CLASE 11 DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

DIRECCIN
1. DEFINICIN
Es el proceso que consiste en influir en los trabajadores para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales, grupales e individuales.

2. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN

2.1. Multiplicidad de papeles
2.2. Las personas promedio no existen
2.3. Importancia de la Dignidad Personal
2.4. Consideracin de la persona en su integridad.

3. LA MOTIVACIN EN EL DESEMPEO LABORAL

3.1. INTRODUCCIN
La

motivacin

es

un

elemento

importante

del

comportamiento

organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en

general del trabajador, permitindole sentirse mejor respecto a lo que hace y
estimulndolo a que trabaje ms para el logro de los objetivos que interesan
a la organizacin.
Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a
sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeo, se puede mencionar que las culturas
positivas las construyen las personas, por tal motivo se debe pensar qu
puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de
ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la
organizacin como los suyos propios.
En qu medida los factores de motivacin influyen en el desempeo
laboral?

3.2. EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA MOTIVACIN

a) El Comportamiento Humano y la Motivacin:
En el desarrollo de este tema es necesario comprender el comportamiento
humano para lo cual es importante conocer la motivacin humana.
El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general,
motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,
es decir, que origina un comportamiento especfico, puede ser provocado por
un estmulo externo que proviene del ambiente o generado por procesos
mentales de la persona.
Todos vivimos con algn motivo, los cuales se basan en necesidades
primarias (aire, alimento, sueo, etc.), o en necesidades secundarias
(autoestima, afiliacin, etc.) o en un sentimiento que nos lleva y nos impulsa a
realizar lo que deseamos para luego sentirnos satisfechos.
Segn Chiavenato (1994) Administracin de los Recursos Humanos existen tres
premisas que explican el comportamiento humano.
1. El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente.
2. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad o una tendencia que sirven para
indicar los motivos del comportamiento.
3. El Comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento
humano existe una finalidad, dado que hay una causa que lo genera. El
comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est dirigido y orientado
hacia algn objetivo.
La motivacin presenta ciertos componentes tales como:
1. Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia, limitacin o
desequilibrio fisiolgico, (necesidad de agua, alimentos, etc.) sociales y
psicolgicos (necesidad de seguridad, compaa, esparcimiento, de adquirir algo,
de ser aceptado, deautoestima, etc.) son fundamentales para la especie, pueden
ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow.
2. Los estmulos, es todo agente concreto o simblico que al actuar sobre el
organismo y ser percibido mediante los rganos de los sentidos y sistema

nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del

mismo organismo, adems tiene estructura y fuerza.
3. Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o un deseo
general de lograr una meta.
b) CARACTERSTICAS DE LAS NECESIDADES:
1. No son estticos, por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes
que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo),
los comportamientos se vuelven ms eficaces en la satisfaccin de ciertas
necesidades.
2.

Una

necesidad

puede

ser

satisfecha,

frustrada

compensada

(transferencia a otro objeto). Una necesidad satisfecha no es motivadora de

comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad.. Una necesidad
frustrada provoca una tensin que encuentra una barrera o un obstculo para su
liberacin por lo que busca un medio indirecto de salida, ya sea por va
psicolgica (agresividad, descontento, apata, indiferencia, etc.), o por la va
fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas, etc.)
Una necesidad es transferida o compensada cuando la satisfaccin de otra
necesidad reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser
satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una promocin para un cargo
superior es compensado por un aumento de salario o por un nuevo puesto de
trabajo.
3.La satisfaccin de algunas necesidades es temporal ya que al quedar
satisfecha una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin humana es
cclica y orientada por diferentes necesidades ya sean psicolgicas, fisiolgicas o
sociales.
El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de
satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o
genricas. Las necesidades humanas especficas cambian con el tiempo, y con
cada persona, un motivo urgente hoy puede dejar de serlo maana.
4. El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo, porque
le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus necesidades y
motivos. La consideracin principal de este punto se centra en el grado de

satisfaccin que lograr mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es

eficaz y si percibe la recompensa prometida.
3.3. TEORAS DE MOTIVACIN
1. TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
La teora de jerarqua de las necesidades del hombre, propuesta por Maslow, parte
del supuesto que el hombre acta por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la
importancia

