Proyecto: "Fortalecimiento Comercial, Financiero, Gerencial y Empresarial de

Pequeos Productores y Exportadores de Caf"

FCPB/OIC/TWIN

PRIMER CURSO SUPERIOR EN ADMINISTRACIN COOPERATIVA

MODULO 7

ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Facilitadores:
Virgilio Espinosa Gonzlez
Luis Valls Darsa
FCPB/OIC/TWIN-TECUILCAN

JUNIO-2005
1

INDICE
Introduccin..........................................................................................................................
Niveles de anlisis en administracin de recursos humanos...........................................
La administracin de Recursos Humanos..........................................................................
El carcter mltiple de la ARH........................................................................................
El sistema de administracin de Recursos Humanos y sus subsistemas.........................
Los subsistemas de alimentacin de Recursos Humanos :..........................................
El subsistema de alimentacin de recursos humanos...................................................
El Carcter Contigencial.................................................................................................
Polticas de Recursos Humanos.....................................................................................
El Departamento de Recursos Humanos.......................................................................
Mercado de Recursos Humanos....................................................................................
Reclutamiento de personal.................................................................................................
Anticipacin de los Requerimientos de Personal...........................................................
Localizacin de Personal Calificado...............................................................................
Tipos de Fuentes............................................................................................................
Fuentes Internas:............................................................................................................
Fuentes Externas:...........................................................................................................
Solicitudes Expontaneas.............................................................................................
Agencias de Empleo:..................................................................................................
Anuncios:.....................................................................................................................
Instituciones Educacionales:.......................................................................................
Recomendaciones de los Empleados:........................................................................
La Competencia:.........................................................................................................
Proceso de Seleccin de Personal.................................................................................
Recepcin de Solicitantes:..........................................................................................
Entrevista Preliminar:..................................................................................................
Forma de Solicitud:......................................................................................................
Pruebas de Empleo:....................................................................................................
Investigacin de Antecedentes:..................................................................................
Seleccin Preliminar....................................................................................................
Seleccin Final............................................................................................................
Examen Fsico:............................................................................................................
Asignacin...................................................................................................................
Evaluacin al desempeo..................................................................................................
Evaluacin al Desempeo..............................................................................................
Evaluacin Formal e Informal.........................................................................................
Enfoque de Evaluacin Formal.......................................................................................
Establecimiento de un Programa de Evaluacin............................................................
Mtodos Tradicionales de Evaluacin............................................................................
Mtodo Grfico de Calificacin:......................................................................................
Nuevos Enfoques............................................................................................................
Mtodo de Seleccin Forzada:.......................................................................................
Mtodo de Incidentes Crticos:.......................................................................................
Capacitacin y Desarrollo...................................................................................................
Definicin.........................................................................................................................
Por qu......................................................................................................
Objetivos.........................................................................................................................
Determinacin de las necesidades de capacitacin.......................................................
2

Desarrollo ejecutivo y Organizacional............................................................................

Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones:..........................................
Capacitacin en el puesto...............................................................................................
Tcnicas Bsicas de Desarrollo......................................................................................
Mtodos en caso de estudio.......................................................................................
Problemas que se deben evitar..................................................................................
Desarrollo de la sensibilidad.......................................................................................
Modelo de diagnstico de necesidades de capacitacin...............................................
ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO....................................
ANEXOS..........................................................................................................................
REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL......................................................
CONSIDERANDO.......................................................................................................
CONSIDERANDO.......................................................................................................
Captulo I mbito de aplicacin y objetivo del reglamento..........................................
Captulo II delegacin de responsabilidades..............................................................
Captulo III clasificacin del personal de la cooperativa.............................................
Captulo IV del ingreso a la cooperativa.....................................................................
Captulo V de los derechos y deberes........................................................................
Captulo VI de las obligaciones del personal..............................................................
Captulo VII puntualidad y asistencia.........................................................................
Captulo VIII permisos.................................................................................................
Captulo IX disciplina laboral.......................................................................................
Captulo X sueldos y salarios......................................................................................
Captulo XI de las vacaciones.....................................................................................
Captulo XII evaluacin del personal y poltica salarial...............................................
Captulo XIII transporte y viticos..............................................................................
Captulo XIV cese la relacin de trabajo.....................................................................
Captulo XV disposiciones generales.........................................................................
Ejemplo de Manual de funciones.......................................................................
Introduccin:.............................................................................................................
Objetivos Organizacionales:................................................................................
Objetivos Especficos:.............................................................................................
Polticas de organizacin:...........................................................................................
Organigrama general EL ORGANISMO:....................................................................
Funciones por Unidades Organizativas:...........................................................
Junta Directiva:........................................................................................................
Director@ Ejecutiv@:..............................................................................................
Comit de Coordinacin:.........................................................................................
Coordinacin Organizacional:.............................................................................
Direccin Ejecutiva:.................................................................................................
Comit de Coordinacin:.........................................................................................
Lmites de autoridad:...............................................................................................
Acciones para su autorizacin....................................................................................
Estructura de Cargos:........................................................................................
Asociacin el Organismo (EL ORGANISMO).................................................
FICHA OCUPACIONAL........................................................................................

Elementos del manual de funciones de una cooperativa de

servicios mltiples......................................................................................................
1. Introduccin..........................................................................................................
3

Algunos elementos previos......................................................................................

2. Normas Reglamentarias......................................................................................
1. Generales..........................................................................................................
Horario y Lugar de Trabajo:.....................................................................................
Prestaciones Sociales.............................................................................................
Sanciones................................................................................................................
2. Uso de equipos y medios de transporte............................................................
3. Funciones del personal administrativo..............................................................
Gerente General....................................................................................................
Objetivo..............................................................................................................
Funciones Especficas:......................................................................................
Generales.......................................................................................................
Administrativas...............................................................................................
Gestin...........................................................................................................
Planificacin...................................................................................................
Control y seguimiento.....................................................................................
Perfil (ptimo).....................................................................................................
Productos Esperados.........................................................................................

Introduccin
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones. La produccin de bienes y servicios no se puede llevar a cabo con
personas que trabajen aisladamente. A medida que las sociedades se industrializan,
las organizaciones s hacen ms complejas y causan un impacto grande y
duradero en la existencia y en la calidad de la vida de los individuos. Las personas
nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de la organizacin, la cual
determina que los individuos dependan cada vez mas de las actividades en grupo,
no importa que objetivos personales persigan: lucrativos, educativos, religiosos,
polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.
La complejidad de los recursos necesarios para que las organizaciones crezcan y
se multipliquen se hace cada vez mas grande.
La administracin de recursos humanos no existira si no hubiera organizaciones y
personas que acten en ellas. La administracin de recursos humanos (ARH) naci
con la expansin de las organizaciones y con la dificultad que implica la realizacin
de las tareas organizacionales.
La ARH se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al
desarrollo de las personas en las organizaciones. Es necesario comprender las
fases sobre las cuales la ARH trabaja ( organizaciones y personas) para lograr
entender sus tcnicas con exactitud. Durante mucho tiempo, la ARH (entonces
llamada administracin de personal o relaciones industriales ) se concibi como una
actividad mediadora entre las reivindicaciones que estos demandaban de aquella.
El concepto se ha transformado y se ha vuelto ms amplio
Para hacer ms fcil e! estudio de la relacin entre personas y organizaciones, as
como el de la administracin de recursos humanos, estableceremos que las
organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que
interactuan entre ellos.
Se utiliza el concepto de sistema por que permite examinar, de una manera ms
amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus
recursos humanos. Este concepto es valioso por que muestra no slo los factores
ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las
funciones de los subsistemas que conforman

Niveles de anlisis en administracin de recursos

humanos

El enfoque sistemtico en administracin de

recursos humanos pueden descomponerse
en tres niveles de anlisis.
a) El nivel Social ( La sociedad como
macrosistema ) Muestra la compleja e
intrincada maraa de organizaciones y la
rama de interacciones entre ellas. Este nivel
puede entenderse como categora ambiental
en el estudio del comportamiento individual y
organizacional.
b) El nivel de comportamiento organizacional
( La organizacin como sistema ) permite
que la organizacin se analice como una
totalidad que interacta con un ambiente y en
la que sus componentes se interrelacionan
entre si y con las partes principales del
medio. Este nivel se presenta como
categora ambiental del comportamiento
individual.
c) El nivel de comportamiento individual ( El
individuo como microsistema) logra una
buena sntesis de varios conceptos acerca
del comportamiento, la motivacin, el
aprendizaje, etc., y con una mejor
comprensin de la naturaleza humana.

Sistema Sociotcnico
Las organizaciones se conciben como sistema
sociotcnicos, cumplen una doble funcin,
tcnica ( relacionada con la coordinacin del
trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda
de la tecnologa disponible) y social (que se
refiere a la manera de interrelacionar a las
personas, al modo de hacerlas trabajar Juntas).

El sistema sociotcnico como

resultante de la interaccin entre el
sistema tecnolgico y el sistema
social

Sistema
Tecnolgico

Sistema
Social

Tareas por ejecutar, instalaciones fsicas,

equipos
utilizados,
tecnologa,
disposicin fsica, mtodos y procesos de
trabajo. Es responsable de la eficiencia
potencial

Las personas y sus caractersticas y psicolgicas, las

relaciones sociales entre las personas que actan en
la organizacin formal ( existencias de las tarea) y en
la informal. Es responsable de la conversacin de
eficiencia potencial en real.

El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemaS

principales
1. - Sistema Tcnico de Tarea: Que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa
involucrada, los desempeos que la tarea exige y algunas otras variables
tecnolgicas
2.-Sistema Gerencial o Administrativo: Que implica la estructura organizacional,
las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos
el modo de cmo se toman las decisiones y otros elementos proyectados para
facilitar los procesos administrativos.
3. -Sistema social (Humanos o Personal-Cultura : Que se relaciona en primer
lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con la
satisfaccin de las necesidades personales.En el sistema social tambin estn
incluidos la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus
actitudes individuales.
Figura 1.2

GRAFICO DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y TAREAS DE UNA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

10

La administracin de Recursos Humanos

El carcter mltiple de la ARH

La ARH es un rea en la que confluyen varias disciplinas, incluye conceptos de

psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera
industrial, derecho laboral, ingenera de seguridad, medicina laboral, ingenera de
sistemas, ciberntica, etc. Los temas que se estudian regularmente en ARH tienen
que ver con varios campos del conocimienyo: se habla de la aplicacin y la
interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje
individual, y del cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, medicina y
enfermera, servicio social, plan de carreras, diseo de cargos y obligaciones
sociales, mercado, tiempo libre, incendios y accidentes, disciplina, actitudes,
interpretacin de leyes, laborales, eficiencia, eficacia, estadsticas y registros,
transportes para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sin
nmero de temas extremadamente diversificados

11

Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes

externo e interno de la organziacin
Tcnicas Utilizadas en el ambiente externo
Investigacin de mercado de recursos humanos Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios y beneficios
Relaciones con el sindicato
Relaciones con instituciones de formacin profesional Legislacin laboral Etc

Tcnicas Utilizadas en el ambiente Interno

-

Anlisis y descripcin de cargos

Evaluacin de cargos
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Etc

12

Tcnicas de la ARH aplicadas directamente sobre las personas o

indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales
o especficos

13

El sistema de administracin de Recursos Humanos y sus subsistemas

El Sistema de Recursos Humanos estcompuesto, de cinco

subsistemas
1. -Alimentacin de recursos humanos
2. -Aplicacin de recuros humanos
3. -Mantenmento de recursos humanos
4. -Desarrollo de recursos humanos
5. -Control de recursos humanos

Los subsistemas de alimentacin de Recursos Humanos

Se refieren al reclutamiento y la seleccin de personal. Como sistema abierto, la

organizacin interacta con un mercado de recursos humanos y sufre profundas influencias
del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados traen
consecuencias para los candidatos que acta en ella
Adems, como sistemas abiertos, las organizaciones s caracterzan por la rotacin
14

personal cuyas causas pueden ser internas o externas, pero que siempre imponen costos
primarios y secundarios a la organziacin. Tambin el ausentismo constituye otro factor de
incertidumbre y de imprevsibilidad para la organizaciones.
En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraer candidatos
de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado de recursos
humanos. El proceso de reclutamiento empieza con la emisin de la solicitud de
empelados, la dependencia solicitante (lnea) es la que toma la decisin de reclutar
candidatos. La dependencia de reclutamiento (staff) escoge los medios de reclutamiento
interno, externo o mixto , para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejores
candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms de las siguientes tcnicas :
archivo de candidatos, indicaciones de candidatos por los,

15

empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y

universidades, cooperativas de reclutamiento, viajes de reclutamiento, avisos en diarios y entrevistas,
agencias de reclutamiento, avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.
El subsistema de alimentacin de recursos humanos

16

El Carcter Contigencial

Para la administracin de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales.

La administracin de Recursos Humanos es contigente, es decir depende de la
situacin organizacional, del ambiente, de ia tecnologa empelada por la
organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa
predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre
y de su naturaleza y sobre todo de la calidad de los Recursos Humanos disponibles.
A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los
recursos humanos de la organizacin de ah el carcter contingente o situacional de
la ARH, cuyas reglas no son rgidas, e inmutables, sino altamente flexibles y que si
tienen xitos en determinada poca, pueden no tenerlo en otra organizacin o en la
misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades
experimentan alteraciones y la ARH debe tener en recuenta los cambios que ocurren
en Ias organizaciones y en sus ambientes de manera constante. Ademas ARH no
constituye un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y Ia eficiencia
de las organizaciones a travs de las personas, y para establecer condiciones
favorables que les permitan consegur los objetivos Individuales.

Exigencias presentes y futuras del entorno de los

Recursos Humanos
Entorno
Transformacin
Rpida
Diversidad de
fuerza laboral
Globalizacin

la

Legalizacin
Evolucin del trabajo
y del papel de la
familia
Carencias
en
la
formacin

17

Organizacin

18

*Posicin
competitiva:
Costos,
Calidad, habilidades distintivas
*Reduccin de la familia
*Reestrucracn
Organizativa.

*Equipos de trabajo autogestonados

*Pequeas Empresas ,
*Culturas de Empresa
^Tecnologa
Sindicatos

Individuos
Armonizacin
entre
personas
empresas
Problemas ticos
Productividad
*Delegacin d responsabilidades
*Fuga de cerebros

La exigencias del entorno son :

El cambio rpido. La diversidad de la fuerza de trabajo, la globalizacion de
la economa, la evolucin del trabajo y del papel de la familia y la carencia
de formacin
Las exigencias organizativas son : El logro de una posicin competitiva la
flexiblidad, la reduccin de la planilla, la reestructuracin organizativa, la
creacin de equipos de trabajo autogetionados, el aumento del nmero de
pequeas empresas, la existencia de la cultura de empresa, los avances
tecnolgicos y los sindicatos de trabajadores
/

Las existencias individuales son, la armonizacin entre los empleados y la

empresa el trato tico a los empleados y el compromiso de adoptar un
comportamento socialmente responsable, el aumento de la productividad
individual, la decisin de delegar o no responsabilidades en los empleados
y la toma de medidas para prevenir la fuga de cerebros.

La respuesta de la administracin de Recursos Humanos

El objetivo de la Administracin de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin en el marco de una
actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo gua el estudio de la
administracin de personal. El estudio de la administracin de Recursos Humanos
describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta
rea,

Objetivos fundamentales de la administracin de Recursos Humanos

Objetivos Sociales
La contribucin de la administracin de Recursos/Humanos a la sociedad se basa en
principios ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de
19

vista su relacin fundamental con la sociedad, por ejemplo, cuando las

organizaciones permiten prcticas discriminatorias basadas en sexo, religin raza o
grupo cultural especfico, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que
genera tambin tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable.
El administrador de Recursos Humanos debe conocer que su actividad no es un fin
en s mismo; es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas
fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la
organizacin.
Objetivos Funcionales
Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las
necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la
organizacin. En ocasiones se cubre insuficientemente, en otras se cubren en exceso
(cmo en los casos en que se contrata a un nmero excesivo de personas),
incurrindose en dispendio de Recursos.
Objetivos Personales
La administracin de los Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir -a
cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles
y coincidan con los de la organizcin. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de
sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos o
que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

Polticas de Recursos Humanos

Reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen
de acuerdo con los objetivos deseados.
1.- Polticas de Reclutamiento Recursos Humanos
Donde reclutar (Dentro y fuera de la organizacin, tcnicas preferidas) criterios de
seleccin de R.H. Patrones de calidad como integrarlos
2. -Polticas de Aplicacin de Recursos Humanos
Cmo determinar los requisistos bsicos de la fuerza de trabajo:
intelectuales y fsicos. Criterios de distribucin y traslado de los Recursos Humanos,
criterios de evaluacin de la calidad, mediante la evaluacin del desempeo.
3. -Polticas de Mantenimiento de Recursos Humanos
Criterios de remuneracin directa de los empleados (Salarios en el mercado)
(Posicin de la Organizacin).
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, beneficios sociales
Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales
4.- Politicas de Desarrollo de Recursos Humanos
20

Criterios de Diagnsticos y rotacin constantes de la fuerza de trabajo.

Criterios de desarrollo de Recursos Humanos,
5. Politicas de Control de Recurso Humanos
Medios de informacin para anlisis de la fuerza de trabajo (
Criterios apra mantener auditora permanente en la aplicacin y educacin de las
polticas
El Departamento de Recursos Humanos

Un departamento de Recursos Humanos tienen como objetivo ayudar a las personas

y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos
desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la
organizacin y del contexto social. Tanto en lo nacional como en lo internacional el
contexto es especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo de la globalizacin de la economa. Los desafos derivan tambin de una serie
de cambios en el marco legal de la mayor parte de los pases.
Dentro de este contexto, es la misin del departamento de Recursos Humanos
contribuir a los resultados y objetivos de la organizador de una manera siempre tica
y socialmente responsable
Ubicacin de las
Organizaciones

unidades

Organizativas

de

Recursos

Humanos

en

las

21

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCIN DE RECURSOS

HUMANOS EST CENTRALIZADA

22

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN QUE LA FUNCION DE RECURSOS

HUMANOS ESTA DESCENTRALIZADA

23

LA CONTINUA INTERACCIN ETRE EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y

EL MERCADO DE TRABAJO

24

LAS TRES SITUACIONES DE TRABAJO

COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES

EXTERNAS DEL MERCADO DE TRABAJO

25

Mercado de Recursos Humanos

El mercado de Recuros Humanos est conformado por el conjunto de individuos

aptos para el trabado, en determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente s
define por el sector de poblacin que esta en condiciones de trabajar y/o est
trabajando, es decir, por el conjunto de personas empleadas ( mercado de Recursos
Humanos aplicado) o desempleados (mercado de Recuros Humanos disponible) y
aptas para trabajar. As el mercado de Recursos Humanos est conformado por
candidatos reales y potenciales con Relacin a determinadas oportunidades de
empleo: son candidatos potenciales cuando aunque no esten buscando
oportunidades de empleo estan en condiciones de ocupar un cargo o plaza de
trabajo.

