PERT y CPM

Administracin de Proyectos (PERT y CPM)

Todo proyecto debe ser comprobado y controlado, dado que ste
tiene involucrado numerosas tareas interrelacionadas.
A travs de algunas tcnicas se puede responder a preguntas como:
1. Cundo sera lo ms pronto que el proyecto pudiera estar
terminado?

2. Para cumplir con este tiempo de conclusin, qu tareas son

crticas, en el sentido de que un retraso en cualquiera de esas
tareas provoca un retraso en la conclusin del proyecto?
3. Es posible acelerar ciertas tareas para terminar todo el proyecto
ms pronto?. Si es as, qu tareas sern stas y cul sera el
costo adicional?
2

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM, Critical Path

Method): Mtodo utilizado para administrar
proyectos en que los tiempos requeridos para
terminar las tareas individuales se conocen con
relativa certeza (determinsticos).

Tcnica de Evaluacin de Proyectos (PERT,

Program Evaluation and Review Technique): Mtodo
utilizado para administrar proyectos en que los
tiempos requeridos para terminar las tareas
individuales son inciertos (probabilsticos).
3

Desarrollo de la Red de Proyectos

Para determinar el tiempo de conclusin de un proyecto puede
usar los siguientes pasos:

1. Identifique las tareas individuales que componen el proyecto

2. Obtenga una estimacin del tiempo de conclusin de cada
tarea.

3. Identifique las relaciones entre las tareas. Qu tareas deben

concluirse antes de que otras puedan iniciarse?
4. Dibuje un diagrama de red de proyecto para reflejar la
informacin de los pasos 1 y 3

Traslado de las oficinas de una ciudad a otra

Ejemplo: El directorio ha fijado un plazo mximo de 22

semanas para la mudanza

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Prdecesoras
inmediatas
Elegir local de oficinas
Crear el plan financiero y de
Determinar requerimientos
B
de personal
Diseo de local
A, C
Construir el interior
D
Elegir personal a mudar
C
Contratar nuevos
F
empleados
Mudar registros, personal
F
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
B
la organizacin
Entrenar personal nuevo
H, E, G
Descripcin

Tiempo

Recursos

Construccin del diagrama de Red:

A
4

1
C

B
3

Cmo agregamos la actividad D?. Sus

predecesoras inmediatas son A y C,
adems C es predecesora directa de F

Actividades Ficticias (figurada):

Es una actividad artificial que no requiere tiempo y que se
incluye en una red de proyecto para asegurar la relacin de
precedencia correcta entre ciertas tareas.
Generalmente se representan por lneas segmentadas.
Se usan slo para reflejar las relaciones de precedencia
adecuadas
2
A

4
C
7

Volviendo al ejemplo: Agregando el resto de las actividades a la red

finalmente se tiene
D

A
6

C
B

I
3
8

Siguiendo con el ejemplo: G y H tienen como predecesora inmediata

F, adems ambas son predecesoras de J, agregar actividad ficticia.
D

E
A

H
6

Fic

C
B

I
3
Red Final
9

Se requiere de las estimaciones de tiempo de cada actividad (supuestos)

Ruta Crtica: Dar cumplimiento al plazo lmite

Actividad

Descripcin

Elegir local de oficinas

Crear el plan financiero y de
organizacin
Determinar requerimientos
de personal
Diseo de local
Construir el interior
Elegir personal a mudar
Contratar nuevos
empleados
Mudar registros, personal
clave, etc.
Hacer arreglos finacieros de
la organizacin
Entrenar personal nuevo

B
C
D
E
F
G
H
I
J

Prdecesoras
inmediatas
-

Tiempo

Recursos

A, C
D
C

4
8
2

H, E, G

3
10

Retomando el ejemplo: Agregando los tiempos a las actividades

D (4)

E (8)

(3)

A
H (2)

F (2)
4

6
G (4)

Fic

J (3)
9

(3)

I (5)

(5)

