GERENCIA DE PROYECTOS

CLASE No 5
TEMA: FASE DE REALIZACION DEL PROYECTO. PLANEACION DEL PROYECTO.
INTRODUCCIN:
En muchas situaciones, los administradores asumen la responsabilidad de planear,
programar y controlar proyectos que constan de numerosas tareas o trabajos hechos por
diferentes departamentos, personas, etc. Dado que estos proyectos son en ocasiones
muy largos o complejos, para el administrador es prcticamente imposible mantener toda
la informacin en su cabeza.
En estas situaciones, los modelos de Administracin de Proyectos son muy tiles para
asistir a los administradores en la planeacin y seguimiento de un proyecto (vase que
estas herramientas son tiles para la administracin de proyectos y no de operaciones
continuas).
Un proyecto puede ser definido como una serie de tareas o actividades interrelacionados
orientados a la solucin de una situacin en especfico.
En este caso, la administracin de proyectos es la planeacin, direccin y control de los
recursos necesarios para la realizacin de un proyecto.
Antes de iniciar un proyecto, el administrador del proyecto debe definir que tipo de
estructura organizacional seleccionar para su realizacin. Bsicamente existen tres tipos
de estructuras de proyectos:
Proyecto puro. Es aquel en donde un equipo se dedica de tiempo completo al proyecto
Ventajas:
- El administrador del proyecto tiene completa autoridad sobre el proyecto
- Los miembros del equipo reportan a un solo jefe
- Las lneas de comunicacin son cortas y las decisiones se toman rpidamente
- El espritu de equipo, la motivacin y el compromiso son altos
Desventajas:
- Duplicidad de recursos
- Las polticas y objetivos organizacionales son ignorados
- Como los empleados no saben que van a hacer despus del proyecto, pueden
retrazar su terminacin
Proyecto funcional. En un proyecto funcional, cada rea de la empresa se encarga de la
parte del proyecto que le corresponde y no del proyecto completo
Ventajas:
- Los miembros del equipo pueden trabajar en varios proyectos a la vez
- La experiencia tcnica se mantiene aun cuando los individuos salgan de la
compaa
- Se puede avanzar en forma paralela
Desventajas:
- Aspectos del proyecto que no tienen que ver con el rea son ignorados
- La motivacin del equipo como tal es baja
- Las necesidades de los clientes normalmente son secundarias

Proyecto matricial. Cada proyecto utiliza gente de diferentes reas funcionales. Es un

hbrido entre un proyecto puro y un proyecto funcional. En este caso, el administrador del
proyecto que tareas se realizarn y cuando se realizarn, pero los gerentes funcionales
controlan que gente y que tecnologa ser usada
Ventajas:
- La comunicacin entre reas funcionales es fuerte
- Responsabilidad del administrador del proyecto sobre sus resultados
- La duplicidad de recursos es minimizada
- Las polticas de la organizacin son respetadas
Desventajas:
- Se tiene dos jefes
- El administrador del proyecto requiere amplias habilidades de negociacin
A lo largo de la historia los administradores de proyectos se han encontrado con la
problemtica de llevar el control de estos proyectos y estudiosos de la materia han
desarrollado varios modelos para ayudar a que esta administracin sea ms sencilla y
manejable. Los tres principales desarrollos que se han hecho en cuanto a administracin
de proyectos son: Grficas de Gantt, PERT y CPM
El primero de estos modelos y uno de los ms conocidos, fue el desarrollado por Henry
Gantt durante la primera guerra mundial. Es conocido tambin como Grafica de barras.
Es un modelo muy usado (de hecho, programas como el MS Project lo utilizan, ya
modificado), pero presenta la dificultad de que no es fcil ver la precedencia de las
actividades, sobre todo cuando un proyecto es grande.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarroll en la dcada de los 50s
y se utiliz en forma amplia en la administracin de proyectos militares de investigacin y
desarrollo. Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris. De
hecho, PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de los
Estados Unidos para dar apoyo a la planeacin, programacin y control de una gran
cantidad de trabajos (actividades) asociados con este proyecto. A partir de ah, se ha
usado en la industria de la construccin, administracin de programas de investigacin y
desarrollo, etc.
Una de las principales caractersticas del PERT, adems de su capacidad para identificar
los programas y planes que se requieren para las tareas (actividades), es que puede
manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de tiempo para terminar
diversas tareas.
CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en forma independiente al PERT, pero estn
ampliamente relacionados. Se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un
proyecto y su fecha de terminacin. Se aboca a la reduccin del tiempo necesario para
concluir una tarea individual utilizando ms recursos, lo que en trminos generales
representa mayores costos.
Con CPM se supone que el tiempo necesario para cumplir las actividades del proyecto se
conoce con certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan.

