteccin de necesidades de capacitacin?

No

26.

Existe un mecanismo de validacin para asegurar que la formacin est orientada al logro de los objetivos de
desempeo?

No

Puntuacin

Puntuacin total

Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su

empresa tiene deficiencias crticas en la gestin humana.
Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa
tiene oportunidades de mejora.

A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel

aceptable de gestin humana.
Gracias por su colaboracin!
13

Evaluacin Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Gua de Implementacin para PYMES
El siguiente cuestionario evala los siete ejes de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo.

Proveedores.
Pblico Interno.
Medio ambiente.
Clientes consumidores.
Comunidad.
Gobierno y Sociedad.

Cada uno de estos ejes seala una serie de indicadores, los

que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como

afirmaciones respecto a las acciones y polticas implementadas

por la empresa. Para cada afirmacin existen 3 posibles
respuestas. Deber indicar la que mejor describe la accin de
su empresa. Los puntajes asignados varan de 0 a 2, donde:
No = 0 puntos
En parte = 1 punto
S= 2 puntos
Si considera que alguna de las afirmaciones del
cuestionario no aplican a su empresa, deber dejar en
blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldr
a un 0, impactando en el resultado final de su evaluacin.

VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

Compromisos ticos
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

1.

La empresa tiene definidas su Misin, Visin y Valores?

2.

En la Misin y Visin se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial?

3.

En la redaccin de la Misin y Visin participan distintos niveles de la empresa?

4.

En la redaccin de la Misin y Visin se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)?

5.

La Misin y Visin de la empresa son revisadas peridicamente?

6.

La Misin y Visin es difundida pblicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)?

7.

La empresa dispone de un Cdigo de tica o Conducta formal?

8.

El Cdigo de tica o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente,
clientes, comunidad, gobierno y accionistas?

En
parte

No

9.

La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organizacin y la actitud individual de los
colaboradores?

En
parte

No

En las distintas instancias de reclutamiento y seleccin de personal, se consideran aspectos relacionados con la tica?

En
parte

No

10.

No
No
No
No
No
No
No

Cultura organizacional
1.

La empresa difunde y educa en Valores y en el Cdigo de tica regularmente?

2.

La empresa cancelara contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podran ser ticamente incorrectos?

3.

Posee Polticas y/o procedimientos de control y sancin ante posibles prcticas corruptas?

4.

Existe la Poltica de informar a los superiores sobre toda comisin, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros
en relacin a la actividad empresarial?

En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No
No

Gobierno corporativo
1.

La empresa cumple con la legislacin impositiva y de seguridad social vigente?

2.

La empresa posee documentacin que respalda lo respondido en el presente cuestionario?

En
parte
En
parte

No
No

Relaciones con la competencia

1.

Se establecen principios relacionados a la competencia en el Cdigo de Conducta o en la declaracin de valores de la empresa?

2.

Se posee una poltica de no utilizacin de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa?

En
parte
En
parte

No
No

Balance social
1.

La informacin sobre la situacin econmica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?

2.

La empresa publica en Internet datos sobre aspectos econmicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?

14

En
parte
En
parte

No
No

PROVEEDORES
Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores
1.

En la seleccin de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el
cumplimiento a la legislacin y el respeto por los derechos humanos?

En
parte

No

2.

Posee una poltica especfica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores?

En
parte

No

Relaciones en las cadenas de proveedores

1.

Posee un plan anual de consulta de satisfaccin con los proveedores?

En
parte

No

2.

Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeos productores, iniciativas
solidarias, asociaciones barriales, etc.)?

En
parte

No

3.

Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales slo con base en criterios comerciales?

En
parte

No

PBLICO INTERNO
Salud, seguridad y condiciones laborales
1.

La empresa posee un programa de prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales?

2.

Se capacita anualmente en Salud y Seguridad?

3.

Existen beneficios adicionales en el rea de la salud para los colaboradores y/o sus familiares?

4.