26

LAS TRES SITUACIONES DE REFERENCIA EN EL MERCADO DE RECURSOS

HUMANOS

En general, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado de

trabajo:
en cuanto uno esta en oferta, el otro est en demanda, y vicerversa. Por esto, se
omite ver en detalle las caractersticas del mercado de recursos humanos en oferta y
en demanda. La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro, y
viceversa. Es decir, los dos son sistemas en constante inferrelacin: la salida(output)
de uno es la entrada (input) del otro, y viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de
27

trabajo. Los dos interactan entre si estn bajo influencia mutua y continua, como
indica la fig.3.8

28

Reclutamiento de personal
La Administracin de personal efectiva requiere que una empresa cuente con un
conocimiento preciso y continuo de los requerimientos de cada puesto en la
organizacin. Esto significa, que la empresa debe contar con informacin precisa y
continua sobre el nmero de personas necesarias para desempear los diferentes
puestos y sobre las calificaciones requeridas por estas personas para los puestos
particulares que desempearn. Las calificaciones que un empleado requiere, estn
determinadas por los deberes y responsabilidades de su puesto.
El nmero de personas necesarias para llenar los diferentes puestos en la
organizacin, est determinado por la carga de trabajo y la eficiencia organizacional
con que se maneja dicha carga. La funcin de Reclutamiento, requiere identificar las
posiciones vacantes para obtener los reemplazos para llenar dichas vacantes. En la
identificacin de las posiciones vacantes, deber de ser posible incluir la anticipacin
de las vacantes que ocurran en el futuro. El reclutamiento, incluye tambin determinar
y llenar los requerimientos de mano de obra para nuevas plantas, nuevos
departamentos u otras unidades.
Los responsables del reclutamiento debern estar conscientes de los requerimientos
de mano de obra de la organizacin y de los recursos a travs de los cuales puedan
ser satisfechos estos requerimientos. Tambin deben efectuar cualquier esfuerzo para
estabilizar los requerimientos de personal de la organizacin, como un medio de
mejorar la efectividad de la fuerza de trabajo. El reclutamiento es el primer paso para
proporcionar recursos apropiados a la organizacin una vez que se ha abierto una
vacante. El reclutamiento es la seleccin inicial entre la oferta esperada total de
Recursos Humanos disponibles para cubrir un puesto. El propsito del Reclutamiento
es reducir el nmero de candidatos a un puesto y reducirlo a un nmero relativamente
pequeo de individuos de los cuales alguno ser finalmente contratado.
Para hacer efectivo el reclutamiento, los reclutadores, deben tener una amplia
comprensin del puesto por cubrir. Slo despus de que esta comprensin se ha
alcanzado podra ser reducido en forma inteligente el nmero de aspirantes
potenciales.
El anlisis de puesto es un procedimiento que tiene como finalidad determinar que
actividades implica un puesto y que tipo de individuos deberan ser contratados para
ejecutar el trabajo. La descripcin del puesto es el trmino que se usa para referirse a
las actividades que implica un puesto, mientras que el trmino especificacin del
puesto se refiere a las caractersticas del individuo que debera ser contratado para el
puesto.
Anticipacin de los Requerimientos de Personal

Para que una organizacin funcione eficientemente, no deber permitir una escasez
ni un exceso de personal en ningn perodo. Los requerimientos de personal debern,
si es posible, anticipar lo suficientemente para permitir el reclutamiento efectivo para
llenar los puestos vacantes. Las dimensiones en los requerimientos debern tambin
29

anticiparse con el propsito de que puedan manejarse en una forma sistemtica,

preferiblemente a travs del proceso de separaciones normales y transferencias de
rutina. El fracaso de llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la eficiencia
se vea afectada y puede resultar en carga de trabajo excesivas para algunos
empleados. La presencia de ms personal del que demandan las cargas de trabajo,
por otro lado, puede llevar a la ociosidad de los empleados y al incremento en los
costos de mano de obra. Como resultado de la ociosidad y de otros factores, tales
como la reduccin de oportunidades de ascenso, el exceso de personal puede
tambin tener un efecto adverso sobre la motivacin de los empleados.
Puesto que el cambio de condiciones que afectan a una organizacin, originar
inevitablemente la creacin y eliminacin de posiciones especficas y tambin
requerir cambios en las asignaciones individuales, es importante planear con
bastante anticipacin estos cambios en los requerimientos de personal. Si bien no es
posible anticipar cada cambio que pueda afectar los requerimientos de personal, los
cambios podrn ser anticipados ms fcilmente si se efecta una planeacion efectiva,
tal planeacion debe reflejar las variaciones esperadas en la actividad de las empresas
y en la demanda de los clientes y deber anticipar el efecto de las variaciones sobre
los futuros cambios en la organizacin.
Localizacin de Personal Calificado

Una organizacin requiere que la administracin cuente con un conocimiento de

donde obtener las personas ms calificadas para llenar cada puesto vacante. La
administracin debe contar con medios para obtener solicitudes de personal calificado
para la vacantes. Puede ser precisamente tan importante para una empresa, buscar
las mejores fuentes de mano de obra como buscar las mejores fuentes de materia
prima, suministros y equipos. De hecho el suministro efectivo tanto de materiales
como de personal, requiere que una empresa busque agresivamente las mejores
fuentes, ms bien que utilizar simplemente aquellas fuentes que estn disponibles.
En el caso de reclutamiento, de personal, los individuos que estn ms calificados
para llenar una vacante particular, son a menudo, los que ya se encuentran
empleados y/o cuyos servicios, estn siendo buscados por otras empresas. Este
hecho es particularmente importante para puestos de alto nivel para los cuales la
oferta de solicitantes puede ser extremadamente limitada. Los esfuerzos agresivos de
reclutamiento, sin embargo, debern ejercerse aun en el caso de aquellos puestos
para los cuales existe una oferta adecuada de solicitantes, puesto que el objetivo del
reclutamiento es obtener el personal ms calificado para cada posicin. Este objetivo
es igualmente verdadero durante los perodos de recesin, cuando existe una gran
proporcin de desempleo, durante estos perodos, la presencia de empleados
competentes puede ser vital para que sobreviva la organizacin.
Como el procuramiento de materiales, el procuramiento de personal requiere el cultivo
de muchas fuentes diferentes de suministros, puesto que las vacantes no pueden ser
llenadas a partir de la misma fuente. Una empresa, posiblemente no obtendr
ingenieros calificados, por ejemplo, en las mismas fuentes que obtiene empleados de
oficinas o personal de talleres. Los cambios en la actividad de negocios o en otras
condiciones, tambin pueden afectar drsticamente el nmero y la calidad de
solicitantes que puedan ser obtenidos de una fuente particular. Por ejemplo, una
empresa que ha estado en posibilidades de obtener solicitantes calificados entre
30

aquellos que buscan trabajo a travs de una oficina de empleos, pueden encontrar
que esta fuente es inadecuada durante un perodo de mercado laboral escaso. Al
localizar fuentes posibles una empresa nunca deber pasar por alto las que existen
dentro de su propia organizacin. An cuando las fuentes internas puedan ser usadas
para llenar un puesto en particular, una persona adicional deber ser colocada en la
empresa en algn nivel a menos que se elimine la posicin vacante.
Tipos de Fuentes

Fuentes Internas:

Las fuentes internas de personal son aquellas que puedan ser utilizadas a travs de
trasferencias, promociones y reposiciones de empleados. La mayora de las
empresas tratan de usar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes
antes de contratar personas fuera de la organizacin.
El uso de fuentes internas, adems de crear oportunidades de ascenso o ayudar a
evitar los despidos, pueden beneficiar la moral de los empleados. Una empresa
tambin conocer mejor a sus propios empleados que a los solicitantes externos y
estar en posibilidad de capitalizar sobre la inversin que representa el entrenamiento
que ha dado a sus empleados, si hace un uso mximo de sus fuentes internas. Las
fuentes internas no siempre son satisfactorias, debido a que puede no contarse con
disponibilidad de reemplazos calificados para llenar ciertas vacantes en la empresa.
Tambin puede ser conveniente contratar personal experimentado de otras empresas,
con el propsito de adquirir nueva informacin tcnica o nuevos conocimientos
industriales.
Las personas externas generalmente pueden llevar nuevas ideas y entusiasmo a la
empresa y pueden contribuir a revitalizarlas y a prevenir el estancamiento, dando
demasiada preferencia a sus propios empleados, una empresa puede privarse de
solicitantes externos con calificaciones superiores. Ademas, si los empleados tienden
a competir solamente con sus antiguos compaeros y no con ninguna persona de
fuera para ascenso la calidad en el desempeo del trabajo en la empresa puede sufrir
en el proceso.
Fuentes Externas:

Los requerimientos de un puesto particular, la condicin del mercado laboral y el

grado hasta el cual se han cultivado previamente las diferentes fuentes, se
encuentran entre los factores que ayudarn a determinar que fuente externa, si es
que existe alguna, es la ms adecuada para cada puesto en particular. Los siguientes
constituyen algunas de las fuentes externas de las cuales pueden obtenerse
solicitantes:
Solicitudes Expontaneas
.
La mayora de las empresas reciben diferentes nmero de. solicitudes espontneas.
Estos individuos hacen sus solicitudes en forma directa y poseen una amplia variedad
31

de habilidades y conocimientos. Aunque esta cuenta puede no llevar a un alto

porcentaje de candidatos aceptables, no puede ser ignorada. El hecho de que los
individuos tomen la iniciativa para solicitar un empleo, puede indicar que tiene un
fuerte inters en la empresa y un deseo definido de trabajar en ellas. Debido a este
hecho y a la necesidad de mantener buenas relaciones pblicas, toda persona que
solicite trabajo debe ser tratada con cortesa y consideracin, independientemente de
que si ha sido promovida o no su solicitud.
Generalmente, las calificaciones de los solicitantes expontneos variaran con las
condiciones econmicas, la reputacin de la empresa, el atractivo de las
oportunidades de empleo y los tipos de puestos que deben llevarse. Las solicitudes
espontneas, por consiguiente, puedan presentar una fuente fluctuante e
impredecible de solicitantes y a menudo estas solicitudes son para puestos en niveles
operativos. Las solicitudes espontaneas de personas que parezcan bien calificadas,
pero que no puedan ser contratadas inmediatamente, debern mantenerse
archivadas, puesto que estas personas pueden proporcionar fuentes de empleos para
futuras vacantes.
Agencias de Empleo:
Puede ser que en ocasiones las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de
empleos para reclutar solicitantes. Estas agencias, pueden servir como una extensin
del departamento de recursos humanos, las agencias de empleos difieren
completamente en trminos de sus polticas, servicios, costos y el tipo de solicitantes
que puedan ser obtenidos a travs de ellos. Algunas agencias operan como empresa
lucrativa y marcan honorarios para el solicitante Y/O para la empresa. Las agencias
de empleos pueden suministrar solicitantes que representan una variedad de reas
ocupacionales o puedan proporcionar solicitudes solamente para ciertos puestos
profesionales, tcnicos de oficina o domsticos. Cuando se busca la ayuda de una
agencia de empleo, por consiguiente, es aconsejable que una empresa utilice
aquellas agencias que puedan proporcionarles los servicios y solicitantes necesarios,
a un costo que valga la pena pagar
.
Anuncios:
Para muchas empresas, los anuncios son una fuente importante cuando buscan
llenar sus puestos vacantes. La radio y los diarios pueden ser utilizados como medios
publicitarios para intentar llegar hasta los solicitantes interesados, con los que en otra
forma no se podra establecer contacto. Los anuncios tienen la naturaleza de permitir
alcanzar una gran cobertura y de proporcionar otra fuente posible de solicitantes. Si el
anuncio se coloca en una seccin profesional o comercial, que llegue a un grupo de
lectores seleccionado y deseado, ofrecer mayores posibilidades de producir
resultados favorables.
La efectividad de los anuncios como herramienta de reclutamiento depender, entre
otras cosas, de la impresin que hacen sobre el lector. Si bien los anuncios hbiles y
avanzados pueden servir para vender productos, tienen menos posibilidades de influir
a los solicitantes inteligentes a tomar decisiones que puedan afectar sus carreras
futuras, particularmente si el puesto requiere un grado razonable de educacin formal.
La principal limitacin, adems del costo, es la naturaleza impredecible de sus
resultados. En algunos casos un anuncio puede dejar de atraer alguna respuesta
significativa, mientras que en otros casos pueden originar que una empresa se vea
32

sobrecargada de solicitudes.
A pesar del hecho de que las calificaciones deseadas para una vacante se
especifiquen claramente en el anuncio, ste puede atraer a muchos solicitantes
marginales, que responden con la esperanza de que pueda existir una remota
posibilidad de ser considerados.
Instituciones Educacionales:
La demanda de personal con niveles, preparacin tcnica y profesional ha llevado a
las empresas a ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso de graduados en
escuelas comerciales o universitarias puesto que estas instituciones educacionales
proporcionan personas capaces e interesadas en su profesin.
Este hecho, sin embargo puede tentar a algunas empresas a llenar posiciones con
graduados que posean mayores capacidades que las que demandan las posiciones
de estos puestos. Cuando se sigue esta prctica, puede esperarse que muchos de los
que son contratados pierdan pronto el inters y renuncien.
Recomendaciones de los Empleados:
Los empleados pueden contribuir con su empresa a localizar solicitantes calificados.
Una alta moral puede hacer que los empleados sean voceros de su empresa y
pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios.
Cuando se requiere solicitantes con habilidades y existe escasez de estos, el uso de
estmulos puede contribuir a estimular al empleado en sus esfuerzos de
reclutamiento.
Si un empleado conoce a un solicitante y considera que hara un trabajo aceptable
para la empresa y si el solicitante es una persona con quien el empleado esta
dispuesto a trabajar, el empleado tiene un inters definido para recomendar al
solicitante. Al recomendar un solicitante para ser contratado por la empresa, el
empleado, en cierto sentido, coloca en juego su propia reputacin. Su sentimiento de
involucramiento puede ser ventajoso para que el empleado tenga un inters definido
en ayudar con el comportamiento y el desempeo del individuo, para demostrar que
este es satisfactorio. Por otra parte, an cuando los empleados pueden tomar
precauciones al hacer recomendaciones, pueden cometer errores o verse influidos
indirectamente por la amistad personal. Al utilizar las recomendaciones de los
empleados como un medio para llenar vacantes, la administracin debe estar alerta
sobre el peligro potencial de crear camarillas
La Competencia:
Una fuente externa de Recursos Humanos muy comn son las organizaciones de la
competencia. Puesto que existen varias ventajas de atraer recursos del competidor.
Entre las ventajas de este procedimiento estn las siguientes:
1) El competidor habr pagado por el adiestramiento del individuo hasta el momento
de la nueva contratacin.
2) La organizacin competidora probablemente se debilitar por la prdida del
individuo.
3) Una vez contratada, el individuo se convierte en una fuente valiosa de informacin
33

acerca de como se puede competir mejor con su organizacin anterior.

Proceso de Seleccin de Personal

El segundo paso principal implicado en la dotacin de Recursos Humanos apropiados

para la organizacin es la seleccin. La seleccin es el proceso mediante el cual los
solicitantes son clasificados en varias categoras, de acuerdo con su aceptabilidad
para el empleo.
Un solicitante puede ser aceptado o rechazado, o puede ser colocado en un categora
diferida para consideracin futura. Independientemente de la situacin, la decisin
deber hacerse sobre la base de un anlisis cuidadoso y completo de las
calificaciones del solicitante. En otra forma, la seleccin no es sino una formalidad sin
significado.
La obtencin de un programa de seleccin slido es responsabilidad del rea de
personal. Deber, sin embargo, trabajar ntimamente con otras reas de lnea y
funcionales, con el propsito de que los esfuerzos combinados produzcan una fuerza
de trabajo competente y permita que todos los participantes estn conscientes de la
necesidad de dar una atencin cuidadosa y completa a la seleccin.
Proceso de Seleccin Personal

El proceso de seleccin se inicia cuando el rea de personal recibe una solicitud

formal de otra rea de la organizacin, solicitando personal adicional o de
reemplazo. Normalmente la requisicin es preparada por el jefe de del rea.

Despus de recibir la requisicin, el rea de personal la comprueba para

determinar si la posicin que debe llenarse est autorizada. Si la vacante es una
posicin autorizada, se toma accin. El primer paso es comprobar los archivos
de solicitantes anteriores, que se encontraron calificados pero no fueron
contratados. Se establece contacto con estos solicitantes para determinar si an
estn disponibles e interesados en emplearse. Si no se dispone de candidatos
calificados, entonces es necesario reclutar candidatos.

Los pasos que proporcionan la informacin ms definitiva, relativa al xito o

fracaso probable de un solicitante al desempear un puesto, generalmente se
considera primero, con el propsito de que el solicitante que deje de llenar los
requerimientos bsicos pueda ser rechazado, tan pronto como sea posible, en el
34

proceso de seleccin.

Si bien no existe un patrn o un standard para procesar a los solicitantes, se

han venido usando algunos modelos que contribuyen a este proceso y que son
de utilidad como marco de referencia. Sin embargo debe considerarse, que en
muchos casos se usarn algunos pasos y que el orden puede cambiarse.