3
11

Clculo de la ruta crtica: Tiempo de trmino del proyecto

Definiciones

Tiempo de inicio ms inmediato: El tiempo

ms cercano en que una tarea posiblemente
pueda iniciarse (TI)

Tiempo de trmino ms breve: El tiempo ms

corto en el que una tarea posiblemente pueda
concluir (TT)

12

Reglas a cumplir: Dado que en el proyecto existen tareas

predecesoras es necesario conocer cuando termina

una y cuando empieza la otra:

Regla
1. Para calcular el TI de una tarea se debe conocer los TT de cada
tarea predecesora inmediata
2. El TI ms inmediato de una tarea de la que se conocen los
tiempos de trmino ms breves de todas sus tareas
predecesoras inmediatas es el mximo de todos esos tiempos
de trmino ms breves.
3. Tiempo de trmino ms breve = (tiempo de inicio ms
inmediato) + (tiempo de tarea(t))

13

Pasos para determinar los TI y TT ms inmediatos:

Paso
0

Identificar el nodo de inicio de la red del proyecto

Calcule y escriba en cada arco saliente

a) TI ms cercano, esto es, 0

b) El TT ms breve de acuerdo a la regla 3
TT ms breve = (TI ms inmediato) + (t)
=0+t
1

Seleccionar cualquier nodo donde todos los arcos

entrantes han sido etiquetados con sus TI y TT
14

Pasos para determinar los TI y TT ms inmediatos:

Paso
2

Para el nodo seleccionado en el paso 1 calcule y registre

en cada arco saliente

a) El TI ms breve de acuerdo a la regla 2

TI ms breve = MAXIMO(TT de los arcos entrantes)

b) El TT ms breve de acuerdo a la regla 3
TT ms breve = TI ms inmediato + t

15

Clculo de TI y TT:
D[8,12]

Fic

3
16

Identificacin de las tareas crticas:

Para identificar las tareas crticas hay que realizar un
recorrido hacia atrs hasta el inicio del proyecto,
analizando cada tarea.
1. ltimo Tiempo de trmino: Lo ms tarde que puede
concluirse una tarea, en tanto permita que el proyecto se
complete lo ms pronto posible
2. ltimo tiempo de inicio: Lo ms tarde que pueda
iniciarse una tarea, pero finalizando dentro de su tiempo
de trmino.

3. Tarea sucesora: Una tarea para la que la tarea de inters

es una predecesora
17

Identificacin de las tareas crticas:

Regla
4

Para calcular el ltimo tiempo de trmino (UTT) de una

tarea particular, debe conocer los ltimos tiempos de
inicio (UTI) de cada tarea sucesora inmediata.

Respecto a una tarea de la que se conocen los ltimos

tiempos de inicio de todas sus tareas sucesoras
inmediatas, el ltimo tiempo de trmino (UTT) de esa
tarea es el mnimo de los ltimos tiempos de inicio de
todas las tareas sucesoras inmediatas

UTI = UTT- t

18

Identificacin de las tareas crticas:

Pasos para calcular los ltimos tiempos de inicio y trmino
0

Identificar el final del proyecto. Calcular y escribir en cada arco

entrante:
a) ltimo tiempo de trmino del proyecto
b) ltimo tiempo de inicio (Regla 6): UTI=UTT-t

Seleccione un nodo, cuyos arcos salientes hayan sido etiquetados

todos con sus UTI y UTT

Para el nodo seleccionado (paso 1) calcule y escriba lo siguiente

a) UTT= MIN(UTI arcos salientes), (regla 5)
b) UTI=UTT - t (regla 6)

Repetir pasos 1 y 2 hasta cubrir toda la red del proyecto

19

Identificacin de las tareas crticas:

Clculo de UTT y UTI para cada actividad
Iteracin 1

Iteracin 2

Nodo 9 Actividad J

UTT = 23
UTI = 23-3 = 20

Actividad I

UTT = 23
UTI = 23-5 = 18

Nodo 7 Actividad E

UTT = 20
UTI = 20-8 = 12

Actividad H

UTT = 20
UTI = 20-2 = 18

Actividad ficticia

UTT = 20
UTI = 20-0 = 20
20

Identificacin de las tareas crticas:

Clculo de UTT y UTI para cada actividad . Finalmente se tiene
D[8,12]
2

[8,12]

Fic

[5,8]

3
21

Identificacin de las tareas crticas:

Holgura:

Es la cantidad de tiempo que puede demorar una

actividad sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
El valor de la holgura para cada actividad est dada por:
holgura = TI - UTI = TT - UTT
Ejemplo:

Actividad C: TI = 5, UTI = 5, TT = 8, UTT = 8

Holgura = 5 - 5 = 8 - 8 = 0
Actividad I: TI = 5, UTI = 18, TT = 10, UTT = 23

La actividad C tiene holgura 0, por tanto no puede

retrasarse, en cambio la actividad I tiene 13 semanas de
holgura que permite retrasar su inicio.
22

Identificacin de las tareas crticas:

Resumen de los tiempos de las actividades del proyecto:
Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tiempo
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3

Inicio
0
0
5
8
12
8
10
10
5
20

Trmino
3
5
8
12
20
10
14
12
10
23

Inicio
5
0
5
8
12
14
16
18
18
20

Trmino Holgura
8
5
5
0
8
0
12
0
20
0
16
6
20
6
20
8
23
13
23
0

Tiempo de ejecucin del proyecto: 23 semanas

23

Identificacin de las tareas crticas:

Actividad crtica es aquella que tiene holgura cero

Ruta crtica es una secuencia de tareas (actividades) crticas que

conecta el principio del proyecto con el fin

En nuestro ejemplo:
Actividades crticas: B, C, D, E y J
Ruta crtica:

Nodos

1-3-2-5-7-9

Actividades

B-C-D-E-J
24

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

1. Anlisis Estratgico
Aqu el analista se pregunta: Este proyecto tiene que
desarrollarse en la forma programada actualmente?. En
concreto, Todas las actividades de la ruta crtica tienen que
realizarse en el orden especificado?. Podemos hacer arreglos
para efectuar algunas de estas actividades en forma distinta de
cmo aparecen en la ruta crtica?.

2. Enfoque Tctico
El analista presupone que el diagrama en curso es adecuado y
trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta
crtica asignando mayores recursos. Por ejemplo tiempo, aumento
de mano de obra, etc.
25

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Para el ejemplo en estudio, el directorio estim un
tiempo mximo de 22 semanas para realizar el
proyecto, y segn el estudio se ha determinado que se
requieren 23 semanas, Cmo soluciona Ud. el
problema?. Realice distintos supuestos vlidos para su
solucin. Es nica?.

26

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Alternativa de solucin
Realizados algunos estudios los responsables de la mudanza, se
dan cuenta que la actividad J (entrenamiento de los nuevos
empleados) debe realizarse en el nuevo edificio (despus de
completar la actividad E) y despus de que el personal clave y
de registros se haya mudado (al completar la actividad H).
Estos requerimientos se podran cambiar:
Realizar J independientemente de H
El entrenamiento realizarlo en otras dependencias a un costo
reducido y que estn listos para cuando se termine la
construccin. Esto requiere agregar otra actividad: Garantizar
recursos de entrenamiento, actividad K
27

Formas de Reducir la duracin del proyecto:

Con los cambios anteriores, es posible que la red

redefinida tenga una nueva ruta crtica con un tiempo
menor, aunque todava insatisfactorio (mayor a las 22
semanas establecidas).

