El emprendedor y las Pequeas Empresas

Por Juan Angel Bveda V.

Director del Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME)
de la Fundacin EMPRENDER Paraguay
Ser innovador es mucho
ms que ser creativo
Publicado en Revista Futuros No 6. 2004 Vol. II
http://www.revistafuturos.info
El sector de la pequea y mediana empresa (Pyme) atrae una atencin especial por parte de los gobiernos
y del sector privado de Amrica Latina y del Caribe. No obstante, las Pymes se enfrentan a varios
problemas que obstaculizan su desarrollo. Estos incluyen un difcil acceso a los mercados de materias
primas y de bienes finales y la carencia de una poltica y ambiente regulatorio que faciliten el crecimiento
de estas empresas. Diversos organismos internacionales, fundaciones y ONGs desarrollan distintas
actividades para apoyar el desarrollo de las PYMES incluyendo ntre otras, apoyo a la innovacin y a la
difusin de la tecnologa, promocin de cadenas productivas, fomentar el espritu emprendedor y mejorar
el marco regulatorio empresarial. El autor analiza en este artculo la importancia del factor humano y su
capacitacin para el xito de las pequeas empresas.

El concepto Emprendedor
En estudios e investigaciones realizados sobre el fenmeno emprendedorismo, se
observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a la
exacta definicin del concepto emprendedor.
De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran estratega,
creador de nuevos mtodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados; tiene
personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido, transformando posibilidades
en oportunidades. Caos en armona.
En los EEUU, el trmino emprendedor es frecuentemente definido como aquel que
comienza su propio, nuevo y pequeo negocio.
Para Lezana & Tonelli (1998), emprendedores son personas que persiguen el
beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como
individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y
coordinan nuevas combinaciones de recursos (funcin de produccin), para extraer los
mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto.
Emprendedorismo es el principio que privilegia la innovacin, descentralizacin y
delegacin de poder.
La innovacin es el instrumento especfico de los emprendedores, el medio por el cual
ellos exploran el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio diferente.
Ella puede ser presentada como una disciplina a ser aprendida y ser practicada. Los
emprendedores necesitan buscar, con propsito deliberado, las fuentes de la innovacin,
los cambios y sus sntomas que indican oportunidades para que una creacin tenga
xito. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos cambian o transforman
valores.
Los grandes emprendedores tambin tienen una perspectiva diferente de la realidad, eso
posibilita la implementacin de innovaciones extraordinarias que generan la
consecuente revolucin que les da notoriedad.

La innovacin es la caracterstica ms saliente de los emprendedores. Conseguir ver al

mundo con una ptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las
problemticas que afligen a los individuos hace siglos; El ser innovador es mucho ms
que ser creativo, es capaz de raciocinar en una faja diferente de pensamiento y ver la
realidad de una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido, al contrario, el
emprendedor le da sentido al caos, crea un mtodo innovador para luchar con las
demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra a convivir con
problemas.
Caractersticas de los emprendedores
Emprendedores son individuos que persiguen el beneficio, trabajando individualmente o
colectivamente. Puede ser definido como individuos que innovan, identifican y crean
oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos
(funciones de produccin), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en
un medio incierto.
En este sentido, las principales funciones de un emprendedor con relacin a su empresa
son:

Buscar descubrir o encontrar nuevas informaciones;

Traducir estas informaciones en nuevos mercados, tcnicas o bienes;
Buscar y descubrir oportunidades
Evaluarlas;
Conseguir recursos financieros necesarios para la empresa;
Desarrollar cronogramas y metas;
Definir responsabilidades de administracin;
Desarrollar el sistema motivacional de la empresa;
Generar liderazgo para el grupo de trabajo;
Definir incertezas o riesgos.

Las empresas, a igual que las personas tambin pasan por varios estados hasta volverse
maduras. Con relacin al emprendedor esta evolucin tiene una serie de implicaciones
que irn interfiriendo en la salud de la empresa. A medida que una empresa crece, va
exigiendo modificaciones en el comportamiento del dueo. Cuanto ms rpidamente
crezca la empresa, ms rpidos debern ser los cambios. Iniciar un negocio es muy
diferente a administrar una organizacin. Es por eso que el emprendedor debe estar
siempre atento a los desafos que su empresa le impone, para poder implementar
anticipadamente los conocimientos y habilidades exigidas.
El emprendedor y las Pequeas Empresas
Qu es una pequea empresa?
Independientemente de la referencia legal existente, ya que hay diversas formas para
definir que a una pequea empresa, la adopcin de una frmula global para agrupar esas
empresas podra crear distorsiones. Lo que es grande para determinado sector de
actividad puede no ser para otro. Adems pueden existir variaciones regionales.

Por lo tanto se adopta como alternativa el trmino de empresa de pequea dimensin.