Recepcin de Solicitantes:
La persona asignada para recibir a los solicitantes debe estar preparada para
proporcionar informacin acerca de la empresa y de los puestos vacantes, as como
para ayudar al solicitante a llenar la formas de solicitud. Con antelacin esta persona
puede arreglar programas de entrevistas, pruebas y otros pasos para la seleccin, un
enfoque claro y un medio fsico agradable, no solamente son una forma deseable bajo
el punto de vista de relaciones pblicas, sino tambin pueda ayudar mucho a crear el
tipo de actitud en el solicitante, que mejorar la comunicacin y la cooperacin
durante el proceso de seleccin.
Entrevista Preliminar:
El propsito principal de la entrevista preliminar es eliminar a los solicitantes que
obviamente no estn calificados. La persona encargada deber estar entrenada para
hacer apreciaciones rpidas de los solicitantes, para determinar si llenan los
requerimientos bsicos para el puesto vacante. Debido a que es probable que en este
punto se originen muchos rechazos es importante que el solicitante se aleje con el
sentimiento de que ha sido tratado con justicia.
Forma de Solicitud:
La mayora de las empresas piden al solicitante que llene una forma que proporciona
espacio para registrar los datos de identificacin tales como nombre, direccin,
nmero de seguro social, puesto que esta solicitando, informacin que cubre
educacin, experiencia de trabajo y otros hechos relativa a sus antecedentes, que
puedan ser usados para determinar sus calificaciones. Puede ahorrarse tiempo
usndose una forma de solicitud breve que proporciona la informacin bsica
necesaria durante la entrevista preliminar y sirve como un registro permanente de los
solicitantes. Quienes pasen la entrevista preliminar con xito tendrn oportunidad de
participar en el proceso de seleccin.
Pruebas de Empleo:
Si una revisin de la forma de solicitud revela que no hay informacin que descalifique
al solicitante, este puede pasar por una o ms pruebas que hayan sido seleccionadas
sobre la base de los requerimientos del puesto y de su valor para predecir el xito
probable del candidato.
Las pruebas utilizadas con regularidad se refieren a aspectos tales como:
35

. Psicolgicas
. Aptitudes, destrezas y personalidad
. Inteligencia (potencial)
Entrevista:
El individuo que pasa las pruebas, se encuentra listo para una segunda entrevista.
Esta entrevista generalmente tiene el propsito de verificar la informacin
proporcionada en la forma de solicitud y de obtener informacin adicional, que puede
ser usada para obtener las calificaciones del contrato. Esto proporciona una
oportunidad al entrevistado para describir los puestos disponibles, y a los solicitantes
para hacer preguntas relativas a la empresa y otros asuntos en los que pueda estar
interesado.
Investigacin de Antecedentes:
Si el entrevistador est satisfecho con el solicitante como potencialmente adecuado,
puede ser investigado su empleo anterior y su historia Educacional, tal como se
describen en la forma de solicitud. Esto permitir confirmar todos los aspectos
detallados por el solicitante como un medio de asegurar su veracidad.
Seleccin Preliminar
En este punto del proceso de seleccin, el rea de personal ha concluido los primeros
pasos para seleccionar al solicitante. Si se considera conveniente, se le enva al rea
que envi la requisicin. Si no existen vacantes, su nombre permanecer en una lista
de espera de solicitantes deseables.
Seleccin Final
El Jefe del rea que hace la requisicin verifica la seleccin final entre los
individuos requeridos y que fueron remitidos a l por el rea de personal con el
propsito de que emita criterio con relacin a los candidatos. Si el jefe del rea
considera que uno de los candidatos rene los requisitos que demanda el puesto
de trabajo ste tendr opcin para llenar la vacante, en caso contrario el rea de
personal tiene opciones para referirlos a otras reas en las que se demande
personal, siempre que el candidato rena los requisitos de educacin, experiencia
y personalidad para el puesto vacante.
Examen Fsico:
El examen fsico a menudo viene en este punto del proceso de seleccin, debido a
que puede ser uno de los pasos ms costosos y por consiguiente no debe llevarse a
cabo a menos que el candidato halla calificado en los pasos precedentes. Adems
que es conveniente contar con su examen fsico inmediatamente anterior a la
contratacin, con el propsito de que las condiciones clnicas del individuo puedan ser
reconocidas en ese momento.
Asignacin
El Candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores es asignado a una
36

posicin vacante en el rea en que fue entrevistado y aceptado. Con el propsito de

que ste pueda recibir orientacin y entrenamiento la persona asignada a esta
actividad deber tener acceso a la informacin pertinente que se utilizar en el
proceso de seleccin para lograr un trabajo efectivo en la colocacin del nuevo
empleado. Con bastante frecuencia el rea de personal considera que otras reas no
utilizarn la informacin con discrecin y hasta cierto grado, atentan contra los
propsitos para los cuales se mantienen estos registros.

37

Diagrama d Flujo del Proceso de Seleccin

RECHAZO
LAS DOS HABILIDADES MAS
PARTICIPACIN DEL CANDIDATO

IMPORTANTES

PARA

OBTENER

LA

PREGUNTAR
Y
ESCUCHAR

38

FUNCIONES DEL ENTREVISTADOR EN LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Evaluar la apariencia y modales del candidato.
Aclarar datos contenidos en la forma de solicitud
Comprobar u obtener hechos acerca del candidato
Hacer una evaluacin general de la personalidad del candidato
Evaluar y reportar a travs de preguntas y respuestas o que antecedentes,
experiencias y habilidades del candidato son relevantes para el puesto
- Informar al candidato acerca del puesto
- Proyectar la actuacin futura probable del candidato en su puesto tomando con
base a sus hechos y actitudes presente y pasados
- Influir en el candidato para que acepte el puesto (si reune los requisitos) o
prepararlo para el rechazo, si este no se considera apropiado para el.
-

PREGUNTAS PROMOTORAS DE INFORMACIN

AFIRMACIONES QUE CUESTIONAN
Me interesaria conocer los problemas a los que seguramente te enfrentaste en tu
trabajo anterior.
Me pregunto, que suceder con las razones que te impulsaron a dejar tu empleo?
Seguiran siendo validas dentro de un ao?
PREGUNTAS PLURALES (ESPERAR VARIAS RESPUESTAS)
Que tipo de trabajos son los que ms te agradaron
Cuales son las situaciones fuera del horario de trabajo que ms te gratifican o
agradan.
PREGUNTAS DE MAS MENOS
Que es lo que tee agrada o desagrada de tener que manejar un presupuesto.
Cuales fueron las dificultades que tuviste con tu superior y cuales los logros o
satisfactores.
PREGUNTAS INDICATORIAS
Porque dej su ltimo empleo?
Que factores intervinieron en su salida
Hableme un poco ms sobre
Quisiera saber ms acerca de ______

39

FORMAS CORRECTAS
PREGUNTAS:

INCORRECTGAS

EN

LA

FORMULACIN

DE

TEMAS:
TEMAS
LOGROS
TRABAJO

EN

INCORRECTA
Dej Ud. Su empleo
porque los objetivos le
parecian inalcanzables?
No eres muy bueno
para las matematicas?

EL

LOGROS
ACADEMICOS
APARIENCIA FSICA

Es la forma en que
normalmente te vistes?

CORRECTA
Como consideras tu
logro de objetivos en
ese puesto?.
Que materias crees que
se te dificultaron ms
durante la carrera.
Qu opinas de la
moda hoy en da?

TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS CERRADAS
A) De identificacin
B) De seleccin
C) Si o No

En donde vive?
Le gusta el rea de finanzas?
Su nombre es Ernesto Rios?

PREGUNTAS ABIERTAS
Hablemente sobre su ultimo trabajo.
PREGUNTAS SUGERENTES
Le gusta trabajar con un jefe exigente?
PREGUNTAS PROYECTIVAS
Que opina sobre las polticas de las empresas?
PREGUNTAS SITUACIONALES
Que hara usted si fuera el gerente de la planta?

40

TIPOS DE ENTREVISTADOS
EL TIMIDO
Sumiso
Sentimental
Sugestionable
Introvertido
Nostalgico
Depresivo
Desconfiado
EL AGRESIVO
Extrovertido
Impulsivo
Poltico
Farsante
Autosuficiente
Cinico
Sarcastico
Autoritario
EL MANIPULADOR
Lder
Egocentrico
Creativo
Flexible
Excentrico
Vengativo
EL EMBUSTERO
Mentiroso
Presumido
Simulador
Maniatico
TECNICAS PARA MANEJAR AL SUJETO
Timido: Proporcionarle apoyo
Agresivo: Rapport Corto, Darle oportunidad que hable y conducirlo hacia donde se
desea.
Manipulador: Controlar la necesidad de ser adulado y no apartarse del objetivo de la
entrevista.
Embustero: La Tcnica fundamental para manejar estos individuos es la
confrontacin.
41

42

Evaluacin al desempeo

Evaluacin al Desempeo

Al procedimiento para evaluar al personal, generalmente se le llama evaluacin del

desempeo del trabajo. Es una medida administrativa reportada esta evaluacin
mediante una calificacin, a la cual se le ha asignado diferentes nombres tales como
"Calificacin del desempeo del Trabajo", "Calificacin de eficiencia" y "Calificacin de
Mritos" a travs del uso del procedimiento de calificacin, localidad del desempeo
del trabajo en todos los niveles puede ser conocida por la administracin, as como
por el rea de personal, quien normalmente tiene la responsabilidad de establecer y
coordinar el programa de evaluacin. Por medio de un programa de evaluacin
formal, puede obtenerse una gran cantidad de informacin, la cual puede usarse
como evidencia objetiva que sirva como base para aumento de sueldos, ascensos,
descensos, transferencia y despidos. Las evaluaciones tambin pueden servir como
comprobacin de la efectividad con la cual se estn llevando a cabo funciones tales
como reclutamiento, seleccin, pruebas asignadas y entrenamiento.
El xito o el fracaso de un programa depende considerablemente de las actitudes del
personal de supervisin hacia l y de su habilidad para alcanzar los objetivos del
programa. Con el propsito de que ios subordinados conozcan sus aciertos y errores,
se deber dar atencin a los individuos, en trminos claros para los individuos
involucrados. Mientras ms mejoran los supervisores sus habilidades para la
evaluacin, mayor ser la probabilidad de que ayuden a sus subordinados a
desarrollar una eficiencia personal en su trabajo y estarn en mejor posicin de
contribuir en forma definida al clima de relaciones humanas en la organizacin.
Evaluacin Formal e Informal

La evaluacin informal se realiza todos los das. El administrador menciona

espontneamente que un trabajo particular fue ejecutado bien o mal; o bien el
subordinado se detiene en la oficina de l para saber que opina de la realizacin de
determinado trabajo. Debido a la estrecha relacin entre el comportamiento y su
retroalimentacin, la evaluacin informal estimula rpidamente el desempeo
deseable y desalienta el indeseable. Los empleados de una organizacin no deben
ver en la evaluacin informal un acontecimiento meramente casual, sino una actividad
importante que forma parte de la cultura de su organizacin.
La evaluacin sistemtica se lleva a cabo semestralmente o una vez al ao de
manera formalizada. Estas apreciaciones tienen cuatro finalidades fundamentales :
l)Permitir. a los subordinados conocer formalmente como se clasifican su desempeo
actual: 2) Identificar ajos que merecen incremento salarial por mritos: 3) Localizar a
los que requieren adiestramiento complementario; 4) contribuir de manera importante
a descubrir a los que son buenos candidatos para una promocin.
Es importante que los Administradores distingan entre el desempeo actual y
potencial de ios subordinados. En muchas organizaciones los gerentes no hacen esa
43

distincin; supone que una persona con las destrezas y capacidad de funcionar bien
en un trabajo mostrarn automticamente un desempeo satisfactorio en un puesto
distinto o de mayor responsabilidad. Por tal razn a menudo se promueve a los
empleados a puestos en que no pueden funcionar adecuadamente.
Enfoque de Evaluacin Formal

Se han desarrollado cuatro mtodos bsicos de evaluacin en las organizaciones:

1. - Evaluacin de los subordinados por el superior, es sin duda el ms frecuente. Sin
embargo otros mtodos van adquiriendo gran aceptacin y pueden ser un
complemento muy til de la evaluacin hecha por un solo superior.
2. - Un grupo de superiores que evalan a un subordinado es el mtodo ms usado
despus del anterior. Los subordinados son evaluados por un comit gerencial o por
un grupo de gerentes que llenan formas individuales de evaluacin. Este mtodo, por
basarse en las ideas de varias personas, suele ser ms eficaz que la evaluacin
hecha por un solo superior. Pero es lenta y a menudo, diluye el sentido de
responsabilidad de los subalternos ante su superior inmediato.
3. - El tercer mtodo es un grupo de colegas que evalan al otro, al individuo lo
evalan (por separado y por escrito) sus companeros de trabajo que ocupan el mismo
nivel organizacional. Este mtodo es el menos comn en la empresas lucrativas
debido a la dificultad de pedir a los empleados que hagan evaluacin sobre las cuales
se pueden basar decisiones de incremento salariales o de promocin.
4. - La evaluacin de los jefes por los subordinados, estos enjuician el desempeo de
su jefe. Aunque no se emplea mucho en las empresas, esta tcnica va tomando
popularidad como mtodo para evaluar a los gerentes y ayudarles a mejorar su
desempeo.
Tradicionalmente las evaluaciones se han concentrado en caractersticas personales
tales como inteligencia, firmeza, creatividad y capacidad para llevarse bien con la
gente. En la actualidad, las evaluaciones se basan cada vez ms en el desempeo
individual; es decir, en la eficacia con que el subordinado ayuda a la organizacin a
alcanzar sus metas.
Establecimiento de un Programa de Evaluacin

Las necesidades de evaluar al personal es un hecho bien establecido. El valor que

derivan de las evaluaciones, sin embargo, puede variar de acuerdo con la filosofa de
la administracin de una empresa y la habilidad de su personal para desarrollar un
programa de evaluacin slido. A continuacin se consideran los principios a seguir al
establecer el programa de evaluacin.
La fase de planeacin del programa de evaluacin es el punto en el cual se determina
considerablemente el xito o el fracaso del programa. Las polticas y procedimientos
que se establecen en esta fase incluirn el programa completo. Al desarrollar el
programa de valuacin generalmente es aconsejable que la administracin superior
los empleados del rea de personal, supervisores, participen en un comit de
44

planeacin. Esta representacin asegura que los puntos de vista de los miembros de
estos grupos sean conocidos y puedan ser considerados para desarrollar un
programa que sea aceptable y operativo. El comit de planeacin estar relacionado
principalmente con establecer y aclarar los objetivos del programa.
Debe tambin darse una atencin cuidadosa al entrenamiento del personal que estar
involucrado y que ser responsable del xito del programa de evaluacin. Deben
estar seguros del inters de la administracin en el programa y debe drsele tiempo
adecuado para desempear sus fundones de calificacin. Si bien es de suponerse
que los calificadores tienen conocimientos acerca de como evaluar a sus
subordinados, un programa de entrenamiento deber incluir la discusin de asuntos
tales como la naturaleza de las diferencias entre las personas, los problemas para
observar estas diferencias, los errores de calificacin, los perjuicios y otros detalles
especficos.
Mtodos Tradicionales de Evaluacin

Los comportamientos o caractersticas que deben ser considerados por el superior, en

la evaluacin del empleado, tpicamente se incorporan en una forma estandarizada
que se disea para llenar las necesidades de la empresa en particular. Estas formas
debern tener caractersticas que sean observables, que sean universales para todos
los trabajos en los cuales el personal va a ser calificado, y que sea distinguido de
otros comportamientos. Debern tambin disearse en tal forma que el cali ficador
pueda expresar la opinin o evaluacin ms objetiva de la persona que esta siendo
calificada.
Mtodo Grfico de Calificacin:

El mtodo de escala grfico para calificacin, es el tipo de escala de calificacin ms

comnmente usado cualidad o caracterstica a ser calificada se presenta mediante
una linea o escala. En la cual, el calificado indica el grado hasta el cual considera que
el individuo posee la cualidad o caracterstica. Si las caractersticas no son demasiado
amplias y las descripciones del comportamiento son significativas para el calificador,
este tipo de escala no solamente es valiosa para propsito de reporte sino tambin
para establecer una escala efectiva que sirva de base para discutir con el calificado.
Si bien alguna empresa intenta llegar a una puntuacin para su calificacin, tal
puntuacin no tiene significado prctico sino representa otra cosa que la simple suma
de las calificaciones de cada una de las caractersticas incluidas. El mtodo grfico de
calificacin por escala, ha sido modificado en los aos recientes por muchos usuarios
para incluir comentarios del calificador. Pueden citarse ejemplos especficos del
comportamiento del empleado para justificar la calificacin y pueden hacerse notar
esfuerzos o debilidades especficas.

45

I - CALIDAD
Considerar lo cuidadoso
de su trabajo y la habilidad
para desempearlo,
II- CONFIABILIDAD
Considerar la Confiabilidad en la asignacin
de las tareas asignadas.
III- CONTACTO CON EL CLIENTE
Considrese el tacto y otras cualidades al
tratar con los clientes.
IV- CANTIDAD
Considrese el volumen de trabajo
realizado bajo condiciones normales y la
plenitud con la cual los realiza.
HABILIDAD MECNICA
Ha demostrado consistentemente la
habilidad para resolver los diferentes
problemas mecnicos
VI- COOPERACIN
Considere su actitud hacia su trabajo y la
empresa.

VII- PERSONALIDAD-DISPOSICION
Considere el comportamiento, el efecto o
disposicin sobre otros
VIIIASISTENCIA
Que actitudes tiene hacia la asistencia. Se
le encuentra en su trabajo
IX- APARIENCIA
Como se viste-Causa buena impresin.

Trabaja
Mas
bien Apenas
casi
sin descuidado
Satisfac
cuidado
torio

Inconfiable ligeramente
e irregular inconfiable

Buena
calidad

Medianame Confiable
nte.
Confiable

Alta Calidad

Extremadamente
Confiable

Demuestra
poca
o
ningu na
habilidad

Le
faltan Habilidad
cualidades
promedio
para hacer y
decir las cosas

Da
una Construye excelentes
impresin
relaciones.
favorable

trabajador
muy lento
para
produccin
.
Requiere
Instruccion
es
repetdam
ente
Le
disgusta
cooperar

Apenas llena promedio

los
reguerimien
tos.

produce un Trabajador
rpido.
buen
Produce Cantidades
volumen
excepcional
mente,
grandes.