Debido a estas diferencias en cuanto a la estructura bsica de las tcnicas, PERT se

aplic en mayor medida en proyectos de investigacin y desarrollo y CPM en proyectos
relacionados con construccin. En la actualidad ha desaparecido en gran medida la
distincin de uso entre PERT y CPM dado que la mayora de los paquetes
computacionales incluyen opciones para manejar incertidumbres en tiempos, as como
anlisis de intercambio de tiempos y costos, por lo que en gran parte de la bibliografa se
refiere a estos como PERT / CPM.
PERT y CPM pueden ser usados para planear, organizar y controlar una gran variedad de
proyectos, como:
- Desarrollo de nuevos productos o procesos
- Construccin de plantas, edificios o carreteras
- Mantenimiento a equipos
- Diseo e instalacin de sistemas
- Proyectos de negocios
- Etc.
En proyectos como estos, los administradores del proyecto deben programar y coordinar
actividades, y la complicacin viene cuando algunas de estas actividades se
interrelacionan, esto es, que una actividad no se puede iniciar mientras no se termine otra.
DEFINICIN DE ACTIVIDADES Y RELACIONES DE PRECEDENCIA
La primera etapa del proceso de PERT / CPM consiste en identificar todas las tareas o
actividades asociadas con el proyecto y sus relaciones.
El no enumerar correctamente las actividades y no indicar correctamente las
precedencias nos puede llevar a grandes equivocaciones al final del proceso.
DIAGRAMAS DE RED:
Una vez identificadas las actividades y sus precedencias, es posible mostrar en forma
grfica el proyecto. Antes del desarrollo del PERT, se utilizaban diagramas de barras,
diseadas por Gantt (Grficas de Gantt) que mostraban la duracin y secuenciacin de
las actividades. Esta tcnica presenta la dificultad de que no es posible observar en forma
clara las relaciones de precedencia, lo cual puede verse claramente en un diagrama de
red.
Existen dos formas de representar grficamente en diagramas de red las actividades y la
secuencia de estas. Una forma es la que representa las actividades en los arcos y los
eventos en los nodos y que es la que en la mayor parte de los libros aparece. Una
segunda, que es la que los autores ms recientes manejan y que utilizan los sistemas
automatizados, es la que representa las actividades en los nodos y sus relaciones con los
arcos.
Diagrama de Red con actividades en los arcos:
Como cultura general vamos a ver en forma rpida la esquematizacin de las actividades
en los arcos.
Para la representacin de las actividades que ya identificamos, utilizaremos dos
elementos:
3

Nodo

Indica el evento n
No consume tiempo ni recursos
Sirve como punto de referencia del proyecto