28

Diagrama de red para el proyecto redefinido

D (4)

E (8)
H(2)

A(3)

6
F (2)
4

G(4)

K(3)

7
8

J (3)

Fic

C (3)

I (5)

(5)

3
29

Actualizacin de los tiempos para el proyecto redefinido

Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Tiempo
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3
3

Inicio
0
0
5
8
12
8
10
10
5
14
10

Trmino
3
5
8
12
20
10
14
12
10
17
13

Inicio
5
0
5
8
12
11
13
18
15
17
14

Trmino Holgura
8
5
5
0
8
0
12
0
20
0
13
3
17
3
20
8
20
10
20
3
17
4

Actividades ruta crtica: B-C-D-E

Duracin del proyecto: 20 semanas
30

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Hasta ahora hemos trabajado asumiendo que los
tiempos de duracin de las actividades eran
determinsticos, en consecuencia TI, TT, UTI y UTT
tambin fueron deducidos como deterministas. Como
este supuesto no siempre es correcto, PERT emplea
una frmula especial para estimar los tiempos de las
actividades.
PERT requiere de alguien que conozca bien una
actividad en cuestin, para producir tres estimaciones
del tiempo de sta.

31

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

1. Tiempo optimista (denotado por a): el tiempo

mnimo. Todo tiene que marchar a la perfeccin.

2. Tiempo ms probable (denotado por m): el tiempo

que se necesita en circunstancias ordinarias.

3. Tiempo pesimista (denotado por b): el tiempo

mximo. Situacin que se da en el peor caso.

32

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Ejemplo: Para la actividad E (8 semanas). Al

examinar en detalle el proyecto de construccin del
interior se lleg a las siguientes estimaciones:
a=4
m=7

b = 16
Para estimar el valor esperado y la desviacin estndar de
los tiempos de la actividad, se asume que el tiempo de la
actividad es una variable aleatoria que tiene una
distribucin de probabilidad unimodal beta.
33

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Distribucin beta

4
a

7 8
m

Estimacin del tiempo esperado

de actividad o tiempo promedio
Estimacin de la desviacin
estndar del tiempo de la actividad

16
b

te

a 4m b
6

ba
6
34

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Estimacin de tiempo

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

a
1,0
3,0
2,0
2,0
4,0
1,0
2,5
1,0
4,0
1,5
1,0

m
3,0
4,5
3,0
4,0
7,0
1,5
3,5
2,0
5,0
3,0
3,0

b
5,0
9,0
4,0
6,0
16,0
5,0
7,5
3,0
6,0
4,5
5,0

te
3,0
5,0
3,0
4,0
8,0
2,0
4,0
2,0
5,0
3,0
3,0

desv est varianza

0,667
0,444
1,000
1,000
0,333
0,111
0,667
0,444
2,000
4,000
0,667
0,444
0,833
0,694
0,333
0,111
0,333
0,111
0,500
0,250
0,667
0,444
35

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Clculo del tiempo esperado de finalizacin de proyectos

Una vez determinado el tiempo promedio de cada
actividad, se puede calcular el tiempo de finalizacin
ms temprano esperado para el proyecto completo.

Se determinan los tiempos de inicio y de trmino ms

cercano, como tambin los tiempos de trmino y de
inicio ms lejano. Con estos tiempos se determina la
holgura en cada actividad, para finalmente determinar la
ruta crtica, exactamente igual como se hizo para tiempo
determinista.
36

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

El anlisis procede de la siguiente forma:
1. Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta
crtica.
2. Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor
o igual que cualquier valor especfico de inters. Para el
ejemplo en estudio buscaramos T 22 semanas.

Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra

aceptando dos supuestos:
a) Los tiempos de
independientes.

actividad

son

variables

aleatorias

b) La variable T tiene una distribucin aproximadamente normal.

37

PERT: Variabilidad en los tiempos de Actividades

La meta es encontrar P{T 22}, donde T es el tiempo a lo largo

de la ruta crtica.
Estadsticas de la ruta crtica:
Desviacin estndar

T ...
i

i :
T:

2
1

2
2

Desviacin estndar de i-sima actividad

de la ruta crtica

es el tiempo esperado (promedio)

38

2
n

Estimacin de terminacin del proyecto

Uso de la tabla de distribucin normal, entonces
debemos calcular Z para llegar a determinar la
probabilidad.