Tiene
cierta Satsfactori Buena
dificultad para o
Habilidad
resolver
problemas

Habilidad excepcional

Tiene
cierta Aceptable
dificultad para
llevarse bien
con los otros

Va ms all de su
obligacin

Desfavora Comportamien Se
lleva
ble
to
que bien
perturban
la generalmen
armona
te.
ocasional
mente
Indiferente Ausencias
Ocasional
Frecuentes
mente
Ausent
por-buenas
ra razones
Indiferente Ligeramen te Aceptable
indi fe rente

Coopera
con
Facilidad

Se
lleva Comportami
bien con la Excelente
mayoria

ento

Rara
vez Registro Excelente
Ausente

Causa bue Causa una impresin

na
excelente.
impresion.

Nuevos Enfoques

Si bien los mtodos tradicionales de evaluacin estn siendo usados cada da,
existen nuevos enfoques disponibles. Sin embargo existe una resistencia al cambio.
No obstante, recientemente muchas empresas han estado aplicando nuevos
enfoques, en conjuncin con los mtodos mas tradicionales. Algunos de los nuevos
mtodos son el de seleccin forzada, el de incidentes crticos y el de anlisis de la
ejecucin.

46

Mtodo de Seleccin Forzada:

En este mtodo la escala de calificacin tpica, requiere que el calificador indique

mediante una seal aquellas declaraciones que mejor describan al individuo que esta
siendo calificado. Puesto que se presentan varias declaraciones igualmente
favorables o desfavorables, la persona que llena la forma de reporte de seleccin
forzada no puede estar segura de que si dando al empleado una calificacin alta o
baja ser totalmente justo. Un tipo de seleccin forzada se compone de grupos de
cuatro declaraciones, conocidas como tetradeclaraciones por ejemplo:
-

En posibilidad de manejar situaciones de emergencia.

Creativo, ofrece nuevas ideas
Definido en sus metas
Se confunde bajo presin.
Al calificador de le presenta una lista de tales tetradeclaraciones y se le instruye que
indique en cada una, la declaracin que sea ms descriptiva y la que sea menos
descriptiva del individuo que este siendo calificado. En la lista anterior, la declaracin
1 forma pareja con la declaracin 3 En cuanto a la preferencia del calificador se
refiere. Similarmente, la declaracin 2 forma pareja con la declaracin 4 con respecto
de caractersticas deseables e indeseables, originando as que el calificador
seleccione la declaracin, debido a que es descriptiva del individuo y no debido a que
suene un poco mejor o peor que la otra declaracin.
As pues, el grado hasta el cual los prejuicios pueden influenciar sus calificaciones se
lleva a un mnimo.
Mtodo de Incidentes Crticos:

Uno de los mtodos de evaluacin ms nuevos es el mtodo de incidentes crticos,

que implican identificar, clasificar y registrar todos los incidentes crticos, en el
comportamiento del empleado. Un incidente crtico se identifica cuando el empleado
ha hecho o ha dejado de hacer, algo que origina un xito o un fracaso poco usual en
alguna parte de su trabajo.
El uso de este mtodo implica observar los incidentes crticos en el desempeo del
trabajo del empleado, clasificar estos incidentes de acuerdo al encabezado de la hoja
de registro mantenida para cada empleado y anotarlos. Antes de cada revisin del
desempeo del trabajo, se sumarizan las anotaciones detalladas bajo los principales
encabezados.

47

Capacitacin y Desarrollo

Definicin

Para los fines de este captulo, la capacitacin se considera como un proceso

educativo a corto plazo que utiliza un procemiento planeado, sistemtico y organizado
mediante el cual el personal no administrativo adquiere los conocimientos y
habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de las metas
organizacionales. Adems, el desarrollo, en lo que se refiere a aspectos de personal y
dotacin de personal, s considera como un proceso educativo a largo plazo que usa
procedimientos planeados y sistemticos mediante los cuales el personal
administrativo adquiere conocimientos conceptuales y tericos para mejorar las
habilidades administrativas generales. Segn estas definiciones, la capacitacin y el
desarrollo difieren en su contenido segn al personal al que vayan dirigidos en cuanto
a "que" se aprende "por que" ocurre ese aprendizaje y " cuando" se presenta
Los cursos de capacitacin suelen estar diseados para un pronstico definido,
establecido y a corto plazo, como la operacin de maquinara, mientras que el
desarrollo implica una educacin ms amplia para fines generales a largo plazo. La
capacitacin suele estar dirigida a empleados no administrativos y se relaciona con
aspectos tcnicos de la realizacin de una funcin particular, mientras que las
actividades de desarrollo intentan mejorar las habilidades de un gerente o de un
supervisor, para comprender e implantar con eficacia temas y aspectos tericos y
conceptuales del trabajo.
Estas distinciones entre capacitacin y desarrollo pueden apreciarse grficamente en
la figura 7.1. Sin embargo, debe mencionarse que a medida que las distinciones entre
empleados administrativos y no administrativos se vuelven cada vez menos claras y
frecuentes en las situaciones laborales ( esto es particularmente comn con el
personal de asesora y los trabajadores tcnicos), las actividades de desarrollo
estarn dirigidas a un porcentaje cada vez mayor de la fuerza de trabajo
Dimensin
del Capacitacin
Desarrollo
aprendizaje
Quin
No ejecutivos
Ejecutivos
Diferencias
Qu
Operaciones
Ideas
Terico
entre
tcnicas
y conceptuales
capacitacin
mecnicas
y desarrollo
Por qu
Conocimientos
Informacin
generales
especfica
relacionada con el
trabajo
Cundo

Corto plazo

Largo plazo

48

Por lo general, las necesidades de instruccin no administrativas tienen una

naturaleza en gran parte tcnica y no conceptual. Las necesidades
educacionales a nivel administrativo tienen una orientacin conceptual y de
relaciones humanas y no tienen una naturaleza tcnica. Sin embargo en
realidad. Los conceptos de capacitacin y desarrollo s superponen, ya que no
hay distinciones o fronteras claras entre las habilidades tcnicas, las
conceptuales y las relaciones humanas
Objetivos

Hay muchas razones por las cuales las empresas inician programas de
capacitacin y desarrollo. Por lo general, las razones para iniciar un programa
de capacitacin del empleado son similares a los propsitos para iniciarlo a nivel
administrativo o ejecutivo.

Estos fines se refieren a:

1. -Productividad
2.-Calidad
3. -Planeacin de los Recursos Humanos
4.-Moral
5.-Prestaciones directas
6. -Salud y seguridad
7.-Prevencin de la obsolencia
8. -Desarrollo personal
.
A contnuain se examinar dos de estos puntos brevemente

Productividad
49

Las actividades de capacitacin y desarrollo no slo deberan aplicarse a los

empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La
instruccin puede ayudarles a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeo en sus asignaciones laborales actuales. Con frecuencia, esto
provoca un aumento en la productividad operacional y en las utilidades de la
empresa (Dessier, 1978). El aumento del rendimiento y la productividad, debido
a los programas de capacitacin y desarrollo, es ms evidente con los
empleados nuevos que todava no conocen las formas ms eficaces para
realizar sus trabajos

Calidad

Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e

implantados tambin pueden contribuir a elevar la calidad de la produccin de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de
los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los
conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensos a
cometer errores costosos en el trabajo. Los gerentes que se mantienen al da
sobre los ltimos avances en administracin son ms propensos a utilizar
tcticas administrativas que aprovechan al mximo las mltiples habilidades del
personal. Como resultado, el nmero de la calidad puede evidenciarse en los
productos o servicios de la empresa y dentro del medio laboral menos tangible
de la organizacin.

Determinacin de las necesidades de capacitacin

El primer paso en la capacitacin es determinar qu tipo de capacitacin se

requiere. La evaluacin de las necesidades de capacitacin de individuos que
son nuevos en sus puestos es relativamente sencilla. La tarea principal es
determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las
cuales debern ser aprendidas posteriormente por el nuevo empleado.

50

Sin embargo, el evaluar las necesidades de capacitacin de los empleados

actuales pueden ser ms complejo. En este caso, generalmente la necesidad de
capacitacin deriva de problemas ( como un exceso de desperdicio), por lo que
se tiene la tarea adicional de decidir si la capacitacin es en realidad la solucin.
Con frecuencia, por ejemplo, el desempeo ha bajado debido a que los criterios
de ejecucin no son claros o por que la personas simplemente no estn
motivadas.

Las dos tcnicas principales para determinar los requerimientos de capacitacin

son el anlisis de la tarea y el anlisis del desempeo. Aproximadamente el 19
% de los empleadores encuentados en un estudio dijeron que utilizaban el
anlisis de la tarea (un anlisis de los requerimientos de puesto) para
determinar la capacitacin requerida. El anlisis del trabajo resulta
especialmente apropiado para determinar las necesidades de capacitacin de
los empleados que son nuevos en sus puestos. Aproximadamente la mitad de
las empresas encuestados dijeron que utilizaban el anlisis del desempeo para
determinar los requerimientos de la capacitacin, estos bsicamente comprende
evaluar el desempeo de los empleados actuales para determinar s la
capacitacin podra reducir problemas en la ejecucin como el exceso de
desperdicio o una baja produccin. Otras tcnicas al parecer utilizadas para
identificar las necesidades de capacitacin son a saber, informes de los
supervisores, registros de personal, solicitudes de la gerencia, observaciones,
pruebas de conocimiento del puesto y cuestionarios.

Hasta cierto punto, el programa de capacitacin reflejar los planes generales

de personal de la empresa, planes que en s mismo derivan de las metas de
organizacin. Por lo tanto la meta de una cadena de tiendas departamentales de
duplicar sus establecimientos en el sur significa que debern trazarse planes
para contratar personal para estos nuevos locales; estos planes a su vez
requerirn que se seleccione y capacite a los empleados para las aperturas de
los nuevos establecimientos.

Desarrollo ejecutivo y Organizacional

Una de las reas ms importantes de la direccin de personal es la actividad

51

relativa al desarrollo. Esta ha tomado gran auge desde los tiempos de la

Segunda Guerra Mundial, tanto que a menudo se le ha denominado " /a
revolucin directiva". La acogida que ha tenido los programas de desarrollo,
justifica tal mote, particularmente cuando se contrata con la poca actividad
emprendida al respecto en los aos anteriores a 1940. En efecto, el movimiento
del desarrollo directivo ha tomado asepctos novedosos. Tanto, que hasta tal
punto, se cree que muchas han emprendido tales activdades solamente con el
fin de dar la apariencia de estar al da. Bajo tales circunstancias, algunas
organiaciones hacen esfuerzos por aplicar tcnicas de entrenamiento y
desarrollo, cometiendo el error de no examanr la filosofa en que se
fundamentan.

Por supuesto, la ms importante justificacin iJara el desarrollo de un programa

ejecutivo planeado y sistemtico, es la naturaleza compleja de las tareas. El
cargo del ejcutivo es tpicamente intermitente, en su realizacin, fragmentado,
interpersonal, verbal y dinmico. Las descripciones del cargo, si ellas existieren,
posiblemente no captaran su naturaleza ntegra. Aunque tcnicamente
especifiquemos que el ejecutivo planea, organiza, dirige y controla, su da tpico
no se presenta de forma tan clara. Unos pocos minutos deber dedicarlos a la
verificacin de algn proyecto(control), seguido por unos pocos segundos para
ordenar algn otro proyecto (direccin), luego podr tener una reunin de
coordinacin con otros directivos apra resolver alguna situacin conflictiva
( organizacin) , para despus ser interrumpido por una llamada telefnica de
emergencia por parte del asistente de direccin(control). Etc.. Un supervisor
podr tener ms de 500 incidentes separados durane el da, muchos de los
cuales tienen poca importada. En muchas ocasiones, el directivo debe dedicar
no ms de la mitad de su tiempo a contactos con sus subordinados, y
permanecer el otro tiempo con personas fuera de la cadena de mando.

Consideraciones a tomar en cuenta en las capacitaciones:

1. -Al inicio de la capacitacin: Es necesario proporcionar a los empleados una

perspectiva del material que se utilizar. Conocer de antemano la imagen global
ayuda a la persona anticipar y atender cada paso en la capacitacin e integrar
las partes en un todo significativo. Un enfoque de este sistema es la perspectiva
que precede a cada captulo en esta obra
52

2. -Asegurarse de utilizar diversos ejemplos familiares cuando se presentan

materiales a los empledos. De la misma manera en que una imagen " vale mil
palabras", con frecuencia un ejemplo familiar que ilustre lo que quiere decir el
instructor puede ayudar a cristalizar el concepto a los empleados
3. -Dividir el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto:
Los empleados solamente pueden absorber una cantidad limitada de
informacin en un momento: imagine el lector lo que sera leer un texto cuyos
captulos tuvieran 80 pginas cada uno, por ejemplo.
4. - Tratar de utilizar trminos y concepctos que sean familiares para los
empleados en capacitacin
5. -Aumentar al mximo la similitud entre la situacin de la capacitacin y la del
trabajo: Por lo tanto, si se capacita a la persona fuera del trabajo y finalmente
sta tendr que trabajar en un medio ruidoso, es necesario asegurarse de que
la persona reciba algo de prctica bajo condicones ruidosas durante la
capacitacin
6. -Marcar o identificar las caractersticas mportantes del trabajo. Por lo tanto, si
la capacitacin es para un operador de mquinas, se debe dar el nombre de
cada parte importante de la mquina (por ejemplo, " interruptor de encendido"),
as como identificar cada paso del procedimiento ( por ejemplo, "encendido de la
mquina ", colocar el tubo en la prensa")
7.-Los empleados aprenden mejor hacindolo: Es necesario tratar de
proporcionarles tanta prctica en la vida real como sea posible: la prctica y la
repeticin son importantes para aprender nuevas habilidades. Las destrezas
que se practican frecuentemente se aprenden mejor y es ms difcil que se
olviden.
8. -Ofrecer refrozamemtos tan rpido y frecuentemente como sea posible:
No se debe esperar hasta el final del da para decir a los empleados que lo
hicieron bien. Por el contrario, se debe reforzar el buen desempeo con
frecuencia, siempre que hagan algo bien
9. - Los empleados aprenden mejor cuando aprenden a su propio ritmo: A
nadie le gusta aprender un nuevo tema que le ha sido impuesto. En cambio, las
personas aprenden ms rpido cuando se les permite aprender a su propio
ritmo.
53

10. -Se debe motivar a los empleados a aprender : Esto se puede facilitar si se
les explica a los empleados la forma en que la capacitacin afectar su
desempeo y las recompensas. Adems, otros principios enlistados
anteriormente, como dividir el material en partes significativas y dar un
reforzamiento rpido, motivar tambin a los empleados.

Capacitacin en el puesto

La capacitacin en el puesto (CEP) prev que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeo real. Casi todos los empleados, desde
el encargado del correo hasta el presidente de la compaa, reciben algo de
capacitacin en el puesto cuando ingresan a la empresa. Esto es por lo que
William Tracey le llama " el mtodo ms comn, ms ampliamente aceptado y
ms necesario para capacitar a los empleados en las habilidades esenciales y
lograr un desempeo aceptable en el puesto". En muchas empresas este tipo
de capcitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente
incluye la asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los
supervisores experimentados que s encargar de la capacitacin real.

Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms

conocida es el mtodo de asesoramiento o substituto, en el que el empleado
recibe la capcitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. En los niveles ms bajos, el asesoramiento podra incluir
solamente el que los nuevos trabajdores adquieran la experiencia para manejar
la mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica se utiliza
tambin con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posicin
de asistencia se utiliza frecuentemente para capacitar y desarrollar a los futuros
gerentes de alto nivel de la empresa. La rotacin de puestos, en la que el
empleado (generalmente una persona que se entrena en administracin) pasa
de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra tcnica de CEP. En el
mismo sentido, las asignaciones especales proporcionan a los ejecutivos de
bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente barata: los

trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay
54

necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o

dispositivos de aprendizajes programado. El mtodo tambin facilita el
aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y
obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideracin cuando se disea un programa de capacitacin en el
puesto. Los mismos instructores se deben capacitar cuidadosamente y deben
recibir los materiales necesarios de capacitacin. ( Con frecuencia, por el
contrario, se le dice a un trabajador experimentado que " vaya a capacitar a
Jonh"). Los empleados que funcionarn como instructores deben tambin estar
convencidos de que capacitar a nuevos empleados no pondr en peligro su
propia seguridad en el empleo, y que su nueva responsabilidad de capacitacin
ser importante para obtener recompensas a cambio.

Los instructores y los trabajadores en capacitacin deben ser similares a fin de

evitar diferencias en antecedentes, idiomas o edad y la eleccin debe basarse
en su capaciadad y deseo de ensear. Los trabajdores experimentados que se
eligen como instructores debern ser capacitados a fondo en los mtodos
apropiados de instruccin, en paticular, en los principios de aprendizaje
explicados previamente, y quizs en la tcnica de instructores en el puesto que
se analizar posteriormente.

Tambin es necesario rotar a las personas en capacitacin para capitalizar los

puntos ventajosos de varios instructores: por ejemplo, Jonh podra ser
particularmente hbil para ensear a soldar, mientras que Ruth sabe explicar
cmo pintar la tabla de circuitos terminada. Los instructores deben tambin
entender la importancia de la supervisin estrecha para evitar las lesiones en la
capacitacin.

Tcnicas Bsicas de Desarrollo

Existen muchas tcnicas que se pueden utilizar para desarrollar a los gerentes
55

fuera del trabajo, quizs en una sala de conferencias en las oficinas centrales o
completamente fuera en una universidad o seminario especial.

Mtodos en caso de estudio

El mtodo en caso de estudio comprende la presentacin de una descripcin

por escrito de un problema organizacional; la persona analiza el caso en
privado, diagnstica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un
anlisis con otros que se encuentran en entrenamiento. El enfoque de casos
tiene el objetivo de proporcionar a los capacitados la experiecnia real en la
identificacin y anlisis de problemas complejos en un medio en el que sus
progresos pueden ser guiados sutilmente por un lder de discusin capacitado.
Mediante la discusin en clase del caso, el individuo aprende que por lo general
hay varias maneras de enfocar y resolver problemas organizacionales
complejos y que la solucin que propone la persona en capacitacin con
frecuencia est influida por sus necesidades y valores.

