UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS GEOLOGICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Ensayo Administracin
estratgica
26/11/2013

Qu es la administracin estratgica y porqu es importante?

La administracin estratgica

es un concepto utilizado en la actualidad por

empresas, instituciones y cualquier tipo de estructura organizacional que est enfocada en

el camino de mejorar su desempeo.
Este tipo de pensamiento comenz su desarrollo hace unas 4 o 5 dcadas donde
varios autores daban definiciones del concepto Administracin estratgica, se define
como La determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender
y la asignacin de los recursos necesarios para lograr los objetivos de la organizacin (
Chandler, Alfred D) ;

El conjunto de acciones y decisiones administrativas que determinan el

desempeo de la organizacin( Stephen P. Robbins) ; Est referido a un proceso que

comprende al espacio que debe cubrir una organizacin, desde el negocio en el que est en
el presente y en el que debera estar, segn una planificacin para un tiempo futuro
(Drucker, P), Es el conjunto de objetivos, metas, planes y polticas que una empresa debe
implantar, para conseguir propsitos (previamente fijados)

en un plazo de tiempo

(Andrews, K.) de estas definiciones y otras podemos formar nuestro propio concepto de
administracin estratgica1 como el conjunto de herramientas administrativas que
acompaadas de una utilizacin eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y
financieros permiten a una organizacin lograr metas, objetivos y mejorar su desempeo.
Tambin entrega a la organizacin una forma distinta de competir en el mercado que no
sea el precio, a travs del desarrollo de una ventaja competitiva. Cabe destacar que el uso
de la administracin estratgica es perfectamente utilizable en otro rubro que no sea la
administracin directamente de una organizacin, como puede ser el uso en el desarrollo
de cualquier tipo de proyecto, siendo una herramienta importante en el momento de fijar
metas y objetivos e ir controlndolas peridicamente con el fin de evitar proyectos de mala
calidad que no funcionaron por no tener una buena planificacin al momento de ser
formulados, bueno si bien el desarrollo de este ensayo no se enfoca en la aplicacin de
proyecto nos pareci interesante destacar este uso.
Ahora, Por qu es importante la administracin estratgica? Bueno como todos
sabemos actualmente nos desenvolvemos en un entorno dinmico, con constantes cambios
y da a da debemos adaptarnos a estos cambios para poder seguir con nuestras vidas y
cumplir nuestros objetivos. Para una organizacin el panorama no es muy distinto, en un
mercado global, el reto que enfrenta toda empresa es hacerse competitiva ante los cambios
en su entorno, para lo cual tiene que adoptar una estrategia y principalmente aprovechar

Sin estrategia, una organizacin es como un barco sin timn; es como dar vueltas en crculos,
como una trampa. No va a ninguna parte. Joel Ross y Michael Kami.
1

sus fortalezas y oportunidades para hacerle frente a estos cambios, y as mejorar

competitivamente. Otro desafo que deben enfrentar las organizaciones es la calidad, ya
sea calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso,
calidad de las personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Debe estar
constantemente preocupada de llevar un control sobre ella a travs de un plan estratgico.
En sntesis todos estos aspectos ayudan a que la organizacin se destaque sobre las dems
en cuanto a desempeo, y en como son capaces de desarrollar procesos sistematizados que
permitan estudiar diferentes escenarios futuros a mediano plazo que permiten enfrentar
distintas problemticas.
Ya teniendo claro que es la administracin estratgica y l porque es importante
implementarla nos enfocaremos en las etapas principales de su implementacin; que
hacer, qu medidas tomar, o qu cuidados tener en ciertas partes de estas etapas.
Los primero es preguntarnos Quin o quienes se encargan de la administracin
estratgica dentro de la organizacin?, bueno la respuesta es simple son los gerentes,
directores, presidentes, decanos podemos referirnos a todos ellos como Los estrategas,
personas responsables en cierto grado del xito o fracaso de una organizacin, a travs de
sus decisiones. En cuanto a la responsabilidad si es directamente o indirectamente del
estratega, depende del enfoque. Para nosotras el estratega es el responsable de desarrollar
buenos planes estratgicos y as identificar, controlar y mitigar los riesgos futuros a los
cuales podra enfrentarse la empresa.
Un buen estratega debera ser capaz de llevar estos riesgos a su mnimo impacto.
Un ejemplo sera el caso de un gerente a cargo de bodegas (inventario), en sus manos est
la decisin del tamao de los pedidos para mantener un inventario mnimo, con su
experiencia y conocimientos en cuanto al comportamiento de demanda de dicho bien a
almacenar, es de esperar que no cometa errores como realizar ordenes que dejaran a la
empresa con dficit del bien ( el cual puede ser un bien final para consumo del cliente o
un bien intermedio utilizado por la compaa para producir un bien final), o un exceso de
tal manera que sea imposible almacenarlo. El plan del gerente debe considerar todos los
riesgos que puedan afectar a la empresa; pueden ser problemas en el transporte, el tiempo
de leadtime mayor al estimado, periodo estacional donde la demanda aumenta o decrece
sustancialmente, etc.
Otro aspecto importante es la misin de la organizacin, qu es lo que busca, su
finalidad?, cul es su prioridad competitiva? El tener estos puntos ayuda a los estrategas
a definir de manera clara el alcance de su producto, hasta dnde se quiere llegar. Para
definir la misin necesariamente debemos pararnos y preguntarnos Cul es nuestro