En el presupuesto anual se prev un monto destinado a la prevencin de salud y seguridad?

En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No
No

Valoracin de la diversidad
1.

La poltica de valoracin de la diversidad y no discriminacin consta en el Cdigo de Conducta y/o declaracin de Valores de
la empresa?

2.

Existe una poltica de dar oportunidades a discapacitados, jvenes y mujeres?

3.

Se promueve la ocupacin de cargos gerenciales por mujeres?

En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No

Compromiso con el desarrollo profesional

1.

La empresa prev en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitacin de sus empleados?

2.

Apoya econmicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitacin en reas relacionadas a la empresa?

3.

Apoya econmicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitacin en reas no relacionadas a la empresa?

En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No

Gestin participativa
1.

Se brinda a los trabajadores informacin financiera?

2.

Se brinda a los trabajadores informacin de produccin?

3.

Se brinda a los trabajadores informacin sobre objetivos estratgicos?

4.

Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integracin y entrenamiento sobre los productos
y servicios?

En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No
No

Balance social
1.

La informacin sobre la situacin econmica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?

2.

La empresa publica en Internet datos sobre aspectos econmicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?

En
parte
En
parte

No
No

Poltica de remuneracin y beneficios

1.

Existe un componente de participacin en los resultados?

2.

Existen incentivos por desempeo?

3.

En los ltimos dos aos se aument el salario mnimo de la empresa en relacin al salario mnimo vigente?

En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No

Clima laboral
1.

La empresa realiza evaluaciones sobre la percepcin de la misma por parte de los trabajadores?

2.

La empresa realiza evaluaciones de satisfaccin sobre el ambiente laboral entre los trabajadores?

3.

La empresa realiza evaluaciones de desempeo en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados?

En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No

15

Compromiso con el desarrollo infantil

1.

Se apoya a los padres que estn esperando familia a tener informacin sobre embarazo, cuidados especiales para los bebs,
cursos prenatales, servicios mdicos y sociales?

En
parte

No

En
parte

No

En
parte

No

En
parte

No

Comportamiento en los despidos

1.

La empresa acompaa y evala peridicamente la rotacin de los empleados y tiene una poltica de mejorar este indicador?

2.

Ante la necesidad de reduccin de personal, se prev una comunicacin dirigida a los colaboradores que permanecen sobre
las razones que avalan la decisin tomada?

Plan de retiro
1.

Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores?

MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente como compromiso empresarial
1.

La empresa dispone de procesos de capacitacin en temas medioambientales?

2.

La empresa dispone de procesos orientados a la preservacin medioambiental?

3.

La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente?

4.

Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores?

En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No
No

Prcticas de cuidado del medio ambiente

1.

Se promueve el reciclado de insumos y otros productos?

2.

Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa?

3.

Se procura disminuir al mximo la utilizacin de productos txicos en la empresa?

4.

Se promueve la reduccin en el consumo de energa y agua?

5.

Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad especfica de la empresa?

6.

Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases
plsticos, etc.)?

7.

Se dispone de una poltica tendiente al uso de combustibles/energas menos contaminantes?

8.

Se busca minimizar la liberacin a la atmsfera de gases nocivos para la capa de ozono?

En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte

No
No
No
No
No
No
No
No

Impacto medioambiental
1.

Provee a los consumidores y clientes informacin detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final
de sus productos?

En
parte

No

2.

La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado
por sus productos o servicios?

En
parte

No

3.

Es poltica de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresin al medio ambiente?

En
parte

No

Minimizacin de residuos
1.

Realiza acciones de control de la polucin causada por vehculos propios y de terceros a su servicio?

En
parte

No

2.

La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energtica, la reduccin del consumo del agua, la
reduccin de residuos slidos y la reduccin de emisin de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmsfera?

En
parte

No

CLIENTES CONSUMIDORES
Consideracin de la opinin del cliente
1.

La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atencin al Cliente"?

2.

Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinin de sus clientes?

3.