El mtodo de casos tiene cinco caractersticas principales

1. -El uso de problemas organizacionales reales

2- La participacin mxima posible de los participantes en la presentacin de
sus puntos de vista, el cuestionamiento de los puntos de vista de los dems, la
confrontacin de los diferentes enfoques y la toma de decisiones, que produce
3. -Un grado mnimo de dependencia de Ios instructores, quienes a su vez
4.-Adoptan la posisin de que muy pocas veces hay respuestas acertadas o
errneas, que los casos estn incompletos y que as es la realidad
5.-S esfuerzan por que el mtodo de casos sea tan atractivo como sea posible
mediante la creacin de niveles de drama apropiados. Como podr verse, el
instructor desempea (o debe hacerlo) un papel crucial: la persona no debe ser
conferencista o expositora de principios extrados de libros de texto, sino ms
catalizado y asesor. El instructor, por otra parte debe tambin ser til fuente de
informacin, al tiempo que formula preguntas e inquietudes para provocar un
vivo debate entre las personas en entretenimiento
56

Problemas que se deben evitar

Desafortunadamente, de acuerdo con Argyris, el enfoque de casos ( conforme

se utiliza en la prctica) con frecuencia no responde a las expectativas que crea.
En la prctica, el autor afirma que los nstructores con frecuencia dominaban las
discusiones en el aula al formular preguntas que posteriormente ellos mismos
proceden a responder, al responder a las interrogantes especficas de los
participantes y al presentar afirmaciones sobre los hechos del caso. Los
profesores, revel Argyris, utilizan tambin el "misterio para alcanzar la
maestra" mediante la retencin intencional de informacin (por ejemplo
referente a lo que hizo en realidad la empresa y a lo que estaban haciendo los
competidores en el momento en que se escribi el caso) con la intencin de
mantener el control de la discusin en el aula. En su estudio del mtodo de
casos, Argyris descubri por otra parte que haba inconsistenia entre el enfoque
que los instructores promovan y lo que hacan en realidad.

Por ejemplo :

1.-Los instructores dicen que no hay preguntas correctas o errneas, sin

embargo, algunos maestros adoptan posiciones y ofrecen respuestas
2.-Tambin dicen que existen muchos puntos de vista posibles, sin embargo, al
parecer seleccionan puntos de vista y los organizan en forma tal que sugiere
que tienen una ruta preferida

finalmente los instructores realizaron pocos intentos por relacionar la conducta

de las personas en capacitacin en el saln de clases con su conducta en sus
empresas. Por ejemplo, los instructores perdieron varias oportunidades de
relacionar los problemas experimentados por la empresa en el caso de los
problemas que enfrentan las empresas de las personas en entrenamiento.

Es posible realizar varios casos para que el enfoque de casos sea ms eficiente
De ser posible, los casos deben ser reales y derivados de la empresa de la
57

persona en capcitacin. Esto ayudar a segurar que los individuos entienden los
antecedentes del caso, as como facilitarles la transferencia de lo que aprenden
a sus propios empleos y situaciones. Argyris afirma tambin que los instructores
deben dominar el anlisis del caso y asegurarse que son solametne
catalizadores o asesores. Finalmente, deben preparar cuidadosamente la
discusin de casos y permitir que los estudiantes lo discutan en grupos
pequeos antes de la clase.

Desarrollo de la sensibilidad

El desarrollo de la sensibilidad se dirige a incrementar la visin que tiene un

participante de su comportamiento y de los dems al alentar una expresin
abierta de sentimientos en el" laboratorio de grupo T" guiados por un instructor. (
la T Training capacitacin en ingls). Se supone que los empleados recin
sensibilizados esten preparados para trabajar juntos, como un equipo de
manera cordial. El desarrollo de la sensibilidad busca cumplir con su objetivo (de
una mayor sensibilidad interpersonal) mediante la exigencia de plticas francas
y sinceras en el grupo T, anlisis de los sentimientos, actitudes y
comportamiento personal del participante. Cmo resultado se trata de un
mtodo controvertido rodeado por un acalorado debate.

Anque el procedimiento del grupo T de instructor, es un programa tradicional se

describe como sigue:

1- Un grupo de 10 a 15 personas se renen fuera del trabajo sin una agenda

planeada
2. - El anlisis se centra en el "aqu y ahora. En otras palabras se alienta a los
participantes a permitir que los dems sepan como se sienten con los otros en
el grupo y no en trminos de comportamiento.
3.-Algunos participantes tratan de imponer cierta estructura a la pltica, por
ejemplo, mediante el desarrollo de agendas. El instrumento normalmente
elimina esa posibilidad
4.-EI proceso de retroalimentacin es lo ms importante. Por lo tanto, los
58

asistentes deben sentirse lo suficientemente seguros para informar a los dems

con veracidad sobre la forma en que se considera su conducta e interpretar el
tipo de sentimientos que produce
5.-Por lo tanto, el xito del grupo T depende del nivel de "segundad psicolgica"
que perciben los empleados. En otras palabras, los participantes deben sentirse
seguros para revelarse a s mismos, exponer sus sentimientos y no estar a la
defensiva.

El desarrollo de la sensibilidad tiene una naturaleza muy personal. As que no

sorprende que sea un tema extremadamente controvertido. Por una parte, los
detractores argumentan que es poco tica, particularmente cuando la
participacin es obligatoria y peligrosa ya que puede tener un efecto adverso,
sobre todo con participantes poco preparados o inseguros. Por, otra parte, esta
capacitacin puede resultar eficaz; los participantes se tornan ms abiertos y
capaces de entender, y en las condiciones adecuadas, el desempeo y las
utilidades de la empresa pueden mejorar como resultado de una mayor
sensibilidad. Sin embargo, la mayor apertura y sensibilidad puede resultar
contraproducentes, particuairmente cuando se requieren decisiones firmes y
difciles: la capcitacin de grupo T por lo tanto es una herramienta que se debe
utilizar con prudencia.

La determinacin de necesidades en entrenamiento

Se puede dar en tres niveles

1.-Anlisis de la organizacin total: el sistema

2.-Anlisis de lo Recursos Humanos. El sistema de entrenamiento
3.-Anlisis de las operaciones y tareas. El sistema de adquisicin de habilidades

59

Medios de terminacin de necesidades de capacitacin o entrenamiento

1. -Evaluacin del desempeo

2.-Observaciones (evidencia de trabajo ineficiente)
3. -Cuestionario
4. -Solicitud de supervisores y gerentes
5.-Entrevistas con supervisores y gerentes
6. -Reuniones interdepartamentales
7.-Examen de empleados
8.-Modificacin del trabajo
9.-Entrevsitas de salida
10.-Anlisis de cargos
11. -Infrmes peridicos

60

Modelo de diagnstico de necesidades de capacitacin

PRIORIDADE
S

DNC

Analisis de
la
Organizaci
n

Ambiente externo,
objetivos, polticas
y
planes,
estructura
organizacional

Analisis
puesto
trabajo

del
de

Caractersticas,
condiciones,
requerimientos,
perfil del cargo..

Analisis del
personal

Censo
Educacional,
Potencialidades,
Evaluacin del desempeo
y autoanlisis

61

ANEXO, EJEMPLO DE MANUAL DE REGLAMENTO INTERNO

COOPERATIVA DE SERVICIOS MLTIPLES

R .L.
Nicaragua

MANUAL DE REGLAMENTO
INTERNO
62

63

ANEXOS
REGLAMENTO INTERNO DE PERSONAL
CONSIDERANDO
I

MBITO DE APLICACIN Y OBJETIVOS DEL REGLAMENTO

II

DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES

III

CLASIFICACIN DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA

IV

DEL INGRESO DE LA COOPERATIVA

DE LOS DERECHOS Y DEBERES

VI

DE LAS OBLIGACIONES DEL PERSONAL

VII PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA

VIII PERMISOS
IX

DISCIPLINA LABORAL

SUELDOS Y SALARIOS

XI

DE LA VACACIONES

XII EVALUACIN DEL PERSONAL Y POLTICAS SALARIAL

XIII TRANSPORTE Y VITICOS
XIV CESE DE LA RELACIN DE TRABAJO
XV DISPOSICIONES GENERALES

64

CONSIDERANDO
I.

Que la Cooperativa de Servicios Mltiples X de aqu en adelante denominada

simplemente la cooperativa, es una institucin autnoma de duracin indefinida, con
personalidad jurdica y patrimonio propio y con capacidad legal para adquirir derechos u
contraer obligaciones.

II.

Que para la cooperativa las relaciones humanas y labores son de importancia

fundamental para el logro de su misin y objetivo.

III.
Que es necesario tener definidas polticas y procedimientos para administrar los
recursos humanos, tener pautas o normas que permitan a la cooperativa armonizar las
relaciones de trabajo, en beneficio de una cultura laboral digna y estable.
IV.
Que se deben crear condiciones para dotar al personal de la cooperativa de los
medios adecuados para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades, as como de
capitalizar experiencias que redunden en un slido crecimiento personal , profesional, en
la eficacia y eficiencia de las actividades de la institucin.
V.

Que los beneficios al personal deben ser establecidos sobre la base de la calificacin
de mritos, aplicada con criterios tcnicos y objetivos previamente definidos y conocidos
por todos.

VI.
Que es propsito de la cooperativa lograr un mayor fortalecimiento, institucional
que le permita la prestacin de servicio de la ms alta calidad y eficiencia, mejorando
continuamente los sistemas y procesos de planificacin, produccin y servicios, que
formen al empleado sobre la marcha, conducido bajo un liderazgo, basado en valores y
con la participacin creciente y consciente de todo su personal.
VII. Que los objetivos y metas deben ser compartidos, de tal manera que el personal se
sienta orgulloso de su trabajo, con la menor supervisin posible y apoyados por un
adecuado programa de capacitacin y educacin. De tal forma que todo el personal
coadyuve a la transformacin y fortalecimiento institucional de la cooperativa .

65

POR TANTO
LA COOPERATIVA DE SERVICIOS MLTIPLES X
APRUEBA EL SIGUIENTE
REGLAMENTO DE PERSONAL
El presente reglamento regula los derechos y deberes del personal que labora en la cooperativa
mediante el establecimiento de un sistema administrativo que permita sobre las bases de mritos,
aplicar normas y procedimientos que regulen las diversas situaciones jurdicas y administrativas,
con exclusin de toda discriminacin fundada en motivos de carcter religioso, poltico, social o de
cualquier otra ndole con el fin de mantener la armona en las relaciones laborales, asegurando la
estabilidad de los empleados y lograr para ellos condiciones justas y razonable de esta manera
permitan mantener el normal desenvolvimiento de la cooperativa.
Captulo I mbito de aplicacin y objetivo del reglamento
Art. 1
El objetivo de este reglamento es establecer las polticas y disposiciones
generales y especificas para una administracin profesional, eficiente y disciplinada a la
que deber sujetarse todo el personal que labora para la Cooperativa.
Art. 2
Establece adems las disposiciones que regulan las relaciones laborales de la
Cooperativa con sus trabajadores, en el marco de la disciplina laboral con los deberes y
derechos de ambos. Siempre y cuando no contradiga la legislacin laboral, convenciones
colectivas de trabajo, sentencia arbitral y disposiciones de seguridad social y normas de
proteccin de trabajo vigente.
Captulo II delegacin de responsabilidades
Art. 3
La dependencia responsable de hacer cumplir las disposiciones contenidas en
este reglamento por delegacin del Consejo de Administracin de la Cooperativa, es el
Gerente General.
Art. 4
El Gerente General procurar el desarrollo integral del personal y su
bienestar social. As mismo supervisar el eficiente cumplimiento de la disciplina laboral
contenida en este reglamento, as como las disposiciones transitorias y emanadas por el
Consejo de Administracin.
Captulo III clasificacin del personal de la cooperativa
Art. 5
Para los fines de este Reglamento se considera empleado o trabajador toda
persona natural contratada con duracin definida o indefinida, indistintamente de la
naturaleza, titulo del cargo y jerarqua.
Art. 6.
Forma parte del personal de la cooperativa, toda persona contratada o
nombrada por el Gerente que desempea labores remuneradas.
Art. 7
a)
b)

Los contratos de trabajo se clasifican en:

Contrato por tiempo definido
Contrato por tiempo indefinido.
66

Art. 8
estn
a)
b)

Se considera personal contratado por tiempo definido a las personas que

comprendidas en las siguientes caractersticas:
Aquellas que trabajan para la Cooperativa como reemplazo.
Personas contratadas temporalmente, para funciones especificas.

Art. 9
Se considera personal contratado por tiempo indefinido a las personas que
desempean funciones de carcter permanentes y cuyos cargos estn consignado en el
presupuesto de la Cooperativa.
Art. 10
No se puede alegar desconocimiento del presente reglamento, siendo
obligacin del Gerente General divulgarlo. Este reglamento regir para todos los
empleados permanentes o temporales en las partes que no estn expresamente definidas
en los respectivos contratos de trabajo.
Art. 11
Todo empleado de la Cooperativa tiene derecho al incorporarse al cargo a ser
informado por su jefe inmediato sobre los fines y objetivos, organizacin,
funcionamiento, principios y normas que rigen en la cooperativa. As como las funciones
dependencia, jerrquica , atribuciones, deberes, derechos y responsabilidades que le
corresponde.
Captulo IV del ingreso a la cooperativa
Art. 12
Todo candidato a un cargo en la cooperativa deber presentarse a la Gerencia
General, para ser evaluado en cuanto a experiencia, personalidad, aptitudes, preparacin
acadmica y competencia para el cargo.
Art. 13
Los requisitos para el ingreso son:
a)
Llenar el formato de solicitud de empleo de su puo y letra, la cual
suministrara la gerencia previa entrevista de evaluacin.
b)
Haber cumplido 18 aos de edad.
c)
Adjuntar fotografa tamao carnet y que sea reciente.
d)
Presentar en su caso fotocopias de ttulos y/o diplomas obtenidos
calificaciones de los dos ltimos dos aos cursados cuando sea estudiante universitario o
profesional.
e)
Presentar curriculum vitae, conteniendo experiencia laboral y cursos
recibidos .
f)
Aprobar satisfactoriamente las pruebas de aptitudes y tcnicas.
g)
Presentar cartas de referencias de empleos anteriores.
Art. 14
La cooperativa se reserva el derecho a comprobar la veracidad de referencia
de trabajos y personales del candidato.
Art. 15
La cooperativa no podr contratar a personas unidad por parentesco dentro el
cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, entre si o cualquiera de los
miembros del consejo de administracin y junta de vigilancia.
Art. 16
Los contratos, nombramientos, traslados, promociones, despidos, concesin
de permiso, vacaciones y asuetos del personal, los har el gerente general de
conformidad a lo establecido en el cdigo del trabajo vigente.
67

Art. 17
trabajo.

Se adquiere el derecho a sueldo desde la fecha estipulada en el contrato de

Art. 18
Todo empleado que ingrese a la cooperativa tendr un periodo de prueba de
dos meses, en donde se especificaran sus funciones a realizar. Al vencerse dicho periodo
se caracterizara un ingreso con carcter permanente. Si sus servicios no son satisfactorios
en este periodo se dar por cancelado el contrato, liquidndose las prestaciones a que
tenga derecho segn el cdigo del trabajo vigente.
Art. 19
A todo empleado de la cooperativa, se le llevara un historial de su vida
Institucional que contendr: solicitud de empleo, Fecha de ingreso, escalafn , datos
referentes a su sueldos, vacaciones, permisos, ascensos, capacitaciones, disciplina laboral
y sanciones.
Art. 20
El tiempo mximo laboral en la semana ser 48 horas, que son las
establecidas por el cdigo del trabajo . El horario diario se ajustara a lo establecido en el
Arto. 24 inciso b, del presente reglamento.
Art. 21
Las horas extras o jornadas extraordinarias sern autorizadas por el gerente
general y verificadas previamente por los jefes de reas respectivos, estas se
contabilizaran despus de cumplir la jornada ordinaria y se liquidarn conforme lo
dispuesto en el cdigo del trabajo vigente.

Captulo V de los derechos y deberes

Art. 22
La Cooperativa, garantizar a su personal los siguientes derechos:
a)
Una retribucin monetaria adecuada al cargo que desempea, de acuerdo a lo
establecido en contrato de trabajo.
b)
Participar en promociones o ascensos por capacidad o idoneidad para nuevos
cargos en el caso de vacantes de jerarqua a inmediata superior.
c)
Vacaciones de quince das descansadas obligatoriamente cada seis meses, de
acuerdo a lo preceptuado en el cdigo del trabajo vigente. El Gerente general podr
autorizar cuando el caso lo amerita el pago de las mismas, previo acuerdo con el
empleado.
d)

Sueldo ntegro en los casos de reposo prescrito por mdicos del INSS,
por enfermedad, maternidad, o riesgos profesionales durante todo el
perodo subsidiado.

e)

Participar en los programas de capacitacin que ofrece la cooperativa

a su personal.

f)

Al decimotercer mes de acuerdo a la ley vigente.

68

g)

Al recibir estmulos por ser empleado destacado, previo acuerdo del

Consejo de Administracin.

h)

Tener derecho a las prestaciones sociales e indemnizaciones, cuando

se de por terminado el contrato individual de trabajo, de conformidad
con los Artos, 42 y 45 del Cdigo del trabajo vigente.