negocio?, esto implica analizar las operaciones presentes, valores y prioridades de la

empresa, como tambin analizar el mercado y cuan atractivo ser nuestro producto en el
futuro.
Una empresa que tiene una definicin clara y elaborada de su misin presentan
mejor rendimiento que empresas con misiones poco claras2. Veamos 2 ejemplos de
misiones:
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Universidad Catlica del Norte: La constante bsqueda de la verdad para contribuir al
desarrollo de la persona, de la sociedad y de la herencia cultural de la comunidad mediante la
docencia, la investigacin y la extensin.
Como expusimos anteriormente la empresa debe tener una visin sistmica y clara
de su entorno, como tambin de s misma (interna). Comenzaremos con el entorno,
debemos tener presente cambios culturales, econmicos, sociales, demogrficos,
ambientales, polticos, jurdicos y tendencias a las cuales el estratega debe poner especial
atencin si no quiere que sus planes se vean opacados por algunas de estas variables, y
con esto provocar un dao a la organizacin. En trminos ms especficos esto es el
estudio de las amenazas y oportunidades externas, las cuales no estn bajo el control de la
organizacin.
Un ejemplo contingente de un mal anlisis de estas fuerzas es el proyecto Pascua
Lama , un proyecto que comenz en el ao 2001, realiz estudios de impacto ambiental,
3

los cuales fueron aprobados y as comenzaron las operaciones, hasta que la comunidad
que habitaban las zonas aledaas comenzaron a manifestar su disgustos hacia el proyecto,
provocando la realizacin de nuevos estudios de impacto ambiental que finalmente
derivaron en la paralizacin de las operaciones en Pascua Lama por orden del gobierno.
Aqu podemos apreciar como las comunidades hoy en da son un factor importante a
considerar dentro de todo proyecto, tienen la fuerza para detener un proyecto, algo que
antiguamente no se vea. El gobierno tambin juega un papel importante, ya que mediante
la legislacin pueden crear nuevas leyes y las empresas deben incorporar en su
Conceptos de Administracin estratgica, Fred R. David. Quinta edicin.
PascuaLama es el primer proyecto minero binacional del mundo y consiste en desarrollar una
mina de oro a rajo abierto, ubicada a ms de 4.000 metros de altura en la frontera de Chile con
Argentina. El cual pone en riesgo importante 3 glaciares con importantes reservas de agua para la
zona donde se lleva a cabo.
2
3

planificacin. Como consecuencia al no haber considerado a las comunidades con el peso