de

esta

teora,

tan

trascendental

para

el

comportamiento

organizacional.
Cofer, Maslow. (2000) contempla a la motivacin humana en trminos de una
jerarqua de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.
a) Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia,
involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.
b) Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a situaciones
de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superior se encuentran:
c) Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse
formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
d) Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los dems, de lo contrario se
frustra los esfuerzos de esta ndole generar sentimientos de prestigio de confianza
en si mismo, proyectndose al medio en que interacta.
e) Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno,
se trata de una sensacin autosuperadora permanente. El llegar a ser todo lo que
uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura
del xito y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando
el de incluirse dentro de la cultura de derrota.
Esta teora sostiene que la persona est en permanente estado de motivacin, y
que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su lugar.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la
administracin de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento de las
personas, basado en la carencia (o falta de satisfaccin e una necesidad
especfica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad.
Sin embargo una vez que sea cubierta disminuir su importancia y se activar el

siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por
completo antes de que emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus
necesidades de orden inferior y estn motivados por necesidades psicolgicas de
orden superior. Sin embargo esto suceder en pases altamente desarrollados,
pero en pases como el nuestro an existe mucha gente que trabaja para satisfacer
necesidades primarias.
2. MODELO DE PROCESOS
Se mencionan a continuacin las dos teoras de procesos que mejoran y explican
las formas de motivar al trabajador para un desempeo adecuado.
a) Teora de las expectativas de Vroom
Fue, otro de los exponentes de esta teora contempornea que da explicaciones
ampliamente aceptadas acerca de la motivacin, en la que reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms
realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.
Furnham Adrin (2000) Psicologa organizacional propone un modelo de
expectativas de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al
concepto de Armona de objetivos en donde las personas tienen sus
propias metas que son a su vez diferentes a los de la organizacin, pero
posibles de armonizar ambas como un todo. Esta teora es consistente tal
como se percibe en el sistema de administracin por objetivos.
Segn este modelo la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los
comportamientos. El modelo no acta, en funcin de necesidades no satisfechas, o
de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las
personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de
probabilidades

de

ocurrencia,

influyen

de

manera

importante

en

su

comportamiento.
La teora de las espectativas supone que la motivacin no equivale al desempeo
en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivacin, junto con las
destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepcin de funciones
y las oportunidades de un individuo tambin se combinan para influir en el
desempeo del trabajo. Es importante reconocer que la teora de las expectativas

considera con gran objetividad a travs de los aos, se han adoptado y modificado
las ideas fundamentales.
Al parecer es ms ajustable a la vida real, el supuesto de que las
percepciones de valor, varan de alguna manera entre un individuo y otro,
tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems
con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales
para un mejor desempeo.
b) Teora de Porter y Lawler (1988)
Basndose en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom, Porter y
Lawler arribaron a un modelo ms completo de la motivacin que la aplicaron
primordialmente en instituciones. As tenemos que este modelo de teora sostiene:
- Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractivo
que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente
entre esfuerzo y recompensa.
- La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las
recompensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean
quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas
promociones.
Lawler concluy que su teora tiene tres fundamentos slidos:
1. Las personas desean ganar dinero, no slo por que este les permite satisfacer
sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente, se desempearn de la
mejor manera posible.
3. Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el aumento de
la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser motivador excelente.
Se establece que se podra mejorar el desempeo con la implantacin de sistemas
de remuneraciones sensibles y justas, basadas en mritos (sistemas de
administracin del desempeo) en administrar las recompensas con un valor
positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabajadores
les interesan las mismas recompensas que otorgan sus compaas, algunas
reconocen la importancia de sueldos, otros mayor nmero de das de vacaciones ,

mejores prestaciones de seguro, guarderas para sus hijos, etc., con esto son cada
vez ms las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas
de incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un men de
posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivacin.
As mismo la teora de las expectativas, ayuda explicar por qu muchos
empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo
mnimo necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al
diseo de los tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales
del empleado, y no caer en el error de que todos los empleados quieren lo
mismo, en consecuencia pasan por alto los efectos de la diferencia de las
recompensas en la motivacin.
Se infiere que las teoras presentadas de manera breve, coinciden en ver al
empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la
satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se
convertir en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser,
con altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la
organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen
mutuamente.
El clima organizacional est ligado al grado de motivacin de los empleados.
Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animacin, inters colaboracin, etc. cuando la
motivacin es escasa por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin
de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse, desinters, apata,
descontento, hasta llegar a estados de inconformidad.
Por consiguiente, la motivacin es resultado de la interaccin entre el individuo y la
situacin, y que el grado de ella vara en todas las personas e individualmente,
segn el momento y la manera en que cada empleado valore los estmulos de la
organizacin como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que no puede
hablarse de motivacin del empleado sin dejar presente que la organizacin slo la
facilitar o dificultar al estimular al empleado, conocindolo y dndole aquellos
incentivos que considera lo impulsarn hacia el logro de las metas.
3.4. FACTORES DE MOTIVACIN Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO

LABORAL
1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que
sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y
polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser
percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos
con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus
expectativas.
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados
son proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001);
manifiesta que en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente
los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para
cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden
utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los
empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de
ellos, puede ser intil con otro, mencionamos algunas de las recompensas que
se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de
metas y en la toma de decisiones.
3. Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno
de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que
tiene significado distinto para las personas.
Se le considera como un reforzador universal, con l se pueden adquirir
diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o
usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo,
que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio
para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en
el trabajo.
Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable,
beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa, dice
Koontz El escenario en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho
-contina-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos
pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa,

sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser
realmente apreciadas por el personal como: programas de reconocimiento de
mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas
conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso
das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes,
excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.
Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que
sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el trabajador.
4. Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del
Personal: La capacitacin (sinnimo de entrenamiento) debe basarse en el
anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la
conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El
entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual los
trabajadores (nuevos o con experiencia) aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de objetivos definidos.
sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya
que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva
su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa

empleado.

Los

programas

de

capacitacin

desarrollo

apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad

de la produccin de la fuerza de trabajo.
5. Se considera tambin que aumenta la motivacin el alentar la
participacin,

colaboracin

la

interaccin

social

(relaciones

interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participacin del empleado son sin duda muy altos.
Solana (1973) afirma que las Relaciones Humanas crean y mantienen entre
los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y
respeto de la personalidad humana. El buen trato con los semejantes,
respetando las opiniones de los subordinados.

6. Tambin el proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias

primas, las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden
influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. La mayora de
los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el
trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las
personas deseen pasar tiempo en vez de huir.
En la actualidad la Organizacin Internacional del Trabajo, segn Palomino Antonio
(2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones
fsico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone tambin, cmo
empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios y
diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su
empresa.
La lista de condiciones de trabajo incluye:
- Almacenamiento y manipulacin de materiales, para un uso ms efectivo del
espacio disponible y la eliminacin de esfuerzos fsicos innecesarios.
- Diseo del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo ms
eficiente y seguro.
- Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentacin y expulsin para
incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.
- Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores
evitando el contacto y la inhalacin de sustancias qumicas.
- Iluminacin, uso al mximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de
sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.
- Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisin de agua potable, pausas y
lugares de descanso. La provisin de ropa de trabajo, armarios y cuartos para
cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo,
as como servicios para el cuidado de los nios, constituyen factores claves para
elevar la productividad, el nivel de motivacin y de compromiso con la empresa.
- Organizacin del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo
en grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.
- Locales industriales, debe haber un diseo adecuado de los locales industriales,
protegidos del calor y fro. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilacin,
eliminacin de fuentes de contaminacin. Prevencin de incendios y accidentes de
trabajo.

3.5. BIBLIOGRAFA

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SHERMAN, Arthur, Acciones o Comportamientos (1994).

Octava Edicin. Edit. Iberoamericana. Mxico.

4. LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN LABORAL

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas, por
ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones
han de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus
trabajadores.
Por: M. Patricia Aragn Snchez, Responsable de Proyectos de Concilia Vida
Familiar y Laboral S.L..
4.1. El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha
transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra,
posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al
individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se
habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad Se considera
que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el
conocimiento y la creatividad.
4.2. La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya
que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la
empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la
importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en
cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y
retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha
dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar
un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las
medidas

de

conciliacin,

el

desarrollo

personal

conforman lo que se denomina salario emocional.

Estos

elementos

La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los

problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la
empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales
cada da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la
formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen
ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa
en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las
nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
optimizacin del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En
numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas
para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente
y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por
parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y
hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los
trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una gua con medidas
adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situacin personal
de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta
discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen
hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas.

4.3. DIEZ (10) FORMAS DE MOTIVAR A SUS EMPLEADOS

Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son tambin las que presentan
mejores nmeros en la cuenta de resultados. Las personas que tienen una alta
motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan mejor el tiempo y
alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la empresa. Esto
supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio
empleado.

Por: Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicologa y Formacin.