Se toma en cuenta la opinin de sus clientes en sus productos y servicios?

4.

La empresa evala anualmente el nmero de reclamaciones?

16

En
Parte
En
Parte
En
Parte
En
Parte

No
No
No
No

Proceso de reclamaciones
1.

La empresa posee un proceso de reclamaciones gil, accesible y con difusin adecuada?

En
parte

No

En
parte

No

Marketing y comunicacin
1.

Las especificaciones, precios y condiciones de comercializacin estn claras y coinciden con el producto o servicio que
se ofrece?

2.

La empresa promueve prcticas de ventas con criterios ticos?

3.

Se examinan previamente las campaas publicitarias verificando que las mismas estn alineadas con los valores de la empresa?

En
parte
En
parte

No
No

Conocimiento y manejo de los daos potenciales de los productos y servicios

1.

La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros pases?

En
parte

No

COMUNIDAD
Poltica de apoyo a la comunidad
1.

Se prevn espacios para desarrollar pasantas en la empresa destinadas a jvenes como apoyo en la formacin laboral de
los mismos?

En
parte

No

2.

Se promueve la integracin de personas con "discapacidad" en la empresa?

En
parte

No

3.

Siempre que sea necesario y posible la empresa colabora con la mejora de los equipamientos pblicos de su zona,
como en escuelas, puestos de salud, plazas, reas verdes, etc.?

En
parte

No

4.

Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra?

En
parte

No

Financiamiento de acciones sociales

1.

En el presupuesto anual se prevn fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's?

2.

La empresa destina recursos (no econmicos) para programas de apoyo comunitario?

En
parte
En
parte

No
No

GOBIERNO Y SOCIEDAD
Participacin poltica
1.

La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y
fiscales?

En
parte

No

2.

La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir
con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilizacin en busca de mejores condiciones para los
negocios y tambin de mejores condiciones para la comunidad?

En
parte

No

Prcticas anticorrupcin
1.

Existen polticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios pblicos?

En
parte

No

2.

Posee una poltica explcita de no participar en procesos de licitacin en los que se compruebe que existe manipulacin
de las ofertas?

En
parte

No

Construccin de la ciudadana
1.

Estimula a los colaboradores a evaluar la actuacin de las autoridades del gobierno?

2.

La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educacin cvica, abordando derechos y deberes?

Matriz de Puntaje Mximo

En la siguiente matriz se presenta el puntaje mximo que
puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar
que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta
SI. La frmula para la definicin del puntaje mximo es
como sigue:
Cantidad de subindicadores (tems) x 2
mximo

= puntaje

En
parte
En
parte

No
No

Eje

Cantidad
de items

X2

Puntaje
mximo

Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo

20

40

Proveedores

10

Pblico Interno

26

52

Medio Ambiente

17

34

Clientes Consumidores

18

Comunidad

12

Gobierno y Sociedad

12

TOTAL

89

178

17

Valoracin de los puntajes obtenidos

Considerando que 2 es el puntaje mximo, se establece
una escala del 1 al 5 para calificar el estado del
desempeo en RSE; por tanto:
0.40 = 1
0.80 = 2
1.20 = 3
1.60 = 4
2.00 = 5
HASTA 0.80
Su empresa tiene grandes oportunidades de
mejorar, pues an no posee una gestin orientada
a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La
herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma
ms estructurada para aumentar la calidad y la extensin
de las acciones dirigidas hacia la RSE.
DE 0.81 A 1.19
Su empresa ya realiza acciones en el mbito de la RSE.
Realice un anlisis ms detallado del cuestionario,
verificando en qu temas obtuvo una puntuacin ms
alta y qu contribuy a ese resultado. Busque prcticas
positivas de RSE e ideas sobre cmo desarrollar
acciones creativas y formas de superar obstculos.
DE 1.20 A 1.69
Su empresa ya asimil los conceptos de RSE y tiene
claridad de los compromisos necesarios para una
gestin socialmente responsable. Esos compromisos
estn generando aspectos positivos en su negocio por
medio de una relacin ms prxima y productiva con las
partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad,
pblico interno, clientes, proveedores).
DE 1.70 A 2
Su empresa est bien informada en los temas emergentes
de gestin y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos.
En esta fase, se torna viable la bsqueda de socios y
de alianzas intersectoriales como forma de potenciar
el desempeo de la empresa y adquiere importancia
la sistematizacin de conocimientos como medio para
colaborar con otras empresas.