Arco

Denota una actividad

Consume tiempo y recursos

Aunque no hay una receta para construir una red, es importante seguir algunas
sugerencias:
1) Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben
haber terminado
2) Las flechas indicas solo precedencia lgica. Ni su longitud, ni su direccin tienen
significado alguno
3) Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo (evento)
4) Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por mas de una
flecha
5) Cuando se enumeran los nodos es aconsejable utilizar mltiplos de 10 para que sea
fcil incorporar cambios o adiciones (principalmente con redes grandes)
6) Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a derecha
7) La clasificacin de las actividades no debe ser ms detallada de lo que se requiere
ACTIVIDADES FICTICIAS:
Se utilizan para mostrar relaciones correctas entre actividades y/o para conectar dos
nodos con dos o ms flechas. Consumen cero tiempo y cero recursos. Su uso principal es
cuando:
1) Dos actividades tienen el mismo predecesor y el mismo sucesor
2) Dos actividades tienen un predecesor comn, pero tambin predecesores distintos
3) Dos actividades tienen un sucesor comn, pero tambin sucesores diferentes
Diagrama de Red con actividades en los nodos
La segunda forma de esquematizar un diagrama de red es cambiando el orden, donde
ahora:
n

Nodo

Denota una actividad

Consume tiempo y recursos

Arco

No consume tiempo ni recursos

Nos sirve para representar
precedencia entre actividades

El seguir este tipo de esquema nos presenta la ventaja de que no se requieren las
actividades ficticias para cumplir con la reglamentacin de dos nodos unidos solo con una
flecha. Sin embargo es necesario usarlas al inicio o al final de la diagramacin, con el
objetivo de que en el diagrama solo se tenga una actividad como inicio y una actividad al
final. Cuando se tienen ms de una actividad para iniciar o para terminar el diagrama, se
utiliza un nodo como representacin de una actividad ficticia (con duracin y consumo de
recursos = 0)
4

CALCULOS BSICOS:
La siguiente parte del proceso, que es la determinacin de los tiempos en cada actividad.
Lo primero que tendramos que hacer es calcular el tiempo mas temprano de iniciacin de
cada actividad (ES), que esta determinado por el tiempo de terminacin de las actividades
predecesoras a esta.
El tiempo ms temprano de terminacin de una actividad (EF) es igual al tiempo ms
temprano de inicio de dicha actividad (ES) mas el tiempo esperado de la actividad (t), es
decir:
EF = ES + t
Regla de tiempo de ES El tiempo ms temprano de inicio de una actividad (ES) es igual
al ms tardo de los tiempos ms tempranos de terminacin de las actividades
predecesoras
Por otro lado, el ES de una actividad sin predecesores es 0.
Una vez terminado este proceso (conocido como proceso hacia adelante), haremos el
proceso hacia atrs, el cual nos servir para determinar los tiempos ms tardos de inicio
y terminacin de cada una de las actividades.
Como su nombre lo dice, esta parte del proceso es hacia atrs ya que iniciamos
calculando el tiempo ms tardo de terminacin (LF) de la ltima actividad, que es igual al
tiempo ms temprano de terminacin (EF) de esta misma actividad (que es el mismo del
proyecto).
El tiempo ms tardo de inicio (LS) de cada actividad es igual al tiempo ms tardo de
terminacin (LF) menos el tiempo esperado de la actividad (t), esto es:
LS = LF t
Regla de tiempo para LF

El tiempo ms tardo de terminacin (LF) para

una actividad es igual al menor de los tiempos
ms tardos de inicio (LS) de sus actividades
sucesoras

Una vez terminada esta actividad, ya podemos definir la ruta crtica, que es la formada por
las actividades crticas de la red. Las actividades crticas son aquellas que tienen un
tiempo de holgura igual a cero.
Tiempo de holgura = LS ES = LF EF
Resumen del procedimiento de diagramacin de red:
1) Identificar todas las actividades relacionadas con el proyecto
2) Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades
3) Estimar el tiempo de terminacin de cada actividad
4) Elaborar la red del proyecto, mostrando las relaciones de precedencia