La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los
porqus de la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como
ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los motivos
que llevaban a una persona a comportarse en una situacin determinada de
una manera y no de otra.
Algunas de las teoras ms conocidas sobre la motivacin humana se desarrollaron
a mediados del siglo pasado pero sus efectos han llegado hasta la actualidad:
Maslow public en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teora de la
Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas
necesitamos cubrir. Esta teora se ha visto popularizada a raz de la aparicin de
un anuncio publicitario de una conocida marca de carburantes.
McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o
afiliacin, necesidad de realizacin o logro y necesidad de poder o control.
Holland, por su parte, catalog seis tipos de personalidad (realista, intelectual,
social, conformista, dominante y esttica) y los relacion con los intereses
profesionales predominantes para cada tipo.
La publicacin del libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional ha
revitalizado el estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a
uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE (Inteligencia
Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser ms
productivas y eficaces en todo lo que hacen.
Mucho ms que dinero...
No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir
cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las
necesidades que Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento, ropa,
ocio, etc. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el

resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles

mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a nuestro trabajo
bien hecho.
El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a
considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra
nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da
dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de
algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar.
No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero
no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al
personal.
Las 10 formas no econmicas de motivar:
1. Sea agradecido
2. Dedique tiempo a sus trabajadores
3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)
4. Cuide el ambiente de trabajo
5. Proporcione informacin sobre la empresa
6. Involucre a los empleados
7. Fomente la autonoma
8. Establezca alianzas con cada trabajador
9. Celebre los xitos

10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.

1. Sea agradecido
Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un empleado
queda establecido con el pago de la nmina. El salario debe ser la justa retribucin
por un trabajo realizado y no un incentivo. Tenemos poca cultura social para
agradecer. Sabemos perfectamente cmo decir a alguien lo que nos molesta
de l, pero nos cuesta mucho ms trabajo cuando se trata de dar las gracias.
Haga una prueba: enve una nota agradeciendo su tiempo e inters a ese
empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Ser un
reconocimiento que tardar en olvidar. O sintese frente a l y agradezca su
esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado tiempo. Agradezca con
frecuencia y de forma sincera.
2. Dedique tiempo a sus trabajadores
Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez ste sea uno de los
comportamientos que ms satisfaccin nos produce: que nos escuchen y ms si
se trata de nuestro propio jefe.
Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Ser un
tiempo bien invertido.
3. Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)
Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeo. Informe al empleado
de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa.
Permtale obtener una idea clara de su posicin con respecto al resto de
trabajadores y de cules son los objetivos a conseguir para mejorar.
4. Cuide el ambiente de trabajo
Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hgalo en
privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico. Salude a las personas
por su nombre.
Las normas de cortesa que sigue su empresa con los clientes externos
deben hacerse extensivas tambin a sus clientes internos, es decir, a sus
empleados.

5. Proporcione informacin sobre la empresa

Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa, no
slo aqullos con los que tienen relacin directa. Posibilite que tengan una
visin de conjunto de la empresa en la que trabajan. Cuanto ms conozcan la
empresa ms vinculados se sentirn a ella.
El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores ms
ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los grupos a los
que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos orgullosos
(equipo de ftbol, partido poltico, barrio, empresa para la que trabajamos)
Las grandes compaas conocen muy bien la importancia del sentimiento de
pertenencia. Prueba de ello es que a todos sus nuevos empleados les
ofrecen formacin acerca de cmo funciona la empresa, del papel que van a
realizar en ella y de cmo su desempeo afectar a sus compaeros y al
funcionamiento general de la compaa.
6. Involucre a los empleados
Cuando se adquiere el hbito de involucrar a los empleados en la toma de
decisiones que les afectan directamente, se descubre que son muchos los
temas en los que se puede solicitar su opinin. Desde la simplificacin del
proceso de elaboracin de un producto, hasta una mejora introducida en el
proceso que se sigue para impartir la formacin.
Es ms probable que los empleados acepten utilizar el nuevo uniforme si han
tomado parte en la decisin de su eleccin que si les ha sido impuesto sin contar
con su aportacin. La participacin facilita el compromiso.
7. Fomente la autonoma
Hay que tratar de que los empleados se conviertan en colaboradores y para
ello hay que darles libertad para tomar algunas decisiones.
Siempre obtendr mejores resultados de una tarea que se realiza de forma
desorganizada por personas implicadas y comprometidas con ella, que de

una tarea detallada y definida en cada paso realizada por personas

desganadas y que no se sienten partcipes de la misma.
Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser, la confianza en
sus empleados es la base de su productividad.
8. Establezca alianzas con cada trabajador
Conozca las necesidades de cada uno de sus trabajadores sin limitarse al
aspecto econmico. Prepare con cada uno una estrategia de desarrollo
personal y de adquisicin de nuevas habilidades dentro de la empresa. Fije
metas individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas personales
con las metas de la empresa, de manera que la consecucin de logros de la
empresa suponga una mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa.
9. Celebre los xitos
Toda empresa tiene (o debera tener) unos objetivos que alcanzar. Estas
metas deben ser conocidas por los empleados. Puede hacerse colocando
grficos