Captulo VI de las obligaciones del personal

Art. 23

Deberes de los empleados:

Brindar dedicacin, lealtad, eficiencia y superacin constante en el cumplimiento de las

tareas encomendadas.
Cumplir fielmente las rdenes, instrucciones, recomendaciones o sugerencias de su jefe
superior que dirija o supervise su trabajo.
Guardar conducta decorosa, practicando las mejores muestras de cortesa con sus
compaeros e trabajo y en especial a los asociados y dems clientes que nos visitan.
Cuidar y conservar los documentos, equipos, mquinas y materiales asignados para el
desempeo de su trabajo.
Atender y participar en las actividades de capacitacin o reuniones para ;as que ha sido
convocado.
Evitar la propagacin de rumores sobre la vida privada personal, as como los aspectos
del trabajo .
Art. 24

Son obligaciones del personal de la Cooperativa:

a)

Proceder con lealtad, honestidad e identificacin con la Cooperativa.

b)

Cumplir con el horario que se le asigne, de acuerdo a las necesidades

de la Cooperativa.

c)

La jornada de trabajo ser determinada por el Gerente General,

conforme las necesidades operativas de la Cooperativa y ser
establecida en cada contrato de trabajo. En caso que no se defina, se
regir por el horario siguiente:

Para los empleados de higiene y limpieza:

Lunes a Viernes:
7:00 AM
1:00 PM

12:00 m
4:00 PM
69

Para los empleados de Vigilancia:

Lunes a Domingo.
6:00 AM

6:00 PM ( para el turno diurno)

6:00 PM

6:00 AM ( para el turno nocturno)

Para los empleados operativos:

Lunes a viernes.
12:30 m

1:30 PM

6:00 PM

d)

Vestir decentemente, cuidando su aseo personal.

e)

Dedicar todo su esfuerzo al desempeo eficiente de las labores que le

han sido confiadas.

f)

Cumplir con las normas e instructivos de trabajo emanadas de este

reglamento y de sus jefes, manteniendo una actitud corts y
respetuosa.

g)

Atender sin excusa alguna, con diligencia y cortesa a los asociados,

clientes, empleadores y pblico en general que acudan a las oficinas
de la Cooperativa.

h)

Asistir a cursos de capacitacin cuando sea designado por la

Cooperativa.

i)

Aceptar los programas rotatorios, que el Gerente General estime

conveniente, siempre que no signifique democin (bajar de cargo)
afecten los intereses y derechos del trabajador.

j)

Guardar absoluta reserva sobre datos, documentacin e informe que

lleguen a su conocimiento debido al ejercicio de su cargo.

k)

Cooperar activamente en labores eventuales que no sean propias de

su cargo, siempre que ameriten urgencia de la Cooperativa.

Art. 25
a)
b)

7:30 AM

No est permitido al personal de la Cooperativa:

Ejercer cometidos y potestades que no sean de su atribucin, salvo
expresa decisin de la autoridad competente.

Utilizar las horas hbiles de trabajo en labores ajenas a la Cooperativa, como: llamadas
telefnicas personales, lectura de libros y revistas no relacionadas con el trabajo,
participar en tertulias u
otros
entretenimientos semejantes
70

c)

Provocar discusiones y altercados personales dentro de la oficina de

la Cooperativa.

d)

Ausentarse del lugar centro de trabajo sin previa autorizacin de su

jefe inmediato.

e)

Dedicarse a actividades privadas que supongan el asesoramiento o el

patrocinio de gestiones particulares en perjuicio de la Cooperativa.

f)

Incitar, promover y recurrir al abandono colectivo del trabajo.

g)

Recibir dinero de particulares, donativos u otra ndole por los

servicios que estn bajo su responsabilidad.

h)

Expresarse en pblico en forma grosera y denigrante de la

Cooperativa del personal que labora en la misma.

i)

Presentarse al trabajo en forma de ebriedad o bajo la accin de drogas

j)

Portar armas de fuego y/o arma blanca dentro de la Cooperativa, sin la

autorizacin de las autoridades competentes.

Captulo VII puntualidad y asistencia

Art. 26
La puntualidad es una obligacin que el empleado asume al momento de
incorporarse a la cooperativa y constituye un factor relevante a considerar al tramitar
ascensos, recomendaciones, incrementos de salarios, cursos y becas.
La asistencia ininterrumpida si el empleado se ausenta de su puesto, deber previamente
solicitar permiso a su jefe inmediato, y ;este informar al gerente general.
Cuando la ausencia es por enfermedad u otra causa, el empleado deber avisar
previamente por cualquier medio a su jefe inmediato dentro de las cinco horas
posteriores a la hora habitual de entrada; las ausencias por salud deben justificarse por
constancia del INSS, Centro de Salud mdico particular.
Las ausencias injustificadas sern motivo de amonestacin verbal, si reincide ser por
escrito con copia a su expediente.
Captulo VIII permisos

Art. 27
Los permisos por becas, seminarios, congresos, etc., dentro y fuera del pas,
se otorgarn por el trmino de stos y a criterio del gerente general.
71

Art. 28
La concesin de permisos, se regir mediante solicitud emitida del empleado
con visto bueno del jefe inmediato, en los siguientes casos:

a)

Exmenes clnicos o consultas mdicas, previa o posterior

presentacin de constancia mdica.

b)

Problemas personales graves, cuya solucin sea indispensable la

presencia del trabajador.

c)

Problemas personales de menor gravedad, a criterio del jefe

inmediato.

d)

Los permisos otorgados por razones de salud y por problemas graves,

no sern descontados del sueldo ni de las vacaciones.

e)

Los permisos por problemas personales menores quedan a

consideracin del jefe inmediato si se descontarn del sueldo o se
cargarn a cuenta de vacaciones.

Art. 29 El empleado que saliese de la Cooperativa sin llenar las condiciones sealadas,
le descontar el da y se le aplicar la sancin correspondiente.

se

Captulo IX disciplina laboral

Art. 30
La disciplina es una prctica constante que se debe observar para alentar y
garantizar el cumplimiento de las normas internas de la Cooperativa, para que el esfuerzo
individuales se canalicen adecuadamente, en pro de la cooperacin y desempeo en la
Cooperativa.
Art. 31
La Cooperativa, deber promover y alentar la autodisciplina basada en la
comunicacin fluida en ambos direcciones, en caso de indisciplina se aplicarn sanciones
correctivas inmediatas.
Son sanciones disciplinarias las siguientes:
a)

Amonestacin verbal

b)

Amonestacin escrita

c)

Destitucin

La amonestacin verbal la har privadamente el Gerente General.

Causales de amonestacin verbal:
a)

Negligencia en el cumplimiento de funciones.

b)

Incumplimiento de horario de trabajo o ausencias sin justificar.

72

c)

Utilizar medio de comunicacin. papelera, tiles o materiales de la

Cooperativa en asuntos personales o en acciones que conlleven
desperdicio.

d)

Abandonos continuos e innecesarios de su puesto de trabajo sin causa

justificada.
Propagar rumores, chismes que afectan el nombre y morales de
directivos, jefes, y dems empleados.

e)

Son causales de amonestacin por escrito:

a)

Haber sido objeto de tres amonestaciones verbales.

b)

Falta de respeto y consideracin a sus superiores, compaeros de

trabajo o pblico visitante.

c)

Negarse a cumplir instrucciones de su jefe inmediato.

d)

Perjuicio a los bienes materiales de la Cooperativa, causado por

manifiesta negligencia, siempre y cuando la gravedad no amerita
destitucin.

e)

Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo efectos de drogas

Art. 32

Las faltas sujetas a sancin, se clasifican en ( leves, menos graves y graves)

Art. 33

Son faltas leves:

a)

Utilizar papelera o artculos de la Cooperativa en asuntos personales

b)

Utilizar el telfono para asuntos personales sin la debida autorizacin

c)

Comer en la oficina en horas de trabajo.

Art. 34

Son faltas menos graves:

a)

Frecuentes llegadas tardes en un mes.

b)

Ausencia injustificada una vez al mes.

c)

Negligencia eventual en el desempeo de su trabajo.

d)

Incumplimiento del empleado sobre la proteccin e higiene del trabajo

e)

Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como
faltas menos graves.

Art. 35

Son faltas graves:

73

e)

a)

Ausencias injustificadas de tres o ms das en un mes.

b)

Negligencia constante en el desempeo de su trabajo.

c)

Evidencia o violacin del sigilo institucional.

d)

Daos malintencionados a la propiedad de la Cooperativa.

Irrespeto y falta de consideracin debidas a las autoridades

constituidas de la Cooperativa y compaeros de trabajo.
f)

Frecuentes abandonos del trabajo en el horario establecido, sin previa

autorizacin.

g)

Negativa a trabajar en fechas estipuladas por el gerente general, que

sean de inters institucional.

h)

Utilizar el nombre de la institucin para beneficio propio.

i)

Recurrir al engao mediante presentacin de certificado o documentos

falsos para su admisin o tendientes a obtener provecho indebido.

j)

Omisin de informacin referentes a clientes que menoscaben el

beneficio que recibieran de la cooperativa y viceversa.

k)

Otras faltas que a juicio del gerente general sean consideradas como
graves.

La amonestacin escrita la har el gerente general con copia al expediente

personal del empleado.
Art. 36

Se establecen las siguientes sanciones disciplinarias de acuerdo a la gravedad

de las faltas.

a)

Amonestacin verbal

b)

Amonestacin por escrito

c)

Suspencin sin goce de sueldo por tres das

d)

Despido o cancelacin de contrato individual de trabajo.

Art. 37
Para el estudio, evaluacin, clasificacin de faltas y recomendaciones de las
sanciones correspondientes, se crea un comit de personal integrado de la
siguiente manera:
a)

El Presidente del Consejo de Administracin

b)

El Secretario del Consejo de Administracin

74

c)

El Gerente General

d)

Un empleado delegado al efecto por el personal

d)

Secretario de la Junta de Vigilancia

Art. 38
Cuando un miembro del personal incurra en una falta grave o menos grave, el
caso ser estudiado y analizado en primera instancia, por el Gerente General y el
delegado de los empleados al efecto, si lo amerita el caso se proceder a hacerle las
amonestaciones verbales y privadas con el objetivo de corregir la anomala .
Art. 39
En caso de reincidencia o de tratarse de una falta grave, se pasar al Comit
de Personal con el informe completo de sus antecedentes.
Art. 40
El Comit de Personal har las investigaciones y comprobaciones pertinentes
y una vez odo el empleado afectado, emitir su opinin sobre la calificacin de la falta y
la sancin correspondiente.
Si la sancin propuesta fuere amonestacin por escrito, se notificar al empleado y si
fuere suspensin o despido se proceder de inmediato.
Art. 41
Los empleados que cometieran faltas graves y hayan sido sancionados sin
haber sido destituidos, perdern por tres meses los siguientes derechos:
a)
Solicitar adelantos salariales.
b)
Participar en los programas de capacitacin.
c)
Ayudas sociales (salvos casos especiales).
d)
Bonificaciones .

Captulo X sueldos y salarios

Art. 42
Los sueldos y salarios se fundamentan en la competitividad y razonabilidad
que permitan la conservacin y motivacin del personal y a la vez que sean sobre la base
del rendimiento y capacidad.
Art. 43
Los das de pago sern los das 15 y 30 de cada mes, esta modalidad podr
tener sus excepciones por la naturaleza operativa y/o financiera de la Cooperativa.
Art. 44
Los pagos se harn en efectivo y en las oficinas de la Cooperativa, mediante
sobre, en donde se indicar todos los elementos o componentes de la remuneracin y las
deducciones para determinar el salario neto, habiendo el espacio donde el empleado
firmar en fe de los debido, en casos especiales, el pago podr hacerse mediante cheque a
favor de cada empleado entregando copias del detalle del perodo pagado.
El pago ser personal y en su defecto a las personas que al empleado mediante
carta poder e identificacin personal.
75

Captulo XI de las vacaciones

Art. 45
Las vacaciones anuales se concedern de acuerdo a lo prescrito en el cdigo
del trabajo sin perjuicio de arreglos convencionales entre el empleado y la Cooperativa.
Art. 46
Todo empleado tendr derecho a 15 das de vacaciones descansadas por cada
seis meses de labores continuos.
Art. 47
Cuando se conceda permiso sin goce de sueldo, el perodo vacacional ser
corrido tantos das como dure el mismo.
Captulo XII evaluacin del personal y poltica salarial

Art. 48
Todos los cargos debern ser descritos en sus funciones, responsabilidades y
evaluacin, conforme a un criterio nico establecidos por el gerente general.
Art. 49

La evaluacin del personal, se har anualmente a travs del gerente general.

Art. 50
La poltica salarial e la Cooperativa, estar regulada por el criterio del
Consejo Administracin, dentro del marco de oferta y demanda.

Captulo XIII transporte y viticos

Art. 51
A los miembros del personal de la Cooperativa miembros de los rganos
de gestin de la misma que por motivo de sus funciones tienen que movilizarse a otros
municipios o localidades diferentes del municipio de El Jcaro,Nueva Segovia se les
reconocer un vitico, consistente en hospedaje, alimentacin y transporte.
Art. 52
Se reconocer el desayuno por la cantidad e C$ 20.00 cuando la salida de la
sede de la oficina del empleado por motivos de trabajo sea antes de las 6:00 de la
maana.
Art. 53
Se reconocer el almuerzo por la cantidad de C$ 30.00 cuando el empleado
se encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde antes de la 11:00
de la maana y hasta despus de las 2:00 de la tarde.
Art. 54
Se reconocer la cena por la cantidad de C$ 20.00 al empleado que se
encuentre fuera de la sede de la oficina por motivos de trabajo desde la 5:00 de la tarde y
regrese a la sede despus de las 8:00 de la noche.
Art. 55
Se reconocer el hospedaje por la cantidad de C$ 50.00 por cada noche que
el empleado duerma fuera de la sede de la oficina.
76

Art. 56
Se reconocer el transporte segn la tarifa establecida por el transporte
colectivo, de El Jicaro, Nueva Segovia a otras localidades y viceversa.

Captulo XIV cese la relacin de trabajo

Art. 57
Todo empleado que cese en sus funciones, tendr derecho a que el gerente
general le entregue una constancia de trabajo y su respectiva liquidacin.
Art. 58
Procede el despido o terminacin del contrato individual de trabajo, cuando
es aplicada como sancin disciplinaria o en virtud de resolucin aprobada por el gerente
general o consejo de administracin, si resultare innecesaria para la Cooperativa la plaza
o funcin que desempeaba, reconocindole el preaviso contemplado en el Arto.22
inciso h.
Art. 59
El presente reglamento se aplicar a todo el personal de la Cooperativa,
exceptuando a los que estn ligados a la misma, mediante un contrato determinado de
trabajo. En este caso los derechos y obligaciones del contrato se regirn por lo expuesto
en el contrato y las leyes generales vigentes.

Captulo XV disposiciones generales

Art. 60
El presente reglamento entrar en vigor una vez aprobado por la Inspectora
Departamental de Trabajo, luego de su notificacin y respectiva publicacin.
Art. 61
Cualquier reforma o interpretacin a las disposiciones el presente reglamento
debern ser presentadas ante el Ministerio del Trabajo para su aprobacin.
Art. 62
Este Manual de Reglamento fue aprobado por Consejo de Administracin de
la Cooperativa de Servicios Mltiples X, R.L en sesin No_______ celebrada
el________ de Octubre de mil novecientos noventa y nueve, para entrar en vigencia a
partir del ________ de ____________ de mil novecientos noventa y nueve.

Certifica
________________________________
Secretario del Consejo de Administracin
77

78

Ejemplo de Manual de funciones

Introduccin:
El Manual de Funciones es el documento administrativo que define la divisin
del trabajo en la organizacin, estableciendo los lmites de autoridad y
responsabilidad, determinando las funciones de reas y cargos, los
mecanismos de coordinacin y creando el ambiente organizacional adecuado
para que el trabajo de los recursos humanos se desarrolle eficaz y
eficientemente en pro de los objetivos de EL ORGANISMO.
Para toda la organizacin es un medio de divulgacin de las decisiones de la
administracin concernientes a la organizacin de los recursos humanos,
a la definicin de la estructura orgnica y a la estructura de cargos.
Para la direccin, es un monitor informacional que muestra con detalle, las
obligaciones y deberes de cada unidad organizativa y las obligaciones,
deberes y caractersticas de cada puesto.
Para l@s responsables de reas, les muestra su mbito organizativo, las
funciones de sus unidades y las tareas asignadas a cada puesto de
trabajo.
Para l@s responsables de unidades les facilita el seguimiento de las tareas
asignadas a su unidad y a cada puesto. Es una herramienta que le
permite exigir al personal el cumplimiento de todas sus obligaciones
descritas en la ficha ocupacional.
La ficha ocupacional le permite al personal conocer mejor y con mayor
facilidad el alcance y lmites de sus obligaciones y deberes.
Orienta a l@s encargad@s de la seleccin y contratacin de personal, en la
bsqueda de la persona adecuada para el puesto respectivo.
Ayuda a l@s reponsables para los programas de capacitacin y desarrollo
del personal, que preparen el plan en funcin de las exigencias del
puesto.
Las fichas ocupacionales sirven de base para la evaluacin del desempeo.
El presente Manual de Funciones es un documento dinmico que vamos a
adaptar peridicamente a los cambios organizacionales y espero que tod@s
nosotr@s lo tomamos activamente como una herramienta de consulta para
lograr mayor satisfaccin personal y organizacional.

------------------------------------------------,
79

Directora Ejecutiva de EL ORGANISMO

Objetivos Organizacionales:
Objetivo General I. :
Fortalecer la autogestin con equidad, proteccin ambiental, sostenibilidad econmica social,
para contribuir a mejorar la calidad de vida de Grupos Organizados de comunidades urbanas
y rurales.
Objetivos Especficos:
1.
2.
3.
4.

Disear y ejecutar programas de capacitacin y realizar actividades de acompaamiento para

fortalecer las capacidades de las Organizaciones Comunitarias.
Crear condiciones infraestructurales y educativas para que mujeres, adolescentes y niez
mejores sus condiciones de vida.
Crear condiciones y ejecutar proyectos pilotos para que mujeres y adolescentes desarrollen
actividades econmicas para mejorar su calidad de vida.
Establecer infraestructuras comunitarias y familiares para generar y fortalecer los procesos
organizativos.
Objetivo General II. :

Promover y participar en espacios con otras organizaciones y personas para articular

propuestas y acciones de incidencia local y nacional.Objetivos Especficos:
1.
2.

Promover espacios de coordinacin entre organizaciones comunitarias para articular

propuestas y demandas alrededor de sus necesidades e intereses.
Participar en espacios locales y /o nacionales para impulsar propuestas y acciones
conjuntas.

Objetivo General III. :

Mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestin y funcionamiento de EL
ORGANISMO, para lograr mayor sostenibilidad en los procesos internos y
externos
Objetivos Especficos:
1.
2.
3.
4.
5.