que podran representar, y posibles legislaciones en cuanto al tema ambiental Barrick Gold
actualmente no puede seguir con su proyecto de extraccin.
Internamente la organizacin tiene poder sobre actividades, las cuales puede
desempear de muy buena manera, como otras donde no tienen un buen desempeo.
Actividades de gerencia, marketing, contabilidad, recursos humanos, operaciones,
investigacin. El conjunto de todas estas actividades se le pueden clasificar como
fortalezas y debilidades de la organizacin. Una administracin adecuada dentro de la
organizacin ayuda a reducir estas debilidades, tomando como ejemplo el caso Barilla
SPA4 el cual buscaba implementar un nuevo plan de abastecimiento just in time, el
problema surge cuando una de las reas internas especficamente el rea de marketing y
ventas, es reacia a nuevos cambios, temen poder sufrir prdidas al innovar, se cuestionan
por qu implementar el nuevo plan, si estn bien como lo han hecho hasta ahora. Esto para
nosotras es una debilidad de Barilla, ya que al comenzar con el nuevo plan deberan haber
considerado el incorporar la cultura de innovacin para que los trabajadores estuvieran
abiertos al cambio.
El diagnostico de estos factores debe ser objetivo y realista, ya que tener una idea
clara sobre ellos es de gran ayuda para la organizacin en cuanto a sus prioridades
competitivas respecto de la competencia en el mercado en el cual se desarrolla, tambin
podra guiar a la empresa a desarrollarse en otros mercados (crecimiento horizontal); es
tener conocimiento de la superioridad o deficiencias relativas de la competencia. El poseer
un bien exclusivo (materia prima, tecnologa, proceso) tambin es considerado como una
ventaja importante, ya que limita fuertemente a la competencia. Un ejemplo son las
compaas que proporcionan energa elctrica o agua, ellas tienes recursos que otras
compaas no pueden acceder fcilmente.
Al juntar estos dos anlisis tenemos herramientas de anlisis como la Matriz
FODA, la cual puede aplicarse a cualquier tipo de organizacin o proyecto. A
continuacin se presenta la forma de una matriz FODA y una matriz para aplicar
estrategias que ayudan a la organizacin.

Caso analizado en Administracin de la produccin 2. Caso del Harvard business school.

FUERZAS (F)

ESTRATEGIAS FO

OPORTUNIDADES (O) Anotar las fuerzas para

aprovechar las
oportunidades

ESTRATEGIAS FA
AMENAZAS (A)
Usar las fuerzas para evitar
las amenazas

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades

ESTRATEGIAS DA
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas

Utilizando esta matriz la empresa puede considerar 4 tipos de estrategias para

aprovechar tanto sus fortalezas y oportunidades, como para mejorar sus debilidades y
reducir las amenazas.
Lo primero es atacar los aspectos negativos, estas son amenazas y debilidades las
que hay que lograr reducir lo que ms se pueda, transformar las debilidades en fortalezas,
mejorando procesos, capacitando al capital humano en las reas donde se es deficiente,
mejorando la utilizacin de cualquier otro tipo de recurso, innovando; tratar de tener un
control sobre las amenazas como podran ser nuevos competidores, con los cuales se
pueden llegar a alianzas o comprar a competidores ms pequeos y as reducir el riesgo de
que formen enemigo potencial.
Las organizaciones con algunas debilidades y buenas oportunidades de desarrollo,
buscaran fortalecer sus debilidades y usarlas como una herramienta para aprovechar al
mximo las oportunidades que le ofrece el entorno.
Si tenemos fortalezas estn deben ser aprovechadas para combatir las amenazas
que estn presentes en el entorno. Esto no significa necesariamente que una organizacin
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas, sino que se debe ser capaz de utilizar sus fortalezas de manera correcta, el
usarlas de manera correcta da origen a la mejor de las 4 estrategias que se pueden surgir
con el anlisis FODA, una empresa puede moverse por las 3 anteriores, pero su objetivo
debe ser llegar a la estrategia donde se usan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar las oportunidades externas. Este es el escenario ideal para un estratega que su