en

lugares

visibles,

publicando

informes

mediante

comunicaciones personales. Lo importante es que la informacin est al

alcance de todos.
Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Cuanto
ms ambicioso sea el objetivo alcanzado ms importante debera ser la
celebracin. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores ms
directos que existen.
10. Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada
Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose en el desempeo.
Asegrese de que todos saben cules son los criterios que se van a seguir al
evaluarles. Proporcione a cada empleado por escrito lo que la empresa
espera de l. Explique todo lo que no quede claro y obtenga su compromiso de
que trabajar por cumplir esos objetivos. Asegrese de plantear logros
medibles.
Tendr un poderoso argumento si, al realizar la evaluacin de su desempeo, tiene
que comunicarle unos pobres resultados. El trabajador no se sentir engaado si
saba de antemano lo que se esperaba de l.

Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo realizado y fije

nuevas metas realistas con l.

5. EL LIDERAZGO
5.1. DEFINICIN
Es el arte o proceso de influir en los trabajadores para que se esfuercen voluntaria,
entusiastamente, con ahnco y seguridad en el logro de las metas organizacionales
5.2. COMPONENTES
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder
2.La capacidad para comprender que las personas tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera que favorece
las respuestas a las motivaciones y al surgimiento de estas
5.3. CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
1. El Lder Autocrtico
2. El Lder Democrtico
3. El Lder Liberal

6. PRINCIPIOS DE DIRECCIN DE EXCELENCIA

El principio de un gran rbol es una gran semilla
6.1. HABILIDADES DIRECTIVAS
a) Direccin Conceptual
Tener la suficiente capacidad de anlisis y sntesis que nos permitan
visualizar el futuro, guas generales que nos ayuden a contemplar todos los
factores que nos afectan y que nos puedan orientar para desarrollar la empresa
que deseamos lograr.
b) Direccin Tcnica
Tener

los conocimientos fundamentales de las operaciones diarias que

realizan las empresas: ventas, finanzas, produccin y sistemas.

c) Direccin Humana

La direccin jams ser una ciencia sino un arte pues no se rige

por

elementos predecibles, ya que el ser humano es un ser sorprendente por sus

reacciones no condicionadas a dar una idntica respuesta a un mismo
estmulo, lo que nos obliga a entender y orientar a cada subordinado a obtener de
cada uno de ellos la plena expresin de sus potencialidades, haciendo surgir la
obra maestra que contiene su ser.
d) Direccin Cvica y Social
Somos parte de una comunidad que nos brinda la oportunidad de generar
riqueza lo que nos compromete con sus integrantes y es de consciencia tica
social que sus lderes retribuyan dichas oportunidades. Es obvio, adems,
pensar que los momentos actuales exigen un cambio a nivel moral que nos permita
construir un mundo ms digno para nuestros hijos.
La vida es como un gran escenario en el cual nos toca representar un papel
muy corto, qu son 75 aos de vida en el contexto de la historia humana?,
no nos podemos dar el lujo de hacer un papel pequeo, como deca el actor
Lawrence Olivier no hay papeles pequeos, hay actores mediocres.
6.2. ARMONA EN LA ORGANIZACIN
El lder debe buscar fundamentalmente la armona entre los intereses de cada
individuo y los de la organizacin, obteniendo finalmente los objetivos
empresariales sealados. El intercambio de satisfacciones debe ser de alta
prioridad en todo tipo de empresa; cuando los ejecutivos de alto y medio nivel
emplean ms tiempo y energa en murmurar y criticar que en cooperar, el
resultado en la organizacin ser la divisin y la destruccin, los subordinados
recogern el mensaje y se olvidarn de combatir a la competencia y de satisfacer
al cliente y se dedicarn a destruirse entre ellos.
La tarea de un lder eficaz es la de formar un gran equipo integrado por
jugadores comprometidos que se apoyen mutuamente.
6.3. CUIDADO CON EL PODER
No competir con alguien que no puede competir contigo
El modelo de organizacin de toda empresa al debe parecerse al Sistema
Solar: el lder debe permanecer en el centro, creando una fuerza que haga
que el resto de la organizacin mantenga la rbita correcta, pero con in ritmo