18

ETAPA II: Desarrollo e Implementacin

Marco filosfico
Se parte de la presuncin de las empresas que cuentan
con su planeacin estratgica y tienen conformado y
compartido el marco filosfico de la organizacin, de ser
procedente, tanto en el caso de haberse engavetado o
hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo
adecuadamente para llegar a un plan estratgico acorde
con la realidad de la empresa.
Misin
Se describe la razn de ser de la empresa, por qu, para
qu y para quines existe. Ofrece un propsito claro de
lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia
de las dems empresas del sector con el mismo objeto
social. Define la interrelacin entre la empresa y los
grupos de inters (empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida
(de no ser participativa su redaccin) y aceptada por
todos los colaboradores de la organizacin para poder
lograr un compromiso real alrededor de la empresa.
La Misin:
t

t

t

Expresa el quehacer fundamental.

Debe ser trascendente y duradera, sencilla y
comprensible.
Que visualice la repercusin o beneficio social.

Algunas preguntas orientadoras: cul es el propsito

de esta empresa?, cul es nuestra razn de ser?,
cmo la lograremos?, para quines trabajamos?,
qu les ofrecemos?, cules necesidades del mercado
pretendemos satisfacer?, qu es lo que nos importa
destacar en los productos y servicios que ofrecemos?,
cmo queremos que nos perciban nuestros clientes?,
con qu tipo de personas queremos lograrlo?
Visin
Est inspirada en la idea de cmo ver la empresa a
futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los
trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vnculo

necesario para lograr una aspiracin comn y un alto

sentido de pertenencia. Una visin compartida conduce
a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades
de la empresa y los intereses de los empleados
aportando concentracin y energa para moverse todos
hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora
y, a la vez, objetiva y alcanzable.
Algunas preguntas orientadoras: cmo queremos
que sea nuestra organizacin en el futuro?, cmo la
describiramos?, cul es nuestro futuro deseado?,
cmo dira alguien dentro de diez aos que es nuestra
organizacin?, cmo seremos dentro de diez aos?,
en qu nos vamos a destacar?
Valores.
Los Valores son una especie de faros que iluminan
nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son
perspectivas profundamente arraigadas - individuales y
sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que
valoramos mucho o le otorgamos especial importancia
en lo personal y social.
La cultura organizacional, por su parte, es un sistema
de valores, creencias arraigadas y expectativas, que
caracteriza a los miembros de una organizacin. Esa
cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento
de los empleados y a su vez, este comportamiento
modela las creencias postuladas y los valores que
las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura
organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable.
Muchas empresas van un paso ms all de una simple
declaracin de valores, LLEVANDO LOS VALORES
DECLARADOS A VALORES EN ACCIN, que son
contemplados en la evaluacin del desempeo al
desarrollar un cdigo de conducta o tica que indica
la manera en la que las personas se manejarn en la
empresa; incluye tambin consideraciones como:
t

La forma en que la empresa reaccionar a

cuestiones ambientales y culturales del entorno.

19

t

t

t

La manera como tratar a su personal.

La forma de trato y servicio al cliente.
Estilos de liderazgo, entre muchas otras.