39

Clculos caso en estudio

Ruta crtica: B- C- D y E
T = 20 (tiempo esperado, promedio calculado, )
x = 22 (tiempo exigido)

T2 B2 C2 D2 E2
T2 1 0,111 0,444 4
T2 5,555
T 2,357
40

Clculos caso en estudio

22 20
Z
2,357
Z = 0,8485

En la tabla de Z

P(Z 0,8485) = 0,80

41

Matriz de Encadenamiento
Una matriz de encadenamiento, es una matriz de NxN (N es la
cantidad de actividades) donde cada celda se marca con una X si
la actividad de la fila requiere que est terminada la actividad de
la columna. Esta matriz ayuda a la construccin de la red CPM
Para el ejemplo en estudio es:
A
A
B
C
D
F
G
H
I
J

X
X

X
X
X
X
X
X

42

CPM: TRUEQUE ENTRE TIEMPO Y COSTO

CPM considera que el tiempo extra (costo) puede reducir el
tiempo de trmino de una actividad, y en consecuencia reducir el
tiempo total del proyecto

Compra de tiempo:
CPM usa dos estimaciones: tiempo y costo normal, a lo que se
agregar tiempo y costo intensivo

Se asume que estas estimaciones son lineales:

Esfuerzo intensivo

Esfuerzo normal

Tiempo
43

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Red de tiempo mnimo costo mnimo

Debido a las estimaciones de CPM se puede obtener dos redes
extremas:

1. Red de costo normal

2. Red de costo intensivo

Todas las actividades deben realizarse en forma intensiva?

3. Red de tiempo mnimocosto mnimo

44

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Enfoques para encontrar red de tiempo mnimo costo

mnimo
1. Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de
trmino hasta un mnimo.
2. Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar
actividades para reducir el costo sin afectar el tiempo total.
3. Comenzar con la ruta crtica de la red de todo intensivo con
un tiempo mnimo, pero con todas la dems actividades
normales. Despus reducir las otras trayectorias como sea
necesario.
Todos son igualmente eficaces?
45

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Enfoque: Red normal y reduccin de tiempos

Proyecto: Construccin de una casa

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
Fic(3,4)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Tiempo (semanas) Costo (miles $)

Precedencia Normal Intensivo Normal Intensivo Costo
ninguna
4
3
1.400
2.000
600
A
2
1
1.500
2.000
500
A
3
1
1.500
2.500 1.000
A
1
1
600
600
-0
0
---B, C
3
2
1.300
2.000
700
B, C
2
1
300
500
200
E
2
1
800
1.200
400
F
2
1
600
1.000
400
46

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 1: Red del proyecto

Si consideramos la convencin actividad-flecha, el grafo del
proyecto es:

G(2)
E(3)

B(2)

A(4)

C(3)

H(2)

F(2)

6
D(1)

47

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 2: Tiempos de Inicio y de Trmino, holgura y ruta crtica

En el grafo se muestran los tiempos de inicio y de trmino ms
prximos y los ms lejanos, y la ruta crtica. El tiempo mnimo
para la ruta crtica es de 12 semanas a un costo normal de $8.000.
5

00

12 12
A(4)[0,4]
[0,4]

C(3)[4,7]
[4,7]

F(2)[7,9]
[8,10]

H(2)[9,11]

[10,12]

D(1)[4,5]
[11,12]
48

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 2: Tabla de tiempos prximos y lejanos

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Tiempo Tiempo ms prximo de: Tiempo ms lejano de:

Normal Inicio
Trmino
Inicio Trmino
4
0
4
4
4
2
4
6
5
7
3
4
7
4
7
1
4
5
1
12
3
7
10
7
10
2
7
9
8
10
2
10
12
10
12
2
9
11
10
12

Holgura
0
1
0
7
0
1
0
1

Actividades
crticas

49

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 3: Intensificar actividades ruta crtica

a) Actividad A: de 4 a 3 semanas

( 600)

b) Actividad C: de 3 a 1 semana

(1.000)

c) Actividad E: de 3 a 2 semanas

( 700)

d) Actividad G: de 2 a 1 semana

( 400)

Es posible hacer estas reducciones?