empresa tenga mayoritariamente fortalezas y poder ocupar estas para aprovechar todas
las oportunidades que se le presenten, como tambin ocuparlas para futuras
oportunidades.
Algo importante para considerar en el anlisis FODA es el hecho de que debe
realizarse en distintos periodos, ya que la organizacin y entorno sufren cambios
constantes, es un ambiente dinmico donde los cuatro factores considerados no se
mantendrn constantes en el tiempo.
En base a este anlisis los estrategas estn ms que aptos para comenzar a generar
estrategias que den buen uso a las fortalezas, aprovechen las oportunidades, mejoren las
debilidades y reduzcan las amenazas con el fin de logran los objetivos y metas de la
organizacin, tener un mejor nivel de competencia en el mercado al cual pertenece y poder
posicionarse ante las dems organizacin con slida ventana competitiva.
Una vez listas las estrategias estas deben ser implementadas, no es un proceso
fcil, ya que se requiere disciplina, dedicacin y poner parte de uno mismo para lograrlo.
Se deben realizar cambios dentro de la compaa; desarrollar una nueva cultura, tener una
estructura organizacional que sea eficaz, poseer los recursos necesarios (tener el
presupuesto para la implementacin y posterior desarrollo de la estrategia), implementar
nuevos sistemas que sean necesarios (un nuevo sistema de informacin), y lo ms difcil la
motivacin de los empleados.
Poder lograr el compromiso requerido por parte de los empleados hacia la nueva
estrategia sin duda debe ser lo ms difcil, debido a que dentro de una misma
organizacin podemos encontrarnos con muchas personalidades, diferentes maneras de
pensar entre los gerentes de otras reas, tener la capacidad para relacionarse con sus
semejantes dentro de todas las reas, es una habilidad primordial en este proceso, ya que
de nada sirve tener la mejor estrategia si esta no puede ser implementada 5. Una manera
para poder lograr integracin de los empleados es vincular su remuneracin con los
resultados obtenidos con la empresa, un ejemplo simple son los bonos por metas, esto
motiva a los empleados a desarrollar de buena manera sus respectivas tareas para aportar
al logro de metas de la organizacin.
La intuicin y experiencia dentro del anlisis al momento de generar e
implementar una estrategia son esenciales. La intuicin en un estratega le ayuda a tomar
decisiones y formular planes en situaciones de gran incertidumbre o en las cuales se

Formular una estrategia slo brindar una ventaja competitiva en la medida que el proceso tenga
un significado para los trabajadores que estn en las trincheras.-David Hurst.
5

cuenta con muy pocos antecedentes para usar como base de la problemtica, o cuando hay
que escoger entre varias alternativas sin cometer error alguno. La Administracin no solo
puede basarse en la intuicin, esta debe complementarse con la parte analtica para poder
tener xito en este tipo de decisiones.
Ya como ltima parte de las fases de la administracin tenemos todo lo referido a la
evaluacin de la estrategia, ver que tan efectiva es. Un buen estratega debe ser capaz de
ver si su estrategia est o no dando los resultados esperados, si se est llevando o no a
cabo como se plane, de ser capaz de ir agregando las modificaciones pertinentes a la
estrategia en el futuro, ya que todas las estrategias sufren modificaciones durante el
periodo que duran, esto debido a cambios en los factores internos y externos los cuales no
permanecen constantes. Para evaluar las estrategias existen 3 actividades que son
fundamentales:
1. Revisin de los factores internos y externos, ver si hay cambios en la matriz
FODA, para esto debe realizarse una nueva y comparar con la ya existente. Para
esto se deben analizar las siguientes situaciones: Han ocurrido cambios
importantes en la posicin estratgica interna y externa de la empresa?, Y por
ltimo La empresa ha avanzado satisfactoriamente para alcanzar los objetivos
definidos? En base a estas preguntas se debe decidir el siguiente paso, en caso de
existir cambios se deben tomar acciones correctivas para controlarlos.
2. Medir el desempeo organizacional6, esto es ser capaces de comparar los
resultados obtenidos con los resultados esperados, para esto se deben tener
variables con mtrica y fciles de verificar; en un banco Cmo pueden medir si
han tenido un buen desempeo?, bueno una opcin es la cantidad de clientes que
han ganado debido a la implementacin del nuevo plan. Tambin el estratega debe
ser capaz de medir cuanto se ha desviado el proyecto de su cauce inicial, si ha
abarcado nuevas aristas o dejo otras de lado.
No obtener los resultados esperados implica comenzar a pensar en acciones
correctivas, lo cual puede ser provocado por diversos factores como; cambios en la
economa, estrategias ineficaces, incluso proveedores o distribuidores poco
confiables pueden llevar a no obtener los resultados deseados.
Deben ser seleccionados los objetivos ms importantes para medir el
desempeo, de nada sirve medir objetivos que no tienen gran impacto sobre la