Anlisis FODA
Una vez conformado el marco filosfico de la empresa,
se pasa a la evaluacin de la situacin competitiva, para
lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la
ms comnmente utilizada es el conocido anlisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que
permite trabajar con la informacin que existe sobre la
empresa y su entorno. Constituye un examen de la
interaccin entre las caractersticas particulares de la
empresa y el ambiente en el cual sta se desarrolla y
compite.
Estrategias y objetivos

Paso 1
Anlisis FODA

Paso 2
Determinacin de
estrategias, programas
de mejora y planes
estratgicos

Factores internos

Factores externos
Lista de Oportunidades
O1
O2

On
Lista de Amenazas
A1
A2

An

20

Paso 3
Revisin y
redefinicin de
metas y objetivos
estratgicos (a
corto, mediano y
largo plazo)

Paso 1- La matriz FODA comprende el anlisis a lo

interno de la empresa (anlisis operativo, administrativo,
financiero y de gestin humana) y el anlisis del entorno
competitivo del mercado y la industria, tendencias y
variables del macro ambiente (econmicas, polticas,
sociales, culturales, tecnolgicas), conocimiento
del perfil de clientes, su grado de satisfaccin y el
posicionamiento de los productos y de la empresa.
Paso 2- Anlisis detallado que deviene en las estrategias
de negocios, programas de mejora operativa, alineacin
de procesos internos, planes de marketing y comercial,
gestin humana y dems iniciativas que apoyen el logro
de las metas y objetivos de la empresa.
Paso 3- Como resultado del Anlisis FODA se revisan
las metas actuales y se replantean nuevos objetivos
estratgicos, metas e indicadores a partir de las
estrategias definidas.
Preguntas orientadoras para el anlisis FODA: cules
han sido nuestros mayores logros?, cules han sido
nuestras principales deficiencias?, cules medidas se
pueden tomar para reducir al mnimo estas deficiencias?,
cules son nuestras principales fortalezas?, cmo
podemos aprovechar esas fortalezas desde una
perspectiva estratgica y operativa?, cules factores
externos fundamentales nos podran afectar?, qu
medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?,
cules son las oportunidades del entorno?, qu
podemos hacer para aprovecharlas?

Lista de Fortalezas
F1
F2

Fn

Lista de Debilidades
D1
D2

Dn

FO

DO

Estrategias para maximizar

fortalezas y las oportunidades

las

Estrategias para minimizar

debilidades
y
maximizar
oportunidades

FA

DA

Estrategia para maximizar las

fortalezas y minimizar las amenazas

Estrategia para minimizar

debilidades y las amenazas

las
las

las

Una vez concluido este proceso es conformado el

Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un
marco estratgico para la accin.

t

Perspectiva financiera: razones financieras,

autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad
y crecimiento como ndice de ventas, costo por
peso, entre otros.

t

Perspectiva clientes: ndice de satisfaccin del

cliente, ndice de entrega de productos, calidad
de la facturacin, entre otros.

t

Perspectiva procesos internos: ndice de

rotacin de mercancas, productividad, ndice de
comercializacin, entre otros.

t

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ndice

de recursos en investigacin y desarrollo en
relacin al total de recursos, ndice de horas de
entrenamiento como porcentaje anual, resultados
logrados en funcin de las metas de calidad
establecidas, entre otros.

Traduce la
visin y la
estrategia

Comunica y
educa

Proporciona
feedback
estratgico,
vincula
indicadores

CMI

Planifica y
establece
objetivos

Estrategias de desarrollo de
liderazgo situacional
Indicadores de gestin,
desempeo y resultados
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de
gestin que traduce la estrategia de la Empresa en
objetivos relacionados, coherentes, medidos a travs
de indicadores y ligados a los planes de accin que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organizacin.
Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin:

El liderazgo situacional provee un modelo de anlisis de

una determinada situacin y cmo adoptar el estilo de
liderazgo adecuado. Esta teora sostiene que el grado de
direccin y apoyo que los supervisores o gerentes le dan
a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de
desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de
compromiso hacia las tareas asignadas.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey
tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de
acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

Sabe y quiere?