y dinmicas propias; como el sol siempre visible y en contacto con su gente,

pero dndoles calor y espacio para que cada rea pueda desarrollar su propia
creatividad, la oscuridad debe representar los limites de libertad para la toma de
decisiones con la conciencia de que el da llegar nuevamente y que habr que
informar inevitablemente los resultados logrados
No competir con alguien que no puede competir contigo, porque vas a
ganar y vas a hundir el potencial creativo de tus subordinados.
El lder mediocre se preocupa ms en demostrar su grandeza dedicndose a
humillar y apastar a sus subordinados, en vez de motivarlos para que
empleen mejor sus potencialidades.
En resumen: la Direccin de Excelencia debe dar a cada una de las reas que
forman parte de la empresa un mbito bien definido dentro de un marco de
libertad y direccin central que permita la coordinacin e interdependencia
necesarias para lograr los objetivos deseados.
6.4. PASIN POR LOS OBJETIVOS
La dedicacin de los lderes de todos los tiempos para el logro de los objetivos es
casi obsesiva, pues tienen una clara definicin de lo que quieren y a pesar de la
turbulencia y los obstculos mantienen una firme determinacin hasta lograrlos.
En liderazgo hay que entender que triunfar no es lo ms importante, es lo
nico

y nada triunfa como el triunfo. Los lderes que triunfaron tuvieron

una apasionante entrega a lo que hacan.

6.5. EL ARTE DE PENSAR
El mundo de hoy se ve envuelto en un torbellino de acontecimientos y parece
ser que la gran mayora de los ejecutivos tienen ms problemas que resolver
de los que pueden resolver, razn por la cual lo hacen de prisa y la frase ms
escuchada es lo siento pero no tengo tiempo. Curiosamente el tiempo es el
mismo para todos pero solamente unos pocos saben organizarse adecuadamente
para manejarlo y no esperan a que los atropelle.
El gran secreto que los lderes guardan para hacer grandes cosas es pensar , el
concepto clave, saben que el origen del que han emanado todos los cambios ha
sido el pensamiento humano, pero la gran mayora se pregunta cmo pensar sino
tengo tiempo para resolver tantos problemas?

Un leador tena muchos rboles por talar y su trabajo al comienzo era muy
rpido, pero conforme transcurran los das se fue volviendo lento a tal grado
que hacer su labor le costaba el triple de esfuerzo y tiempo; al observarlo un
campesino le hizo notar que su hacha haba perdido el filo , a lo que el
leador contest hay tanto trabajo que no tengo tiempo de afilarla.
Asi nuestro ejecutivo moderno no tiene tiempo para lo importante sino para lo
urgente, nuestra prisa es tal que por actuar inmediatamente corremos el riesgo de
no encontrar caminos ms productivos y eficaces para lograr nuestros objetivos.
6.6. EL ARTE DE DELEGAR ES EL ARTE DE TENER TIEMPO
Para delegar es necesario educar y motivar, es un binomio inseparable, con la
capacitacin adecuada podremos confiar en nuestra gente y tener la seguridad de
que ellos puedan hacer las tareas como nosotros lo deseamos y con la motivacin
sembramos el deseo de que quieran hacerlas bien:
Educacin (capacitacin) = Poder hacer
Motivacin

= Querer hacer

Cada vez que llegue un asunto a su mesa pregntese quin lo puede resolver
adecuadamente? Y deshgase de el cuanto antes, si requiere capacitar y motivar
hgalo de inmediato y estar haciendo crecer a su gente y usted mismo; si es un
asunto que se puede resolver despus, sin dao alguno para su organizacin,
djelo para maana y hoy busque el espacio para pensar.
6.7. DEMOCRACIA Y AUTOCRACIA
El lder de hoy deber combinar en forma correcta la democracia y la
autocracia, adems que debe elegir como lderes de su organizacin a los ms
capaces y no a los ms populares, debiendo trabajar intensamente y comprometer
a estos con su filosofa. La organizacin requiere de un poderoso pensamiento
autocrtico para lanzarse a vivir de lleno el sueo de la Excelencia y
combinar dentro de ese marco de valores corporativos la participacin
democrtica para lograr realizarlos en forma prctica.
6.8. NO BASTA PENSAR BIEN, HAY QUE SABER COMUNICAR LA IDEA
No basta con tener una claridad absoluta de pensamiento, se hace necesario e
indispensable que el lder sea un experto en comunicacin, motivador y que lance