Los controles complicados no sirven. Slo confunden. Desvan la atencin de lo que se debe
controlar, llevndola hacia la mecnica y la metodologa del control.- Seymour Tilles
6

organizacin o utilizar solo objetivos medibles cuantitativamente, debido a que

estos si bien son buenos con objetivos anuales o a corto plazo, no son efectivos en la
medicin de desempeo a largo plazo, como por ejemplo: margen de utilidad,
deudas, aumento de activos. Se deben considerar tambin objetivos que sean
medidos cualitativamente tales como el rendimiento de los empleados, el nivel de
rotacin de empleados, son factores humanos que tambin pueden tener impacto
sobre el desempeo de la estrategia.
3. Aplicar medidas correctivas,

estas medidas son tomadas en base a las 2

actividades anteriores, son medidas para volver a poner a la organizacin en la

posicin competitiva que se busca o para mantenerla en la posicin actual, se debe
evitar que pierda competitividad y se aleje de sus objetivos.
Estos cambios correctivos siempre estarn presentes, ya que una
organizacin no puede sobrevivir aislada de todo para evitar los cambios, como
dice Alvin Toffler en uno de sus libros (shock del futuro): El entorno de los
negocios se est volviendo tan dinmico y complejo que amenaza a las personas y
a las organizaciones con un shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza,
el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y capacidad de
adaptacin de las personas.
El siguiente diagrama muestra cmo se llevan a cabo las 3 actividades en
conjuntos7

La evaluacin de las estrategias debe facilitar lo ms posible a los gerentes revisar sus planes, as
como permitirles no tardar en tomar acuerdos sobre los cambios.- Dale McConkey
7

Revisin de los factores

internos y externos

Existen diferencias?

SI

No
Medir desempeo
organizacional

Tomar acciones
Correctivas

Existen diferencias
significativas?

SI

No
Seguir con la planificacin
actual

Todo lo visto anteriormente se centra en explicar como es y cmo desarrollar una

estrategia desde su creacin, implementacin y control, pero no hemos hablado nada
sobre tipos de estrategias utilizados por las organizaciones para destacar en el mercado.
Ahora para terminar veremos varios tipos de estrategias su definicin y ejemplo para
mejor comprensin de ellas.

Estrategias de integracin: estas estrategias buscan tener el dominio sobre los

proveedores, distribuidores y/o la competencia. Tenemos varios tipos que entran
dentro de esta categora: integracin hacia adelante la cual implica aumentar el
control sobre los distribuidores y detallistas, esto puede ser apoderndose de
distribuidores, o entregando franquicias esta es otra opcin para tener un mayor
control. Un ejemplo utilizado es como Coca.-Cola ha comprado varias
embotelladoras logrando con esto mejorar su eficiencia de produccin y
distribucin. Tambin est la Integracin hacia atrs esta consisten en aumentar el

control sobre los proveedores, si es necesario ser nuestros propios proveedores,

esto resulta muy til si se tienen proveedores poco confiables o que no entregan un
buen servicio. Coca-Cola ha crecido hacia atrs fabricando sus propias botellas
para tener un control sobre el desarrollo de botellas amigables con el medio
ambiente, un punto importante para la sociedad actual. Tenemos la Integracin
horizontal la cual busca obtener el control o mayor cantidad de acciones de los
competidores, esto puede lograrse mediante la adquisicin, fusin o absorcin de
competidores para as poder tener un mejor desempeo como compaa y evitar el
riesgo de que estas pequeas algn da pueden obtener un nivel ms alto que
nosotros en el mercado ,como lo ha hecho LAN Y TAM que se fusionaron para
formar una aerolnea mucho ms grande y as estar entre las ms grandes a nivel
mundial. Un ltimo tipo considerado es El desarrollo del producto el cual pretende
aumentar las ventas haciendo modificaciones o mejoras en los productos o
servicios que actualmente est entregando la organizacin.