Colaborador

No sabe /
No quiere

No sabe /
Quiere

Sabe /
No quiere

Sabe /
Quiere

Supervisor
Director

Formador

Facilitador

Delegador

Elevada directividad.
Supervisin muy cercana.
Participacin limitada del colaborador en
la toma de decisiones.
Supervisor informa y distribuye las tareas.
Posible recolocacin del colaborador.

Supervisin cercana en las actividades

del trabajo.
Supervisor define y estructura los
resultados y tareas.
Consideracin del punto de vista del
colaborador.
Progresiva participacin en decisiones.
Refuerzo de aprendizaje puntual.

Identificacin de posibles desmotivadores.

Delegacin en actividades.
Toma de decisiones consensuradas.
Supervisin de la tarea limitada.
Inters autntico.

Orientacin aislada.
Dejar hacer en la consecucin de
resultados (no control).
Alta participacin del colaborador en toma
de decisiones.
Supervisin mnima de la tarea.

21

De acuerdo con esta teora no hay estilos correctos o

incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que
funcione es evaluar la situacin, elegir, aplicar el estilo
apropiado y revisar continuamente esta eleccin.
El desarrollo de los colaboradores se logra a travs de la
formacin continua, segn necesidades de capacitacin
detectadas y acompandolos con tcnicas de
Coaching.
Mucha
competencia

Mucha
competencia

Alguna
competencia

Poca
competencia

Mucho inters

Inters variable

Poco Inters

Mucho Inters

D4

D3

D2

D1

Procedimiento para el plan

de desarrollo y carrera
profesional
El Plan comprende dos fases: el diagnstico para
establecer los intereses personales y planificar las
respectivas carreras en la institucin y la ejecucin
o aplicacin que corresponde al desarrollo y carrera
profesional propiamente dicho.
Fase 1 - Diagnstico
t

Formato para el plan de

carrera de un empleado

Disear y ejecutar una campaa informativa dirigida

a todo el personal sobre la implantacin del Plan
de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las
ventajas, procedimientos y requisitos.

t

Realizar una encuesta a todo el personal para

identificar los intereses de crecimiento y desarrollo
profesional.

Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera

de los empleados es el siguiente:

t

Clasificar al personal segn los puestos que

ocupan y por dependencia.

t

Planificar la carrera para el personal interesado en

funcin de los perfiles personales y de los puestos
a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto
de carrera es indispensable que los ocupantes
conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos
de formacin, experiencia y capacitacin) que
integran dicho trayecto, con el propsito de
contrastarlos con su perfil personal y, segn ello,
decidirse por la opcin o prepararse para ella.

t

La trayectoria de carrera es una accin conjunta

entre el ocupante de un puesto y la institucin
a travs de la orientacin del rea de Recursos
Humanos para establecer, con visin de futuro,
el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos
institucionales y los objetivos personales.

t

Documentar todo el proceso de diagnstico.

Desarrollado

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

En vas de
desarrollo

Nombre del empleado:

Edad:
Escolaridad:
Puesto que desempea:
Antigedad en la empresa:
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las
que el colaborador se destaca al desempear su
trabajo).
Puntos dbiles del empleado (aspectos que
repercuten negativamente en su trabajo).
Necesidades de capacitacin para desarrollar
mejor su trabajo:
Evaluacin de desempeo.
Posibles nombramientos (puestos que podra
ocupar en caso de ser necesario o que podra
ocupar en caso de ser promovido).

Fase 2 - Ejecucin de los Planes de Desarrollo y

Carrera Profesional
t

22

Establecer los mecanismos de difusin interna de

vacantes o creacin de puestos para despertar
el inters y participacin del mayor nmero de
candidatos idneos.

t

Invitar al personal que ya disponga de sus

respectivos planes de desarrollo y carrera
profesional a que participen en el proceso en
funcin de la vacante o creacin.

t

La ejecucin de los Planes de Desarrollo y

Carrera Profesional implica necesariamente el
cumplimiento de requisitos y procedimientos
establecidos en normativas internas y
particularmente en el Manual de Reclutamiento,
Seleccin e Induccin de Personal que
engloba las polticas, normas, procedimientos
y metodologa para su aplicacin, incluyendo
el Reglamento para Concursos.

t

Todo el personal, tanto los empleados de

reciente ingreso o aquellos promovidos a
puestos de mayor jerarqua mediante los
programas de capacitacin y desarrollo, tienen
la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil
del puesto e inclusive de reconvertir perfiles
profesionales.