50

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Reduccin de Actividades ruta crtica

5

0
00

A(4 3)

C(3 1)

F(2)[7,9]

H(2)[9,11]

D(1)[4,5]

La ruta crtica disminuy a 7 semanas, seguir mantenindose

como tal?. No
Hay que ver si es posible reducir las actividades paralelas a la ruta
crtica inicial, slo hasta igualar tiempos.
51

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 4: Intensificar actividades que no estn en la

ruta crtica (paralelas)

a) Actividad B (paralela a C): de 2 a 1 semana

(500)

b) Actividad F o H? (o ambas?). En este caso slo F: de 2 a 1

semana
(200)
c) Actividad D: No requiere reduccin

52

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Paso 4: Resumen de las reducciones

Actividad
A (1,2)
B (2,3)
C (2,4)
D (2,7)
E (4,5)
F (4,6)
G (5,7)
H (6,7)

Accin
1 semana
1 semana
2 semanas
----1 semana
1 semana
1 semana
-----

Costo
Adicional
600
500
1000
700
200
400

Normal
1.400
1.500
1.500
600
1.300
300
800
600
$ 8.000

Total
2.000
2.000
2.500
600
2.000
500
1.200
600
$ 11.400

53

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Grafo final
En el grafo se muestran los tiempos de inicio y de trmino ms
prximos y los ms lejanos, y la ruta crtica. El tiempo mnimo
para la ruta crtica es de 7 semanas a un costo normal de $11.400.
5

00

77
A(3)[0,3]
[0,3]

C(1)[3,4]
[3,4]

F(1)[4,5]
[4,5]

H(2)[5,7]

[5,7]

D(1)[3,4]
[6,7]
54

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Red ptima
Qu sucede si un proyecto lleva ms tiempo del especificado?
Conviene hacer ms intensivo el proyecto o pagar la
penalizacin por atraso?
Ejemplo:
Suponga que en el proyecto de la casa hay una penalizacin de
$450 por cada semana de tiempo extra despus de ocho semanas.
Cul es la red ptima?.
Solucin: Reducir la red en una semana cada vez e ir
comparando si los costos por intensificar son menores a los
costos por penalizacin. Se termina cuando los costos de
penalizacin son mayor a los costos de intensificar.
55

Red ptima

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

1. Reducir una semana (de 12 a 11 semanas)

De la red normal analizar ruta crtica
Actividades
Incremento de Costo
A
600
C
500
E
700
G
400
Conclusin: Intensificar 1 semana la actividad G
(400<450).
2. Intentar reducir una segunda semana (de 11 a 10)
Todos los costos incrementales de la ruta son mayores a la
penalizacin. Intentar por las vas paralelas.
No hay rutas alternativas cuya reduccin implique un costo
menor al de penalizacin.
56

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Solucin
Grafo resultante
3

A(4)

C(3)

F(2)

H(2)

D(1)

Conviene hacer intensivo el proyecto hasta la semana 11 y pagar

las penalizaciones por las semanas de atraso
Costo total = Costo intensivo + costo penalizacin

= (8.000 + 400) + 3*450 = $9.650

57

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Ejemplo

Suponga que un proyecto de investigacin tiene las siguientes

estimaciones:
Actividad
A (1,2)
B (1,3)
C (2,3)
D (2,4)
E(3,4)