Estrategias defensivas: La Empresa de riesgo compartido en esta estrategia 2 o ms

empresas forman una sociedad o consorcio temporal, con el fin de aprovechar una
oportunidad, se siguen comportando como entidades independientes pero
comparten las acciones de la sociedad. Esto ayuda a las empresas a mejorar sus
comunicaciones y disminuir los riesgos al trabajar en conjunto. El encogimiento otra
estrategia defensiva consiste en la reduccin de costos y activos, con el fin de
reorganizar o dar un giro en la organizacin, se basa en fortalecer o mejorar lo
bsico que hace competitiva a la empresa. Esto puede implicar vender activos de la
organizacin y trabajar con recursos limitados, el quiebre es un tipo de
encogimiento, ya que se la organizacin queda libre del pago de obligaciones
importantes. Otra estrategia es La liquidacin esta es una estrategia que se aplica
cuando la organizacin ya no puede seguir produciendo o entregando un servicio
y en caso de seguir hacindolo implica grandes costos, por lo que es preferible
asumir la derrota y comenzar con la venta de activos de la empresa.

Estrategia para el liderazgo en costos: como su nombre lo indica busca tener los
costos ms bajos en sus procesos, esto lo puede lograr la sea por alguna de las
estrategias de integracin como con economas de escala, curvas de aprendizaje,
todo esto de la mano con la diferenciacin respecto de la competencia. En el caso
de una empresa que vende un producto el buscar bajos costos le ayuda a tener un
precio mucho ms bajo lo cual le da la ventaja en mercados donde el precio es un
factor crtico para la competencia, al tener costos bajos nos permite ofrecer un

precio ms bajo captando clientes que antes eran de la competencia, la cual al no

tener bajos costos no puede modificar su precio debido a que no le sera
conveniente. Un riesgo que se corre al seguir esta estrategia es que las dems
empresas comiencen a desarrollar una estrategia parecida bajando el precio del
producto y con ellos bajando las utilidades de toda la industrial.

Estrategias de diferenciacin: para poder llevar a cabo esta estrategia se debe

realizar estudios minuciosos de las necesidades y preferencias de los clientes con el
fin de determinar cul puede ser la mejora del producto o creacin de uno nuevo,
ya esta estrategia no es muy efectiva para cualquier tipo de diferenciacin que
puede ser copiada fcilmente por la competencia, la idea es crear fuertes barreras
de entradas para que no pueda ser copiada, como tener un recurso exclusivo o
tecnologa exclusiva de la empresa. Seguir esta estrategia es que los clientes no
consideren el nuevo producto debido al nuevo precio que es mayor al que tena
antes de la mejora, en este caso sera mucho mejor ganar por costos.

Estrategia de enfoque: consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento

especfico de la industrial el cual debe ser lo suficientemente grande, y tenga un
buen potencial para el crecimiento. Esto es producir y vender productos que
satisfacen una necesidad de un grupo especfico de consumidores. Es
recomendable usar este tipo de estrategia cuando el segmento seleccionado no est
bajo la mira de otras compaas o cuando los consumidores poseen necesidades y
preferencias distintas. Un riesgo es que el segmento seleccionado sea identificados
por muchos competidores a la vez, lo cual dejara sin efecto a esta estrategia o que
los clientes no estn interesados en un producto especfico y sus gustos vayan por
productos ms comunes en el mercado.

Estas fueron algunos de los tipos de diferenciacin, obviamente existen muchos ms y

tal vez algunos nuevos que no han sido registrados. Como vimos la administracin
estrategia es una herramienta ampliamente usada y que debe ir adaptndose8 a los
tiempos en los cuales se desea emplear. Una planificacin utilizada hace 10 aos, incluso
del ao pasado puede no ser para nada efectiva en el presente. Lo ms importante es
siempre tener en mente que vivimos rodeados de sistemas dinmicos donde todo cambia
constantemente, y que como deca Alvin Toffler este dinamismo ir aumentando tan

Una empresa que sigue empleando una estrategia que tuvo xito, con el tiempo e inevitablemente
caer vctima de un competidor.- T.J. Cartwritht.
8

rpido que no seremos capaces de seguirle el ritmo, por esto debemos siempre buscar
nuevas opciones, innovar y as enfrentar con cambios que el entorno tiene para nosotros.

Bibliografa

Fred R. David, Conceptos de Administracin estratgica, quinta edicin, ao

1997.

Stephen P. Robbins Administracin, dcima edicin, ao 2010