En este grupo se incluyen organizaciones empresariales que, independientemente al
nmero de empleados, facturacin o activos fijos, presentan caractersticas peculiares.
Las principales son:
Propietario y administracin interdependientes: El dueo y la empresa se
confunden. Frecuentemente utilizan una misma cuenta bancaria, se localizan en la
misma direccin. No existe una diferencia clara entre los asuntos personales del
emprendedor y las actividades empresariales.
No domina el sector donde opera: Ocupan un lugar bien definido en el mercado. Por
ejemplo: un taller mecnico dedicada a la reparacin de aire acondicionado para
vehculos podr ser el mejor de ese mercado, pero difcilmente dominar el ramo en el
mercado.
Estructura organizacional simple: Se dedican a la produccin de bienes y servicios
especficos y operan con pocos empleados. Esta situacin permiten mantener una
organizacin relativamente simple, con pocos niveles jerrquicos y una gran
concentracin de autoridad.
Adems de estas caractersticas es importante destacar otras como:
Mayor intensidad de trabajo con relacin a las grandes empresas
Mejor aprovechamiento de los talentos y energa individual
Mayor relacin entre empleo ofrecido y capital invertido
Los empleados son ms independientes
Explotan parte del mercado que no es atractivo para las grandes empresas
Mortalidad empresarial
Muchas expectativas y esperanzas son depositadas en estas pequeas unidades, porque
ellas generan nuevos empleos y contribuyen a mejorar la competencia y una economa
ms eficiente.
Al mismo tiempo es preocupante el nmero de empresas que fracasan en los primeros
aos de vida. Recientes investigaciones buscan explicar por que unas empresas
sobreviven y otras fracasan.
Hay un alto ndice de mortalidad empresarial. Algunas estadsticas de distintos pases
coinciden que entre el 70 y el 80% de las empresas que hoy se crean, cierran antes de
cumplir un ao de vida. De las que sobreviven, menos del 70% alcanzan el quinto ao
de vida. Estos datos se refieren a datos del SEBRAE del Brasil y a estudios realizados
por Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME) en Paraguay.
Entre los principales motivos puntuales de fracaso de las nuevas pequeas empresas y
tambin de nuevos productos, podemos citar:
Competencia ms fuerte en el mercado de lo que se esperaba

26,4%

Por lo general el emprendedor se focaliza ms en el producto o servicio y no lleva

en cuenta a la competencia y sus ventajas tales como: precios, condiciones de
crdito, asesoramiento, atencin al cliente, entre otros.
El nmero de clientes potenciales en el mercado fue sobreestimado

18,5%

Uno de los errores crasos que comete una persona al iniciar la empresa es que
dimensiona el mercado segn su capacidad de produccin. La dimensin de las
ventas y la programacin de la produccin se deben basar en el estudio de mercado.
Los esfuerzos de venta, promocin y distribucin estaban mal diseccionadas
15,9%
Este dato tiene que ver con las frases stiras como vender bufanda en el desierto o
vender helado en el polo. El emprendedor no identifica quien es su cliente y
donde se encuentra, de esa forma mucho esfuerzo es malgastado sin que tenga un
retorno.
El precio fue fijado muy por arriba de lo que pagara el cliente

6,9%

Al iniciar una empresa el propietario no maneja instrumentos como la determinacin

de costos y la fijacin del precio de venta. El empresario debe entender que el precio
de venta hoy en da lo fija el mercado. Pas la poca de aplicar un porcentaje sobre
el costo de la mercadera sin considerar el precio de la competencia.
El producto era igual al de la competencia. Un producto yo tambin 9,2%
Los nuevos productos no se diferencian en nada con los que ofrece la competencia.
La pregunta aqu es Por qu el cliente cambiara de proveedor? Que ventajas
ofrece mi producto/servicio sobre la competencia?
Falt capital de trabajo para la venta del producto

3,0%

Este probablemente sea el principal motivo que los empresarios perciben que afecta
al xito de sus negocios. Pero en realidad la falta de capital operativo incide en bajo
porcentaje.
Lo que dicen las estadsticas
El Centro de Atencin a la Pequea y Mediana Empresa (CAPYME) de Paraguay
realiz en diciembre de 2003 hasta febrero de 2004 una investigacin en 400 pequeas y
medianas empresas (con menos de 100 empleados) representativas del sector. Esta
categora de empresas representan ms del 90% del total de empresas en Paraguay. He
aqu algunos de los resultados:

42% no tiene planificada la produccin

47% no tienen planificada las ventas

49% no usan sistema de control de stock

85% no le entrenan a sus recursos humanos

88% no usan los recursos de la informtica

65% no usan sistemas de evaluacin de la productividad

60% no usan mecanismos de control de calidad

Estos datos nos dan la pauta de la baja competitividad de muchas pequeas empresas en
Latinoamrica.
MANERAS DE RESOLVER PROBLEMAS