Tiempo (meses)
Normal
Intensivo
8
4
9
6
3
2
10
7
6
4

Costo (miles $)
Normal
Intensivo
20.000
30.000
18.000
27.000
12.000
17.000
25.000
34.000
15.000
23.000

a) Dibuje la red. Con los tiempos normales de las actividades,

encuntrese la duracin total del proyecto y la ruta crtica.
b) Supngase que el proyecto se debe completar en un tiempo mnimo.
Cul es el menor costo para el proyecto, es decir, cul es la red de
tiempo mnimocosto mnimo?
c) Cul es el costo mnimo para terminar el proyecto en 17 meses?
d) El departamento de comercializacin dice que cada mes que el
proyecto se pase de 15 meses le cuesta a la firma $5.000. Cul es el
costo y duracin ptimo del proyecto?
58

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

a) Identificacin de Variables de decisin

Estn relacionadas directamente con el tiempo a reducir en

cada tarea
Yi: Tiempo (horas, das, ..) a reducir de la i-sima actividad

YA: Nmero de semanas en las cuales acortar la actividad A

b) Funcin Objetivo
El objetivo es minimizar los recursos adicionales totales
requeridos para satisfacer el tiempo de trmino del proyecto.
Para el ejemplo en estudio, en la tabla de especificaciones
agregamos dos columnas: Tiempo mximo a reducir por tarea
y el costo adicional por semana intensiva
59

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Tiempo (semanas) Costo (miles $) Reduccin Costo por
Actividad Precedencia Normal Intensivo Normal Intensivo mxima semana
A (1,2) ninguna
4
3
1.400
2.000
1
600
B (2,3)
A
2
1
1.500
2.000
1
500
C (2,4)
A
3
1
1.500
2.500
2
500
D (2,7)
A
1
1
600
600
0
-Fic(3,4)
0
0
--0
-E (4,5)
B, C
3
2
1.300
2.000
1
700
F (4,6)
B, C
2
1
300
500
1
200
G (5,7)
E
2
1
800
1.200
1
400
H (6,7)
F
2
1
600
1.000
1
400

Por lo tanto la funcin es:

MIN Z = 600YA+500YB+500YC+700YE+200YF+400YG+400YH

60

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

c) Identificacin de las restricciones

Para el ejemplo, se pueden agrupar en dos grupos
1. La cantidad mxima de tiempo en el cual se puede acortar
cada actividad.
2. El tiempo de trmino del proyecto (en este caso 12 semanas)
Para el grupo 1, lo que se necesita son las cotas superiores
sobre las variables de decisin (YA, YB, YC, YE, YF, YG, YH)
dada por la columna Reduccin mxima) de la tabla anterior.
61

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Restricciones de Lmite
0<=YA<= 1

(lmite de A)

0<=YB<= 1

(lmite de B)

0<=YC<= 2

(lmite de C)

0<=YD<= 0

(lmite de D)

0<=YE<= 1

(lmite de E)

0<=YF<= 1

(lmite de F)

0<=YG<= 1

(lmite de G)

0<=YH<= 1

(lmite de H)
62

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Restricciones del grupo 2 estn en funcin de nuevas variables que
expresan cuando las actividades que salen de un determinado
evento pueden comenzar. Requiere conocer cuando terminan
todas las actividades que llegan al evento. Dependen de Yi
X1 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 1 pueden comenzar
X2 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 2 pueden comenzar
......
X7 : tiempo en que todas las actividades que salen del evento 7 pueden comenzar
Adems el proyecto debe comenzar en el tiempo 1 y terminar a lo ms en 12
semanas

X1 = 0
X7 12

63

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Asociando las variables a la red tenemos:
X3

X5

B(2)

(0)

(3-YE)

(2-YB)
X1

A(4)
(4-YA)

X4

X2

C(3)
(3-YC)

G(2)

E(3)

F(2)
(2-YF)

(2-YG)
X6

H(2)

X7

7
(2-YH)

D(1)
(1-YD)

64

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Nodo 2

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 2 tiempo de

terminacin de todas las tareas que entran al nodo 2
Tiempo de inicio de las tareas B, C y D (tiempo de terminacin
de la tarea A + (tiempo acortado de la tarea A)
X2 X1 + (4-YA)
Nodo 3

Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 3 tiempo de

terminacin de todas las tareas que entran al nodo 3
Tiempo de inicio de la tarea Ficticia (tiempo de terminacin de
la tarea B + (tiempo acortado de la tarea B)

X3 X2 + (2-YB)
65

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Nodo 4
Tiempo de inicio de las tareas que salen del nodo 4 tiempo de
terminacin de todas las tareas que entran al nodo 4.