5) Con el proceso hacia delante calcular el tiempo ms temprano de inicio (ES) y el

tiempo ms temprano de terminacin (EF) de cada actividad
6) Con el proceso hacia atrs calcular el tiempo mas tardo de terminacin (LF) y el
tiempo ms tardo de inicio (LS) de cada actividad
7) Calcular el tiempo de holgura de cada actividad
8) Identificar la ruta crtica del proyecto
MODELO PERT
Una de las caractersticas de este modelo es el poder manejar la incertidumbre en los
pronsticos de tiempo para terminar las tareas
El modelo PERT, como fue definido originalmente, requera tres estimaciones de los
tiempos de cada actividad:
1) Tiempo ms probable (tm) Tiempo que se requiere para terminar la actividad en
condiciones normales
2) Tiempo pesimista (tp) Tiempo mximo para terminar la actividad con demoras
considerables en el proceso
3) Tiempo optimista (to) Tiempo mnimo requerido para terminar la actividad bajo
condiciones ideales
Con estos tiempos, podemos obtener el tiempo esperado (t e) bajo la siguiente frmula:
te = to + 4tm + tp
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La ventaja de tener tres estimaciones de los tiempos de cada actividad es que puede
calcularse la dispersin de los tiempos y puede utilizarse esta informacin para evaluar la
incertidumbre de que el proyecto se termine de acuerdo con el programa.
Esta dispersin se calcula de acuerdo con la varianza, con la siguiente formula
2 = ((tp to) / 6)2
La varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crtica.
Quienes desarrollaron el modelo PERT asumieron una distribucin beta para describir las
variaciones en los tiempos de las actividades. Estadsticamente sabemos que la
terminacin de un proyecto sigue una distribucin normal.
Para determinar la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado,
primero debemos convertir este valor beta en un valor Z, que nos permita evaluar en una
distribucin normal. Se sabe que el valor Z est expresado por:
Z=x-

donde:
x = valor deseado de terminacin
= Tiempo esperado de terminacin
= Desviacin Estndar
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MODELO CPM
En sus orgenes, el mtodo de la ruta crtica (CPM) fue desarrollado como una forma de
programar el inicio y paro de plantas importantes. Como esta actividad es repetitiva, se
conocen muy bien los tiempos y los costos, los cuales pudieran variar bajo el concepto de
que al reducir el tiempo (hasta un lmite), aumenta el costo.
Cada punto de esta curva de intercambios de tiempo y costo representa un programa
factible para el proyecto.
Para determinar que actividades deben reducirse, es necesario saber:
1) El costo estimado esperado para cada actividad
2) El tiempo ms breve posible para cada actividad, si se aplica el mximo de
recursos
3) El costo esperado para la actividad con la mxima reduccin de tiempo
Y aplicar las siguientes frmulas:
Mj
= Mximo tiempo de disminucin de la actividad j
= tiempo normal de j tiempo de mxima reduccin de j
= tnj trj
Kj

= Costo adicional por unidad de reduccin de tiempo de actividad j

= (Costo de mxima reduccin de j Costo normal de j)
Mximo tiempo de disminucin de actividad j
= (Crj Cnj) / Mj
Existen dos formas de encontrar las diferentes soluciones a un problema de este tipo. La
primera de ellas, es haciendo varias iteraciones con el modelo PERT / CPM hasta llegar al
punto lmite de reduccin (factible), y la segunda, por medio de Programacin Lineal.
Iniciaremos con el primer mtodo (PERT / CPM).
Lo primero que haremos es ver cual de las actividades de la ruta critica tiene el menor
costo por unidad de tiempo de reduccin.
Es importante hacer la reduccin da por da (o la unidad de tiempo respectiva), debido a
que de hacerlo por ms de una unidad de tiempo pudiramos pasar por alto una ruta
crtica paralela, lo cual nos dara una red no valida.
Continuaramos con este esquema de iteraciones sobre la reduccin con menor costo
posible hasta llegar a la ltima solucin factible.
Es conveniente al final hacer una tabla con el resumen de los resultados del proceso de
reduccin de tiempos para el proyecto con sus costos respectivos asociados. Esta tabla
pudiera representar una herramienta fuerte para la toma de decisiones de un
administrador de proyectos para definir cual es la mejor opcin a seguir.