Mejorar la expresin oral y escrita para fortalecer la conciencia de gnero.

Incorporar el enfoque de gnero como un criterio fundamental en el quehacer
institucional de EL ORGANISMO, para aumentar los niveles de equidad.
Experimentar tcnicas de reciclaje de desechos como una va de formacin y
apropiacin en el personal para ser implementada en las comunidades.
Establecer un sistema de monitoreo y evaluacin para aumentar los niveles de
eficiencia y eficacia de la organizacin.
Mejorar el sistema administrativo, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la
80

organizacin.
6. Definir e implementar un sistema de organizacin y funcionamiento interno, para
aumentar los niveles de eficiencia y eficacia de la organizacin.
7. Mejorar la capacidad de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos para
fortalecer la capacidad externa e interna de EL ORGANISMO.
8. Diversificar las fuentes de financiamiento para garantizar el cumplimiento de los
objetivos de EL ORGANISMO y disminuir los riesgos de dependencia de los
financiamientos externos.
9. Fomentar actividades que garanticen mayor autosostenibilidad de EL ORGANISMO,
para disminuir la dependencia de financiamientos externos.
10. Realizar acciones de divulgacin para proyectar el trabajo realizado de EL
ORGANISMO.
11. Identificar necesidades y reas de trabajo fuera del casco urbano de Matagalpa
donde existe demanda de los servicios que EL ORGANISMO ofrece en el futuro.

Polticas de organizacin:

81

Organigrama general EL ORGANISMO:

Junta
Directiv

Director
a

Comit de
Coordinacin

82

Asesor

Secci
n

Unida
d

Seccin Organizacin
Comunitaria

Unida
d de

Secci
n

Unida
d

Unidad
de
Unidad
de
Unidad

Salud

Funciones por Unidades Organizativas:

Junta Directiva:
Velar que las disposiciones de la Asamblea General se cumplen.
Cumplir con los compromisos jurdicos y legales de EL ORGANISMO.
Controlar el aparato ejecutivo.
Nombrar o reemplazar la direccin ejecutiva.
Elaborar y definir polticas de desarrollo.
Participar en la elaboracin y evaluacin del Plan Estratgico.
Ratificar convenios y contratos con entes nacionales e internacionales.
Aprobar y evaluar la ejecucin financiera.
Nombrar y remover a los equipos ejecutores de los proyectos.
Fijar salarios.

83

Director@ Ejecutiv@:

Dirigir y garantizar la elaboracin de planes y diseo de proyectos.

Garantizar la ejecucin, supervisin y evaluacin de planes y proyectos.
Establecer y ejecutar controles que garanticen el cumplimiento de los programas.
Dirigir el comit de coordinacin.

Consolidar informes tcnicos y elaborar informes generales.

Orientar a los programas en el proceso de ejecucin.
Consolidar y canalizar propuestas de proyectos y gestin de recursos.
Dar seguimiento a los contactos nacionales e internacionales.
Dirigir la Administracin de los Recursos Humanos.
Promover los servicios y productos de EL ORGANISMO.

Comit de Coordinacin:

Participar en la toma de decisiones importantes respecto al POA.

Compartir responsabilidades y promover la toma de decisiones colectivas.
Coordinar planes y polticas.
Participar en la definicin del plan de vacaciones.
Transmitir y compartir informacin.

Coordinacin Organizacional:
Direccin Ejecutiva:
Facilita a la Junta Directiva los informes anuales (financieros y narrativos) y se
coordina en cuanto a la firma de documentos que corresponden a la JD.
Se coordina con la JD respecto a la fijacin de salarios y la contratacin de
personal que corresponde a la JD.
Facilita al comit de coordinacin las informaciones necesarias para la discusin y
toma de decisiones importantes para lograr los objetivos organizacionales de EL
ORGANISMO.
Se coordina con cada seccin para una efectiva supervisin y evaluacin de los
niveles de cumplimientos de los planes, programas y proyectos a fin de mejorar los
niveles de eficiencia y eficacia.
Se coordina con las responsables de cada seccin para la seleccin y contratacin
de personal, la evaluacin del desempeo, la elaboracin del plan de capacitacin
y la actualizacin del manual de funciones.
Se coordina con la responsable de proyectos en cuanto a identificacin,
planificacin, gestin y ejecucin de proyectos, as como el seguimiento a los
contactos en la base de datos.
84

Comit de Coordinacin:
Se coordina peridicamente con todas las dems unidades de manera decisional
e informacional a fin de mejorar la armona e integracin entre cada unidad y las
decisiones direccionales, as como la unificacin de esfuerzos de diferentes
unidades para lograr los objetivos organizacionales.

85

Lmites de autoridad:
Acciones para su autorizacin

Directora
Ejecutiva

Respons.
de
Admn.

Respons.
Servicios
Generales

Contratos legales
X

Contratos de servicios
puntuales

Seleccin
y
contratacin
de
personal
Despido de personal

Orden de compra

X
X

Salidas de bodega

X
X

Cheques

X
X

Reparacin de equipos

uso

de

Control de bienes y

X
X

de

Control de
vehculos

Respons.
de reas

Contratos de personal

Reparacin
vehculos

Junta
Directiva

X
X
86

mobiliario
Prestamos al personal

Otorgamiento
crdito

de

Notificacin de cobro
Concesin de permisos
al personal
Prestar
o
alquiler
equipos y mobiliario
Verificacin de pagos
tributarios

X
X

X
X
X

87

Estructura de Cargos:

88

Organigrama especfico de unidad organizativa

Direccin ejecutiva

Junta
Directiva

Directora
1 Ejecutiva

Responsable
de
administracin

Respons. de
Org.
Comunitaria

Estructura de cargos Cargo

Unidad organizativa
Direccin Ejecutiva
Directora Ejecutiva

Responsable de Proyectos

Plaza Ocupante
1

Blanca Herrera

89

Organigrama especfico de unidad organizativa

Seccin Administracin

Directora
Ejecutiva

Seccin 1
Administracin

Auxiliar de
1 contabilidad

Servicios
1 generales

Estructura de cargos Cargo

Unidad organizativa
Seccin
Responsable
Administracin
Administracin
Auxiliar
Contabilidad
Vigilante
Unidad
Generales

Vigilan
te 1

Plaza Ocupante
de 1
de 1
1

Servicios Responsable
de 1
Servicios Generales

90

Organigrama especfico de unidad organizativa

Seccin Organizacin Comunitaria

Directora
1 Ejecutiva

Seccin
1
Org.
Comunitaria

Mujer

Niez

Adolescentes
0
Y Jvenes

Salud y Medio
1 Ambiente

91

Asociacin el Organismo (EL ORGANISMO)

FICHA OCUPACIONAL
1. Nombre del cargo

2. Cdigo del cargo

director@

3. Ubicacin
direccin

4.
Responsable inmediato
superior
Junta Directiva

5. Cargos subordinados
responsable de administracin, responsable de organizacin comunitaria,
responsable de
proyectos

6. Cargos con que se relaciona

Junta Directiva, responsable de administracin, auxiliar de contabilidad,
vigilante, responsable
de servicios generales, responsable de organizacin comunitaria,
promotoras de S. y M.,
responsable rea Mujer y Niez, responsable rea Adolescentes y Jvenes,
responsable de
proyectos, supervisor de infraestructura.

7. Descripcin genrica del cargo

planificar, organizar, dirigir y controlar

8.

Descripcin especfica (funciones) diarias: revisar E-mail y

contestar, revisar
informacin de las unidades, atencin al pblico, atender consultas del
personal, semanales:
apoyar al trabajo de las unidades, representar EL ORGANISMO en
espacios de coordinacin, mensuales:
revisin del POA, revisin de los estados financieros, revisin de informes
cualitativos de las
secciones, dirigir y coordinar reunin de coordinacin, anuales:
revisar informes financieros anuales, coordinar evaluacin y elaboracin del
POA y PE,
elaborar informe anual, evaluacin del desempeo del personal,
responsable para actualizacin
del Manual de Funciones, garantizar y elaborar plan de capacitacin al
personal, espordicas:
revisin de certificados y transacciones bancarias, representar EL
ORGANISMO en estructuras de
cogestin del DED, negociacin con contrapartes, gestin de recursos,
preparar y coordinar
asamblea de personal, seleccin y contratacin de personal, cancelacin
de contratos laborales,
recepcin de prestamos personales, promover los servicios y productos de
EL ORGANISMO, seguimiento a
contactos en la base de datos, identificacin de proyectos y futuras
alianzas,
9. Especificaciones (requisitos del cargo) Dominio de Word y Excel
como mnimo,
licencia de conducir vehculos livianos, iniciativa propia, altamente
motivad@ y motivadora,
alto espritu emprendedor, flexibilidad, liderazgo, capacidad de trabajar en
equipos,
concentracin necesaria,
92

9.1. Estudios y/o habilidades

lic. en Humanidades, conocimiento en

admn. de empresas,
conocimiento en planificacin y formulacin de proyectos,
9.2. Experiencia mnima de 3 aos en direccin de programas o proyectos,

9.3. Responsabilidad por supervisin de personal, materiales y equipos,

mtodos y procesos,
dinero, ttulos o documentos, informacin confidencial,
9.4. Esfuerzo o conducta excelentes relaciones humanas, sensibilidad y
compromiso
poltico social, discret@, honest@, no ejercer violencia intrafamiliar,
9.5. Condiciones de trabajo trabajar bajo presin, disponibilidad de trabaja
con horario
flexible y movilizarse a otros municipios, trabajo en oficina con
equipamiento mnimo,
Observaciones especiales EL ORGANISMO es una ONG comprometido
con los sectores empobrecidos de la ciudad y del campo, lo cual significa que el
cargo requiere de una alta identificacin y compromiso con estos sectores.

Ultima fecha de actualizacin: 12.01 2004

93

Elementos del manual de funciones de una cooperativa de servicios mltiples

INDICE
1.
Introduccin
1.1. Algunos elementos previos.
2.
Normas Reglamentarias
1.2. Generales
1.3. Horario y Lugar de Trabajo:
1.4. Prestaciones Sociales
1.5. Sanciones
1.6. Uso de equipos y medios de transporte.
3.
Funciones del personal administrativo.
1.7. Gerente General
1.7.1. Objetivo
1.7.2. Funciones Especficas:
Generales
Administrativas
Gestin
Planificacin
Control y seguimiento
1.7.3. Perfil (ptimo)
1.7.4. Productos Esperados
1.8. Secretaria de Gerencia General
1.8.1. Funciones Especficas:
1.9. Asesor Tcnico
1.9.1. Objetivo .
1.9.2. Funciones Especficas
1.9.3. Perfil (ptimo)
1.9.4. Productos Esperados
1.10. Responsable de Control Interno
1.10.1.
Objetivos
.
1.10.2.
Funciones especficas:
1.10.3.
Otras Funciones Especficas
1.10.4.
Perfil (ptimo)
1.10.5.
Productos Esperados
1.11. Contador General
1.11.1.
Objetivo
1.11.2.
Funciones Especficas:
1.11.3.
Perfil (ptimo)
1.11.4.
Productos Esperados
1.12. Asesora Legal
1.12.1.
Objetivo
1.12.2.
Funciones Especficas:
1.12.3.
Perfil (ptimo)
1.12.4.
Productos Esperados
1.13. Funciones Generales
1.14. Gerente del rea de Servicios Financieros (FINANCIERA LA COOPERATIVA)
.
1.14.1.
Objetivo
.
94

1.14.2.
Funciones Especficas:
.
Generales .
Administrativas
.
Promocin .
Anlisis
.
Seguimiento .
Cobro
.
Otras .
1.14.3.
Perfil (ptimo) .
1.14.4.
Productos Esperados
.
1.15. Operador/a del sistema informtico rea de Servicios Financieros
1.15.1.
Objetivo General .
1.15.2.
Funciones Especficas:
.
1.16. Auxiliar de crdito
.
1.16.1.
Funciones Especficas:
.
1.17. Gerente del rea de Abastecimiento (Tienda)
.
1.17.1.
Objetivo
.
1.17.2.
Funciones Especficas:
.
1.17.3.
Perfil (ptimo) .
1.17.4.
Productos Esperados
.
1.18. Gerente del rea de Comercializacin .
1.18.1.
Objetivo
.
1.18.2.
Funciones Especficas:
.
1.18.3.
Perfil (ptimo) .
1.18.4.
Productos Esperados
.
1.19. Responsable Del rea de Caja
.
1.19.1.
Supervisin inmediata:
.
1.19.2.
Objetivo General:
.
1.19.3.
Funciones
.
1.20. Tcnico Analista de Ahorro y Crdito .
1.20.1.
Objetivo
.
1.20.2.
Funciones Especficas:
.
Generales .
Administrativo
.
Promocin .
Anlisis
.
Seguimiento .
Cobro
.
1.20.3.
Perfil del Tcnico de Ahorro y Crdito (ptimo)
1.20.4.
Productos Esperados
.
1.21. Recepcionista y Responsable de Aseo y Limpieza
.
1.22. Vigilante
.
1.23. Responsable de Bodega
.
1.24. Responsable de Servicios de Reproduccin
.
4.
Organigrama
.
5.
El Staff De Consultores Asociados.
.
6.
El Pool de Asesores Tcnicos.
.
7.
DE LAS RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES.

1. Introduccin
95

El fin ltimo de este manual de funciones es definir los criterios generales que
tienen por objeto orientar la accin de todos y cada uno de los funcionarios
administrativos de la Cooperativa de Servicios Mltiples "LA COOPERATIVA"
R.L.. La importancia de este manual es decisiva porque es indispensable para la
adecuada delegacin. Debemos tener en cuenta que algunos autores plantean
que la administracin consiste en hacer a travs de otros.
Las dos caractersticas que mas se han procurado tener en cuenta a la hora de
la elaboracin del presente manual han sido la precisin y la flexibilidad, de esta
manera se contribuir a mejorar el preveer, el organizar, el ordenar, el coordinar
y el controlar en la cooperativa LA COOPERATIVA.
El manual de funciones es uno de los medios bsicos para poder delegar
autoridad, ya que sin el es imposible que el delegado ejecute su funcin con el
sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos.
Con esto se pretende lograr que las cosas se realicen por medio de otros. Es
por ello que se requiere delegar en otros determinadas funciones siempre que
esas funciones se realicen en la cooperativa, adems estas deben plantear,
planear, dirigir y controlar lo que los dems realizan, con ello podremos
comenzar a decir que en la cooperativa existe una administracin ms tcnica.
Debe quedar claro que una vez fijadas las funciones de cada uno de los
funcionarios de la cooperativa se reelaborar el organigrama y se elaborar un
manual de procedimientos para cada rea por escrito y de forma grfica el cual
deber ser revisado peridicamente evitando con ello duplicaciones
innecesarias dobles subordinaciones y duplicacin de funciones entre otros. En
este manual de procedimientos debern quedar claras las preguntas, que,
quin, donde, cuando, como y porque.
Una vez aprobado el presente manual de funciones este debe ser difundido
preferentemente por medios orales y tambin por escrito a todos los
funcionarios, preferiblemente en un da dedicado exclusivamente a esta tarea,
durante el cual se efectuaran los ajustes que se crean convenientes.
El gerente ser el nico que interpretar con validez oficial el presente manual.
Por tanto deber cuidar de coordinar e interpretar validamente la aplicacin de
las polticas contenidas en el para evitar que esta sea diversa o an
contradictoria.
El presente manual deber ser revisado por el Consejo de Administracin A (C
dentro de los seis meses siguientes a su aprobacin e informarn sobre el
mismo en la Asamblea de Delegados mas cercana a su elaboracin. De esta
manera se evitara que algunas funciones se consideren vigentes cuando en
realidad ya no existen o por lo contrario no se consideren otras que hayan
aparecido.
Algunos elementos previos.
La direccin individual no contradice los principios democrticos porque est en
estrecha relacin con las decisiones colectivas. Los socios toman acuerdos en
los Consejos Comarcales (CC) y los delegados de estos en la Asamblea de
96

Delegados que son recogidos en las Actas, en dichas asambleas se aprueban

documentos, manuales de funciones o reglamentos y estatutos en forma
colectiva. Adems transfieren facultad de mando a los miembros del CA, al
elegirlos colectivamente y otorgarles poder para dirigir los intereses del colectivo
y nombrar al personal tcnico ejecutivo para la implementacin de las mismas.
Finalmente tambin el personal ejecutivo debe rendir informes al CA y este
tiene la obligacin de hacer lo mismo con los asociados y estos deben tener los
suficientes elementos como para poder opinar y decidir acciones con respecto a
los trabajos y gestiones de los dirigentes as como sobre los resultados de los
mismos.
En el presente manual de funciones se ha procurado caracterizar y delimitar las
funciones y/o los perfiles del conjunto del personal administrativo que trabaja en
la cooperativa ya que las funciones de los rganos de gestin se contemplan en
los estatutos reformados.
Los dirigentes deben decir lo que hay que hacer ( definir las polticas) y la
gerencia, e incluso en algunos casos los ejecutores directos de las reas
operativas, debe decir como hay que hacerlo, articulando eficientemente los
recursos humanos, econmicos y financieros con que cuenta la cooperativa.
Las facultades y responsabilidades del personal se describen a continuacin.
Para la implementacin del presente manual de funciones (asignacin de cargos
a personas concretas) deber tenerse en cuenta que la autoridad puede ser
formal, que es objetiva porque va con el cargo que se adquiere, indistintamente
de quin lo ocupe, la tcnica que se adquiere por conocimientos o habilidades
particulares y la personal que se logra por confianza o antigedad y que puede
convertirse en liderazgo motivador.
As mismo se ha procurado, y deber procurarse, que los objetivos de cada
cargo sean realistas y mensurables.
En el manual se han redactado las tareas implcitas del cargo, es decir las que
han de cumplirse en la realidad.
Las listas y descripciones se han hecho tambin de modo que marquen la
correspondiente obligacin concreta de actuar.
Adems al asignar un cargo a determinada personas debern considerarse los
conocimientos, aptitudes y actitudes necesarios y requeridos del ocupante del
cargo para el eficiente desempeo de sus tareas, es decir, aquello que la
persona debe saber, ser capaz de hacer, y como debe ser.
En el presente documento se refleja la autoridad y la responsabilidad asignadas
a cada funcionario, es decir, sobre que asuntos y que personas tiene o no tiene
autoridad.
El fin ltimo es que los socios, miembros de los rganos de gestin y
funcionarios dispongan de un instrumento que sistematice y ordene
tcnicamente el tipo y grado de responsabilidad que asumir cada funcionario.
97