Hay dos arcos que entran al nodo, las actividades E y F deben

comenzar slo cuando las tareas que entran (C y la ficticia) hayan
terminado. Dando origen as a dos restricciones (una por cada
actividad)
Restriccin de la actividad C
Tiempo de inicio de las tareas E y F tiempo de terminacin de
la tarea C

Tiempo de inicio de las tareas E y F (tiempo de terminacin de

la tarea C + (tiempo acortado de la tarea C)
X4 X2 + (3-Yc) (tarea C)
66

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Nodo 4
Restriccin de la actividad Ficticia
Tiempo de inicio de las tareas E y F tiempo de terminacin de
la tarea figurada
Tiempo de inicio de las tareas E y F (tiempo de terminacin de
la tarea Figurada + (tiempo acortado de la tarea Figurada)
X4 X3 + 0 (tarea Figurada)
Aplicando sistemticamente el procedimiento y se escribe una
restriccin para cada actividad se obtienen las siguientes
restricciones para los nodos 5 al 7
67

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

Nodo 5
X5 X4 + (3-YE)

(actividad E)

Nodo 6
X6 X4 + (2-YF)

(actividad F)

Nodo 7
X7 X5 + (2-YG)

(actividad G)

X7 X6 + (2-YH)

(actividad H)
68

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

MIN Z = 600YA+500YB+500YC+700YE+200YF+400YG+400YH

Sujeto a:
Restricciones de Lmite
0<=YA<= 1

(lmite de A)

0<=YB<= 1

(lmite de B)

0<=YC<= 2

(lmite de C)

0<=YD<= 0

(lmite de D)

0<=YE<= 1

(lmite de E)

0<=YF<= 1

(lmite de F)

0<=YG<= 1

(lmite de G)

0<=YH<= 1

(lmite de H)
69

CPM: Trueque entre el costo y el tiempo

Modelo de PL para CPM (Tiempo mnimocosto mnimo)

X1 = 0

X7 12
X2 X1 + (4-YA)

(tarea C)

X3 X2 + (2-YB)

(tarea B)

X4 X2 + (3-Yc)

(tarea C)

X4 X3 + 0

(tarea Figurada)

X5 X4 + (3-YE)

(actividad E)

X6 X4 + (2-YF)

(actividad F)

X7 X5 + (2-YG)

(actividad G)

X7 X6 + (2-YH)

(actividad H)

X1, ..., X7 0
70

Para su entretencin

Ejercicios:

La complejidad de las redes CPM est ms afectada por las interrelaciones que
el nmero de nodos. Por ejemplo, considrese el proyecto siguiente:
Actividad Normal Intensivo
A (1,2)
8
7
B (1,3)
15
10
C (1,4)
12
6
D (2,3)
9
9
E (2,5)
11
9
F (3,6)
9
8
G (4,3)
9
7
H (4,7)
13
12
I (5,6)
7
5
J (5,8)
15
11
K (6,8)
10
5
L (7,6)
4
3
M (7,8)
12
9

Normal Intensivo
10.000
12.000
12.000
17.000
13.000
14.000
7.000
7.000
2.000
4.000
5.000
7.000
14.000
16.000
8.000
10.000
6.000
10.000
9.000
10.000
3.000
8.000
7.000
8.000
5.000
6.000

a) Existen 7 trayectorias en esta red. Encuntrense todas.

b) Con tiempos normales, encuntrese la longitud de cada trayectoria. Cul
es la ruta crtica?
c) Cul es el costo mnimo intensivo para reducir el proyecto a 39 das? a
38 das? a 37 das?
d) Encuntrese la red de tiempo mnimocosto mnimo.
71