a sus seguidores al logro de los objetivos sealados, comprometindoles a dar su

mejor esfuerzo y a desarrollar al mximo sus potencialidades; Napolen deca:
<los seres humanos se controlan a travs de su imaginacin, es lo que los
distingue de los animales; un soldado no se enfrenta a la muerte para ganar
unos cuantos centavos al da o para obtener una miserable orden al mrito,
nadie sino el hombre que toca sus corazones puede avivar su entusiasmo>.
6.9. IDENTIFICAR LO QUE NOS HACE DIFERENTES
Es vital que todos los miembros de la organizacin estn conscientes de lo
que los hace diferentes en relacin a la competencia, pues todos deseamos
pertenecer a una empresa nica y singular. Estas diferencias pueden significar
la superioridad mercado lgica en relacin a la competencia y se reflejan en la
filosofa corporativa, por ejemplo: Hewlett Packard

hace nfasis en la

innovacin, IBM la clave es el respeto a los dems, 3M el valor bsico es

emprender.
6.10. EL PELIGRO DEL XITO ES EL ORGULLO EXCESIVO
El orgullo excesivo por el xito logrado se llega a convertir en una terquedad
de que solo nosotros estamos bien y nos cerramos a cualquier opinin que
disienta con lo que nosotros pensamos. Fue el caso de Henry Ford quien
despus de la segunda guerra mundial tuvo el 66 del mercado de automviles en
USA con un carro barato y accesible a un gran publico consumidor, cuando las
preferencias se volvieron hacia el estilo confort y desempeo Ford se neg al
cambio creyndose poseedor de la verdad y fue desplazado por General Motor,
quedndose con el 20 del mercado.
No debemos confundir terquedad con tenacidad, la diferencia es sutil pero
los resultados abismales.
6.11. SABER RECONOCER ERRORES Y SALIRSE A TIEMPO
Cuando el lder reconoce humildemente sus errores ante sus subordinados,
obtiene credibilidad y representa una de las acciones mas dignas, adems
cuando uno se da cuenta del error cometido aun cuando los dems no lo
hayan percibido, hay que adelantarse i ser el mismo el que exhiba su error.

La tenacidad y la perseverancia para lograr un objetivo son actitudes

fundamentales para tener xito, pero es vital salirse de inmediato cuando nos
percatemos de estar haciendo lo equivocado, aun cuando nuestro orgullo sufra por
la crtica de los dems, pero nos permitir en lo posible perder lo menos.
6.12. UN LIDER DIFERENTE ES
a) Sinvergenza, para que exprese sus ideales y proponga con firmeza y sin
temor alguno su visin del mundo y el sueo que desea realizar.
b) Desobediente de orden superior, para que luchando contra el orden
anacrnico y las costumbres que degradan y esclavizan, se atreva a instaurar un
nuevo orden en base a valores.
c) Vago, para que se d tiempo para pensar, para ser creativo, que pueda soar
con los ojos abiertos y ofrezca su tiempo para escuchar y comprender a los dems.
d) Irrespetuoso, para que sin temor a quedar mal ante los dems, exprese su
verdad y con profunda humildad aprenda con la opinin de sus compaeros y
seguidores cuando este equivocado.
e) Soador, para que deje volar su imaginacin y se atreva siempre a tentar lo
imposible
f) Apasionado, para que se entregue sin limites a vivir cada hora de su existencia,
que viva cada instante como el mas importante de su vida y tome cada fracaso en
victoria.
6.13. EL TRATO DEL LIDER A SUS SUPERIORES DEBE SER DE ALTURA
PARA GANAR

SU CONFIANZA Y PARA QUE SU OPINION TENGA

IMPORTANCIA.
Es importante que el lder establezca con sus superiores una relacin franca,
honesta y de armona, es decir servir sin ser servil; esto se logra a travs de la
preparacin constante, el trabajo arduo y una dedicacin absoluta a cada tarea
evitando la crtica y prdida de tiempo.
Adolfo Ruiz Cortines ex presidente de Mjico deca <lo importante no es solo
poner el huevo sino cacarearlo>, lo que significa que tan importante es
realizar un magnfico trabajo como hacerlo conocer a los dems para que
aprecien el esfuerzo.