2. Normas Reglamentarias
El personal estar sujeto a lo siguiente.

1. Generales
Trabajar con disciplina en el cumplimiento de sus responsabilidades, favorecer
el trabajo en equipo y promover la unidad de la cooperativa.
Mantener una buena presentacin y porte en la cooperativa y fuera de ella.
Aplicar las disposiciones contenidas en las polticas, reglamentos y normas
internas de la institucin.
Mantener confidencialidad sobre la informacin de los prestatarios y ahorrantes
de la cooperativa.
Optimizar el uso de cualquier recurso de la institucin.
Horario y Lugar de Trabajo:
1. Laborar de lunes a viernes en horario de 7:30 a.m. 12:00 a.m. y de 2:00 p.m. a
5:30 p.m. Tomar el lapso de 12 p.m. a 2 p.m. para almorzar. Los das sbados
de 7:30 a.m. 12:00 a.m., salvo los que por la naturaleza de su trabajo no puedan
ajustarse al presente horario.
2. Tener un lugar donde desempear sus funciones o realizar sus actividades.
3. El personal que deba realizar tareas con los asociados deber movilizarse en el
rea del mbito de accin de la cooperativa.
Prestaciones Sociales
El personal gozar de las prestaciones sociales segn lo estipula el Cdigo del
Trabajo de Nicaragua y estar sujeto a eventuales capacitaciones para mejorar
su desarrollo profesional. Esto con el objetivo de mantenerlo motivado y
comprometido con la cooperativa.
Las prestaciones se detallan a continuacin:

Vacaciones descansadas/pagadas
Das feriados y de asueto
Treceavo mes (segn salario bsic
Subsidios por recomendacin mdica
Capacitaciones en tcnicas de crdito y otros temas relacionados con su
trabajo.
Incentivos por productividad segn metas.
98

Sanciones
En casos de negligencia administrativa, chismes, indisciplina, abuso de
confianza o corrupcin, el personal que incurra en ello estar sujeto a sanciones
como cualquier funcionario pblico o privado. En cualquiera de esos casos,
deber procederse de la siguiente manera:
1. Un primer llamado de atencin por escrito, con copia al expediente del
empleado, haciendo nfasis en la falla cometida.
2. Un segundo llamado de atencin por escrito, con copia al expediente del
empleado, haciendo nfasis en la reincidencia de la falla, anunciando la prdida
de incentivos y previniendo de un despido en una tercera oportunidad.
3. El funcionario est sujeto a la prdida de sus incentivos (mensual o anua, en el
caso de que cualquiera de las actividades especificadas priorizadas no se
cumpliesen de manera injustificada.
4. En caso que el funcionario, reincida en incumplimientos el gerente har hasta
dos llamados de atencin por escrito (con copia al expedient. Un tercero debe
llevar el visto bueno del CA (C e implicara la cancelacin del contrato, para lo
cual se debe tomar muy en cuenta lo establecido por el Cdigo del Trabajo, en
este sentido.
5. En caso de que la falta cometida sea muy grave y amenace la integridad de la
cooperativa, el consejo puede tomar la decisin de prescindir de los servicios del
que la cometa, an cuando este no haya recibido llamadas de atencin
anteriores.

2. Uso de equipos y medios de transporte.

3.1. El uso de muebles, aparatos, equipos, vehculos e instalaciones de la
Cooperativa slo se permitir con la debida autorizacin de la Gerencia.
3.2. La entrega y recepcin de vehculos, bajo los requisitos que ms
adelante se exponen, ser responsabilidad de los coordinadores de las Areas.
3.3. El que recibe un vehculo, ya sea para usarlo o para guardarlo, deber
firmar un recibo en el que se registre el estado real del mismo y de sus
accesorios, repuestos o herramientas, sern cargados a la persona que est
responsable por el mismo vehculo.
3.4. Excepto los fenmenos de desgaste por uso normal del vehculo y sus
accesorios, los daos por mal manejo o por sustraccin de accesorios,
repuestos o herramientas sern cargados a la persona que est responsable
por el mismo vehculo.
3.5. En ningn caso los vehculos debern pasar la noche fuera de la
vigilancia de la Cooperativa. En donde esta vigilancia no exista, el vehculo
deber pasar la noche bajo la vigilancia de la autoridad policial ms cercana.
3.6. En cualquier caso el vehculo deber estar cerrado y su llave en
manos del responsable por su uso. Todo vehculo deber tener un doble juego
de llaves, una de las cuales deber estar permanentemente en la sede de la
Cooperativa, bajo la guardia de los responsables designados por la Gerencia.
3.7. La solicitud de vehculos para viajar fuera de El muninicipio deber ser
hecha con un mnimo de 24 horas antes del viaje. Para los viajes dentro de la
ciudad se exigir un plazo mnimo de 30 minutos.
3.8. En los viajes dentro de la capital los vehculos podrn ser manejados
por cualquier funcionario de la Cooperativa que est habilitado para hacerlo. En
99

los otros viajes, a los motoristas les toca dirigir los vehculos de la Cooperativa.
En los casos en que el responsable por el vehculo prescinda del motorista que
no est en misin fuera de la capital, deber llevarlo en viaje como su mecnico
a fin de que ste no se vea afectado por la falta de viticos.
3.9. Los responsables por cada vehculo o por el conjunto de vehculos de
la Cooperativa, debern presentar al CA un informe quincenal sobre el estado,
uso y mantenimiento de los vehculos a su cargo.
3.10.Para el mejor control de la guardia y movilizacin de los vehculos se
indicar diariamente en un cuadro establecido con esta finalidad en el edificio
principal de la Cooperativa, el lugar en que se encuentra el vehculo y el nombre
del correspondiente responsable.
3.11.Todo equipo de propiedad o asignado a la cooperativa deber tener
un responsable de su conservacin y mantenimiento. En el caso de equipos
asignados individualmente a algn miembro del personal (computadoras,
calculadoras, mquinas de escribir, etc.) ste ser el responsable por el equipo.
En el caso de equipos de uso colectivo, deber nombrarse una comisin
responsable por su uso, conservacin y mantenimiento.
3.12.El CA deber ser informado peridicamente y por escrito sobre el
estado, uso y mantenimiento de los equipos de la Cooperativa.

3. Funciones del personal administrativo.

Gerente General
El o la gerente es elegido por el CA el cual establece todo lo relacionado con su
labor, recibe orientaciones del mismo y le rinde cuentas.

Objetivo
Organizar y dirigir la administracin de la Cooperativa de acuerdo con las
normas dictadas por el CA y los reglamentos y manuales de funciones y
procedimientos.
Planear, dirigir, administrar y supervisar la captacin y uso de recursos
financieros y el empleo de los recursos tanto humanos como materiales de la
cooperativa y sus sucursales y subsidiarias, cumpliendo con las polticas,
reglamentos, normas, y disposiciones emanadas del CA y/o el Comit Ejecutivo
El gerente es el que se encarga, en definitiva, de dirigir toda la parte operativa
de la cooperativa, as como de la implementacin del organigrama, que forma
parte integral del presente manual de funciones.
Evaluar y controlar al personal bajo su cargo. Es decir ser el hombre
encargado de la direccin operativa de la cooperativa, y puede ser nombrado
dentro de su seno o fuera de ella.
El Gerente es responsable ante el CA por la ejecucin de todas las actividades
de la cooperativa. Es depositario de la representacin legal del CA en todos los
aspectos de ejecucin.

100

Funciones Especficas:
Generales
Asegura la integridad, valores ticos y competencia del personal.
Establece objetivos y metas, tanto generales como especficas, as como la
formulacin de los planes operativos que sean necesarios.
c) Define guas de accin y procedimientos para la ejecucin de los procesos,
incluyendo aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, uso de
documentos adecuados, etc.
Adopta un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes.
Delimita precisamente la autoridad y los niveles de responsabilidad.
Adopta normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos.
Dirige y administra al personal conforme a un sistema de reconocimiento de
mritos y aplicacin de correctivos.
Aplica las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del Sistema de
Control Interno.
Estable macanismos que facilitan el control de la Junta de Vigilancia (JV) o del
conjunto de los asociados de la gestin cooperativa.
Asegura la definicin de sistemas modernos de informacin que faciliten la
gestin y el control.
Organiza mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
Establece programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos y
dems Asociados.
Simplifica y actualiza normas y procedimientos.

Administrativas
Participar con voz y sin voto en las reuniones del CA.
Suscribe en representacin de la Cooperativa de Servicios Mltiples LA
COOPERATIVA R.L., conforme a las facultades establecidas, contratos y
documentos comprendidos dentro del giro ordinario de los negocios y de
administracin, de igual forma aquellos que fuesen necesarios para la
cancelacin de los mismos.
Ejecuta los acuerdos del CA y de la Asamblea General o de delegados.
101

Ejecuta las orientaciones generales del CA y le rinde cuentas.

Organiza junto con el CA las diferentes polticas de actividades de la
cooperativa.
Responde ante el CA y la Asamblea de Delegados por el funcionamiento del la
Unidad Ejecutiva (U de la Cooperativa. As mismo, hace llegar a la UE todas las
disposiciones y orientaciones de ambos organismos.
Coordina y dirige - desde el punto de vista tcnico- administrativo- los planes,
reas o empresas subsidiarias operadas por la Unidad Ejecutiva de la
cooperativa, garantizando su buen funcionamiento, auxiliado por los
responsables de reas o gerentes de empresas subsidiarias, en quien puede
delegar funciones ejecutivas.
Aplica las polticas de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercializacin,
coelabora el plan estratgico y el plan operativo, conjuntamente con el CA, los
responsables de rea o empresas subsidiarias y los rganos de gestin.
Aprueba la programacin de desembolsos.
Contrata, con el visto bueno del CA, todo el personal tcnico permanente de la
cooperativa.
Contrata el personal tcnico temporal, una vez se haya aprobado la plaza por el
CA, al requerirse, y se haya conseguido el presupuesto correspondiente.
Informar mensualmente al CA sobre el Estado econmico de la Cooperativa, en
la forma establecida.
Informes que debern ser revisados todos los 9 de cada mes o en la primera
reunin posterior del CA y que en el caso de la Asamblea de Cierre Econmico
deber contemplarlos por escrito agregando el Estado de Resultados y el
Balance General.
Dirige el proceso de trabajo cotidiano a travs de los Responsables de las reas
de Servicios Financieros, Abastecimiento y Comercializacin.
Analizar el crecimiento econmico de la cooperativa
Otras funciones que el CA le asigne de acuerdo con los reglamentos.
Es responsable de la relacin con el personal especializado que realice tareas
de mantenimiento de cualquier tipo en los locales de la cooperativa (electricidad,
aire acondicionado, refrigeracin, cerrajera, carpintera, albailera, fontanera,
mantenimiento de mquinas de escribir y otros equipos, etc.).
Coordina el uso de los equipos de oficina, de computacin, vehculos y todos los
medios materiales de la Cooperativa.
Conjuntamente con el presidente firma los cheques.
102

Revisa los recibos de abono y/o cancelacin.

Opera el Sistema de Seguimiento y Control de Cartera introduciendo la
informacin existente en las distintas tarjetas.
Gestin
Firmar con el presidente todos los documentos relacionados con la actividad
econmica de la cooperativa.
Firmar junto con el Presidente u otro representante legal todos los documentos
econmicos relacionados con la cooperativa.

Recauda o hace que se recauden los ingresos de la Cooperativa y cobrar las

sumas que a esta se adeuden.
Cobrar las sumas adeudadas a la Cooperativa y hacer con el visto bueno del
Presidente o del que haga sus veces, los pagos que correspondan.
1) Depositar o hacer que se depositen en la entidad designada por el CA, los valores
recibidos en Caja por la cooperativa.
Gestiona financiamiento para la ejecucin de los planes, programas y proyectos
de la cooperativa.
Realizar gestiones y acciones relacionadas con actos crediticios.
En representacin de la cooperativa suscribir contratos de mutuo y convenios
para ejecutar proyectos relacionados con la actividad crediticia y de
comercializacin de la cooperativa y cualquier otra actividad que tenga que ver
con el quehacer de la cooperativa.
c) Suscribe contratos con organismos nacionales e internacionales en
representacin de la cooperativa, en base a los convenios generales de
cooperacin suscritos por el Presidente o el CA.
Da seguimiento a las relaciones con organismos gubernamentales y no
gubernamentales, nacionales, regionales e internacionales, que tengan
propsitos afines o coincidentes con la cooperativa, y que hayan sido aprobadas
por el CA, y abiertas con participacin de la Presidencia.
Firmar junto con el Presidente del CA todos los documentos relacionados con la
actividad econmica de la Cooperativa.
Realiza gestiones para la comercializacin de la produccin de los asociados.
Vender los productos que por su naturaleza estn destinados a ser vendidos o
se vean expuestos a perderse o deteriorarse .
Otorgar crditos automticos con fondos de la cooperativa a asociados con
buen historial crediticio en momentos de suma emergencia, cumpliendo para
ello con los requisitos legales, hasta por la suma del equivalente en crdobas de
103

USD2,000.
Exigir extrajudicial o judicialmente el pago de los crditos y dar los
correspondientes recibos.
Ejecutar todos los actos jurdicos segn la naturaleza del negocio
Planificacin
Elabora junto con el Asesor Tcnico, Contador General, el Responsable de
Crdito y el Tesorero los planes peridicos y los respectivos presupuestos
financieros siendo responsable de que se calculen estos ltimos a partir de las
estadsticas contables.
Es el responsable de hacer que se elaboren los planes anuales, semestrales, de
ciclo y mensuales, los cuales debern acompaarse de los correspondientes
presupuestos.
Control y seguimiento
Controla la ejecucin del presupuesto e informa de la situacin al CA y a la
Asamblea de Delegados.
Autoriza los recibos de egresos.
Los egresos debern estar avalados por partidas correspondientes en el
presupuesto
Cuando lo cree necesario realiza arqueos de las caja general y caja chica
egresos.
Vela por que los libros de contabilidad sean llevados al da y con claridad, de lo
que ser responsable directo.
Delega y controla las tareas y medios de transporte de la cooperativa.
Es el responsable de la operacin y actualizacin del Sistema Computerizado
de Seguimiento y Control de Cartera.
Es el responsable de la operacin del Sistema de Bonificacin de promotores de
crdito.
Conjuntamente con el CA es el responsable de la operacin del sistema general
de bonificacin del personal.
Aprueba los anlisis de crdito antes de ser remitidos al comit de crdito.

Perfil (ptimo)
Al menos tres aos de experiencia en el campo de la administracin
104

cooperativa.
Capacidad profesional en la elaboracin de informes tcnicos institucionales.
Experiencia con Ahorro y crdito.
Con experiencia y dotes de mando.
Manejo de programas de computacin, procesadores de texto y hojas de
clculo.
Con conocimientos universitarios.
Conocimiento y experiencia en la elaboracin de planes operativos.
Experiencia en la administracin de recursos humanos.
Experiencia de trabajo con cooperativas.
Habilidades en comunicacin y liderazgo.
Disposicin y facilidad de trabajo en equipo.
Capacidad de trabajo con campesinos y personal de diferentes niveles
profesionales.
Facilidad de comunicacin oral y escrita.
Excelentes relaciones humanas.
Capacidad para conducir motocicleta y poseer licencia de conducir vigente.

Productos Esperados
1.
2.
3.
4.

Planes operativos elaborados.

Seguimiento en el cumplimiento de los planes y presupuestos.
Volumen de la cartera a niveles que posibilite la sostenibilidad del servicio crediticio.
Cartera diversificada por actividad econmica, propiciando una mayor rotacin del
capital de trabajo.
5. Elevada la productividad de los promotores.
6. Diseados y mejorados los sistemas de incentivos para el personal y los asociados.
7. Gastos operativos ajustados al presupuesto y reducidos al mnimo.
8. La cartera en riesgo con mora mayor a un da debe ser igual o inferior al 6%, la de 30
das igual o inferior al 3% y la incobrabilidad anual no mayor al 2%.
9. Mejorados los mrgenes financieros y comerciales.
10. Incrementados los volmenes de excedentes de la cooperativa.
11. Patrimonio de la cooperativa incrementado.
12. Se dispone de mecanismos e instrumentos de comunicacin giles y oportunos, tanto
a lo interno de la cooperativa como de la cooperativa con el exterior.
13. Se cuenta con espacios fsicos independientes y adecuados para cada una de las
empresas subsidiarias de la institucin.
14. Se cuenta con asesora jurdica que facilite el proceso de formacin de empresas
subsidiarias y de integracin.
15. Se han creado empresas pertenecientes a la cooperativa LA COOPERATIVA en las
reas de servicios financieros, comercializacin y abastecimiento, donde cada una
posee su propia estructura financiera y administrativa y es autosuficiente.
16. Implementado el manual de funciones del personal.
17. Implementado el manual de control interno.
18. Diseados e implementados los manuales de Procedimientos de Crdito y Ahorro.
19. Los principales servicios de ahorro que constituirn la cartera futura ya estn
diseados y validados.
20. Se cuenta con un sistema permanente de promocin cultural y publicidad del ahorro.
21. Se dispone de un sistema de ahorro colectivo como seguro ante fallecimientos o
enfermedades graves de los asociados o de sus familiares mas directos.
22. Se aplica el reglamento de ahorro que incluye el ahorro individual y colectivo.
105

23. Se participa en organizaciones de integracin de mbito sectorial o geogrfico.

24. El personal es sujeto de un proceso continuo de capacitacin, para lo cual existe una
poltica de becas-prstamo.
25. Se cuenta con un sistema de formacin y educacin permanente de los asociados en
base a crculos de inters y promotores animado por personal contratado.
26. Personal Motivado
27. Buena posicin econmica y financiera de la cooperativa.
28. Al menos 1/3 de los crditos se otorgan a mujeres.

106