Se incluye un Plan de Capacitacin que deber estar

articulado de acuerdo con los intereses de la organizacin
y considerando los del colaborador, perfilndose siempre
hacia su desarrollo y superacin integral.

Implementacin de acciones
de Responsabilidad Social
Empresarial
La preservacin del entorno, el hbitat natural y el
medio ambiente son de las principales preocupaciones
mundiales y de los mayores desafos que enfrenta
la sociedad actualmente. Estos temas han ido
conformando una conciencia social ecolgica que
exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y
que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los
entes que en l habitan.
S e h a n i n s tr u m e nt a d o i n n u m e r a b l e s p o l ti c a s
medioambientales dirigidas a la conservacin del
planeta, as como a gestionar los procesos industriales
que puedan afectarle.

En el inters por contribuir al establecimiento de

una gestin empresarial con principios ticos, que
reconozca los impactos que genera o le puedan
generar sus distintos grupos de inters, su empresa
puede iniciar la implementacin de estrategias
tomadas de la poltica Produccin ms Limpia o
P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones
de los procesos de conservacin y mejoramiento
contnuo en todas las etapas de sus procesos,
productos y servicios, colaborando a su vez con la
reduccin de los costos operacionales, mejorando
el entorno fsico de la empresa, las condiciones
laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento
econmico de la entidad.
Estrategias orientadoras de P+L:
1.

Establecer el compromiso de la gerencia para la

implementacin de las medidas.

2.

Medir las entradas y salidas del proceso

productivo, cuantificando la cantidad de materias
primas o energticas consumidas e ndices de
residuos o emisiones generadas.

3.

Seleccionar las metas de P+L teniendo en

cuenta las actividades de mayor generacin
de residuos y emisiones o de mayores
prdidas econmicas.

4.

Evaluar las causas de las fallas ambientales

relacionadas con las materias primas, tecnologa,
prcticas operativas y los residuos.

5.

Generar opciones de P+L a partir de los resultados

anteriores: campaas educativas para la
preservacin del medio ambiente, cambios en las
materias primas o la tecnologa utilizada, aplicar
buenas prcticas de reciclaje, reduccin del
consumo de agua y energa elctrica, eliminacin
de emisiones contaminantes, disminucin del
ruido, entre otras.

6.

Implementar las opciones evaluadas consideradas

factibles.

7.

Realizar nuevas mediciones y comparar resultados

con las mediciones iniciales.

23

ETAPA III: Monitoreo y Evaluacin Final

Preguntas recomendadas
Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?

Cules obstculos o limitaciones se han

presentado en el proceso?
I
M
P
A
C
T
O

Se han diseado/implementado nuevas estrategias para mejorar los

productos/servicios a los clientes?

Se han identificado las causas de esos

obstculos o limitaciones?

Las encuestas de satisfaccin aplicadas muestran una mejora exponencial?

Cules han sido los principales retos?

Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminudo?

Cules son las lecciones aprendidas en el

proceso?

Los indicadores de gestin y desempeo muestran una mejora exponencial?

La rotacin del personal ha disminudo?

Qu debe hacerse diferente?

Las practicas de P+L han contribudo a mejorar la conciencia social-ecolgica

de los grupos de inters?

Cules riesgos a futuro se han identificado?

Se estableci una lnea base de la situacin de la

empresa a partir del diagnstico?
A
V
A
N
C
E

E
J
E
C
U
C
I

Se defini el marco filosfico?

Se establecieron estrategias y objetivos para las
diferentes reas operativas?
Se cuenta con indicadores de desempeo, gestin y
resultados para todas las reas de inters?