6.14. NO EXISTE EL NIVEL DE INCOMPETENCIA, SINO LA INCAPACIDAD DE

ADAPTACION
Charles Darwin con su Teora de la Evolucin de las especies nos hizo conocer
que los ms aptos son los que sobreviven y que solamente las especies que
lograban adaptarse a un medio cambiante podran sobrevivir. Los ms hbiles
para implantar el cambio sobreviven, es un proceso de seleccin natural,
adems el mercado est ofreciendo constantemente nuevas oportunidades;
los cambios necesariamente no son drsticos, sino pequeos ajustes de
adaptacin pero bajo una dinmica permanente puede significar la diferencia
entre fracasar y triunfar, y asi lo demuestran algunas empresas a nivel
internacional que desafan el ciclo material de nacer, crecer y morir por el de nacer,
crecer, renovarse y seguir creciendo.
6.15. CUIDADO CON EL CRECIMIENTO, EL GIGANTE NO NECESARIAMENTE
GANA MS, PERO GASTA MS PARA MANTENERSE
Mayores ventas no siempre significan mejores beneficios, existi un poca
en que el crecer, fusionarse y comprar otras empresas era sinnimo de xito
y ahora la experiencia nos muestra que la estrategia es simplificar para ser
ms productivo. Existe una poca en la cual <ms es mejor>, es decir darse a
conocer , ganar mercado aun cuando no se generen utilidades, pero luego llega el
tiempo en que <mejor es ms>, es decir realizar el nivel de operaciones adecuado
para generar el ptimo nivel de resultados.
6.16. TRATE A CADA EMPLEADO NO COMO UNA PARTE MS DEL SISTEMA,
SINO COMO ELEMENTO VITAL DE LA ORGANIZACIN
Alquilar gente para realizar cualquier tarea es lo ms sencillo, asegurarse que lo
harn bien es el desafo y para ello es necesario interesarlos en su trabajo, no
importando la tarea a realizar. Es usual que muchos administradores usen el terror
y las amenazas de despido para hacer que sus subordinados se muevan, y es
indiscutible que se obtengan resultados prcticos, pero tarde o temprano se
cosecharn fallas grandes por la cantidad de resentimientos acumulados.
Un empleado se sentir vital dentro de una empresa cuando dedique un
inters genuino por su trabajo y cuando sienta que su labor trasciende para

lograr el xito de ella, en la empresa de excelencia nadie es necesario, todos

son imprescindibles.
6.17. NADA ES MS INJUSTO QUE UN TRATO IGUAL A LOS DESIGUALES
Pensar que los seres humanos se movern en una misma direccin ante un
mismo estmulo, es creer que todos somos iguales; las personas somos
contradictorias, impredecibles, por lo que hay que darles un trato singular y
especial a cada uno de los subordinados. No somos como el agua que hierve
invariablemente a los 100 C.
6.18. NADA SUCEDE HASTA QUE SE REALIZA UNA VENTA
Toda la operacin corporativa se inicia con una venta, si ella no sucede
absolutamente nada, impulsar una poderosa cultura de ventas es el secreto
de hacer grandes negocios, es el origen mismo de toda corporacin y es el
nico camino de permanecer en el mercado, dejando clientes satisfechos, es el
pasaporte al futuro. Tom Watson, fundador de IBM en pocas de crisis cuando la
competencia se dedicaba a despedir trabajadores, l se avocaba a contratar ms
vendedores.
6.19. LA PRESENCIA DEL LDER, SU LENGUAJE Y MODALES SON PARTE
DEL XITO
Actualmente hay que tener la presencia, el lenguaje y los modales adecuados
para aspirar a puestos de alto nivel. Hay que comportarse y dirigirse de acuerdo
a las reglas establecidas, es muy importante observar y aprender las reglas
sociales, pues nos darn la confianza de comportarnos de acuerdo a cada
circunstancia: con los operarios como con los accionistas. Tener la cualidad
del camalen socialmente es vital para el xito directivo, que tu presencia
refleje tu contenido y tu adaptabilidad.
6.20. PARA PODER CREAR HAY QUE CREER
Tener f es creer en lo que no vemos y es requisito indispensable para realizar
cualquier proyecto que iniciemos, con la certeza de que lo lograremos, las grandes
empresas no son producto de la desesperacin sino de un soador con la f

suficiente que lo lanza a la accin para convertir su sueo en realidad. Soemos

con los ojos abiertos.
6.21. CONTRATA SERES MS INTELIGENTES QUE T
Un lder de excelencia deber elegir a los mejores, a los ms capaces para
realizar sus sueos, su virtud solo consiste en que sepa manejarlos
eficazmente hacia los resultados deseados, nunca pretendas saber ms que
tu Gente, decide mas bien si estn realizando lo acertado. La funcin de un
general es ser generalista, no especialista en esa forma inici John Kennedy la
carrera a la luna que culmin colocando al hombre en ella.
6.22. UTILIZA EL LENGUAJE ADECUADO
El mundo de significados vara sustancialmente dependiendo del medio en
que te encuentres aun cuando se trate del mismo idioma, lo mismo sucede
en los diferentes niveles jerrquicos de una empresa, por lo cual adeca tu
lenguaje para que tu mensaje llegue correctamente a tu auditorio.