CARACTERSTICAS

ADAPTADORES

INNOVADORES

Estrategias

Resultados

Preferencias

Adaptacin

Imagen

Toman los problemas como

datos y generan formas
para desarrollar soluciones
mejores, buscando alta
eficiencia inmediata
Generan buenas ideas que
son suficientes para
resolver los problemas
establecidos, sin embargo,
a veces fallan por usar
inadecuadamente los
modelos existentes.
Prefieren situaciones bien
estructuradas y son
mejores para incorporar
nuevos elementos para una
poltica existente.
Mejoran lo que esta
funcionando, sin embargo,
en tiempos de cambios
tienen dificultades para
huir de los papeles
establecidos.
Vistos por los innovadores
como confiables, rutinarios,
predecibles y restrictos por
el sistema.

Redefinen un problema
relatando las restricciones
previamente definidas,
inventando soluciones que
le parezcan mejores.
Producen mltiples ideas
triviales y que parecen
inadecuadas para otros,
pero frecuentemente
contienen enfoques para
resolver problemas
anteriormente no tratados.
Prefieren situaciones no
estructuradas para usar
nuevos datos en la
reestructuracin de las
polticas y estn dispuestos
a enfrentar grandes
riesgos.
Aumentan la flexibilidad en
tiempos de cambios,
pueden tener dificultades
para trabajar con formas
organizacionales rutinarias.
Considerados por los
adaptadores poco
confiables, poco prcticos,
arriesgados, creadores de
discordias y agresivos.

Fuente: Buttner & Gryskiewicz (1993)

Los recursos humanos: el principal factor

La preparacin, tanto de los gerentes como de sus colaboradores, como factor clave de
competitividad, an no es visualizada por muchos empresarios. Definitivamente la
capacitacin tiene directa relacin con las utilidades de la empresa. Para bajar los costos
de fabricacin o gastos fijos de la empresa es necesario sensibilizar a los colaboradores
a cerca de la calidad y productividad en el trabajo. Solamente as podramos conseguir
un aporte conciente y voluntario de todos los componentes del equipo para mejorar los
ndices de eficiencia, lo que se traducir en ms y mejores utilidades.
Tambin, cuando las ganancias deban provenir de un aumento de las ventas, la
capacitacin en el rea de marketing, atencin al cliente, tcnicas de ventas, entre otros,
deben ser considerados como inversin que pueda tener su retorno en las operaciones.
Los estudios muestran que son tres los factores que afectan a la sobrevivencia de una
nueva empresa:

El primero se refiere a las caractersticas individuales del emprendedor fundador.

El segundo factor es estructural y estratgico del nuevo negocio y

El tercero se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la empresa

Los factores relacionados al emprendedor son las caractersticas del empresario que
intervienen directamente en el proceso de creacin y desarrollo de empresas. Las
habilidades necesarias de gestin, conocimientos y valores, son las ms importantes.
Una representacin grfica de los factores de xito se presenta a continuacin:

F a c to re s d e E x ito
E m p re n d e d o r

N
C
H
V

e c e s id a d e s
o n o c im ie n to s
a b ilid a d e s
a lo re s

F a c to re s In te rn o s

D ire c c i n y G e s ti n
P ro d u c c i n
R e c u rso s H u m a n o s
F in a n z a s
C o m e rc ia l

F a c to re s E x te rn o s

D em anda
O fe rta
F a c to re s d e p ro d u c c i n
C a ra c te rs tic a s re g io n a le s

Los factores de xito adquieren un mayor o menor relevancia de acuerdo con el estado
de evolucin de la empresa. El xito de una empresa se origina cuando hay un equilibrio
en los factores citados. La empresa, el ambiente y el emprendedor, son tres variables
que se influyen mutuamente. Una genera una serie de necesidades que necesitan ser
atendidas para que la empresa obtenga el xito. Por lo tanto, la evolucin de la empresa
en el tiempo, depende del equilibrio y desempeo de estos factores.
Estudios recientes demuestran que a pesar de la variedad de factores que llevan a las
pequeas empresas al xito, casi todos estn relacionados a la figura del emprendedor.
El fracaso de una empresa es un proceso de aprendizaje doloroso y traumtico para el
emprendedor, pues estn envueltos muchos recursos propios y de terceros, as como
energa y entusiasmo.
Dentro de las diversas reas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio
del xito empresarial, casi todas confirman que el fundador es la pieza fundamental para
que efectivamente ocurra el xito.
Bibliografas
Abrams, R.M (1994) Business Plan: Secretos y Estrategias para el xito.

Adizes, I. (1993), Los Ciclos de Vida de las Organizaciones, 2da. Edi.

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Deakins, D. (1990) Programa de impacto a la comunidad convirtase en
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Druker, P.E. (1987) Innovacin y Espritu Emprendedor (Entrepreneurship): Prctica y
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