C
R
E
A
C
I

N
D
E
V
A
L
O
R

S
O
S
T
E
N
I
B
I
L
I
D
A
D

Existe un plan de desarrollo para los mandos medios?

Cmo se est midiendo ese desarrollo?
Cuntas y cules acciones de P+L se han iniciado?

Gua de Indicadores de xito del Proyecto

rea de inters

Indicadores recomendados

Liderazgo

Cumplimiento de metas.
Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).
Preparacin de sucesores.
Planes de carrera.
Planes de sucesin.
Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

Gestin del talento

Uso de herramientas de modelacin predictiva para la planeacin, reclutamiento y retencin de la fuerza

laboral.
Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales.
Indicadores/mtricas predictivas acerca del desempeo de la fuerza operativa.
Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes.
Bajos niveles de rotacin de personal en todas las reas de desempeo.
Planes de carrera.

Responsabilidad social
y ecolgica

Campaas educativas para la preservacin del medio ambiente.

Iniciativas para la preservacin del medio ambiente (reforestacin, reciclaje, eliminacin de
desperdicios, etctera). iniciadas por la empresa y colaboradores.
Reduccin del consumo de energa elctrica y agua.
Uso de tecnologas para lograr una produccin ms limpia.
Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de inters.

Valor agregado al cliente

Tiempos de entrega de los productos.

% de calidad en los productos.
% de devoluciones/reclamaciones/quejas.
Nivel de satisfaccin del cliente.
Estndares de servicio.
Nuevos productos/procesos/tecnologas.

24

Reflexiones finales
Son varias las condiciones que definen una economa
basada en el conocimiento y en la innovacin: un
adecuado marco institucional y financiero, una poblacin
educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar
el conocimiento y un eficiente sistema de innovacin que
pueda alimentarse de los conocimientos generados,
tanto dentro como fuera del sistema nacional.

ponemos en sus manos a travs de esta gua garantizan

la consecucin, coherencia y estabilidad de los resultados
deseados por su empresa a partir de su situacin actual
y han sido consideradas como una opcin muy efectiva
y atractiva para las empresas de aprendizaje y de xito.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de

un pas debe pasar del crecimiento econmico voltil y de
escenarios de baja previsin institucional a encontrar su
centro de gravedad en la generacin de conocimientos
para la transferencia e innovacin tecnolgica y productiva
de los sectores estratgicos de la economa, que permita
mejorar el posicionamiento competitivo regional y global
de la economa y la fuerza laboral, fundamentada en
pequeas y medianas empresas.
Para lograr todo ello se requiere de las competencias del
capital humano para hacer sustentable estos procesos.
Cuando el talento de los empleados se cultiva, se potencia
y desarrolla, es difcil de imitar, y una organizacin puede
alcanzar ventajas competitivas inigualables.
Desafortunadamente, muchas empresas
siguen
celebrando la mediocridad y no enfrentan los problemas
de desempeo, ni contratan personal indicado, no
cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las
necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visin
compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses
de la organizacin con los de las personas que le dan
vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la
larga esas empresas estn llamadas a sucumbir ante la
competencia.
Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan
por vencidas en su empeo por desarrollar y fortalecer a
su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo,
an bajo condiciones adversas y tiempos difciles.
Las actividades de diagnstico, Coaching, acompaamiento
sistemtico y monitoreo ulterior, que sustentan esta
implementacin de asesora particular y que hoy

25

Referencias bibliogrficas
1.

Asociacin de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Gua de

Implementacin para Pymes. Asuncin: ADEC. Disponible en:
http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.

2.

Obregn, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pg. 108 114. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

3.

Reynoso, M & Fernndez, A. (2008). Gestin del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para
optar por el ttulo de Mster Executive en Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Santiago de los
Caballeros: EOI Amrica y PUCMM..

4.

Sistema de Medicin y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en:
http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas

5.

Universidad de Tarapac (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en:
http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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